La Misin Corporativa: Una Declaracin de Propsitos Estable

JESS GARCA-TENORIO RONDA Catedrtico E. U MARA JOS PREZ RODRGUEZ Titular Interina de E. U. Departamento de Organizacin de Empresas Universidad Complutense de Madrid Escuela de Estudios Empresariales

LA MISIN CORPORATIVA: UNA DECLARACIN DE PROPSITOS ESTABLE El primer paso importante en el Proceso de la Direccin Estratgica es la declaracin de la misin de la misma. Puesto que este instrumento ha sido desarrollado de forma muy escasa desde el punto de vista prctico y an hoy en (la podemos encontrar muy pocas declaraciones explcitas de misin -incluso en empresas cuya posicin competitiva es bastante aceptable-, este articulo analiza desde un punto de vista terico la naturaleza y el papel que debe desempear tal instrumento en la comprensin de todo el Proceso de Direccin Estratgica. De esta forma, haremos hincapi en los aspectos conceptuales que delimitan el contenido de la misin, as como revisaremos los componentes que le han sido atribuidos en los diferentes estudios que, en este sentido, ha desarrollado la literatura especializada. Finalmente, hacemos una propuesta para someter a revisin este instrumento, en caso de ser necesarto. THE CORPORATE MISSION: A PERMANENT STATEMENT OF PURPOSES The first important step in the Strategic Management Process is the statement of the Corporate Mission. Because this tool has been hardly explained from a practica! viewpoint and, even right now we can find very few explicit rnission satements -actually in firms with a quite good competitive position-,
Cuadernos de IIsit,dios Empiesatiales. n~ 6. Servicio de Publicaciones UCM, Madrid 1996.

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Mora los Prez Rodrtguez

this paper examines from a theoretical viewpoint the nature and the role this tool have to play if we want to understand the Strategic Management Process. Therefore, we will insist on conceptual issues that delimit the extent of the mssion, so we will look over the attributes given in different studies that, thereby, specialized literature has expounded. Finally, and if its necessary, we will make a propose in order to go through this tool. INTRODUCCIN Con la descripcin del Proceso de Direccin Estratgica se pretende poner
de manifiesto la importancia de la evolucin del entorno y sus repercusiones sobre la actividad empresarial. De acuerdo con Bueno (1987; Pp. 16 y 28), la

DEE. se apoya en la definicin del problema estratgico de una organzacon considerada como sistema socio-tcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, segn su desarrollo corporativo e integracin en el medio en
cute acta. En este sentido, este autor define el problema estratgico como el anlisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del entorno) e internas (o en el seno de la organizacin) a que se enfrenta la empresa. Como podemos observar, la DEE. conjuga factores de oportunidad respecto a su entorno competitivo, con fortalezas y debilidades de su medio interno y un conjunto de objetivos y reglas cue orientan el funcionamiento general de la empresa en su medio exterior Respecto a las distintas actividades a realizar a la horade definir e implantar posteriormente una solucin al problema estratgico que hemos definido. parece existir un amplio consenso en la literatura en el sentido de que la Direccin Estratgica se observa como un proceso, cuyas fases genricas

podemos resumir en: formulacin de la estrategia e implantacin y control de

la misma. En la formulacitin de la estrategia entraran en juego: la identificacin de los cambios del entorno, la respuesta a esos cambios en funcin de las capacidades de la empresa y las aspiraciones de la empresa para el futuro.

La fase de implantacin y el control de la estrategia se referira a la manera de plasmar las lneas bsicas de accin definidas en la fase anterior, a traves de los distintos planes y programas y la consideracin de las desviaciones

junto con las correcciones oportunas en un proceso permanente de realimentacion.

No obstante, para un anlisis ms detallado del proceso global de la direccin estratgica de la empresa, puede llevarse a cabo una desagregacin de las anteriores fases genricas, segn indica la figura 1. en las siguientes tres par

vase Mcnguzzato y Renau <l99l), Buen,, <95?). Aakcr (l9Sfl.

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tes: Anlisis Estratgico, Planificacin Estratgica e Implantacin y Control Estratgico.

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DESMmOU.O PUESTA EN MARCHA COMUNICACION RE4ISION Y CONTROL Contol E.frmrlglcn

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DIAGNOSTiCO Y EVM.IJACION DE LA POSICION COtPETIIiVA

DISEO DE ALTERNAI1VAS CSTRAThDICAS

ELADORACION DEI. PLAN EETRATTGIC

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Figura 1: Pases del Proceso de Direccin Estratgica.

El problema que tratamos en el presente artculo se enmarca dentro del anlisis estratgico. De acuerdo con Bueno (1987; pp. 31 y 34), el anlisis estratgico no es sino el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de su posicin competitiva y la correspondiente formulacin de una estrategia competitiva, una vez
definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.

Con esta finalidad, aunque el anlisis estratgico comienza con la definicin de la misin y los objetivos generales de la empresa ste se compondr
esencialmente del estudio de otras dos partes que, junto a la anterior, constituirn los ejes o pilares sobre los cuales se construir la denominada estrategia competitiva: el anlisis externo e interno. Estos dos elementos de diagnstico, junto con un tercero que incorpora el anlisis de objetivos y misiones de la empresa, determinan el espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa.

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LA MISIN: ASPECTOS CONCEPTUALES

El anlisis minucioso de este concepto -la misin- nos ha llevado a separarlo de lo que la mayora de los autores consideran que debe ser su origen: la planificacin estratgica. En general, todas las empresas se enfrentan a unos problemas comunes que stempre han existido, pero que van en aumento como resultado lgico del cambio en las condiciones de mercado y los problemas especficos de la rama de actividad en la que se desenvuelven. El elemento esencial para dar solucin a estos problemas es la declaracin de una misin para la organizacin. La alta direccin debe comprometerse en el desarrollo y fomento de este componente estratgico, y a partir de l esforzarse por lograr ventajas sobre sus competidores. Una declaracin efectiva de la misin de una empresa debe definir su propsito fundamental, que probablemente ser nico en relacin con las dems empresas del sector en el que acta, identiticando el alcance y pretensiones de la empresa en trminos de producto, servicio o mercado. La misin debe dotar a la organizacin de una identidad propia, una forma especial de satisfacer

necesidades, en definitiva, de un reconocimiento que le permitir identificarse de los competidores y ganar prestigio. Se trata, por lo tanto, de una declaracin duradera. Cuando esta declaracin tiene una concepcin formal se puede presentar en un documento escrito bajo diversas denominaciones: declaracin de propsitos, filosofa de la empresa, definicin de la empresa, etc. Con independencia de la denominacin utilizada, la declaracin de la misin proporciona a la empresa la identificacin de sus prioridades en trminos estratgicos y operativos. Es, por lo tanto, el punto de partida para el diseo de estructuras e incluso de la direccin.
En una primera aproximacin al concepto, Lazer y Culley (1983; p. 130), nos definen la misin como la razn fundamental para que la organizacin exista. Esto se determina a travs de dos preguntas: En qu negocio est la organizacin?
-

Cul ser nuestro negocio? Sin embargo, no podemos pasar por alto ladinamicidad del entorno; en esta nueva consideracin, tal vez fuese necesaria la sustitucin de los interrogantes anteriores por otros dos que haran el concepto considerado un poco ms dinmico. Los nuevos interrogantes propuestos seran:
-

Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

Ackoff (1987; p. 30), comparte estas opiniones al establecer que la declaracin de la misin no debera comprometer a una firma respecto de lo que tiene que hacer en orden a garantizar su supervivencia, sino en la eleccin que ha
de hacer para desarrollarse y prosperan

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Posiblemente, la definicin ms frecuente del concepto de misin es la que establece que es un extenso y sufrido manifiesto de propsitos que distingue a la organizacin de otras de su tipo e identifica el mbito de sus operaciones en trminos de produccin y mercado. Siguiendo los preceptos de esta definicin, podemos entender que la misin es de gran valor y ayuda para la organizacin, ya que orienta sus recursos para conseguir fines especficos. Byars y Neil (1987; p. 34), aseguran que donde la declaracin de filosofa define los valores y creencias de una organizacin, una declaracin de misin define las actividades de negocios actuales y futuros y que tal declaracin proporciona una fuerza unificada, un sentido a la direccin y una gua para la toma de decisiones en todos los niveles de direccin. Para estos autores, la declaracin de la misin debe dar respuesta, como
mnimo, a las siguientes cuestiones:

-Cules son nuestras actividades de negocios actuales? -Nuestras actividades presentes encajan en trminos de clientes servidos, sistemas de distribucin, tecnologas empleadas o eficiente utilizacin de los recursos financieros? -Si la respuesta a la cuestin precedente es no podran nuestras actividades ser cambiadas para ser compatibles con dichas cuestiones?
-Estamos en los negocios correctos?

-Cambiaramos nuestras actividades de negocios? Como podemos observar, existe una amplia convergencia en todas las definiciones expuestas, por lo que desde el punto de vista terico, la misin est
perfectamente delimitada.

Realizando una revisin de la literatura, podemos an establecer ciertas caractersticas que unos y otros autores han atribuido a este concepto: 1.- La misin debera ser un elemento de diferenciacin de la or2ani zacin en el mercado. Esta caracterstica de la misin es defendida, entre otros, por Griffith (1988; p. 43) cuando manifiesta que a travs del concepto de misin una compaa debera diferenciarse de otras compaas. Debera establecerse la individualidad y unicidad de la firma. De esta forma, una compaa que busca lo que la mayora de tas compaas buscan, pierde su tiempo
en establecer una declaracin de misin. 2.- La misin debe contener los objetivos de la firma que permitan su

medida. Los objetivos que no pueden ser utilizados para evaluar los resultados no tienen ningn valor. A menos que la adopcin de la misin cambie el comportamiento en la organizacin, sta no tendr valor En este sentido se manifiesta MeMillan (1985), al defender la tesis de que algunas empresas adoptan unas misiones demasiado generales e ineficaces para promover acciones. 3- La misin definir los nepocios en los que la empresa quiere estar Esta tercera caracterstica de la misin supone la consideracin de los nego-

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cios actuales de la empresa sin excluir aquellos en los que pudiera estar en un momento futuro (Drucker; i974).
4.- Una misin debera ser excitante
y

creativa. Efectivamente, segn

Zaleznik (1978), las misiones efectivas ayudan a satisfacer las necesidades de

los miembros de la organizacin, producir cosas de valor, ganar reconocimiento, ayudar a los dems, vencer las dificultades y ganar respeto. resados en la firma. Segn Ackoff(1987; p. 31), la misin debera manifestarse relevante al menos para los clientes, compradores, el pblico, los accionistas y los empleados. La misin debera establecer cmo intenta la compaa servir a cada uno de ellos. A pesar de lo transcendente de las definiciones y caractersticas que hemos

5.- Una declaracin de misin debera ser relevante para todos los inte-ET1 w159 51

comentado, la misin tiene un reconocimiento muy pequeo en la mayora de

las estrategias de planificacin, posiblemente debido a la escasa comprensin de la importancia de la misma. Sin embargo, algunos autores como Leontiades (1982) y Sloane [mencionado por Pascarella (983; p. 77)], opinan que el

desarrollo de la misin debe entenderse en s mismo, como parte del proceso

de planificacin estratgica, de acuerdo con el siguiente esquema:

1.-Desarrollo completo de la msion 2.-Desarrollo de las estrategias

3.-Formulacin especfica de planes y programas

En estos mismos trminos se manifiesta Reeves (1983; p. 2): cada organizacin tiene una misin o un propsito. La estrategia es una aproximacin integrada para mover la organizacin hacia el cunplimiento de la misin. La
misin es una declaracin abstracta, de alto nivel, de lo que la organizacin

debera ser. La estrategia ofrece reglas para realizar los intercambios precisos para cumplir la misin en un entorno cambiante caracterizado por la escasez
de recursos. La planificacin es el proceso de tomar decisiones hoy basndose en sus efectos futuros. Vemos pues cmo Reeves centra el proceso de planificacin estratgica, como en el caso precedente, en tres elementos bsicos:

misin, estrategia y planes. An, podemos agregar dos elementos ms, tambin esenciales, con los que se definira el espacio para planificar y el plan resultante, como son: las acciones a llevar a cabo y los resultados deseados.
Por lo tanto, el proceso de planificacin estratgica debe iniciarse con una revisin crtica de la declaracin de misin dc la organizacin y a partir de aqu evaluar todas las opciones que se le vayan presentando a la empresa. Este postulado segn Grant (1990; p. 1 7), involucra a cuatro componentes en el

proceso de evaluacin estratgica: 1. La misin, una afirmacin del nico propsito al que sirve una organizacin
2. El poder, la habilidad (autoridad y responsabilidad) para hacer que el propsito manifestado anteriormente, se lleve a cabo con xito

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3. La estructura, polticas y prcticas puestas a disposicin de la misin en el proceso planificador

4. Los recursos, el personal, equipo, mercado y disponibilidad efectiva

de capital asignado

En el proceso de planificacin habr de alcanzarse un equilibrio entre los cuatro componentes, cosa que slo ser posible a travs de una perfecta integracin de los grupos que hayan de participar en el proceso. Por ltimo, queremos hacer referencia en este epgrafe a la multitud de factores que pueden suponer un cambio en la misin de la organizacin. El ms obvio de estos factores es la rentabilidad. La cada de beneficios la mayora de las veces fuerza a una organizacin a considerar cambios en sus actividades de
negocios. Para algunas organizaciones ser rentables y crecer, cambiar la posicin competitiva, aplicar nuevas tecnologas, la disminucin de las disponibi-

lidades o el incremento de los costes de los recursos, as como los cambios en la alta direccin, en la demografa de los mercados, en las regulaciones de los gobiernos o la demanda de los consumidores pueden suponer tambin cambios
en una misin preestablecida. En un epgrafe posterior mostraremos la forma en que deben abordarse los cambios en la declaracin de la misin.

COMPONENTES DE LA MISIN Los esfuerzos de la literatura especializada por delimitar el concepto de

misin y sus componentes ha ido avanzando lentamente. Actualmente parece

que el anlisis y descripcin de los componentes de la misin est, al igual que

el concepto mismo, bien consensuado en las organizaciones, a pesar de que las publicaciones empricas que pudieran facilitar su desarrollo sean mas bien escasas.

La misin se describe como un manifiesto que representa a los principales objetivos, caractersticas y filosofas que participan en la postura estratgica
de una firma, por ejemplo, identificar el mbito de operaciones en trminos de

produccin y mercado, segn se ha comentado anteriormente. No podemos presentar una lista cerrada de los componentes aludidos, sin embargo, pensamos que posiblemente los ms relevantes se encuentran en la propuesta de Want (1986), quien considera necesarios, para una misin efectiva, los siguientes:

-Propsito. Se expresa claramente la justificacin principal de la existencia de la organizacin, las principales lineas de negocio para la compaa, los productos y servicios y la forma en que son proporcionados. Otros autores, como Pearce (1982), definen este componente en funcin del mercado primario y la tecnologa que la empresa utiliza para proveer de productos y servidos.

-Princinales ohictivos. Estos objetivos enfocan y definen el plan de la

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empresa. Podemos mencionar: cuota de mercado, rentabilidad o tamao, las

estrategias para lograr crecimiento y una productividad ptima, el impacto sobre la competencia, etc; y otros ms generales tales como la estabilidad y la supervivencia. -Identidad corporativa. Este componente es especialmente til en organizaciones que se enfrentan a la liberalizacin de mercado o que estn comprometidas en una diversificacin importante de sus servicios. Tal declaracin de identidad indicara: cmo quiere ser reconocida la compaa en el mercado por los clientes y por los competidores, cmo debiera ser vista por la sociedad y cmo debe ser vista por sus empleados para que desarrollen su compromiso con la empresa. Pearce (1982) se refiere a este componente con la denominacin de imagen pblica. -Polticas. Reflejara los procesos en sentido amplio por los que la empresa se gobierna: filosofa y forma de liderazgo, forma de direccin y control, relaciones entre direccin general, directivos funcionales y propietarios de la empresa, condicionamientos en la toma de decisiones por razones geogrficas, funcionales, condiciones de mercado y lneas de negocio. -Valores. Este es un elemento clave por el que una organizacin puede ser evaluada desde el exterior Los clientes vigilaran si son suficientemente considerados y si la compaa se esfuerza por proporcionarles servicios ptimos, los competidores vigilarn si la compaa contribuye a proteger la imagen por la que ha de ser reconocida la industria, los empleados se interesarn por el ambiente de trabajo positivo, los gobiernos vigilarn los valores tradicionalmente reconocidos en el funcionai~iento de mercado y el pblico en general estar atento a la responsabilidad social de la empresa. A partir de estos componentes se han realizado estudios empricos que tratan de contrastar la utilidad e intensidad de uso de los mismos en distintas instituciones2. El resultado de la investigacin emprica ha puesto de manifiesto la importancia que para la misin tienen los componentes aludidos. La declaracin de la misin se convierte en un elemento imprescindible al efectuar un cambio en la estrategia, por lo que su desarrollo rebasa a las variables del sector industrial, el tamao de la organizacin, su madurez y la estructura de propiedad. A los efectos de distinguir la declaracin de la misin respecto a la declaracin de principios filosficos dentro de la iiisma, nos detenernos, a continuacin, en este componente. En el desarrollo de la planificacin estratgica son de una importancia crucial tanto la declaracin de la filosofa de la organizacin como el establecimiento de unos objetivos para la definicin de la misin organizativa. En la declaracin de filosofa se establecen los valores, creencias, y guas que determinan el catuino por cl qte la organizacin desarrolla sts negocios y
vase el irabajo de (loebran. David
y

Gibson II 985<.

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determina las relaciones con los agentes que intervienen en la empresa -empleados, clientes, accionistas, proveedores, el gobierno y el pblico en general- (Byars y Thomas; 1987). Sin una concreta declaracin de filosofa, los valores y creencias de la organizacin tienen que ser interpretados a travs de los actos y decisiones de los
directivos individuales y esto hace virtualmente imposible el desarrollo de objetivos y estrategias. De esta forma, pensamos que en la declaracin de los valores y creencias de la organizacin, sta debe sentirse especialmente comprometida con sus

empleados, porque a fin de cuentas depende de ellos la consecucin de los

objetivos que se marque la direccin. Esta es una razn suficiente para establecer, con imaginacin, un sistema de contraprestaciones equilibrado que vaya ms all del estrictamente monetario. Pensamos en la filosofa como el elemento de integracin necesario para el xito en la declaracin de la misin, de ah que hayamos hecho, de forma

esquematizada, una breve mencin al concepto individualizado. Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de dar prioridad en la definicin de la misin a los planteamientos de futuro ms que a los
actuales, Es decir, se trata de responder a la pregunta qu queremos ser o a dnde queremos llegar? Esta nueva concepcin de la misin puede ser denominada como propsito estratgico. El propsito estratgico tiene en cuenta cmo debe ser la posicin de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organizacin ha de utilizar para fijar el camino a seguir. Para 1-lamel y Prahalad (1990) el propsito estratgico reune tres caractersticas esenciales:

-Incorpora la idea profunda de triunfo: el propsito estratgico plantea el

futuro deseado generalmente en trminos muy ambiciosos. -Es estable a lo largo del tiempo: planteado el propsito estratgico a largo plazo pretende dar coherencia a La accin a corto plazo al tiempo que deja

espacio para la reinterpretacin a medida que surgen nuevas oportunidades.

-Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecu-ET1 w130 226 m4 clon: el propsito estratgico debe motivar al personal mediante la comunicacin del valor del objetivo, dejando sitio para las apotaciones individuales y de los equipos. Esto no se consigue formulando el prsito estratgico exclusivamente en trminos de beneficio o maximizacin de la riqueza de los accionistas. La responsabilidad de la consecucin del propsito implica una responsabilidad recproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido. Segn 1-lainel y Prahalad (1990; p. 80), el propsito estratgico crea un extremado desajuste entre los recursos y las ambiciones. La direccin reta entonces a la organizacin a eliminar el desfase, estimulndola a crear siste-

mticamente ntevas ventajas. Estos retos, planteados a ms corto plazo y con objetivos menos ambiciosos, fuerzan a la organizacion a ir avanzando en la

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direccin correcta hasta la consecucin del propsito estratgico. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estmulo y motivacin para que la organizacin se plantee nuevos retos progresivamente ms ambiciosos.

UNA PROPUESTA PARA LA REVISIN DE LA MISIN

A pesar de su carcter estable, la misin puede verse alterada por una incapacidad de la empresa para hacerle frente, bien debido a deficieicias detectadas en el anlisis interno -en alguna de sus reas- o a amenazas observadas en el anlisis externo. En las circunstancias anteriores, la misin debe readaptarse para seguir siendo una gua fiel para la planificacin estratgica. Esta tarea puede llevarse a cabo, de acuerdo con Eritz (1989), en las siguientes tres etapas

1. Hacer una nueva valoracin de los fundamentos dc la misin y, si fuera

necesario, ponerla al da. Cuando los entornos son inestables los enfoques anticuados o mal planteados pueden lograr un xito relativo a corto plazo, pero la no incorporacin de alguno de los factores vitales de xito puede comprometer los resultados empresariales a largo plazo. 2. Plantear reuniones educativas para juzgar la oportunidad de cada uno de

los puntos esenciales sobre los que se configura la misin. En este caso, se
abriran interrogantes concernientes a la necesidad de cada punto para el futuro de la organizacin, a las acciones que potencian, desde el momento actual,

cada uno de estos puntos vitales y a cules son las tendencias de la industria
en cada punto en concreto. 3. Justificacin de los nuevos proyectos que se abordan sobre la base de la nueva misin o misin revisada. Las tres fases anteriores pueden formalizarse mediante cuestionarios que se adaptaran a las necesidades especificas de cada organizacin. A continuacin mostramos un ejemplo de formalizacin para cada una de las fases que acabamos de describir. Para tal fin, tomamos como referencia tres de los componentes de la misin descritos en el epgrafe anterior: estructuras, grupos de

inters y valores o compromisos.

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FASE N0 1: Actualizacin de la misin

Componentes que forman parte de la misin Estructuras
Viabilidad financiera

Palabras de la misin que se corresponden con el componente definido

A partir de que henamien tas pueden mejorarse estos componentes?

- Coste - Calidad -

competitivo

Distribucin

- Otros

Grupos servidos y soportados

- Clientes - Competidores Empleados Pblico en general

Valores y compromisos
Servicios Imagen de trabajo Social ptimos

- Ambiente -

Responsabilidad

FASE N< 2: Compromisos y tendencias que afectan a los componentes declarados Qu compromisos actuales afectan a este compt>nente? cQu tendencias actuales afectan a este componente?
Estructuras
Viabilidad Coste financiera competitivo

Qu mtodo debe seguirse en este caso? Qu materia les deben usarse?

- Calidad - Distribucin Otros

- Servicios Imagen Ambiente

ptimos

de

trabajo Social

Responsabilidad

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FASE N 3: Justificacin de los nuevos proyectos

Qu componente justifica este proyecto? Qu acciones se llevarn a cabo en cada componente? Estructuras
-

Cmo enlazarnos esta propuesta con un componente especfico de la misin?

Viabilidad finanetera Coste competitivo Calidad

Distribucin
Otros

Grupos servidos y soportados

-

Clientes

Competidores Empleados Pblico en general

Valores y compromsos
-

Servicios ptimos Imagen Ambiente de trabajo

Responsabilidad Social

CONCLUSIN
El origen de la misin empresarial debe buscarse en la necesidad que las empresas tienen de llevar a cabo una planificacin estratgica eficaz. Concep-

tualmente este instrumento del anlisis estratgico est bien delimitado y se

constituye en la razn de ser de la empresa. La idea bsica que encierra la

misin se determina dando respuesta a las siguientes dos etestiones: En qu

negocio estamos? Cul ser nuestro negocio? Tales respuestas deben ser sufietentes para distinguir a la empresa del resto de competidores en trminos de produccin y mercados.

Considerando las aportaciones de la literatura especializada, puede decirse que los componentes de la misin estn tan bien consensuados como el propio concepto. Todos estos componentes se constituyen en una base ideal para que
la direccin siga unas pautas de comportamiento definidas a lo largo del tiempo, y en cierta medida, suponen un elemento de control a la discrecionalidad directiva. De esta forma, las misiones muy estrechas eliminarn la mencionada discrecionalidad pero impregnarn a la organizacin de una enorme rigidez. Misiones amplias, por el contrario, aumentarn la discrecionalidad y flexibili-

dad de los cuerpos directivos.

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Desde otro punto de vista, la misin corporativa puede ser utilizada como un instrumento de consenso de los intereses de los distintos grupos. Por lo tanto, la misin debe arbitrar un procedimiento, aceptado por todos, en donde se

revisen los intereses de la organizacin.

Finalmente, la misin es un elemento susceptible de cambio. El proceso de

revisin de la misin, cualquiera que sea el procedimiento seguido, debe ser muy formalizado, con el fin de no incurrir en cambios no justificados y que se contrapongan a la cultura, valores y compromisos consensuados con anterioridad. BIBLIOGRAFA
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