‫‪‬‬

‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫إﻋﺪاد ‪:‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺧﻠﯿﻞ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ أﺣﻤﺪ‬
‫ﻣﻨﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم‬

‫ﻣﻦ اﺷﺮاف اﻟﺪﻛﺘﻮر‪:‬‬

‫ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻠﯿﻢ‬
‫ﻣﺸﺮف ﺑﺸﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻌﺩﺩﺍ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﻭﺴﻌﺎ ﻓﻲ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺍ ﻟﻬﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺒﺩﺀﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﻤﻥ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭ ﻜﺩﺍ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺁﺜﺭﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻓﺭﻀﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﺴﻁﻰ ﻋﻠﻴﺎ‪........‬ﺍﻟﺦ ﻭ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻨﻴﺩ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﺭﺽ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻀﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﻫﺩﺍ ﻤﺎ ﻤﻬﺩ‬
‫ﻟﻅﻬﻭﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻜﻤل ﻭﺠﻪ‬
‫ﻭ ﺇﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻅﻬﺭ ﻤﻊ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺯﺍل‬
‫ﺒﺤﻀﻲ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﻨﺩﺭﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﺩﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭ ﺘﻜﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺘﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭﻫﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻟﺩﻟﻙ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻻﻭل‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻭل ‪ ENTONY‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺒﻘﻭﻡ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ G.PILLOT‬ﻴﺘﻤﺜل ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭ ﻴﺸﻤل ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭ ﺩﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﻨﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ A.GERMALIS et H.ARNAULD et V.VIGNON‬ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺠل ﻭ ﻜﺩﻟﻙ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ M.GERVAIS‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ KHEMAHEM‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﺩﺍﺨل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭ‬
‫ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﺩﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻨﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻅﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻭﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺘﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻭ ﺩﻟﻙ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻤﺜل ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﺩ ﺃﻥ ﺒﻬﺩﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻤﺸﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪2‬‬ ‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 01‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ –ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪S.separi .C.alazar‬‬

‫‪ 2‬ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺃ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭ ﻀﻴﻔﻲ ﺇﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭ ﻀﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻬﺩﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺼﻔﺎﺀ ‪ lecout‬ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ‪....‬ﺍﻟﺦ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫‪01‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﻓﻌﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺩﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻜل ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻸﺭﺒﺎﺡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺇﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻁﺭﺡ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺼﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪.‬‬
‫ﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻻﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﺇﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺎﻭﻟﻭﺍ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ –ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪ – ISO‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﺎﺒﻊ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻥ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﻌﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺩﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫• ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺄﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪...‬ﺍﻟﺦ ﻤﺜل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﻵﻟﻲ ﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫• ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺤﺴﺏ ﺨﻁﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪.‬‬

‫ﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜل‬
‫ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻭﺩﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﺘﻘﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺩﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺤل ﻤﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺏ‬
‫• ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ‬
‫• ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫• ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫• ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺎﻱ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 2‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪1‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ‬
‫ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺘﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﻭ ﺘﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻭ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 3‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻫﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫‪2‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ‬
‫• ﻤﺤﺩﻭﺩﺒﺔ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫• ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜﻬﻴﺌﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﻴﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫• ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﻭ ﻗﺭﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 4‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ‪3‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ‪2‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ‪1‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺤﻭﺍﺭ ﻤﺩﻋﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻜﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺃﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻤﺜل ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﻤﺜل ﻫﻴﺌﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻟﻙ ﻴﻤﺘﺎﺯ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻱ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻭ ﻗﺭﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻼﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻟﻙ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺃﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺘﻬﻤﻴﺵ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 5‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪A‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪B‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪A‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪B‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪A‬ﻭ ‪ B‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻴﺘﻪ ﻨﺠﺩ‬

‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﻁﺒﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺎﺕ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫‪ 1‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ information systems‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭ ﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪ 1980‬ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﺒﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻟﻭ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﺄﺼل ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻥ ﻴﺘﺠﺎﻫﻠﻭﺍ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ 2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻀﻴﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭ ﺘﺅﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻊ ﺩﻟﻙ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻭﻑ ﻭ‬
‫ﺴﻨﻭﻀﺢ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫‪ 1‬ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ﺃﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭ ﻗﺩ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﺘﻠﻤﻬﺎ‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺩﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ‪.‬‬

‫‪ / 2‬ﺍﻟﺸﻜل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﺸﺔ ﻤﻠﺨﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻜل ﻤﻭﻗﻑ ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /4‬ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺸﻤﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺩﺍﻫﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺩﻯ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪.‬‬
‫‪/5‬ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﺩﺍ ﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺃﺨﺭ ﻟﺩﻟﻙ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /6‬ﺍﻟﻜﻤﺎل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ /7‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻭﺘﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /8‬ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /9‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻘﺒﻠﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﻥ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻅﺒﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻜل ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫• ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻜل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﻼﻤﻲ ﻭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺯﻭﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ‪،‬ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ (‪.‬‬
‫ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ) ﺍﻟﺩﺨل‬ ‫•‬
‫ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ (‬
‫• ﺘﺯﻭﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺩﺍ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻀﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ‪،‬ﺠﺩﻭل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺎﺕ (‪.‬‬
‫ﺒﻜل ﻋﻨﺎﻴﺔ ﺃﻥ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭ ﺩﻗﺘﻬﺎ ﻭ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﺇﻻ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺸﻜﻼ ﻭ ﻤﻀﻤﻭﻨﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻓﺴﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭ ﻭﺨﻴﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ‪.1‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺼﻑ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻭﻤﺎ ‪:‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺍ ﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺍ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺍ ﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍ ﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﻴﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺫﺭ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺩﺃ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺴﺠﻴل ﻭ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻸﻭﻀﺎﻉ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻩ‪ -‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻓﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻭ ﺍ ﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﻬﺎ‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻮﺗﯿﻦ‪،‬״ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ״‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪ 1994 ،‬ص ‪. 14‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺃﻨﺒﺎﺀ ﻜﺜﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺠﺯﺀ ﻫﺎﻡ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺄﺨﻭﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻫﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻵﺨﺭ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.2‬‬

‫‪ - 3‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﻤﺴﻴﺭﻭﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭ ﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.3‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪-‬ﻀﺒﻁ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪:‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﻟﺩﻟﻙ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻀﺒﻁ ﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪.‬‬

‫‪ 2‬د ﺧﯿﺮت ﺿﯿﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪15‬‬

‫‪ 3‬ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‪،‬״ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ و ﺗﻘﻨﯿﺎت ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ״ اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻨﺔ ‪ ،1988 ،‬ص ‪8‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪-‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪.36 ،35 ،34 ،33 :‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪-‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪-‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻜل ﺒﺩﻴل‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺩﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻓﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﻁﺭﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻜل ﺒﺩﻴل ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪-‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﺍﺩ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﺩﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪-‬ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﻜﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻜﺩﻟﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﻥ ﻷﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻨﻅﺭ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺏ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻴﻑ) ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫• ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ) ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ( ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺩﺍ ﻭ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻗﺴﻡ‪،‬‬
‫ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭ ﺃﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ‬
‫ﻴﻭﺯﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺘﺤﻤل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺩﻟﻙ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫‪- 2‬ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻴﺘﻔﺭﻉ ىﻌﻨﻬﺎ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺠﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﺓ ﻷﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻨﺭﻯ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻗﺴﻤﻪ ﻓﻘﻁ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﻨﻤﻭﻩ‪ ،‬ﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭ ﻻ ﺘﺘﻀﺢ‬
‫ﺩﻻﻟﺘﻪ ﺍﺩﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺸﻜﻠﻪ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻟﻴﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻤﺩﻟﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﺒل ﺃﻥ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻲ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻻﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻘﺎﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪ v‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺤﺹ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺒﺭﺯ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﺘﻤﺜﻴل ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺩﺨل ﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﻤﺜﻴل‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺒﺼﺩﻕ ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ v‬ﺇﻴﻀﺎﺤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﻤﺩﺓ ﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻁ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺩﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺍﺩﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﺩﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 4‬د أﺑﻮ اﻟﻔﺘﻮح ﻋﻠﻲ ﻓﻀﺎﻟﺔ‪،‬״ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ و ادارة اﻷﻣﻮال״ دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،1999 ،‬ص‬
‫‪66.65‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﻱ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪،‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﻜﺩﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ‪ ،‬ﻭ ﻴﺼﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻨﺤﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺼﻭل ﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﺩﻴﺩ ‪،‬ﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺴﻭﺀﺍ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺼﻭل ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻨﺕ ﻁﺭﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺍﺩﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪-‬ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺩﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺎﻟﻴل ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪،‬ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺫﺭ ‪.‬‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭ ﺩﻟﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪. 5‬‬
‫‪- 2‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺨﻁﺔ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﻜل ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺨﻁﻁ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺘﻌﺩ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺃﺼﻐﺭ ﻟﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ 5‬ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‪ ،‬״‪.‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎﻟﻲ״ دار اﻟﺒﻌﺚ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻨﺔ ‪ ،1988‬ص ‪.11‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻟﺩﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻜﻔل‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺒل ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴل ﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‪. 6‬‬

‫ﻭ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻼﺙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺨﻁﻁ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭ ﺨﻁﻁ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪. 7‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪-‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺩﺍ ﻓﺎﻨﻪ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺼﺩﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺨﺼﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬ﻓﻤﺜﻼ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺭﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﻴﻌﻪ ﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ‪. 8‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪-‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺤﺘﻡ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ‬

‫‪6‬‬
‫‪ london, sir isaac pitman‬״‪ business budgets and budgetary controle‬״‪Willsmore, .A.wcc.‬‬
‫‪and sons, ltd 1960,.p05.‬‬
‫‪ 3 .2..7‬د ﺧﯿﺮت ﺿﯿﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪13 - 08‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻘﺩﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻘﺩﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ‪.9‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺩﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺯﻤﻨﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫• ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫• ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺩﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺘﻘﺭﻴﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﻼﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺴﺭﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺸﺭﻑ ﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﺭﺸﺩﺍ ﻓﻲ ﺩﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺩﻩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺨﻼل ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻﻋﺩﺍﺩ ﻜﺸﻭﻑ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻋﺩ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﺘﺴﻠﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﺎﺩﺍ ﺒﻘﻴﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺨﻼل ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎ‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪-‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺒﻠﻎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﺒﻼﻍ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪. 10‬‬
‫‪ -3‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺃ ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1930‬ﻋﻠﻰ ﺸﻙ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺩﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ .‬ﻟﻴﺘﻁﻭﺭ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1948‬ﻭ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻤﻭل‬
‫ﺒﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻭ ﻗﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﻫﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻤﻥ‬

‫‪ 10‬د ﺧﯿﺮت ﺿﯿﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪22.21‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫"ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ"‪" ،‬ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ"‪" ،‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ"‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺠل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﻟﻬﺩﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬
‫‪ » :‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‬ ‫‪Norbert Guedj‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻜﺩﻟﻙ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻫﺩﺍ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪«.11‬‬
‫‪ » :‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﻤﺢ ﻓﻲ ﺃﻗﺭﺏ ﻭﻗﺕ‬ ‫‪Michel Gervais‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭ ﺘﺴﻬل‬
‫ﻟﻬﺩﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪«. 12‬‬
‫‪ » :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﺭﻗﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪Jean Richard Sulzer‬‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﻡ‪«. 13‬‬
‫ﺘﺘﻨﻭﻉ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل )ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ( ‪ :‬ﺘﺴﺎﻍ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻭ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫• ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ) ﺃﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ‪....‬ﺍﻟﺦ‪.(14‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ ED d’organisation, 1995, p 285‬״‪ le contrôle de gestion‬״‪Nguedj,‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ ED économica ,1997,.p 593‬״‪ contrôle de gestion‬״‪M. Gervais,‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ les objets et les méthodes‬״‪comment construire le tableau de bord‬״‪J.R sulzer,‬‬
‫‪d élaboration, ED dunod, 1975, p 10.‬‬
‫‪14 2‬‬
‫‪, 1er édition,‬״‪ le contrôle de gestion dans les organisation publiques‬״‪. Jerome Depuis,‬‬
‫‪puf paris, 1991., p 127.‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫• ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻠﻭﺤﺔ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ‪....‬‬
‫‪.‬ﺍﻟﺦ( ‪.‬‬
‫• ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻠﻭﺤﺔ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ) ﻋﺩﺩ ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻁﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪.....‬ﺍﻟﺦ( ‪.‬‬
‫• ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ‪ :‬ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺃﺭﺼﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‪......‬ﺍﻟﺦ (‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺼﻴﻠﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺴﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺒﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪. 15‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻨﺠﺩ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ‪ :‬ﻭ ﺩﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﻗﻴﻡ‬
‫ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻠﻔﺕ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﺤﻭﺍﺭ ﻭ ﺘﺸﺎﻭﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻋﺒﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻫﺩﺍ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﺩ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺒﺨﻠﻕ ﺘﻼﺅﻡ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺨﻠﻕ ﺨﻁﺎﺏ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜﺩﻟﻙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻫﺩﺍ ﺒﺈﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺡ ﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ )‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺍﺕ ‪............‬ﺍﻟﺦ(‪. 16‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﻜﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻻﻨﺯﻻﻗﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪. 17‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻬﺩﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭ ﺍﻟﺩﻱ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﺭ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺩﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻭ‬
‫ﻜﺩﻟﻙ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﻔﺭﻭ ﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺩﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭ ﻫﺩﺍ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪ .......‬ﺍﻟﺦ( ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺩﺍ ﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺩﻱ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪16.2‬‬
‫‪ épreuve n 07, DECF, 3 eme‬״‪ contrôle de gestion‬״‪Claude Alazard et Sabine Separi ,‬‬
‫‪édition , ED Dunod, 1996, p 333.‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ* ﻫﻲ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻜﻤﻲ ﺃﻭ ﻤﺎﻟﻲ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﻘﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺎ ﻟﻜﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﻬﻤل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻜل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺨﻁﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺘﺭﺠﻤﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻘﺩﻱ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺸﻤﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻗﺩ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻜﻴﻠﻭ ﻏﺭﺍﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺴﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻋﻤل ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻴﻥ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭ‬
‫ﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻘﺩﻱ ﺍﻓﻀل ﻭ‬
‫ﻻﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻤﺭﻜﺯ ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻻﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭ ﺩﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ :‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻨﺒﻊ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺠﻤل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨﻁﻁ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻨﻬﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺩﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻴﺸﻜل ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪1‬‬
‫ﻭ ﻫﻜﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪- 1‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ‪:‬‬
‫• ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫• ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫• ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ‬
‫‪-2‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪3 -‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺭﺴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ‪:‬‬

‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺭﺩ‬ ‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ‬

‫‪FEED BACK‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻌل‬

‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ‬

‫ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﻓﻘﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﻭل ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﺴﺅﻭل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺴﻨﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭ ﻟﻬﺩﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫• ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‬

‫• ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫• ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻵﺘﻴﺔ‬
‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺸﺭﺍﺅﻫﺎ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ ﻭ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ‪.......‬‬
‫ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﺩﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻘﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﺩﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻭ ﺘﺩﻋﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪-4‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺩﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺼﻭل ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭ ﻜﻴﻑ ﺘﺨﺼﺹ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫‪-5‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻨﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻬﺩﺍ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻫﻲ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﻨﺒﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﻜل ﻓﺘﺭﺓ ﺃﺴﺒﻭﻉ ﺸﻬﺭ ﺜﻼﺜﻲ ﻻ ﻨﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻗل ﺇﻻ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﻭ‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‬

‫ﻓﺎﺩﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺭﺼﻴﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻟﻠﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭ ﺍﺩﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻐﻴﺭﺍ ﺃﻭ ﺴﺎﻟﺒﺎ ﻓﻬﻭ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻜﻡ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻗﺘﺭﺍﻀﻪ ﻭ ﺒﻌﺩ ﺩﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻜﻡ‬
‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻨﺎ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺒﻴﻥ‬
‫ﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻓﺘﺭﺓ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺽ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬

‫‪-1‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﺇﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻴﺘﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﻟﻘﺎﺏ ﺘﺴﺩﺩﻫﺎ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻴﺘﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻓﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺒﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ‪ 1‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺒﺩﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﻴﻥ ﺒﻬﺩﻩ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 1‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻤﺼﻨﻊ ‪1‬‬ ‫ﻤﺼﻨﻊ ‪2‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪1‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‪2‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ :‬ﺘﺴﻨﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻥ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﻴﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺩﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻔﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﻠﻴﻼ ﻤﺎ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻐﻴﺭ‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬

‫إدارة اﻟﺸﺆون اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻹدارات اﻷﺧﺮى‬ ‫إدارة اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﻤﺼﻨﻊ‪1‬‬ ‫ﻤﺼﻨﻊ ‪2‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪1‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪2‬‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫* ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫* ﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫* ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ‪...‬ﺍﻟﺦ‬
‫‪-‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪.‬‬
‫* ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻵﺠل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫* ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‬
‫* ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻷﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪.-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺨﺼﻡ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺽ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‬
‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﺀ ﻓﺘﺢ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻁﺭﺡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪....‬ﺍﻟﺦ‬

‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫‪ - 7‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪ - 8‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﻭ ﻤﺘﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺩﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫‪ - 9‬ﺇﺸﻌﺎﺭ ﻜل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺭﺒﺢ ﺒﻬﺩﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -10‬ﻗﺒﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺃ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪ 2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﻜﻼﺀ ﻭ ﻤﻨﺩﻭﺒﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺩﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺠﺯ ﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺎﻁﻘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻓﺒﻌﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﻡ‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﻴﻘﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ 3‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺘﻨﻔﻴﺩﻴﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻥ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻭ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺘﻭﻀﺢ ﺘﺤﺕ ﺘﺼﺭﻓﻬﻡ‬
‫ﻟﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪ 4‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﺒﺩﻭﻥ ﺫﻜﺭ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﻭ ﺘﺭﺴل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀﺍﺕ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻫﻜﺫﺍ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫‪ 1‬ﺍﻟﺴﻼﺴل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﺭﻯ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﺭﻯ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺨﻁ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺸﻬﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺨﻁ ﻤﺴﺘﻘﻴﻡ‬
‫‪ 2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫‪ 3‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺭﻜﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻜﺩﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻭ ﻜﺩﻟﻙ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻏﻴﺭ ﺨﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪:‬‬

‫إن وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﺒﻌﮫ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺗﻌﺪ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت إﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺑﻌﺾ ھﺪه اﻷﺳﺲ‬

‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﺘﻌﺮض ﻟﺒﻌﺾ أﺳﺲ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻻﺘﺒﺎﻉ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺘﺒﺎﻉ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺒﻀﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺴﻡ ﻵﺨﺭ ﻭ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻷﺨﺭﻯ ﻴﺩﻋﻲ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﻟﻬﺩﺍ ﺘﺤﻠل ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﺒﻀﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻭ ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺴﻡ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺠﻬﻭﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻷﻥ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺒﺎﻉ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺩﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﺘﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪ -4‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪....‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﺝ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪- 2‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭ ﻜل ﻓﺼل‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪- 3‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻓﺼل ﻭ ﻫﺩﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﻤﺸﺎﻜل ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻭ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ‬
‫ﺩ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺇﻥ ﻫﺩﻑ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﻲ ﺇﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﻀﻌﻴﻑ ﻭ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‬
‫‪ 5‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‪ :‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻟﺩﻟﻙ ﻓﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻭ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺴﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ﻤﻭﺴﻤﻴﺎ ﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻻﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭﻻ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪ 1‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺃ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺘﻔﻨﻴﺩ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻓﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺘﺎﻤﺔ ﻷﺠل ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﻬﺎ ﺍﺩﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻗﺭﺏ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ‪ .‬ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﺴﻬﻼ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ‪ .‬ﻭ ﺭﻏﻡ ﻫﺩﺍ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﺩ ﺃﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻤﻘﺩﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻠﺒﻲ‬
‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺸﺎﺤﻨﺎﺕ ﺍﻵﻻﺕ ﺒﻌﺽ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻤﻜﺘﺏ ‪........‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪......‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺨﺎﺼﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫‪ 2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺃ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺁﺨﺭ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺃﻗل ﺍﻟﻤﺩﺓ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ‪ .‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺒﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺃﻭل ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺍﻟﺩﻱ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺘﺩﻥ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻫل ﺍﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫ﺘﻜﻔﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻡ ﻻ ‪ .‬ﻓﺎﺩﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﻭﺩﺍ ﻓﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤل‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﺃﻭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺩﻱ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻪ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺭﺸﺎﺕ ﻓﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻶﻟﺔ ﺍﻟﺩﻱ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻵﻟﺔ ﻤﺸﻐﻠﺔ ﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻀﺒﻁ ﻭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺭﺸﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪........‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﻓﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻫﻭ ﺤﺎﺼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻨﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﺎﺼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻬﻨﺎ ﻗﻴﻭﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺤﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻨﺎﻫﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺭﺸﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺤﺩ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒل‬ ‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺎ ﺨﺩ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﻗﻴﺩ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﺒﺏ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺨﺘﻨﺎﻕ ﻭﻟﺩﻟﻙ ﻓﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻟﺩﻱ‬
‫ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺩﻟﻙ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﻴﺴﻤﺢ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻟﺩﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‬
‫ﺝ ﺃﺴﺱ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻴﻭﺯﻉ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﻜل ﻭﺭﺸﺔ ﻭ ﻜل‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺝ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻭﺭﻩ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ ﺠﻴﺩﺍ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺝ‪ 2‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺁﺨﺫﻴﻥ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻴﻭﺯﻉ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ﺸﻬﺭﻴﺎ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻻﻋﺩﺍﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺃ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﻜل ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﻨﻘﻁﺎﻉ ﺜﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﻨﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺏ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻻﺳﺘﮭﻼك ﻣﺆﻛﺪا ﻓﺎن ﻧﻘﺎط ﺗﻘﺎﻃﻊ اﻟﻤﻨﺤﯿﯿﻦ ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﺎت اﻟﻤﺘﺮاﻛﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت و اﻟﻤﺨﺰون‬

‫اﻻﺑﺘﺪاﺋﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻨﺎ ﺗﻮارﯾﺦ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت م م م م و ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﺮاﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﯿﺴﺮى اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ھﺪه اﻟﻨﻘﺎط ﺑﻤﺴﺎﻓﺔ ﺗﻌﺎدل‬

‫ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﺗﺒﯿﻦ ﺗﻮارﯾﺦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻄﻼﺑﯿﺎت ط ط ط ط‬

‫ادا ﻛﺎﻧﺖ اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﺎت و ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻛﻠﺘﺎھﻤﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺆﻛﺪﺗﯿﻦ أو إﺣﺪاھﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﻏﯿﺮ ﻣﺆﻛﺪة ﻓﺎن ﻧﻘﺎط ﺗﻮارﯾﺦ اﺳﺘﻼم اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت‬

‫و ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻄﻼﺑﯿﺎت ﺳﺘﺘﺮاﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﯿﺴﺮى ﺑﻤﺴﺎﻓﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻤﺨﺰون اﻷﻣﺎن‬

‫إﻋﺪاد ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت‪ :‬ﯾﺘﻄﻠﺐ إﻋﺪاد ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت اﺧﺘﯿﺎر ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ إﻣﺎ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ أو اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﻓﻲ‬

‫ﻓﺘﺮات ﺛﺎﺑﺘﺔ‬

‫أ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﺒﻊ ھﺪا اﻟﻨﻤﻂ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﻓﺎن أﺣﺠﺎم اﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻄﻠﺒﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﺛﺎﺑﺘﺔ و ھﺪا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺨﺰون ﻗﺪ وﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺮﺟﺔ أي اﻟﻤﺨﺰون اﻷدﻧﻰ ﻣﺨﺰون اﻷﻣﺎن و ﻧﻈﺮا أن اﻻﺳﺘﮭﻼك ﻏﯿﺮ ﻃﺮدي ﻓﺎن‬

‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺼﻞ ﺑﯿﻦ ﻃﻠﺒﺘﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻐﯿﺮة و ھﺪا ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺮﺟﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺗﻮارﯾﺦ ﻏﯿﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺷﺮاؤھﺎ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ب اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ھﻨﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ﺗﻮارﯾﺦ ﺛﺎﺑﺘﺔ و ﻧﻼﺣﻆ ﺑﺎن أﺧﻄﺎر اﻻﻧﻘﻄﺎع ﺗﻜﻮن‬

‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﯿﺲ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺷﺮاؤھﺎ و ﻟﻜﻦ ﻟﺤﺴﺎب ﻋﺪد اﻟﻄﻼﺑﯿﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺧﻼل‬

‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻓﺎن ھﺪا اﻟﻨﻤﻂ ﯾﺴﺘﻠﺰم اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ إﻋﺪاد ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﻋﺪاد أرﺑﻊ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت و ھﻲ‬

‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻄﻼﺑﯿﺎت أواﻣﺮ اﻟﺸﺮاء‬

‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻨﺎت‬

‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﺎت‬

‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎت‬

‫و ﺗﻈﮭﺮ ﺗﻘﺪﯾﺮات اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ و ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺤﯿﺚ أﻧﮫ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻻﺧﺮاﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎزن ﻛﻤﺎ و أن اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻦ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﯿﺲ ﺣﺘﻤﺎ ﻣﻮاﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﻌﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ و ﻟﻜﻦ ﻣﻦ‬

‫اﻷﺣﺴﻦ أن ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻛﻞ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻮﺣﺪ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ و ﯾﺴﺘﺤﺴﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻌﯿﺎري اﻟﻤﻤﺎﺛﻞ‬

‫ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻟﻸﺳﻌﺎر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﺎ أن ﻧﻔﺎﺿﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ و ھﻲ‬

‫ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺮداد اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮد ودﯾﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫أ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺮداد اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر و ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻲ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ‬

‫اﺳﺘﺮداد ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ب ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻌﯿﺎر ﻣﺎﻟﻲ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر ﻣﺸﺮوع ﺑﯿﻦ ﻋﺪة ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺪا اﻟﻤﻌﯿﺎر ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺷﺮﻃﯿﻦ‬

‫ﻣﺴﺒﻘﯿﻦ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪ 1‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺪة‬

‫‪ 2‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﺻﻠﯿﺔ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ إن ﻃﺮق إﻋﺪاد ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﻨﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫ﺗﻌﺪ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﺗﻘﺪر ﺑﺴﻨﺔ أو ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ و ﺗﺠﺰأ ھﺪه اﻟﻔﺘﺮة إﻟﻰ ﻓﺘﺮات ﺷﮭﺮﯾﺔ أﺳﺒﻮﻋﯿﺔ أو ﯾﻮﻣﯿﺔ وھﺪه اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﺟﺪاول‬

‫‪ 1‬ﺟﺪول اﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ و ھﺪه اﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺒﺎﻟﻎ ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﻨﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ﻓﺘﺮة اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‬

‫و ﺑﻤﺒﺎﻟﻎ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت وﻗﻌﺖ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ وﯾﺘﻢ ﺗﺤﺼﯿﻠﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ﺛﺎﻧﯿﺔ ‪.‬‬

‫وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫أ أن اﻟﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة و اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺤﺼﻞ ﺑﻌﺪ ﻻ ﺗﮭﻢ ﺟﺪول اﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎت ﻓﮭﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ دﯾﻦ ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ‬

‫اﻟﻤﻮﺟﻮدات ﻣﻦ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة‬

‫ب ﯾﺠﺐ أن ﻧﺘﺠﻨﺐ اﻟﺨﻠﻂ ﺑﯿﻦ ﺟﺪول اﻟﻨﻮاﺗﺞ و ﺟﺪول اﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎت‬

‫‪ 2‬ﺟﺪول اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ‬

‫إن ھﺪه اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺘﺴﺪﯾﺪ اﻟﺪﯾﻮن اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎت ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات ﺳﺎﺑﻘﺔ وﻛﺪﻟﻚ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت وﻗﻌﺖ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫أ إن اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة و ﻟﻜﻦ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺪدة ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺠﺪول اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت‬

‫ب ﯾﺠﺐ ان ﻧﺘﺠﻨﺐ اﻟﺨﻠﻂ ﺑﯿﻦ ﺟﺪول اﻷﻋﺒﺎء و ﺟﺪول اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‬

‫‪ 3‬اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ ھﺪا اﻟﺠﺪول اﻟﺪي ﯾﺘﻢ ﺗﺠﺰﺋﺘﮫ اﻟﻰ ﻋﺪة ﻓﺘﺮات أﺷﮭﺮ أﺳﺎﺑﯿﻊ أﯾﺎم اﻟﻤﻘﺒﻮﺿﺎت اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت و اﻟﺮﺻﯿﺪ اﻟﺘﻘﺪي ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة و اﻟﺮﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪي اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﮭﺮ أو أﺳﺒﻮع و ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ھﺪه اﻷرﺻﺪة ﻣﻮﺟﺒﺔ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫أوﻻ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﺎﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ إﻋﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ‬

‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ و ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪.‬‬

‫و ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﺪد ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪورﯾﺔ و اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮﯾﮭﺎ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺸﺮﻛﺎت و ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‬

‫‪ 1‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﺳﻤﯿﺔ ادا ﺗﺒﯿﻦ ﺑﺄﻧﮫ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺿﻌﯿﻔﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺒﯿﻊ‬

‫ﻓﯿﻤﻜﻦ إرﺟﺎع ھﺪا إﻟﻰ ﺳﺒﺐ اﻟﺮﻛﻮد ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ أو ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ وﻟﻜﻦ ادا ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺿﻌﯿﻔﺎ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة‬

‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻨﺔ و ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﻛﯿﻞ او ﻣﻤﺜﻞ ﺑﯿﻊ واﺣﺪ أو ﻋﺪة ﻣﻤﺜﻠﯿﻦ ﻓﻔﻲ ھﺪه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺮاﻗﺐ اﻟﻤﻤﺜﻠﯿﻦ و‬

‫دﻟﻚ ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺴﺎﻓﺎت اﻟﻤﻘﻄﻮﻋﺔ وﻋﺪد اﻟﺰﯾﺎرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﮭﺎ ‪........‬اﻟﺦ‬

‫‪ 2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﮭﻮﯾﺔ ادا ﻛﺎن اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻷﺧﺮى‬

‫ﻓﺎﻧﮫ ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ھﺪا اﻻﺧﺘﻼف ﻟﺘﺼﺤﯿﺤﮭﺎ و ﺗﺠﻨﺐ وﻗﻮﻋﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ و ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫وﻛﻼء اﻟﺒﯿﻊ و اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻛﺎﻹﺿﺮاﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو اﻟﺮﻛﻮد اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪......‬اﻟﺦ أو‬

‫أﺳﺒﺎب داﺧﻠﯿﺔ ﻛﺎﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة رﺟﺎل اﻟﺒﯿﻊ و ﻣﻤﺜﻠﯿﻦ و ﻋﺪم أداء ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ‬

‫‪ 3‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت و ﻧﻮﻋﯿﺘﮭﺎ ادا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﻮج ﻣﻌﯿﻦ ﺿﻌﯿﻔﺔ أو اﺑﺘﺪأت ﻓﻲ اﻻﻧﺨﻔﺎض ﻓﺎﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﮭﺎ إزاء ھﺪا اﻟﻤﻨﺘﻮج ﺑﺄن ﺗﻮﻗﻒ ﺗﺴﻮﯾﻘﮫ ﺗﻤﺎﻣﺎ و ﺗﻌﻮﯾﻀﮫ أو ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﻌﺮ ﺑﯿﻌﮫ ادا ﻛﺎﻧﺖ‬

‫ھﻨﺎك ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أو اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺤﻤﻠﺔ ﻟﻠﺪﻋﺎﯾﺔ و اﻹﺷﮭﺎر أو ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﻜﻠﮫ ‪......‬اﻟﺦ و ﯾﺠﺐ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﺳﺒﺎب اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﻜﻮد و ﺿﻌﻒ‬

‫أداء رﺟﺎل اﻟﺒﯿﻊ‬

‫‪ 4‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼﺋﻤﺔ أي ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ أي ﻓﻲ ﻏﯿﺮ‬

‫ﺻﺎﻟﺤﮭﺎ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‬

‫اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﺼﻮد ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺪ اﻟﺨﻄﺔ أو ﻋﺪم اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ و ھﻲ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﯿﺔ و ھﻲ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻏﯿﺮ ﺧﺎﺿﻌﺔ اﻟﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ 5‬اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ان ﻣﺒﺪأ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻌﯿﯿﻦ أﺛﺮ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻊ اﻓﺘﺮاض ان اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬

‫اﻷﺧﺮى ﺗﺒﻘﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ و ﺑﺎﻓﺘﺮاض ﺑﺄن ھﻨﺎك ﻋﻨﺼﺮان ﻓﻘﻂ و ھﻤﺎ اﻟﻜﻤﯿﺔ و اﻟﺴﻌﺮ ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻜﻮن ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺗﻔﻀﻞ ھﺪه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻷﻏﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻷن اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﯾﺴﺘﺒﻌﺪ ﻣﻦ إﻃﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ودﻟﻚ‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم اﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻨﺎ أن ﻧﺠﺰم ﺑﺄن اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ھﺪا اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ ﺟﮭﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ دون اﻷﺧﺮى‬

‫‪ 6‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﺴﻦ أن ﯾﻜﻮن اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺒﯿﻊ ھﻮ ھﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺎﻣﺶ ﻣﻌﯿﻦ‬

‫ﻋﻮﺿﺎ ﻣﻦ أن ﯾﻜﻮن اﻟﮭﺪف ھﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﻣﻌﯿﻦ و ﯾﻜﻮن اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ھﺪه اﻟﺤﺎﻟﺔ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ‬

‫اﻟﮭﺎﻣﺶ اﻟﻤﻘﺪر و اﻟﮭﺎﻣﺶ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫و ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﮭﺎﻣﺶ ﻟﻠﻤﻨﺘﻮج ﻋﻠﻰ أﻧﮫ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﯿﻊ و اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة و ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺰاﯾﺎ و ﻧﻮاﺣﻲ ﻧﻘﺺ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫إن اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ رﺑﺤﯿﺔ و إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ھﺪا ﻓﺎن أﺳﻠﻮب‬

‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﯾﻘﺪم ﺛﻼث ﺧﺪﻣﺎت رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻺدارة و ھﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻤﺎ أوﺟﺪﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻏﯿﺮ أن ﻟﮭﺪا‬

‫اﻷﺳﻠﻮب ﻣﺰاﯾﺎ أﺧﺮى ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫‪- 1‬إﻟﺰام اﻹدارة ﺑﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺮاﻣﺠﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻗﺘﺼﺎدي ﺳﻠﯿﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮاد و اﻷﺟﻮر و اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ و رأس‬

‫اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫‪- 2‬ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارة و ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮادھﺎ و ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺪﻟﻚ‬

‫‪- 3‬إﻟﺰام ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻹدارة ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺧﻄﻂ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى‬

‫‪- 4‬إﻟﺰام اﻹدارة ﺑﺪراﺳﺔ أﺳﻮاﻗﮭﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ و أﺳﺎﻟﯿﺒﮭﺎ و ھﺪا ﻣﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻦ و ﺗﻮﺳﻊ ﻣﺠﺎل ﻧﺸﺎط‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪- 5‬ﯾﻤﺜﻞ أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻗﻮة ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﻮال اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﮫ ﯾﻨﻈﻢ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت ﻓﻲ ﺣﺪود‬

‫اﻹﯾﺮادات‬

‫‪- 6‬ﯾﻠﺰم اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻷﻛﺜﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻟﻠﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ و ﻣﻮارد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪- 7‬ﯾﻠﺰم اﻹدارة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺟﯿﺪ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ‬

‫‪ - 8‬ﯾﺴﮭﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻻﺋﺘﻤﺎن ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك‬

‫‪- 9‬اﻧﮫ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻮﺣﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿﻦ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻤﻮﯾﻠﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ و ﻣﺘﻰ ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﺎ‬

‫‪ -10‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺳﯿﺎﺳﺎت واﺿﺤﺔ ﻣﻘﺪﻣﺎ‬

‫‪ -11‬اﺷﺘﺮاك ﺟﻤﯿﻊ اﻹدارﯾﯿﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷھﺪاف‬

‫‪ -12‬ﯾﻠﺰم اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ و ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﯾﺔ ﻗﺒﻞ أﺧﺪ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺑﻌﯿﻦ‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎر‬

‫‪ -13‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬

‫‪ -14‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻟﺒﺤﺚ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺨﻄﺔ‬

‫أﻣﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ﺣﺪود اﻻﻧﺘﻔﺎع ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻓﮭﺪا اﻷﺧﯿﺮ ھﻮ أداة ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﮭﺎ اﻹدارة ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﺑﺄﻧﮫ ﻋﻼج ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ دﻟﻚ أن ھﺪا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺠﺐ أن‬

‫ﯾﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ﺣﺪود ﻣﻌﯿﻨﺔ و دﻟﻚ ﻷﺳﺒﺎب آﻻﺗﯿﺔ‬

‫‪- 1‬ﯾﻌﺘﻤﺪ إﻋﺪاد اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮات ﻓﻘﻮة أو ﺿﻌﻒ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﻌﺪ ﻟﻠﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﯾﻌﻮد إﻟﻰ ﺻﺤﺔ ھﺪه‬

‫اﻟﺘﻘﺪﯾﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺤﯿﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻨﺘﺠﺔ ﻣﻦ ھﺪه اﻟﺘﻘﺪﯾﺮات ﯾﺠﺐ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﮭﺎ ﺑﺤﺬر ﻣﻊ ﺗﻔﮭﻢ‬

‫ﺣﺪودھﺎ و ﻣﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﯿﻮد‬

‫‪- 2‬إن اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ھﻲ أداة ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﮭﺎ اﻹدارة و ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﮭﺪه اﻹدارة أن ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﮭﺎ‬

‫‪- 3‬ﯾﺠﺐ إدﺧﺎل ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ذﻛﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﮭﺎ‬

‫‪- 4‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﺒﺮر ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪا‬

‫ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻷن ھﺪا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻻ ﯾﻌﻄﻲ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫‪- 5‬ﯾﺠﺐ أن ﻻ‬

‫اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج و اﻟﺒﯿﻊ‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫ﻧﺬﻛﺮ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف ﻧﻈﺎم اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬
 ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪- 1‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﻧﻈﺎم ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫‪- 2‬اﻧﻌﺪام روح اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺴﻮد اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪- 3‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق و ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ و أذواق اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‬

‫‪- 4‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻤﯿﺎت ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬

‫‪- 5‬ﻋﺪم ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮات و دراﺳﺘﮭﺎ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‬

‫‪- 6‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﺳﺘﻘﺼﺎء أﺳﺒﺎب اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت و اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬

‫‪- 7‬ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺴﻠﻌﻲ و اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪- 8‬ﻋﺪم ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘﺪرة اﻟﻤﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫‪www.rr4ee.net‬‬