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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

JOHN FREDY OCAMPO MUÑOZ

OSCAR JULIÁN BLANDÓN GRISALES

JAIME EDUARDO BUSTAMANTE ESCOBAR

NELSON BOTERO ARISTIZABAL

PROFESOR

PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN FINANCIERA

V SEMESTRE

TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA

SONSÓN

2011
1. INTRODUCCIÓN

Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser


competitivas en un ambiente cambiante como el que experimentan la
nación y el mundo debe aprovecharse de estrategias que implanten el
cambio, aumenten las utilidades y generen mayor bienestar a sus
empleados.

El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un


contexto interno y externo; la planeación estratégica no es más que un
cúmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan como resultado
un crecimiento y mejoramiento continúo de las organizaciones.

En la elaboración del diagnóstico estratégico las organizaciones


descubren las formas adecuadas de crear estrategias, enfrentar
mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios según el
ambiente social y político que las rodean; sin olvidar la buena
disposición de la alta dirección.
2. JUSTIFICACIÓN

La competencia organizacional exige la creación de más y mejores


productos, modernizar los sistemas de producción, capacitar al personal,
implementar estrategias de compra y venta y no menos importante que
el desarrollo de una misión y visión acordes a la situación actual y al
futuro deseado de la empresa.

Diseñar estrategias que hagan flexible el ingreso al mercado comercial


es una exigencia diaria de los gerentes o administradores. El líder debe
tener la capacidad de transmitir confianza, responsabilidad y sentido de
pertenencia a los subalternos; lo cual conlleva al apersonamiento del
plan y a la puesta en marcha de la visión estratégica formulada.

La importancia del diagnóstico estratégico radica en la posibilidad que


tienen las empresas de conocer su funcionalidad y centro de acción, así
como el entorno externo que lo rodea y las diferentes amenazas y
oportunidades que se le presentan. Anexo a esto la gerencia con sus
habilidades de administración conducirá a la organización a una meta
establecida.
3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General:

Conocer el marco teórico y propósito del Diagnóstico Estratégico.

3.2. Objetivos Específicos:

 Reconocer la fundamentación teórica de la elaboración del


diagnostico estratégico en una organización.

 Identificar las pautas adecuadas en el reconocimiento de la


elaboración de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas) organizacionales.

 Socializar al grupo a través de ayuda audiovisual el objetivo de la


matriz DOFA, DAFO ó FODA,
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnostico estratégico se define como un proceso analítico que


permite conocer la situación real de la organización y del entorno que lo
rodea, generando ideas para determinar la orientación que se puede dar
a la empresa para escenarios futuros.

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del


macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente el diagnóstico
interno de la organización.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se


manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es
decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una
oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de
manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a
priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el
impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y
luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto;
cuando se conocen estos tres elementos usted está en condiciones para
determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o
debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable
de la matriz de evaluación de los efectos de los impactos).

DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO:


Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor
grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas político-
legales, económicas, tecnológicas y sociales.

Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación


o, a través de la Investigación y desarrollo para marcar nuevos rumbos
tecnológicos o cambios para fortalecer su posición estratégica o
descubrir nuevas oportunidades.

Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control


directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección
estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las
amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades
que emanan del mismo. Para lograr este propósito los líderes
estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de
estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el


futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está
sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los
escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los


mismos pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con
determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los
utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los
escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder
en el futuro.
Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la
toma de decisiones en administración).

Métodos cuantitativos Métodos cualitativos


•Análisis de series de tiempo. •Delphi.
•Análisis históricos. •Tormentas de ideas.
•Promedios móviles. •Todas las técnicas con expertos.
•Regresión lineal.

1. FUERZAS POLÍTICO – LEGALES: Generalmente están dadas por


tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales
entre otras, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones
del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.

2. FUERZAS ECONÓMICAS: Tienen un impacto significativo en las


operaciones de una empresa.

A. PRODUCTO INTERNO BRUTO: Se refiere al valor total anual de


producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento
moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente,
produce una economía saludable en la que los negocios
encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al
crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades
abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los
nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente
refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja
la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto
decrece en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se
considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se
incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios
pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas
estas situaciones ofrecen oportunidades.

B. TASAS DE INTERÉS: Las tasas de interés de términos cortos o


largos afectan significativamente la demanda de productos y/o
servicios. Las tasas de interés de términos cortos, por ejemplo, son
beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para
otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los
niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones
estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de
negocios para la obtención de créditos con el fin de realizar
transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de
interés son más contributivas para obtener capital de gastos en
fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y países
enteros reciben fuertes amenazas de éstas.

C. TASAS DE INFLACIÓN: Altas tasas de inflación generalmente


resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la
variación de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de
inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por
supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas
empresas, ejemplo, las compañías petroleras se benefician
durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido que
el costo de exploración.

D. VALOR DEL DÓLAR: Con el proceso de dolarización que ha tenido


lugar en muchos países del mundo como consecuencia de la
aplicación de la política neoliberal, evidentemente que se ha
convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas
económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece
respecto a las demás monedas las empresas tienen que enfrentar
la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada,
ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por
encima del dólar.

3. FUERZAS TECNOLÓGICAS: Las fuerzas tecnológicas incluyen el


desarrollo e innovación científica que brinda oportunidades, amenazas
o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnología
varía considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio
es rápido y constante, pero en la confección de muebles el cambio se
manifiesta más lento y gradual. Los cambios en la tecnología pueden
afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los
recientes avances en la robótica, la computación, láser, satélites,
fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado oportunidades
significativas para el desarrollo de la producción o los servicios en
disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por
ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo
y elevado nivel de satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva
los cambios tecnológicos pueden diezmar a negocios o sectores
enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro.

4. FUERZAS SOCIALES: Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones,


valores, tendencias sociales, psicología del consumidor y las
expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por
siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene
en alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden
presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por
ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.
DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO:

Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de


todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas
influyen directamente y afectan poderosamente la planeación
estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del
microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone
el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

 Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

 Rivalidad entre competidores existentes.

 Amenaza de productos o servicios sustitutos.

 Poder de negociación de los clientes.

 Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el


retorno de la inversión es lento y bajo. La clave de la competencia
efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la
organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así
aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus
amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de
debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del
conocimiento y análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el
conocimiento de cada una.

1. AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Cuando


un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se
expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva
entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón,
ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran
reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa
en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados
contragolpes de los competidores.

A. Barreras de entrada: Altas barreras y claras expectativas de


contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas
en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos
para entrar en un mercado.

 Economía de Escala: Se refiere a la reducción del costo por


unidad de un producto o servicio (o una operación, una función
para producir un producto o servicio) que ocurre con el
crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo de
tiempo dado. Considerables economías de escala impiden nuevas
entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una
fuerte reacción de los competidores, o producir a escalas
pequeñas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de
los costos.
 Diferenciación de los productos: Cuando una firma está
establecida en un mercado, generalmente, disfruta de fuertes
marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes, basadas
en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos
entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para
sobrepasar esa barrera.

 Demanda de capital: La necesidad de invertir amplios capitales


financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya
que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los
bienes o servicios, investigación, desarrollo, publicidad, créditos e
inventarios para poder entrar en un mercado.

 Costos alternativos: Se refiere a los costos en que incurren los


clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El
cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el
comprador deberá entrenar a los empleados, adquirir
equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a
menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas
con el costo.

 Acceso a los canales de distribución: Para entrar en los


canales de distribución ya establecidos empleados por firmas
posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores
aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o
promoción de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto,
reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre tienen
un canal de distribución basado en una larga estancia o hasta
exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear
un nuevo canal de distribución para sí.

 Desventajas de los costos independientemente de la


escala: Firmas establecidas deben poseer ventajas de costos que
no pueden ser superadas por nuevos entrantes,
independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas
ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnología del
producto, la ubicación geográfica y la curva de aprendizaje o
experiencia.

 Política gubernamental: Los gobiernos pueden controlar la


entrada a ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras
regulaciones.

B. Expectativas de Contragolpe: La nueva entrada también puede


ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a
los competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas
son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes
vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es
lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas
son comprometidas por el sector y han fijado valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la
firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para
satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.

2. INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES EXISTENTES


EN EL SECTOR: La entrada puede ser frenada cuando una o más de
las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o
incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se
manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción,
introducción de nuevos productos o modificación de éstos, incremento
o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de
los competidores depende de un número de factores interactivos.

 Numerosos competidores iguales o balanceados: Un factor


es el número de compañías en el sector y cuan balanceadas estén
en términos de tamaño y poder. En sectores que son dominados
por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor
pues la firma dominante siempre actúa como líder de precios, pero
el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamaño
y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada
firma luchará por el dominio, la competencia es además probable
a ser intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que
algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser
notadas por los competidores.

 Crecimiento lento del mercado: Las firmas en un mercado que


crece lentamente son más propensas a enfrentar una elevada
competencia que las firmas ubicadas en un sector de rápido
crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la
cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a
otra.

 Costos fijos o de almacenaje elevados: Compañías con costos


fijos altos están bajo la presión para operar en los niveles cercanos
a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre más
unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los
recortes de precios, por esa razón, se intensifica la competición.
Esto es válido también para firmas que tienen altos costos de
almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.

 Ausencia de diferenciación o costos alternos: Cuando los


productos son diferenciados la competencia es menos intensa
porque los compradores tienen preferencias y lealtad a
vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo
efecto, pero cuando los productos o servicios son menos
diferenciados las decisiones de compras son tomadas en
consideración en relación con el precio y el servicio, resultando
mayor la competencia.

 Capacidad de crecimiento en grandes proporciones: Si las


economías de escala estipulan que la capacidad de producción
debe ser añadida sólo en grandes incrementos, entonces las
adiciones de capacidad guiará a la compañía a la sobrecapacidad
en el sector y, por ende, trae consigo caídas de precios.

 Diversos competidores: Compañías que son diversas a su


origen, cultura y estrategias siempre tendrán diferentes metas y
estrategias para competir. Esas diferencias significan que los
competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las
reglas del juego. Compañías con competidores foráneos son
particularmente competitivas.

 Altos riesgos estratégicos: La rivalidad será volátil, si las firmas


tienen altos riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
 Altas barreras de salida: Las barreras de salidas pueden ser
económicas, estratégicas o factores emocionales que mantienen a
las compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento
de su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de
salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos,
acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas entre Unidades
estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual
impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos
económicos adversos en una región geográfica.

3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las firmas de un sector


deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que
fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos
que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren
en características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los
precios que las firmas pueden custodiar.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Los


compradores de las producciones de un sector pueden bajar las
ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o
más servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los
compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.

 Los compradores están concentrados en la compra de


grandes volúmenes en relación con el total de las ventas
del sector: Si un grupo de compradores adquiere una proporción
sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán
un poder considerable sobre los precios.
 Los productos que los clientes adquieren representan un
porciento significativo de los costos de los compradores: Si
los productos representan una porción grande de los costos de los
compradores, entonces el precio es un asunto importante para los
compradores, por consiguiente, estos comprarán a un precio
favorable y harán compras selectivas.

 Los productos que los clientes compran son estándar o


indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a
poner un vendedor contra los demás.

 Los compradores enfrentan costos alternativos: Los costos


alternativos atan a los compradores a un vendedor.

 Los compradores obtienen bajas ganancias: Las ganancias


bajas ejercen presión sobre los compradores para bajar los costos
de compra.

 Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (se


convierten en sus propios suministradores).

 Los productos del sector no son importantes para la


calidad de los productos o servicios de los compradores:
Cuando la calidad de los productos de los compradores son
grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren,
los compradores son menos propensos a tener poder sobre los
abastecedores.
 Los compradores tienen toda la información: Entre más
información tienen los compradores sobre la demanda, los precios
actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es
su poder de compra.

5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los


proveedores pueden reducir las ganancias de una empresa,
impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse
estables los precios. Las condiciones que hacen a los proveedores
poderosos son:

 Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas


y está más concentrado que la industria a la que vende sus
productos: Vender a compradores fragmentados significa que los
abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control
considerable sobre los precios, la calidad y los términos de venta.

 Cuando no existen productos sustitutos: Si los compradores


no tienen fuentes alternativas de abastecimiento son débiles en
relación con los abastecedores existentes.

 El que compra no es un cliente importante de los


proveedores: Si una empresa en particular no representa un
porcentaje significativo de las ventas del proveedor, entonces el
proveedor posee un poder considerable. Si la industria es un
cliente importante el capital del proveedor estará estrechamente
relacionado con esa industria, lo que hará que el proveedor
ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes
como investigación y desarrollo.
 Cuando los productos del proveedor son insumos
importantes para el negocio del comprador: Si el producto es
un elemento clave en la diferenciación, la calidad, el proveedor
posee gran poder.

 Cuando los productos del proveedor son diferenciados o se


han erigido sobre los costos alternativos: Los productos
diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad al
comprador de enfrentar un proveedor con otros.

 Los proveedores enfrentan amenazas o están integrados


hacia delante: (se pueden convertir sus propios clientes):
Si el proveedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia
producción, canales de distribución y comercializar sus salidas
obtendrán un poder considerable sobre los compradores.

Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con


ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de
competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos
sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro
lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada,
competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos
compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una
ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y
comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en
consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de
provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y
atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.
El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las
capacidades internas de la organización, es decir, las principales
fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son factores claves
internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son
lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el
cumplimiento de la misión. Para la realización del diagnóstico interno se
deben evaluar los recursos de la organización.

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas:

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones


ya que nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores
externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas:

 ¿QUÉ TENEMOS?

 ¿EN DÓNDE ESTAMOS?

 FORTALEZAS:

 Experiencia de los recursos humanos

 Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de


la organización
 Grandes recursos financieros
 Características especiales del producto que se oferta

 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

 DEBILIDADES:

 Capital de trabajo mal utilizado

 Deficientes habilidades gerenciales

 Segmento del mercado contraído

 Problemas con la calidad

 Falta de capacitación

 OPORTUNIDADES:

 Mercado mal atendido

 Necesidad del producto

 Fuerte poder adquisitivo

 Regulación a favor del proveedor nacional


 AMENAZAS:

 Competencia muy agresiva

 Cambios en la legislación

 Tendencias desfavorables en el mercado

 Acuerdos internacionales
 ESTRATEGIAS:

 E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el


servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel
básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C.
lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros).

 E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el


clima, siempre que sea posible.

 E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que


el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un
obstáculo.

 E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión


(senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros).

 E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por


intermedio de la su agrupación obtener los recursos para la
capacitación y asesoría en promoción y venta)

 E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que


impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto,
puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como
ciclismo de montaña).

 E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan


los mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo
para los diferentes productos turísticos)

 E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden


obtenerse de su organización)

 E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el


ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los
está representando.
5. CONCLUSIONES

 El diagnóstico estratégico es una herramienta útil y didáctica en el


reconocimiento de oportunidades de negocio.

 La visión organizacional es el resultado de un futuro deseado, esta


es lograda a través del análisis cuidadoso del ambiente interno y
externo, sin olvidar la realidad que a la empresa hoy rodea.

 El análisis DAFO, si bien es un mecanismo útil no debe


considerarse como método único en la identificación del
diagnóstico estratégico la importancia radica en tomar las
decisiones adecuadas en el momento oportuno.
6. CIBERGRAFÍA

 http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html

 http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico
%20estrategico.htm

 http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-
organizacional.html

 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354

 http://www.mailxmail.com/curso-direccion-estrategica-
empresa/diagnostico-estrategico-empresa