‫بسم الله الرحمن الرحيم‬

‫بحث بعنوان‬

‫إعــداد‬
‫أ‪ .‬إياد علي الدجني‬

‫ماجستير إدارة تربوية‬

‫كلية التربية‪ /‬الجامعة السلمية بغزة‬
‫الجامعة السلمية بغزة‬

‫مايو ‪2007‬م‬
 ‫تجربة الجامعة السلمية في تقييم الداء الداري‬
‫كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة‬
‫*‬
‫أ‪ .‬إياد الدجني‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫نقوم في حياتنا اليومية وبشكل مستمر بتكوين آراء عن الناس الذين‬
‫نتعامل معهم‪ ،‬وتكوين الراء بلغة إدارة الموارد البشرية فيما يعرف )بتقييم‬
‫الداء(‪ ،‬حيث تعد عملية قياس وتقييم الداء من العمليات المهمة التي تمارسها‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فعن طريق القياس والتقييم تتمكن المؤسسة من الحكم‬
‫على دقة السياسات والبرامج التي تعتمدها‪ ،‬سواء أكانت سياسات استقطاب‬
‫واختيار وتعيين‪ ،‬أم برامج وسياسات تدريب وتطوير ومتابعة لمواردها البشرية‪،‬‬
‫كما يمكن أن تستخدم العملية إذا ما أجادت المؤسسة في إنجازها‪ ،‬وسيلة جذب‬
‫للقادمين الجدد من الموارد البشرية ذات التركيب النوعي الجيد للمؤسسة‪ ،‬وقد‬
‫تعكس عملية تقييم الداء الصورة القانونية والجتماعية والخلقية للمؤسسة‪،‬‬
‫وبذلك يمكن اعتبار تقييم الداء مدخل ً ضروريا ً للتحسين المستمر وتطبيق‬
‫الجودة الشاملة في المؤسسات المختلفة‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة‪.‬‬
‫على الرغم من أن قياس الداء الداري للعاملين في مؤسسات التعليم العالي‬
‫قد بدأ في وقت مبكر لتطوير أدائها باستمرار إل أنه واجه العديد من المعوقات‬
‫التي أدت إلى عدم تحقيقه لهدافه بكفاءة وفاعلية نظرا ً لن إصدار أي حكم‬
‫موضوعي يتطلب وجود معايير ومؤشرات أداء واضحة وكمية يمكن القياس بناًء‬
‫عليها بدقة وموضوعية ويمكن صياغة مشكلة الدراسة الحالية في السؤال‬
‫الرئيس التالي‪-:‬‬
‫ما تجربة الجامعة السلمية في تقييم الداء الداري‬ ‫‪-‬‬
‫كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة؟‬
‫ويتفرع من السؤال الرئيس السئلة التالية‪:‬‬
‫ما واقع تقييم الداء الداري في الجامعة السلمية قبل العام‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2006‬م‪.‬‬
‫ما خطوات إعداد دليل التقييم في الجامعة؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما التوصيات المقترحة لتحسين عملية التقييم من وجهة نظر‬ ‫‪.3‬‬
‫المدراء؟‬

‫أهداف الدراسة‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على واقع تقييم الداء في الجامعة السلمية ومراحل تطوره‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على واقع تقييم الداء في الجامعة السلمية ومراحل تطوره ‪.‬‬
‫‪ .3‬نشر ثقافة تقييم الداء‪ ،‬والوعي بأهمية برامج التقييم بين العاملين في‬
‫الجامعة السلمية‪.‬‬
‫‪ .4‬دعم عملية ضمان الجودة الشاملة في البعد الداري في الجامعة‬
‫السلمية ‪.‬‬
‫‪ .5‬اقتراح برامج للتغلب على أوجه القصور المختلفة للرتقاء بنماذج تقييم‬
‫الداء في الجامعة السلمية‪.‬‬

‫*‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ .6‬عرض الجهود المبذولة في الجامعة السلمية وتجربتها في إعداد دليل‬
‫ونماذج تقييم أداء الموظفين الداريين؛ باعتبارها خطوة على طريق تحقيق‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .7‬فتح المجال أمام المؤسسات التعليمية للستفادة من تجربة الجامعة‬
‫السلمية في مجال تقييم الداء‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تنبع أهمية الدراسة من حاجة الجامعة السلمية إلى تطوير نماذج لتقييم الداء‬
‫المعمول بها في الجامعة؛ لكي تصبح أكثر دقة و موضوعية ولتعكس صورة‬
‫صادقة لنتائج التقييم بحيث يمكن أن تكون أساسا ً يعتمد عليه في القرارات‬
‫المتعلقة بإدارة شئون الموظفين‪ ،‬من حوافز بشقيها اليجابي والسلبي إلى‬
‫جانب التدريب المبني على التقييم وتكون بذلك مساهمة ومدخل ً في إطار‬
‫تحقيق الجودة الشاملة في الجامعة السلمية‪.‬‬

‫حدود الدراسة ‪:‬‬

‫تقتصر هذه الدراسة على تقييم الداء للموظفين الداريين والكاديميين أصحاب‬
‫المناصب الدارية بالجامعة السلمية بغزة للعام ‪2007‬م‪.‬‬

‫منهج الدراسة ‪:‬‬

‫تعتمد هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لوصف وبيان واقع تقييم الداء في‬
‫الجامعة السلمية‪ ،‬كما تعتمد على المنهج البنائي من خلل تقديم الدراسية دليل ً‬
‫مقترحا ً للتقييم في ضوء متطلبات الجودة‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬

‫يتألف مجتمع الدراسة من مدراء الوحدات الدارية والكاديمية في الجامعة‬
‫والبالغ عددهم )‪ (30‬موظف في جميع الوظائف الدارية وتتألف عينة الدراسة‬
‫من كامل المجتمع‪.‬‬

‫أداة الدراسة‪.‬‬
‫قام الباحث ببناء بطاقة المقابلة للتعرف على رأي المدراء بنماذج تقييم الداء‬
‫في الجامعة ودليل التقييم والتوصيات المقترحة لتحسينه‪.‬‬

‫التعريف بالجامعة السلمية‪.‬‬

‫الجامعة السلمية بغزة مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫تعمل بإشراف وزارة التربية والتعليم العالي‪ ،‬أنشئت في عام ‪ 1978‬وهي عضو‬
‫في ‪ :‬اتحاد الجامعات العربية‪ ،‬ورابطة الجامعات السلمية‪ ،‬ورابطة جامعات‬
‫البحر المتوسط‪ ،‬والتحاد الدولي للجامعات‪ ،‬وتربطها علقات تعاون بالكثير من‬
‫الجامعات العربية والجنبية‪ ،‬وقد اهتمت الجامعة بتحقيق الجودة في برامجها‬
‫وفي أدائها المؤسسي بشكل عام على الصعيدين الكاديمي والداري‪ ،‬فخصصت‬
‫لجنة الجودة الدارية؛ ل ُِتعنى بتحسين أنظمة وإجراءات وبيئة العمل‪.‬‬
‫وقد وصل عدد طلبة الجامعة في الفصل الدراسي الول للعام الجامعي ‪-2006‬‬
‫ن طالبا ً وطالبة موزعين‬ ‫‪ 2007‬إلى )‪ (20156‬عشرين ألفا ً مائةٍ وستةٍ وخمسي َ‬
‫على )‪ (10‬عشر كليات جامعية بالضافة لبرامج الدراسات العليا‪ .‬وبلغ عدد‬
‫ة وعشرين موظفا ً أكاديميا ً وإداريا‪ً.‬‬‫موظفي الجامعة )‪ (1227‬ألفا ً ومائتين وسبع ً‬
‫مفهوم تقييم الداء‪.‬‬
‫تعد وظيفة تقييم أداء العاملين من أهم الوظائف التي تمارسها إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ويعتبر تقييم الداء ‪ Performance Appraisal‬أو تقييم الكفاءات أو تقييم‬

‫‪3‬‬
 ‫أداء العاملين ‪ ،‬كلها جمعاء مسميات مترادفة غايتها تحليل أداء الفرد بكل ما‬
‫يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو سلوكية أو فكرية‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف تحديد نقاط القوة والضعف‪ ،‬فالعمل على تعزيز الولى ومعالجة الثانية‬
‫كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المؤسسة )السالم وصالح‪.(102 :2002 ،‬‬
‫كما يمكن القول‪ :‬إن قياس الداء يعني الحصول على حقائق أو بيانات محدودة‪،‬‬
‫من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقييم أداء العامل لعمله ومسلكه فيه‪،‬‬
‫في فترة زمنية محددة‪ ،‬وتقدير مدى كفاءته الفنية والعملية والعلمية للقيام‬
‫بالواجبات المتعلقة بعمله الحالي وفي المستقبل‪ ،‬مما يتطلب تحليل وفهم‬
‫وتقييم القدرات النسانية في إشغال وظائف في المستقبل ذات مستوى أعلى‬
‫من مستوى وظائفهم الحالية وذلك لفتح مجالت التقدم الوظيفي‪ ،‬واستغلل‬
‫الطاقات البشرية بالشكل وبالسلوب الذي يحقق أهداف المؤسسة من خلل‬
‫تحقيق رغبات النسان العامل )شاويش‪ .(86 :2005 ،‬وقد عّرف )عبد الباقي(‬
‫تقييم الداء بأنه "دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم وملحظة سلوكهم‬
‫وتصرفاتهم أثناء العمل وذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في‬
‫القيام بأعمالهم الحالية وأيضا ً للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في‬
‫المستقبل وتحمله مسئوليات أكبر‪ ،‬أو ترقيته لوظيفة أخرى" )المدهون‪:2005 ،‬‬
‫‪.(152‬‬

‫طرق قياس أداء الموظفين‪.‬‬

‫توجد طرق متعددة لقياس أداء العاملين‪ ،‬ويمكن للمؤسسة المعنية أن تختار‬
‫منها طريقة أو أكثر‪ ،‬وفيما يلي ذكر لهم تلك الطرق )السالم وصالح‪،(2002 ،‬‬
‫)عبد الباقي‪:(2000 ،‬‬

‫‪ .1‬طريقة التدرج البياني ‪Graphic Rating Scale‬‬

‫ً‬
‫تعتبر هذه الطريقة من أقدم وأبسط الطرق وأكثرها شيوعا‪ ،‬حيث يقاس أداء‬
‫الموظف بناًء على معايير محددة مثل‪ :‬نوعية الداء‪ ،‬كمية الداء‪ ،‬المظهر‪ ،‬وتحدد‬
‫الدرجات على أساس من)‪ (5 –1‬أو )‪.(3 –1‬‬

‫‪ .2‬طريقة الترتيب ‪Ranking‬‬

‫في هذه الطريقة يقوم المدير بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ثم يقوم‬
‫بترتيبهم تصاعديا ً أو تنازليا ً اعتمادا ً على أحسنهم كفاءة‪.‬‬

‫‪ .3‬طريقة الوقائع الحرجة ‪Critical Incedent Method‬‬

‫الهدف من استخدام هذه الطريقة هو استبعاد احتمال التقييم على أسس‬
‫شخصية بحتة‪ ،‬ويتم تقييم الداء في هذه الطريقة استنادا إلى سلوكيات‬
‫الموظف أثناء العمل من خلل تسجيل المدير للوقائع والحداث التي تطرأ خلل‬
‫عمل الموظف سواء أكانت جيدة أم سيئة في ملف الموظف تمهيدا ً لصدار‬
‫حكمه على أداء الموظف أثناء التقييم الدوري‪.‬‬

‫‪ .4‬طريقة قائمة الختيار ‪Checklist Method‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على قائمة مراجعة بأسئلة وعبارات محددة حول أداء‬
‫الموظف‪ ،‬حيث يقوم المدير بالجابة عن تلك السئلة‪ ،‬ثم يقوم بعد ذلك مدير‬
‫الموارد البشرية بإعطاء الوزان لتلك الجابات دون علم القائم بالتقييم وفقا ً‬
‫لهمية ووزن كل عبارة أو سؤال‪.‬‬
‫هذا إلى جانب طرق أخرى نكتفي بذكرها دون التعرض لتفصيلها‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ .5‬طريقة التقرير المكتوب ‪Essay Method‬‬
‫وهي طريقة بسيطة حيث يقوم المدير أو المشرف بكتابة تقرير تفصيلي عن‬
‫الموظف يصف فيه نقاط القوة ونقاط الضعف التي يتمتع بها إضافة إلى جانب‬
‫ل‪ ،‬ومدى إمكانية التقدم الوظيفي‬‫ما يمتلكه من مهارات يمكن تطويرها مستقب ً‬
‫والترقية لذلك الموظف‪.‬‬

‫‪ .6‬طريقة التدرج البياني السلوكي ‪Behaviorally Anchored Rating‬‬

‫‪(Scales (BARS‬‬
‫الهدف من هذه الطريقة هو التغلب على المشاكل التي امتازت بها طريقة‬
‫التدرج البياني من افتراض أوزان واحدة لكل الخصائص على رغم اختلف أهمية‬
‫بعضها عن الخر وخضوع معاييرها للجدل و إمكانية التحيز‪ ،‬وتقوم هذه الطريقة‬
‫بإدخال العامل السلوكي في التقييم والوقائع الحرجة للموظف المراد تقييم‬
‫أدائه‪.‬‬

‫‪ .7‬طريقة الدارة بالهداف ‪Management By Objectives‬‬

‫تقوم هذه الطريقة على مجموعة افتراضات أساسية خلصتها أن العاملين في‬
‫المنظمة يميلون إلى معرفة وفهم النواحي المتوقع منهم القيام بها ‪ ،‬ويرغبون‬
‫في المشاركة بعملية اتخاذ القرارات التي تمس حياتهم ومستقبلهم ‪ ،‬كما‬
‫يرغبون في الوقوف على مستويات أدائهم باستمرار ‪ ،‬والملحظ لهذه الطريقة‬
‫أنها تتم قبل عرض الداء في الوقت الذي تقوم فيه الطرق الخرى على التقييم‬
‫بعد الداء‪.‬‬

‫تحديد مصادر جمع البيانات لتقدير قياس الداء )شاويش‪(2005 ،‬‬

‫إن عملية قياس وتقييم الداء ل تخرج عن كونها عملية جمع معلومات‪ ،‬ومن أهم‬
‫عناصرها‪:‬‬
‫ص ما سوف يقوم بجمع المعلومات اللزمة للتقييم‪.‬‬ ‫أن هناك شخ ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫من أي مكان وموقع سيتم جمع المعلومات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وهذان العنصران يوضحان أن هناك عدة مصادر لجمع البيانات والمعلومات‬
‫اللزمة لقياس أداء العاملين‪ ،‬وفيما يلي عرض للجهات الربع المتفق على أنه‬
‫يمكن لها أن تقوم بعملية قياس الداء‪:‬‬
‫الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫حيث تجمع أغلب الراء على أن أنسب شخص تتوفر لديه المعلومات الكافية‬
‫عن أداء الموظف أو العامل هو رئيسه المباشر‪.‬‬

‫التقييم الذاتي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫حيث يقوم بالتقييم وقياس الداء هنا الفرد نفسه الذي يخضع للتقييم‪ ،‬خاصة‬
‫إذا سبق لذلك الشخص أن اشترك في تحديد الهداف الممكن تحقيقها‪،‬‬
‫ويتميز هذا السلوب في أنه ينمي المقدرة لدى الفراد بالعتماد على النفس‬
‫وتطوير أدائهم‪.‬‬

‫النظراء في العمل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يقصد بالنظير هنا الزميل في نفس العمل والمستوى والمجموعة الذي يعمل‬
‫معهم الفرد الذي يتم تقييمه وقياس أدائه‪ ،‬ويرجع السبب في إسناد مهمة‬

‫‪5‬‬
 ‫التقييم للنظراء في العمل‪ ،‬ذلك لن لديهم معلومات كافية عن سلوك وأداء‬
‫وانجاز الفرد نتيجة احتكاكهم المستمر به‪.‬‬

‫‪ -4‬المرؤوسون‬
‫والمقصود هنا أن يقوم المرؤوس بقياس وتقييم أداء رئيسه بحيث يدلي‬
‫بآرائه وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئيسه بما يتعلق بسلوكه وأدائه في‬
‫العمل‪ ،‬وذلك نتيجة الحتكاك اليومي والمستمر بينهما ليتم تقييمه والحكم‬
‫على مستوى كفاءته‪.‬‬

‫‪Criteria performance appraisal‬‬ ‫معايير تقييم الداء‪.‬‬

‫ويقصد بمعايير الداء‪ :‬الساس الذي ينسب إليه الفرد وبالتالي يقارن به للحكم‬
‫مرضيًا‪.‬‬
‫عليه‪ ،‬أو هي المستويات التي يعتبر فيها الداء جيدا ً و ُ‬
‫)الهيتي‪(202 :2003 ،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ويعتبر تحديد هذه المعايير أمرا ضروريا لنجاح عملية التقييم‪ ،‬ويتم وضع معايير‬
‫الداء من خلل عدة طرق أهمها‪:‬‬
‫استخدام ثقافة العصف الذهني والتفكير البداعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترتيب الولويات حسب أهميتها ودرجة صعوبتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع أولويات ضمن الولويات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام عناصر الجودة والكمية والوقت والعملية في صياغة‬ ‫‪‬‬
‫المهام وتحديد طرق قياس التنفيذ فيها‪.‬‬
‫مراجعة معايير الداء السابقة المستخدمة والعمل على تقييم مدى‬ ‫‪‬‬
‫فائدتها في قياس أداء العمل‪.‬‬
‫)تيشوري‪(2006 ،‬‬ ‫مناقشة المعايير مع المديرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويرى الباحثان أن معايير تقييم الداء ينبغي أن تنطلق من الوصف الوظيفي‬
‫المعتمد في الجامعة باعتباره الوثيقة المكتوبة التي توضح ما هو مطلوب من‬
‫الموظف فعله في إطار عمله الوظيفي داخل المؤسسة‪ ،‬ثم من مؤشرات الداء‬
‫المتوقعة باعتبارها معيار التطور المطلوب الوصول إليه‪ ،‬ويأتي أخيرا ً مراعاة‬
‫متطلبات تحقيق الجودة باعتبارها أساسا ً للتميز‪.‬‬

‫• مشكلت ومعوقات تقييم الداء‪.‬‬

‫ً‬
‫تتعدد المشكلت التي تواجه عملية تقييم أداء الموظف تبعا لمتغيرات ذات‬
‫علقة بطبيعة الوظيفة أو المقيم أو نظام المؤسسة‪ ،‬ويمكننا أن نجمل أهم هذه‬
‫المشكلت في النقاط التالية‪-:‬‬
‫‪ (1‬مشاكل ذاتية تتعلق بأطراف عملية التقييم وأهمها‪:‬‬
‫وم سواء كان تحيزا ً مقصودا ً أو غير مقصود‪.‬‬‫‪ .1‬التمييز الشخصي للمق ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .2‬ميل الرئيس المباشر إلى تقييم المرؤوس إيجابيا أو سلبا متأثرا بآرائه‬
‫المسبقة أو انطباعاته الشخصية المكونة مسبقًا‪.‬‬
‫‪ .3‬الميل نحو الوسط والخذ بالحكام الوسطي دون تمايز ملحوظ بين بنود‬
‫التقييم مما يصعب على الدارة تحديد الوضع الحقيقي للداء‪ ،‬المر الذي‬
‫يؤثر سلبا ً في تحديد البرامج الملئمة لتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ .4‬التعارض بين أهداف الموظف وأهداف الجامعة‪.‬‬
‫‪ .5‬تأثير شخصية المقوم وطريقة تفكيره ودوافعه في تقييم الفراد فقد يميل‬
‫قوم إلى التشدد فيكون تقييم دائما ً أقل من مستوى الداء الفعلي للفراد‬ ‫الم ّ‬
‫وعلى العكس قد يميل المقوم إلى التسهيل فيختلف تقييم الفراد تبعا ً‬
‫لمسئوله المباشر‪) .‬أبو شيخة‪.(249 – 248 ،2000 ،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫قيم‬ ‫‪ .6‬تأثير الهالة بسبب تأثر القائم بالتقييم ببعض صفات أو خصائص الم ّ‬
‫مما يجعله يسقط هذا التأثير لبعض البنود على مجمل النقاط‪.‬‬
‫‪ .7‬الولية والحداثة‪ :‬إذا يعتمد القائم بالعملية إلى الخذ بالداء الولي للفرد‬
‫دون الخذ بعين العتبار التطورات اللحقة لول عملية تقييم‪ ،‬أو أن يهمل‬
‫أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى‬
‫للداء‪ ،‬وفي الحالتين ل تعتبر عملية التقييم دقيقة‪) .‬الهيتي‪.(214 ،2003 ،‬‬
‫‪ (2‬مشاكل موضوعية ترتبط بمدخلت وعمليات ونشاط القياس‬
‫والتقييم ويمكن إيجازها بالتي‪-:‬‬
‫‪ .1‬صعوبة تحديد أوزان مقبولة لكل عنصر من عناصر التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬صعوبة تحديد جميع العناصر ذات التأثير في أداء الموظف خاصة في حالة‬
‫استخدام نموذج موحد لعدد كبير من الموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم قابلية بعض عوامل التقييم للقياس ل سيما في قضايا التجاهات‬
‫والنتماء والخلص‪ ،‬إضافة إلى صعوبة إخضاع عوامل أخرى للقياس الكمي‬
‫الدقيق‪) .‬شيخة‪.(250 ،2000 ،‬‬
‫‪ .4‬سوء اختيار معايير التقييم وتظهر هذه المشكلة بسبب عدم قدرة‬
‫المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو الموضوعي مما يفوت على‬
‫المؤسسة فرصة استثمار هدف عملية القياس‪.‬‬
‫‪ .5‬الخطأ في اختيار وقت التقييم حيث على المؤسسة أن تحدد عدد المرات‬
‫)الهيتي‪،2003 ،‬‬ ‫التي ستقوم بها بقياس الداء‪.‬‬
‫‪.(216‬‬
‫ويرى الباحثان أن هناك العديد من الوسائل للحد من هذه المشكلت من خلل‬
‫التأكد من فهم المشكلة وتحديد الهدف الساسي الذي تريده المؤسسة من‬
‫عملية التقييم‪ ،‬واختيار الطريقة النسب للتقييم المشار إليها سابقًا‪ ،‬ثم تدريب‬
‫الجهات المعنية بالتقييم ونشر الثقافة اللزمة بالهدف المطلوب قبل البدء‬
‫بعملية التقييم‪ .‬وأخيرا ً توفير الجواء والوقت الملئمة للتطبيق‪.‬‬
‫وهناك إرشادات وخطوط عريضة أوردها )ديسلر( لتطوير عملية التقييم هي‪:‬‬
‫‪ -1‬إجراء تحليل وظيفي لضبط المعايير والمقاييس المطلوبة لداء‬
‫وظيفي ناجح‪.‬‬
‫‪ -2‬دمج هذه المعايير والمقاييس في وسيلة تقييم مناسبة‪.‬‬
‫‪ -3‬استخدام أبعاد فردية محددة للداء الوظيفي مثل الكم والكيف‪.‬‬
‫‪ -4‬إخبار كل من الموظفين والقائمين بالتقييم بمعايير الداء كتابيًا‪.‬‬
‫‪ -5‬عند استخدام مقاييس التقييم البياني تجنب أسماء الخصائص‬
‫المعنوية )مثل المانة والخلص(‪.‬‬
‫‪ -6‬استخدام معادلت وتقييمات إشرافية )مثل المقالت( كأحد عناصر‬
‫عملية التقييم الشامل‪.‬‬
‫‪ -7‬تدريب المشرفين على استخدام وسيلة التقييم بشكل صحيح‪.‬‬
‫وإعطاء التعليمات حول كيفية استخدام معايير ومقاييس التقييم‪.‬‬
‫قيمين بالحتكاك اليومي بالموظفين الذين يتم تقييمهم‪.‬‬ ‫‪ -8‬السماح للم ّ‬
‫‪ -9‬وضع عمليات التقييم على أساس تقييمات منفصلة لكل بعد من‬
‫أبعاد الداء الوظيفي‪.‬‬
‫قيم يدير التقييم بشكل‬ ‫‪ -10‬كلما أمكن يجب أن يكون هناك أكثر من م ّ‬
‫مستقل‪ .‬وقد تساعد هذه العملية على تفادي الخطاء والتحيزات‪.‬‬
‫قيم الواحد أن تكون له مطلق السيطرة والسلطة‬ ‫‪ -11‬ل ينبغي على الم ّ‬
‫لتحديد الجراء أو الفعل الشخصي‪ ،‬لذا يفضل استخدام أكثر من مقيم‬
‫للحكم عليه‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -12‬يجب أ ن تتاح للموظفين فرصة مراجعة التقييم وكتابة التعليقات‬
‫سواء على الورق أو شفهيا ً قبل أن يكون التقييم نهائيًا‪.‬‬
‫‪ -13‬تسجيل جميع المعلومات والسباب حول القرار الشخصي في وثائق‪.‬‬
‫‪ -14‬إعطاء إرشاد ودليل تقييمي لمعاونة ذوي الداء المنخفض على تحسين‬
‫)ديسلر‪.(341 ،2003 ،‬‬ ‫أدائهم‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة )عواد‪ (2005 ،‬بعنوان‪" :‬تقييم نظام قياس الداء‬
‫الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية ـ قطاع‬
‫غزة"‬
‫هدفت الدراسة إلى تحليل نظام تقييم الداء المتبع في مؤسسات السلطة‬
‫الوطنية الفلسطينية والتعرف على واقع وممارسات نظم تقييم الداء‬
‫المطبقة فيها‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج التحليلي الوصفي‪ ،‬وقد اعتمدت‬
‫الدراسة على الستبانة كأداة لجمع البيانات طبقت على عينة عشوائية‬
‫شملت )‪ (520‬موظف من مختلف مؤسسات السلطة‪ ،‬وقد توصلت الدراسة‬
‫لنتائج عدة أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود ضعف عام في نظام التقييم وعدم الجدية واللتزام من الجهات‬
‫الشرافية العليا لتطبيقه‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود انطباع سلبي لدى الموظفين حول النظام بسبب عدم وضوح‬
‫المعايير التي تستند إليها عملية التقويم‪) .‬عواد‪ ،‬طارق‪ ،‬تقييم نظام قياس‬
‫الداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬الجامعة السلمية‪ ،‬غزة(‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة )النونو‪ (2004 ،‬بعنوان‪" :‬سياسات تقييم أداء‬

‫العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع‬
‫غزة" ‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على نظام تقييم الداء وواقع السياسات المتبعة‬
‫في تقييم أداء الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪ ،‬وقد استخدمت الباحثة المنهج التحليلي الوصفي‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة‬
‫الستبانة كأداة لجمع البيانات طبقت على عينة طبقية عشوائية شملت )‬
‫‪ (%20‬من مجتمع العينة‪ ،‬وتوصلت الدراسة للعديد من النتائج أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم توفر متطلبات تقييم أداء الموظفين الواجب توفرها‪.‬‬
‫‪ .2‬افتقار النظام إلى معايير علمية وموضوعية ووسائل متنوعة لجمع‬
‫المعلومات اللزمة لعملية التقييم‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف في مستوى كفاءة الموظفين القائمين على عملية التقييم‬
‫إضافة إلى مجموعة من المعوقات التي تحول دون الوصول إلى تقدير‬
‫موضوعي لداء الموظفين‪) .‬النونو‪ ،‬نائلة‪ ،(2004) ،‬سياسات تقييم أداء‬
‫العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬الجامعة السلمية‪ ،‬غزة(‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة )‪ )Grase, Khaury ،2002‬بعنوان "فاعلية تقييم أداء‬

‫أعضاء هيئة التدريس بجامعة بيرزيت" حيث كشفت الدراسة أن‬
‫نظام تقييم الداء في جامعة بيرزيت للمدرسين هو عبارة عن نظام‬
‫روتيني‪ ،‬تقليدي‪ ،‬يسير بآلية بطيئة وليس له تأثير قوي على المدرسين‬
‫وذلك بسبب عدم وجود تغذية راجعة للنظام‪ ،‬وكذلك كان تأييد كبير لفكرة‬
‫أن تطبيق عملية التقييم بطريقة أفضل يؤدي إلى تحسين أداء الكاديميين‬
‫وأداء الجامعة‪ ،‬هذا بالضافة إلى ضرورة وجود عدالة في إتباع خطوات‬
‫التقييم ونزاهة المقيم وعدم تحيزه مما ينتج عنه زيادة الرضا الوظيفي‬
‫وارتفاع في نسبة الستقرار والنتماء الوظيفي عند الكاديميين‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة )جامعة ‪ (Barford، 2002‬بعنوان "هل تم تقييمك‬

‫بالمبالغة دراسة مسحية للهيئة الدارية بالجامعة"‪ ،‬يوضح الباحث‬
‫أن قليل ً من الدراسات تمت حول فهم وتصور العاملين في المؤسسات‬
‫‪9‬‬
 ‫التعليمية العليا لنظم تقييم الداء في جامعة ‪ Bradford‬نظم تقييم الداء‬
‫حتى الن هي عملية اختيارية وعليه قام الباحث بدراسة أربعة أقسام في‬
‫الجامعة للوقوف على تصورات ووجهات نظر العاملين في هذه القسام‪،‬‬
‫وخلصت الدراسة إلى أن نتيجة لعدم أخذ عملية التقييم الطابع الرسمي‬
‫فإن القليل من الجهد بذل ليجاد حوار رسمي بين العاملين والدارة حول‬
‫وجهات نظرهم بالنسبة لدائهم‪ ،‬الهداف الشخصية والمسار الوظيفي‪،‬‬
‫وعليه خلصت الدراسة إلى وجود حاجة ماسة لتطوير هذا النظام ومنحه‬
‫الصفة الرسمية والتنظيمية اللزمة وكذلك الهتمام بالتدريب وكذلك‬
‫لتحديد خطوط ومسؤوليات المدراء التنفيذيين‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة ) ‪ ( Pauline, Fell، 2001‬بعنوان "تقييم الطاقم الداري‬

‫بالجامعة" وهدفت الدراسة إلى إبراز دور السياسات الجامعية في تقييم‬
‫أداء الكادر الداري وأثرها على فاعلية الداء وقد استخدم الباحث منهج‬
‫تحليل المحتوى وقد خلصت الدراسة للنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أن الذين مارسوا سياسة التقييم لمسوا أنها تجربة مشجعة وذات‬
‫قيمة كبيرة حيث ساعدتهم في تحفيز الموظفين على العمل كما ساعدت‬
‫على التخطيط للتطوير الوظيفي لهم‪.‬‬
‫‪ .2‬إعطاء اهتمام أكبر لتباع سياسة ‪ 360‬درجة في التقييم والتركيز على‬
‫التقييم التصاعدي والعمل ضمن روح الفريق والتقييم ذو التجاهين حيث‬
‫يعطي صورة أوضح عن الواقع‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة )الحمود‪ (1994 ،‬بعنوان "تقييم الداء الوظيفي‪:‬‬

‫الطرق‪ ،‬المعوقات‪ ،‬البدائل"‬
‫هدفت الدراسة إلى إخضاع عملية تقييم الداء الوظيفي لعملية تحليلية‬
‫عميقة وإبراز إطارها في ثلث محاور رئيسة وهي‪ :‬محور طرق تقييم الداء‪،‬‬
‫محور معوقات تقويم الداء ومحور إجراءات عملية تقييم الداء وقد اتبع‬
‫الباحث المنهج التحليلي الوصفي في تحليل الدراسات العلمية لموضوع‬
‫الدراسة وقد استخدم الباحث أداة الملحظة المباشرة في تحقيق نتائج‬
‫البحث حيث خلص إلى أهم النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أن أي عملية تقييم أداء ينبغي أن تهدف إلى تطوير الموظفين فقط‬
‫وليس إلى عقابهم أو مكافأتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬إن نتائج عمليات تقييم الداء الوظيفي ما هي إل مؤشرات قابلة‬
‫لمعايير الصح والخطأ في آن واحد ول ينبغي أن تكون أساسا ً لبناء أي‬
‫قرار جوهري‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة تنويع نماذج مصادر لجمع البيانات الضرورية لجراء عمليات‬
‫التقييم‪) .‬الحمود‪ ،‬أحمد‪ (1994) ،‬تقييم الداء الوظيفي‪ :‬الطرق‪،‬‬
‫المعوقات‪ ،‬البدائل‪ ،‬الدارة العامة‪ ،‬المجلد الرابع والثلثون‪ ،‬العدد ‪،3‬‬
‫السعودية‪ ،‬الرياض(‪.‬‬

‫‪ .7‬دراسة )جاب الله‪ (1991 ،‬بعنوان "محددات ونتائج ثقة‬

‫العاملين في عدالة ودقة نظم تقييم الداء"‬
‫هدفت الدراسة إلى اختبار عدد من المحددات أو المتغيرات من المحتمل أن‬
‫تكون ذات تأثير على ثقة العاملين في نظم تقييم الداء وكذلك اختبار تأثير‬
‫ثقة العاملين في نظام تقييم الداء على مستوى كل من الرضى عن الرئيس‬
‫المباشر والولء أو النتماء للمنظمة وقد تكون مجتمع الدراسة من جميع‬

‫‪10‬‬
 ‫المشاركين في برامج مركز التنمية الدارية التابع بقطاع الغزل والنسيج‬
‫بالسكندرية خلل شهر سبتمبر ‪ ،1990‬وعددهم ‪ 220‬مشاركًا‪ ،‬وتم استخدام‬
‫عينة طبقية عشوائية حجمها ‪ %60‬من مجتمع الدراسة وتم تجميع بيانات‬
‫البحث من خلل قائمة استقصاء‪.‬‬
‫ومن أهم نتائج الدراسة بأن ثقة العاملين في نظام تقييم الداء المطبق‬
‫بالمنظمة تزداد كلما كان هؤلء العاملون راضين عن تقديراتهم في آخر تقييم‬
‫للداء‪ ،‬وكلمات كانت لديهم فرصة كافية لبداء رأيهم في هذه التقديرات‪،‬‬
‫وكلما شعروا بأن لدى رئيسهم المباشر إلمام كافي بجوانب عملهم‪ ،‬وكلما‬
‫اتفقت وجهة نظرهم مع وجهة نظر رئيسهم المباشر حول معايير الداء‬
‫الجيد‪ ،‬وكلما حرص الرئيس المباشر على مناقشتهم للوصول إلى أهداف‬
‫وخطوات عملية لعلج قصور الداء في المستقبل‪) .‬جاب الله‪ ،‬رفعت‪) ،‬‬
‫‪ ،(1991‬محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة ودقة نظم تقييم الداء‪،‬‬
‫مجلة علمية‪ ،‬كلية الدارة والقتصاد‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬ص ‪- 129‬‬
‫‪.( 163‬‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خلل عرض وتحليل الدراسات السابقة نستخلص النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ركزت معظم الدراسات بإبراز واقع تقييم أداء العاملين في‬
‫مؤسسات التعليم العالي من خلل المنهج الوصفي التحليلي مثل‬
‫دراسة )النونو‪ (2004 ،‬التي درست واقع تقييم الداء في مؤسسات‬
‫التعليم العالي الحكومية ودراسة جامعة )‪ (Barford، 2002‬التي درست‬
‫نظم تقييم الداء للهيئة الدارية بالجامعة‪ ،‬ودراسة )‪ (Fell، 2001‬التي‬
‫تناولت السياسات الجامعية في تقييم أداء الكادر الداري وأثرها على‬
‫فاعلية الداء‪ ،‬ودراسة )‪ (Grase Khaur‬في تقييم أداء أعضاء هيئة‬
‫التدريس بجامعة بيرزيت‪.‬‬
‫‪ .2‬تناولت بعض الدراسات السياسات والنظمة المتبعة في تقييم‬
‫الداء ومدى فعاليتها وارتباطها بأنظمة الحوافز مثل دراسة )عواد‪،‬‬
‫‪ (2005‬والتي أبرزت قصور أنظمة التقييم وعدم وضوح المعايير‬
‫ودراسة )النونو‪ (2004 ،‬والتي تناولت افتقار النظام إلى معايير علمية‬
‫وموضوعية وعدم توفر متطلبات التقييم‪ ،‬ودراسة )‪ (Fell، 2001‬والتي‬
‫تناولت دور السياسات الجامعية وتقييم الكادر الداري وأثرها على‬
‫فاعلية الداء‪.‬‬
‫‪ .3‬أشارت دراسة )جاب الله‪ (1991 ،‬إلى عدد من المحددات أو‬
‫المتغيرات ذات الثر على ثقة العاملين في نظم تقييم الداء والتي‬
‫ركزت على ضرورة إعطاء فرصة أكبر للعاملين لبداء آرائهم في‬
‫تقديرات مسئوليهم لهم‪ ،‬كما أن نسبة الرضا تكون أكثر في حالت‬
‫اتفاق وجهات نظر بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪ .4‬انفردت دراسة )الحمود‪ (1994 ،‬بربط عملية التقييم بهدف‬
‫التطوير وليس بهدف العقاب والثواب‪ ،‬وقد ركزت الدراسة على‬
‫ضرورة تنويع مصادر جمع البيانات ليصبح التقييم أكثر دقة‪.‬‬
‫‪ .5‬قدمت دراسة )‪ (Fell، 2001‬اقتراحا ً بتبني سياسة التقييم التصاعدي‬
‫وإتباع سياسة ‪ 360‬درجة في التقييم والتقييم ذو التجاهين لعطاء‬
‫صورة أوضح عن الواقع‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسات السابقة إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -1‬أن هناك توجها ً إيجابيا ً نحو استخدام التقييم إذا توفرت له مقومات‬
‫نجاحه )المعايير الواضحة‪ ،‬الحوافز‪ ،‬أن يكون هدفه التطوير والرتقاء(‪.‬‬
‫‪ -2‬حاجة أنظمة التقييم الحالية إلى تطوير من خلل تنويع النماذج‪ ،‬وتعدد‬
‫مصادر التقويم‪ ،‬ووضوح المعايير‪.‬‬
‫‪ -3‬إن الجامعات التي مارست عملية التقييم لمست أنها تجربة مشجعة‬
‫وساعدتهم على تحفيز الموظفين وتحديد احتياجاتهم من التطوير‪.‬‬
‫وتتفق الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في منهج الدراسة وفي‬
‫دراسة واقع تقييم الداء في مؤسسة من مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬كما تتفق‬
‫مع دراسة )النونو‪ (2004 ،‬ودراسة )عواد‪ (2005 ،‬مع ضرورة وضع معايير‬
‫علمية وموضوعية ووسائل متنوعة لجمع المعلومات اللزمة لعملية التقييم‪.‬‬
‫وتختلف الدراسة عن الدراسات السابقة في كونها قدمت نماذج عملية ووصفت‬
‫معايير محددة مستقاة من الوصف الوظيفي إل أنها استفادت من نتائج‬
‫الدراسات السابقة في تقديم التوصيات والمقترحات‪ ،‬كما استفادت في عرض‬
‫الطار النظري والمراجع المستخدمة‪.‬‬
‫وأهم ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة في أنها استخدمت المنهج‬
‫البنائي لبناء نماذج ومعايير تفسيرية مرتكزة على مؤشرات الداء المطلوبة‬
‫إضافة إلى الوصف الوظيفي لكل وظيفة وفقا ً لنماذج متعددة‪ ،‬كما أنها تميزت‬
‫بوضع نماذج لعمداء الكليات ورؤساء القسام باعتبارهم أصحاب مناصب إدارية‬
‫في الجامعة‪.‬‬

‫ركائز ومنطلقات فكرة دليل التقييم‬

‫ارتكزت فكرة دليل تقييم الداء على المور التالية‪-:‬‬
‫تقسيم الوظائف في الجامعة بحسب التصنيف الوظيفي المعتمد‬ ‫‪.1‬‬
‫حيث بلغ عدد النماذج المناسبة لتلك الوظائف تسعة نماذج هي‪ ) :‬مدير‪،‬‬
‫مهني ‪ ،‬موظف إداري ‪ ،1‬موظف إداري ‪) 2‬يتعامل مع الجمهور( ‪،‬‬
‫سكرتير‪ ،‬فني صيانة إشراف ‪ ،‬فني صيانة ‪ ،2‬حرفي ‪ ،‬عامل(‪.‬‬
‫اعتماد الوصف الوظيفي كأساس لبناء أسئلة استبانة التقييم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اعتبار مؤشرات الداء الذي يتضمنه التحليل الوظيفي المعتمد في‬ ‫‪.3‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الجامعة أساسا مهما في وضع المعايير المثلي الذي يتضمنها دليل التقييم‪.‬‬
‫وضع معايير تفسيرية محددة لكل سؤال حتى يتمكن المقيم من‬ ‫‪.4‬‬
‫معرفة المعنى الوصفي لكل وزن أو درجة‪ ،‬مع اعتبار تلك المعايير أساسا ً‬
‫موضوعيا ً لتقييم الفراد‪.‬‬
‫إعطاء كل سؤال وزنا ً يناسبه بحسب أهميته لمتطلبات الوظيفة‬ ‫‪.5‬‬
‫التي يشغلها الموظف‪.‬‬
‫اعتماد التقييم على أكثر من جهة تقوم بتقييم الموظف مع اختلف‬ ‫‪.6‬‬
‫الوزن المعطى لكل جهة‪.‬‬
‫إعطاء ملف الموظف الداري الذي يحتوي على الدوام والحوافز‬ ‫‪.7‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اليجابية والسلبية وزنا خاصا به‪.‬‬
‫الفادة من نظام التقييم في بناء دراسة احتياجات الموظفين‬ ‫‪.8‬‬
‫التدريبية وتطوير أدائهم‪.‬‬

‫خطوات إعداد دليل التقييم‪ -:‬مر إعداد الدليل بمراحل عدة تمثلت في‪-:‬‬
‫أ‪.‬مرحلة الطلع والفادة من تجارب الخرين‪-:‬‬
‫‪ .1‬الطلع على آخر البحاث العلمية في مجال التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬الطلع على تجارب الجامعات العالمية والعربية المماثلة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .3‬التصال بالشركات الكبرى واللتقاء بالمسئولين عن أنظمة التقييم؛ للتعرف‬
‫على خبراتهم وتجاربهم في هذا المجال مثل شركة التصالت وشركة جوال‪.‬‬
‫‪ .4‬عقد ورشة عمل لوحدة الجودة مع استضافة بعض الخبراء من داخل الجامعة‬
‫وخارجها؛ لمناقشة المنطلقات وقواعد إعداد دليل التقييم وتوثيق التوصيات‬
‫والفادة منها‪.‬‬

‫ب‪ .‬مرحلة العداد الفعلي ‪-:‬‬

‫‪ .1‬تشكيل لجنة من وحدة الجودة والشئون الدارية بالجامعة لوضع أسئلة‬
‫استبانات التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬الجتماع بمدراء من الدوائر ذات العلقة المباشرة بالتصنيفات الوظيفية‬
‫المختلفة؛ لمناقشتهم في أسئلة الستبانة الخاصة بكل منها مع إجراء التعديلت‬
‫المناسبة عليها‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد نماذج التقييم بحيث تتضمن المحاور التالية‪-:‬‬
‫أ‪ .‬المحور الول‪ :‬يختص بمواعيد الدوام ) الحضور ‪،‬النصراف ‪ ،‬التأخير(‬
‫الجزاءات وهذا الجزء يختص بالدارة وقد تم وضع معايير كمية محددة‬
‫وتمت حوسبة هذا الجزء بحيث تكون نتيجة التقييم لها آليًا‪.‬‬
‫ب‪ .‬المحور الثاني‪:‬يتعلق بالداء المهني العام‪.‬‬
‫ج‪ .‬المحور الثالث‪ :‬يتعلق بالشخصية‪.‬‬
‫د‪ .‬المحور الرابع‪ :‬يتعلق بالنمو المهني‪.‬‬
‫‪ .4‬إعداد المعايير التفسيرية لكل بند من بنود التقييم حيث اشتمل كل بند على‬
‫خمسة معايير تفسيرية يستند عليها المقيم لتحديد الدرجة المناسبة والتي تبدأ‬
‫من ضعيف وتنتهي بالممتاز‪.‬‬
‫‪ .5‬تم اعتماد الدرجة القصوى لكل نموذج من ‪ 100‬درجة‪ ،‬وقسمت الوزان‬
‫بحسب النسب التالية‪-:‬‬
‫‪ 90%‬فما فوق ممتاز‬
‫‪ 80%‬جيد جدا ً‬
‫‪ 70%‬جيد‬
‫‪ % 60‬متوسط‬
‫أقل من ‪ %60‬ضعيف‬
‫‪ .6‬عرض الدليل كامل ً على جهات الختصاص والمسئولين عن الدارة؛ لعمل‬
‫التعديلت الملئمة ثم اعتماده‪.‬‬

‫ج‪.‬مرحلة حوسبة عملية التقييم‪.‬‬

‫حيث عملت اللجنة على حوسبة نظام التقييم بدءا ً من حوسبة النماذج والدليل‬
‫والمعايير والوزان وذلك لتحقيق الهداف التالية‪-:‬‬
‫تمكين المدير من إجراء تقييم شهري وفصلي وسنوي للموظف ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ربط أنموذج التقييم بملف الموظف المحوسب وبأنظمة الحوافز‬ ‫ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫في الجامعة بشكل آلي‪.‬‬
‫الحصول على تقارير متعددة تخدم أصحاب القرار في الجامعة‬ ‫‪.3‬‬
‫ً‬
‫مثل‪ ) :‬تقرير بأسماء الحاصلين على درجة امتياز‪ ،‬جيد جدا‪ ....‬في‬
‫الجامعة كلها حسب كل دائرة‪ ،‬تقرير إجمالي بتوزيع نسب الموظفين‬
‫حسب كل سؤال على حده‪ ،‬كشف بأسماء الحاصلين على تقدير ما أكثر‬
‫من مرة خلل سنوات عدة ‪(...‬‬
‫الحصول على إحصائيات متعددة تتعرف من خللها إدارة الجامعة‬ ‫‪.4‬‬
‫على واقع أداء العاملين والحصول على مؤشرات تحديد الحتياجات‬
‫التدريبية لسد الفجوة بين الواقع والمأمول‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تمكين الموظف من الطلع على نتيجة تقييمه بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫توثيق عمليات التقييم التراكمية للموظف؛ للرجوع إليها بشكل‬ ‫‪.6‬‬
‫سهل وميسر‪.‬‬

‫د‪ .‬مرحلة التطبيق‪.‬‬

‫عملت وحدة الجودة بالتعاون مع الشئون الدارية على تطبيق نظام التقييم‬
‫بعد حوسبته على مرحلتين‪-:‬‬
‫مرحلة تجريب النظام حيث طبق على عينة من دوائر الجامعة‬ ‫‪.1‬‬
‫لفحص ملءمته ومدى وجود ثغرات‪ ،‬وقد اقترحت نتيجة لتلك المرحلة‬
‫العديد من التعديلت‪.‬‬
‫مرحلة التطبيق الشامل والذي حددت له مواعيد فصلية وسنوية‬ ‫‪.2‬‬
‫يمكن إجراء عملية التقييم خللهما‪.‬‬

‫هـ‪ .‬مرحلة تقويم التقييم‪.‬‬

‫وتأتي هذه المرحلة بعد تطبيق عملية التقييم على كافة موظفي الجامعة‬
‫حيث قامت إدارة الجامعة بتكليف لجنة من الخبراء وأصحاب الختصاص في‬
‫الجامعة وأوكلت إليها لتحقيق الرقابة على التقييم المهام التالية‪:‬‬
‫دراسة مخرجات عملية التقييم واقتراح التحسينات الملئمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫استقبال اعتراضات الموظفين والنظر فيها وإصدار القرارات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫استدعاء المقيمين الذين ترى اللجنة عدم دقة تقييماتهم‬ ‫‪-3‬‬
‫ومناقشتهم فيها‪.‬‬
‫تقديم التوصيات بالحوافز اليجابية أو السلبية والعقوبات الملئمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وقد اجتمعت اللجنة وحددت مسار عملها في الخطوات التالية ‪:‬‬
‫دراسة مخرجات عملية التقييم الحالية حسب الدوائر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد الشرائح التي ستنظر فيها وتشمل ذوي التقييم العالي جدا ً‬ ‫‪.2‬‬
‫ً‬
‫والمنخفض جدا وعينة من ذوي التقييم المتوسط‪.‬‬
‫التفاق على معايير لضبط التقييم والحكم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحديد من يجب استدعائهم من المقٍيمين والمقًيمين ومناقشتهم‬ ‫‪.4‬‬
‫في تقييماتهم‪.‬‬
‫وضع معايير التظلم وتقديم الشكاوي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إصدار القرارات بشأن الحالت المعنية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫وضع توصيات عامة بخصوص الحوافز والعقوبات الملئمة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫وضع توصيات بخصوص التحسينات الواجب إدخالها على النظام‬ ‫‪.8‬‬
‫الحالي‪.‬‬
‫وتتطلع الجامعة بعد هذه المرحلة من خلل التغذية الراجعة إلى تطوير نماذج‬
‫التقييم وزيادة عددها لتشمل الوظائف الجزئية بالضافة إلى صبغ المعايير‬
‫التفسيرية بالصبغة الكمية المحددة‪.‬‬

‫واقع تقييم الداء في الجامعة السلمية قبل عام ‪2006‬‬

‫بدأت عملية تقييم أداء الموظفين الداريين في العام ‪ ،1993‬وذلك باستخدام‬
‫ُأنموذج واحد لجميع الموظفين الداريين‪ ،‬وأنموذج آخر لموظفي دائرة خدمات‬
‫الحرم الجامعي‪ ،‬وكانت توكل عملية التقييم للرئيس المباشر فقط الذي كان‬
‫بدوره يعمد إلى رفع التقييم السنوي بشكل سري للشئون الدارية‪ ،‬وقد ارتبطت‬
‫عملية التقييم بنظام الحوافز اليجابية والسلبية‪ ،‬إل أن هذه العملية واجهت‬
‫العديد من أوجه القصور منها‪-:‬‬
‫ً‬
‫عدم دقة وحيادية التقييم نظرا لكونه يتم من جهة واحدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم شمولية النموذج وصلحيته لكل الوظائف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪14‬‬
 ‫عدم توزيع الوزان بطريقة تناسب كل وظيفة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عدم ارتباط النموذج بالوصف الوظيفي والمهام المحددة المطلوبة‬ ‫‪.4‬‬
‫من الموظف‪.‬‬
‫سرية التقييم مما يضعف التغذية الراجعة التي تمثل حافزا ً أساسيا ً‬ ‫‪.5‬‬
‫لعملية تحسين الداء‪.‬‬
‫وقد تم تطوير ُأنموذج التقييم بإجراء تعديلت على بعض البنود في العام ‪،2004‬‬
‫كما تم استحداث ُأنموذج آخر لتقييم سكرتاريا الدوائر والكليات ليصبح العدد‬
‫ثلثة نماذج‪.‬‬
‫وقد شهد العام ‪ 2005‬محاولة تطبيق النظرة العلمية الحديثة في لتقييم الداء‬
‫حيث استحدث ُأنموذج ثلثي البعاد لتقييم أداء مدراء الدوائر والكليات من خلل‬
‫ثلث محاور هي‪-:‬‬
‫‪ -‬محور خاص بتقييم المسئول المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬محور خاص بتقييم المدير لنفسه‪.‬‬
‫‪ -‬محور خاص بتقييم الموظفين لمديرهم‬
‫و يؤخذ المتوسط لنتيجة التقييمات الثلث‪.‬‬
‫وقد لوحظ على نتيجة التقييم لعدد من المدراء ضعف في الستجابة‪ ،‬وقد قام‬
‫فريق من العاملين في وحدة الجودة بدراسة أسباب ضعف الستجابة والتي‬
‫تركزت في‪-:‬‬
‫غياب معايير واضحة للحكم الدقيق‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم ارتباط أسئلة الستبانة بالوصف الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫ثبات الوزان لجميع السئلة رغم تفاوت أهمية كل منها‪ ،‬مما دفع‬ ‫‪.3‬‬
‫القائمين إلى تطوير نماذج التقييم بطريقة علمية وعملية استفادت من‬
‫خبرات الخرين ومن البحاث العلمية المعاصرة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ومناقشتها‪.‬‬

‫قدمت الدراسة في إطارها النظري ومراحل تطور عملية تقييم الداء في‬
‫الجامعة ثم صياغة التجربة ومراحلها وبناء نماذجها إجابات على السؤال الول‬
‫والثاني من أسئلة الدراسة وللجابة على السؤال الثالث "ما التوصيات المقترحة‬
‫لتحسين عملية التقويم من وجهة نظر المدراء" صمم الباحثان بطاقة مقابلة‬
‫لتقييم التجربة وتقديم التوصيات لتحسين عملية التقييم في الجامعة وقد طبقت‬
‫الداة على مدراء الدوائر والكليات والمراكز في الجامعة‪.‬‬
‫والجدول التالي رقم )‪ (1‬يبين نتائج السؤال الثالث على النحو التالي‪:‬‬
‫النحر‬
‫الترتي‬
‫اف‬ ‫أعلى‬ ‫أقل‬ ‫المتو‬
‫ب في‬ ‫البند‬ ‫م‪.‬‬
‫المعيا‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫سط‬
‫البعد‬
‫ري‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪ 1‬تعتبر المعايير )بنود التقييم( في مؤسستكم‬
‫‪ .‬واضحة مفهومة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪ 2‬ل تعكس أوزان بنود التقييم الهمية الحقيقية‬
‫‪ .‬للبند‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪ 3‬تنسجم معايير تقييم الداء مع واجبات‬
‫‪ .‬ومسئوليات الوظيفة‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ 4‬تركز المعايير على الداء الحالي‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪ 5‬نادرا ً ما تركز المعايير على الداء المستقبلي‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪ 6‬تستخدم الجامعة أكثر من نموذج حسب نوع‬
‫‪ .‬الوظيفة‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪ 7‬تختلف بنود النموذج طبقا ً لختلف الوظائف‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪ 8‬تتصف المعايير بالعمومية وعدم الدقة‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪ 9‬تساعد المعايير التفسيرية لبنود التقييم في‬
‫‪ .‬دقة التقييم‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪ 1‬تركز معايير التقييم على نواتج العمل وأهدافه‪.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪ 1‬تعطي المعايير مؤشرات كمية قابلة للقياس‬
‫‪ 1‬المحدد‬
‫‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪ 1‬أجد صعوبة في فهم المعايير التفسيرية لبنود‬
‫‪ 2‬التقييم‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫باستعراض الجدول السابق يتضح أن جميع المتوسطات الحسابية تنحصر ما بين‬

‫)‪ (4.28) – (2.09‬مما بين أن هناك تفاوتا ً في استجابات العينة تبعا ً للفقرات‬
‫التالية‪:‬‬
‫فقد حصلت الفقرة الولى والتاسعة والسادسة المتعلقة بوضوح بنود‬ ‫‪-‬‬
‫التقييم ومساهمة المعايير التفسيرية في دقة الستجابات وتنوع النماذج‬
‫على نسب تراوحت ما بين )‪ ،(4.28 – 4.00‬ومعدل انحراف معياري‬
‫تراوح بين )‪ (1.25 – 0.56‬وتعتبر هنا قيمة المتوسط الحسابي مرتفعة‬
‫جدًا‪ ،‬كما يلحظ أن نسبة التشتت التي يوضحها النحراف المعياري‬
‫مقبولة‪.‬‬
‫ويعزو الباحثان هذه النتيجة إلى وضوح النظمة المتعلقة بالتصنيف‬
‫الوظيفي في الجامعة‪ ،‬وخبرة الجامعة التراكمية في مجال تقييم الداء إضافة‬
‫إلى الجهد الذي بذل في تحديد الصياغات بدقة واقتباس فقرات وبنود‬
‫النماذج من الوصف الوظيفي للعاملين بالجامعة‪.‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة )‪ (Barford، 2002‬من‬
‫ضرورة فهم العاملين لنظم تقييم الداء وضرورة وضوحه بالنسبة لهم‪ ،‬كما‬
‫تتفق مع دراسة )النونو‪ (2004 ،‬التي توصلت إلى أن ضعف مستوى كفاءة‬
‫التقييم ومعوقات نجاحه يعود إلى عدم وجود معايير علمية وموضوعية‬
‫ووسائل متنوعة لجمع المعلومات اللزمة لعملية التقييم‪.‬‬
‫في حين حصلت الفقرة الثامنة والثانية عشر المتعلقة بعمومية‬ ‫‪-‬‬
‫المعايير التفسيرية وصعوبة فهمهما وتحديد المقصود على نسب بلغت ما‬
‫بين )‪ 2.09‬ـ ‪ (2.75‬ومعدل النحراف المعياري تراوح بين )‪– 1.04‬‬
‫‪ (1.16‬وتعتبر قيمة المتوسط هنا ما بين ضعيفة إلى متوسطة ودرجة‬
‫التشتت مرتفعة نسبيًا‪.‬‬
‫ويفسر الباحثان ضعف الستجابة لمحوري الفقرتين كون المعايير التفسيرية‬
‫تطبق لول مرة في الجامعة مما يجعل من إمكانية ضعف الثقافة لدى عينة‬
‫المبحوثين أو حاجة المعايير لمزيد من التدقيق والتحديد واردًا‪ ،‬وتتفق هذه‬

‫‪16‬‬
 ‫النتيجة مع ما ذهبت إليه دراسة )‪ (Pauline, fell، 2001‬والتي شجعت على‬
‫إعطاء اهتمام أكبر لتباع سياسة ‪ 360‬درجة في التقييم‪ ،‬ودراسة )‪Barford،‬‬
‫‪ (2002‬والتي خلصت إلى وجود حاجة ماسة لتطوير نظام التقييم في‬
‫المؤسسات التعليمية العليا ومنحه الصفة الرسمية والتنظيمية اللزمة‬
‫وضرورة تحديد خطوط ومسؤوليات المدراء التنفيذيين‪.‬‬
‫وباستعراض الجدول التالي رقم )‪ (2‬والذي يجيب على السؤال‬ ‫‪-‬‬
‫المفتوح في بطاقة المقابلة يتبين التي‪:‬‬
‫التحليل النوعي لسئلة مقابلة مدراء الكليات والدوائر في الجامعة حول‬
‫نماذج التقييم‬
‫التكرار‬ ‫البند‬ ‫م‬
‫النسبة‬
‫‪.‬‬
‫‪///////////////‬‬ ‫‪ 1‬وضع معايير أو نماذج واضحة لكل وظيفة على حدا تغطي‬
‫‪68.1‬‬ ‫‪ .‬كافة التفاصيل‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 2‬الفصل بين الوظائف الدارية والتطبيقية‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 3‬أن يكون تقييم ممتاز من ‪ %85‬فما فوق‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 4‬أن يكون التقييم للفئة العلى في الوظيفة فقط‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 5‬قد يكون للمجاملة والعلقة أثر على التقييم‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 6‬إتاحة الفرصة لرؤساء القسام في الكلية لتقييم الموظفين‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪ .‬إضافة لمدير الكلية‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 7‬أن يكون التقييم سري للغاية ول يطلع عليه الموظف تجنبا ً‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪ .‬للحساسية‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 8‬الدرجات وأوزانها ل تعطي انطباعا ً حقيقيا ً عن مستوى‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪ .‬الموظف‪.‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مجموع التكرارات والنسب‬

‫جدول رقم )‪(2‬‬

‫خلصة التحليل‪:‬‬
‫‪ .1‬من الواضح أن عدد التكرارات الخاصة ببند المعايير والنماذج وضرورة‬
‫تحديدها بشكل واضح مرتفعة نسبيا ً مما يدلل على وجود إشكال في‬
‫صياغة هذه المعايير والنماذج حيث أخذ هذا البند أعلى نسبة من‬
‫التكرارات والتي بلغت ‪ %68.1‬وهي نسبة مرتفعة وتتطابق مع ما ورد‬
‫في تحليل نتائج الفقرة )‪.(12-8‬‬
‫‪ .2‬باقي البنود أخذت نسب متساوية من حيث عدد التكرارات حيث أن‬
‫البنود الواردة هي توصيات من مدراء الدوائر والكليات فل ضير من‬

‫‪17‬‬
 ‫النظر إليها بعين العتبار والسترشاد بها للوصول إلى الصورة النهائية‬
‫المناسبة للنماذج والتقييمات‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫‪ -1‬إجراء تعديلت على نظام التصنيف الوظيفي في الجامعة‬
‫وزيادة عدد التصنيفات بحيث تشمل الوظائف الفرعية‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة نماذج تقويم الداء ووضع معايير تغطي تصنيفات‬
‫الوظائف الفرعية لتحقيق مزيد من الدقة في التقييم‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز المعايير ومؤشرات الداء الكمية التي تمكن من الحكم‬
‫الدقيق وتبتعد عملية التقييم عن سلبيات الحكم المسبق‬
‫والنطباعات وصعوبة التقدير‪.‬‬
‫‪ -4‬التعزيز العمل لدور لجنة رقابة التقييم وزيادة صلحيتها بحيث‬
‫تتمثل استمرارية جدية تطبيق النظام وتطويره بشكل دوري‪.‬‬
‫‪ -5‬تفعيل نظام الحوافز المادية والمعنوية المرتبط بنتائج‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -6‬تعزيز دور عملية التقييم في دراسة احتياجات تطوير أداء‬
‫العاملين في المؤسسات الكاديمية لما لذلك من أثر على الرتقاء‬
‫بعملية التقويم سنويا ً من خلل الرتقاء بسلم المعايير ومؤشرات‬
‫الداء التي ترتبط بأداء العاملين باستمرار‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬
‫لقد جاء تطور هذا النظام استجابة تراكمية لخبرة الجامعة التي بلغت أكثر‬
‫من ربع قرن وحرصها على تطوير أداء الموظفين فيها‪ ،‬وباعتبار أن التطوير‬
‫عملية مستمرة فإن هذا الدليل يعتبر مرحلة متقدمة من مراحل التطور الذي‬
‫تحاول وحدة الجودة بالجامعة السلمية الرتقاء بها وتطويرها بشكل مستمر‪،‬‬
‫وتطمح وحدة الجودة لتطوير نظام ضمان الرقابة على التقييم من خلل‬
‫تعزيز المعايير الكمية ومراجعة المسئولين عن التقييم بشكل مستمر لضمان‬
‫دقة الستجابة والحيادية أثناء عملية التقييم‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫المدهون‪ ،‬محمد إبراهيم‪ ،‬إدارة وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬غزة‪.2005 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫السالم‪ ،‬مؤيد سعيد‪ ،‬صالح‪ ،‬عادل حرحوش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مدخل استراتيجي‪ ،‬اربد‪،‬عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪.2002،‬‬
‫شاويش‪ ،‬مصطفى نجيب‪،‬إدارة الموارد البشرية )إدارة الفراد(‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫دار الشروق للنشر والتوزيع‪.2005،‬‬
‫عبد الباقي‪ ،‬صلح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪.2002‬‬
‫الدليل الحصائي للجامعة السلمية‪ ،‬الفصل الدراسي الول ‪-2006‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪، 2007‬عمادة التخطيط والتطوير‪.‬‬
‫الهيتي‪ ،‬خالد‪ :(2003) ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬ط ‪،1‬‬ ‫‪.6‬‬
‫دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الردن(‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪18‬‬
 ‫تيشوري‪ ،‬عبد الرحمن‪ :(2006) ،‬إدارة الداء وأهدافه ومعاييره‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.7‬‬
‫الحوار المتمرن‪ ،‬عدد ‪ ،1463‬بتاريخ ‪ ،16/2/2006‬سوريا‪.‬‬
‫‪(www.rezgar.com/debat/show.art.asp‬‬
‫أبو شيخة‪ ،‬نادر‪ :(2000) ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬دار‬ ‫‪.8‬‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫ديسلر‪ ،‬جاري )‪ :(2003‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة عبد المتعال‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫محمد‪ /،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض(‪.‬‬
‫‪ .10‬دراسة )عواد‪ (2005 ،‬بعنوان‪" :‬تقييم نظام قياس الداء الوظيفي‬
‫للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية ـ قطاع غزة"‬
‫‪ .11‬دراسة )النونو‪ (2004 ،‬بعنوان‪" :‬سياسات تقييم أداء العاملين في‬
‫مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة"‪.‬‬
‫دراسة )‪ )Grase, Khaury ،2002‬بعنوان "فاعلية تقييم أداء أعضاء هيئة‬ ‫‪.12‬‬
‫التدريس بجامعة بيرزيت"‪.‬‬
‫دراسة )جامعة ‪ (Barford، 2002‬بعنوان "هل تم تقييمك بالمبالغة دراسة‬ ‫‪.13‬‬
‫مسحية للهيئة الدارية بالجامعة"‪.‬‬
‫دراسة ) ‪ ( Pauline, Fell، 2001‬بعنوان "تقييم الطاقم الداري بالجامعة"‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫دراسة )الحمود‪ (1994 ،‬بعنوان "تقييم الداء الوظيفي‪ :‬الطرق‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫المعوقات‪ ،‬البدائل"‪.‬‬
‫‪ .16‬دراسة )جاب الله‪ (1991 ،‬بعنوان "محددات ونتائج ثقة العاملين في‬
‫عدالة ودقة نظم تقييم الداء"‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المـلحق‬

‫ملحق رقم )‪ :(1‬بطاقة المقابلة‬

‫بطاقة مقابلة‬
‫السم الشخصي )رباعي(‪.................................................. :‬‬
‫الدرجة العلمية )الحالية(‪.................................................... :‬‬
‫الوظيفة‪................................................................ :‬‬

‫متوفر بدرجة‬
‫قليلة‬ ‫كبير متوس قليل‬ ‫كبيرة‬ ‫البند‬ ‫م‪.‬‬
‫جدا ً‬ ‫ة‬ ‫طة‬ ‫ة‬ ‫جدا ً‬
‫‪ 1‬تعتبر المعايير )بنود التقييم( في مؤسستكم‬
‫‪ .‬واضحة مفهومة‪.‬‬

‫‪ 2‬ل تعكس أوزان بنود التقييم الهمية الحقيقية‬

‫‪ .‬للبند‪.‬‬

‫‪ 3‬تنسجم معايير تقييم الداء مع واجبات‬

‫‪ .‬ومسئوليات الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 4‬تركز المعايير على الداء الحالي‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 5‬نادرا ً ما تركز المعايير على الداء المستقبلي‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 6‬تستخدم الجامعة أكثر من نموذج حسب نوع‬

‫‪ .‬الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 7‬تختلف بنود النموذج طبقا ً لختلف الوظائف‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 8‬تتصف المعايير بالعمومية وعدم الدقة‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 9‬تساعد المعايير التفسيرية لبنود التقييم في‬

‫‪ .‬دقة التقييم‪.‬‬

‫‪ 1‬تركز معايير التقييم على نواتج العمل وأهدافه‪.‬‬

‫‪0‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ 1‬تعطي المعايير مؤشرات كمية قابلة للقياس‬

‫‪20‬‬
 ‫المحدد‬
‫‪ 1‬أجد صعوبة في فهم المعايير التفسيرية لبنود‬
‫‪ 2‬التقييم‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫ما هي التوصيات والقتراحات التي تراها مناسبة لتطوير نماذج‬

‫تقويم الداء؟‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬

‫ملحق رقم )‪ :(2‬جدول رقم )‪.(1‬‬

‫النحر‬
‫الترتي‬
‫اف‬ ‫أعلى‬ ‫أقل‬ ‫المتو‬
‫ب في‬ ‫البند‬ ‫م‪.‬‬
‫المعيا‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫سط‬
‫البعد‬
‫ري‬
‫‪ 1‬تعتبر المعايير )بنود التقييم( في مؤسستكم‬
‫‪ .‬واضحة مفهومة‪.‬‬

‫‪ 2‬ل تعكس أوزان بنود التقييم الهمية الحقيقية‬

‫‪ .‬للبند‪.‬‬

‫‪ 3‬تنسجم معايير تقييم الداء مع واجبات‬

‫‪ .‬ومسئوليات الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 4‬تركز المعايير على الداء الحالي‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 5‬نادرا ً ما تركز المعايير على الداء المستقبلي‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 6‬تستخدم الجامعة أكثر من نموذج حسب نوع‬

‫‪ .‬الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 7‬تختلف بنود النموذج طبقا ً لختلف الوظائف‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 8‬تتصف المعايير بالعمومية وعدم الدقة‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 9‬تساعد المعايير التفسيرية لبنود التقييم في‬

‫‪ .‬دقة التقييم‪.‬‬

‫‪ 1‬تركز معايير التقييم على نواتج العمل وأهدافه‪.‬‬

‫‪0‬‬
‫‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ 1‬تعطي المعايير مؤشرات كمية قابلة للقياس‬
‫‪ 1‬المحدد‬
‫‪.‬‬

‫‪ 1‬أجد صعوبة في فهم المعايير التفسيرية لبنود‬

‫‪ 2‬التقييم‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫ملحق رقم )‪ :(3‬جدول رقم )‪.(2‬‬

‫التكرار‬ ‫البند‬ ‫م‬

‫النسبة‬
‫‪.‬‬
‫‪///////////////‬‬ ‫‪ 1‬وضع معايير أو نماذج واضحة لكل وظيفة على حدا تغطي‬
‫‪68.1‬‬ ‫‪ .‬كافة التفاصيل‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 2‬الفصل بين الوظائف الدارية والتطبيقية‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 3‬أن يكون تقييم ممتاز من ‪ %85‬فما فوق‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 4‬أن يكون التقييم للفئة العلى في الوظيفة فقط‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 5‬قد يكون للمجاملة والعلقة أثر على التقييم‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ 6‬إتاحة الفرصة لرؤساء القسام في الكلية لتقييم الموظفين‬

‫‪ .‬إضافة لمدير الكلية‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪/‬‬ ‫‪ 7‬أن يكون التقييم سري للغاية ول يطلع عليه الموظف تجنبا ً‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪ .‬للحساسية‪.‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪ 8‬الدرجات وأوزانها ل تعطي انطباعا ً حقيقيا ً عن مستوى‬

‫‪4.5‬‬ ‫‪ .‬الموظف‪.‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مجموع التكرارات والنسب‬

‫ملحق رقم ‪ :4‬نماذج الداء‪.‬‬

‫ملحق رقم ‪ :5‬المعايير التفسيرية‪.‬‬

‫الفهرست‬
‫‪ .1‬المقدمة‬
‫‪ .2‬مشكلة الدراسة‬
‫‪ .3‬أهداف الدراسة‬
‫‪ .4‬أهمية الدراسة‬
‫‪ .5‬حدود الدراسة‬
‫‪ .6‬منهج الدراسة‬
‫‪ .7‬مجتمع الدراسة وعيتنها‬
‫‪ .8‬أداة الدراسة‬
‫‪ .9‬التعريف بالجامعة السلمية‬
‫‪ .10‬مفهوم تقييم الداء‬
‫‪ .11‬طرق قياس أداء الموظفين‬
‫‪ .12‬تحديد مصادر جمع البيانات لتقدير قياس الداء‬
‫‪ .13‬معايير تقييم الداء‬
‫‪ .14‬مشكلت ومعوقات تقييم الداء‬
‫‪ .15‬دراسات سابقة‬
‫‪ .16‬تعقيب على الدراسات السابقة‬
‫‪ .17‬ركائز ومنطلقات فكرة دليل التقييم‬
‫‪ .18‬خطوات إعداد دليل التقييم‬
‫‪ .19‬واقع تقييم الداء في الجامعة السلمية قبل عام ‪2006‬‬
‫‪ .20‬نتائج الدراسة ومناقشتها‬

‫‪23‬‬
‫‪ .21‬التوصيات‬
‫‪ .22‬الخلصة‬
‫‪ .23‬المراجع‬
‫‪ .24‬الملحق‬

‫‪24‬‬