‫مدارس الفكر الداري‬ ‫‪.

1‬‬
‫)‪ (1‬مدرسة الدارة العلمية‪:‬‬
‫وتنادي هذه المدرسة بالمبادئ التالية كأساس للدارة‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬دراسة مختلف العمليات التي يؤديها العاملون دراسة منهجية‬
‫وتحليلية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعيين كل عامل لنوع العمل الذي يناسبه تماما‪ً.‬‬ ‫‌‬
‫ج‪ -‬التعاون التام بين الدارة والعاملين‪.‬‬
‫د‪ -‬حساب مكافأة العمل على أساس الداء‪.‬‬
‫ومن خلل هذه المبادئ فقد ركزت هذه المدرسة على المفاهيم‬
‫التالية‪:‬‬
‫• التحديد الواضح للسلطات والصلحيات‪.‬‬
‫• التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫• تطبيق القوانين بحزم‪.‬‬
‫• الفصل بين مهارة الدارة وواجبات العمل‪.‬‬
‫وتزعم هذه المدرسة فريدريك تايلور الذي يدعي بأن الدارة‬
‫العلمية لم تركز على العاملين وحاجاتهم الجتماعية بل ركزت‬
‫على العمل فقط‪.‬‬
‫)‪ (2‬مدرسة العلقات النسانية‪:‬‬
‫‪ -‬اهتمت ببيئة العمل الجتماعية والعاملين ومشاعرهم النسانية‪.‬‬

‫‪ -‬على المدير للهتمام بحاجات العاملين ومقابلتها – مثل‬

‫المشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬إن رفع الكفاءة النتاجية يتم من خلل الهتمام بتنمية العلقات‬
‫الجتماعية والنسانية داخل العمل‪.‬‬
‫من الذين تبنوا هذه المدرسة ويعتبروا ركائز لها هم‪:‬‬
‫)‪ (1‬ماك روجرز نظرية ‪ X‬و ‪Y‬‬
‫)‪ (2‬مازلو سلم الحاجات‬
‫روجرز ونظرية ‪ X‬و ‪: Y‬‬
‫تقول نظرية ‪ X‬بأن النسان العادي يتجنب العمل إذا استطاع ذلك‪.‬‬
‫ويفضل البتعاد عن المسؤولية‪ ،‬ولذلك فإن النسان ل يعمل إل‬
‫في وجود نظام للرقابة المباشرة والثواب والعقاب‪.‬‬
‫أما نظرية ‪ Y‬فتقول‪ :‬أن الجهد الجسدي والعقلي أمران طبيعيان‬
‫في النسان‪ ،‬وأن القناعة الذاتية عامل مهم‪ ،‬وأن النسان‬
‫يستطيع تحمل المسؤولية‪ .‬وأن القدرة على البداع صفة لدى كثير‬
‫من البشر‪ ،‬وأن الطاقات المتوفرة في الحياة الصناعية حاليا ً ل‬
‫يستفاد منها إل بصورة محددة‪.‬‬
‫وبالتالي فإن الرقابة والعقاب غير ضروريان لحمل النسان على‬
‫العمل ول بد من إيجاد متساهل من الرقابة حتى تتاح الفرصة‬
‫لطلق طاقات الفرد الكامنة‪.‬‬
‫مازلو وسلم الحاجات‪:‬‬
‫يتطلب فهم السلوك النساني معرفة الدوافع الساسية للسلوك‬
‫فالنسان ل يتحرك ول يسكن إل بدافع‪ .‬وتختلف الدوافع باختلف‬
‫الحاجة وتأثيرها‪ .‬وقد رتب مازلو حاجات النسان حسب الهمية‬
‫والولوية كما يلي‪:‬‬
‫الحاجات الفيزيولوجية للنسان‪ :‬الماء‪ ،‬الطعام‪ ،‬الجنس‪ ،‬الهواء‪.‬‬
‫حاجات المن والمان‪ :‬الستقرار والمن‪ -‬توفير المسكن‬
‫والملبس‪.‬‬
‫الحاجات الجتماعية‪ :‬الوجود والتعامل مع الخرين‪ ،‬القبول في‬
‫المجتمع‪ ،‬والحب والنتماء‪.‬‬
 ‫الحاجة إلى التقدير الشخصي‪ :‬احترام‪ ،‬وضع اجتماعي جيد‪ ،‬مركز‬
‫الحساس بالهمية‪ ،‬السلطة على الخرين‪.‬‬
‫تحقيق الذات ‪ :‬تحقيق الهداف‪ ،‬استغلل الطاقات الخلقة‪.‬‬
‫الحاجات الفيزيولوجية –الساسية‬
‫الدارة اليابانية‬
‫أهم مميزات السلوب الياباني في الدارة هو‪-:‬‬
‫‪ -‬التوظيف مدى الحياة ‪ -‬يؤدي إلى الولء والنتماء – المن‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات بالجماع – مما يحسن القرار من جهة‪ ،‬ويشعر‬
‫الموظفين بأهميتهم من جهة أخرى ويرفع الروح المعنوية لديهم‬
‫ويحفزهم على العمل‪.‬‬
‫وهذه تحتاج إلى فترة طويلة لتخاذ القرار لكن التنفيذ يكون‬
‫سريعًا‪.‬‬
‫ول يقتصر السلوب الياباني في الدارة على هاتين الميزتين بل‬
‫يشمل جميع وظائف الدارة الخرى‪ .‬كما هو موضح أدناه ‪:‬‬
‫)‪ (1‬وظيفة التخطيط‬
‫الدارة اليابانية المريكية‬
‫‪ -‬طويل المدى ‪ -‬قصير المدى‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات بالجماع ‪-‬القرار فردي غالبا ً‬
‫‪ -‬مشاركة واسعة للفراد في اتخاذ القرار ‪ -‬مشاركة قليلة‬
‫‪ -‬اتخاذ القرار من القاعدة إلى القمة ‪ -‬من القمة إلى القاعدة‬
‫‪-‬بطء في اتخاذ القرارات وسرعة في التنفيذ ‪ -‬سرعة في اتخاذ‬
‫القرارات وبطء في التنفيذ‬
‫)‪ (2‬التنظيم‪-:‬‬
‫‪ -‬المسؤولية والمحاسبة جماعية ‪ -‬المسؤولية والمحاسبة فردية‬
‫‪ -‬مسؤولية اتخاذ القرار غير محددة ‪ -‬مسؤولية اتخاذ القرار محددة‬
‫‪ -‬أقرب إلى التنظيم غير الرسمي ‪ -‬التنظيم رسمي بيروقراطي‬
‫في الغالب‬
‫‪ -‬فلسفة واسعة ومشتركة ‪ -‬ل توجد فلسفة وثقافة مشتركة‬
‫)‪ (3‬التوظيف‪-:‬‬
‫‪ -‬من خريجي المدارس والجامعات ‪ -‬من خريجي وموظفي‬
‫الشركات الخرى‬
‫‪ -‬النتقال بين الشركات ضعيف ‪ -‬النتقال بين الشركات نشط‬
‫‪ -‬الولء للشركة ‪ -‬الولء للمهنة‬
‫‪ -‬تقييم الداء بصورة غير منتظمة ‪ -‬بصورة منتظمة‬
‫‪ -‬تقييم الداء لفترات طويلة ‪-‬لفترة قصيرة‬
‫‪ -‬أسس متعدية للترقية ‪-‬الترقية على أساس الداء‬
‫‪ -‬إيمان بالتدريب والتطوير واعتبارها استثمار طويل الجل ‪ -‬ل‬
‫حماس بالتدريب والتطوير لن الفرد يمكن أن يترك الشركة‬
‫‪ -‬التوظيف مدى الحياة في معظم الشركات ‪ -‬المن الوظيفي هو‬
‫الهاجس الرئيسي‬
‫)‪ (4‬القيادة‪-:‬‬
‫‪ -‬القائد وسيط اجتماعي واحد لفراد المجموعة ‪ -‬القائد متخذ‬
‫القرار ورئيس المجموعة‬
‫‪-‬استخدام السلوب البوي ‪ -‬أسلوب التوجيه الحازم‬
‫‪ -‬القيم المشتركة تساعد على التعاون ‪ -‬القيم المختلفة تقف في‬
‫وجه التعاون‬
‫‪ -‬تفادي المواجهة عند الصراع ‪ -‬أسلوب المواجهة عند الصراع‬
‫‪ -‬التصال من القمة إلى القاعدة ‪ -‬التصال من القاعدة إلى القمة‬
 ‫)‪ (5‬الرقابة‪-:‬‬
‫‪ -‬الرقابة بواسطة الزملء ‪ -‬الرقابة بواسطة الرئيس‬
‫‪ -‬التركيز على أداء المجموعة ‪ -‬التركيز على أداء الفرد‬
‫‪-‬حفظ ماء الوجه ‪ -‬اللوم بشدة‬
‫‪ -‬استخدام مكثف لطريقة المجموعة في تحديد وحل مشاكل‬
‫النتاج والجودة ‪ -‬استخدام محدد لطريقة المجموعة في تحديد‬
‫وحل مشاكل النتاج والجودة‬