RESUMO

Este trabalho tem por objetivo retratar a Controladoria como unidade de negcio. O atual cenrio de negcios um desafio permanente gesto dos negcios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva, meios para se adequarem e reagirem s constantes mudanas ambientais por meio da otimizao do desempenho e do controle empresarial, a fim de se manterem agregando valor a seus acionistas, clientes e colaboradores. A atuao do rgo Controladoria pode ser visto por duas vertentes: a primeira como unidade de negcio que facilita a disseminao das informaes as demais unidades da organizao para que consigam trabalhar suas estratgias; segunda, como um rgo da administrao que procura alinhar o processo estratgico de decises de cada rea que compe a organizao, com o intuito de todos atingir os objetivos estratgicos da empresa.

INTRODUO O mercado dinmico e as organizaes necessitam est em constante renovao para se adequarem e reagirem a contento perante todos os seus stakeholder e compreender o cenrio atual e suas tendncias de negcio so crucial para elaborao de estratgias bem definidas, atrelada ao controle eficiente o caminho para que a organizao cumpra com a sua misso. A controladoria, nesse contexto, gerencia informaes de controle e avaliao de desempenho da organizao, no qual motivam e coordenam aes de diversos gestores na tomada de deciso. Nesse ambiente altamente competitivo e stressantes, as organizaes tiveram a percepo que as pessoas so o seu maior patrimnio e que os seus pontos fortes devem ser instigados, por isso buscam modelos de gesto para garantir a sua eficincia e eficcia. A ferramenta de gesto M.A.R.E (M de mediador, A de anlise, R de recepo, E de empreendimento). tem como finalidade integrar, atualizar e motivar os colaboradores para a construo de empresa dinmica e competitiva, que busca e excelncia no cumprimento de sua misso.

GESTO DE NEGCIO Conforme Chiavenato (1994, p.3), administrar "interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos". Diante das mudanas frequentes, necessrio realizar um planejamento estruturado e formalizado para viabilizar o conjunto de diretrizes estratgica, assim, obtendo a eficcia desejada.

Nesse contexto, necessrio que todos os departamentos da organizao estejam com os objetivos bem definidos, no qual a soma dos esforos, resultaro no alcance das metas, que no deve est atrelado apenas ao lucro, mas no seu fortalecimento.

Modelo de gesto Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.30) o modelo de gesto , "em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados, e os princpios de como a empresa vai ser administrada". Diante exposto, depreende-se que o modelo de gesto deve esclarecer a maneira como se pretende delinear a gesto. O processo de gesto deve apoiar ao processo decisrio. Para Pereira (1999, p.58) "o processo de gesto deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso, garantindo-lhe adaptabilidade e o equilbrio necessrio sua continuidade".

Planejamento Segundo Drucker (1998, p.136) "o planejamento comea pelos objetivos da empresa. Em cada rea desses objetivos, preciso formular a pergunta: Que temos que fazer agora para alcanar amanh os nossos objetivos?". Para isso, necessrio a integrao entre profissionais de vrias especialidades num contnuo esforo de colaborao, tarefa que a controladoria se encarrega de coordenar. O planejamento um dos instrumentos mais salientes controladoria, serve de base para analisar o hipottico comportamento futuro da empresa.ou seja, envolve a avaliao e tomada de decises em cenrios provveis, com o objetivo de atingir uma situao futura almejada. De modo geral, o processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratgico e planejamento operacional.

O planejamento estratgico pode ser compreendido como um plano unificado, abrangente e integrado, que tem como finalidade garantir que os objetivos bsicos sejam alcanados. Mintzberg e Quinn (2001, p.26) afirmam que, "para qualquer um que voc pergunte, estratgia um plano algum tipo de curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situao". Para Oliveira (1988, p.56-57) "o planejamento operacional trabalha com objetivos estabelecidos no planejamento estratgico e, por isso, desenvolvido em nveis hierrquicos inferiores da organizao, visando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente definidos". Desta forma, o planejamento estratgico definido pela alta administrao. enquanto o planejamento operacional assumido e executado pelas gerncias e encarregados de rea. Os planos auxiliam para que a organizao visualize possveis resultados econmicos e financeiros, que devero est de atrelado ao alcance das metas e aos objetivos programados, que levar a empresa a atingir sua misso e propsitos bsicos.

Execuo Nessa etapa, estabelecem as aes para que o planejamento operacional possa assumir o seu papel, dinamizando o conjunto de atividades que melhor propiciar a obteno dos objetivos e metas previstos. Robbins (2000, p.33) enfatiza que este processo "abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises". Ainda, identificam e simulam situaes para optar pelas melhores alternativas capazes de conduzir a organizao eficcia, assim, na execuo, as possveis falhas foram minimizadas, com maiores chances de que os objetivos e metas descritas nos planejamentos estratgico e operacional sejam cumpridas.

Nesse contexto, as informaes do desempenho realizado so acumuladas, permitindo, na fase de controle, compar-los aos planos e padres pr-estabelecidos. Com essa anlise proporcionar a correo de desvios e alimentao de um novo ciclo de retroalimentao do planejamento.

Controle Nesta etapa, visa assegurar que os objetivos planejados sejam realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenhos explcitos pelo planejamento, que norteiam os gestores em sua coordenao. Os gestores, nessa fase, tm a preocupao em assegurar que os recursos obtidos e sua aplicao na realizao dos objetivos sejam utilizados de forma otimizada, seguindo os planos estabelecidos. Conforme Figueiredo e Caggiano, o controle est ligado funo de planejamento, pois prope assegurar que as atividades estejam em conformidade com os planos.

Figura 01: Ligao Planejamento, Controle e Operaes Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30). Adaptado pelas autoras.

Funciona como um sistema de feedback, que possibilita que os desempenhos sejam comparados com o planejado. Torna-se ferramenta indispensvel na realizao do planejamento de longo e curto prazo.

A controladoria, nesse contexto, torna-se uma unidade de negcio estruturada, voltada para o suporte da coordenao, no qual dispe de informaes pertinentes no apoio a tomada de deciso.

UNIDADE DE NEGCIO Unidade de negcio um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e informaes (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar produtos ou servios para satisfazer s necessidades dessa sociedade (Campos, 1992). Em uma empresa de grande porte, seus departamentos e setores podem ser considerados como unidade de negcio. Os contabilistas adotam como centro de custos e para alguns executivos, um centro de resultados. As empresas em sua maioria atuam em negcios que envolvem variados segmentos, que podem ser considerados muito lucrativos ou por algumas vezes no. O gerenciamento da empresa como um todo, desconsiderando os desempenhos individuais das unidades, no possibilita a avaliao do negcio em cada segmento, logo surge necessidade da administrao por unidade de negocio. Cada empresa deve analisar e considerar suas prprias caractersticas, buscando o melhor modelo divisional de gerenciamento. A tendncia considerar a unidade de negcio como uma rea que s gera gastos para a organizao. No entanto, se bem administrado, a economia gerada favorece a sade financeira da empresa. Cada setor deve ser analisado, periodicamente, no que se refere a gastos e/ou receitas geradas para a empresa. Ao final de um determinado perodo pode-se comparar o desempenho do setor e se avaliar se houve melhora ou piora nos indicadores.

CONTROLADORIA Conforme Schmidt e Santos (2009, p.13), inicialmente a controladoria auxiliavam as operaes de negcio, no qual, calculava e controlava os custos operacionais, desde a contratao de novos funcionrios, compra de materiais ou at mesmo, controle financeiro para a organizao expandir-se. Mas essa funo burocrtica sofreu mudanas, com o avano tecnolgico e com a globalizao, a controladoria passou a ter a viso sistmica do negcio, a sua finalidade no resume em entender apenas cadeia de valor da organizao, mas conhecer o mercado, entender o funcionamento, suas tendncias, uma viso micro e macroeconmica. As principais funes da controladoria neste cenrio globalizado so: a) elaborar, manter e sistematizar planos operacionais slidos com os objetivos da instituio, ou seja diretamente relacionado com a misso da organizao;
b) organizar, analisar e entender o que ser disponibilizado no sistema

integrado (ERP Enterprise Resource Planning), que servir de base para a tomada de deciso e preparao das demonstraes disponibilizadas para o governo, acionistas, instituies financeiras, fornecedores e pblico em geral, ou seja, todos os stakholderes; c) manter atualizados os custos gerenciais de toda a organizao para que as informaes possam ser seguras, pois serviro de base para o controle do negcio; Ou seja, a controladoria surgiu para ampliar e difundir o entendimento do processo de gesto. Identifica quais os fatores esto contribuindo para a eficincia e eficcia das operaes, para assegurar a continuidade do negcio pela gerao contnua de resultados econmicos favorveis.

A Misso da Controladoria A Controladoria tem uma misso exclusiva e, conseqentemente, objetivos a serem alcanados, uma unidade que pode ser mais bem caracterizado como um rgo de staff ou de linha, ainda que, nas suas funes em relao s demais atividades internas da companhia, as caractersticas serem mais de um rgo de apoio. A misso da empresa atender as necessidades de seus clientes e isto est explicito nos produtos ou servios oferecidos por ela. A sua misso deriva de suas crenas e valores. Para a entrega de bens ou servios e o processo de produo, a empresa dividida em reas de responsabilidade, onde so agrupadas as especialidades do conhecimento humano, que permite a otimizao dos diversos processos necessrios para desenvolver, produzir e entregar os produtos e servios sociedade. Para que isso ocorra, ela necessita de informaes que, em termos de enfoque sistmico, o subsistema de informao, que pode ser classificado em duas grandes reas: Os sistemas de informao de apoio s operaes, que privilegiam as informaes necessrias ao planejamento, execuo e controle das atividades operacionais. Os sistemas de informaes de apoio gesto, que tm por objetivo o controle econmico da empresa. A misso da Controladoria suportar todo o processo de gesto empresarial por intermdio de seu sistema de informao, que um sistema de apoio gesto. O sistema de informao de Controladoria integrado com os sistemas operacionais e tem como caracterstica essencial mensurao econmica das operaes para planejamento, controle e avaliao dos resultados e desempenho dos gestores das reas de responsabilidade. Cabe Controladoria o processo de assegurar a eficcia da empresa, mediante o controle das operaes e seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econmicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses objetivos so o ponto central de atuao da Controladoria.

O perfil do Controller O controller surgiu no incio do sculo XX, dentro da evoluo administrativa das grandes corporaes americanas. Em 1920, o controller j aparece nos organogramas das administraes centrais da General Motors como Comptroller e na Dupont em 1921 como Treasurer Assistant Comptroller. No final da dcada de 70, publicao como a de Kanitz (1977), destacava que os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsveis pelo departamento de contabilidade ou ento pelo departamento financeiro da empresa, deixando bem claro que a Controladoria no apenas administrar o sistema contbil da empresa. Por isso os conhecimentos de contabilidade ou finanas no so nicos, embora fundamentais, para o desempenho de tal funo. Segundo Peters (2004, p. 2), O controller uma figura essencial na responsabilidade econmica do gestor, ao dar condies efetivas de gerenciamento e monitoramento econmico da sociedade, e nas aes internas ou externas a ela que afetam o status econmico desta sociedade. Siqueira e Soltelinho (2001) em estudo exploratrio realizado a partir de anncios requisitando controllers observam que o uso do profissional de Controladoria momentos pelas da organizaes economia, brasileiras, ento acompanha com ciclicamente investimentos bons coincidindo

externos.Tal observao aponta para o surgimento da figura desse profissional, no pais, ainda na dcada de 50. Concluem os autores, salientando que a anlise aponta para um profissional de slida formao e com viso estratgica. O primeiro anncio demandava profissionais com conhecimento dos princpios contbeis americanos, legislao brasileira e que ele seria o responsvel pela tesouraria. As demandas foram variando ao longo dos anos e em 1999, ltimo ano pesquisado, as funes a serem desempenhados pelos que preenchessem as vagas de controller oferecidas eram de: a) Planejamento para o controle b) Relatrios e interpretao

c) Administrao Tributria d) Relatrios para o governo e) Proteo de ativos Tradicionalmente, o controller no ocupa posio hierrquica de comando, mas de staff junto ao mais alto nvel de uma organizao, prestando servios de gesto de informaes para apoio ao processo decisrio e acompanhando a evoluo das atividades da empresa. um profissional que conhece profundamente a empresa e o negcio em que ela atua. Este profissional deve ter uma viso voltada ao futuro das atividades da companhia, fazendo um balano entre o planejamento administrativo definido no passado e os eventos que ocorrem no presente, destacando as implicaes dos eventuais desvios no futuro da empresa. do controller a responsabilidade pelo planejamento e implantao de um sistema de informaes adequado aos diversos nveis da companhia. Nos tempos atuais, de avanos tecnolgicos acelerados e de ciclos de mudana cada vez menores, aliados s constantes modificaes nas legislaes que ocorrem-nos diversos mercados em que as empresas atuam, o controller deve ser um profissional multifuncional, com conhecimento e experincias nas reas contbil, financeira e administrativa. Formalmente, o controller deve apresentar formao em contabilidade, com conhecimentos avanados em sistemas de informaes gerenciais, tecnologia da informao, aspectos legais dos negcios e viso empresarial, mtodos quantitativos de anlise de informao e processos de produo de bens e servios. Na prtica, as ofertas de vagas disponveis para a posio incluem fluncia em ingls, conhecimentos e experincias em elaborao de relatrios de resultados conforme os USGAAP, atuao em sistemas integrados de gesto, como SAP, e conhecimentos profundos em planejamento estratgico e tributrio. So citados como diferenciais o conhecimento em sarbanes-oxley e aplicao de ferramentas de avaliao como o Balanced Scorecard.

O Controller o profissional que gerncia uma srie de atividades chave na empresa, monitora os ativos e entrega os demonstrativos financeiros. Fator chave diz respeito alta necessidade de ser o Controller preparado para exercer uma interao ampla com os vrios departamentos da empresa. Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face s modernas atribuies da funo contbil.

Controladoria em Relao com Outras reas da Empresa Uma empresa s se mantm por meio de seus resultados positivos. No momento em que apresenta resultados negativos, e esse quadro perdura por algum tempo, sua sobrevivncia est comprometida. O modelo de gesto da empresa inclui toda a estrutura organizacional, ou seja, os diversos processos que compem o todo, denominados reas. A misso de todas as reas de uma empresa dar suporte gesto dos negcios, de modo a assegurar que ela atinja seus objetivos. A controladoria est interligada com todas as reas de um negcio, como vendas, suprimentos, produo, finanas, recursos humanos etc. Essas reas atuam de forma independente, porm visando a um nico objetivo comum. Essa atitude pode diminuir o resultado de determinada rea, com repercusses negativas no resultado global. Portanto, cabe controladoria integrar e agrupar os dados e as informaes entre as reas e os objetivos da empresa. A controladoria o elo entre clientes internos e tambm o instrumento de mensurao dos resultados da empresa e deve funcionar de forma eficiente. Conforme Peleias (2002), a existncia de uma rea com as caractersticas, funes e propsitos at aqui relatados representa importante contribuio para a eficcia empresarial e para garantia da sobrevivncia e

crescimento das organizaes. Entretanto, possvel que, em algumas empresas, no exista uma rea especfica de controladoria, em razo de fatores, como porte, cultura organizacional ou estgio de desenvolvimento gerencial. Ainda assim, necessrio identificar a rea que far esse papel.

Figura 2: Ligao da Controladoria com outras reas

Controladoria como Unidade de Negcio e Suporte Gesto Sendo compreendida, como uma unidade de negcio, responsabiliza-se pelo projeto, implementao, coordenao e disseminao de informaes. A controladoria age dentro de suas prprias percepes sobre a gesto empresarial, reunindo teorias, conceitos e mtodos, que serviro como rgo integrador e coordenador eficaz dos gestores. Segundo Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.372) enfatizam que os objetivos da controladoria, tendo em vista a sua misso estabelecida, so: a) promoo da eficcia organizacional;

b) viabilizao da gesto econmica; c) promoo da integrao das reas de responsabilidade. A misso e os objetivos da controladoria devero est voltados ao cumprimento da misso e continuidade da empresa, arquitetado por meio da coordenao dos esforos dos vrios gestores existentes em todos os nveis da organizao. Assim, a controladoria serve como indutora da evoluo da cultura organizacional, que promove a melhoria da qualidade das decises, envolve a implementao de um conjunto de aes, cujos resultados consolidam-se em informaes de orientao e controle disponibilizados aos gestores. No apoio ao planejamento, observa-se muita aflio e incerteza quanto avaliao e aceitao dos planos realizados pela organizao rumo eficcia, o foco da controladoria e das demais reas da empresa devem disponibilizar instrumentos que amenizem essas incertezas. Alguns princpios devem guiar o desempenho da controladoria no apoio ao planejamento empresarial. Mosimann e Fisch (1999, p.118-119) consideram os seguintes: a) viabilidade econmica dos planos, frente s condies ambientais vigentes poca do planejamento; b) objetividade: os planos tm de ter potencial para produzir o melhor resultado econmico; c) imparcialidade: no favorecimento de reas em detrimento do resultado global da empresa; e d) viso generalista: conhecimento do impacto, em termos econmicos, que o resultado de cada rea traz para o resultado global da empresa. A controladoria, no apoio ao planejamento estratgico, assegura que os gestores definam o melhor conjunto de diretrizes estratgicas que ir conduzir a empresa para cumprir sua misso. Assim, a controladoria capta do ambiente externo informaes para formulao de projeo de cenrios, paralelamente

ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, com a finalidade de viabilizar as decises envolvidas nesse processo. J no planejamento operacional, cabe controladoria intervir para que os resultados econmicos sejam alcanados. H nesse tipo de planejamento uma participao mais atuante da controladoria, a qual desempenha o papel de administradora do planejamento operacional, pois, em conjunto com os gestores de cada rea, estabelece, quantifica, analisa, seleciona e aprova os planos. A controladoria no apoio da execuo desenvolve aes para operacionalizar os planos, deforma a dinamizar a gesto. Mosimann e Fisch (1999, p.115) acreditam que "a etapa de execuo acontece aps definidos os planos operacionais, inclusive com as especificaes em termos quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem, com a utilizao dos recursos disponveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado". A funo da controladoria, neste momento, est direcionado para a organizao e cooperao da implementao dos projetos especficos de cada rea, sejam eles, processos logsticos, de produo ou administrativos, assim, a controladoria procura organizar e direcionar os esforos dos executores para a consecuo das diretrizes esboadas no planejamento. Quanto a controladoria no apoio ao controle, identifica-se se cada rea est alcanando seus objetivos, dentro do que fora planejado e orado. Vale ressaltar que necessrio avaliar o seu desempenho de atuao, de modo coerente e tica a seus princpios. Alm disso, tem como objetivo de controle elaborar comparativo se o que foi planejado, foi efetivamente realizado nos aspectos econmicofinanceiros, na busca da eficcia empresarial.

Figura 3: Controle organizacional Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

FERRAMENTA DE GESTO M.A.R.E Criada Prof. Dr. Roberto Coda, da FEA/USP, considerada uma ferramenta que possibilita o diagnstico de competncias motivacionais fundamentada na metodologia M.A.R.E., siglas que significam M de mediador, A de anlise, R de recepo e E de empreendimento.

A importncia das Pessoas Conforme Fundao Fia (2011), necessrio aceitar e respeitas os diferentes comportamentos, embora no seja to simples, necessria a interao entre essa heterogeneidade para gerar resultados satisfatrios, garantindo a produtividade e clima organizacional adequado para o melhor desempenho na realizao dos trabalhos. Necessrio parar de aplicar rtulos as pessoas, mas realizar um trabalho de conscientizao e o entendimento das diferentes orientaes motivacionais, assim, aproveitando o que cada indivduo tem de melhor, isso se d atravs das percepes do comportamento humano nas empresas, com o apoio de um sistema validado dentro da realidade brasileira.

Uso das Orientaes Motivacionais Explorar a participao ativa, de modo eficaz dos colaboradores, para ser exposto vrios pontos de vistas, combinar os potenciais com requisitos da funo, com anlise individual dos pontos fortes e fracos, alavancar a motivao dos envolvidos e consequentemente, a empresa ganhar maior produtividade, por explorar de forma sbia os pontos mais relevantes de cada um. Negociar de forma concisa os problemas e conflitos, no considerando razes pessoas, mas encarar cada situao de forma a contribuir com todo o grupo. Buscar mecanismos que evitem os gargalos para o bom andamento do processo, reduzindo significativamente o seu nvel de stress, motivando a sinergia, assim, as orientaes motivacionais torna-se direcionadas, agregando valor para a organizao. As aplicaes bsicas das orientaes motivacionais do M.A.R.E. podem ser desenvolvidas de acordo com: perfil do executivo brasileiro;

capitalizando os pontos fortes; controle das orientaes motivacionais sob presso; desenvolvendo a orientao motivacional negligenciada.

De acordo com o M.A.R.E. planejamento de atitudes e orientaes motivacionais respeitam: relacionamento pessoal com as outras orientaes motivacionais; relacionamento pessoal com o superior imediato; aperfeioamento do desempenho individual no trabalho; utilizao das orientaes motivacionais no exerccio da liderana.

Firura 04: Sistema M.A.R.E. Fonte: CODA, Roberto (Fundao FEA/USP,)

Essa ferramenta de gesto tem como objetivo integrar, atualizar e motivar os colaboradores para a construo de empresa dinmica e competitiva, que busca e excelncia no cumprimento de sua misso. O M.A.R.E. permite que os treinamentos de formao gerencial e de desenvolvimento de supervisores tenham total integrao e a sintonia de linguagem, melhorando o relacionamento, transformando sinergia entre as equipes, assim, aumenta a satisfao no trabalho e melhores resultados.

CONCLUSO O trabalho buscou expor a importncia do papel da controladoria no processo de gesto das organizaes, no qual oferecem o suporte aos gestores na tomada de deciso. Atravs de instrumentos de controle de gesto, aperfeioam os planejamentos e suas aes, buscando a eficincia e eficcia nos processos atravs da avaliao constante do que foi orado do realizado. Sendo assim, pode-se entender que a rea de Controladoria desempenha um papel importante na eficcia empresarial, tendo como misso a gerao de informaes transparentes e seguras para as tomadas de decises dos gestores no mbito da organizao. importante salientar que mesmo que a posio da rea de Controladoria possa variar de empresa para empresa, suas responsabilidades, ou seja, seu papel como unidade de negcio continua inalterado. Caso acontea, papel da controladoria fazer que problemas como este sejam superados e a eficcia organizacional seja alcanada com maior grau de eficincia. A misso da unidade de negcio Controladoria, no alterada em sua essncia, porm deve ser cuidadosamente adapta cultura e a prpria misso da organizao no qual est inserida. A empresa compreende que os seus colaboradores tm total importncia para o seu sucesso e para garantir que os processos tenham excelncia, utilizam ferramentas de gesto para melhorar o ambiente e aperfeioar o seu trabalho. A ferramenta de gesto M.A.R.E., que orienta para o desenvolvimento das competncias individuais, promove o entendimento do perfil, de seus pontos fortes e fracos, para que sejam trabalhados e explorados de forma positiva, assim, valorizam as pessoas, que motivadas, contribuiro

significativamente para o alcance dos objetivos de forma menos stressante e com maior otimizao dos recursos. Diante dos comentrios, verifica-se que a Controladoria responsvel pelo processamento de toda informao para a organizao por meio de um Sistema de Informao Contbil, corroborando para o sucesso do processo de gesto, para a eficcia empresarial, garantindo a sua continuidade.

REFERNCIAS
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cludio; e PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria. In: Catelli, Armando (coordenador). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999. CAGGIANO Paulo Cesar; FIGUEREDO, Sandra. Controladoria: Teoria e Prtica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2008. CHIMIDT, Paulo (organizador). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1994. DRUCKER, Peter F. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira, 1998. FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. M.A.R.E. Disponvel em:
<http://www.fundacaofia.com.br/motiva/mare/diagnostico_orient.htm>. Acesso em 09/06/2011.

MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O processo da estratgia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial. Uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1988. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

LISTA DE FIGURA
Figura 1: Ligao Planejamento, Controle e Operaes................................................7 Figura 2: Ligao da Controladoria com Outras Areas da Empresa.............................14 Figura 3: Controle Organizacional.................................................................................17 Figura 4: Sistema M.A.R.E...........................................................................................19

SUMRIO
INTRODUO...........................................................................................................................4 GESTO DE NEGCIO.............................................................................................................4 Modelo de gesto.........................................................................................................................5 Planejamento................................................................................................................................5 Execuo......................................................................................................................................6 Controle........................................................................................................................................7 UNIDADE DE NEGCIO...........................................................................................................8 CONTROLADORIA....................................................................................................................9 A Misso da Controladoria.........................................................................................................10 O perfil do Controller.................................................................................................................11 Controladoria em Relao com Outras reas da Empresa.........................................................13 Controladoria como Unidade de Negcio e Suporte Gesto....................................................14 FERRAMENTA DE GESTO M.A.R.E...................................................................................17 A importncia das Pessoas.........................................................................................................18 Uso das Orientaes Motivacionais............................................................................................18 CONCLUSO...........................................................................................................................20 REFERNCIAS.........................................................................................................................22