INGENIERIA ORGANIZACIONAL

ING. IND. M. Sc. RAMIRO VENEGAS ORTEGA

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
BARRANQUILLA
2005
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS

1.1 INGENIERIA ORGANIZACIONAL

1.1 OBJETIVO
1.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES
1.2.1 Rueda Operativa
1.2.2. La organización y la teoría de sistemas
1.3 CRECIMIENTO EMPRESARIAL
1.4 DEPARTAMENTALIZACION
1.5 ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL
1.6 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
1.6.1 Perspectiva de análisis organizacional
1.7. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
1.7.1. Habilidades del organizador empresarial

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN

Toda empresa, organización, gerentes y directores, así

como cualquier ejecutivo o persona requieren de ciertos
enfoques funcionales y sistémicos para lograr la total
eficiencia de los procesos que se siguen dentro de un
marco o entorno particular; para ello es necesario, que el
engranaje de la organización se base en técnicas y
sistemas coherentes, capaces de mantener la
continuidad e incentivar aún más la competitividad,
calidad y aceptación en un mundo totalmente globalizado
para saber responder a sus exigencias e improvisar ante
los cambios tan rápidos y dramáticos que afecten a la
organización.
Ú
Ú
 Identificar cada uno de los sistemas que hacen
posible el entendimiento eficaz de una organización.
 Entender el funcionamiento aplicable de la rueda
operativa en un ente particular.
 Dominar claramente el objetivo de una organización
y evocar sus generalidades.
 Aplicar el concepto de departamentalización en
cualquiera figura organización manejable
 Identificar las formas viables de manejar el cambio
en una organización de negocios.
 Valorar la funcionalidad organizacional como parte
del desarrollo social-histórico de un entorno
referencial.
 @

 

Conjunto de conocimientos científicos y técnicas aplicados a la
coordinación racional entre los diferentes centros de una
organización que permite obtener un rendimiento optimo con la
mínima inversión económica.

 @.@. OBJETIVO
Una organización empresarial debe valerse de las herramientas
necesarias para el diseño funcional de su estructura. Se inicia con el
estudio, descomposición y análisis de los procesos de trabajo y
sobre esa base se pasa a ver su integración sistémica y estructuras
funcionales, estudia la distribución y asignación de procesos o
partes de procesos a las personas y como estos a su vez se
agrupan e interrelacionan en estructuras orgánicas y enfatiza en la
ergonomía, en la actuación del entorno físico, muebles, equipos y
herramientas y sus características anatómicas, fisiológicas y
psicosociales del ser humano, con el fin de lograr una mayor calidad
de la vida en el trabajo y por ende en una mayor efectividad
organizacional.
@.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus

atributos, con un objetivo determinado. Se busca analizar a la organización
como un sistema. Este sistema estará formado por un conjunto de
elementos que se relacionan entre sí con las propiedades que cada uno
tiene y con un objetivo determinado que será el objetivo que tiene una
empresa en particular.




 
    
  
  

 




Ú

Si analizamos únicamente lo que entra y sale estamos realizando un —
  c——

 —
C).adentro se desarrolla un proceso determinad o que nos sabemos cual es.
 '(

Ú)
$#
  "#
   
$


*  + 
'

& # 

% "# 





Ú

÷
  !
   '
 Este interesante sistema de subsistemas abarca 4 modalidades a
saber:

 ° Sub— A  —   ucu — se concentra en la

autoridad, la estructura y las responsabilidades de la organización.
 ° Sub— Ec c c c se concentra en el trabajo
por realizar y la eficacia de sus costos en el contexto de las metas de
la organización.
 ° Sub— I  — Dc — subraya las decisiones
claves y las necesidades de información para que el sistema siga
funcionando.
 ° Sub— u— c— se concentra en la motivación y las
necesidades de los miembros de la organización, así como el
liderazgo que ofrece o requiere.
 El planteamiento por subsistemas se cumple a cabalidad, si el
sistema total está sano y funciona bien así, todas sus partes o
subsistemas se relacionan con eficiencia. Por lo tanto, las
organizaciones no se pueden permitir resaltar durante un periodo
largo la importancia de un subsistema a expensas de otros.
 Hay que desempeñar cuatro papeles administrativos si la
organización va a marchar, producir, implantar, innovar e integrar,
cada uno se relaciona directamente con uno de los subsistemas de la
organización.
 ° h uc
Ec c c c): la principal calificación para un
realizador es poseer un conocimiento funcional de su campo, sea la
mercadotecnia, la ingeniería, la contabilidad u otra disciplina.
 ° I— —
A  —   ucu —): se concentran en campos
de programación, coordinación, control y disciplina se da cuenta si el
sistema trabaja como ha sido diseñado.
 ° I  —
I  — Dc —): en un medio cambiante la
organización debe ejercer su juicio y discreción para modificar las metas
que se persiguen; este papel de emprendimiento o innovación le permite
crear su propio plan de acción: iniciativa organizacional.
 ° I  —
u—  c—): es el proceso por el que las estrategias
individuales se funden en una estrategia grupal; los riesgos individuales se
convierten en los del grupo.
 @.2.@ Ru—  — —. Como su nombre lo indica muestra la faz
operativa de la organización, se representan las funciones que se cumplen
dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Armar una
entidad es ir tomando conciencia de cómo se configuraran cada una de las
actividades de la rueda operativa, con el objetivo de  — u —
 A—  — — —. D—  c  u—. Muchas ideas realmente
interesantes no tiene éxito por que su implementación no está prevista a
partir de una organización RUEDA OPERATIVA
 Ú)Ú
Ú
Ú

Ú), Ú'(-,

COMPRA
R )
EMPRE
SARIO

ENTREGA
R
 SIST.
FINAL
$

 $#
÷ 
Ú 

Ú(
' ) ÷Ú', . ÚÚ(

A todas las áreas

 1.2.1 L—  — —c  —  —  —.
Básicamente, es posible dividir a la organización en dos
subsistemas: ³realidad´; representa la parte real de la
organización: no los elementos simbólicos sino los elementos
reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el
equipo, etc. La administración va a tratar de armar un modelo
que permita manejar a este subsistema ³realidad´. Intentará
copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para
poder administrar, es decir, manejar la ³realidad ±
organización´. El subsistema ³modelo´ estará formado por
todas las herramientas y técnicas que crea la administración
para manejar la realidad: la comunicación, los sistemas de
información, de control, de influencia, etc. Este modelo puede
tener distintas formas: puede ser más grande, más chico,
igual, parecido o diferente al subsistema ³realidad´. Se
intentará que sea lo más parecido posible.
  ( Ú-, Ú'Ú ), ) ( Ú-,
 '  )Ú  '

Si el modelo supera en tamaño a la realidad, se obtendrá lo

conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles,
exceso de papelería, recarga administrativa, exceso de gente
dedicándose a la administración, etc. Todos estos factores
agregaran pesadez a la organización y el grado de dificultad
para la toma de decisiones será mucho mayor. Si el tamaño del
modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va
creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc) y el modelo
no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta
de manejos administrativos, etc. Las decisiones serán mucho
más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá
por falta de un modelo que la administre bien.
@.3. CRECIMIENTO EMhRESARIAL

El crecimiento de una empresa es proporcional al

crecimiento de su organigrama. Su ³Rueda Operativa´ no,
es siempre la misma. Fundamentalmente porque el
crecimiento del organigrama nos da cuenta de una
realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos
manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de
alguna manera está ³justificando´ al empresario que cada
vez dedique mayor tiempo al manejo de la organización.
Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la
realidad operativa. En definitiva no son más que los pasos
a seguir para el funcionamiento de la empresa. Para que
la empresa siga haciendo lo mismo que hizo hasta ahora.
La labor será siempre ³que la Rueda no se detenga´.
 @
)'-Ú
 ³Departamentalizar´ es agrupar actividades de un modo
homogéneo. Áreas como producción, comercialización, personal,
finanzas, administración se refiere a un tipo de
departamentalización denominada ³funcional´. Es agrupar
actividades teniendo en cuenta si las ³funciones´ son o no
parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como
ser producción, finanzas, personal, ventas, administración, etc.

 La departamentalización aparece cuando la organización crece y,

en lugar de hacer de todo, resulta mucho más eficiente dividir
tareas e ir asignándolas a distintas personas que ± con el tiempo
± se irán convirtiendo en especialistas de la parte que les ha sido
encomendada. Entonces, este criterio, de departamentalizar por
funciones (a veces también se dice proceso) implicará la
sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas mas simples
con lo cual se logrará, supuestamente, mayor eficiencia dado que
se trabajará logrando mayor especialización en cada tarea.
@.5. ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL

Mediante una representación gráfica se establecen

o identifican las relaciones de jerarquía y
dependencia de las diferentes áreas o
departamentos (subgerencia, secciones,
divisiones, talleres, plantas, sucursales,
regionales, etc.) en que se divide la empresa. Esta
ayuda visual favorece a los servicios de
Relaciones Industriales y de desarrollo de
personal, ubicar y localizar fácilmente las
vacantes, las nuevas secciones a crear o aquellas
áreas que requieren ser reestructuradas, todo lo
cual influye en la planeación de los recursos
humanos y en los esfuerzos que se requieren para
su vinculación, selección, inducción y desarrollo.
 Ú'
 (
COMITÉ DE
GERENCIA

/

  ) Ú),    

)' ')Ú

Ú'0 )
)Ú ' (

 ())

)Ú )Ú
÷Ú '(
)Ú ÚÚ( )
())

)Ú )


)Ú
(Ú )(
DPTO DE ACABADOS
 1.6 T —  —c  — —c —
Toda empresa o ente socioeconómico organizado tiende al cambio. A la
transformación, a la renovación y por ello es necesario hacer hincapié en
algunas perspectivas viables a la hora de llevar a cabo dichas operaciones
organizacionales.
@.6.@ h c —  —
  — —c —
 E —c— (coherencia de la acción organizacional) interfases de la
organización con el medio ambiente. Decisión (interfases ambientales).
 E ucu — (adecuación de la autoridad formal) distribución de autoridad y
responsabilidad. Papeles y estatus.
 Tc c— (modernización de las formas de especialización del trabajo y de la
tecnología) sistema de producción, recursos materiales e intelectuales para el
desempeño de las tareas. Procesos funciones y tareas.
° u— — (motivación, satisfacción personal y profesional y mas autonomía en el
desempeño de las tareas) actitudes, habilidades y comportamientos
individuales, comunicación y relación grupal. Individuos y grupos de referencia.
° Cuu — (cohesión e identidad interna en términos de valores que reflejen la
evolución social) características de singularidad que definan la identidad o
programación colectiva de una organización. Valores y hábitos compartidos
colectivamente.
 ° hc— (redistribución de los recursos organizacionales de acuerdo con
nuevas prioridades) forma por la cual los intereses individuales y colectivos son
articulados y agregados. Interés.
.7 hROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
 Las funciones administrativas (planear, organizar, motivar y controlar) son
fundamentales en cualquier estudio de una organización y hacen parte de todo un
proceso:
 ° h— — , requiere establecer las metas y los objetivos de la organización y
trazar ³mapas de trabajo´ que muestren como se están cumpliendo.
 ° O — —  una vez hecho los planes, se reúne los recursos (gente capital y
equipo) de la manera más eficaz para alcanzar las metas.
 ° D    —  tiene una buena parte en la determinación del nivel de
desempeño de los empleados que, a su vez, influye en la eficacia con la que la
organización logrará sus metas.
 ° C  —  exige la retroalimentación de los resultados y el seguimiento para
comparar los logros con los planes y realizar los ajustes adecuados si se han
apartado de nuestras expectativas.
 @.7.@ —b—   — —  — —. En general, se acepta que hay al
menor tres habilidades necesarias para el proceso de administración.
 ° —b— c c—. La capacidad de aprovechar conocimientos, métodos,
técnicas y equipos necesarios para la realización de tareas concretas; se adquiere
con experiencia, educación y capacitación.
 ° —b— u— —. La capacidad y el juicio para trabajar con y por medio de la
gente; incluye la compresión de la motivación y la aplicación de un liderazgo eficaz.
 ° —b— c cu—. La capacidad de entender las complejidades de toda la
organización y en que parte de ella entra nuestra operación este conocimiento le
permite actuar de acuerdo con los objetivos globales de la organización y no solo
según las metas y necesidades de su grupo inmediato
 CONCLUSIÓN

 Después de realizar el presente informe nos hemos

dado cuenta de la importancia que tiene para el
grupo el captar coherentemente la funcionalidad de
un programa organizacional, al analizar y discutir las
estructuras que simplifiquen este conglomerado
sistema encargado de la producción y aceptación a
nivel global se constató el papel verdadero de un
ingeniero industrial en el plano empresarial

 La tarea real de un ingeniero industrial radica en la

viable administración de un ente social productivo
con el fin de incentivar el desarrollo de una región o
entorno de la organización.
  (Ú÷
 (&)1 2

3 &14 &.1 5 
Ú&Ú1 )
6
 
 $7
 8

  
 
 8 

    9999999999999999  $ 

8 
     ':!7 
 
&1 @ 
@@

 221    1 
  
8

  

 9999999999999999    
8
 ;7 '

8 
<
8
 %
!

 
7 '31 @@  @


 ) ((1 Ú %
 7 
= 

  99999999999999  3
 
 
8


  

  ;7 (
1 @  *
*
 )) ) 'Ú. 

=   @@

   = 


3 87##666
!
   !#
#
#

9 
9
99
8
 8%