ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS CORPORATIVAS

LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 2
ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA
COMPAÑÍA
Desarrollo de una Visión Estratégica, Determinación de Objetivos y
Creación de una Estrategia

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Conceptos y Casos
Thompson, Arthur A. JR
Strickland, A. J.
LAS TRES TAREAS EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las tres tareas de la creación de la estrategia:

1° El desarrollo de una visión estratégica y de una misión del negocio

2° La determinación de los objetivos del desempeño

3° La creación de una estrategia para producir los resultados deseados.

 Desarrollo de una Visión Estratégica y de una Misión:
La Primera Tarea en la Determinación de la Dirección
La administración senior de una compañía debe ver hacia el futuro y
abordar el aspecto de:
* ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí?
* ¿En cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador
necesitamos concentrarnos?
* ¿Cuál debe ser la configuración de negocios de la compañía en los
próximos cinco o diez años?

Constituyen una visión estratégica para la compañía:

* La trayectoria futura de la organización
* El enfoque que debe tener en el cliente
* La posición en el mercado que debe tratar de ocupar
* Las actividades de negocios que emprenderá

Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la

organización, proporcionando una vista panorámica de "en qué negocios
deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que
estamos tratando de crear".
 ¿Por qué tener una Misión o una Visión Estratégica?

Una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para un

liderazgo estratégico efectivo.

El desarrollo de una visión estratégica es un ejercicio de pensar

estratégicamente sobre el futuro de una compañía.

Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo

que pueden y deben ser los negocios de la compañía dentro de los
próximos cinco o diez años.

La visión es capaz de guiar la toma de decisiones de la administración,

de modelar la estrategia de la compañía y de causar un impacto sobre
cómo administrarla, dichos resultados tienen un valor administrativo real.

La creación de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo

que la organización debe y no debe hacer y proporciona una visión de
hacia dónde necesita dirigirse la organización.
 ¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compañía

El término de visión estratégica está más orientado hacia el futuro que

los términos que se utilizan como propósito del negocio o exposición de
la misión.

Exposiciones de la misión o del propósito del negocio tienden a abordar

más el presente "¿cuál es nuestro negocio?", que las aspiraciones y la
dirección a largo plazo de la organización.

Una exposición del propósito / la misión orientada al aquí y ahora, que

ponga de relieve los límites del negocio actual de la compañía es una
posición ventajosa para observar el camino, decidir cuáles deben ser la
configuración de negocios y el enfoque al cliente de la empresa para
trazar una trayectoria estratégica que deba seguir la compañía.

Las visiones estratégicas deben plantear un horizonte de tiempo de una

década o más.
 ¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

Las visiones estratégicas son específicas de la compañía,

no genéricas

Las exposiciones de las visiones estratégicas y de la misión de la

compañía deben ser personalizadas, únicas para la organización a la
que van dirigidas.

Toda la idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión

estratégica / misión es distinguir a una organización de otras en su
industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una
trayectoria para el desarrollo que sean los propios y especiales.

Las compañías que carecen de una visión no están seguras de cuál es

la posición de negocios que están tratando de delimitar.

Las mejores exposiciones de la visión se formulan de una manera que

aclare la dirección en la cual debe avanzar una organización.
 ¿Por qué tener una Misión o una Visión estratégica?

La misión o la visión no es obtener utilidades

Las utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace la compañía.

Las misiones o visiones basadas en la obtención de una utilidad no

pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; "¿qué
haremos para obtener utilidades?".

Los elementos de una visión estratégica

Hay tres partes diferentes para desarrollar una visión estratégica a futuro
de los negocios de una compañía:

* Definir en qué negocio se encuentra actualmente la compañía.

* Decidir el curso estratégico a largo plazo que debe seguir la compañía.
* Comunicar la visión en formas que sean claras. excitantes e
inspiradoras.
 Definición del Negocio Actual de la Compañía

Cómo incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del
negocio

Para llegar a una definición del negocio que sea estratégicamente

reveladora, incluir tres elementos:
1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de
satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o cómo se
está tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.

La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a

quién se debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para
producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio
en el cual se encuentra.

Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen

una necesidad o un deseo, sin la necesidad o el deseo, no hay negocio.
 Definición del Negocio Actual de la Compañía

Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual

se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de
compradores que busca la empresa.

La tecnología y las funciones desempeñadas son importantes porque

indican cómo podrá satisfacer la compañía las necesidades del cliente y
qué tanto de la cadena de producción y distribución de la industria
abarcarán sus actividades.

Las definiciones de negocios de algunas compañías son mejores que

otras en términos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es
realmente la empresa y de la posición estratégica que están tratando de
delimitar.

El negocio de una compañía se define conforme a las necesidades que

está tratando de satisfacer, qué grupos de consumidores tiene como
objetivo, las tecnologías que utilizará y las funciones que desempeñará
al servir al mercado que es su objetivo.
 Definición del Negocio Actual de la Compañía

¿Una definición del negocio amplia o limitada?

Un concepto amplio no ofrece una guía estratégica práctica, hay riesgo de
caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilución del esfuerzo.
Las visiones estratégicas, las definiciones del negocio y las exposiciones
de la misión deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real
de interés de negocios de la compañía.
Las compañías diversificadas tienen definiciones más amplias de sus
misiones y de sus negocios que las empresas de un solo negocio.

Exposición de la misión para departamentos funcionales

Hay exposiciones de la misión para funciones clave (investigación y
desarrollo, marketing, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos
humanos, capacitación, sistemas de información).
Cada departamento se puede beneficiar con una declaración explicando
su contribución a la misión de la compañía, su papel y actividades
principales y la dirección en la cual necesita avanzar.
 Decisión de la Visión Estratégica
a Largo Plazo para la Compañía
La visión estratégica requiere un análisis racional de lo que debería estar
haciendo la compañía con el fin de prepararse para los cambios por
venir en su negocio actual, de aprovechar las nuevas oportunidades de
mercado recién desarrolladas.

El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión

estratégica es pensar de una manera creativa cómo preparar a la
compañía para el futuro.

La visión estratégica de la administración debe ser realista acerca de las

condiciones de mercado, competitivas, tecnológicas, económicas,
reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y ser
realista acerca de los recursos y capacidades de la compañía.

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan
a una compañía para el futuro.

Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de dirección, no solo

para mantener el éxito.
 Comunicación de la Visión Estratégica

La forma de comunicar la visión estratégica de los administradores y

empleados de nivel inferior es el diálogo con los empleados, que permita
dar y recibir.

Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia dónde

está intentando llevar a la compañía, hacia dónde se dirigen sus
mercados y qué cambios se esperan en el futuro.

Describir una imagen de la trayectoria futura de la compañía en palabras

que inspiren a los empleados, que la visión estratégica sirva como un
poderoso instrumento motivacional.

Los administradores necesitan comunicar la visión en palabras que

induzcan la aceptación de los empleados, que desarrollen el orgullo de
sentirse parte de la compañía y creen un poderoso sentido del propósito
organizacional.

Una visión estratégica bien articulada crea entusiasmo para el curso

futuro que ha trazado la administración y plantea un reto que inspira y
compromete a los miembros de la organización.
 Comunicación de la Visión Estratégica

La exposición de la visión con palabras adecuadas proporciona a los

empleados mayor sentido del propósito, de manera que se vean como si
estuviesen “construyendo una catedral” en vez de sólo “colocar piedras”.

Una exposición de la visión estratégica y de la misión, bien concebida y

expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real:
1. Cristaliza las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la dirección
a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios.
2. Reduce el riesgo de una administración carente de visión y de una
toma de decisiones carente de normas.
3. Transmite un propósito organizacional que despierta la aceptación y el
compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al
máximo y contribuir a lograr que la visión sea una realidad.
4. Proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior
pueden desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y
crear estrategias funcionales.
 Establecimiento de Objetivos:
La Segunda Tarea en la Determinación de la Dirección
La determinación de objetivos convierte a la visión estratégica y al curso
direccional en indicadores de desempeño específicos.

Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr

efectos y resultados, son un llamado a la acción y a los resultados.

Los objetivos representan un compromiso de la administración con el

logro de indicadores de desempeño específicos dentro de un lapso de
tiempo específico.

Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del
progreso organizacionales, se deben:
* Expresar en términos cuantificables o mensurables.
* Incluir un límite de tiempo para su logro.
* Explicar en forma detallada cuánto de qué clase de desempeño y para
cuándo.
* Evitar las generalidades, que no especifica ni cuánto ni cuándo.
 Qué Clases de Objetivos se deben Determinar

Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay que destacar:
* Las relacionadas con el desempeño financiero
* Las relacionadas con el desempeño estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para

mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la
compañía a largo plazo.

Objetivos estratégicos versus objetivos financieros: ¿Cuáles

tienen precedencia?
Optar por un mejor desempeño financiero a corto plazo y sacrificar las
iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición
competitiva se vuelven pronunciadas cuando:
1. Una empresa está luchando en el aspecto financiero.
2. Los compromisos de recursos para medidas benéficas estratégico se
apartan de lo básico durante varios años.
3. Las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un
resultado competitivo básico inseguro.
 Qué Clases de Objetivos se deben Determinar

Cada compañía necesita tanto objetivos estratégicos como objetivos

financieros.

Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor, a

menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el
mejor en la industria en una categoría particular.

Una compañía que constantemente deja pasar las oportunidades de

reforzar su posición competitiva a largo plazo, con el fin de obtener
mejores ganancias financieras a corto plazo:
* Corre el riesgo de diluir su competitividad.
* Perder el ímpetu en sus mercados.
* Perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos.

Principio de la Administración Estratégica. La creación de una

posición competitiva más poderosa a largo plazo beneficia a los
accionistas en una forma más perdurable que el mejoramiento de las
ganancias a corto plazo.
 Qué Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores Financieros

* Crecimiento en los ingresos.

* Crecimiento en las ganancias.
* Dividendos más altos.
* Márgenes de utilidad más amplios.
* Utilidades más elevadas sobre el capital convertido.
* Desempeño de un valor económico agregado (VEA).
* Calificaciones positivas de bonos y crédito.
* Mayores flujos de efectivo.
* Un precio creciente de las acciones.
* Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado
(VMA).
* Reconocimiento como una compañía “apreciada por su estabilidad en la
Bolsa”.
* Una base de ingresos más diversificada.
* Ganancias estables durante periodos de recesión.
 Qué Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores Estratégicos

* Una mayor participación de mercado.

* Tiempos de diseño para el mercado más rápidos que los de los
rivales.
* Calidad del producto superior a la de los rivales.
* Costos más bajos en relación con los competidores clave.
* Línea de productos más amplia o más atractiva que la de los rivales.
* Una reputación con los clientes más sólida que la de los rivales.
* Servicio superior al cliente.
* Reconocimiento como líder en la tecnología y/o la innovación del
producto.
* Cobertura geográfica más amplia que la de los rivales.
* Niveles de satisfacción del cliente más elevados que de los rivales.
 El Concepto del Propósito Estratégico

Los objetivos estratégicos de una compañía indican el propósito

estratégico que va a delimitar una posición de negocios particular.

El propósito estratégico de:

* Una compañía grande puede ser el liderazgo en la industria a escala
nacional o global.
* El de una compañía pequeña puede ser dominar un nicho del mercado.
* El de una empresa prometedora superar a los líderes del mercado.

Concepto Básico. Una compañía muestra su propósito estratégico

cuando aspira de una manera inflexible a un objetivo estratégico y
concentra sus acciones y energías competitivas en el logro de ese
objetivo.

El horizonte de tiempo que es la base del propósito estratégico de una

compañía es a largo plazo.

Se fijan objetivos estratégicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de

 La Necesidad de Objetivos
de Gran Alcance y de Corto Alcance

Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor

prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas
para el año en curso.

Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a

los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el
fin de llegar a los niveles de desempeño deseados más adelante.

Los resultados a corto plazo que se van a lograr con los objetivos de gran
alcance indican la rapidez con la cual la administración quiere que
progrese la organización, así como el nivel de desempeño que se
pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes.
 ¿Qué tanto Alcance deben Implicar los Objetivos?

Los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para

producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el
desempeño actual.

Se requiere considerar el desempeño en vista de condiciones externas:

* Qué desempeño están logrando otras compañías similares.
* Qué desempeño se requerirá para satisfacer a los accionistas.
* Qué desempeño es capaz de lograr la organización cuando se ve
presionada.

Los objetivos deberían servir para que en verdad impulse a una

organización para lograr todo su potencial; determinarlos en un nivel lo
bastante elevado para que sean un reto.

Los objetivos de desempeño de la compañía requieren un alcance

organizacional.

Los objetivos se deben determinar a niveles por encima de lo que es

factible, con muy poco esfuerzo adicional.
 Los Objetivos son Necesarios
en Todos los Niveles Organizacionales
Se deben establecer objetivos de desempeño no sólo para la organización
como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las líneas
de productos, las áreas funcionales y departamentos de la organización.
La necesidad de una determinación de objetivos de arriba
hacia abajo
Principio de la Administración Estratégica. La determinación de
objetivos debe ser un proceso más arriba hacia abajo que de abajo hacia
arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un
nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que
apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compañía.
Los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organización se establecen
primero de manera que puedan guiar la determinación de los objetivos y
de la estrategia en los niveles inferiores; se tienen dos ventajas:
* Ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de
diferentes partes de la organización.
* Ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance
por el curso estratégico elegido.
 Creación de una Estrategia:
La Tercera Tarea en la Determinación de la Dirección
Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo
lograr los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión
estratégica de la organización.

La creación de la estrategia concierne al cómo:

* Cómo lograr los objetivos del desempeño.
* Cómo superar la competencia de los rivales.
* Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable.
* Cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa.
* Cómo lograr que la visión estratégica de la administración sea una
realidad para la compañía.

La estrategia general de una organización surge del patrón de acciones

ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas
medidas.

Concepto Básico. La estrategia de una organización versa sobre el plan

de acción para que la compañía avance hacia un posición de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
 Creación de una Estrategia:
La Tercera Tarea en la Determinación de la Dirección
La estrategia está orientada inherentemente a la acción, concierne a lo
que se debe hacer y cuándo.

La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, la

administración no puede planear con anticipación la estrategia de la
compañía sin tener una razón para cambiar una parte u otra a medida
que pasa el tiempo.

Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar:

* Nuevos desarrollos competitivos
* Tendencias del presupuesto y expectativas del comprador
* Incrementos o disminuciones en los costos
* Fusiones y adquisiciones de la industria
* Nuevas regulaciones.

La estrategia real de una compañía resulta ser, por lo común, al mismo

tiempo más y menos que la estrategia planteada, a medida que se
añaden nuevas características y se eliminan otras en respuesta a la
aparición de nuevas condiciones.
 La Pirámide de la Creación de la Estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles

organizacionales diferentes:
* Estrategia corporativa para la compañía y para sus negocios como un
todo.
* Estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha
diversificado la compañía.
* Estrategia funcional para cada unidad funcional específica dentro de un
negocio como producción, mercadotecnia, finanzas.
* Estrategia de operación limitada para las unidades de operación
básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos
dentro de las áreas funcionales.

Para una compañía de un solo producto:

* Estrategia de negocios
* Estrategia funcional
* Estrategia de operación
 Pirámide de la Creación de la Estrategia

UNA COMPAÑÍA DIVERSIFICADA

Responsabilidad de
los administradores
a nivel corporativo Estrategia
corporativa

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores generales Estrategias
a nivel del negocio de negocios

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de

las principales actividades Estrategias funcionales
(Investigación y desarrollo, fabricación,
funcionales dentro de una unidad mercadotecnia, finanzas,recursos humanos, etc.)
de negocios o de una división

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la planta, Estrategias de operación
de unidades geográficas y (Regiones y distritos, plantas, departamentos
de supervisores de nivel dentro de áreas funcionales)
inferior
 Pirámide de la Creación de la Estrategia

UNA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

Responsabilidad de los
administradores a nivel
ejecutivo Estrategias
de negocios

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de Estrategias funcionales

las principales actividades (Investigación y desarrollo,
fabricación, mercadotecnia,
funcionales dentro de un negocio finanzas,recursos humanos, etc.)

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la planta, de Estrategias de operación
(Regiones y distritos, plantas, departamentos
unidades geográficas y de los dentro de áreas funcionales)
supervisores de nivel inferior
 Cómo se Tiende a Compartir
la Tarea de la Creación de la Estrategia
Estrategia Corporativa
Responsabilidad principal: * El director ejecutivo, otros ejecutivos clave
Preocupaciones en la creación de la estrategia:
* Creación y administración de una cartera de unidades de negocios de
elevado desempeño.
* Establecer prioridades de inversión y guiar los recursos corporativos
hacia negocios con las oportunidades más atractivas.
* Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratégicos
propuestos por los administradores de las unidades de negocios.
Estrategias de Negocios
Responsabilidad principal: * Administrador general
Preocupaciones en la creación de la estrategia:
* Idear medidas y enfoques para competir con éxito y asegurar una ventaja
en este sentido.
* Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales claves.
* Emprender acciones abordando aspectos específicos de la compañía y
problemas de operación.
 Cómo se Tiende a Compartir
la Tarea de la Creación de la Estrategia
Estrategias Funcionales
Responsabilidad principal: * Administradores funcionales
Preocupaciones en la creación de la estrategia:
* Creación de medidas y enfoques para respaldar estrategia de negocios
y lograr los objetivos de desempeño funcionales / departamentales
* Revisión /corrección /unificación de las medidas y los enfoques
relacionados con la estrategia, propuestos por los administradores en un
nivel inferior

Estrategias de Operación
Responsabilidad principal: * Jefes de las unidades de campo /
Administradores en un nivel inferior dentro de las áreas funcionales
Preocupaciones en la creación de la estrategia:
* Creación de enfoques / medidas todavía más limitados y más
específicos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de
negocios y al logro de objetivos de la unidad de operación
 Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para

una compañía diversificada.

La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compañía,

cubriendo todos sus negocios diversificados.

Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en

diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:

1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y

lograr la diversificación.

En cuántos negocios y de qué clase desea participar la compañía; en qué

industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo
negocio o adquiriendo otra compañía.
 Estrategia Corporativa

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los

negocios hacia los cuales se ha diversificado.

Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo

plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa.

Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios

a tener más éxito:
* Financiando cierta capacidad adicional
* Proporcionando las capacidades de las cuales carecen
* Adquiriendo otra compañía en la misma industria
* Fusionando las dos operaciones en un negocio más poderoso.

Concepto Básico. La estrategia corporativa concierne a la forma en la

cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de
negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques
empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los
cuales se ha diversificado.
 Estrategia Corporativa

3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios

relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.

Una compañía se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva

hacia negocios con tecnologías relacionadas, características de operación
similares, canales de distribución o clientes comunes o cualquier otra
relación sinérgica.

La diversificación relacionada ofrece oportunidades para apalancar una

marca común, transferir habilidades, compartir conocimientos y
experiencia, reducir costos o reforzar la competitividad de productos de la
compañía.

4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos

hacia las unidades de negocios más atractivas.

Canalizar los recursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancias son

más elevados y a desviarlos de las áreas en donde son más bajos.

Puede incluir la eliminación de unidades de negocios con un desempeño

 Identificación de la
Estrategia Corporativa de una Compañía Diversificada

Qué clase de
Enfoque diversificación Si la
para asignar diversificación
la inversión tiene una base
de capital limitada

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Medidas para (el plan de Esfuerzos para
deshacerse acción para vincular la
de unidades administrar una diversificación
compañía
diversificada)

Esfuerzos para
Medidas para
desarrollar una
añadir nuevos
ventaja
negocios
Acciones competitiva
recientes
 Estrategia de Negocios

La estrategia de negocios es un plan de acción que pone en marcha la

administración para un solo negocio.

Concepto Básico. La estrategia de negocios concierne a las acciones y

los enfoques creados por la administración con el fin de producir un
desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto
fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una
posición competitiva más poderosa a largo plazo.

El impulso de la estrategia de negocias consiste en cómo crear y reforzar

la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado.

Una buena estrategia está bien equiparada con la situación externa; a

medida que el medio ambiente cambia en formas específicas, se hacen
los ajustes en la estrategia.

Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es

la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques
capaces de producir una ventaja competitiva sustentable.
 Estrategia de Negocios

La Estrategia de negocios se interesa en:

1. Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la
industria, la economía, las áreas reguladora y política y otras pertinentes.
2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a
una ventaja sustentable.
3. Crear competencias y habilidades valiosas.
4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
5. Abordar problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de
la compañía.

La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja

competitiva sustentable tiene tres facetas:
1. Decidir cuáles son los atributos del producto / servicio que ofrecen la
mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que
distingan a la compañía de sus rivales.
3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la
competencia.
 Estrategia de Negocios

Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son:
1. Esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria.
2. Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad,
desempeño, servicio, estilo, superioridad tecnológica.
3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja
competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las
necesidades y preferencias de los miembros del nicho.

Una competencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente

bien en comparación con las compañías rivales, se pueden relacionar
con investigación y desarrollo, el dominio de un proceso tecnológico, la
capacidad de fabricación, ventas y distribución, servicio al cliente.

Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva,

debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad
que los rivales no tienen y que no pueden igualar fácilmente.

La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde

al administrador a cargo del negocio.
 Identificación de la
Estrategia para una Compañía de un solo Negocio

ENFOQUE
COMPETITIVO
Asociaciones BÁSICO Medidas para
de colaboración responder a
y alianzas condiciones
estratégicas cambiantes

ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS Medidas para
Cobertura del (el plan de asegurar una
mercado acción para ventaja
geográfico administrar una competitiva
sola línea de
negocios)

ESTRATEGIAS FUNCIONALES CLAVE

FORTALEZAS DE RECURSOS Y LAS
CAPACIDADES VALIOSAS DESDE UN
PUNTO DE VISTA COMPETITIVO
 Estrategia Funcional

La estrategia funcional es un plan de acción administrativo para una

actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave
dentro de un negocio.

Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad de

negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de
vista competitivo: para investigación y desarrollo, marketing, servicio al
cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, tecnología de la
información.

Las estrategias funcionales añaden detalles a su plan de acción general

al determinar las tareas, los enfoques y las prácticas que deben llevarse
a cabo en la administración de un departamento funcional, de un proceso
de negocios o de una actividad clave.

El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia

de negocios y el enfoque competitivo de la compañía, proporcionan a la
empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos
desde el punto de vista competitivo.
 Estrategia Funcional

La estrategia funcional representa el plan de acción de cómo se

administrarán las actividades con el fin de respaldar la estrategia de
negocios y lograr los objetivos y la misión del departamento.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los

diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades.

El administrador de una función de negocios trabaja en colaboración

estrecha con los subordinados clave y está en contacto con los jefes de
otras funciones o procesos.

Concepto Básico. La estrategia funcional concierne al plan de acción

administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso
importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo,
producción, marketing, servicio al cliente, distribución finanzas, recursos
humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
actividades tiene que sean para la estrategia.
 Estrategia de Operación

Las estrategias de operación conciernen a iniciativas y enfoques

estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades
de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y
para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado
estratégico (publicidad, compra de materiales, control de inventarios).

La responsabilidad principal de las estrategias de operación se delega en

los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y
aprobación de los administradores de mayor rango.

Concepto Básico. Las estrategias de operación conciernen a la forma

de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de
un negocio )plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y a la
forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas
(compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos,
campañas publicitarias).

Los administradores de primera línea son parte del equipo de creación de

estrategias de una organización.
 Unión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

El plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias

ideadas por administradores de distintos niveles en la organización,
mientras más grande es la empresa, más puntos de iniciativa estratégica
tiene.

Los objetivos y las estrategias unificados surgen de un proceso dirigido

en el cual los administradores determinan objetivos y crean estrategias
en forma dependiente.

Los administradores a nivel funcional y de la operación deben de trabajar

en armonía para determinar objetivos fundamentales del desempeño e
inventar acciones estratégicas en la primera línea que ayuden a lograr los
objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.

Los objetivos y las estrategias que están unificados de arriba hacia abajo
en la jerarquía organizacional requieren un esfuerzo de equipo.

La estrategia de una compañía tiene pleno poder sólo cuando numerosas

partes están unidas.
 Unión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias

funcionales y de operación proviene de los esfuerzos de colaboración
de los administradores a nivel funcional y de la operación para
determinar objetivos del desempeño e inventar acciones estratégicas en
sus respectivas áreas de responsabilidad, que contribuyan directamente
al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecución
de la estrategia de negocios.

En los negocios todos los creadores de la estrategia en una compañía

forman parte del mismo equipo, están obligados a desempeñar sus
tareas de creación de la estrategia en forma que beneficie a toda la
compañía.

El proceso de creación de la estrategia debe proceder más de arriba

hacia abajo que de abajo hacia arriba, los administradores de nivel
inferior no pueden crear una buena estrategia sin comprender la
dirección de la compañía y las estrategias a un nivel superior.
 Unión del Esfuerzo de Creación de la Estrategia

La política de lograr un consenso estratégico y la lucha por mantener a

todos los administradores y departamentos enfocados en lo que es
mejor para la empresa total, en oposición a lo que es mejor para sus
departamentos, a menudo es un gran obstáculo para unificar distintos
objetivos y estrategias y producir el grado deseado de cooperación y
colaboración.

En la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa

fluye en dos sentidos que indican que hay influencias simultáneas de
abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los
objetivos y las estrategias en cada nivel.

Hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una

compañía diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de
operación relacionados dentro de un negocio, que si se administran en
una forma que promueva la coordinación, pueden ayudar a unificar las
actividades de determinación de la dirección y de creación de la
estrategia de muchos administradores.
 La Red de Visiones Estratégicas, Misiones, Objetivos y
Estrategias en la Pirámide de la Creación de la Estrategia
NIVEL 1 Esfera de acción
Responsabilidad de Objetivos a Estrategia a
corporativa total
los administradores nivel nivel
y visión
generales a nivel corporativo corporativo
corporativo estratégica

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

NIVEL 2 Visión
Responsabilidad de Objetivos a Estrategia a
los administradores estratégica y
nivel del nivel del
generales a nivel misión a nivel
negocio negocio
del negocio del negocio

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

NIVEL 3
Responsabilidad de los Misiones de
Objetivos Estrategias
jefes de las principales las áreas
funcionales funcionales
actividades funcionales funcionales
dentro de una unidad de
negocios o una división

Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

NIVEL 4
Responsabilidad de los
administradores de la Misiones de Objetivos de Estrategias
planta, de la unidad la unidad de la unidad de
operativas
geográfica y de las operación operación
unidades de operación
en la primera línea
Los Factores que Modelan la Estrategia de una Compañía

En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de

una compañía a otra, de manera que las estrategias de los rivales
resultan ser bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser
imitaciones.

Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de

partida en la creación de la estrategia.

Presiones externas, grupos de interés especial, reportes de investigación,

temor a una acción política indeseable, estigma de la opinión negativa.
Preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutrición, el abuso del
alcohol y de las drogas, la contaminación ambiental, el acoso sexual, la
reducción del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas
sobre la comunidad local, han hecho que las compañías moderen o
revisen ciertos aspectos de sus estrategias.
 Factores que Modelan
la Elección de la Estrategia de una Compañía
FACTORES EXTERNOS PARA LA COMPAÑÍA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Consideraciones Condiciones Oportunidades

de la sociedad, competitivas y amenazas
políticas, y atractivo para la
reguladoras y de general de la compañía
pertenencia a la industria
comunidad

Conclusiones
concernientes a Identificación Creación
LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE la forma en la
cual se y evaluación de una
DETERMINAN LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA DE acumulan los de estrategia
UNA COMPAÑÍA factores internos alternativas que se ajuste
y externos; sus para la a la situación
implicaciones
para la estrategia general
estrategia

Fortalezas y Ambiciones
debilidades de personales, Valores
los recursos, filosofías de compartidos
competencias negocios y y cultura de
y capacidades principios éticos la compañía
competitivas de los ejecutivos
de la compañía clave

FACTORES INTERNOS PARA LA COMPAÑÍA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

 Consideraciones de la
Sociedad, Políticas, Reguladoras y de la Ciudadanía
Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia está
restringido por lo que es legal, si cumple con las políticas y requerimientos
reguladores del gobierno y lo que está de conformidad con expectativas
de la sociedad y con estándares de una buena comunidad ciudadana.
Los factores sociales, políticos y de la ciudadanía, limitan las acciones
estratégicas que debe emprender una compañía.
La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente
responsable significa:
1. Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de
lo que se considera benéfico para el público en general.
2. Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas
que surgen en la sociedad.
3. Demostrar una disposición de emprender una acción anticipándose a
una confrontación reguladora.
4. Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la
sociedad como un todo.
5. Ser buenos ciudadanos en la comunidad.
 Condiciones Competitivas
y Atractivo General de la Industria
Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son
factores para la determinación de la estrategia, se debe ajustar a la
naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego
como precio, calidad del producto, características de desempeño,
servicio y garantías.

Principio de la Administración Estratégica. La estrategia de una

compañía debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la
industria y competitivas.

Cuando las condiciones competitivas se intensifican, una compañía debe

responder con acciones estratégicas con el fin de proteger su posición,
los puntos débiles competitivos de parte de rivales pueden señalar la
necesidad de una ofensiva estratégica.

La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el

mercado, a menos que esté bien igualada con la situación competitiva y
de la industria.
 Las Oportunidades de Mercado
y las Amenazas Externas para la Compañía
Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compañía
y los amenazantes desarrollos externos a los que enfrenta son
influencias clave sobre la estrategia, señalan la necesidad de una acción
estratégica.

La estrategia de la compañía debe estar orientada a capturar sus mejores

oportunidades de crecimiento, que ofrecen una mayor promesa para el
desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y mejoren ganancias.

La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las

amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la
compañía. Una estrategia con éxito, debe crear medidas agresivas para
aprovechar las oportunidades de mercado más prometedoras y crear
medidas defensivas con el fin de proteger la posición competitiva y las
ganancias a largo plazo de la compañía.

Principio de la Administración Estratégica. Una estrategia bien

concebida está orientada a la captura de las mejores oportunidades de
crecimiento de una compañía y a defenderla contra las amenazas
 Fortaleza de los Recursos, Competencias
y Habilidades Competitivas de la Compañía
Para ejecutar la estrategia de una manera eficiente, los recursos, las
competencias y las habilidades competitivas de una compañía son
consideraciones importantes para la creación de la estrategia, debido a:
1. Las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una
oportunidad particular.
2. La ventaja competitiva que le pueden proporcionar a una empresa en el
mercado.
3. El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la
estrategia.
La estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de
recursos de una compañía y con sus capacidades competitivas.

Principio de la Administración Estratégica. La estrategia de una

compañía se debe basar en las fortalezas de sus recursos y en aquello
que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la
misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de
recursos y habilidades de los cuales carece la compañía.
 Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios
y Creencias Éticas de los Administradores
Los administradores evalúan el curso estratégico que se debe seguir, sus
elecciones están bajo la influencia de sus visiones de cómo posicionar a la
empresa, y de la imagen y reputación que quieren que tenga la compañía.

Las ambiciones, valores, filosofías de negocios, actitudes hacia el riesgo y

valores éticos de los administradores son influencias importantes sobre la
estrategia, estas influencias son conscientes y deliberadas.

Las ambiciones, las filosofías de negocios y los valores éticos personales

de los administradores por lo común quedan impresos en las estrategias
que crean.

Los administradores japoneses son enérgicos defensores de estrategias

que adoptan un punto de vista a largo plazo y que están orientadas al
desarrollo de una participación de mercado y una posición competitiva.

Ejecutivos estadounidenses y europeos insisten en las utilidades a corto

plazo, a costa de un posicionamiento competitivo a largo plazo, debido a
las presiones por satisfacer las expectativas de los inversionistas.
 Las Ambiciones Personales, Filosofías de Negocios
y Creencias Éticas de los Administradores
Compañías japonesas hacen arreglos a largo plazo con sus proveedores
clave, trabajan en estrecha colaboración con el proveedor, año tras año.

Compañías estadounidenses y europeas enfrentan a los proveedores unos

contra otros, hacen negocios a corto plazo con quien ofrezca mejor precio.

Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias

conservadoras que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rápido y
producen utilidades seguras a corto plazo.

Quienes aceptan el riesgo se inclinan más hacia estrategias oportunistas,

en las medidas visionarias pueden producir un mayor rendimiento a largo
plazo, prefieren la innovación y las ofensivas estratégicas temerarias a las
medidas defensivas para proteger el statu quo.

Los administradores con poderosas convicciones éticas se esfuerzan al

máximo en cerciorarse de que sus compañías observen un estricto código
ético en todo aspecto del negocio: prohiben aceptar o dar comisiones,
hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia política.
 La Influencia de los Valores Compartidos
y de la Cultura de la Compañía sobre la Estrategia
Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de
hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva; mientras
más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay
de que esa cultura modele las acciones estratégicas que decide
emplear.

Los valores y creencias orientados a la cultura están tan arraigados en el

pensamiento y en las acciones estratégicos de la administración, que
condicionan la forma en la cual la empresa responde a los
acontecimientos externos.

Las poderosas influencias culturales explican el por qué las compañías

se ganan una reputación por características estratégicas como:
* Liderazgo en el avance tecnológico y la innovación del producto.
* Dedicación a una ejecución superior.
* Propensión a las negociaciones financieras detalladas.
* Deseo de crecer rápidamente por la adquisición de otras compañías.
* Orientación hacia las personas y ambiente laboral agradable.
* Un énfasis en el servicio al cliente y en la satisfacción total del cliente.
 El Vínculo de la Estrategia con la Ética

La estrategia debe ser ética, tiene que implicar acciones justas; significa
algo más que conformarse con lo que es legal.

Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la

ley y del lenguaje de "no deberás'', hasta los aspectos del deber y el
lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes hacer", concierne al deber
humano y a los principios en los cuales se basa este deber.

Cada acción estratégica que emprenda una compañía debe ser ética.

Una compañía tiene obligaciones éticas con los propietarios, empleados,

clientes, proveedores, comunidades en donde opera y público en general.

Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos:

1. Los propietarios / accionistas esperan con toda justicia una utilidad

sobre su inversión; los ejecutivos de negocios tienen la obligación moral
de tratar de administrar en forma lucrativa la inversión de los propietarios.
 El Vínculo de la Estrategia con la Ética

2. Las decisiones relacionadas con los empleados se tomen de manera

equitativa y consecuente, la estrategia elegida debe promover los
intereses de los empleados en lo que concierne a compensación,
oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo.

3. Con el cliente surge de las expectativas que surgen con la compra de un

bien o servicio; una valoración inadecuada de esta obligación conduce a
leyes de responsabilidad del producto y agencias reguladoras que
protegen consumidores.
4. Con sus proveedores surge de la relación de mercado; son socios
porque la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del
producto de la empresa; son adversarios porque el proveedor quiere
precio y utilidad más elevados y el comprador quiere precio más bajo,
mejor calidad y servicio rápido.
5. Con la comunidad surge de su statu quo como parte de la comunidad y
como una institución de la sociedad; las comunidades y la sociedad
esperan que los negocios sean buenos ciudadanos, paguen impuestos.
 El Vínculo de la Estrategia con la Ética

Cumplimiento de las responsabilidades éticas

Las percepciones de la administración acerca de sus obligaciones y de los
reclamos de sus grupos son las que impulsan la estrategia ética:
* Los inversionistas pueden protestar durante la asamblea de accionistas,
o vender sus acciones.
* Los empleados se pueden sindicalizar y entablar negociaciones
colectivas o buscar empleo en otra parte.
* Los clientes pueden preferir otros competidores.
* Los proveedores pueden buscar otros compradores o mercados.
* La comunidad y la sociedad pueden organizar marchas de protesta e
incitar boicots para estimular una acción política y gubernamental.
Una administración que se interesa en la ética de negocios:
* Se aparta de oportunidades de negocios dudosas en lo moral o ético.
* No hace negocios con proveedores de actividades ilícitas.
* Fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningún riesgo.
* Opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados.
* Actúa para reducir cualquier contaminación ambiental que cause.
 Pruebas de una Estrategia Triunfadora

Tres pruebas para evaluar méritos de una estrategia y medir su eficacia:

1. La prueba del ajuste una buena estrategia está adaptada para que se
ajuste a la situación interna y externa de la compañía, sin un rígido
ajuste situacional existirá la duda de si responde de manera apropiada a
los requerimientos en el mercado.
2. La prueba de la ventaja competitiva una buena estrategia conduce a
una ventaja competitiva sustentable.
3. La prueba del desempeño una buena estrategia mejora el desempeño
de la compañía.

Hay dos clases de mejoras del desempeño:

* Las ganancias económicas
* Las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de
mercado a largo plazo de la compañía.

Principio de la Administración Estratégica. Una estrategia triunfadora

se debe ajustar a la situación de la empresa, crear una ventaja
competitiva sostenible y mejorar el desempeño de la compañía.
GRACIAS
POR
SU
ATENCIÓN