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ABORDAGENS CONTINGENCIAIS OU
SITUACIONAIS
LIDERANÇA CARISMÁTICA E
TRANSFORMACIONAL
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Índice
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................3
4.TIPOS DE LIDERANÇA......................................................................................5
6. CONCLUSÕES....................................................................................................18
7. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................19
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1. INTRODUÇÃO
Hoje em dia, considera-se que o sucesso das organizações dependem da qualidade dos
seus recursos humanos e da sua correcta gestão.
As organizações sofreram alterações ao longo do tempo, passando de organizações de
mão de obra intensiva para organizações de conhecimento intensivo.
Actualmente dá-se importância à liderança, uma vez que estamos perante um mundo
competitivo onde não basta ser-se bom; não chega, apenas, obter resultados e aguentar-
se na luta feroz pela conquista das oportunidade, torna-se necessário ser líder. [5]
No desenvolvimento deste trabalho dá-se atenção à forma como o líder actua perante
uma determinada situação.situação.
Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas que
outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo que consiste
basicamente em o líder influenciar os seus subordinados a contribuir para o sucesso da
organização.
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3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO?
A liderança nos dias de hoje é de tal forma importante na gestão das organizações o que
permite que se confunda com gestão.
Líderes Gestores
atitude positiva organizados
inovadores (desenvolvem novas eficientes
abordagens para velhos problemas e racionais
abrem campos para novas acções) provocam
criativos realizam
inspiradores assumem responsabilidades
visionários comandam
originais sabem o que devem fazer
proactivos conservadores
assentam em valores analíticos
influenciam calculista
guiam eficiente
orientam procedimental
sabem o que é necessário fazer imitadores
lidam com a mudança reactivo
estilos mais imprevisíveis “frio” (baixo nível de envolvimento
mais intuitivos do que racionais emocional)
emocionais (detectam sinais
emocionais e tornam-nos significativos
numa relação)
Segundo Kotter, ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Para as
organizações serem bem sucedidas necessitam de dois tipos de pessoas (líderes e
gestores), combinando assim forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a
outra. [2]
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4. TIPOS DE LIDERANÇA
Este tipo de abordagens surgiram a partir dos anos 70, tendo-se mantido dominantes.
As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado
do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara.
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4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder
Favorabilidade da situação
(relações líder-membros; poder de posição
do líder; grau de estruturação da tarefa)
Citando [1], “Em termos gerais, os resultados dos estudos concluem positivamente pela
confirmação do modelo, não obstante a existência de alguns problemas relacionados
quer com a medida do LPC - resultados instáveis em virtude de a lógiaca subjacente ao
LPC nem sempre ser bem entendida por parte dos respondentes -, quer com a avaliação
da situação: as variáveis situacionais são complexas e nem sempre fáceis de avaliar;
nem sempre é fácil determinar a qualidade das relações líder-liderados, o grau de
estruturação da tarefa ou o poder de posição que o líder possui.”
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Tarefa
Bom desempenho
Relacionamento
Fraco desempenho
grau 1 2 3 4 5 6 7 8
relação líder/liderado boa boa boa boa pobre pobre pobre pobre
estruturação da tarefa elevada elevada baixa baixa elevada elevada baixa baixa
poder de posição forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco
O modelo sugere:
- perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder mais eficaz é o que
é mais orientado para as tarefas;
- perante situações intermédias, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as
pessoas.
Poder de Orientação
Relação Estruturação da Favorabilidade geral da LPC
posição do motivacional
líder-membro tarefa situação adequado
líder adequada
+ + + Muito favorável Baixo Tarefas
+ + - Baixo Tarefas
+ - + Baixo Tarefas
+ - - Elevado Pessoas
- + + Elevado Pessoas
- + - Elevado Pessoas
- - + Elevado Pessoas
- - - Muito desfavorável Baixo Tarefas
Quadro 2 – Ajustamento entre o estilo do líder e a favorabilidade da situação [2]
A teoria dos recursos cognitivos (TRC) foi desenvolvida por Fiedler e os seus
colaboradores.
Quando se procede à selecção dos líderes têm-se em conta dois critérios: a inteligência e
a experiência. Considera-se que estas duas características apenas contribuem para a
eficácia em determinadas situações.
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O desempenho do grupo é influenciado por:
- traços do líder (inteligência e experiência)
- tipo de comportamento do líder (liderança directiva)
- aspectos da situação (stress interpessoal e natureza da tarefa do grupo)
_ _
+
+ +
Desempenho Inteligência Experiência
do grupo
(eficácia do
líder)
Experiência Inteligência
_
_ + + _
Citando [2] (p. 289), parafraseando Fiedler (1996), “não podemos fazer líderes mais
inteligentes ou mais criativos, mas podemos desenhar situações que permitam aos
líderes utilizar mais eficazmente as suas aptidões intelectuais, conhecimentos
especializados e experiência.”(p. 249). Importa, por conseguinte, actuar em dois planos:
“(1) devemos recrutar e seleccionar indivíduos com as capacidades intelectuais,
experiência e conhecimentos relevantes, (2) devemos proporcionar-lhes a oportunidade
de trabalhar sob condições que lhes permitam usar eficazmente [esses] recursos
cognitivos...” (p. 248).
Esta teoria tem vindo a ser acolhida favorávelmente, embora alguns aspectos que
carecem confirmação, assim:
a)é possível que os mais experientes sejam mais eficazes sob condições de elevado
stress;
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b)o modelo trabalha com uma categoria excessivamente ampla de comportamentos,
havendo necessidade de maior precisão acerca do modo como diferentes
comportamentos se ajustam a distintas situaçãos;
c)o modelo assenta numa medida de inteligência geral, mas há razões para presumir que
diferentes aspectos da aptidão intelectual possam ser pertinentes para a eficácia. [2]
O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas
teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder
(orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos
subordinados.
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- Relacionamento +
S3 S2
Apoio Instrução
S4 S1
Delegação Direcção
- Tarefa +
M4 M3 M2 M1
Muita Bastante Alguma Pouca
Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de
maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas
também diminuindo o grau de comportamento de relação.
Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado
essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização
ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outrar variáveis situacionais.
Os líderes podem optar por um dos cinco processos de decisão (quadro), devendo ser
usados em diferentes circunstâncias de forma a tomar decisões eficazes.
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Tipos Caracterização
AI O líder toma a decisão sozinho.
Devem ser tomados em consideração quatro critérios, para obter decisões eficazes:
- A qualidade da decisão, é importante quando existem múltiplas e distintas alternativas,
e a decisão tem importantes consequências para o desempenho do grupo;
- A aceitação da decisão, representa o empenhamento dos subordinados na implantação
da decisão;
- Os custos da decisão, ou seja custos de tempo devidos às diversas modalidades de
decisão;
- O desenvolvimento dos subordinados, respeitando à capacidade de o processo
decisório contribuir para o desenvolvimento dos subordinados. [2]
O modelo assenta em várias premissas, vou fazer referência apenas a quatro, citando
[2]:
“Primeira: a participação das pessoas na tomada de decisão e de se empenharem na
implementação. Os níveis de aceitaçãoe implementação serão maiores quando as
pessoas são consultadas ou convidadas a uma decisão conjunta, do que em contexto de
decisão autocrática.
Segunda: a participação resulta em decisões de melhor qualidade se os subordinados
detiverem informação/conhecimento relevante para a decisão e propenderem para
cooperar com o líder na senda de uma boa decisão.
Terceira: os processos decisórios participativos aumentam os custos em tempo e outros
recursos.
Quarta: a participação contribui para o desenvolvimento dos subordinados.”
As premissas estão na base de várias regras decisórias, tais como: a “regra da
informação na posse do líder”, a “regra da congruência de objectivos” e a “regra da
aceitação”.
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O modelo é normativo, uma vez que define uma série sequencial de regras, tipo árvore
de decisões. Consiste a responder a perguntas (“sim” ou “não”) aparecendo na ponta de
um dos “ramos da árvore” o procedimento decisório mais adequado.
Na vasta bibliografia consultada, constatei que esta teoria também pode ser designada
por: Teoria “meios/fins” e Teoria “caminho-meta”. Esta teoria foi desenvolvida por
Robert House e está relacionada com a motivação dos liderados.
Este modelo assume que os líderes podem adoptar qualquer um dos estilos de liderança
referidos, dependendo da situação. Neste caso há um contraste com o modelo de Fiedler
que argumenta que, citando [3], “os líderes não podem mudar e não mudarão o seu
estilo de liderança como se muda de chapéu”.
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As contingências ambientais englobam a estrutura da tarefa, o sistema formal de
autoridade e o grupo, influenciando o comportamento dos trabalhadores em termos de
motivação.
Contingências Ambientais
- Estrutura da tarefa
- Sistema formal de autoridade
- Grupo de trabalho
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4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança
Liderança de Liderança
Características: relacionamento Instrumental
(pessoas) (tarefas)
1.Capacidade, experiência, formação e Substituto
conhecimentos
Dos subordinados 2. Orientação “profissional” Substituto Substituto
3. Indiferença face às recompensas Neutralizador Neutralizador
organizacionais
4. A tarefa é rotineira, não ambígua e Substituto
estruturada
Da tarefa 5. A tarefa fornece feedback Substituto
6. A tarefa é intrinsecamente satisfatória Substituto
7. Formalização Substituto
8. Inflexibilidade Neutralizador
9. Grupo de trabalho coeso Substituto Substituto
Da organização 10. Recompensas organizacionais fora do Neutralizador Neutralizador
controlo do líder
11. Distâncias espacial entre o superior e os Neutralizador Neutralizador
subordinados
Quadro 4- Substitutos e neutralizadores específicos para as lideranças instrumental e de
relacionamento [2]
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4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas
A teoria das ligações múltiplas desenvolvida por Yukl é bastante complexa. A melhor
forma de a explicar é através da figura 6.
Assim: O desempenho de uma organização é influenciado por seis variáveis (linha 1).
Estas variáveis interagem mutuamente, ou seja, um problema numa delas prejudica
todas as outras. Por outro lado a importância dessa variáveis depende da situação (linha
2), também são influenciadas por variáveis situacionais (linha 3), independentemente do
comportamento do líder (“substitutos”).
O líder ao actuar nas variáveis intermédias (linha 4) pode interferir para a melhoria do
desempenho organizacional. Esta intervenção pode ser neutralizada por diversos
aspectos de situação (linha 5), embora a longo prazo o líder possa melhorar o
desmpenho do grupo, actuando sobre os “neutralizadores” (linha 8) e sobre os
substitutos (linha 6). Pode também agir os aspectos da situação, aspectos esses que
interferem na relação entre as variáveis intermédias e a eficácia da unidade
organizacional.
Variáveis intermédias
Eficácia da
Comportamentos 4 - Esforços e empenhamento dos unidade
do líder subordinados 1 organizacional
- Competências dos subordinados e
clareza dos papéis
- Organização do trabalho
- Cooperação, coesão e espírito de
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equipa Variáveis
- Recursos, informação e apoios 2 situacionais
para realizar o trabalho fora do
- Coordenação externa (com as controlo do
outras unidades organizacionais e o líder
8 exterior)
3 Variáveis
Variáveis situacionais
Situacionais
(“neutralizadores”) Variáveis
Situacionais
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(“substitutos”)
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Figura 6- O modelo das ligações múltiplas [2]
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4.2.8. Continuum de Liderança
Esta teoria baseia-se numa representação gráfica (figura 6) que relaciona a autoridade
do líder com a liberdade dos subordinados. A liderança é apresentada como algo que
envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do líder, até
onde os subordinados têm máxima liberdade.
A eficácia da liderança vai depender de três factores: características do líder,
características dos subordinados e requisitos da situação. [5]
Liderança centrada
no líder Liderança centrada
nos subordinados
Área da autoridade
do chefe
Área da autoridade
dos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe
toma a vende a apresenta a apresenta apresenta define permite
decisão e decisão decisão e tentativa problema limites aos
anuncia-a pede de decisão pede e pede funcionários
comentários sujeita a sugestões ao grupo funcionar
alteração e toma a que dentro de
decisão decida certos
limites
O líder carismático é aquele que consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem
que se consiga explicar objectivamente a razão. Estes líderes não apresentam à nascença
um conjunto de características que permitam dizer que irão ser carismáticos.
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Uma outra característica é a grande capacidade de comunicação, essencialmente ao
nível emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam
tão ou mais intensamente do que ele próprio. Um último factor é um grande grau de
empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a
audiência necessita de ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os líderes
carismáticos são normalmente pessoas um pouco ou muito instáveis, incapazes de
sentirem conforto em situações ditas normais.Os factores ambientais que proporcionam
o aparecimento de líderes carismáticos estão essencialmente ligados a situações de
instabilidade, incerteza e perigo.
Sendo a liderança a capacidade dos líderes induzirem os seus subordinados a agir para a
realização dos objectivos que representam valores e correspondem a motivações,
podemos dizer que esta assume duas formas. A liderança transaccional e a liderança
transformacional.
A liderança transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com
outros com a finalidade de troca de coisas valiosas.Permite a atribuição de recompensas
aos subordinados em troca da sua obediência.
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5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?
6. CONCLUSÕES
Com este trabalho procurei apresentar uma panorâmica sobre a liderança a nível das
abordagens situacionais ou contingenciais e das abordagens sobre liderança carismática
e transformacional e como as diferentes teorias podem ser implementadas na
organização e contribuir para o seu desempenho.
A teoria dos substitutos tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo
contingencial de Fiedler fundamentalmente consiste na selecção da pessoa certa para
determinada situação de modo a ajustá- la ao líder.
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7. BIBLIOGRAFIA
[1] Ferreira, J et al, “Psicologia das Organizações”, McGraw-Hill, 1996, pp. 244- 255
[3] Sousa, A., “Introdução à Gestão- Uma abordagem Sistémica”, Editorial Verbo,
Outubro de 1990, pp.151-153
[4] Teixeira, S., “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Novembro de 1998, pp.138-
156
[5] Tavares, M., “Gestão e Liderança nas Organizações”, dislogo, pp. 17-40
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