1.1.

MOTIVAŢIA – FUNDAMENT AL ACŢIUNII EFICIENTE

Motivatia individuala rezulta dintr-un fel de alchimie complexa careia nu-i percepem înca ?
conturarile?, deoarece fiecare actiune vizând motivarea salariatilor se va lovi de diversitatea
lor si nu va putea avea impact real decât asupra celor care vor recunoaste o ocazie de a
satisface o oarecare asteptare

Teoria motivatiei îl ajute manager sa actualizeze pe coordonatele obtiunii individuale, în mod

necesar subiectiva, facând din factorii mobilizatori un ansamblu cu geometrie variabila a carui
înfatisare adecvata domeniului o schimba dupa o procedura totdeauna inedita. Motivatia
individualaeste cu siguranta “una din variabilele cheie ale reusitei întreprinderilor.

Motivatia nu se poate realiza prin retete universale. Fiecare individ are aspiratii
proprii, obiective personale, pe care nicio magie nu le poate pune spontan în armonie cu
scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o continua transformare, o
cautare, decât este un rezultat.

Sub impulsul efectelor negative ale lipsei de motivare, întreprinderile au înteles

importanta motivarii pentru obtinerea rezultatului concret în luptaeconomiei concurentiale.

Mobilizarea resureselor umane care exprima conceptual actiunea de aderare a

personalului la dezvoltarea întreprinderii a devenit pentru mamangementul ideilor noastre una
din prioritatile multor organizatii, deoarece ele îl vizualizeaza ca o pârghie a performantelor.
Aceasta actiune, pentru a declansa adeziunea, nu se poate realiza decât pornind de la un
numitor comun al aspiratiilor individuale unde dezvoltarea persoanei este perceputa ca fiind
pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Important este ca aceste eforturi sa produca o dinamica
în care fiecare sa gaseasca ratiunea implicarii personale.

Cautând mai ales prin mobilizarea si valorificare resurselor umane, implicarea

salariatilor în munca lor si în structura organizatorica, întreprinderea s-a largit pentru a deveni
treptat un loc autentic de productie sociala unde tind sa se reconcilieze logici mai mult sau
mai putin contradictorii.

Principiile, regulile si standardele elaborate de management pentru ansamblul

organizatiei au în vedere nevoile, dezideratele finite medii. Managerul trebuie sa fie constient
ideilor ca, în utilizarea lor, are de-a face cu individualitati umane foarte diferite, inegale în
numeroase privinte, generatoare de conflicte uneori. Conducatorul este acela care trebuioe sa-
si aduca toti colaboratorii in situatia cea mai propice de conlucrare care sa permita realizarea
obiectivelor. Numai asa va reusi sa valorizeze eficace cea mai pretentioasa resursa a
organizatiei, resursa umana. Realizarea obiectibvelor deosebit de importante pentru firma nu
trebuie obtinuta în detrimental demnitatii umane, nu prin demolarea valorilor, ignorarea
valorilor, nevoilor si nivelarea personalitatii, ci prin întelegerea faptului ca fiecare om este un
unicat. Fiinta umana trebuie tratata cu respect, indferent de pozitia în cadrul firmei, abilitatile,
aspiratiile, cunostintele sau caracterul acesteia.

Administrarea oamenilor presupune o alta conceptie, alte metode decât cele cu privire
la gestiune reasurselor economice si a proceselor tehnice, aceasta deoarece individul este un
system conducator fie collaborator sau subordonat, este un system de personalitate cu
comportament probalist si autoadaptiv, aceasta înseamna ca reactiile individului nu se înscriu
întotdeuna în raportul univoc cauza-efect. Motivatiile sunt cele ce conduc persoana spre
anumite actiuni si nu altele. Este flerul si experienta managerului ce actioneaza în procesul
deciziei sale asupra modului de a actiona asupra fiecarui individ conform acceptiilor
personale.

Opiniile unor specialisti sunt relevante în aceste conditii:

“Dezvoltarea e întotdeauna autodezvoltare…Responsabilitatea sta pe umerii individului, a

abilitatilor, a eforturilor sale”

Peter Drucker, 1982

“Motivatia este…procesul care guverneaza alegerea de catre personae sau organisme a

unei alternative privind activitatea voluntara.”

Vroam,1964

1.2. Rolurile motivarii personalului

Indiferent de continutul motivarii, rolurile îndeplinite sunt multiple si intense. Astfel

se regasesc urmatoarele roluri ale motivarii personalului:

Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, în determinarea continutului
si eficacitatii functiei de antrenare , care la rândul ei , conditioneaza decisive concretizarea
celorlalte functii manageriale – previziune, organizare, coordonare si control-evaluare.
 Calitatea deciziilor, operationalitatea metodelor , tehnicilor si procedurilor
manageriale si efectele generale , acuratetea si flexibilitatea subsistemului informationl –
adica elementele de esenta ale sistemului managerial – sunt nemijlocit conditionate de
motivarea personalului.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea îl are direct si

prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si
performantele sale. Continutul si modalitatile de motivare utilizate într-o firma contribuie într-
o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecrui

salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata în organizatie. Cu cât se realizeza o
motivare mai intensa, bazata pe luarea în considerare a necesitatilor , aspiratiilor si asteptarilor
salariatilor, cu atât personalul etse mai satisfacut , îsi utilizeaza într-o masura mai mare
capacitatea si se dezvolta mai rapid si mai intens.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta , dar substantiala a performantelor

economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina în fiecare firma ce opereaza pe
teritoriul sau. Atunci când la nivelul firmelor motivarea etse insuficienta, rezultatele
economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si prin urmare se reflecta negativ în
performntele de ansamblu ale tarii în cauza.

Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o ecnomie de piata functionala si

permanenta are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii
implicate.

Rolul social reprezinta în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul

elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari. Climatul social dintr-o
tara, relatiile sociale sunt determinate într-o masura apreciabila prin multiplele efecte,
majoritatea indirecte si propagate ale motivarii ce predomina în cadrul societatilor comerciale,
regiilor autonome si celorlalte organizatii unde populatia îsi desfasoara activitatea.

Importanta motivarii a fost argumentata de rezultatele nenumeroaselor investigatii cu

caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetari în domeniu.

PAGINA 11
 Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora . Astfel
prezentam selective anumite tipologii care înregistreaza o mai frecventa utilizare în lucrarile
de management.

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaza , în functie de ipotezele privind

natura personalului , trei categorii de teorii :

a). mecaniciste caracterizate prin faptul ca presupune ca oamenii sunt motivati numai prin
corelatii cu consecintele actiunilor lor , adica prin motivatii extrinseci, motivatii care cuprind
orice fel de stimuli – salariu, premiu, statut social – pe care o persoana le primeste din exterior
în schimbul unei actiuni pe care el o realizeaza.

b). psihosociologice ce considera ca salariatii sunt motivati atât prin motivatii extrinseci , cât
si intrinseci. Aceasta categorie de stimuli , respective intrinseci , are în vedere consecintele
generate de însasi realizarea actiunii, aceasta satsifacând nevoi sau dorinte ale persoanei în
cauza.

c). antropologice care au în vedere, pe lânga motivatiile extrinseci si intrinseci si pe cele

transcendete. Acestea din urma desemneaza acele consecinte pe care actiunea unei personae le
genereaza asupra alteia sau altora, consecinte a caror obtinere este urmarita în mod special.

Aceste trei categorii de motivatii- extrinseci, intrinseci si transcendente- depind de

caracteristicile mediului , referindu-se la ceea ce se întâmpla în afara persoanei respective.
Din aceasta analiza comparativa a celor trei tipuri de teorii motivationale se poate concluziona
ca exista o singura teorie complta- cea antroplogica. Teoria psihosociologica este un caz
particular al teoriei antropologice, iar teoria mecanicista este un caz particular al teoriei
psihosociologice.

MEDIU EXTERN
Strategie
Roluri
(zona mecanica)
formale

Obiect de Stil Personal implicat

activitate
managerial

(zona psihosociologica)
Misiunea
interna

Misiunea Valorile manageriale

externa

Teoriile de continut pun accentual asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca

indivizi. Acesti factori pot sa-si aiba originea în individul însusi , referindu-se la anumite
necesitati si aspiratii. Dintre teoriile de continut mentionam teoria lui Maslow , bazata pe
ierarhizarea necesitatilor , abordarea lui Herzberg, ce considera ca exista doua category de
factori motivationali : de igiena sau contextuali si motivationali propriu-zis.

Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, începând cu energizarea

initiala a comportamentelor , continuând cu selectia alternativelor si ajungând la efortul
actual. În acesta categorie se includ teoriile motivationale axate pe satisfacerea asteptarilor
salariatilor si teoriile care se refera la modificarea comportamentului.

1.3.2 Prinicpalele teorii motivationale si prezentarea lor selectiva

 Din numeroasele teorii motivationale prezentam patru teorii, cele mai cunoscute, ale
caror elemente consideram ca prezinta o utilitate deosebita pentru manageri în perioada
actuala si viitoare.

Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului American Douglas Mc. Gregor , la baza declaratiilor comportarii

managerilor în exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate
sub forma cunoscutelor teorii “X” si “Y”. Postulatele pe care se bazeaza acestea sunt
przentate în tabelul nr.1.2.

Postulatele teoriilor “X” si “Y”

Nr. Teoria “X” Teoria “Y”

Crt.
1 În procesul muncii omul(obisnuit) mediu Pentru omul mediu efectuarea de eforturi
este predispus spre delasare, evitând-o, fizice si intelectuale în procesul muncii este
muncind cât mai putin posibil tot atât de normala ca si odihna sau distractia
2 Omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite Controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt
asumarea de responsabilitati, prefera sa fie singurele mijloace pentru a determina
condus. participarea omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indifferent de În conditii normale, omul mediu învata sa
necesitatile organizatiei din care face parte. accepte si sa exercite sarcini si
responsabilitati, dar si le asuma din proprie
initiativa.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini si responsabilitati
schimbarilor în cadrul organizatiei în care depinde de motivatiile positive, de
este integrat recompensele associate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie sa fie fortat,
amnintat cu pedepse, controlat permanent
pentru a fi determinat sa depuna eforturile
necesare realizarii obiectivelor organizatiei.

Tabelul nr.1.1

Sursa: I. Nicolescu, O. Verboncu – Management- Editura Economica, Bucuresti,1997,p.477

De precizat ca, ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele doua

teorii cu o a treia “Z”, care reprezinta o combinare a acestora.

Abordarea lui Mc.Gregor face parte din teoriile psihosociologice si, respective de
continut.
Abordarea lui Maslow

Aceasta teorie consta în abordarea unei ierarhii a necesitatilor umane si în evidentierea

uni dynamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesitati. Aceste
categorii de necesitati sunt:

- securitateta si siguranta , ce vizeaza protectia fata de amenintari si pericole la adresa

salariatului si a locului de munca;

- contacte umane si afiliere la grup , de natura sociala , ce au în vedere oferirea si

primire afectiunii colegilor , sentimental de a fi acceptat de grupul de munca;

- statut social si stima referitoare la obtinere aprecierii celor din jur, la autoaprecierea
muncii si rezultatelor proprii;

- autorealizare ce are în vedere obtinerea de succese care dau satisfactie muncii

împlinite si genereaza dorinte , decizii si actiuni sporite pentru a obtine performante.

Maslow sustine ca satisfacerea necesitatilor mentionate prezinta o apreciabila valoare

motivationala numai pâna la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potentialului si
aspiratiilor fiecaruia. Singura categorie de necesitati care nu se epuizeaza este ultima,
dar pentru omul mediu satisfacerea acestei nevoi are valoare motivationala numai
dupa ce precedentele patru categorii de necesitatti au fost satisfacute succesiv la un
nivel corespunzator.
 Teoria lui Maslow face parte din categoriateoriilor psihosociologice si de proces.

Autorealizare

Respect de sine

Necesitati sociale(apartenenta la grup)

Necesitati legate de siguranta

Necesitati fiziologoice

Fig1.3
 Ierarhizarea nevoilor dupa Maslow

Sursa: Florescu C, s.a.- Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de
cunoscuta. În viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:

- factori de igiena sau contextuali care se refera la mediul organizational , la care se

include salariul, supervizarea de specialitate , conditiile de munca, strategia
companiei;

- factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de salariat în

virtutea postului detinut.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom

Aceasta teorie considera ca sunt trei elemente motivationale de baza în orice proces de
management:

- V- valenta motivationala, indica intenistatea dorintei unui salariat de a realiza un

anumit obiectiv, în cadrul organizatiei. Acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei
anumite cresteri salariale, a unei prime.

- E- asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea vuni

anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante în cadrul organizatiei, în
cazul manifestarii de catre el a unui comportament special;

- I- instrumentalitatea , ce exprima amploarea convingerii unei personae ca realizarea

unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea în planul secundar a unor
anumite actiuni motivationale în favoarea sa.

Teoriile contingency

Definitorie pentru aceste teorii este abordarea corelativa a motivarii managementului

firmei si mediul sau exogen.
 Specific abordarii contingenc este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediul exterior , si uneori, ale sistemului
managementului , relvând modul cum ele influenteaza motivarea personalului si feed-back-ul
pe care , larândul sau, acesta îl are.

1.3.3Teoriile de proces ale motivatiei

Teoriile de proces încearca sa descrie si sa analizeze modul în care factorii personali

interactioneaza si influenteaza comportamentul. Dintre cele mai cunsocute teorii de proces
sunt: teoria nazuintelor si teoria echitatii.

Teoria nazuintelor a fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca

perceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de
gradul în care individul doreste sa adopte un anumit comportament.

La baza acestei teorii stau ipoteze despre cauzele ce determina comportamentul

membrilor unei organizatii:

- o combinatie de factori individuali – nevoi , calificare, abilitate – si de mediu sau

organizationali – controlul, reglementarile, sistemul de recompense – determina
comportamentul unei persoane;

- membrii organizatiei decid propriul lor comportament în organizatie;

- persoane diferite au nevoi si obiective diferite;

- membrii organizatiei aleg individual din mai multe vaiante posibile, bazându-se pe
perceptia lor.

Aceasta teorie se bazeaza pe cinci importante variabile, care determina întelegerea ei, si
anume : rezultatele de prim nivel si de nivel secund, asteptarea, valenta si instrumentalitatea.

Rezultatele de prim nivel reprezinta rezultatele comportamente asociate locurilor de

munca si ele includ productivitatea, absenteisuml, profitul si calitatea muncii. Rezultatele de
nivel secund sunt acele recompense pozitive sau negative ca: plata sporurilor, promovarea ,
acceptarea de colaboratori si siguranta locului de munca, astfel ca rezultatele de prim nivel sa
fie posibil a se produce.
 Asteptarea se refera la speranta ca un anumit efort va fi urmat de un anumit nivel
particular al performantelor . Ea poate varia de la 0, când nu exista nicio sansa ca rezultatele
de rpim nivel sa se obtina dupa ce se adopta un comportament , si 1 când se indica cu
certitudine ca un rezultat de prim nivel va fi obtinut dintr-un anumit comportament.

Valenta se refera la preferinta unui individ pentru un anumit rezultat de nivel secund. Un
rezultat are valenta 0 când individul este indiferent fata de ceea ce se obtine.

Instrumentalitatea vizeaza relatia dintre rezultatele de prim nivel si rezultatele de nivel

secund. Instrumentalitatea variaza de la (-1) la (+1). O valoare de (-1) indica faptul ca
obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu obtinerea rezultatului de prim
nivel. Un (+1), indica faptul ca rezultatul de prim nivel este corelat pozitiv cu rezultatul de
nivel secund.

Din punct de vedere operational aceasta teorie se poate aplica tinând cont de urmatoarele
aspecte:
1. managerii trebuie sa încerce sa determine rezultatele ce sunt apreciate de angajati ca fiind
valoroase;

2. managerii trebuie sa determine genul de performante dorit de angajati;

3. managerii trebuie sa se asigure ca nivelurile dorite ale performantelor stabilite de angajati

sunt realizabile;

4. managerii trebuie sa coreleze performantele specifice dorite de ei cu rezultatele dorite de

angajati;

5. managerii trebuie sa analizeze situatia pentru a evita starile conflictuale;

6. managerii trebuie sa se asigure ca variatiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau

recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul
angajatilor.
 Rezultate de prim nivel Rezultate de nivel secund

Efort:

- atentie

- studiu

-
exercitiu

- controlul
lucrarilor
Performante:

-calitate

-profit

-salarii

-costuri

-productivitate
 -promovarea unui
examen

-promovarea pe post

securitatea postului

recunoastere

Asteptarea: perceperea Instrumentarea:

probabilitatilor de succes a perceperea probabilitatilor

performantelor , la un efort de a obtineun rezultat de

dat. nivel secund pentru un succes al

.

. performantei dat.

Fig.1.4

Modelul general al teoriei nazuintelor

Sursa: I.Stancioiu, G.Militaru- Management. Elemente fundamentale

Ed.Teora, Bucuresti,1998

Teoria echitatii a motivatiei este o explicatie a motivatiei bazându-se pe obiectivitatea

perceputa de individ din pozitia lui de angajat. Percetia inechitatii poate afecta cu certitudine
comportamentul lui. Când angajatii cred ca au fost tratati incorect în comparatie cu colegii lor
vor reactiona în unul din urmatoarele moduri:
 1. unii vor încerca sa suplimenteze recompensele pe care le obtin pentru
prestatia lor prin solicitari de sporuri de salarii sau prin actiuni legale pentru
a obtine compensatii în plus;

2. altii vor încerca sa modifice perceptia unei inechitati daca încercarea de a o

schimba esueaza;

3. unii vor lasa situatia neschimbata. Persoanele care simt ca au fost tratate
incorect pot decide sa paraseasca organizatia, evitând astfel inechitatea
existenta;

4. altii pot schimba situatia prin reinstalarea unui climat de echitate;

5. unii pot parasi grupul în care lucreaza pentru a reduce sursa de inechitate
ce se manifesta la nivelul grupului , orientându-se catre grupuri unde cred ca
inechitatea nu se manifesta

Echitatea exista ori de câte ori raportul dintre rezultatele si efortul unui angajat
corespunde cu raportul recompense-efort al celorlalti angajati. Inechitatea apara atunci când
exista o diferenta semnificativa între cele doua rapoarte. Ea va genera tensiuni la nivelul
individului sau printre indivizi.

O reprezentare grafica a modului în care este perceputa echitatea este înfatisata în

figura 1.5.

Situatiile marcate cu a si c sunt specifice cazurilor de inechitate. In zona a perceptia

angajatului privind prestatia sa, se afla sub asteptari, iar în zona c se realizeaza o perceptie
peste asteptari a raportului recompense-efort al angajatului în comparatie cu al celorlalti.
 Fig. 1.5.

Identificarea echitatii ca motivator

Sursa: I. Stancioiu, G.Militaru- Management. Elemente fundamentale – Ed.Teora

Bucuresti, 1998.

1.4. TIPURILE DE MOTIVARE

În esenta , prin tipul de forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii,

delimitate în functie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optica
specifica, care se bazeaza, constient sa inconstient , pe anumite ipostaze privind conditionarea
motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

În fiecare perioada si în fiecare tara si, uneori diferentiat pe categorii de firme , tinde
sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica
determinare social-nationala si organizationala.

1.4.1 Motivarea pozitiva si negativa

 Motivarea pozitiva are în vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale prin participarea la
procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite majoritatii salariatilor, iar
motivatiile analizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor , a moralului si
statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Aceasta definire a motivarii evidentiaza cele doua caracteristici definitorii:

- utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati

(mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, etc.);

- performantele previzionate sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la

instaurarea unui moral ridicat si la deszvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea
unui climat organizatoric propice muncii si performantelor ridicate.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilorîn procesul muncii sau a
amentintarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar
motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut al
salariatilor în raport cu asteptarile lor.

Aceasta definire a motivarii are la baza doua trasaturi :

- folosirea predominanta a motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiilor;

- sarcinile si performantele de realizat la nivel de salariati sunt suficient de explicit

precizate sau inaccesibile unei pari apreciabile a acestuia.

1.4.2 Motivarea economica si moral-spirituala

Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza

satisfacerea aspratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii
utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii,
imputarile financiare în caz de erori sau lipsa de gestiune.

Motivarea economica are un rol decisiv în toate firmele si din toate tarile, deoarece
de aspiratii si asteptari ale salariatului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza în cea mai mare
parte satisfacerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, adapost.

Motivarea moral-spirituala are în vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de

natura moral – spirituala , ce vizeaza în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile sî
comportamentele salariatilor.În realizarea motivarii moral – spirituale, se folosesc motivatiile
de natura: acordarea de catre manageri a încredrii în salariati, exprimarea de multumiri si
laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici,
lansarea de avertismente, mustrari.

Motivarea moral-spirituala s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariati din
firma, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti.

1.4.3 Motivarea intrinseca si extrinseca

Motivarea intrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice sa depuna efort

si sa obtina rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie între asteptarile, perceptiile
si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentului lui, pe
de alta parte. Ea este întotdeauna rezultatul participarii neimplicite a persoanei în cauza la
activitatile firmei.

Motivarea extrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort

si sa obtina rezultate în firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite
reactii formale si informale, economice si moral spirituale care îi vor produce satisfactii.
Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, având drept continut satisfacerea
asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el.

1.4.4 Motivarea cognitiva

 Motivarea cognitiva are în vedere latura intelectuala a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, învata, inova, de a opera si
„controla” mediul în care isi desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva,
managerii apeleaza la întreaga forma de motivatii , atât formale, cât si informale, economice
si moral-spirituale.

Motivarea afectiva vizeaza latura afectiva , strict umana a salariatului, oncentrându-se

asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectiva are în vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si în

cadrul firmei, sa fie apreciat , simpatizat de colegi, sefi si subordonati, sa se manifeste fata de
el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu. Motivarea afectiva se realizeaza utilizând
în special motivatiile moral-spirituale, este centrata pe satisfacerea asteptarilor „sentimentale”
ale salariatilor, cu un rol energizant major în munca fiecaruia.

Fig.1.6
 Tipuri (forme) de motivare

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu- Management- Editura Economica, Buc., 1997, p.488

1.5 MOTIVAREA sI PUTEREA

Puterea, în contextul managementului firmei reprezinta capacitatea unui salariat sau

proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti
ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.

Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenta unei persoane este mai
puternica, imprimându-si la un nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si
vointei celorlalte persoane implicate în procesele respective.

Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale si organizationale.

Sursele individuale ale puterii deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat si din
pozitia sa în cadrul organizatiei. Continutul acestor surse ale puterii este constituit din
urmatoarele elemente:

a) potenta de a recompensa are la baza dreptul unei persoane , de regula un manager sau
proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizatiei;

b) potenta de a pedepsi are la baza competenta uni manager sau proprietar de a initia si
aplica pedepse asupra unor salariati ai firmei atunci când acestia se abat de la reguli
sau nu efectueaza ceea ce s-a stabilit;

c) pozitia formala a individului în organizatie rezulta din perceptia pe care componentii

unei firme o au asupra faptului ca anumite persoane, de regula managerii sunt învestiti
sa exercite influenta asupra altora;

d) charisma personala , ce decurge din calitatile pe care un salariat le poseda;

e) autoritatea cunostintelor sale de expert , urmare a posedarii de catre o anumita

persoana a unui ansamblu de cunostinte know-know într-un anumit domeniu
important pentru firma si salariatii sai;
f) dorinta personala de putere , rezida în manifestarea unei preocupari intense de a
obtine puterea manageriala în conditiile depunerii unor eforturi intense;

g) capacitatea de a armoniza decizii si actiuni ale altor persoane, bazata pe priceperea de

a argumenta anumite puncte de vedere;

h) încrederea în sine si în ideea sau pozitia sustinuta este o preconditie a influentei pe

care o persoana o are asupra altora.

Sursele organizationale ale puterii inlcud elemente ale sistemului organizational si

situatii manageriale deosebit de importante pentru firma , care confera persoanelor sau
grupurilor implicate o capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti componenti
ai organizatiei.

Cele mai importanet surse organizationale pot fi rezumate astfel:

a) resursele controlate reprezinta poate cel mai important factor de putere în general;

b) autoritatea sau competenta formala conferite ce rezida în amploarea drepturilor

decizionale si actionale si mijloacelor de care o persoana paote dispune în cadrul
organizatiei , în calitate de titular al unui anumit post;

c) capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si incertitudini . Fiecare firma

este confruntata cu nu putine situatii decizionale de risc si incertitudine. Persoanele
si subdiviziunil organizatorice capabile sa abordeze si sa solutioneze în mod
eficace si eficient asemenea situatii, dobândesc recunoastere si o influenta
apreciabila asupra celorlalti salariati din organizatie.

d) Pozitia detinuta în cadrul proceselor de munca în special în fluxurile de informatii.

Cu cât o persoana detine o pozitie mai centrala, pe la ea trecând informatii mai
multe si mai importante, cu atât si influenta sa asupra celorlalti salariati este mai
substantiala.
1.5.1. Conditionarea motivarii de putere a managerilor

De real ajutor pe acest plan este cunoasterea dimensiunilor puterii managerilo cu privire
speciala la esalonul superior al managementului.

Puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezinta patru dimensiuni specifice:

a). structurala, rezultat al exercitarii de catre manager a unui anumit post din cadrul
sistemului organizatoric al firmei caruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale,
sarcini, competente si responsabilitati;

b). actionariala, determinata de faptul ca managerul actioneaza ca reprezentant al

actionarilor, al proprietarilor.

c). expertiala, rezultata din cunostintele si know-know-ul pe care le poseda managerul

ca specialist într-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic) si care îi permit sa
solutioneze cu success sarcini importante pentru firma.

d). informala, determinata de prestigiul si de ststutul real pe care un manager îl are în

cadrul organizatiei, de informatiile pe care le poseda, de prietenii importanti pe care îi are, de
leadershipul nativ de care dispune.

În orice process de motivare, eficacitatea managerului este functie nemijlocita a

dimensiunilor mentionate mai sus. Ca urmare, pentru ca motivarea sa dea rezultatele necesare
conform cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei sa aiba
dezvoltate cele patru dimensiuni.

Pentru managerii, mai ales de nivel superior si mediu, actionarea în numele si cu

sprijinul solid si vizibil pentru salariati al proprietarilor este deosebit de benefica. Desigur,
atunci când managerul este si proprietar se obtine dezvoltarea maxima a dimensiunii
actionariale si, implicit, da effect motivational din aceasta perspectiva.

Competenta de specialist a managerului este importanta întotdeauna când procesele

motivationale în care este implicat au în vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile
si actiunile derulate de un manager într-un anumit domeniu au audienta maxima la persoanele
implicate atunci când aceasta se manifesta ca si un expert valoros în respective activitate.

Concluzionând, motivarea salariatilor înregistreaza parametrii cei mai ridicati atunci

când managerii respective poseda o putere ridicata în firma. Desigur, puterea fiecarui manager
trebuie dimensionata si cultivata rational, coreland-o cu puterea celorlalti manageri,
dezvoltând în cadrul organizatiei managere center de putere rationale, astfel încat ansamblul
sistemului managerial sa functioneze armonios.

1.5.2. Cresterea eficacitatii managerilor în realizarea motivarii

stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera elemente de

îmbunatatire a motivarii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor si
metodelor manageriale- managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea.

Pe lânga aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercita toate functiile
managementului, stiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente reltiv mai
simple, care vizeaza nemijlocit si în principal cresterea rationalitatii si eficacitatii motivarii.

1.5.3. Cerinte privind motivarea personalului

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica respectarea unui

ansamblu de cerinte motivationale. Aceste cerinte sunt urmatoarele:

- angajarea si utilizarea în cadrul firmei de poersoane care apreciaza

rezultatele pe care acestea le furnizeaza;

- determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc si oferirea lor ca

recompense;

- asigurarea salariatilor în permanenta cu sarcini interesante, incitând la

autodepasire, la creativitate, utilizând metode ca :rotirea e posturi, largirea
continutului functiilor, îmbogatirea posturilor;
- particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare în functie de
caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor;

- acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a

economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale
salariatilor pe termen lung;

- comunicare salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelul realizarilor si

performantelor previzionate;

- încadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa

le placa ceea ce fac, obtinându-se în acest mod autorecompensarea lor;

- utilizarea combinata a recompenselor si sanctiunilor prevazute de

rezultatele obtinute;

- acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade,

pe masura necesitatilor;

- aplicarea motivatiilor economice si moral- spirituale imediat dupa

finalizarea proceselor de munca programate;

- minimizarea sanctionarii personalului;

- oferirea salariatilor în permanenta a acelor recompense pe care ei si le

doresc si le asteapta în continuare;

- motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind

corespunzatoare.

Rezulta deci, sfera cuprinzatoare a acestor cerinte motivationale, pornind de la însasi

selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale în dinamica lor.
Se urmareste preîntâmpinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor.
1.5.4. Tehnicilie motivationale specifice

a). Tehnica asculta si taci – implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre

manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar, preci, astefl
încât sa se produca o comunicare eficace. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa
respecte urmatoarele reguli:

- sa asculte interlocutorul pâna când acesta termina de transmis ceea ce are de

comunicat;

- sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor înainte sau pe

parcursul procesului de comunicare;

- sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise;

- sa se abtina se efectueze judecati de valoare premature, pâna când nu

percepe întreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;

- sa nu-si formuleze raspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de

catre emitator;

- când emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea sa solicite explicatii

asupra aspectelor neclare sau incomplete;

- în final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca

acesta este asteptat.

b). Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii “meritelor”

consta în a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte- positive sau
negative- fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a
încheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respective cunoaste
care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt
acestea apreciate.
 Managerul poate manifeste doua tipuri de feedback : pozitiv, de gradulare, de
mutumire,atunci când rezultatele sunt appreciate ca bune si negativ, de critica, de
pedepsire, atunci când considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul
salariatului.

În cazul feedbackului pozitiv, se recomanda ca evaluarea, mutumirea,

felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.

Realizarea feedbackului negativ este mai dificila deoarece majoritatea persoanelor

reactioneaza la critica la un atac personal, cel criticat intra într-o postura defensiva, de
aparare , ceea ce îl împiedica sa priceapa mesajul si sa traga învatamintele ce se
impun.

c). Extinderea sau largirea postului determina cresterea varietatii sarcinilor

circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi
ce realizeaza procese de munca înrudite si/sau complementare în cadrul aceluiasi
compartiment sau domeniu de activitate.

Scopul acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin oferirea
unei game diverse de sarcini de realizat salariatului.

d). Îmbogatirea postului consta în încorporarea în continutul unui post de executant a

unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de
executie si conducere, amplificând autonomia si rolul postului respective.

Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg,
concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru
eforturi si performante speciale.

Principalii factori pe acre se bazeaza decizia de îmbogatire a postului sunt:

- nivelu de pregatire si experienta al salariatilor implicati;

- disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia

lor de autonomie organizationala;

- tehnologia utilizata în procesele de munca implicate;

 - conceptia manageriala a personalului de conducere si masura în care
accepta o asemenea abordare participativa.

Desigur, gama metodelor sî tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este

mult mai cuprinzatoare. Dintre acestea mentionam : sedinta brainstormingului,
Delbecq sinectica, delegarea ,etc. Important este ca aceste metode sa fie folosite,
având în vedere specificul ciclului motivational, tinand cont de multiplele variabile
implicate ce reclama un apreciabil efort de analiza si modificare a mecanismelor
manageriale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

10 metode pentru a-ti motiva angajatii

Managerii gresesc frecvent aplicand teoria conform careia singura modalitate de a-si motiva
angajatii este recompensa financiara. Mai multi bani nu inseamna neaparat angajati mai
fericiti si mai dornici de munca. Desi aceasta este o opinie generala si foarte raspandita printre
factorii decizionali dintr-o companie, managerii trebuie sa stie ca banii primiti ca bonus sunt
cheltuiti foarte repede de angajati si la fel de repede uitati. BankNews.ro iti pune la dispozitie
zece modalitati prin care iti poti motiva personalul, fara a interveni substantial la bugetul
companiei.

1. Gandeste-te la punctele forte ale angajatilor tai! Multi manageri sunt ingrijorati de ceea ce
fac angajatii lor gresit. Este o problema normala, dar declanseaza o spirala care va demotiva
angajatii. Pentru a reusi sa-i motivezi, aminteste-ti care sunt punctele forte ale fiecarui
angajat.

2. Nu folosi metode de motivare care nu functioneaza. Cand le repeti angajatilor ce sa faca si

ei gresesc in continuare, a cui este vina? Aceasta strategie nu functioneaza, sunt de parere
expertii in domeniu. Cu toate acestea, unii manageri continua sa practice aceasta metoda
incercand sa explice acelasi si acelasi lucru la nesfarsit, devenind din ce in ce mai frustrati
cand rezultatele nu sunt pozitive.

3. Redefineste nivelul motivatiei. Acceptam din rutina o motivare mediocra la locul de munca
si uitam ca toti angajatii pot atinge grade inalte de motivare. Luand in considerare criterii de
apreciere a nivelului profesional non-traditionale, vei putea redefini notiunea de motivatie la
un nivel inalt. Daca impartasesti in cadrul companiei aceasta atitudine, iti vei ajuta angajatii
sa-si creeze o imagine mult mai buna asupra a ceea ce trebuie sa faca.

Cum faci acest lucru?

Intreaba-ti angajatii ce ii motiveaza in mod exceptional. Documenteaza-te! Cauta informatii

despre exploratori, atleti, muzicieni, artisti, volunatari, inventatori si antreprenori celebri si
apoi impartaseste-le angajatilor povestile lor. Gaseste activitatile sau proiectele care au
motivat la maxim angajatii in trecut.
4. Invata-ti angajatii sa-si "masoare" propriile succese. Angajatii care tin evidenta
performantelor sunt capabili sa-si observe evolutia. Isi pot crea tabele in care "sa tina scorul".
Astfel, vor sti clar cate victorii au inregistrat. Acest lucru ii va motiva pentru a inregistra
succese si mai mari in viitor.

5. Creeaza un instrument de masurare� a nivelului motivational pe care sa-l folosesti

periodic in randul angajatilor. Majoritatea managerilor habar nu au cat de motivati sunt
angajatii lor. Sondajul clasic care indica gradul de satisfactie al angajatilor nu masoara si cat
de motivati sunt acestia. Daca incepi sa monitorizezi nivelul de motivatie al angajatilor tai, te
poti baza pe faptul ca vei invata sa gestionezi aceasta problema.

Cum faci acest lucru? Foloseste un instrument simplu, de exemplu JML (Job Motivation
Level) prin care iei periodic pulsul angajatilor. Incurajeaza sefii de departamente sa pastreze
si ei o evidenta in aria lor de control.

6. Intreaba-ti angajatii ce vor. Angajatii sunt motivati... de ceea ce ii intereseaza pe ei. Ei au

scopuri, personalitati si dorinte diferite, fapt care ii determina sa aiba performante si evolutii
in functie de circumstante. Nu-i poti motiva facand un plan general de abordare si punandu-l
in aplicare pentru toti angajatii. Pentru a maximiza gradul de motivatie, intreaba fiecare
angajat in parte ce anume il impulsioneaza.

7. Invata sa recunosti si sa elimini amenintarile. Angajatii simt deseori ca sefii lor folosesc
amenintari in incercarea de a-i motiva. Sefii neaga, de cele mai multe ori, acest aspect.
Intentia lor nu este aceea de a ameninta angajatii, dar daca acestia asa o percep, atunci este o
amenintare. Si aceasta scade foarte mult nivelul motivatiei. Asadar, managerii trebuie sa
invete sa recunoasca faptele pe care angajatii le vad ca pe niste amenintari si sa incerce sa le
elimine sau sa le expuna intr-un mod care sa nu fie perceput drept amenintare.

8. Nu intrerupe angajatul din lucru, dandu-i altceva de facut. Majoritatea angajatilor vor sa se
concentreze asupra job-ului pe care il au intr-un moment si sa-l faca din ce in ce mai bine. Din
perspectiva lor, alte cerinte din partea managerului ii distrag din ceea ce fac. Angajatii incep
astfel sa se teama ca nu mai au o buna comunicare cu seful, ca postul lor nu e in siguranta,
pun la indoiala chiar si corectitudinea sefilor si le diminueaza respectul atat fata de propria
persoana, cat si in fata celorlalti angajati. Ca manager, trebuie sa fii atent si la cerintele
angajatului.

Cum reusesti acest lucru? Intreaba-ti angajatii ce ii ingrijoreaza cu privire la job si la locul
unde lucreaza si nu-i supraincarca cu diverse sarcini adiacente proiectului de care se ocupa.

9. Comunica! Comunicarea deschisa si sincera este prioritatea numarul 1 a majoritatii

angajatilor. Si tot majoritatea angajtilor este de parere ca managerii lor nu comunica deschis
ceea ce vor. Pe de alta parte, managerii ii contrazic. Cine are dreptate? E gresit pusa
problema. Daca angajatii tai ajung sa creada ca le ascunzi informatii care le sunt folositoare in
desfasurarea activitatii la locul de munca, isi vor pierde motivatia, si vor ignora ceea ce le
spui.

Cum? Deoarece angajatii si sefii au viziuni diferite despre cum ar trebui sa se comunice in
aceasta relatie, cea mai buna metoda este sa-i intrebi ce informatii doresc sa afle. Intreaba-i
personal, prin e-mail, in sedinte. Da-le angajatilor sansa, macar o data pe saptamana, sa-ti
ceara informatii. Si raspunde-le.
10. Explica-le cum ii vei recompensa. Primele acordate arbitrar genereaza frustrare si ura
printre angajati, nu motivatie. Angajatii cred ca managerii nu ii respecta daca apar din senin
cu noi criterii de acordare a primelor si recompenselor. Acestia se plang ca sefii lor ii trateaza
ca pe niste copii, care se multumesc cu o bombonica sau o jucarie atunci cand fac ceva bine.
Asadar, respecta-ti angajatii si informeaza-i imediat ce modificari intervin in criteriile de
recompensare.