Anlisis y Diagnostico para la Planeacin Estratgica.

INTRODUCCIN Planificar es prever racionalmente las acciones a realizar en funcin de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones Implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que se debern realizar. Implica hacer el anlisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que sern combinados para alcanzar los resultados previstos.

PREVER

RACIONALMENTE

ACCION

Hablamos aqu de los distintos esfuerzos, tareas, op eraciones concretas a realizar.

Son las personas y elementos materiales o simblicos que utilizan los miembros de la organizacin. Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a emprender.

RECURSOS

OBJETIVOS

TRANSFORMACIONES

Los cambios, el futuro deseado en cuanto const ruccin de una situacin mejor.

Se puede decir tambin que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones. (Conocer la realidad presupone hacer un diagnstico. Es reducir la incertidumbre a partir de lograr informacin, analizar e interpretar esa realidad.El diagnstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.) Estrategia es el conjunto de polticas y planes de accin que, partiendo de lo que la organizacin es hoy, muestran lo que se propone ser en un maana concreto.Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas miembros de una organizacin.

La planificacin es estratgica cuando se tienen la capaci dad de prever lo que puede hacer el otro y otros que tambin estn actuando en el mismo escenario . QUE ES UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA? La planificacin estratgica es un modo de orientar las acciones de una organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en l.

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La planificacin estratgica parte de una situacin inicial (resultado del diagnstico realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la nueva situacin objetivo deseado. A esta situacin deseada se quiere llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales.

SITUACION INICIAL

NUEVA SITUACIN OBJETIVO DESEADA

TRAYECTORIA

Cuando hablamos de planeacin estratgica hacemos referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexin y toma de deci siones que se propone responder los siguientes interrogantes: Etapas de la Planificacin Estratgica cul es la situacin actual? Diagnstico de situacin organizacional cul es la razn de ser de nuestra Misin y visin de la organizacin organizacin? cmo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategia qu planes de accin se desarrollarn? Programas cmo medir sus resultados? Evaluacin Preguntas

La Planificacin Estratgica se puede resumir del siguiente modo:

de la "imagen gua" que configura el ideal que se quiere alcanzar.

 Elpunto de partida es la situacin problema, expresada en un diagns tico.  El punto de llegada es la situacin objetivo. Esta expresa la realizacin en el tiempo

Requiere que se analice la intervencin de los diferentes actores sociales y de la poltica vigente. Propone integrar el aporte de la tcnica de planificacin con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas.

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implicados, ya que la organizacin que planifica es parte de un contexto y coexiste con otros actores.

 La definicin de objetivos resulta del consenso social entre los actores sociales

La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que estn presentes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin de su plan de accin. En sntesis, la planificacin estratgica articula "el puede ser" con el plano operacional "la voluntad de hacer". No supone disear un esquema rgido de accin a seguir, sino que infunde una preocupacin permanente por el "hacia dnde nos queremos dirigir". En la planificacin estratgica encontramos tres grandes momentos:

El primero es el diagnstico.

 El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misin y visin institucional. 

A El tercero es la formulacin del plan estratgico. continuacin nos ocuparemos del diagnstico.

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DESARROLLO
1. DIAGNOSTICO Sabemos que la vida de cada organizacin depende en gran medida de lo que ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmi ca, en las costumbres, en las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para consolidar la organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro caso la organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea. En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir pa ra alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o pas en el que la organizacin est inserta. De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o para enfrentar las dificultades que ven drn, adaptarse a los cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer. El diagnstico es un proceso continuo, dinmico, que debe actualizarse permanentemente. La finalidad del diagnstico es: Disponer de informacin confiable para construir el plan estratgico, a partir del cual debern elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables y /o distintas reas de trabajo de la organizacin. Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organizacin, un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.

 Crear

 Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin, juntar informacin,

ordenar la informacin y analizarla para obtener mejores resultados. Cuando una organizacin se propone realizar una planificacin estrat gica es necesario realizar esta lectura e interpretacin de la realidad, seleccionando los aspectos ms importantes a considerar para el crecimiento y consolidacin de la organizacin.

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No se trata de conocer la realidad en toda su profundidad, sino slo a quellos elementos que nos interesan particularmente, en funcin de los objetivos de la organizacin comunitaria. Por otro lado: El diagnstico est orientado por el proyecto institucional. Es decir, el tipo de objetivos perseguidos por cada organizacin h ar que el anlisis de situacin se ocupe de ciertos aspectos o problemas en particular y no de otros. Por ejemplo: organizaciones populares que tienen objetivos productivos o que pretenden ser fuente de trabajo para los asociados deben considerar la evolucin del mercado de trabajo y, entre otras cosas, las demandas de capacitacin que debern satisfacer para posicionarse convenientemente en dicho mercado. Tambin deberan analizar las polticas econmicas en tanto contemplan o no un tratamiento especial para el sector de la pequea y mediana pro duccin. Ahora bien: Cmo hacemos un diagnstico? Cul sera el proceso adecuado para realizar un diagnstico? Los pasos a seguir son: a) Describir la situacin y problema a atender tanto de la realidad del contexto prximo como de la misma organizacin comunitaria. b) Explicar esa situacin y problema a partir de las causas que lo generan y los efectos que producen. c) Descubrir los obstculos. d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organizacin. e) Examinar cuidadosamente la situacin de la organizacin. Tener en cuenta qu se propone, si existen objetivos claros y qu tanto los conoce la gente; qu papel juegan los miembros de la organizacin para el logro de los resultados que esperan obtener. f) Bosquejar estrategias alternativas. Para describir y explicar la situacin o problemas a atender tanto en la realidad que nos rodea como en la organizacin comunitaria, es necesario tener algunas ideas sobre lo que va a pasar en el barrio, en la regin o en el pas en los prximos aos. Tambin es imprescindible tener claridad sobre cul es la capacidad de la organizacin y cules son sus fortalezas o debilidades para asumir y enfrentar esos nuevos cambios que la realidad propone. El primer paso es reflexionar sobre quin es la organizacin como actor social, y quines son los otros actores sociales que actan en el contexto ms inmediato. As, ser importante reflexionar sobre la identidad de la organizacin como sector con caractersticas y necesidades comunes, pero tambin con rasgos particulares en tanto campesinos, asalariados, cuenta propistas, vecinos de un barrio o desocupados, del
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mismo modo que ser necesario reflexionar sobre los problemas de la organizacin y sobre las causas de los mismos. Para hacer este diagnstico estudiaremos entonces:

 Las dimensiones de la organizacin.  Los actores que juegan dentro de la organizacin.  Un mtodo de anlisis institucional el mtodo FODA. OPRI
1.1. DIMENSIONES A CONSIDERAR EN EL DIAGNOSTICO DE UNA ORGANIZACIN Para hacer este diagnstico analizaremos los siguientes aspectos o dimensiones, de la organizacin:

     

Su estructura. El sistema poltico. La tecnologa. Las relaciones. Historia de la institucin. Cultura institucional.

1.1.1. Estructura

Es el conjunto de roles (papeles o funciones) que se han establecido en la organizacin y que han sido aceptados y consensuados por sus miembros, as como a las relaciones que se establecen entre esos roles. Estudiar la estructura implica conocer cmo se da la divisin de responsabilidades y conduccin en la organizacin. tareas,

La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y el organigrama. Por ejemplo, en una asociacin civil sin fines de lucro el estatuto especifica las autoridades con sus funciones y roles, y tambin los mecanismos de participacin y toma de decisiones, etc. Y en el organigrama (un cartel donde se dibujan los distintos roles segn el orden jerrquico y relacin de dependencia que tienen) se describen los cargos que existen en la OC. 1.1.2. Sistema Poltico En el sistema poltico de las organizaciones es neces ario tener en cuenta su sistema de autoridad y de representacin.

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a) Autoridad: comprende la conduccin, distribucin de funciones responsabilidades y la coordinacin de la accin institucional. Por ejemplo: Comisin Directiva, Responsables de Administr acin, etc.

b) Representacin: el sistema de representacin se conforma a travs de grupos de poder que se manifiestan "en nombre de", por ejemplo en algunas organizaciones hay lneas internas, agrupaciones, grupos de opinin, etc. 1.1.3. Tecnologa La tecnologa es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y mquinas que se utilicen as como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la organizacin. La tecnologa ejerce una gran influencia en el comportamiento de los miembros de las organizaciones. El ritmo de avance y crecimiento de los conocimientos tcnicos tiene fundamental importancia en la vida institu cional.En relacin a la tecnologa, qu interesa analizar en la organizacin?: Importa saber, por ejemplo, cul es la tecnologa que se usa, qu posi bilidades materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologas. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la organizacin es cmo influirn en la vida institucional y en el comportamiento de sus miembros los cambios que las tecnologas producen. 1.1.4. Las relaciones Aqu se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la organizacin entre s, al individuo con su grupo, a los grupos entre s, a los individuos con la organizacin y a los grupos con la organizacin. 1.1.5. Historia de la organizacin Otro elemento significativo para hacer el diagnstico de la organizacin es la historia de la organizacin Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la organizacin. Desde el momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se consagran determinados smbolos que son internaliza dos, hechos propios, por los sujetos. El proyecto institucional y la estructura existente estn empapados de es a historia, de esos acontecimientos que generalmente no se explicitan pero que cotidianamente impregnan la toma de decisiones, las acciones, las estrategias, etc. Para la reconstruccin de la historia de la organizacin debemos tener en cuenta su fundacin y origen; su evolucin (los cambios ms significativos, ya sean positivos o negativos); las dificultades, las tradiciones, mitos y leyendas, y las personas y lugares "sagrados".

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Puede iniciarse con un relato cronolgico de los objetivos inicialmente prop uestos, de las actividades realizadas hasta el presente y de las metas alcanzadas. Como fuentes de informacin se puede recurrir a los relatos y testimonios de los propios integrantes de la organizacin, en particular de aquellos que registran una mayor antigedad. Por supuesto que habr dife rentes puntos de vista y hasta interpretaciones divergentes de los hechos, pero lo importante es llegar a una imagen mayormente compartida y consensuada por todos. Tambin puede ayudar la revisin y anlisis de elementos escritos como las actas, registros de reuniones, registros del movimiento econmico, informacin estadstica disponible sobre los diferentes aspectos de la vida de la organizacin. Otra fuente de informacin pueden ser las organizaciones tcnicas de apoyo, si es que alguna de ellas ha colaborado con nuestra institucin. Estas suelen tener registros, informacin estadstica y hasta alguna evaluacin del funcionamiento de las organizaciones con las que trabajaron. Una vez reconstruida la historia organizativa se pueden elegir aquellos momentos que se consideren importantes, ya sea porque fueron momen tos de crisis o porque marcaron una etapa de crecimiento, para reflexionar sobre las causas que los provocaron. Esta primera tarea sobre la propia histori a organizativa preparar el terreno para una autoevaluacin de la realidad actual de la organizacin. 1.1.6. Cultura institucional Son los modos de pensar, creer, y hacer cosas en la organizacin. Estos modos sociales de accin estn establecidos, son criterios de trabajo y formas de interaccin transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como el lenguaje que generalmente se usa, los liderazgos internos o preferencias compartidas. La cultura institucional favorece en los miembros una imagen comparti da de la organizacin y es la prueba de la existencia de una personalidad como institucin. Pero, por otro lado muchos de estos hbitos pueden resultar un obstculo a la hora de proponerse cambios que no son fcil mente aceptados por los miembros. Estas actitudes, hbitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas prcticas. 1.2. ACTORES QUE JUEGAN EN NUESTRA ORGANIZACIN Los actores son: sujetos colectivos que controlan recursos de po der (asociacin de voluntades, de movilizacin social, de representacin, recursos econmicos etc.) suficientes como para influir en forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan . En nuestra organizacin juegan actores internos y actores externos. Denominamos actores internos a las personas, grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin.

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Les llamaremos actores en funcin del protagonismo y participacin que reconocen y demandan las organizaciones comunitarias de sus miembros. La participacin de los miembros de la organizacin en la definicin del proyecto y polticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la identificacin y el compromiso de los actores con la organizacin. Las motivaciones de los actores internos tambin son importantes para la planeacin. Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosa mente ya que servirn de base para la formulacin de objetivos y estrategias de la organizacin. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de planificacin. Pero en la medida en que se tengan en cuen ta las motivaciones de los actores internos aumentar el compromiso, lo que a su vez permitir obtener mayor eficacia y eficiencia en la accin que se emprenda. Con este propsito, es necesario determinar:

su origen en todos los miembros de la organizacin, en algunos miembros o si son impuestos desde afuera.

 Si los objetivos del proyecto tienen

estratos de la organizacin.

 Cul es el grado y nivel de difusin de esos objetivos.  Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos grupos y

 Qu grupos encarnan la defensa de los objetivos y qu otros propugnan el cambio

de los mismos. Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organizacin. Un diagnstico debe incorporar una reflexin sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con nuestros proyectos como organizacin. Se trata de alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber qu piensa, cul es su intencionalidad, cules son sus valores y cules los recursos de poder que maneja. En el contexto ms inmediato de las organizaciones generalmente aparecen algunos actores sociales tpicos. Detectar las demandas de los actores externos, como primer paso de la planificacin estratgica, permitir que la organizacin disponga de valiosa informacin para disear sus planes de trabajo y producir servicios de calidad que tengan en cuenta, adems, las expectativas o distintas posiciones que van tener y jugar todos los actores afectados por la gestin de la organizacin.

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1.3. EL MTODO FODA OPRI El FODA-OPRI es un mtodo de anlisis institucional, que analizando distintos datos de la organizacin, su contexto y entorno permite diag nosticar la situacin de una organizacin, su posicin en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y accin en el medio. A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar decisiones, reformular la misin de la organizacin y sus estrategias y objetivos. La aplicacin de este mtodo es muy sencillo. Se trata de analizar en un cuadro, por un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y por otro, las oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la organizacin (contexto, otros actores, etc.).

DE LA ORGANIZACIN Interno Fortalezas (F) Debilidades (D) DEL CONTEXTO Externo Oportunidades (O) Amenazas (A)

1.3.1. Identificacin de fortalezas y debilidades Las organizaciones estn conformadas por personas y recursos materiales de distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente naturaleza, con la finalidad de cumplir con una misin especfica. En consecuencia, se puede determinar que no hay organizacin perfecta, todas tienen fortalezas y debilidades (virtudes y defectos; aspectos positivos y negativos). Las fortalezas estn constituidas por las situaciones, atributos, cuali dades y recursos propios de la organizacin, que son positivos y cuya accin es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a la misin organizacional. Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la organizacin; problemas que inciden o limitan sus perspectivas de la organizacin, impiden el adecuado desempeo de la gestin. Hacer un anlisis de estas fuerzas en la organizacin permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

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Esta informacin constituye una valiosa fuente para la construccin del plan estratgico de la organizacin, particularmente para la formulacin de los objetivos a seguir y las estrategias a implementar. Las fortalezas y debilidades de la organizacin pueden ser analizadas para cada una de las dimensiones propuestas en el anlisis organizacional. Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoracin de su impacto en la gestin organizacional. 1.3.2. Identificacin de oportunidades y riesgos En este punto se coloca la atencin en los escenarios en los que acta la organizacin, con el objetivo de identificar los principales procesos que suceden en l y cmo estos podran afectar positiva o negativamente a nuestra organizacin. Qu son las oportunidades? Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y que se deben direccionar para darles utilidad. Qu son los riesgos-amenazas? Los riesgos-amenazas son factores adversos al entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar la vida de la organizacin. Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y que debemos direccionar en beneficio de nuestra organizacin. Los riesgos-amenazas son factores adversos que existen en el entorno y que a veces hacen peligrar la vida de la organizacin. El anlisis del entorno debe hacerse de la manera ms profunda y exacta posible, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia potencial para la organizacin. Mientras mayor y mejor sea la evaluacin realizada mayor ser la posibilidad de enfrentar con xito a los cambios turbulentos que se van produciendo en el entorno. Para el estudio del entorno o escenario de la organizacin debemos poner el acento en diagnosticar cul es y ser el comportamiento, entre otros, de los siguientes actores:

 el Estado  los medios de comunicacin  los beneficiarios o clientes  los proveedores  las empresas
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posible alianza estratgica o terreno para la negociacin).

 las otras Organizaciones comunitarias (pueden significar una competencia, una

de proyectos, subsidios, crditos, etc. para las organiza ciones comunitarias). 1.3.3. Anlisis de los resultados de la evaluacin interna y externa

 el mercado social (incluimos todo el juego de oferta y demanda, de financiamiento

Una vez hechas la evaluacin interna y externa, se procede a analizar en conjunto las mismas. Hay que relacionar las caractersticas o aspectos seleccionados que se quieren observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se presenta a continuacin: Fortalezas Oportunidades Fortalezas Riesgos Debilidades Oportunidades Debilidades Riesgos Esquemticamente, en el cuadro tendremos:

Organizacin Fortalezas (FO) Debilidades (DA) Fortalezas Oportunidades Fortalezas Riesgos Debilidades Oportunidades Debilidades Riesgos

Contexto

Oportunidades (OP) Riesgos (RI)

Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgir, como se ver luego, la formulacin de las estrategias a seguir. Ntese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles: 1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situacin ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno. 2) Debilidades Oportunidades: Aqu se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar corregir, con las oportunidades del entorno, las que hay que tratar de aprovechar a mximo.

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3) Fortalezas Riesgos: En esta situacin se relacionan los riesgos del contexto con nuestras fortalezas. Aqu se debe aprovechar al mximo la fuerza de la organizacin para superar los riesgos que el entorno nos plantea. 4) Debilidades Riesgos: Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posi bilidades de xito se minimizan, pero debemos apelar la creatividad en la formulacin de estrategias que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones. Aspectos Positivos Negativos Internos Fortalezas Debilidades Externos Oportunidades Amenazas

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