Ce Training?

Cum Să Investeşti Eficient

În Training-ul De Soft Skills

Eduard Ezeanu
www.eduardezeanu.ro
Copyright

Această carte este sub copyright 2010 cu toate drepturile rezervate.

Este ilegal să o copiezi, distribui sau să creezi derivate din această
carte ca întreg sau parŃial.

Copyright © 2010 Eduard Ezeanu. Toate Drepturile Rezervate

2
Cuprins

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Capitolul 1. Specificul AbilităŃilor Soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Baza Atitudinală A AbilităŃilor Soft
Nevoia De Practică Masivă
Nevoia Unei Abordări Extensive
Nevoia De Customizare Masivă
RezistenŃa La Schimbarea Soft

Capitolul 2. Selectarea Programelor De Training . . . . . . . . . . . . 21

Abordarea Tip Coaching
Realismul Promisiunilor
Integritatea Programului
Povestea ConŃinutului
Specializarea Trainerului
Cum Să Studiezi Oferta

Capitolul 3. Gestionarea Programelor De Training . . . . . . . . . . 37

Investeşte Selectiv În Oameni
Identifică Precis Nevoile
Fă Follow-Up Consistent
Recompensează Dezvoltarea
Măsoară Rezultatele

Încheiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3
Introducere

În stânga şi-n dreapta aud persoane din HR şi nu numai vorbind

despre investiŃia în oameni şi cât de importantă este aceasta pentru
individ, pentru echipă, pentru organizaŃie. Personal, termenul de
“investiŃie” folosit în acest context mă amuză uneori. Pentru că o
investiŃie implică existenŃa unui beneficiu mai mare decât costul, care
o justifică, iar acest beneficiu este unul pe care în realitatea practică,
îl văd destul de rar.

Numeroase companii investesc sume enorme de bani în programe de

dezvoltare a abilităŃilor angajaŃilor: în principal programe de training,
iar secundar de coaching, teambuilding, e-learning, MBA ş.a.m.d.
Industria românească de training este una imensă, care creşte ca un
copil cu un dezechilibru hormonal.

Totuşi, dacă este să vorbim de rezultate concrete, măsurabile, eu

cred că modul de realizare a acestei investiŃii este cel mai des unul
deficitar. Iar acest fenomen este cu atât mai mult valabil când este
vorba de investiŃia în dezvoltarea abilităŃilor soft ale angajaŃilor.

Am asistat la multiple discuŃii între manageri care se plâng că de ani

de zile îşi trimit angajaŃii la training-uri de comunicare şi ei tot nu ştiu
să comunice. Am cunoscut numeroase persoane care au CV-ul plin
de cursuri de management, şi care au un stil managerial ce le
îngrozeşte subordonaŃii (ca şi performanŃele).

Iar aceste lucruri cred că se întâmplă în principal deoarece în piaŃă

există o lipsă de know-how de calitate privind modul cum se face o
investiŃie eficientă în dezvoltarea abilităŃilor soft, cauzată de o lipsă de
know-how de calitate privind modul cum are loc învăŃarea reală, în
special în relaŃie cu acest tip de abilităŃi, şi cum poate fi productiv
abordată ca activitate de business.

4
Drept urmare, multe training-uri de dezvoltare a abilităŃilor soft ajung
să fie selectate datorită unui marketing foarte bun, a zvonisticei
favorabile din piaŃă, a impresiei pozitive de suprafaŃă pe care o lasă,
a iluziei de îmbunătăŃire (tip Placebo) pe care o creează, sau a altor
criterii decât calitatea experienŃei de învăŃare.

Mini-cartea de faŃă vine cu scopul de a reduce o parte fundamentală

din această lipsă şi să ofere câteva idei practice, puternice,
provocatoare despre psihologia dezvoltării abilităŃilor soft, precum şi
despre psihologia şi economia investiŃiei eficiente în acestea.

Pentru Cine Este

Această carte este dedicată în primul rând persoanele cheie din

organizaŃii care se ocupă parŃial sau integral de managementul
activităŃilor de training: manageri de training, manageri HR, specialişti
HR, manageri generali, manageri de departamente ş.a.m.d.

Secundar, ea este dedicată tuturor persoanelor care sunt interesate

de dezvoltarea propriilor abilităŃi soft şi vor informaŃii relevante pentru
a realiza această investiŃie cât mai eficient.

La Ce Să Te AştepŃi

Cartea de faŃă este scrisă într-un stil de ghid: conŃine o serie de idei
practice, structurate ca un tot unitar, însoŃite de explicaŃii, argumente
şi exemple reale.

Nu este un ghid exhaustiv, care răspunde la toate întrebările posibile

legate de investiŃia eficientă în training-ul de abilităŃi soft, ci este un
ghid focalizat, care abordează o serie de aspecte pe care le consider
foarte importante şi detaliază asupra lor. În final, cred că este mult
mai eficient dacă înŃelegi aceste aspecte bine decât toate aspectele
superficial.

5
În paginile ce urmează, voi explora atât lumea celor ce cumpără cât
şi lumea celor ce vând training de abilităŃi soft pe piaŃa românească.
Te voi asista să înŃelegi unele din greşelile comune care se fac când
se selectează programe de training de abilităŃi soft şi să le eviŃi. Te
voi asista să înŃelegi unele din trucurile comune din vânzarea de
training de abilităŃi soft şi să nu te laşi păcălit de ele, lucru care
probabil o să-mi atragă antipatii din partea anumitor traineri.

Nu am pretenŃia ca toate ideile din această carte să fie noi pentru

tine. Am însă aşteptarea ca o parte din ele să fie idei pe care nu le
cunoşteai, pe care nu le înŃelegeai în profunzime, sau pe care nu te-
ai oprit cu adevărat să le iei în considerare. Am aşteptarea ca citirea
acestei cărŃi să fie o investiŃie bună a timpului tău preŃios.

De Ce Eu

Dacă te întrebi despre experienŃa şi atuurile mele pe zona de formare

a adulŃilor, este o întrebară legitimă. Vorbesc în public din 1999
(meritul activităŃii de debate), fac training din 2002, fac coaching din
2006. Am lucrat cu persoane de la 15 la 55 de ani, de la studenŃi la
manageri de top, de la români la străini.

Am creat, testat, vândut, livrat şi evaluat numeroase programe de

training, în special pe zona abilităŃilor soft, şi multiple metode de
formare, de la coaching, la training, la public speaking. În plus mi-am
luat licenŃa în psihologie, însă dacă pui mare preŃ pe asta, în mod clar
ai o părere mult mai bună despre sistemul nostru educaŃional decât
am eu.

Ai putea spune fără să exagerezi prea mult, că sunt obsedat de felul

cum funcŃionează învăŃarea umană şi dezvoltarea personală. Este o
obsesie care vine în mare parte din pasiunea mea pentru a mă
dezvolta, precum şi pentru a-i asista pe alŃii în a face acest lucru.

Cei care mă cunosc profesional bine spun că unul dintre cele mai
pronunŃate puncte forte pe care le deŃin este acela de a decodifica

6
psihologia umană şi de a structura rezultatele într-o formă uşor de
interiorizat de către alte persoane.

Acest punct forte se manifestă în faptul că pot extrage esenŃa din

fenomene socio-umane uneori şi după doar câteva experienŃe, că îmi
construiesc propriile programe de training, că scriu articole şi
bineînŃeles, în combinaŃie cu obsesia mea, în realizarea acestei mini-
cărŃi.

7
Capitolul 1. Specificul
AbilităŃilor Soft

DistincŃia dintre abilităŃi hard (hard skills) şi abilităŃi soft (soft skills)
este deja una comună în piaŃa de training.

AbilităŃile hard sunt abilităŃi tehnice sau administrative precum

contabilitate, programare IT, operare de aparatură. AbilităŃile soft sunt
abilităŃi intra-personale sau interpersonale precum gestionarea
emoŃiilor, luarea deciziilor, comunicare, negociere, rezolvarea
conflictelor. AbilităŃi hard sunt de obicei mai uşor de observat,
măsurat şi înŃeles, în timp ce abilităŃile soft au un grad mai mare de
complexitate şi ambiguitate.

Aceste diferenŃe nu sunt marginale. Ele au o serie de implicaŃii

practice importante. Una dintre ele constă în faptul că modul cum se
pot forma eficient cele două tipuri de abilităŃi diferă considerabil.
Totuşi, în realitatea românească de training, acestea sunt tratate cel
mai des la fel.

La diferenŃele specifice dintre abilităŃile hard şi soft, adaugă faptul că

abilităŃile în general sunt nişte elemente alunecoase, dificil de înŃeles,
şi ecuaŃia se complică mai mult.

Ce Ştii Deja

Vestea bună este că sunt câteva aspecte, valabile pentru abilităŃi în

general şi pentru abilităŃile soft în particular, care sunt de obicei
înŃelese în mediul de business românesc.

Este înŃeles faptul că una este să ştii şi alta să poŃi face, că formarea
unei abilităŃi necesită aplicarea unor cunoştinŃe până la formarea unor

8
automatisme. Este înŃeles şi faptul că nevoile legate de dezvoltarea
abilităŃilor soft diferă de la o persoană la alta, de unde şi importanŃa
adaptării programelor de training la aceste nevoi.

Pentru mediul academic românesc, aceste două aspecte sunt în

mare parte două necunoscute. Însă şi în mediul de business mult mai
pragmatic, este necesară o înŃelegere mai profundă şi mai extinsă a
dinamicii abilităŃilor soft. Motiv pentru care, în continuare voi discuta
câteva trăsături cheie legate de abilităŃile soft.

Baza Atitudinală A AbilităŃilor Soft

Pentru îmbunătăŃirea celor mai multe abilităŃi soft, intervenŃia strict

asupra lor pur şi simplu nu este suficientă. Iar asta pentru că în
spatele abilităŃilor se află atitudini. Se află o serie de convingeri
personale şi reacŃii emoŃionale care dacă nu sunt abordate, nu permit
practicarea comportamentelor care duc la formarea respectivei
abilităŃi.

În special în activitatea mea de coaching, am întâlnit acest fenomen

deseori la clienŃii mei, şi am ales să focalizez o bucată bună din
procesul de coaching pe o transformare atitudinală, pentru a putea
realiza îmbunătăŃirile dorite la nivel de abilităŃi.

Poveste Reală

Un client recent dorea să îşi dezvolte abilitatea de a spune nu eficient

anumitor cereri din partea altora, pentru a-şi putea folosi mai eficient
timpul şi a fi mai productiv. Primul pas în procesul de coaching a fost
ca el să înveŃe câteva principii şi tehnici utile pentru a refuza o
persoană într-un mod asertiv.

Deşi clientul a văzut imediat valoarea acestor principii şi tehnici, a

apărut o problemă: el nu se putea motiva ca în situaŃiile reale când

9
ele erau utile, să le aplice şi chiar să refuze. Avea o frică exagerată
de a refuza, pentru că oricât de tacticoasă era metoda lui de a refuza,
întotdeauna exista un risc să supere, să pară egoist sau să piardă
aprobarea. Iar el nu putea din punct de vedere emoŃional să îşi
asume acest risc.

Aşa că în continuare, am focalizat procesul de coaching pe

identificare tiparelor limitative din gândire care generează această
frică iraŃională, pe schimbarea acestora şi pe diminuarea fricii. De
abia pe măsură ce acest lucru s-a întâmplat, clientul a început să
poată aplica principiile şi tehnicile de a spune nu, dezvoltându-şi
astfel cu practică abilitatea de a refuza în mod asertiv.

În urma a astfel de experienŃe, convingerea mea este că cea mai

mare parte a limitărilor umane legate de partea soft sunt în principal
atitudinale şi nu aptitudinale. Ele Ńin de insuficienta încredere în sine,
competitivitatea excesivă, frica de eşec, nevoia excesivă de aprobare
ş.a.m.d. La acest nivel este esenŃial să ne focalizăm.

ConsecinŃe Practice

ApariŃia atitudinilor în ecuaŃia dezvoltării abilităŃilor soft are câteva

consecinŃe importante. Pe de o parte, măreşte durata şi efortul
necesare îmbunătăŃirii abilităŃilor soft. Şi nu dar un pic, ci considerabil,
având în vedere că de obicei, transformarea atitudinilor cere chiar
mai mult timp şi efort decât cea a abilităŃilor.

Pe de altă parte, implicarea atitudinilor complică procesul de

dezvoltare. Pentru că a schimba o atitudine înseamnă a aborda
altceva decât comportamente. Înseamnă a aborda convingeri
limitative, tipare automate de gândire şi reacŃii emoŃionale, iar asta
cere atât o expertiză aparte cât şi folosirea adecvată a instrumentelor
adecvate.

10
Nevoia De Practică Masivă

Faptul că dezvoltarea abilităŃilor soft necesită practică nu mai este un

mister în mediul de business. Însă cantitatea de practică necesară în
acest sens este din perspectiva mea în mod major subestimată.

Exemplu Sugestiv

Să începem cu un exemplu ceva mai simplu, pentru a sugera

cantitatea reală de practică necesară. De ceva timp, fac cursuri de
salsa; hobby de care sunt foarte pasionat. La fiecare şedinŃă de 90 de
minute, noi cursanŃii învăŃăm o figură de salsa ce constă dintr-o
înlănŃuire de elemente: paşi, piruete, jocuri de mâini etc.

Executarea cap-coadă a figurii respective, chiar pe o numărătoare

lentă, durează cel mult 30 de secunde. Dincolo de momentele de
explicaŃii şi demonstraŃii asupra figurii, petrecem cea mai mare parte
a celor 90 de minute repetând figura respectivă, pe bucăŃi sau
integral.

Făcând un mic calcul matematic, o figură se repetă într-o şedinŃă de

90 de minute de 50-100 de ori. Iar dacă te aştepŃi ca după aceasta,
să putem folosi figura cu uşurinŃă când dansăm liber salsa, te înşeli.
Este nevoie ca ea să fie repetată de cel puŃin încă 100-200 de ori, să
fie descompusă şi combinată cu alte figuri, pentru a fi cu adevărat
interiorizată şi a deveni parte din modul nostru natural de a dansa
salsa.

ConsecinŃe Practice

Dacă acestea sunt necesităŃile de practică pentru a interioriza doar o

figură de salsa, gândeşte-te cât de mari sunt necesităŃile de practică
pentru a învăŃa comunicare sau rezolvarea conflictelor, abilităŃi cu o
structură şi mai complexă.

11
Eu cred că este necesară nu doar practică, ci practică masivă. Şi asta
în condiŃiile în care nu tot ceea ce înveŃi teoretic la un training în
această arie este ceva nou, ceva ce nu aplici deja, sau ceva ce vrei
cu adevărat să interiorizezi.

Uneori întreb participanŃii la training-urile mele care cred ei că este

raportul optim dintre teorie şi practică pentru dezvoltarea abilităŃilor
Ńintite de training-ul respectiv. Cel mai des primesc răspunsuri de tip:
1/10, 1/20. Apoi, le ofer răspunsul meu, care de multe ori ajunge la
1/50, 1/100.

Asta înseamnă că de pildă, dacă mergi la un curs pe abilităŃi soft de 2

zile, în care partea de prezentare şi discutare de concepte, tehnici,
principii este de 3 ore, chiar dacă în această teorie găseşti doar
câteva idei valoroase, interiorizarea lor şi dezvoltarea abilităŃilor
corespunzătoare poate să ia câteva luni bune, în condiŃiile în care
practici consecvent.

Exemplu Soft

Să luăm acum un exemplu de abilitate soft: comunicarea asertivă. În

esenŃă, este abilitatea de a comunica într-un stil clar, onest, direct,
însă în acelaşi tip pozitiv şi respectuos faŃă de cealaltă persoană.

Este o sub-abilitate din zona abilităŃilor de comunicare, pe care o

consider una dintre cele mai relevante abilităŃi, în plan profesional şi
personal. Şi ca multe abilităŃi soft, are în spate o anume atitudine ce
necesită de asemenea să fie abordată.

Lucrând cu numeroase persoane pe dezvoltarea comunicării asertive,

am ajuns la concluzia că în condiŃiile în care o persoana practică
consistent, dezvoltarea acestei sub-abilităŃi de la un nivel slab la unul
bun, durează aproximativ un an. Cum multe persoane practică cu
întreruperi şi nu se focalizează, durata reală pentru ele ajunge pe la 2
ani. Nu sunt nişte statistici exacte, dar cred că mă fac înŃeles.

12
Capcana Training-ului Practic

Training-urile care înglobează un procent semnificativ de elemente

practice sunt bineînŃeles un lucru bun. Însă în acelaşi timp, este
important să conştientizezi că această practică de la training este
doar un prim şi foarte mic pas, chiar dacă ea reprezintă poate 75-
80% din acel training.

Ştiu că unii traineri şi oameni de HR încearcă să vândă ideea că prin

procentul ridicat de timp dedicat practicii în timpul training-ului, acesta
va duce de fapt la formarea abilităŃilor soft Ńintite. Din perspectiva
mea, această idee este o mare gogoaşă.

Tot ce poate face cu adevărat acea parte aplicativă este să creeze o

primă imagine participanŃilor despre cum s-ar pune în practică partea
teoretică şi care sunt beneficiile ei, începând doar să pună roŃile în
mişcare. Ceea ce este foarte bine, dar de aici până la abilităŃi reale,
este încă cale lungă de bătut.

Nevoia Unei Abordări Extensive

Priveşte o abilitate soft este ca o ecuaŃie complexă, cu multe

variabile. Aşa cum o persoană nu se poate descurca cu o ecuaŃie
complexa având doar câteva cunoştinŃe generale asupra matematicii,
la fel o persoană nu-şi poate dezvolta eficient abilităŃile soft pe baza a
câteva idei generale şi superficiale.

AbilităŃile soft necesită din start o abordare cu un anumit grad de

detaliere, precizie şi profunzime. O abordare de gen tips & tricks, în
experienŃa mea, rareori dă roade. Ori multe programe de training sunt
centrate exact pe aceste lucruri.

13
Practica Comună

Aproape orice persoană care trece măcar ocazional prin programe de

training de abilităŃi soft a avut experienŃe în care trainer-ul are un
moment de 15 minute tip: „7 Reguli pentru a relaŃiona eficient cu
ceilalŃi. Regula 1: Zâmbeşte. Regula 2: Fii tolerant. Ş.a.m.d.”

A lăsă participanŃii la training cu o idee generală de tip ”zâmbeşte”,

urmată de o glumă şi un minut de explicaŃii este aproape la fel cu a
nu face nimic. Ideea nu este vândută cu adevărat participanŃilor,
principiile din spate, modurile specifice cum ea necesită adaptată la
context nu sunt abordate.

Iar „fii tolerant” este un sfat general, pe care fiecare participant îl

înŃelege şi aplică cum vrea, putând avea efecte pozitive sau negative.
PoŃi obŃine cam acelaşi lucru citind articolele din FHM sau Cosmo.

Alternativa Cu Impact

Versiunea mea la un astfel de moment este să iau cele 7 reguli, să le

dezvolt, să extind discuŃia şi aplicaŃiile pe fiecare din ele, şi să le
integrez într-un program de training cu cap şi coadă, a cărui durată
ajunge cam la o zi întreagă.

Recomandarea de a zâmbi există şi într-un program de training

marca Social Arts pe care eu îl livrez. Însă explicaŃiile, discuŃiile,
exemplele şi aplicaŃiile ce completează recomandarea fac ca acest
moment din training să aibă aproximativ o oră. Este o abordare
extensivă, care dă roade.

Gândeşte acest fenomen ca şi crearea în jurul unui concept a unui

vârtej de elemente teoretice şi practice. Prin acest vârtej, conceptul
este bine înŃeles, gata pentru a fi pus în mod eficient în practică. El
ajunge efectiv să fie visat de către participanŃi.

14
Două Training-uri În Care Nu Cred

În mod special, sunt două tipuri de training-uri cu o mare popularitate

la noi, care personal mă indignează şi simultan mă distrează prin
modul cum ignoră cele subliniate mai sus.

Primul tip îl reprezintă training-urile de inteligenŃă emoŃională… de 2

zile. În majoritatea descrierilor, inteligenŃa emoŃională este împărŃită
în 5 componente: auto-conştientizare, managementul emoŃiilor, auto-
motivare, empatie şi abilităŃi sociale. Toate acestea urmează să fie
dezvoltate în doar 2 zile?

Fiecare componentă în parte necesită probabil un training de 2 zile

pentru a fi abordată eficient şi a se vedea o dezvoltare reală a ei. Iar
conform cercetărilor în domeniu, fiecare componentă necesită cel
puŃin 6 luni de practică serioasă pentru a se îmbunătăŃi vizibil. De
aceea cred că un astfel de training, chiar dacă promite doar câteva
îmbunătăŃiri, promite prea mult pentru modul cum este conceput.

Al doilea tip îl reprezintă anumite training-uri pe abilităŃi de

comunicare,… tot de 2 zile. Sunt acelea în care se face o şedinŃă
despre comunicare asertivă, una despre comunicarea non-verbală,
una despre comunicarea de business, una despre comunicare cu
persoanele dificile ş.a.m.d. Cu alte cuvinte, se face câte un pic din
toate, adică, judecând după îmbunătăŃirile reale, nimic.

Ştiu că unul din argumentele comune invocate pentru astfel de

training-uri este faptul că sunt training-uri introductive, menită să pună
o bază şi să creeze câteva îmbunătăŃiri. Din perspectiva mea,
training-urile introductive nu prea îşi au locul în zona abilităŃilor soft.

Ele au nevoie din start să aibă un nivel de profunzime şi detaliere, să

extindă anumite concepte şi să insiste pe ele cu activităŃi practice
pentru a crea rezultate reale. Un training bun pe abilităŃi soft, este din
start un training extensiv sau nu este deloc.

15
Nevoia De Customizare Masivă

Nevoia de practică masivă şi a unei abordări expansive duc în mod

natural la o altă consecinŃă: numărul efectiv de concepte, principii,
tehnici la care un participant poate fi expus în cadrul unui program de
training de abilităŃi soft pentru ca acesta să aibă eficienŃă, este unul
destul de mic.

Clasicul training de 2 zile se poate focaliza pe doar 6-7 idei centrale

pentru a avea un impact puternic. Având în vedere cantitatea imensă
de informaŃii pentru dezvoltarea diverselor abilităŃi soft existente, ar fi
bine ca aceste idei să fie foarte atent alese. Astfel, există o nevoie de
customizare masivă a programelor de training de abilităŃi soft, pentru
a revela participanŃilor exact acele idei şi nuanŃe care sunt cele mai
valoroase pentru ei.

Cum Am Descoperit Această Nevoie

În anul 2007, am fondat Social Arts, prima companiei românească

dedicată exclusiv dezvoltării abilităŃilor sociale. Categoria abilităŃilor
sociale este o sub-categorie a abilităŃilor soft, care se referă la modul
de relaŃionare cu ceilalŃi. Ea reprezintă din punctul meu de vedere
cam 40% din categoria abilităŃilor soft şi include abilităŃile de
comunicare, prezentare, networking şi leadership.

Când am realizat acest pas, aveam unele griji privind gradul de

specializare ales, gândindu-mă că este poate prea îngustă această
nişă şi nu sunt multe de spus sau făcut pe ea. Pe măsură ce am
explorat mai profund zona abilităŃilor soft, grijile mele au început uşor
să treacă în partea cealaltă.

Pentru că aplicând ideile discutate până în acest punct legate de

specificul abilităŃilor soft, am dezvoltat un set masiv de soluŃii. Oferta
noastră de programe de training înglobează 8 module a 2 zile fiecare.

16
ConŃinutul acestora nu se repetă, nu intră în amănunte inutile sau im-
practice, iar programele sunt constant evaluate ca fiind de impact.

ConsecinŃe Practice

Atunci când am o întâlnire cu un specialist HR şi îl întreb despre

abilităŃile soft a căror dezvoltarea este prioritară în compania pe care
o reprezintă, primesc deseori răspunsuri de tip: „Vrem să dezvoltăm
abilităŃile de comunicare ale angajaŃilor noştri.” În acel moment ştiu că
am de „săpat” în acest răspuns.

AbilităŃile de comunicare sunt de fapt o paletă foarte mare. Ele includ

abilităŃi de ascultare, de argumentare, de comunicare relevantă şi
structurată, de comunicare asertivă, de conversaŃie şi construire a
relaŃiilor. Care dintre acestea sunt cele mai importante, pentru care
dintre angajaŃi? Furnizorul de training are nevoie să cunoască aceste
detalii şi nuanŃe pentru a putea oferi soluŃia optimă.

Cu cât customizarea la nevoile participanŃilor a trainingului şi

conŃinutului sunt mai bine făcute, cu atât impactul este mai mare.

RezistenŃa La Schimbarea Soft

Noi oamenii manifestăm în general un anumit grad de rezistenŃă la

schimbare şi încercăm să prezervăm statu-quo-ul. Când vine însă
vorba de abilităŃi soft, rezistenŃa dobândeşte o amplitudine
nemaivăzută.

ÎnŃelegerea fenomenelor specifice care generează această rezistenŃă

la schimbarea soft este din perspectiva mea esenŃială pentru a putea
fi adresată în mod eficient. În timp, derulând programe de training şi
coaching, am constatat că există două fenomene importante în
această arie.

17
Fenomenul „Fac Deja Asta”

Primul este ceea ce eu numesc fenomenul „fac deja asta”. Acesta se

reflectă în faptul că atunci când persoana este expusă la o idee de
dezvoltare a unei abilităŃi soft, ea respinge aproape din start ideea,
afirmând şi crezând că este o idee pe care o aplică deja şi deci, nu
are utilitate pentru ea.

Poveste Reală

Într-un program de training pe care l-am desfăşurat recent cu un grup

de manageri, am discutat în a doua zi câteva tehnici concrete de
delegare eficientă a sarcinilor. La finalul discuŃiei, participanŃii mi-au
spus că acestea sunt lucruri pe care le aplică deja, ei fiind manageri
de mulŃi ani şi având multă experienŃă cu delegarea.

Drept urmare, am continuat cu un joc de rol în care eu am

interacŃionat individual cu fiecare manager ca şi când aş fi fost un
angajat al său, iar acesta avea misiunea să-mi delege cât mai eficient
o sarcină. După fiecare interacŃiune, managerul respectiv primea
feedback privind aplicarea tehnicilor în jocul de rol. Nici unul dintre
manageri nu aplica în mod eficient mai mult de jumătate din tehnicile
discutate, modurile lor de a delega fiind în mod vizibil lacunare.

Ceea ce nu m-a surprins, având în vedere că delegarea eficientă este

o abilitatea rară şi având în vedere că evaluările anonime oferite de
angajaŃii lor reali respectivilor manageri indicau clar lipsuri în această
arie. Pentru ei însă, conştientizarea acestor lipsuri în stilul lor de
delegare a fost o lecŃie importantă.

Fenomenul „La Noi Nu Se Aplică”

Al doilea fenomen privind rezistenŃa la schimbarea soft este ceea ce

eu numesc fenomenul „la noi nu se aplică”. „Noi” putând să fie
echipa, organizaŃia, sau chiar toată Ńara. Este o obiecŃie adusă mai

18
ales în faŃa ideile de dezvoltare a anumitor abilităŃi soft aduse din
Occident sau suspectate ca fiind aduse de acolo.

Consider că uneori, această obiecŃie este una validă şi atrage atenŃia

asupra importării fără simŃ critic a anumitor idei, tehnici, metode care
au dat roade în anumite Ńări sau anumite tipuri de organizaŃii,
ignorându-se specificul mediului în care ele sunt aduse.

Însă cel mai des, obiecŃia se manifestă nefondat şi aproape automat,

la orice idee care presupune o schimbare reală în modul de a gândi şi
de a acŃiona al persoanei. Oricând îi spui unei persoane care îşi
ascunde părerile să se exprime onest, oricând îi spui unei persoane
hiper-competitive să coopereze, oricând îi spui unei persoane care
face pe victima să îşi asume responsabilitatea, aşteaptă-te la o astfel
de obiecŃie.

Cauzele RezistenŃei

Motivele pentru care apar foarte des cele două fenomene privind
rezistenŃa la schimbarea în zona soft sunt multiple. Printre cele mai
importante motive pentru rezistenŃa la schimbarea soft se numără:

• Complexitatea şi ambiguitatea intrinsecă a abilităŃilor soft,

care fac dificilă înŃelegerea lor dar uşoară respingerea lor;

• Dificultatea naturală a individului de a se pune în poziŃia de

observator extern al conduitei sale şi de a vedea anumite
aspecte ale acesteia;

• Slaba cunoaştere pentru multe persoane a propriilor gânduri,

emoŃii ş nevoi, precum şi a tiparelor în care acestea se
manifestă;

• PercepŃia lipsurilor personale în materie de abilităŃi soft ca

fiind ceva teribil, ca fiind o formă gravă de incompetenŃă;

19
 • Nevoia individului de se vedea şi de a părea în ochii celorlalŃi
ca o persoană capabilă, competentă, care nu face greşeli şi
nu are defecte.

Toate aceste aspecte, ridică împreună un zid psihologic imens în faŃa

dezvoltării abilităŃilor soft. Confruntate cu acest zid, o mare parte din
programele de training focalizate pe diverse abilităŃi soft se dovedesc
aproape inutile, mulŃi participanŃii trecând prin ele ca prin aer.
RezistenŃa la schimbare este un aspect esenŃial, ce are nevoie să fie
abordat eficient în training-urile de abilităŃi soft.

20
Capitolul 2. Selectarea
Programelor De Training

łinând cont de trăsăturile abilităŃilor soft descrise în capitolul anterior,

devine evident că o privire de suprafaŃă asupra unui program de
training de abilităŃi soft nu este suficientă pentru a decide dacă acesta
este potrivit sau nu. Ai nevoie să te uiŃi dincolo de aparenŃe şi să
foloseşti lentilele adecvate pentru a vedea cum arată cu adevărat un
anumit program de training de abilităŃi soft.

Vânzare Pe Bază De DecepŃie

Vestea proastă este că deseori, persoanele care îŃi prezintă şi vând

diverse programe de training de abilităŃi soft, nu fac selectarea
eficientă a unui training uşoară. Pentru că derulează o vânzare prin
care încearcă să creeze aparenŃe atractive pentru aceste programe,
care foarte des însă nu au multe de-a face cu programele în sine.

Ştiu mai mulŃi traineri decât îmi doresc care petrec mai mult timp în
realizarea mapei de prezentare a unui program de training de abilităŃi
soft, decât în dezvoltarea efectivă a programului. În plus, lucrează
atât de mult şi în aşa fel la imaginea acestuia, încât îngreunează de
fapt obŃinerea unei perspective realiste asupra programului în sine.

Obiectivul meu la acest nivel este să te asist în selecŃia eficientă a

programelor de training de abilităŃi soft, prin evidenŃierea câtorva
aspecte ale acestora pe care consider că este esenŃial să le iei în
considerare.

21
Abordarea Tip Coaching

Au existat momente în care am declarat că dacă aş controla industria

de learning, aş renunŃa la întreaga activitate de training pe abilităŃi
soft şi în schimb aş face coaching cu toată lumea.

Este o afirmaŃie exagerată, spusă astfel pentru dramatism, dar care

conŃine un adevăr fundamental. Lucrând cu ambele instrumente
pentru dezvoltarea abilităŃilor soft, am ajuns să cred în superioritatea
clară în efecte a coaching-ului.

DefiniŃia Mea Pentru Coaching

Înainte să-mi continui explicaŃiile, vrea să clarific ce înŃeleg eu prin

coaching. Ştiu că este destul de populară o definiŃie conform căreia
coaching-ul este un proces prin care o persoană asistă o altă
persoană în dezvoltarea ei, fără să-i ofere soluŃii ci ajutând-o să îşi
găsească propriile soluŃii.

Nu la asta mă refer. Din perspectiva mea, acesta este doar un tip de

coaching, adică cel non-directiv. Există şi un alt tip de coaching: acela
directiv, în care persoana care asistă oferă tehnici, idei, principii de
pus în practică şi feedback din perspectiva personală.

Aşadar, eu definesc coaching-ul ca un proces prin care o persoană

ajută o altă persoană în dezvoltarea ei într-o anumită arie, pe baza
expertizei în procesul de facilitare a dezvoltării şi uneori a expertizei
în aria respectivă.

Coaching-ul are loc unu-la-unu sau cu un grup mic de persoane, în

timp ce un training poate să aibă 15-20-25 de participanŃi. Iar de aici,
avem o sere de consecinŃe foarte importante.

22
Beneficiile Coaching-ului

În primul rând, coaching-ul permite un grad foarte mare de

customizare. Se lucrează direct pe situaŃiile specifice ale clientului, iar
acesta primeşte sau descoperă singur exact acele idei şi aspecte
care sunt relevante în mod particular pentru el. Din acest motiv, o oră
de coaching poate să fie mai relevantă decât 2 zile de training.

În al doilea rând, gradul ridicat de interacŃiune individuală între coach

şi client îi permite unui coach să se muleze mult mai bine pe profilul
clientului, stilul său de învăŃare şi tipul său de rezistenŃă la schimbare,
pentru a-l asistă să progreseze.

În al treilea rând, interacŃiunea periodică pentru o durată de timp

dintre client şi coach îl ajută pe client să rămână focalizat şi motivat în
procesul de dezvoltare personală, să practice consistent şi să
genereze îmbunătăŃirile dorite într-o măsură mult mai mare decât prin
training.

Poveste Reală

De-a lungul timpului, am desfăşurat şedinŃe de coaching în care

clienŃii respectivi au avut revelaŃii, salturi psihologice extraordinare, ce
i-au Ńinut treji noaptea sau i-au determinat să facă schimbări majore
în viaŃa lor. Sunt nişte efecte care prin training se obŃin mult mai rar.

Un client recent a conştientizat în urma unei şedinŃe de coaching o

serie de elemente pasiv-agresive în stilul său de comunicare, care
afectau serios calitatea relaŃiilor sale profesionale. La sfârşitul
şedinŃei mi-a spus: „De ani de zile şi eu şi compania învestim în
dezvoltarea mea. Merg la tot felul de cursuri, training-uri, conferinŃe.
Însă niciodată nu am văzut lacuna asta care mă sabotează.” Aceasta
poate fi puterea coaching-ului.

Când vorbesc despre alternativa coaching-ului, primesc deseori o

obiecŃie întemeiată într-o măsură, legată de costul ridicat. Vestea
bună este că pe măsură ce coaching-ul devine mai popular, el devine

23
şi din ce în ce mai accesibil financiar. Nu mai este un instrument de
dezvoltare costisitor financiar, destinat doar executivilor de top, ci o
soluŃie viabilă pentru orice angajat valoros.

Coaching În Training

Dincolo de aceste diferenŃe, vestea bună este că între training şi

coaching există numeroase nuanŃe şi alternative. De aceea nu
vorbesc despre o renunŃare obligatorie la training pentru coaching, ci
despre o abordare tip coaching. Concret, aceasta poate însemna cel
puŃin 3 lucruri:

1. Înlocuirea efectivă a training-ului cu coaching. În loc să trimiŃi

echipa de vânzări la un training de 3 zile, treci fiecare membru
al echipei prin câteva şedinŃe individuale de coaching
focalizate pe abilităŃile de vânzări.

2. Follow-up la training cu coaching. Dacă ai ales un program de

training care include şi o componentă de follow-up, în loc ca
aceasta să fie o întâlnire de jumătate de zi cu toŃi participanŃii
de la training-ul respectiv, fă follow-up prin 1-2 şedinŃe
individuale de coaching.

3. Training cu număr mic de participanŃi. În loc ca grupele de

training să aibă 15-20 de participanŃi, fă grupe mult mai mici,
de 8-10 persoane, pentru a mări atenŃia primită de fiecare
participant şi a atrage astfel în training. o serie din beneficiile
caracteristice coaching-ului.

Training-ul este un bun, dar mai ales pentru abilităŃile soft, nu este
nici de departe metoda ideală de formare. Cu cât apropii mai mult
programele de formare folosite de experienŃa de coaching, cu atât
beneficiile vor fi mai mari.

24
Realismul Promisiunilor

PercepŃia mea este că există o tendinŃă pe piaŃa românească de

training, ca o mare parte dintre furnizorii să se întreacă în mărimea
promisiunilor făcute.

În zona abilităŃilor soft, am văzut prezentări ale unor programe de

training care în 2 zile promiteau satisfacerea cam tuturor nevoilor de
formare a organizaŃiei respective. ParticipanŃii la training urmau ca
după cele 2 zile să devină motivaŃi, responsabili, siguri pe ei, buni
comunicatori, vânzători, excelenŃi jucători în echipă şi bineînŃeles,
mult mai productivi.

Din păcate, existenŃa acestor promisiuni nerealiste este în parte

întreŃinută de faptul că cel puŃin până la un punct, oricât de nerealiste
sunt, acestea conving. Am constatat că mulŃi oameni din mediul de
business românesc citesc prezentările unor programe de training de
abilităŃi soft, şi îl selectează pe cel care promite îmbunătăŃirile cele
mai mari. Fără a-şi pune prea mult întrebarea dacă promisiunile sunt
şi realiste.

Realitatea Dezvoltării Soft

Un program de training nu este ca o maşină: câŃi cai putere scrie pe

fişa tehnică că are, atâŃia are. Beneficiile unui training este nevoie să
fie dovedite. Specificul abilităŃilor soft discutat deja poate să
dovedească în mod convingător faptul că ele nu se dezvoltă cu una
cu două. Este nevoie de timp, efort şi instrumentele adecvate.

Aşadar, este foarte uşor pentru un program de training focalizat pe

diverse abilităŃi soft, să promită mai mult decât oferă. O mare parte
aşa şi fac, motiv pentru care cred că este esenŃial să manifeşti o doză
sănătoasă de scepticism faŃă de aceste promisiuni.

25
Recomandarea mea este că ori de câte ori Ńi se fac promisiuni foarte
mari privind efectele unui program de training pe abilităŃi soft, să iei
acest lucru mai degrabă ca un semn negativ: fie că furnizorul este
preocupat să vândă cu mult mai mult decât orice altceva, fie că are o
înŃelegere superficială despre modul cum funcŃionează învăŃarea
umană.

Integritatea Programului

Imaginează-Ńi un program de training ca şi corpul uman: un sistem

format din oase, muşchi, organe interne, piele, ş.a.m.d. Nu numai că
este important ca toate aceste componente ale sistemului să existe,
dar este important să aibă anumite dimensiuni, să fie conectate cu o
anumită logică şi să servească anumite funcŃii specifice. Aceasta este
integritatea. O componentă care lipseşte multor programe de training
de abilităŃi soft.

Caracteristici Ce Reflectă Integritate

Dincolo de analogii, în mod concret, un program de training cu

integritate, are câteva caracteristici cheie:

• Se focalizează pe doar câteva idei centrale, foarte relevante

pentru participanŃi, şi insistă asupra lor cu explicaŃii, detalii,
exemple, studii de caz, date ştiinŃifice, pentru a le întări şi a le
nuanŃa.

• Include o serie de elemente aplicative cărora le este dedicată

o bucată semnificativă de timp şi care sunt bine conectate cu
elementele teoretice.

• Nu este constituit din idei adunate din toate direcŃiile şi puse

aproape aleatoriu în acelaşi program, pentru că se

26
 încadrează în aceeaşi temă generală, ci le leagă într-un
întreg cu cap şi coadă.

• Este relevant în raport cu abilităŃile, atitudinile şi

comportamentele pe care Ńinteşte să le dezvolte, conŃinutul
său fiind bine corelat cu acestea.

Analizând programele de training de abilităŃi soft care Ńi se prezintă,

prin filtrul acestor trăsături, vei constata cel puŃin două lucruri: 1) că ai
nevoie să cunoşti mult mai detaliat un program pentru a decide
valoarea lui reală şi 2) că este mult mai greu pentru un program de
training să obŃină o evaluare foarte bună din partea ta. Şi asta cred
eu, este bine.

Povestea ConŃinutului

Pentru evaluarea valorii reale a unui program de training înainte de a

fi ales, se folosesc deseori în piaŃă metode precum: reputaŃia training-
ului, numărul de persoane care au participat la el sau recomandările
primite de program, de trainer, de firma de training.

Aceste metode au sens, însă din perspectiva mea, ele au slăbiciuni

majore, în special pentru că informaŃiile pe care le oferă sunt uşor de
falsificat sau de întreŃinut artificial.

Când am început să livrez training în mediul de business, am

constatat repede de pildă cât de uşor este să obŃii o recomandare la
superlativ pentru un training, de la o persoană într-o poziŃie
importantă, oferită mai mult dintr-o formă bizară de politeŃe
profesională.

SoluŃia practică pe care o consider eficientă reprezintă adăugarea la

metodele de evaluare a uneia ce constă în aflarea poveştii
conŃinutului. Adică, modul cum acesta a fost descoperit, creat,
integrat pentru a da naştere training-ului respectiv. Citind corect

27
„indiciile” din această poveste, poŃi deduce până la un punct destul de
înalt valoarea trainingului.

Tipuri De Poveşti Ale ConŃinutului

Consideră următoarele tipuri de poveşti ale conŃinutului, reflectând

metode diferite de a descoperi ideile puse într-un training de abilităŃi
soft:

1. Am citit ideile în nişte cărŃi de self-help de pe piaŃă şi mi-au

plăcut foarte mult.

2. Am luat ideile din diverse training-uri la care am fost eu şi le-

am pus la un loc.

3. Am extras ideile din experienŃa mea practică, le-am testat

personal şi m-au ajutat foarte mult.

4. Am descoperit şi testat aceste idei lucrând individual pe

această zonă cu peste 100 de persoane, iar rezultatele aduse
de ele au fost foarte bune.

5. Am preluat ideile dintr-o serie de cercetări ştiinŃifice riguroase,

cu o metodologie bine pusă la punct.

Eu cred că pe măsură ce treci de la o metodă la alta, de la 1 către 5,

şansele ca ideile să fie valoroase şi training-ul să fie o investiŃie bună
cresc. Primul nivel este cel al teoreticianului pasionat de dezvoltare
personală, al doilea este cel al copiatorului care ciuguleşte din
training-urile altor oameni. Valoarea adăugată este mică.

Nivelul Practicantului

Al treilea nivel este cel al practicantului, care vorbeşte din experienŃe

proprii. Cum ar fi persoana cu 10 ani de experienŃă în poziŃii de

28
management care acum Ńine cursuri pe abilităŃi de vânzări, o
persoană de obicei foarte apreciată pe piaŃa românească de training.

ExperienŃa practică, personală, mai ales dacă se întinde pe câŃiva

ani, este deseori o sursă valoroasă de înŃelepciune. Însă în acelaşi
timp, cred că valoarea ei este exagerată.

Pe de o parte, pentru că se ignoră curba reală de învăŃarea din

experienŃă a oamenilor. Primii ani tind să conteze foarte mult în multe
arii, după care învăŃarea scade considerabil. Un specialist în
recrutare cu 5 ani de experienŃa este în general mult mai bun decât
unul cu 3 luni de experienŃă. Însă unul cu 15 ani de experienŃă, nu
este cu mult mai bun decât unul cu 5 ani. Cum spunea un trainer pe
care îl cunosc, mulŃi oameni nu au de fapt 10 ani de experienŃă, au
doar unul repetat de 10 ori.

Pe de altă parte, experienŃa proprie, a unei singure persoane, chiar

dacă se întinde pe o perioadă lungă de timp, riscă deseori să nu se
aplice în mod general, să nu fie reprezentativă statistic.

Traineul-Consultant Sau Coach

De abia de la nivelul al patrulea cred eu că te poŃi baza cu adevărat

pe valoarea conŃinutului respectiv. Acestea este nivelul trainerului-
consultant, sau a trainerului-coach.

Problema pe mulŃi traineri cred că o întâmpină este aceea că Ńin un

training, prezintă anumite idei de îmbunătăŃire personală, uneori de
zeci de ori, ani la rând, fără a avea ocazia reală să urmărească
detaliat, riguros, cum sunt acele idei puse în practică şi ce efecte
creează.

Tot ce află sunt primele impresii ale participanŃilor la training despre

măsura în care-i va ajuta, sau unele exemple anecdotice de la unii
participanŃi despre cum au pus în practică ideea X de la training-ul Y
şi a dat roade.

29
Trainerul-consultant sau coach este cel care pe lângă training, are
ocazia să lucreze unu-la-unu cu oameni, pe perioade mai lungi de
timp, şi să descopere mult mai exact care din ideile pe care le
propune sau care sunt descoperite împreună, pot fi înŃelese, aplicate,
interiorizate de persoana respectivă şi mai important, produc
rezultate.

Pe lângă experienŃa proprie, trainerul-consultant sau coach

experimentat a lucrat individual cu zeci şi sute de persoane, pe
aceeaşi arie. Astfel, îi este mult mai uşor să vadă tiparele şi să aibă
încredere că sunt corecte şi generalizabile.

Nivelul ŞtiinŃific

Următorul pas natural este nivelul ştiinŃific. La acest nivel, concluziile

nu sunt extrase din experienŃele unui individ, ci din experienŃele unui
eşantion reprezentativ de indivizi, folosind metode ştiinŃifice de
elaborare a ipotezelor, testare, măsurare şi interpretare a rezultatelor.

Există discipline şi organizaŃii bine puse la punct în zona abilităŃilor

soft, sub umbrela cărora se fac cercetări foarte eficiente. De pildă
psihologia pozitivă, o arie relativ nouă a psihologiei ce studiază
ştiinŃific modul cum oamenii pot fi fericiŃi şi pot duce vieŃi înfloritoare.

Numeroase astfel de discipline relevă constant aceleaşi tipare ale

oamenilor care sunt fericiŃi, au succes, care comunică bine, care sunt
manageri eficienŃi ş.a.m.d. Din păcate, prea puŃine din descoperirile
lor ajung în piaŃa de training.

Vorbe Vs. Realitate

Devine important în acest punct să menŃionez că poate să fie o

diferenŃă substanŃială între povestea spusă a conŃinutului unui
training şi cea reală. DeclaraŃii de tip: „ideile din acest curs sunt
bazate pe cercetării ştiinŃifice în domeniul X” poate să facă oricine. Iar

30
în practică, chiar se fac multe astfel de afirmaŃii în piaŃa de training,
românească şi nu numai.

Este sarcina ta ca potenŃial cumpărător să nu te laşi cucerit din prima

de astfel de afirmaŃii, să ceri detalii, să te documentezi, să analizezi
critic informaŃiile, pentru a înŃelege cât de mare este legătura între
povestea spusă şi povestea reală.

Specializarea Trainerului

O companie care oferă servicii de training şi are 15-20 de traineri să

îşi permite să nu îşi aleagă o nişă îngustă. Pentru trainer însă, acest
fenomen nu mai este valabil. Ca el să fie foarte bun în ceea ce face,
este esenŃial să nu facă foarte multe.

Cu alte cuvinte, să se specializeze privind abilităŃile pe care le

dezvoltă, aria pe care se declară expert. Doar după câŃiva ani buni de
specializare pe o arie, îşi permite să adauge o a doua arie de
specializare. Fenomenul de specializare a trainerului afectează direct
calitatea unui training şi merită discutat.

Trainer pe abilităŃi soft, din perspectiva mea, nu înseamnă

specializare. Pentru că abilităŃile soft sunt mari şi sunt multe. Trainer
pe abilităŃi de comunicare, trainer în vânzări, trainer pe zona de
productivitate personală, acestea sunt specializări.

Specializare Şi Calitatea Ideilor

În România, specializarea este încă un fenomen nou. MulŃi traineri

fac de toate: de la comunicare la creativitate, la management de
proiect. Există doar câteva persoane care s-au specializat cu
adevărat.

31
Personal, am avut ocazia să urmăresc în acŃiune traineri care sunt
foarte clar specializaŃi şi traineri care nu sunt. De obicei, este o
diferenŃă ca de la cer la pământ în calitatea ideilor prezentate,
discutate. Este unul dintre factorii ce m-a determinat atunci când mi-
am creat propria firmă să o nişez pe dezvoltarea abilităŃilor sociale/
interpersonale, iar eu să mă specializez doar pe zona abilităŃilor de
comunicare.

Capacitatea trainerilor specializaŃi de a prezenta şi discuta cele mai

valoroase idei, este cu atât mai importantă cu cât piaŃa e bombardată
de soluŃii, metode, idei şi tehnici comerciale de dezvoltarea a
abilităŃilor soft, care sună bine, promit multe, dar în practică nu dau
roade.

Un Mit Popular În Zona Soft

Să luăm un exemplu: impactul comunicării non-verbale. Există o idee

foarte răspândită despre comunicarea non-verbală, care este
menŃionată deseori de traineri la programe focalizate pe comunicare,
negociere, public speaking ş.a.m.d. Această idee spune că potrivit
cercetărilor în domeniu, ponderea limbajului trupului în comunicare
este de 55%, ce a calităŃilor vocii de 38% iar a cuvintelor de doar 7%.
Iar concluzia care se extrage de aici este că nu prea contează ce
spui, contează cum spui.

La un moment dat, după de am auzit şi citit această idee de multiple

ori, am fost curios să merg la originile ei. Aşa am descoperit că ideea
are într-adevăr la bază o cercetare realizată de psihologul american
Albert Mehrabian în 1981. Doar că aceasta este interpretată într-un
mod mult deformat.

Cercetarea respectivă se referă la ponderea mijloacelor de

comunicare în transmiterea atitudinilor şi emoŃiilor. Mai specific, se
referă la ponderea acestora în măsura în care o persoană se face
plăcută, atunci când semnalele verbale şi non-verbale nu sunt
consistente între ele. Concluzia pe care autorul o trage din cercetare,

32
se referă la ponderea mijloacelor de comunicare în procentele
enunŃate mai sus, însă în acest context particular.

De la această concluzie originală, printr-un fenomen tip telefonul fără

fir, s-a ajuns la concluzia exagerată pe care mulŃi traineri o prezintă
astăzi. Este adevărat că limbajul non-verbal este important. Dar nu
atât de important cât este sugerat de procentele respective, în mod
universal.

Din când în când stau de vorbă cu câte o persoană care îmi spune
cum a aflat la un training că ponderea cuvintelor în comunicare este
de doar 7%. Iar primul meu impuls este să o întreb cât a plătit pentru
a participa la training-ul unde i s-a spus asta. Răspunsul tipic este:
„Nu eu. Compania.”

Sunt sigur că cei mai mulŃi traineri care prezintă idei ce nu

funcŃionează sunt bine intenŃionaŃi şi vor să ajute oamenii să se
dezvolte. Cunosc personal câteva astfel de persoane şi admir
preocuparea lor pentru ceilalŃi. Dar asta nu elimină faptul că au o
înŃelegere superficială a acestor idei, iar intenŃia lor pozitivă nu se
concretizează în rezultate pe măsură.

Specializare Şi Comunicare Cu Impact

Un alt atu al trainerilor specializaŃi pe anumite abilităŃi soft este

capacitatea lor de a aborda ideile şi aspectele pe care le prezintă cu
profunzimea, cu exactitatea şi cu pasiunea necesare ca ele să fie
bine înŃelese de participanŃi.

Ei reuşesc nu doar să prezinte, ci să vândă anumite idei, să le arate

celor din faŃa lor cum le pot aplica şi cum ele le pot schimba
rezultatele pe care le obŃin.

33
Specializare Şi Adaptabilitate

Eşti conştient de importanŃa customizării unui program de training la

nevoile participanŃilor. În acelaşi timp, bănuiesc că eşti conştient şi de
dificultatea de a face acest lucru, mai ales într-o companie cu câteva
sute de angajaŃi, având eventual puŃine resurse la dispoziŃie.

Specializarea trainerului poate ajuta foarte mult cu customizarea în

timp real a programului de training. Asta înseamnă că după o
identificare iniŃială în mare, a nevoilor de formare, pe măsură ce
programul de training are loc, trainer-ul va identifica nevoile mult mai
fin şi va adapta programul din mers.

Să spunem de pildă, că a fost identificată o nevoie de dezvoltare a

abilităŃilor de comunicare pentru anumiŃi angajaŃi. Există nişte bănuieli
că ar fi vorba în special de cele de ascultare activă, dar nu se ştiu
foarte exact. Pentru a ajuta cu formarea în această zonă, este ales un
trainer specializat pe dezvoltarea abilităŃilor de comunicare.

Acesta pregăteşte un training de 2 zile pe această zonă, dar pe

măsură ce training-ul are loc, undeva în prima sa parte, el realizează
ce nevoia reală Ńine mai degrabă de o altă abilitate de comunicare:
cea ce a pune întrebări pentru a obŃine şi clarifica informaŃii. Fiind un
specialist adevărat, trainer-ul nu are probleme să schimbe macazul
instantaneu şi să focalizeze training-ul respectiv pe nevoia reală.

Însă el nu ar putea face asta cu aceleaşi rezultate dacă nu ar stăpâni

foarte bine zona abilităŃilor de comunicare. Şi nu ar putea stăpâni
foarte bine aceasta zonă dacă nu s-ar fi specializat pe ea.

Cum Să Studiezi Oferta

Intuiesc că până în acest punct te întrebi cum poŃi analiza cât mai
bine un program de training pe abilităŃi soft pentru a vedea în ce
măsură el deŃine trăsăturile cheie de mai sus. ÎŃi spun din start că nu

34
îmi propun să discut multe astfel de aspecte, intenŃia mea fiind în
primul rând de a te familiariza cu trăsăturile respective.

ÎŃi voi oferi însă trei recomandări pe care în calitate de ofertant de

programe de training le consider foarte importante de luat în
considerare de către un selector de programe de training.

Pune Întrebări

Prima recomandare este ca atunci când te întâlneşti cu ofertantul

faŃă-n faŃă, să-i pui cât mai multe întrebări care îŃi pot permite să
evaluezi trăsăturile descrise în acest capitol. Oamenii de vânzări sunt
constant învăŃaŃi să pună întrebări potenŃialului client, pentru a-i
identifica şi înŃelege cât mai bine nevoile. Şi tu ai exact aceeaşi
sarcină ca şi potenŃial client, pentru a-i înŃelege cât mai bine serviciile
şi oferta.

Asigură-te că pui întrebări cât mai clare şi mai specifice, iar de fiecare
dată când răspunsul Ńi se pare prea general, vag sau evaziv, cere
detalii, sapă, până obŃii informaŃiile de care ai nevoie.

Testează Produsul

A doua recomandare este să testezi efectiv programul de training pe

care furnizorul Ńi-l propune pentru nevoile companiei pe care o
reprezinŃi. De pildă, cere-i un training demo de 2-3 ore pentru câŃiva
dintre angajaŃi, prin care să te familiarizezi cu training-ul şi cu trainer-
ul. Sau, mergi la training-ul respectiv atunci când are loc ca şi curs
open, şi testează-l astfel ca şi participant, cap-coadă.

Deşi imperfectă, testarea efectivă a unui program de training ce Ńi se

propune spre cumpărare este una dintre cele mai bune metode de a-i
descoperi trăsăturile, de a-i face o evaluare cât mai corectă. Aşa că
odată ce impresia lăsată de prezentarea programului a fost una
pozitivă, treci la testarea practică a acestuia.

35
Cunoaşte Domeniul Dezvoltării AbilităŃilor Soft

A treia recomandare este să te familiarizezi cu întreaga lume a

dezvoltării abilităŃilor soft: disciplinele care se ocupă cu aşa ceva,
cercetările din domeniu, instituŃiile cele mai respectate, ideile cele mai
valoroase, autorii şi trainerii recunoscuŃi.

Un lucru pe care îl observ este că atunci când o persoană a trecut

printr-un proces propriu şi amplu de training şi de dezvoltare a
abilităŃilor soft, dacă această experienŃa este acompaniată de o
orientare spre rezultate, îi conferă un foarte bun sistem de referinŃă
bun prin care să judece ceea ce i se spune despre un training de
abilităŃi soft sau ceea ce i se arată la unul. Alegerea unui program de
training pe abilităŃi soft este o mică ştiinŃă şi este important să fii un
cercetător bine pregătit.

36
Capitolul 3. Gestionarea
Programelor De Training

Selectarea eficienta a programelor de training este o componenta

importantă a investiŃiei în training. Dar nu este singura. Deseori, nu
este nici măcar cea mai importantă. O serie de acŃiuni pe care le faci
înainte de selectare pentru a o facilita, şi după selectare pentru a o
valorifica, pot să conteze cel puŃin la fel de mult.

Conştientizează cât mai clar următorul lucru: nu este vorba de a face

training de abilităŃi soft, ci de a dezvolta abilităŃi soft. Training-ul în
sine, nu contează. Este o metodă, un mijloc, un instrument. Cum îl
foloseşti şi cum îl integrezi cu celelalte instrumente contează.

Iar aici, nu mai vorbim despre selectarea unui program de training, ci

despre gestionarea lui. Multe programe de training ajung să fie bani
aruncaŃi pe fereastră pentru că focalizarea mentală este pe training şi
nu pe dezvoltarea abilităŃilor. Iar focalizarea mentală mai departe
generează focalizarea comportamentală.

În continuare, voi descrie şi voi nuanŃa câteva acŃiuni cheie pentru

gestionarea eficientă a unui program de training pe abilităŃi soft.

Investeşte Selectiv În Oameni

Acesta este un aspect despre care cred că se vorbeşte mult prea

puŃin în piaŃa românească de training. În general, nu putem vorbi în
aceasta despre o selecŃie a oamenilor care sunt trimişi la diverse

37
programe de training, pe abilităŃi soft sau hard, decât în funcŃie de
departamentul în care se află şi nivelul lor în companie.

Astfel, toŃi membrii echipei de vânzări sunt trimişi anual la un training

de vânzări, toŃi managerii din prima linie sunt trimişi anual la un
training pe abilităŃi manageriale ş.a.m.d. Ideea de bază este să se
investească în toŃi oamenii care necesită anumite abilităŃi.

Acest model de a face lucrurile este în mod profund disfuncŃional.

Pentru că este o diferenŃă majoră între nevoia unei persoane de a se
dezvolta şi capacitatea/ disponibilitatea ei să facă asta cu adevărat.

Realitatea Neplăcută

Urmărind numeroase persoane dezvoltându-şi abilităŃile soft, am

constatat că există o serie de condiŃii cheie pe care o persoană are
nevoie să le îndeplinească pentru a-şi dezvolta aceste abilităŃi în mod
real:

• Disponibilitatea de a-şi vedea lipsurile şi zonele de

îmbunătăŃire privind abilităŃile soft;
• DorinŃa şi decizia de a face ceva în privinŃa lor, de a se
îmbunătăŃi;
• Capacitatea de a-şi stabili obiective de dezvoltare şi de a
planifica eficient procesul;
• Capacitatea de a acŃiona, de a persevera, de a gestiona
obstacole.

Gândeşte-te la angajaŃii din compania în care lucrezi, din

departamentul tău, din echipa ta. Ce procent din ei spune că
îndeplineşte toate aceste condiŃii? 10%, 5%?

Deşi sunt prin definiŃie un optimist, am ajuns să cred că numărul de

oameni capabili şi dornici să se transforme este foarte mic. Din
perspectiva mea, dincolo de dezvoltarea anumitor competenŃe
tehnice, multe din ele foarte înguste, majoritatea oamenilor trecuŃi de
25 de ani nu se mai schimbă voluntar cea mai mare parte a vieŃii lor.

38
Am cunoscut numeroşi oameni la training-urile pe care le-am Ńinut,
trimise de compania unde lucrau, cu care discutând individual am
realizat că percepeau aceste programe ca o ocazie de a discuta şi
dezbate nişte idei, de a face ceva diferit, distractiv, şi cam atât.

Cum HR-ul Se Sabotează Singur

Ştiu că multe persoane din HR, management şi training management

au o motivaŃie puternică spre a-i ajuta pe ceilalŃi să se dezvolte. Ele
văd potenŃialul de dezvoltare a celorlalŃi şi aproape că nu au răbdare
ca acesta să devină o realitate. Pot să mă identific foarte bine cu
aceste atitudini.

Însă tocmai aceste atitudini te pot sabota major în a ajuta cu

adevărat. Pentru că te împiedică să vezi sau să accepŃi capacitatea şi
disponibilitatea scăzută a multor oameni de a-şi dezvolta abilităŃile
soft. Lucru pe care îl poŃi influenŃa într-o măsură, dar nu-l poŃi
controla. Iar a nu vedea sau a nu accepta asta te face să porŃi bătălii
pe care nu ai şansa să le câştigi, te face să investeşti în training pe
abilităŃi soft în angajaŃi care nu îl vor valorifica.

Te scuteşti pe tine şi scuteşti compania de multe resurse irosite dacă

în schimb, faci investiŃia în dezvoltarea abilităŃilor soft a oamenilor în
mod selectiv, Ńinând cont prioritar de capacitatea şi disponibilitatea lor
de a se dezvolta în această arie. Asta este în esenŃă investiŃia
selectivă în oameni despre care vorbesc.

Ştiu că această idee vine în opoziŃie cu mare parte din practica

curentă de pe piaŃă, dar pragmatic vorbind, este una foarte eficientă.
Training-ul de abilităŃi soft nu este ca un cadou de Crăciun, pe care îl
primeşte toată lumea. Este o investiŃie în oameni, care are nevoie să
genereze rezultate pentru ca ea să fie rentabilă.

39
Responsabilitatea AngajaŃilor

Iată un aspect pe care este oportun să-l introduc în acest punct: o

mare parte din lipsa de îmbunătăŃiri în urma training-urilor de abilităŃi
soft este responsabilitatea participanŃilor, nu a training-ului sau a
trainerului. Un angajat dornic şi capabil să se dezvolte, va putea
valorifica şi cel mai superficial training de comunicare, vânzări
ş.a.m.d.

BineînŃeles, are sens să pleci de la premisa de nevinovăŃie şi să

investeşti iniŃial în toŃi angajaŃii. Însă in acelaşi timp, este esenŃială o
dozare a investiŃiei în funcŃie de persoană şi de efectele pe care le
produce în comportamentul ei.

Celelalte Două Criterii De SelecŃie

Pe lângă dorinŃa şi capacitatea unui angajat de dezvoltare a

abilităŃilor sale soft, mai există două criterii ce merită luate în
considerare în dozarea investiŃiei. Primul este loialitatea angajatului:
este eficient să investeşti mai mult training în angajaŃii care ai motive
să crezi că vor rămâne mai mult timp în companie, faŃă de cei care
ştii că pot pleca de la o zi la alta, indiferent dacă investeşti în ei sau
nu.

Al doilea criteriu este valoarea adăugată a angajatului. Dacă un

angajat este perceput ca un „high potential”, capabil să ajungă foarte
sus în companie şi să adauge multă valoare, investiŃia în dezvoltarea
acestuia va aduce beneficii şi mai mari, amplificând exponenŃial
valoarea angajatului respectiv.

Creşterea CalităŃii InvestiŃiei

Atunci când în loc să trimiŃi un departament de 12 oameni la 2

programe de training de 2 zile, trimiŃi tot departamentul la un program
de 2 zile şi păstrezi restul bugetului pentru doar 4 persoane din
departament, îŃi permiŃi să le oferi acestora 4 ceva mult mai bun. De

40
pildă un training de clasă înaltă, mai scump, sau un program
individual de coaching.

Optarea pentru o investiŃie selectivă în training-ul pe abilităŃi soft al

angajaŃilor mai aduce deci un beneficiu major: permite creşterea
calităŃii acestei investiŃii.

Identifică Precis Nevoile

Analiza şi identificarea nevoilor de training sunt două expresii care se

folosesc frecvent în zona resurselor umane. Nu de puŃine ori însă, pe
zona abilităŃilor soft, ele compun un proces generic, imprecis şi de
suprafaŃă. În consecinŃă, şansele ca programele de training selectate
să răspundă nevoilor reale, exacte, scad pe măsură.

Nevoie De Training Sau Altceva

Există două aspecte importante când vine vorba de identificarea

nevoilor de training. Primul este identificarea corectă a unei nevoi
care este de training. Adică, ceea ce se vrea să se obŃină prin training
să se poată într-adevăr obŃine prin training.

Training-ul nu este un panaceu universal. Nu toate problemele unei

organizaŃii, care afectează performanŃele, sunt date de lipsa unor
abilităŃi, atitudini sau cunoştinŃe în rândul angajaŃilor. Graba multor
manageri de a cere un training pentru echipa lor în vederea
îmbunătăŃirii performanŃelor, este deseori nefondată.

DiferenŃa dintre performanŃele reale şi cele dorite este de multe ori

dată de pildă de factori privind organizarea departamentului sau a
companiei, procedurile pe care se bazează sau modelul de business
în sine. Nici o cantitate de training nu va rezolva aceste aspecte.

41
Exemplu Real

O companie cu care am lucrat, identificase la un moment dat o

aparentă nevoie de training pentru account manageri. Aceştia că nu
reuşeau să mulŃumească diverşi clienŃi, pentru că nu le acordau
suficient timp şi suficientă atenŃie fiecăruia în parte, ceea ce afecta
loialitatea lor.

Discutând cu managerul HR şi cu câŃiva account manageri acest

subiect în profunzime, am constatat că atenŃia redusă şi timpul redus
primite de unii dintre clienŃi erau în mare parte datorate numărului
foarte mare de clienŃi/ account-uri pe care le avea repartizaŃi/te
fiecare account manager.

Majoritatea account managerilor lucrau zilnic peste program şi tot nu

făceau faŃă volumului foarte mare de muncă. Drept urmare, ei
acordau mai puŃin timp şi mai puŃină atenŃie unora dintre clienŃi, în
general aceia pe care-i considerau mai puŃin importanŃi. Ceea ce
atrăgea uneori nemulŃumirea acestor clienŃi.

Sigur, un training pe abilităŃi de comunicare, sau pe managementul

timpului, poate ar fi ajutat la relaŃionarea mai eficientă cu clienŃii sau
îmbunătăŃirea folosirii timpului, contribuind la satisfacŃia acestora. Dar
acesta nu ar fi adresat problema centrală, care era una de
organizare, numărul de account manageri şi volum de muncă.

Puterea Preciziei

Al doilea aspect important este efectiv cel de identificare precisă a

nevoilor de training pe abilităŃi soft. Aceasta înseamnă că se cunosc
cât mai specific şi mai exact acele abilităŃi, atitudini şi cunoştinŃe din
zona soft a căror dezvoltare la angajaŃi este relevantă, precum şi
modul cum ele variază de la un departament la altul, de la un angajat
la altul.

Doi membrii ai echipei de customer service care fac exact acelaşi

lucru este foarte probabil să aibă nevoie de două training-uri diferite

42
de customer service. Pentru că au abilităŃi din această zonă
dezvoltate în mod diferit unul faŃă de celălalt. În practică, astfel de
fineŃuri sunt des ignorate în identificarea nevoilor de training.

O Metodă Populară Şi Imprecisă

Una dintre cele mai populare metode de identificare a nevoilor de

training pe abilităŃi soft în companii este de felul următor: se creează
o listă de abilităŃi soft, multe din ele vag definite şi cu semnificaŃii
suprapuse, care apoi este dată managerilor de departamente pentru
a bifa din aceasta acele abilităŃi de care consideră că subordonaŃii lor
au nevoie.

Managerii citesc lista cu cuvinte impresionate dar în mare parte

goale: abilităŃi de comunicare, negociere, vânzări, lucru în echipă,
management, leadership, managementul timpului, inteligenŃă
emoŃională. Apoi aleg, în mare parte „ochio-metric”.

Două Metode Precise

Există şi metode mult mai avansate şi mai eficiente, folosite de unele

companii. Vreau să îŃi recomand două astfel de metode.

Prima este folosirea unei forme de assessment profesionist, care

evaluează abilităŃile soft ale angajaŃilor. Există pe piaŃă chestionare,
teste, inventare foarte bine puse la punct, care pot fi folosite ca
metodă de diagnoză. Multe din ele măsoară o paletă largă de abilităŃi,
atitudini sau comportamente din zona soft, identificate foarte specific
şi definite foarte clar.

A doua metodă este cea a feedbackului 360 de grade. Acesta

înseamnă că o persoană este evaluată pe o serie de competenŃe de
către persoane cu care interacŃionează profesional din toate direcŃiile:
de sine, de managerul său, de colegi, de subordonaŃi, iar uneori chiar
de clienŃi, furnizori sau colaboratori .

43
Un feedback 360 eficient pe zona abilităŃilor soft se face folosind un
formular de evaluare standardizat, ce conŃine o listă de abilităŃi soft
foarte specifice şi clar definite. Dacă este înŃeles şi folosit corect, el
reprezintă o metodă cu o eficienŃă vizibilă.

Nu în ultimul rând, testarea şi combinarea a mai multe metode de

identificare precisă a nevoilor de training pe abilităŃi soft poate să
ajute enorm.

Fă Follow-Up Consistent

Iată o poveste interesantă despre dezvoltare: un angajat merge la un

training pe o anumită abilitate soft. Îi pace experienŃa, descoperă idei
valoroase pe care la poate aplica, moduri cum se poate îmbunătăŃi,
înŃelege beneficiile acestora şi este motivat să pună în practică.

Când revine la jobul său, cu experienŃa training-ului încă proaspătă în

mintea sa, începe să aplice unele din lucrurile învăŃate. Unele dau
rezultate imediate, unele ştie că are nevoie să le practice mai mult şi
să aibă răbdare cu ele.

Însă după 2 săptămâni, motivaŃia spre schimbare generată de

training începe sa se piardă, practica conştientă începe să devină
obositoare. În plus, responsabilităŃile zilnice, chestiunile urgente de
rezolvat şi volumul de muncă ajung încet să domine atenŃia şi timpul
angajatului.

Următoarele 2 săptămâni, deja nu se mai poate focaliza pe practica

sa, începe să uite de ea sau să o amâne. Până la finalul acestora,
ajunge să abandoneze complet procesul de practicare a celor
învăŃate la training-ul care pare să fi avut loc acum atât de mult timp.
Au trecut oare doar 4 săptămâni de la acesta?

Aceasta este povestea reală a ceea ce se întâmplă cu o mare parte

din programele de training pe abilităŃi soft. Reuşesc să pună rotiŃele

44
în mişcare, dar ele inevitabil ajung să se oprească mult prea rapid
pentru ca noile comportamente practicate să se interiorizeze şi să
devină o obişnuinŃă. Aşa că este nevoie de un alt training, care să
pună din nou rotiŃele în mişcare pentru încă câteva săptămâni, şi
ciclul acesta consumator de resurse se repetă.

Pârghiile Angajatorului

Este adevărat că o mare parte din acest fenomen este

responsabilitatea angajatului. Cum am mai menŃionat, multe
persoane nu au capacitatea sau disponibilitatea de a practica un set
de idei suficient de multe ca să se formeze abilitatea sau obişnuinŃa
corespunzătoare. Angajatorul nu poate controla asta. Dar, poate
influenŃa.

Una dintre căile pe care le poate folosi este procesul de follow-up.

Acesta constă din activităŃi formative ce au loc la o anumită perioadă
de timp după un training, strâns corelate cu acesta.

Un follow-up la un program de training le dă ocazia participanŃilor să

revină la ideile din acesta după ce au avut timp să le pună în aplicare,
pe baza situaŃiilor concrete în care le-au aplicat. Astfel, se poate face
detalieri, nuanŃări, concretizări pe ideile respective, Ńinând cont de
experienŃele reale ale participanŃilor cu acestea.

În plus, prin follow-up, participanŃii sunt readuşi în starea mentală de

motivare cu care au plecat de la training. Le este reamintit
angajamentul lor, planul lor de schimbare, beneficiile schimbării şi
sunt puşi încă o dată pe calea de aplicare a celor învăŃate. Cu alte
cuvinte, se Ńin rotiŃele în mişcare suficient de mult ca cele învăŃate să
devină o parte naturală din persoana respectivă.

Follow-Up Consistent

Personal, nu numai că am o atitudine pro faŃă de follow-up, dar cred

într-o formă de follow-up foarte consistent. Dacă un follow-up

45
standard la un program de training pe abilităŃi soft de 2 zile înseamnă
de obicei o întâlnire de jumătate de zi cu toŃi participanŃii la training, la
1-2 luni după ce acesta a avut loc, versiunea de follow-up consistent
înseamnă ceva superior cantitativ sau calitativ.

Cantitativ, înseamnă să aibă loc nu doar o întâlnire, ci 2 sau 3 întâlniri

de jumătate de zi, de pildă la 1 lună, la 3 luni şi la 6 luni după training-
ul iniŃial. Astfel, participanŃii rămân în acest spaŃiu mintal şi
comportamental mult mai adânc, mult mai mult timp.

Calitativ, înseamnă ca în loc de follow-up cu toŃi participanŃii la

training-ul iniŃial deodată, acesta să se desfăşoare în grupuri mai mici
sau şi mai bine, sub forma unor şedinŃe individuale de coaching.
Ceea ce creează un efect mult mai puternic.

Ideea în sine de a face follow-up este bună. Însă procesul de follow-

up contează şi mai mult, iar procesul cel mai bun de follow-up este
unul care se face consistent.

Recompensează Dezvoltarea

Al doilea instrument prin care angajatorul poate asista angajatul să

valorifice cât mai bine un program de training pe abilităŃi soft este
crearea unui sistem de recompensare a acestei valorificări.

Astfel, oricând angajatul îşi îmbunătăŃeşte anumite abilităŃi soft, ceva

bun se întâmplă pentru el. Ceea ce stimulează motivaŃie sa pentru
practică, îmbunătăŃire, un ingredient esenŃial pentru valorificarea unui
training de abilităŃi soft.

Adaptarea Recompenselor

Principiul de recompensare în sine este simplu. Aplicarea lui în

practică este o provocare, pentru că fiecare angajat este unic în ceea

46
ce priveşte motivaŃiile sale. Un angajat este motivat de un salariu mai
mare, altul de implicarea în proiecte importante, altul de aprecierea
celorlalŃi, altul de avansarea în post.

Este misiunea persoanelor care sunt implicate în managementul

trainingului pe abilităŃi soft să identifice pentru fiecare angajat în care
se investeşte motivaŃiile sale particulare. Iar apoi, să adapteze
recompensele la acestea.

TransparenŃa Recompensării

Întreaga politică a companiei de recompensare a dezvoltării abilităŃilor

soft este esenŃial să fie cunoscută de toŃi angajaŃii, ca şi modurile
specifice cum ea se aplică. Iar pentru aceasta, procesul de
recompensare are nevoie să fie comunicat clar şi periodic în întreaga
companie.

Când este recompensat pentru că şi-a îmbunătăŃit abilităŃile de lucru

în echipă, angajatul are nevoie să ştie că recompensa este oferită
pentru acest lucru. La fel, când un angajat nu primeşte o avansare
sau un bonus salarial pentru că o serie de abilităŃi soft care l-ar face
mai performant nu există şi întârzie să apară, el are nevoie să afle
acest lucru.

Mediul Propice Practicii

Pe lângă crearea şi comunicarea eficientă a unui sistem clar de

recompensare, compania este important să asigure un mediu şi un
stil de lucru pentru angajaŃi care să le permită practicarea celor
învăŃate la un training pe abilităŃi soft.

Dacă un angajat este constant bombardat cu chestiuni urgente de

rezolvat şi are un volum de muncă ce-i ocupă mai bine de 50 de ore
pe săptămână, este foarte greu pentru el să găsească timpul,
energia, puterea de focalizare şi motivaŃia necesare pentru a mai

47
practica şi cele 5 principii de comunicare cu impact învăŃate la
training.

Măsoară Rezultatele

Atât investiŃia selectivă în oameni cât şi recompensarea dezvoltării

acestora pleacă de la o premisă comună. Aceea că progresele
angajaŃilor în urma training-urilor pe abilităŃi soft sunt cunoscute.

Iar pentru ca acestea să fie cunoscute, este nevoie să fie făcută atât
o măsurare a abilităŃilor soft înainte de un training, cât şi una după
acesta. DiferenŃa dintre cele două este cea care reflectă progresul
real al angajaŃilor. Aceasta este măsurarea corectă a rezultatelor.

Pentru măsurarea rezultatelor se aplică o mare parte din ideile

discutate la identificarea nevoilor de training. Este important ca ea să
fie făcută cât mai precis, pe abilităŃile soft specifice a căror dezvoltare
a fost Ńintită, folosindu-se metode riguroase de măsurare a abilităŃilor.

Momentul Măsurării După Training

Ca şi timing al măsurării după training, Ńine cont de faptul că

dezvoltarea unei abilităŃi soft necesită o perioadă de practică. Un
training cu adevărat eficient este cel ale cărui rezultate pozitive devin
mai puternice pe măsură ce timpul trece, pentru că cele învăŃate sunt
practicate şi sunt interiorizate din ce în ce mai bine. Cel puŃin pentru o
bucată de timp.

Iar dacă realizezi măsurarea rezultatelor de mai multe ori, la mai

multe perioade de timp după ce a avut loc programul de training, este
şi mai bine. De pildă, o măsurare la 2 luni, care arată primul efect
pozitiv, urmată de una la 6 luni, care arată ce s-a întâmplat cu acesta
pe măsură ce timpul a trecut. În training, timpul înseamnă rezultate.

48
Încheiere

În perspectiva mea, investiŃia eficientă în training-ul de abilităŃi soft se

află la intersecŃia între două ştiinŃe: una este ştiinŃă învăŃării umane,
cealaltă este ştiinŃă administrării unui business. În această mini-carte
m-am focalizat pe a analiza zona de intersecŃie dintre cele două.

A fi manager de training sau a avea responsabilităŃi în această arie

nu este uşor, mai ales în organizaŃiile din România. Există o tendinŃă
acută ca rolul training-ului, mai ales de abilităŃi soft, să fie văzut ca
unul marginal şi să fie tratat cu superficialitate. La fel cum există o
tendinŃă pentru competenŃele de training management să fie văzute
ca nişte competenŃe de mâna a doua, uşor de dobândit şi lipsite de
importanŃă majoră.

În faŃă unor astfel de atitudini, ai nevoie să fii agil şi feroce ca o felină,

ai nevoie să fii în vârful de lance al training managementului şi să poŃi
arăta asta. În acest mod, ai cele mai mari să transmiŃi celorlalŃi din
percepŃia ta asupra training-ului şi tot ce se leagă de el, ajutându-i să
înŃeleagă aceste aspecte la un nou nivel de profunzime.

Din aceste motiv, unul dintre cele mai importante lucruri pe care cred
că le poŃi face este să investeşti constant în a-Ńi dezvolta propriile
abilităŃi de evaluare, selectare şi gestionare a programelor de training
pe abilităŃi soft şi să te Ńii mereu la curent cu ceea ce se întâmplă în
piaŃă pe această arie.

Pentru mai multe idei din partea mea pe zona investiŃiei în training
soft şi pe zona dezvoltării personale, precum şi despre serviciile mele
de training, speaking şi coaching, te invit să vizitezi
www.eduardezeanu.ro.

Mult succes!

49