‫ا

ـ اـــ
‬
‫ادراك‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻝﻨﺎ ﻻ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻨﻨﺎ ﻗﺩ ﺃﺩﺭﻜﻨﺎ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻨﺎ ﻨﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻝـﻙ ﻝـﻭ‬
‫ﺴﺄﻝﺕ ﻁﻼﺒﹰﺎ ﻋﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﺈﻨﻙ ﺘﺠﺩ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻊ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴـﺘﺎﺫ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻁﺎﻝﺏ ﺇﻝﻰ ﺁﺨﺭ‪ 00‬ﺇﺫﺍ‬
‫ﻓﻨﺤﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻻ ﻨﺭﻯ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ Reality‬ﺒل ﻨﻔﺴﺭ ﻭﻨﺘﺭﺠﻡ ﻤﺎ ﻨﺭﺍﻩ ﻭﻨﻌﺘﺒﺭﻩ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﻭل "ﺇﺫﺍ ﺃﻨﺕ ﻝﻡ ﺘﺩﺭﻙ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ"‪0‬‬

‫م ادراك ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ‪ Perception‬ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴـﻨﻅﻡ ﻭﻴﺘـﺭﺠﻡ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﺤﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﻤﻌﻨﻰ ﻝﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻝﻬﻡ"‪0‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﻅﻤﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻜﺎﻥ ﻁﻴﺏ ﻝﻠﻌﻤل ﺤﻴـﺙ ﺘﺘـﺴﻡ‬
‫ﺒﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺸﻴﻘﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ 0‬ﻓﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻨـﺎﺱ‪،‬‬
‫ﻭﺼﺩﻕ ﺍﻝﺸﺎﻋﺭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻗﺎل‪:‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻴﻥ ﺍﻝﺴﺨﻁ ﺘﺒﺩﻯ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﻴﺎ‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻜل ﻋﻴﺏ ﻜﻠﻴﻠﺔ‬

‫  ادراك‪:‬‬

‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻝﻤﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺘﻨﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪ 0‬ﻓﻨﺤﻥ ﻨﺭﻯ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺨﺎﻝﻁﻬﻡ ﺃﻗﺎﺭﺒﻨﺎ ﻭﺯﻤﻼﺀﻨﺎ ﻭﺃﺼﺩﻗﺎﺀﻨﺎ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀﻨﺎ‪،‬ﻭﻨﺴﺘﻤﻊ ﻝﻤـﺎ ﻴﻘﻭﻝـﻭﻥ ﻭﻨﺘﻠﻘـﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺸﺘﻰ ﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻨﺎ ﻓﻨﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺤﻭﺍﺴﻨﺎ‪ 0‬ﺜﻡ ﻨﻔﺴﺭﻫﺎ ﻭﻓﻘـﹰﺎ ﻝﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﻭﺇﻜﺘﻤﺎل ﻭﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻨﺎ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻨـﺎ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻨـﺎ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻨﺎ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪0‬‬
‫ﻓﻔﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻠﻴﺌﺔ ﺒﺎﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻴﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻤـﺎ ﻨﺘﻠﻘـﺎﻩ‪0‬‬
‫ﻓﻨﺘﺼﺭﻑ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺘﻨﺎ ﻝﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﻭﻨﺩﺭﻜﻬﺎ‪ 0‬ﻭﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻨﺭﺍﻫﺎ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺃﻭ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪ 0‬ﺃﻯ ﺇﻨﻨﺎ ﻨﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﻨﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻭﻨﺴﻤﻴﻪ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ‪ 0‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻼ ﻴﺩﺭﻙ ﺭﺌﻴﺱ ﻝﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺃﺤﺩ ﻤﺩﻴﺭﻴـﻪ ﺍﻝـﺫﻯ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺩﺭﻜﻨﺎﻩ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺃﻴﺎﻤﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻝﺼﻨﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺒﻁﻰﺀ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﻴﺨﺎﻑ ﺼـﻨﻊ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ 0‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ )ﻤﺩﻴﺭ ﺯﻤﻴل ﻝﻪ( ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻜﺭ ﻤﺘﺄﻥ ﻭﻤﻨﻅﻡ‪ 0‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓـﺈﻥ‬

‫‪17‬‬
 ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻗﺩ ﻗﻴﻤﻪ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﺴﻠﺒﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﻴﻤﻪ ﺯﻤﻴﻠﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻔﺴﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻻﻨﺘﺒــﺎﻩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬ ‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻘـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺱ‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻰ‪ :‬ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻔـﺴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪0‬‬
‫)‪ (1‬ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‪ :‬ﻨﺤﻥ ﻤﺤﺎﻁﻭﻥ ﺒﺎﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻌﻰ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻨﺩﺭﻜﻪ‪0‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﻷﻨﻨﺎ ﺘﻌﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﻥ ﺤﻭﺍﺴﻨﺎ ﺃﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀﻨﺎ ﺍﻝﺤﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺒﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻬﺎ‪ 0‬ﻭﺤﻭﺍﺴﻨﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻫﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻭ ﺍﻝـﺴﻤﻊ ﻭﺍﻝـﺸﻡ ﻭﺍﻝﺘـﺫﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﻠﻤﺱ‪ 0‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺤﻭﺍﺱ ﻁﺎﻗﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ 0‬ﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺤﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻝﺩﻯ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﻁﺎﻝﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﺤﻭﺍﺱ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺘﻨﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﻷﺤﺎﺴﻴﺱ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭ‪ 0‬ﻓﺎﻝﺤﻭﺍﺱ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺒﺎﻝﻬﺎ ﻝﻠﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻨﻘﻠﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺦ‪ 0‬ﻭﻫﻜـﺫﺍ ﻨـﺸﻌﺭ ﺃﻭ ﻨﺤـﺱ‬
‫ﺒﺎﻝﺼﻭﺕ ﻭﺍﻝﻀﻭﺀ ﻭﺍﻝﻤﻠﻤﺱ ﻭﺍﻝﻤﺫﺍﻕ ﻭﺍﻝﺭﺍﺌﺤﺔ‪ 0‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺠـﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻰ ﺘﻨﻘﻠﻬﺎ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﻝﻠﻤﺦ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻝﺘﻌﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﻝﻡ‪0‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ‪ :‬ﺒﺭﻏﻡ ﻗﺩﺭﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻠﺘﻔﺕ ﺇﻝﻴﻬـﺎ‬
‫ﻜﻠﻬﺎ‪ 0‬ﺒل ﻨﻨﺘﺒﻪ ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻨﺘﺠﺎﻫل ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ 0‬ﺇﻤﺎ ﻷﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻰ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺃﻭ ﻷﻨﻨـﺎ ﻻ‬
‫ﻨﺭﻴﺩ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﻤﺎﻋﻪ‪ 0‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻤﺎﺭﺱ ﺇﻨﺘﺒﺎﻫﺎ ﺇﻨﺘﻘﺎﺌﻴﹰﺎ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﺎ ﻨﻨﺘﺒﻪ ﻝـﻪ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻻ ﻨﺩﺭﻜﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻪ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﺒل ﻗﺩ ﻨﺩﺭﻜﻪ ﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ ﺤﻘﻴﻘﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻰ‪0‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﻨﺤﻥ ﻨﻤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ 0‬ﻓﻤﺎ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ‪ 0‬ﺇﻨﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻨﺩﺭﻜﻪ‪ 0‬ﻭﺃﻴـﻀﹰﺎ ﺨﺼﺎﺌـﺼﻨﺎ ﺍﻝﺸﺨـﺼﻴﺔ ﺃﻯ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺩﺭﻙ‪0‬‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺸﻰﺀ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺸﻰﺀ ﺍﻝﻤﺎﺩﻯ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺯﺍﺩ ﺇﺤﺘﻤﺎل ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ ﻝﻪ‪ 0‬ﺘﺨﻴـل‬
‫ﺃﻨﻙ ﺠﺎﻝﺱ ﻭﺘﻤﺸﻰ ﺒﺠﻭﺍﺭﻙ ﻗﻁﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﻤﻠﺔ‪ 0‬ﻓﺄﻯ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﻴﻥ ﺴﻴﻠﻔﺕ ﺇﻨﺘﺒﺎﻫﻙ؟!‬
‫‪ -‬ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﺯﺍﺩ ﺇﺤﺘﻤﺎل ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ‪ 0‬ﻓﺎﻝﺼﻴﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻝﺼﻭﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻰ ﻴﺭﺠﺢ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻠﻔﺕ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻭﺕ ﺍﻝﻬﺎﺩﻯﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ‪0‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﻝﺘﻔﺎﺕ ﺇﻝﻴﻪ‪ 0‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﻓﻰ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻝﺠﺫﺏ ﺇﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ‪0‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘـﻀﺎﺩ‪ :‬ﻴﺯﻴﺩ ﺇﺤﺘﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﻝﻠﻤﺜﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻀﺎﺩ ﺃﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴـﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻌﻬﺎ‪ 0‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺘﻀﺎﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻠﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺠـﻡ ﺃﻭ ﺍﻝـﺼﻭﺕ ﺃﻭ ﺃﻯ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪0‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻸﻥ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﺘﺠﺫﺏ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﻋﺎﻝﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺤﺭﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺒﺎﻩ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ ﺍﻝﺴﺎﻜﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﺜﺎﺒﺕ‪ 0‬ﺨﺫ ﻤﺜﻼ ﻝﻭﺤﺔ ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻝﻭﺤﺔ ﺇﻋﻼﻨـﺎﺕ ﺒـﺎﻝﻨﻴﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻴﻨﻁﻔﻰﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﺠﺯﺀ ﻭﻴﻀﻰﺀ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻴﻬﻤﺎ ﺴﻴﻠﻔﺕ ﺇﻨﺘﺒﺎﻫﻙ ﺃﻜﺜﺭ؟!‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﺩﺓ ‪ :‬ﻓﺎﻝﻤﺜﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﻤﺘﻤﻴﺯﹰﺍ ﺴﻴﻠﻔﺕ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ﻤﺜﻴـﺭ ﻤـﺄﻝﻭﻑ ﺘﻤـﺕ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻀﺕ ‪ 0‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺭﻯ ﺍﻝﻤﺴﻭﻗﻴﻥ ﻴﺠﺫﺒﻭﻥ ﺇﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﻐﻼﻑ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻨﻰ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻀــﺎﺩ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ‬

‫‬
‫ﺍﻝﺤﺭﻜــﺔ‬ ‫ا
ــ‬ ‫ﻗﻭﺓ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭ‬

‫ﺍﻝﺠــﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﺘــﻜﺭﺍﺭ‬

‫)‪ (3‬ﺍﻝﺘﻔـﺴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘـﻰ ﻨﺤـﺱ ﺒﻬـﺎ‪0‬‬
‫ﻓﺎﻷﺼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺼﻭﺭ ﻭﺍﻝﺭﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﻌﻁﺭﻴﺔ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻻ ﺘﺩﺨل ﻝﻭﻋﻴﻨﺎ ﺨﺎﻝﺼﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‪ 0‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻨﺘﺒﻪ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻨﻨﻅﻡ ﻭﻨﺼﻨﻑ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻨﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻝﺘﻔـﺴﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻨﺩﺭﻜﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻌﻴﻥ‪ 0‬ﻭﺒﺭﻏﻡ ﺤﺭﺼﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﻨﻘﺎﺀ ﻤﺩﺭﻜﺎﺘﻨﺎ ﻤـﻥ ﺍﻝﺘﺤﻴـﺯ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺫﻯ ﻨﻌﺎﻴﺸﻪ ﻗﺩ ﻴﺠﻌل ﺫﻝﻙ ﺼﻌﺒﹰﺎ‪ 0‬ﻓﻨﺤﻥ ﻗـﺩ ﻻ ﻨﺤـﺴﻥ ﺍﻝﺘﻔـﺴﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺸﻰﺀ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﻨﺎﺜﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﺔ‪ 0‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻨﺘﺨﻴل ﻫﻨﺎ ﻤﺤﺎﻡ ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﻩ ﻤﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﺸﻭﺭﺘﻪ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻰ ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ 0‬ﻝﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﺴﻴﺩﺭﻙ ﺍﻝﻤﺤﺎﻤﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻕ‪ 0‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪0‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺸﻭﺭﺘﻪ ﺴﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺃﻭ ﻗﺼﻭﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻤﻭﻗﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﻜـل‪ 0‬ﻭﻓـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺎ ﺃﻨﺘﻘﻴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺎ ﺇﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎﻩ‪0‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻝﻤﺜﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻨﺤﻥ ﻻ ﻨﺩﺭﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﻤﻔﻜﻜﺔ ﺃﻭ ﻤﺒﻌﺜﺭﺓ‪ 0‬ﺒل ﺘﻨﻅﻤﻬﺎ ﻋﻘﻭﻝﻨﺎ‬
‫ﻭﺘﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻨﺴﻕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﺫﻭ ﻤﻌﻨﻰ‪ 0‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ‪ 0‬ﻓﺄﻨـﺕ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬

‫‪19‬‬
‫ﺘﺴﺘﻤﻊ ﻝﺤﺩﻴﺙ ﺯﻤﻴﻠﻙ‪ ،‬ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺠﻤل ﻭﻨﺒﺭﺓ ﺍﻝﺼﻭﺕ ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﺠﻪ‪ 0‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻼ ﻝﻺﺩﺭﺍﻙ ‪ .‬ﻭﻨﺤﻥ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺱ ﻝﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻼ ﻤﺘﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﻴﻜ ﹰ‬
‫ﺃﺤﺎﺴﻴﺴﻨﺎ ﻓﻤﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻓﻰ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻴﺭﻜﺯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻠﻔﻅﻴﺔ ﻭﻴﻔﺸﻠﻭﻥ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻠﻔﻅﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻤﻌﺎﻥ ﻭﻤﺩﻝﻭﻻﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺩﻭﻯ ﻓﻰ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ‪.‬‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺸﺎﺒﻬﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﺩﺓ ﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻴﻤﻴل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻹﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻜﺘﺠﻤﻊ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﻔﺭﻕ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺘﺭﺘﺩﻯ ﺃﺯﻴﺎﺀ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻻﻋﺒﻰ ﻜل ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯﻫﻡ ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺠﻤﻊ ﺃﻭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓـﻰ ﺫﻫﻨـﺎ‬
‫ﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﺩﺭﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﺭﻯ ﺸﺨﺼﺎ ﻭﺠﻴﻬﺎ ﻴﻘﻑ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺒﺎﺏ ﺴﻴﺎﺭﺓ ﻓﺨﻤﺔ ﻓﺘﺩﺭﻜﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺭﻯ ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻤﺘﻀﺎﻴﻘﹰﺎ ﺃﻭ ﻤﺤﺒﻁﹰﺎ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺝ ﻤﺩﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻏﺭﻓﺘﻪ ﻓﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻩ ﻗـﺩ ﺃﻨﺒـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻨﺘﻘﺩﻩ ‪.‬‬

‫ا"ا! ا ة 
ادراك‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪0‬‬

‫‪ – 1‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ‪ :Selectivity‬ﻷﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻜل ﺸﻰﺀ ﻴﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺒل ﻫـﻭ‬
‫ﻴﺴﺘﻭﻋﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺭﺍﻗﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺜﻴﺭ ﺇﻨﺘﺒﺎﻫﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﺏ ﻝﻪ ﻜل ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻌﺎﺩﻯ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺩﻝـﺕ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩ ﺃﻭ ﺘﻀﻴﻕ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝـﺸﺨﺹ‬
‫ﻝﻴﺭﻯ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ‪ Interests‬ﻝﻴﺱ ﺒﻤﺴﺘﻐﺭﺏ ﺃﻥ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻝﻤﻌﻤﺎﺭﻯ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺩﻨﻰ ﺃﻯ ﺨﻠل‬

‫ﻓﻰ ﺠﺴﺭ ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻌﺎﺩﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺼﺎﺌﻡ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻝﻠﻁﻌﺎﻡ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻔﻁﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﹰﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻨﺎ‪0‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ‪ :Motives‬ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻗﺩ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﻔـﺴﺭ ﺃﻯ ﺠﻬـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻓﻰ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﺯﺍﺤﺘـﻪ ﻤـﻥ ﻤﺭﻜـﺯﻩ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻰ ﻭﺃﺨﺫ ﺍﻷﻀﻭﺍﺀ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﺠﺘﻬﺎﺩ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪0‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ‪ :Expectations‬ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺒﺎﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘـﺅﺜﺭ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺇﺩﺭﺍﻜﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ ﺃﻥ ‪ :‬ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺸﺭﻁﺔ ﻴﺘﺼﻔﻭﻥ ﺒﺎﻝﻐﻠﻅﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﻭﻥ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺎﻝﻐﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺘﻬﻭﺭﻴﻥ‪ 00‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻨﻁﺒﺎﻉ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﹰﺎ ﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻨﺎ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﻭﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‪0‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ‪ :Past Experience‬ﺘﻌﻤل ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻨـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﺤﺩﺍﺙ ﺃﻭ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻝﺘﻰ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻗل ﻏﺭﺍﺒﺔ ﻭﻝﻡ ﺘﻌﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻗل ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﻝﺤﻭﺍﺴـﻨﺎ‬
‫ﻭﺃﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻨﺎ‪ 0‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﻨﺤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﹰﺎ ﻵﻝﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻐﺭﻴـﺏ ﻋـﻥ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﻰ ﻋﺎﺩﺍﺘﻪ ﻭﺘﻘﺎﻝﻴﺩﻩ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤـﻥ ﺸـﺨﺹ‬
‫ﻴﻌﻴﺵ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪0‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ : Culture‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻷﻯ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻝﻸﻤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﻭﻴﻪ ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻝﻭﻗﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻐـﺭﺏ‬
‫ﻝﻜﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﺭﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺄﺘﻰ ﺭﺠل ﺃﻋﻤﺎل ﻏﺭﺒﻰ ﻓﻰ ﺭﺤﻠﺔ ﻋﻤل‪ ،‬ﻝﻜﻨﻪ ﻗﺩ ﻴـﻀﻴﻕ‬
‫ﺫﺭﻋﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﻅﺎﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻘﻴﺩ ﻭﺍﻹﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻓﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﻫﺎﻨﺔ ﻝﻪ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻜﺘـﺭﺍﺙ‬
‫ﻭﻻﻤﺒﺎﻻﺓ ﻤﻥ ﺯﻤﻴﻠﻪ ﺭﺠل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺸﺭﻗﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺠﻌل ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﺎﺭﻩ‪0‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺜﺭ ﺍﻝﻬﺎﻝﺔ ‪ :Halo Effect‬ﺇﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﻝﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﻭﻝﻴﺱ ﺒﺎﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭﻜﻨﺎ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻨﺒﻨﻰ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺘﻨﺎ ﻋﻥ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻝﻠﺒﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ ﺃﻭ ﻜﻭﻨﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ‪0‬‬

‫ا‪%&'()*+‬ـ‪#‬‬

‫ا‪+‬ه)‪'?'7‬ت‬
‫أ‪ ./‬ا&‪#&'-‬‬
‫ا"ا!‬
‫ا ة 
‬
‫ادراك‬
‫ا&>وا‪1‬ـ<‬
‫ا&‪1'(2‬ــ‪#‬‬

‫ا&‪.45‬ة‬ ‫ا&);‪9:‬ـ'ت‬
‫ا&‪#%6'7‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ا&‪%‬ر ا‪
#
"$‬ادراك ‪:‬‬
‫ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﺼﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﻜﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺤﻴﺙ ﺘـﺸﻭﺒﻪ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺒﻌـﺽ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ‪:‬‬ ‫ﺃ(‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﻫﻨﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﻫﻰ ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﻌﺯﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ :‬ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻝﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻋﺯﻭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺯﻭﻩ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻝﻠﻌﻤل ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻔـﻭﺭﻯ ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻜﺴﻭل ﻭﻤﺘﺭﺍﺥ ﻭﻝﻴﺱ ﻝﻜﺜﺎﻓﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺭﻭﺭ ﻭﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ‪ .‬ﺃﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻔـﺴﻴﺭ‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﻠﺤﻕ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺼﻔﺎﺘﻪ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﺠﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜـﻰ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ) ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ( ﺍﻝﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻓـﻰ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺤﺎﺩﻯ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﻝﻪ ﺨﻁﻭﺭﺘﻪ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻥ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺇﻝﺼﺎﻕ ﻜل ﻗﺼﻭﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺼﺭﻑ ﺴﻠﺒﻰ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻬﺎﻝﺔ ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﹰﺎ ﻋﻥ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻭﻴـﺼﺒﺢ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﺱ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﹰﺎ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻜﺤﺴﻥ ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ ﺃﻭ ﻝﺒﺎﻗﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ ﺃﻭ ﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻝﻙ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻬﺎﻝﺔ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺜل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻓﺎﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺤـﺼل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻰ ﺃﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﻝﻠﺸﺒﻴﻪ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻰ ﻝﻠﺸﺒﻴﻪ ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻴﺸﺒﻬﻪ ﻓﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻰ ﻓﻬل ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻰ ﻝﻪ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ﻝﻪ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓـﻰ ﻗـﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻝﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ) ﻜﺎﻝﺴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ...‬ﺍﻝﺦ ( ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺭﺠﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼﻴﺔ ﺠﺯﺌﻴﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﻴل ﺍﻝﻨـﺎﺱ ﻝﻼﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻝﺸﺒﻴﻪ ‪ .‬ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﻘﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﺸﺒﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﻴـﺩﻓﻊ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻝﻠﺘﺤﻴﺯ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫)‪ (4‬ﺨﻁﺄ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺤﻜﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻵﻥ ﻓﻘﻁ ﻭﻝﻜﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺃﻴﻀﹰﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻷﻭل ﻋﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻭﻗﻌﻨﺎ ﻓﻰ ﺨﻁﺄ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻷﻭل ‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺫﻝـﻙ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻷﻭل ﻋﻨﻪ ﺒﺄﻨـﻪ ﺸـﺨﺹ ﻜـﺴﻭل‬
‫ﻭﻤﻨﺨﻔﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﺩ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺤﺘﻰ ﻝﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺅﻩ ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻋﻨﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﺸﺨﺹ ﻤﺠﺘﻬﺩ ﻭﻤﺘﻔﻭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﺩ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺤﺘـﻰ ﻝـﻭ ﺘﻜﺎﺴـل‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺨﻁﺄ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻷﻭل ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ‪.‬‬

‫)‪ (5‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻰ ‪ :‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻻﻨﺘﻘـﺎﺌﻰ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻴل ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻰ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﻴﻬﻤل ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺙ ﺫﻝﻙ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻓﺈﺫﺍ ﺴﺄﻝﺕ ﺃﺤﺩ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﻜﺜـﺭ ﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻓﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﺠﺩﻩ ﻴﻨﺘﻘﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒﺘﺨﺼـﺼﻪ ﻭﺨﻠﻔﻴﺘـﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﺎﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺭﺠﻊ ﺨﻠﻔﻴﺘﻪ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﺠﺩﻩ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﺭﺠﻊ ﺨﻠﻔﻴﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺫﻝـﻙ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻝﻤﺎﺫﺍ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ( ﺍﻝﻘﻭﻝﺒــﺔ ‪Stereotypes‬‬

‫ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺴـﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻘﺎل ﻋﻥ ﺃﻫل ﺍﻝﺭﻴﻑ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻤﻥ ﻴﻠﺒﺴﻭﻥ ﻨﻅﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻭﺩ ﺃﻭ ﻤﺎﺸـﺎﺒﻪ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻭﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻠﺼﻘﺔ ﺒﻬﻡ ﺴﺎﻝﺒﺔ ﻭﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﻯ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﹰﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﻤﺎ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﻗﻭﺍﻝﺏ ﺠـﺎﻫﺯﺓ ‪ .‬ﻝﻌﻠـﻪ‬
‫ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﻘﺎﺒل ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺱ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻌل ﺍﻝﺨﻁﻭﺭﺓ ﻓﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻝﺒﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﺤﺭﻤﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻁﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.‬‬

‫آ‪ +,- .‬ا&*ء 
ا(

' ‪
#‬ادراك ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺘـﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺤﻥ ﻻ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﺸﻰﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻝﺩﻴﻨﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨـﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻰ ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫)‪ (1‬ﻻ ﺘﻬﻤل ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ :‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻻ ﺩﺨل ﻝﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺄل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪ :‬ﻫل ﻝﻭ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺴﻴﺌﹰﺎ ؟ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻝـﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻬﺘﻡ ﺒـﺎﻝﻔﺤﺹ ﺍﻝـﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻝﻴﺤﺩﺩ ﻫل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺃﻡ ﻝﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻝﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ؟‬

‫)‪ (2‬ﺤﺩﺩ ﻨﻭﺍﺤﻰ ﺍﻝﻘﻭﻝﺒﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﻝﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻘﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻰ ﺤﻜﻤﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻐﻴﺭ ‪ :‬ﻓﻘـﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﻝﺒﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻝﺩﻴﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺠـﺩﺩ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺸﺎﺌﻊ ﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻐﻴﺭ ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨـﻭﺍﺤﻰ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻋﻰ ﺘﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺠﺎﺩﺓ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻰ ﺤﻜﻤـﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ :‬ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻘﻠل ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﺍﻝﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻁـﻑ ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻙ ﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ‪.‬‬
‫)‪ (4‬ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺍﻝﺴﻁﺤﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ‪ :‬ﻓﻐﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﺭﻉ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨـﺎﺱ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻭﻝﻭ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻝﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﻡ ‪ .‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺍﻝـﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻝـﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﺃﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ‪ .‬ﻭﻝﻜﻥ ﺤﺎﻭل ﺩﺍﺌﻤـﹰﺎ ﻓـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻨﺼﺏ ﻋﻴﻨﻴﻙ ﻓﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺴﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل ‪.‬‬

‫أ ادراك 
ا‪1‬ك وا"!‪:‬‬

‫ﻼ ﺤﺎﺴﻤﹰﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻰ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ‪ Absenteeism‬ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .. Turnover‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺭﺒﻤـﺎ ﺘـﺼﺭﻑ ﻤﻼﻴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻴﺎﻻﺕ ﻓﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺠﻭ ﻤﺭﻴﺢ ﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ )ﺇﺩﺭﺍﻙ( ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻤﺯﻋﺠﺔ ﻭﺠﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻴﺢ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺴﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ‪0‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﺼﻭﺭﻩ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻪ ﺴـﻭﻑ ﺘـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺴﻭﻑ ﻻ ﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﻌﻤﻠﻬﻡ‪0‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺭﺩ ﻓﻌل ﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔـﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻌـﺩﻡ ﺍﻹﻗﺘﻨـﺎﻉ‬

‫‪24‬‬
‫ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻝﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﻴل ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻤﺸﺎﻜل ﻗﺩ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻰ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‬
‫ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪ 0‬ﻝﺫﻝﻙ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻝﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﻘﺼﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘـﻀﻴﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻬﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻔﺸل ﻓﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻓﻰ ﺍﻝﻐﻴـﺎﺏ‬
‫ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪0‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻓﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫـﻰ‪ :‬ﺘﻘـﺴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪0‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ Performance Appraisal‬ﻨﻅﺭﻴﹰﺎ ﻴﻨﺒﻐـﻰ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﻜﻤﺎ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ ﺃﻯ ﺘﺤﻴﺯ ‪ 0‬ﻭﻗـﺩ ﺃﻜـﺩﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ 0‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻝﻤﻘﻭﻡ ﺒﺄﺤﻜﺎﻤﻪ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ ‪ .‬ﻜﺫﻝﻙ ﺃﺘﻀﺢ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻝﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﺭﺃﻯ ﺃﻭ ﺍﻝـﺴﻠﻭﻙ‬
‫)ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﻝﻠﺸﺒﻴﻪ(‪ 0‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺄﻤﻭل‬
‫ﻓﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ‪0‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪ Impression Management‬ﻴﺤﺎﻭل ﻜـل ﻓـﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺒـﺩﻭ‬
‫ﺒﻤﻅﻬﺭ ﻻﺌﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﹰﺎ ﻁﻴﺒﺎ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﹰﺎ ﻓﻰ ﺫﻝﻙ ﻜل ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻤﻜﻨـﺔ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻠﺒﺱ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﺃﻭ ﻭﺼﻑ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﻁﺒﺎﻉ ‪ Impression Management‬ﻭﺘﺩل ﺇﺤـﺩﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻭﺍ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻝﺘﺭﻙ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﻁﻴﺏ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ‪ .‬ﻭﺃﻜﺜـﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻀﻭﺤﹰﺎ ﻫﻰ ‪ :‬ﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻝـﺫﺍﺕ ‪ Self –promotion‬ﻭﺘﺅﻜـﺩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻼ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪0‬‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻝﻔﻨﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﻁﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺯﺭﻋﺕ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﺤﺴﻥ ﻋﻨﻬﻡ ﻝﺩﻯ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﻓـﺈﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻴﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﺫﻝﻙ ‪ Corporate image :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻤﻬـﻭﺭ‬
‫ﻜﻜل ﻓﻔﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻭﻅﻑ ﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺴﻤﻌﺔ ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺠﺫﺏ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻜﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼـﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻘﺭﻴـﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﻨﻭﻯ ﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻠﺤﻕ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺎﻝﻴل ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝـﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫رات ‪: 34‬‬
‫ ه
رؤ‪ :(-‬ه‪ 8‬ا‪1‬ك ا(‪
7‬؟‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺭﺍﻀﻰ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﺃﻯ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﻓﻜﺭ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻓﻜﺭ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺘﻌﻤل ﻓﻰ ﺘﻭﺘﺭ ﻓﺎﻝﻨﺎﺱ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻝـﺩﻴﻬﺎ ﺤﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺘﻤل ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺭﺤﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻝﻨﻘﻭﺩ ﻫﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻵﻥ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﻤﻥ ﺫﻯ ﻗﺒل ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻴﻤﻴل ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ) ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻠﻔﻅﻴﺔ ( ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻏﻤـﻭﺽ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﺭﻗﺔ ﻭﺍﻝﺘﻤﺯﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺵ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ ﻝﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ا>( ‪=4‬را<‪: :‬‬
‫و@? ادراك ا=‪
-‬ه‪ 8‬ا‪1‬ك ا(‪
7‬‬
‫@ــ? ا‪(>A‬ـــر‬

‫ﺤﺘﻰ ﻭﻝﻭ ﻜﺎﻥ ﻝﺩﻴﻙ ﻓﻬﻡ ﻝﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩﻩ ﻗﺩ ﻴﺘـﻀﺎﺭﺏ ﻤـﻊ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻼ ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ ﺍﻝﺸﺨﺼﻰ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻀﻠ ﹰ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺒﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﺭﺍﻀﻰ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺭﺍﻀﻰ ﻋﻥ ﺃﻯ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﻓﻜﺭ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻓﻜﺭ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺘﻌﻤل ﻓﻰ ﺘﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨﺎﺱ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺤﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺠﻬﺩﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺘﻤل ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺭﺤﺒﻭﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻝﻨﻘﻭﺩ ﻫﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻵﻥ ﺒﻬﻴﺎﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﻤﻥ ﺫﻯ ﻗﺒل ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻴﻤﻴل ﺍﻝﻨﺎﺱ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ) ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻠﻔﻅﻴﺔ ( ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻏﻤـﻭﺽ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﻭﺍﻝﺘﻤﺯﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺵ ﺇﺩﺭﺍﻜﻙ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ‪.‬‬

‫‪27‬‬