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Cadeia Logística
Linha de Produção do Salgadinho Batata Ruffles
1 Empresa
A Pepsico nasceu nos Estados Unidos em 1898 e suas marcas estão presentes
hoje em cerca de 200 países. No Brasil, o grupo está presente desde 1953 e investe
anualmente R$160 milhões na melhoria das operações, na expansão dos negócios e no
fortalecimento das marcas. Os negócios incluem bebidas (Pepsi, Lipton Icea Tea e
Gatorate), salgadinhos (Elma Chips), aveias (Quaker), achocolatados (Toddy) e
pescados (Coqueiro) que, juntos, representam um faturamento anual de R$ 2 bilhões no
País.
2 Batatas Ruffles
Dois projetos em pontas distintas de sua linha de batatas fritas Elma Chips foram
criados:
• Projeto 1 – redução de custos de compras e perdas de produtos visando a
melhoria da produção da matéria-prima no campo.
• Projeto 2 – redução de estoque com a implementação da reposição
automática na distribuição final aos canis de vendas com o intuito de mudar o sistema
de empurrado para puxado.
Até o início dos projetos, em 1996, a empresa mantinha contratos informais com
os produtores, com pouca integração e planejamento. O resultado eram produtos muitas
vezes fora do padrão ideal para a fabricação das batatinhas, prejudicando a qualidade do
produto final, causando desabastecimento da linha ou obrigando a empresa a partir para
compras pontuais no mercado de commodities.
GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
3.1 Fabricação
3.2 Melhorias
3.3 Resultados
Há alguns anos, a Pepsico percebeu que o seu potencial de venda perdida (PVP)
poderia ser um problema, pois não havia alimentação dos centros de distribuição de
acordo com a demanda, mas com todos os produtos que esperavam ser consumidos. E
ainda, com uma visão distante da previsão da demanda, aliada a pouca visão da cadeia
como um todo, sofria com a administração pulverizada dos seus 83 centros de
distribuição.
Os centros de distribuição abastecem hoje cerca de 220 mil pontos de venda com
uma grande dispersão geográfica. A complexidade da distribuição é agravada pelo fato
de cada fábrica não produzir todo o portifólio da empresa. E ainda, há a questão de
produtos como os salgadinhos, por exemplo, que têm shelf life curto, de oito semanas.
Atualmente, cada centro de distribuição trabalha em média com 100 SKUs e,
assim, a empresa deve controlar 8300 itens de estoque internamente, antes de chegar ao
cliente. Em média, um pacote de salgadinhos demora em torno de nove dias entre ser
produzido e chegar na filial para carregamento. No ponto de venda, ele fica em torno de
uma semana, ou seja, são cerca de 20 dias entre o produto ser produzido e consumido.
Diante destes problemas, a empresa iniciou o projeto de reposição que começou
com a implantação dos sistemas. Primeiramente, decidiu-se pela implantação do
Truck/GX, fornecido pela empresa uruguaia Solur. Trata-se de um sistema de
gerenciamento de pedidos (OMS) que funciona com a captação tanto das vendas diretas
das plantas quanto do abastecimento dos centros de distribuição. As principais
funcionalidades do sistema utilizadas no Brasil são a venda direta, as políticas de vendas
e preços, o faturamento, a distribuição, os tempos de trânsito e a visibilidade global dos
inventários.
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O Truck está sendo usado para dar visibilidade ao estoque e como emissor fiscal.
Devido a implementação difícil por causa do cenário fiscal brasileiro, por conta das
diferenças de ICMS em cada Estado, o Truck foi integrado com o ERP Oracle
Aplication, para a geração de lançamentos contábeis, e customizado para integração
com a solução fiscal.
3.5 Ganhos
O PVP foi o indicador de performance, cujo cálculo é feito por produto, por
centro de distribuição e por canal de vendas. Neste quesito, houve uma redução média
de um patamar entre 5,5 e 6 % para 2,5 e 3%, ou seja, uma queda de 60 %
aproximadamente. O cálculo para os diferentes canais de vendas é feito da seguinte
forma: no DTS (atendimento aos pequenos varejistas) é a diferença percentual entre o
que foi solicitado pelo vendedor versus o real carregado no veículo de vendas; e, para o
OT (grandes redes) e o canal direto é a diferença entre o pedido do cliente versus o real
atendido.
Conforme mostra a Tabela 1, a empresa trabalha por períodos (P1, P2, etc.) e
cada período inclui quatro semanas. É possível verificar uma diminuição seguida de um
aumento no potencial, isso pode ocorrer devido a alteração de algum produto como uma
mudança de peso, por exemplo. O cliente continua solicitando o produto com o código
antigo. Para o PVP, apesar do produto já ter sido retirado de linha, este pedido entra no
cálculo.
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4 Considerações finais
5 Referências bibliográficas
ALVIM, Silvio Luiz dos Santos. The errors propagation effect of forecasting demand in
a supply chain: case study in an electronic industry. Dissertação de Mestrado em
Engenharia Civil. São Paulo, 2005.