BAB I: Perubahan Peran dari Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan Bisnis yang Dinamis

Pada dasarnya, semua jenis organisasi baik pabrikan, pengecer, jasa, pertanian, organisasi nirlaba, dan pemerintah, memiliki suatu set tujuan atau objektif dan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mencapai tujuan. Akuntansi manajerial merupakan proses pendidentifikasian, pengukuran, penganalisaan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi dalam mencapai tujuan tujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan bagian yang melengkapi proses manajemen dan akuntan manajerial merupakan rekan strategik yang penting dalam suatu tim manajemen organisasi. Peran dari akuntansi manajerial sekarang ini sangatlah berbeda dengan beberapa dekade yang lalu. Di masa lalu, akuntan manajerial beroperasi dalam kapasitas kepegawaian yang keras. Sekarang ini, akuntan manajerial melayani sebagai konsultan bisnis intern, diaman bekerja dari sisi ke sisi dalam tim lintas fungsi dengan manajer dari semua area dari suatu organisasi. Managing Resources, Activities, and People Dalam mengejar tujuan, suatu organisasi menuntut sumber daya, mempekerjakan orang, dan menyatukan mereka dengan kumpulan aktivitas yang terorganisasi. Tim manajemen melakukan empat aktivitas: 1. 2. 3. 4. Pembuatan keputusan (decision making) Perencanaan (planning) Pengarahan aktivitas operasional (directing operational activities) Pengendalian (controlling).

Bagaimana Akuntansi Manajerial Menambah Nilai Bagi Organisasi Akuntan manajerial menambah nilai untuk suatu organisasi dengan memberikan lima objektif utama, yaitu: 1. Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan, serta secara proaktif berpartisipasi sebagai bagian dari tim manajemen dalam pembuatan keputusan dan proses perencanaan. Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengontrol aktivitas operasi. Memotivasi manajer dan karyawan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi. Mengukur kinerja dari aktivitas, unit sub, manajer dan karyawan lainnya dalam suatu organisasi. Menilai posisi daya saing organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk memastikan daya saing organisasi secara jangka panjang dalam organisasi.

2. 3. 4. 5.

Balanced Scorecard
Financial Perspective Goals Measures

Customer Perspective Goals Measures

Internal Operations Perspective Goals Measures

Innovation and Learning Perspective Goals Measures

Balanced scorecard merupakan model dari evaluasi kinerja suatu bisnis yang menyeimbangkan ukuran atas kinerja keuangan, operasi intern, inovasi dan pembelajaran, serta kepuasan pelanggan. Mangerial versus Financial Accounting Akuntansi keuangan merupakan penggunaan informasi akuntansi untuk pelaporan kepada sekelompok orang di luar organisasi. Laporan keuangan yang di publikasikan dan laporan keuangan lainnya merupakan bentuk dari informasi akuntansi keuangan. Pengguna informasi ini yaitu pengguna eksternal, seperti: pemegang saham, analis keuangan, serikat buruh, grup pelanggan dan agensi pemerintah. Sedangkan akuntansi manajerial merupakan informasi yang digunakan manajer di setiap tingkatan dalam organisasi untuk pembuatan keputusan, perencanaan, pengarahan dan pengendalian dalam operasi organisasi, dan juga digunakan untuk menilai posisi daya saing. Perbedaan Managerial dan Financial Accounting
Pengguna Informasi Akuntansi Manajerial Para manajer dalam organisasi. Akuntansi Keuangan Kelompok yang berkepetingan di luar organisasi.

Regulasi

Tidak dibutuhkan dan tidak Dibutuhkan dan harus sesuai diregulasi karena dikhususkan dengan GAAP. Diregulasi oleh hanya oleh manajemen. FASB dan harus diatur oleh SEC.

Sumber Data

Sistem akuntansi dasar perusahaan, ditambah sumber penting lainnya, seperti tingkat kecacatan produk yang diproduksi, kuantitas fisik dari material dan tenaga kerja yang digunakan dalam produksi. Laporan selalu fokus pada unit sub dalam organisasi, seperti departemen, divisi, wilaya geografis, atau lini produk. Berdasarkan pada estimasi data masa lalu yang dikombinasikan dan ramalan atas masa depan.

Hampir semuanya diambil dari sistem akuntansi dasar, dimana mengakumulasi informasi keuangan.

Sifat Alami Laporan dan Prosedur

Laporan fokus pada perusahaan secara keseluruhan. Semuanya hampir berdasarkan data tindakan masa lalu.

Di Mana Akuntan Manajerial Ditempatkan dalam suatau Organisasi? Pertanyaan ini dapat diinterpretasikan ke dalam tiga pertanyaan: 1. 2. 3. Di mana akuntan manajerial ditempatkan dalam suatu struktur organisasi? Bagaimana akuntan manajerial disebar? Dalam lokasi fisik seperti apa akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka?

Struktur Organisasi 1. Line and staff positions Manajer di line positions secara langsung terlibat dalam ketentuan atas barang dan jasa. Sedangkan staff positions mensupervisi aktivitas yang menopang misi keseluruhan suatu organisasi, tapi mereka terlibat secara tidak langsung dalam aktivitas operasional. CFO atau controller Jabatan yang diberikan sebagai pimpinan manajerial sebagai akuntan keuangan. Dalam organisasi lain biasa disebut sebagai controller. Bendahara Yang bertanggung jawab atas timbulnya modal dan penjagaan aset organisasi. Auditor internal Yang bertanggung jawab dalam meninjau prosedur, pencatatan, dan laporan akuntansi baik pada controller dan bendahara.

2.

3.

4.

Lokasi Fisik Apabila kita menanyakan di mana lokasi akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka, maka jawabannya ialah di mana saja. Dimana, mereka ditempatkan dalam setiap bagian dari suatu perusahaan, dari kantor pusat perusahaan maupun ke lokasi dimana barang dan jasa diproduksi.

Tema Utama dalam Akuntansi Manajerial 1. Informasi dan Insentif Kebutuhan informasi merupakan pendorong di balik akuntansi manajerial. Sehingga, informasi akuntansi manajerial sering melayani dua fungsi: fungsi pemfasilitasi keputusan dan fungsi pemengaruh keputusan. Informasi biasanya di berikan kepada pembuat keputusan untuk menolong manajer memilih suatu alternative, dan juga informasi digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajemen. 2. Isu Perilaku Reaksi baik oleh individu maupun kelompok atas informasi akuntansi akan secara signifikan mempengaruh peristiwa dalam suatu organisasi. Sehingga, semakin baik pengertian akuntan manajerial atas perilaku manusia, maka akan lebih efektif dalam menghasilkan informasi. 3. Biaya dan Keuntungan Informasi merupakan komoditas, dimana terdapat biaya dan keuntungan yang dihubungkan dengan informasi akuntansi manajerial. Teknik akuntansi manajerial tertentu yang diinginkan atau informasi harus ditentukan dengan pertimbangan biaya dan keuntungan. 4. Evolusi dan Adaptasi dalam Akuntansi Manajerial Lingkungan bisnis berubah dengan tajam, sehingga akuntansi manajerial harus beradaptasi untuk mencerminkan perubahan tersebut. Terdapat beberapa perubahan dalam dunia bisnis, yaitu: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. E-business Perusahaan jasa vs perusahaan pabrikan Munculnya industri-industri baru Kompetisi global Fokus pada pelanggan Tim lintas fungsi Pabrikan dengan metode komputerisasi Siklus hidup produk dan keanekaragaman Kompetisi berbasis waktu Teknologi informasi dan teknologi Manajemen persediaan Just-in-Time Total quality management Pengembangan secara berkala

Sistem Manajemen Biaya Sistem manajemen biaya merupakan sistem kendali dan perencanaan manajemen dengan objektif berikut ini:

y y y y

Untuk mengukur biaya dari sumber daya yang dipakai dalam melaksanakan aktivitas organisasi yang signifikan. Untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi biaya yang tidak menambah nilai. Untuk menentukan efisiensi dan efektivitas atas semua aktivitas utama yang dilakukan dalam suatu perusahaan. Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitas baru yang dapat meningkatkan kinerja masa depan dari suatu organisasi.

Manajemen Biaya Strategik dan Rantai Nilai Suatu aturan atas hubungan, aktivitas yang menciptakan nilai, kisaran dari bahan mentah dan energi untuk pengiriman produk dan jasa, disebut rantai nilai. Biasanya yang terlibat dalam aktivitas rantai nilai ada banyak perusahaan. dalam rangka pencapaian keunggulan daya saing yang berkesinambungan oleh suatu perusahaan, maka perusahaan harus melakukan satu atau lebih aktivitas dalam rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tapi dengan biaya yang lebih rendah, ataupun melakukan aktivitas rantai nilainya pada kualitas yang lebih tinggi dari pesaing, tapi tidak memiliki biaya yang lebih tinggi. Di sini kita dapat melihat bahwa biaya memegang peranan yang penting apabila digunakan sebaik-baiknya dalam mendapatkan keunggulan daya saing. Dalam hal menghubungkan biaya dengan aktivitas dalam rantai nilai, dan proses atas pengaturan hubungan biaya dengan keunggulan perusahaan, disebut manajemen biaya strategik. Sejalan dengan analisis rantai nilai, manajer harus dengan teliti menentukan rantai atas aktivitas yang berhubungan dengan mengidentifikasi ketidakleluasaan yang dapat menghambat suatu organisasi dalam mencapai pencapaian pada tingkatan tertinggi. Theory of constraints digunakan untuk menemukan aktivitas dalam perusahaan yang menjadi penghambat, dimana berbagai usaha akan dilakukan atas aktivitas penghambat tersebut agar melalui perbaikan tersebut, perusahaan dapat dimampukan untuk mencapai pencapaian tertinggi yang telah dirumuskan dalam tujuan perusahaan.

BAB II: Konsep Dasar Manajemen Biaya dan Akuntansi untuk Operasi Kostumisasi
Biaya (cost) didefinisikan sebagai pengorbanan yang dilakukan, biasanya diukur oleh sumber daya yang diberikan untuk mencapai maksud khusus. Ada juga yang istilah yang dikenal beban (expense) didefinisikan sebagai biaya yang terjadi pada saat suatu aset digunakan atau dijual sebagai tujuan mendapatkan pendapatan. Biaya terbagi dua, yaitu biaya produk dan biaya periode. Biaya produk ialah biaya yang dikategorikan ke produk yang telah dibeli atau diproduksi untuk dijual kembali, dimana biaya produk digunakan untuk menilai persediaan dari barang yang diproduksi sampai barang terjual. Dalam periode penjualan, biaya produk dikategorikan sebagai beban yang dinamakan harga pokok penjualan. Sedangkan, biaya periode ialah semua biaya diluar biaya produk, dimana biaya ini diidentifikasi dengan periode waktu yang terjadi bukan dengan unit yang dibeli atau barang yang diproduksi. Contohnya ialah semua biaya penelitian dan pengembangan, penjualan dan administratif. Manufacturing Operations and Manufacturing Costs 1. Mass-Customization Manufacturing Dalam lingkungan produksi kostumisasi missal, banyak komponen terstandar dikombinasikan dalam cara yang berbeda untuk memproduksi produk yang dibuat berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Contohnya: Dell Computer Corporation dan Gateway 2000. 2. Manufacturing Costs Untuk membantu manajer dalam perencanaan, pembuatan keputusan, dan manajemen biaya, maka akuntan manajerial mengklasifikasikan biaya berdasarkan area fungsional dari organisasi yang berhubungan dengan biaya. Beberapa contoh yaitu: produksi, pemasaran, administrasi dan penelitian dan pengembangan. Biaya produksi diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu: bahan baku langsung, tenaga langsung dan overhead produksi. 1. Bahan baku langsung Bahan mentah yang digunakan dalam proses produksi, dimana secara fisik dihubungkan dengan barang jadi, dan dapat ditelusuri ke produk dengan mudah diklasifikasikan sebagai bahan baku langsung. Contoh: lembar besi untuk pembuatan mobil Subaru. 2. Tenaga kerja langsung Biaya gaji, upah, dan keuntungan lainnya untuk karyawan yang bekerja secara langsung atas barang yang diproduksi diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja

langsung. Contoh: gaji kepada karyawan Comet Computers dalam perakitan komputer. 3. y Overhead produksi Bahan baku tidak langsung

Biaya bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi tapi tidak menjadi bagian yang utuh atas barang jadi. Contoh: biaya baut dan mur dalam departemen pabrik besi di Ford Motor Company.
y

Tenaga kerja tidak langsung

Biaya karyawan yang tidak bekerja secara langsung untuk produk, tapi yang jasanya diperlukan untuk proses produksi. Seperti: supervisors, pekerja pembersih, dan petugas keamanan.
y

Biaya pabrik lainnya

Semua biaya pabrik lainnya yang terjadi di luar biaya bahan baku dan tenaga kerja. Biaya ini meliputi depresiasi gedung dan peralatan, pajak property, asuransi, dan utilities (seperti listrik, air, dan sejenisnya). Departemen jasa juga termasuk dalam biaya ini, dimana tidak secara langsung bekerja untuk produksi barang tetapi diperlukan untuk proses produksi, seperti departemen pemeliharaan peralatan. Biaya lainnya yang tercakup yaitu overtime premium, dimana merupakan kompensasi lebih yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja di atas waktu normal yang telah dijadwalkan. Contoh: Comet Computers membayar $16 per jam untuk perakit. Idle time juga dapat menjadi penyebab dikeluarkan biaya, oleh karena mesin tidak dioperasikan tetapi biaya gaji tetap berjalan bagi karyawannya. Ringkasnya ialah biaya pabrik meliputi bahan baku, tenaga kerja dan overhead pabrik. Tenaga kerja langsung dan overhead disebut conversion costs, karena biaya tersebut dikeluarkan untuk mengkonversi bahan mentah menjadi barang jadi. Bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung disebut prime costs.

3.

Manufacturing Cost Flows Bahan baku, tenaga kerja dan overhead pabrik merupakan tiga jenis biaya produksi yang terjadi. Biaya-biaya ini merupakan biaya produk karena mereka di masukkan di gudang sampai periode waktu dimana barang tersebut dijual. Pada saat barang telah jadi, biaya-biayanya ditransfer dari persediaan barang dalam proses menjadi persediaan barang jadi. Biaya-biaya tersebut dikenal dengan sebutan biaya barang produksi. Setelah barang dijual, sehingga mengurangi persediaan barang jadi, maka beban dari periode terjadi pada saat penjualan dilakukan.

4.

Production Costs in Service Industry and Nonprofit Organizations

Perusahaan-perusahaan yang terdapat dalam industri jasa dan banyak organisasi nirlaba juga sering dihubungkan dengan produksi, tetapi yang membedakannya ialah jenis yang dihasilkan, yaitu jasa yang tidak dapat digudangkan menjadi persediaan. Sebagai contoh: Air France menawarkan jasa trasportasi udara. Bahan baku langsung meliputi biaya bahan bakar jet, bagian-bagian pesawat, serta makanan dan minuman. Tenaga kerja langsung meliputi gaji dari kru penerbangan dan upah karyawan pemeliharaan pesawat. Biaya overhead meliputi depresiasi dari peralatan yang menangani bagasi, asuransi, dan biaya pendaratan airport. Dengan demikian, psroses pencatatan dan pengklasifikasian biaya juga penting dalam perusahaan jasa maupun organisasi nirlaba seperti layaknya perusahaan manufaktur. Konsep Dasar Manajemen Biaya: Biaya yang Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda Frase biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda biasanya digunakan untuk menyampaikan ide bahwa karakteristik yang berbeda atas biaya dapat dimengerti dalam situasi manajerial yang bervariasi. 1. The Cost Driver Team Salah satu klasifikasi biaya yang paling penting ialah bagaimana biaya berubah dalam hubungannya dengan perubahan aktivitas suatu organisasi. Aktivitas mengarah kepada suatu ukuran atas output organisasi yang berupa barang dan jasa. Aktivitas yang menyebabkan terjadinya biaya disebut juga cost drivers. Cost drivers merupakan karakteristik dari suatu aktivitas atau peristiwa yang menyebabkan terjadinya biaya oleh karena aktivitas atau peristiwa. Jenis biaya yang berbeda memiliki cost driver yang berbeda-beda. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja perakit akan didorong oleh kuantitas barang yang diproduksi dan sebaliknya dengan biaya tenaga kerja untuk pemasangan mesin akan didorong oleh jumlah produksi yang dijalankan. 2. Variable and Fixed Costs Setelah biaya dan pendorong biayanya diidentifikasi, maka cost driver team mempelajari hubungan dari biaya yang bervariasi untuk aktivitas yang telah dilakukan. Hubungan tersebut lebih mengarah kepada cost behavior, dimana terbagi dua yaitu: biaya variabel dan tetap.
y

Biaya variabel Berubah secara proporsional sebagai akibat perubahan aktivitas (cost driver). Jika aktivitas meningkat 20 persen, maka total biaya variabel akan meningkat sebanyak 20 persen pula. Total biaya variabel akan berubah sesuai peningkatan aktivitas, tetapi biaya per unitnya tetap. Biaya tetap Biaya tetap tidak berubah secara total walaupun tingkat aktivitas berubah. Jika aktivitas meningkat atau menurun 20 persen, maka total biaya tetap tidak berubah. Total biaya tetap tidak akan berubah walaupun terjadi peningkatan

aktivitas, tetapi perbedaan aktivitas akan menyebabkan biaya tetap per unit berubah.

3.

The Cost Management and Control Team Salah satu tujuan yang penting dari akuntansi manajerial ialah untuk menolong manajer dalam mengatur dan mengontrol biaya. Kadang kala manajemen biaya memudahkan dengan menelusuri biaya ke departemen atau pusat kerja yang menjadi tempat terjadinya biaya. Jenis penelusuran seperti ini dikenal dengan istilah akuntansi pertanggungjawaban.
y

Biaya langsung dan tidak langsung Suatu entitas, seperti barang, jasa, atau departemen, dimana biaya dilimpahkan disebut objek biaya (cost object). Biaya yang dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya langsung (direct cost) atas objek biaya. Sebagai contoh, gaji dari mekanik mobil merupakan biaya langsung dari departemen jasa otomotif di Sear. Biaya cat yang digunakan dalam departemen pengecatan di pabrik Toyota merupakan biaya langsung dari departemen pengecatan. Sedangkan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya tidak langsung atas objek biaya. Sebagai contoh. Biaya dari iklan nasional untuk Walt Disney World merupakan biaya tidak langsung dari setiap departemen maupun unit sub yang ada.

Biaya uncontrollable dan controllable Jika manajer dapat mengontrol atau mempengaruhi tingkatan suatu biaya, maka biaya tersebut diklasifikasikan sebagai controllable cost bagi manajer tersebut. Sedangkan jika biaya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer secara signifikan, maka diklasifikasikan sebagai uncontrollable cost bagi manajer tersebut. Sebagai contoh, biaya atas bahan mentah dan komponen, dimana kuantitas dari material yang digunakan dapat dikontrol oleh supervisor produksi, tapi harga dari material lebih dipengaruhi oleh manajer pembelian.

4.

The Outsourcing Action Team Ada alternatif lainnya dimana suatu perusahaan dapat memilih untuk tidak membeli bahan mentah dan komponennya dalam membuat produknya, melainkan bisa dioutsource (dibeli dari luar). Sebagai tambahan dari klasifikasi biaya akuntansi, seperti biaya produk dan biaya periode, anggota tim juga menemukan pengklasifikasian biaya dalam konsep ekonomi, seperti:

Opportunity costs Didefinisikan sebagai keuntungan yang dikorbankan pada saat suatu pilihan dari satu tindakan menghalangi untuk mengambil suatu alternatif pilihan dari suatu tindakan.

Sunk costs Biaya yang telah terjadi di masa lalu dan hal itu tidak mempengaruhi biaya di masa depan serta tidak dapat dirubah oleh tindakan papaun yang sekarang maupun di masa depan.

Differential costs Jumlah biaya dimana biaya akan hal yang sama berbeda di bawah dua alternative tindakan.

Marginal cost and average costs Marginal cost ialah biaya lebih yang terjadi pada saat satu penambahan unit diproduksi. Sedangkan average costs ialah biaya total, untuk berapapun unit yang diproduksi, dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.

5.

Costs and Benefits of Information Suatu tugas yang penting bagi akuntan manajerial ialah untuk menentukan konsep biaya yang mana yang paling tepat untuk setiap situasi yang ada. Setelah itu akuntan berusahaan untuk mengkomunikasikan informasi biaya kepada pengguna dalam cara yang paling efektif.keuntungan dari pengukuran dan pengklasifikasian biaya dalam cara tertentu direalisasikan melalui pengembangan dalam perencanaan, kontrol dan pembuatan keputusan yang difasilitasi oleh informasi. Selain itu, akuntan manajerial juga harus membobot keuntungan atas didapatkannya suatu informasi dibandingkan dengan biaya untuk mendapatkan, mengkomunikasikan, dan penggunaan informasi tersebut. Dan pada waktu manajer menerima data yang berlebihan maka mereka dapat memanfaatkannya secara efektif, tetapi terjadi informasi yang berlebihan. Sehingga, dalam memutuskan berapa banyak dan apa jenis informasi yang akan diperoleh, akuntan manajerial harus memperhatikan keterbatasan manusia.

Rmk 4 Assigning Resources

Alokasi ialah suatu artian atas pembagian suatu kelompok biaya dan membebankannya ke subunit-subunit. Alokasi biaya tidak mempengaruhi total biaya produk, tetapi itu akan mempengaruhi harga dan profitabilitas dari produk individu tergantung dari metode yang digunakan. Tujuan dari alokasi biaya ialah untuk memastikan bahwa semua biaya yang terjadi dalam suatu organisasi dibebankan ke produknya maupun jasanya. Common costs ialah biaya yang saling bermanfaat dimana terjadi pada saat suatu sumber daya yang sama digunakan sebagai output atas dua atau lebih barang atau jasa. Pada saat departemen pemroduksi dan pendukung ditentukan, maka biaya overhead ditelusur, bukannya dialokasi kepada setiap departemen. Faktor penyebab ialah aktivitas dalam suatu departemen produksi yang menimbulkan mengalirnya biaya atas jasa pendukung. Biaya departemen pendukung dibebankan ke departemen produksi. Setelah itu tingkat overhead dikembangkan untuk biaya produk. Pemberian harga yang kompetitif memiliki dua syarat, yaitu: 1. Membutuhkan pengertian akan biaya
y y

Overstating menuntun kepada kerugian dalam bisnis Understating menghasilkan kerugian

2.

Menuntun kepada produk evaluasi atau campuran servis

y y y

Menghentikan beberapa jasa Mengalokasikan kembali sumber daya Repricing

Budgeted costs digunakan untuk menolong dalam menentukan overhead rate dan mengevaluasi kinerja departemen. Actual costs digunakan untuk evaluasi kinerja dan budgeted costs digunakan untuk product costing. Allocation Methods: Multiple Service Departements 1. Direct allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya ke departemen pemroduksi. Sequential allocation method, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung dalam pendekatan turun ke bawah (step down method). Reciprocal allocation method

2.

3.

Proses costing memiliki beberapa langkah berikut, yaitu:

y

Mengidentifikasi departemen pendukung dan pemroduksi.

y y

Mengalokasi biaya departemen pendukung ke departemen pemroduksi Mengalokasikan overhead ke departemen pemroduksi pada rates yang sudah ditentukan.

Akuntansi untuk joint product costs menggunakan beberapa metode di bawah ini, yaitu:
y y

Physical units: biaya bersama didistribusikan pada basis unit-unit fisik Sales-value-at-split-off: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan secara terpisah. Net realizable value: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan yang hipotetis. By-products: karena nilai penjualan tidak signifikan, maka tidak ada alokasi biaya bersama.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Biaya per unit
Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan aktivitas membebankan biaya pada objek biaya, seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku dan jalur pemasaran. Ketika biaya dibebankan pada objek biaya, biaya per unit dihitung dengan membagi jumlah biaya yang dibebankan dengan jumlah unit dari objek biaya tertentu. Biaya per unit adalah jumlah biaya yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi. Definisi biaya produk, diharuskan untuk pelaporan keuangan pihak eksternal sehingga memainkan peranan penting dalam menilai persediaan dan menentukan pendapatan. Akan tetapi, biaya produk juga berguna untuk membuat beberapa keputusan tertentu. Definisi pengukuran biaya (cost management) meliputi penentuan jumlah dolar dari bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan produksi. Nilai biayanya dapat berupa biaya actual yang dibebankan pada input produksi, atau dapat pula berupa angka perkiraaan. Nilai perkiraan sering digunakan untuk memastikan ketepatan waktu informasi biaya dengan unit yang diproduksi disebut pembebanan biaya (cost assignment).

Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Fungsi

Secara spesifik, perhitungan menggunakan penelusuran penggerak dan alokasi. Secara spesifik, perhitungan biaya berdasarkan fungsi menggunakan penggerak aktivitas unit untuk membebankan biaya overhead pada produk. Penggerak aktivitas tingkat unit (unit level

activity driver) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi. Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan spesifikasi dari penggerak tingkat unit, yaitu suatu perkiraaan dari kapasitas yang diukur penggerak dan perkiraan dari overheadnya yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan overhead overhead yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan overhead, meliputi: 1. Unit yang diproduksi, 2. Jam tenaga kerja langsung, 3. Biaya tenaga kerja langsung, 4. Jam mesin, 5. Biaya bahan baku langsung. Ada empat kandidat yang umum adalah: 1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan (expected activity capacity) Adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun mendatang. 2. Kapasitas aktivitas normal (normal activity capacity) Adalah output aktivitas rata-rata yang dialami perusahaan dalam jangka panjang (volume normal dihitung selama lebih dari satu periode). 3. Kapasitas aktivitas teoritis (theoretical activity capacity) Adalah output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa semua beroperasi secara sempurna. 4. Kapasitas aktivitas (practical activity capacity) Adalah output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya berjalan secara efisien.

Penghitungan biaya berdasarkan Fungsi: Tarif Keseluruhan Pabrik

Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Penelusuran langsung

Kelompok Biaya Keseluruhan Pabrik

Tahap satu/pembentukan kelompok biaya

Pembebanan Biaya

Penggerak tingkat unit

Penghitungan Biaya Berdasarkan Fungsi: Tarif Departemen

Biaya Overhead

Alokasi Penelusuran langsung

Pembebanan biaya

Penelusuran Penggerak

Kelompok biaya Departemen A

Tahap satu: Pembentukan kelompok biaya

Kelompok biaya Departemen A

Assign Pembebanan Biaya

Penggerak tingkat unit

Pembebanan Biaya

Produk

Tahap dua: Biaya yang dibebankan

Produk

Gejala-gejala dari Sistem Biaya yang Ketinggalan Zaman

1. Hasil dari penawaran sulit dijelaskan. 2. Harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya. 3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi. 4. Manajer operasional ingin menghentikan produk-produk yang kelihatannya

menguntungkan. 5. Margin laba sulit untuk dijelaskan. 6. Perusahaan memiliki niche yang menghasilkan keuntungan tinggi.

7. Pelanggan tidak mengeluhkan kenaikan harga. 8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi proyek-proyek khusus. 9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansi biayanya sendiri. 10. Biaya produk berubah karena perubahan dalam peraturan pelaporan kegiatan.

ABC: Pembebanan Dua Tahap

Biaya Sumber Daya

Penelusuran langsung

Pembebanan Biaya

Penelusuran penggerak

Aktivitas

Penelusuran penggerak

Pembebanan Biaya

Produk

Perincian Klasifikasi Aktivitas Untuk tujuan perhitungan biaya produk, aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori umum, yaitu;
y

Tingkat unit Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas yang dilakukan setiap kali sebuah unit diproduksi.

Tingkat batch Aktivitas tingkat batch adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk diproduksi.

Tingkat produk

Aktivitas tingkat produk adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk mendukung berbagai produk yang diproduksi perusahaan. Aktivitas ini menggunakan input yang mengembangkan produk atau memungkinkan produk diproduksi atau dijual
y

Tingkat fasilitas Aktivitas tingkat fasilitas adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu pabrik.

Mengurangi Ukuran dan Kerumitan dari Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Pada tahap pertama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, aktivitas diidentifikasi, biaya dihubungkan dengan aktivitas individual, dan aktivitas diklasifikasikan sebagai aktivitas primer atau sekunder. Pada tahap lanjutan, biaya dari aktivitas sekunder dibebankan ulang pada aktivitas primer. Dalam tahap akhir, biaya dari aktivitas primer dibebankan pada produk atau pelanggan. Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan) atau pembebanan biaya pada produk dan pelanggan (tahap akhir) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada prinsipnya, terdapat satu tarif aktivitas yang dihitung untuk setiap aktivitas.

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Suatu perusahaan melakukan activity-based management (ABM), yaitu dengan menggunakan data activity-based costing (ABC) untuk tujuan manajemen. Penggunaan informasi ABC untuk mendukung strategi perusahaan, meningkatkan operasional dan mengelola biaya disebut dengan activity-based management. Activity-based costing menginformasikan hubungan antara biaya overhead dengan aktivitas, sehingga kita dapat mengalokasikan biaya overhead dengan lebih baik, sedangkan activity-based management berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk mengurangi biaya. Activity-based management terdiri dari dua dimensi, yaitu: 1. Cost assignment view (vertical dimension), dimana melakukan pembebanan biaya sumber daya ke aktivitas yang kemudian akan dibebankan ke objek biaya (produk atau jasa). Process view (horizontal dimension), dimana penekanan di sini ditujukan pada aktivitas itu sendiri, dengan melakukan analisis terhadap akar penyebab, pendorong aktivitas dan

2.

hubungan antar akti itas, serta melakukan evaluasi kinerja atas aktivitas yang telah dilakukan. Tujuan penting dari ABM ialah untuk menidenti ikasi dan mengeliminasi non-value-added activities dan sekaligus mengurangi biaya. Non-value-added activities menyebabkan biaya yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan dari aktivitasaktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, kinerja, serta nilai yang diterima dari suatu produk. Terdapat lima tahapan untuk mengeliminasi non-value-added costs, yaitu: 1. Pengidenti ikasian aktivitas Pertama-tama, kita melakukan analisis aktivitas, dengan mengidenti ikasi semua aktivitas perusahaan yang signi ikan. 2. Pengidenti ikasian non-value-added activities Ada tiga kriteria yang dapat dilakukan untuk mengidenti ikasi non-value-added activites, yaitu dengan melihat (1 apakah aktivitas tersebut perlu untuk dilakukan, (2 apakah aktivitas tersebut telah dilakukan dengan efisien, dan (3 apakah aktivitas tersebut terkadang menambah nilai atau terkadang tidak menambah nilai. 3. Pengertian hubungan aktivitas, akar penyebab, dan pemi u Dalam tahapan ini, kita harus melihat hubungan dari berbagai aktivitas, seperti contoh berikut:

Rework defective products merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai. Rework dipicu oleh pengidentifikasian produk cacat pada aktivitas inspeksi. Sehingga, akar penyebab rework ditentukan di aktivitas sebelumnya. Mungkin saja terdapat kekeliruan dalam spesifikasi ataupun terdapat kesalahan dalam proses produksi. Suatu set aktivitas seperti di atas disebut proses. 4. Pendirian ukuran kinerja Dengan pengukuran secara berkelanjutan atas semua kinerja aktivitas, dan membandingkan kinerja dengan suatu tolak ukur, maka manajemen dapat diaahkan r untuk mengetahui aktivitas yang tidak efisien. kuran kinerja aktivitas dapat dilakukan dengan melihat ketiga hal berikut: y y y Efisiensi: hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran aktivitas. Kualitas: melakukannya benar pada pertama kali. Waktu: mempersingkat waktu aktivitas.

5.

Pelaporan non-value-added costs Dengan mengetahui biaya yang tidak menambah nilai, maka perusahaan dapat melakukan pengurangan biaya dan melakukan peningkatan atas proses dalam menghasilkan produk atau jasa.

Salah satu pendekatan yang didapatkan oleh analis manajemen biaya yang berguna untuk pengidentifikasian non-value-added activities ialah dengan mengkategorikan berbagai aktivitas dalam proses produksi, dimana terdapat lima waktu perpindahan dalam proses produksi, yaitu:
y y

Process time, dimana merupakan waktu suatu produk di bawah aktivitas konversi. Inspection time, dimana merupakan total waktu yang dihabiskan untuk memastikan produk yang ada memiliki kualitas yang tinggi. Move time, dimana merupakan waktu yang dihabiskan dalam perpindahan, bahan baku mentah, barang dalam proses, atau barang jadi di antara setiap operasi. Waiting time, dimana merupakan total waktu tunggu yang dihabiskan bahan baku mentah atau barang dalam proses untuk dipindahkan ke operasi selanjutnya. Storage time, dimana merupakan waktu selama bahan baku atau barang jadi ditahan di gudang sebelum diproses lebih lanjut atau dikirim ke konsumen.

Setelah non-value-added activities telah diidentifikasi, maka terdapat empat teknik yang dapat digunakan untuk mengurangi non-value-added costs, yaitu:
y y y y

Activity reduction Activity elimination Activity selection Activity sharing

Analisis Profitabilitas Konsumen Suatu hal yang penting dalam suatu perusahaan ialah untuk memiliki pelanggan yang menguntungkan, tetapi pada saat yang sama mendatangkan biaya-biaya dalam hubungannya dengan pelanggan tersebut, sehingga hal ini akan membuat hubungan dengan beberapa pelanggan menjadi tidak menguntungkan. Hubungan dengan pemasok juga memberikan perusahaan biaya tambahan yang harus dikeluarkan dengan pemasoknya, sehingga perusahaan harus melihat pemasok yang baik dengan ketiga hal berikut, yaitu:
y

Kualitas

y y

Kehandalan Ketepatan waktu pengiriman

Melalui ketiga kriteria ini, manajemen suatu perusahaan diharuskan untuk memilih pemasok yang benar-benar memberikan manfaat bagi perusahaan bukannya memberikan biaya bagi perusahaan secara jangka panjang.

Target Costing dan Kaizen Costing Untuk tetap bertahan dalam kompetisi di pasar global, maka bisnis harus berkembang secara berkelanjutan. Dan seiring dengan perkembangan berkelanjutan ini, dibutuhkan aktivitas bisnis yang dapat diaplikasikan di setiap lintas bisnis perusahaan. dari desain produk dan kualitas, melalui operasi produksi dan pengelolaan biaya untuk melayani pelanggan. Continuous improvement dapat diartikan sebagai suatu usaha yang konstan untuk mengeliminasi pemborosan, mengurangi waktu respon, menyederhanakan desain untuk produk dan proses, serta meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan. Target costing mengarah kepada desain dari suatu produk dan proses yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut, sehingga produk dapat diproduksi dengan biaya yang akan memperkenankan perusahaan untuk menghasilkan laba pada saat produk tersebut terjual pada harga pasar yang diperkirakan. Sedangkan Kaizen costing merupakan suatu proses pengurangan biaya selama tahap produksi atas suatu produk yang ada. Benchmarking merupakan suatu pencarian berkelanjutan untuk metode yang paling efektif dalam pencapaian suatu tugas, dengan perbandingan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan yang dimiliki organisasi lainnya atau dengan unit sub lainnya dalam organisasi yang sama. Metode yang paling efektif dalam pencapaian tugas yang berbeda-beda dalam industri tertentu, sering ditemukan dalam benchmarking, dikenal sebagai best practices. Bertolak belakang dengan konsep kaizen, dimana melibatkan pengembangan yang kecil, reengineering melibatkan langkah yang sangat besar, dimana reengineering merupakan suatu desain ulang atas proses dengan penekanan pada pencarian cara baru yang kreatif untuk mencapai objektif. Theory of constraints merupakan suatu pendekatan manajemen dalam memaksimalkan laba jangka panjang melalui mementingkan pengelolaan atas bottlenecks organisasi atau pada sesuatu yang membatasi sumber daya. Value chains merupakan suatu hubungan atas kumpulan semua aktivitas penciptaan nilai mulai dari sumber bahan mentah lalu ke menjadi produk akhir dan dikirimkan ke tangan konsumen.

Just-in-Time Inventory dan Production Management JIT dan sistem manajemen produksi merupakan suatu sistem pengendalian persediaan dan pemroduksian yang komprehensif, dimana tidak ada bahan baku yang akan di eli dan tidak b ada produk yang akan diproduksi sampai hal tersebut dibutuhkan. JIT lebih bersifat pull inventories bukannya push inventory, dimana produksi akan dilakukan pada saat perlu untuk dilakukan. Tujuan utama dari JIT ialah untuk mengurangi atau mengeliminasi persediaan pada setiap tahapan produksi, mulai dari bahan baku mentah sampai ke barang jadi. Hal hal di bawah ini merupakan kunci keistimewaan dari pendekatan JIT, yaitu:
y y y

Tingkat produksi yang sama Pull method dalam mengkoordinasi tahapan dalam proses produksi Membeli bahan baku dan produksi atas bahan baku setengah jadi dan produk dalam ukuran kecil Pemasangan mesin produksi yang cepat dan tidak mahal Tingkat kualitas yang tinggi atas bahan baku dan barang jadi Mencegah secara efektis pemeliharaan atas peralatan Adanya suasana tim kerja untuk meningkatkan sistem produksi Pekerja yang memiliki kemampuan multi dan fasilitas yang fleksibel

y y y y y

Bersamaan dengan pendekatan produksi JIT, banyak perusahaan yang juga mengimplementasikan JIT purchasing, dimana terdapat lima kunci keistimewaan dari JIT purchasing, yaitu:
y y y

Hanya sedikit pemasok Kontrak jangka panjang yang telah dinegosiasi dengan pemasok Bahan baku dan bagian lainnya dikirimkan dalam ukuran kecil sesegera mungkin sebelum itu dibutuhkan. Hanya minimal waktu inspeksi atas bahan baku dan bagian lainnya yang telah dikirimkan Pembayaran secara terkelompok kepada setiap pemasok.

Kanban merupakan teknik untuk mengelola JIT, dimana harus ada beberapa tanda yang menginformasikan manajer pada saat kapan untuk memproduksi dan berapa banyak produksinya. Jelasnya, kanban merupakan suatu kartu yang dilampirkan pada wadah atau rak dimana komponen-komponen disimpan. Sehingga, pada saat mencapai tanda ini, maka perusahaan harus melakukan produksi ataupun pembelian.

ANALISIS BIAYA VOLUME LABA: ALAT PERENCANAAN MANAJERIAL

Analisis biaya volume laba (cost volume profit analysis - CVP analysis) merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Karena analisis biaya volume laba (CVP) menekankan keterkaitan antara biaya, kuantitas yang terjual, dan harga, semua informasi keuangan perusahaan terkandung didalamnya. Analisis CVP dapat menjadi suatu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi cakupan dan besarnya kesulitan ekonomi yang dihadapi suatu divisi dan membantu mencari pemecahannya.

Titik Impas dalam Unit

Titik impas (break-even point) adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya, titik dimana laba sama dengan nol. Keputusan awal perusahaan dalam mengimplementasikan pendekatan unit yang terjual pada analisis CVP adalah menentukan apa yang dimaksud dengan sebuah unit. Dan keputusan kedua terpusat pada pemisahan biaya menjadi komponen tetap dan variabel.

Penggunaan Laba operasi dalam Analisis CVP

Laba operasi= Pendapatan Penjualan - Beban Variabel - Beban tetap Dari situ dapat diperhatikan bahwa kita menggunakan istilah laba operasi untuk menunjukkan penghasilan atau laba sebelum pajak penghasilan. Laba operasi (operating income) hanya mencakup pendapatan dan beban dari operasional normal perusahaan. Laba bersih (net income) adalah laba operasi dikurangi pajak penghasilan. Secara lebih spesifik, pendapatan penjualan dinyatakan sebagai harga jual per unit dikali jumlah unit yang terjual, dan total biaya variable adalah biaya variabel per dikali jumlah unit yang terjual. Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi: Laba operasi = (Harga x Jumlah unit terjual) - (Biaya variable per unit x Jumlah unit terjual) Total biaya tetap. Penjualan Dikurangi: beban variabel Margin kontribusi $400.000 325.000 $ 75.000

Dikurangi: beban tetap Laba operasi

45.000 $ 30.000

Kita lihat bahwa harga per unit mesin pemotong rumput di Whittier company adalah $400 dan biaya variable per unit adalah $325 ($325.000/1000unit). Biaya tetap adalah $45.000. jadi, persamaan laba operasi pada titik impas adalah sebagai berikut: 0 0 $75 x unit Unit = ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000 = ($75 x unit) - $45.000 = $45.000 = 600

Dengan demikian, whittier harus menjual 600 pemotong rumput untuk menutupi semua beban tetap dan variable. Suatu cara yang baik untuk memeriksa jawaban ini adalah memformulasikan suatu laporan laba rugi berdasarkan 600unit yang terjual. Penjualan Dikurangi: beban variabel Margin kontribusi Dikurangi: beban tetap Laba operasi $240.000 195.000 $ 45.000 45.000 $ 0

Jelaslah, penjualan 600unit menghasilkan laba nol. Sebuah keunggulan penting dari pendekatan laba operasi adalah seluruh persamaan CVP berikutnya diturunkan dari laporan laba rugi menurut perhitungan biaya variable.

Jalan pintas untuk Menghitung Unit Impas

Margin kontribusi (contribution margin) adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya variabel. Pada impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap. Jika kita mengganti margin kontribusi per unit untuk harga dikurangi biaya variabel per unit pada persamaan laba operasi dan memperoleh jumlah unit, maka kita akan mendapatkan persamaan dasar impas berikut: Jumlah unit = Biaya tetap/Margin kontribusi per unit Jumlah unit =$45.000/($400-$325) =$45.000/$75 =600

Penjualan dalam unit yang diperlukan untuk mencapai Target Laba

Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, sebagian besar perusahaan ingin memperoleh laba operasi lebih besar daripada nol. Analisis CVP menyediakan suatu cara menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk menghasilkan target laba tertentu. Target laba operasi dapat dinyatakan sebagai sebuah jumlah dolar (misalnya $20.000) atau suatu persentase dari pendapatan penjualan (contohnya, 15% persen dari pendapatan). Pendekatan laba operasi dan pendekatan margin kontribusi dapat disesuaikan dengan mudah untuk mencari target laba.  Target laba dalam jumlah dollar $60.000 $105.000 Unit =($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000 =$75 x unit =1.400

Jika kita menggunakan persamaan dasar impas, kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar $60.000 pada biaya tetap dan langsung menemukan jumlah unit. Unit Unit Unit =($45.000 + $60.000)/($400 -$325) =$105.000/$75 =1.400

Whittier hatus menjual 1.400 mesin pemotong rumput untuk menghasilkan laba operasi sebesar $60.000. laporan laba rugi membuktikan hasil berikut: Penjualan (1.400unit @$400) Dikurangi: beban variabel Margin kontribusi Dikurangi: beban tetap Laba operasi $560.000 455.000 $ 105.000 45.000 $ 60.000

Target laba dalam persentase dari pendapatan penjualan Anggaplah whittier company ingin mengetahui jumlah mesin pemotong rumput yang harus dijual untuk menghasilkan laba yang sama dengan 15% dari pendapatan penjualan. Pendapatan penjualan adalah harga dikalikan dengan kuantitas yang terjual. Jadi, target laba operasi adalah 15% dari harga dikalikan dengan kuantitas. Dengan menggunakan laporan laba rugi (yang lebih sederhana pada kasus ini), diperoleh: 0,15($400) (unit) $60 x unit $60 x unit $15 x unit = ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000 = ($400 x unit) ($325 x unit) - $45.000 = ($75 x unit) - $45.000 = $45.000

Unit  Target laba setelah pajak

= 3.000

Saat menghitung titik impas, pajak penghasilan tidak berperan. Hal ini disebabkan pajak yang dibayar atas laba nol adalah nol.

Titik Impas dalam Dolar Penjualan

Pada beberapa kasus yang menggunakan analisis CVP, manajer mungkin lebih suka menggunakan pendapatan penjualan sebagai ukuran aktivitas penjualan daripada unit yang terjual. Suatu ukuran unit yang terjual dapat dikonversikan menjadi suatu ukuran pendapatan penjualan hanya dengan mengalikan harga jual per unit dengan unit yang terjual. Contoh: Titik impas Whittier Company yang telah dihitung adalah 600mesin pemotong rumput. Karena harga jual per unit mesin pemotong rumput adalah $400, volume impas dalam pendapatan penjualan adalah $240.000 ($400 x 600). Setiap jawaban yang dinyatakan dalam unit yang terjual dapat dikonversi secara mudah menjadi satu jawaban yang dinyatakan dalam pendapatan penjualan, tetapi jawaban tersebut bisa langsung dihitung secara lebih langsungdengan mengembangakan rumus terpisah untuk kasus pendapatan penjualan. Pada kasus ini, variabel yang penting adalah dollar penjualan selalu dinyatakan dalam dollar, pengukuran variabel tidak menjadi masalah. Rasio biaya variabel (variable cost ratio) dapat dihitung dengan menggunakan data total maupun data per unit. Tentu saja persentase dari dollar penjualan yang tersisa setelah biaya variabel tertutupi merupakan rasio margin kontribusi. Rasio margin kontribusi (contribution margin). ratio) adalah bagian dari setiap dollar penjualan yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba. Contoh: whittier company untuk mengilustrasikan pendekatan pendapatan penjualan. Berikut disajikan kembali laporan laba rugi berdasarkan perhitungan biaya variable Whiitier untuk 1.000mesin pemotong rumput.

Sales (1,000 units @ $400) Less: Variable expenses Contribution margin

$ 400,000 325,000 $ 75,000

100.00% 81.25%
18.75%

Less: Fixed expenses Operating income

45,000 $ 30,000

Perhatikan bahwa pendapatan penjualan, biaya variable, dan margin kontribusi telah dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. Rasio biaya variable telah dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. 0 = Sales (1 VC rate) Fixed Costs = Sales (1 0.8125) - $45,000 Sales = $240,000 OR Break-even Sales = Fixed cost / CMR $240,000 = $45,000 / 0.1875

Bauran Penjualan dan Analisis CVP

Penentuan bauran penjualan tertentu memungkinkan kita untuk mengonversi masalah multiproduk ke dalam format CVP produk tunggal. Karena Whittier berharap menjual tiga mesin pemotong rumput manual atas setiap dua mesin pemotong rumput otomatis, whittier bisa mendefinisikan produk tunggal yang dijualnya sebagai suatu paket yang berisi tiga mesin pemotong rumput manual dan dua mesin pemotong rumput otomatis. Dengan menetapkan produk tersebut sebagai suatu paket, masalah multiproduk dikonversi menjadi masalah produk tunggal. Product Unit Price $400 800 VC CM Package Cont. Mix 3 2 Margin*

Mulching Riding Package Total

$325 600

$ 75 200

$ 225 400 $ 625

Break-even packages = Fixed cost / Package CM = $96,250 / $625 = 154 Packages

Representasi Grafis dari Hubungan CVP

Untuk memahami hubungan CVP secara lebih mendalam, dapat dilakukan melalui penggambaran secara visual. Penyajian secara grafis dapat membantu para manajer melihat perbedaan antara biaya variable dan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka memahami dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas dengan cepat. Dua grafik dasar yang penting, grafik laba volume dan grafik biaya-volume-laba. Grafik laba volume; menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara visual Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph) menggambarkan hubungan antara biaya, volume, dan laba.

Asumsi-asumsi pada Analisis Biaya Volume Laba

Fungsi Linear, asumsi pertama, yaitu fungsi biaya dan pendapatan linear, memerlukan pertimbangan tambahan. Rentang yang relevan, kita tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan penjualan yang mungkin untuk suatu perusahaan. Cvp merupakan alat pengambilan keputusan jangka pendek. Produksi sama dengan penjualan, asumsi ketiga adalah apa yang diproduksi dapat dijual. Tidak ada perubahan persediaan selama periode tersebut. Bauran yang konstan, dalam analisis produk tunggal, bauran penjualannya tentu saja konstan100 persen dari penjualan adalah satu produk. Harga dan biaya diketahui dengan pasti,su varat pada kenyataannya, perusahaan jarang mengetahui harga, biaya variable dan biaya tetap secara pasti. Suatu perubahan pada satu variable biasanya mempengaruhi nilai variable lainnya.

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian

Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui dengan pasti. Namun hal tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan bisnis dan bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbrda dengan ketidakpastian. Distribusi profitabilitas variable pada risiko dapat diketahui, sedangkan distribusi profitabilitas variable pada ketidakpastian tertentu.

Analisis Sensivitas dan CVP

Meluasnya penggunaan computer dan spreadsheet telah memudahkan para manajer melakukan analisis sensivitas. Sebagai sebuah alat yang penting, analisis sensivitas adalah teknik bagaimana jika yang menguji dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang mendasarinya terhadap suatu jawaban. Analisis ini relative mudah, yaitu dengan memasukkan data mengenai harga, biaya variable, biaya tetap dan bauran penjualan serta dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang diharapkan.

Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggung jawaban dalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manager untuk mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung jawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organis asi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam: tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi, berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manager pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan manager pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi dalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan lepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan-Alasan untuk melakukan desentralisasi -) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sealan dengan pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi local.

-) Memfokuskan Manajemen Pusat Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberl ngsungan jangka panjang a dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional sehari hari. -) Melatih dan Memotivasi Para Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keputusan dari peluang yang lain. -) Meningkatkan Daya Saing Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan yang terjadi di berbagai divisinya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggung jawaban 1. Pusat Biaya (Cost Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya. 2. Pusat Pendapatan (Revenue Center) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan 3. Pusat Laba (Profit Center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan dan biaya 4. Pusat Investasi (Investment center) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan, biaya dan investasi modal.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laporan Laba -Rugi Variabel dan Absorpsi Pusat laba dinilai berdasarkan laporan laba rugi. Dua metode penghitungan laba yang telah dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lainnya berdasarkan perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode penghitungan biaya karena berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Perhitungan biaya variabel menekankan perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan biaya variabel yang juga disebut perhitungan biaya langsung, hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk, biaya-biaya ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead variabel. Perhitungan biaya absorpsi membebankan semua biaya manufaktur pada produk. Menurut metode ini, overhead tetap

dibebankan pada produk melalui penggunaan tarif overhead tetap yang ditetapkan terlebih dulu dan tidak dibebankan sampai produk terjual. Dengan kata lain, overhead tetap adalah biaya yang dapat diinventarisasi.

Hubungan antara produksi, penjualan dan laba Hubungan antara laba, menurut perhitungan biaya variable dan laba menurut perhitungan biaya absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan penjualan berubah. Jira barang yang terjual lebih banyak dari yang diproduksi, maka laba menurut perhitungan biaya variable akan lebih tinggi dari laba menurut perhitungan biaya absorpsi.

Perlakuan Overhead tetap pada perhitungan biaya absorpsi Perbedaan antara perhitungan biaya absorpsi dan variable terletak pada pengakuan beban yang berhubungan dengan overhead tetap. Menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap harus dibebankan pada unit yang diproduksi.

Mengevaluasi Manajer Pusat Laba Secara umum, jika kinerja laba diharapkan untuk mencerminkan kinerja manajerial, maka manager berhak mengharapkan berlakunya hal-hal berukut ini: 1. ketika pendapatan penjualan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktor-faktor lainya tetap, maka laba akana meningkat. 2. ketika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktorfaktor lainnya tetap, maka laba akan menurun. 3. ketika pendapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktor-faktor lainnya tetap, maka laba akan tetap tidak berubah.

Pengukuran Kinerja Pusat dengan menggunakan ROI Margin dan perputaran

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan jumlah laba operasi yang dihasilkan dari tiap-tiap dolar penjualan. Perputaran adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI: 1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antar penjualan, beban, dan investasi sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi. 2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya 3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi. Kelemahan pengukuran ROI 1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan 2. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard

Pada umumnya untuk kebanyakan industri, siklus hidup produksi semakin pendek hingga menimbulkan lebih banyak kebutuhan inovasi. Jadi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan cepat berubah mendapati bahwa adaptasi dan perubahan adalah hal yang sangat penting untuk dapat bertahan hidup. Untuk menemukan berbagai cara dalam rangka meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan sejenis ini terpaksa harus mengevaluasi ulang cara mereka melakukan berbagai hal. Pendekatan filosofis atas produksi ini sering disebut lean manufacturing. Dengan demikian, lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang

berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah member berbagai perbaikan besar, seperti kualitasyang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pel nggan a pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyian waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohny; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai; arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemerian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek 2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan , kemudian mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih tersebut-barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Bentuk dan sumber buangan

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
y y y y y y y y

Produk cacat Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan Pemrosesan yang tidak dibutuhkan Perpindahan karyawan yang tidak perlu Transportasi barang yang tidak perlu Waktu tunggu Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manajemen perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum Manajer akan . mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki proses produksi . Struktur manajemen harus berubah sebagai respon atas keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena para pekerja mendapatkan tanggung jawab besar, manajemen yang dibutuhkan lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar akan mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran ionformasi. Gaya manajemen yang dibutuhkan dalam perusahaan lean juga berubah. Para manajer dilingkungan lean bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehingga dapat memberikan kontribusi yang bernilai tambah.

Pengendalian Kualitas Total

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha

tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah.

Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhe ad

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan Dukungan Produksi Dukungan Operasional

Fasilitas

Arus Nilai

Pengukuran Kinerja
Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks operasional, kapasitas dan keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Tren sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi, pendekatan pengendalian lean menggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang diinginkan mencerminkan berbagai target untuk berbagai ukuran pada tingkat sel.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada kenyataannya , paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup produk (product life cycle) adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan, pendistribusian, jaminan, dan lain-lain). Biaya hidup keseluruhan (whole life cost) adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang me;iputu operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan.

Peranan Perhitungan Biaya Target

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk). Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat yang membuat perancangan biaya. Analisa nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai, tetapi secara konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu.

Model Perhitungan Biaya Target

Tujuan Pangsa Pasar

Harga target

Fungsi Produk

Laba Target

Biaya Target

Desain Produk dan Proses

tidak

Biaya Target Terpenuhi

ya

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan

konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Proses Penerjemahan Strategi

Visi dan strategi

Keuangan

Pelanggan

Proses

Infrastruktur

Tujuan

Ukuran

Target

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unitunit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
y

Pertumbuhan pendapatan Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

Penurunan biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.

Penggunaan aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
y

Tujuan dan ukuran utama Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan. Proses inovasi, mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelangga, serta menciptakan produk dan jasa untuk memuaskan para pelanggan. Proses operasional, menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan. Proses pasca penjualan, memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.
y

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Waktu Siklus dan Velositas Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran operasional berdasarkan waktu

Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.
y

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran. Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

4. Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan;

adalah

sumber

kemampuan

yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

y

Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif.

Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.

FINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE, ROI &EVA

Kontrol mengarah kepada suatu alat dan metode yang digunakan oleh organisasi untuk menjaga organisasi tersebut tetap berada dalam jalurnya, dalam mencapai objektif -objektif yang ada. Proses kontrol itu sendiri melibatkan pembuatan sasaran kinerja, pengukuran kinerja, perbandingan kinerja dengan sasaran, penghitungan selisih antara kinerja yang diukur dengan sasaran, serta mengambil tindakan perbaikan. Inti dari proses kontrol ialahpada tingkatan sasaran kinerja. Terdapat dua alasan mengapa ukuran kinerja keuangan digunakan secara luas, yaitu: 1. Ukuran kinerja keuangan, seperti laba, dihubungkan secara langsung dengan objektif organisasi secara jangka panjang. Ukuran kinerja keuangan memberikan suatu pandangan yang teragregasi atas kinerja organisasi.

2.

Suatu ukuran kinerja keuangan yang teragregasi merupakan ikhtisar ukuran atas suksesnya strategi organisasi dan taktik operasional.

Ukuran Non-Keuangan Walaupun organisasi telah melakukan pengukuran kinerja melalui ukuran keuangan, tetapi kontrol atas proses dengan menggunakan ukuran non-keuangan sangat krusial untuk mendukung ukuran keuangan. Ukuran non-keuangan, seperti kualitas dan produktivitas, tidak hanya menyediakan suatu penjelasan atas tingkatan penjualan yang terjadi sekarang ini, tetapi juga berpotensi sebagai prediktor yang menentukan tingkat penjualan di masa yang akan datang.

Kontrol Operasi Menggunakan Analisis Varians Analisis varians merupakan suatu proses pembandingan antara tingkat sasaran dari pendapatan dan biaya dengan tingkat realisasi. Varians merupakan sinyal bahwa asumsi yang mendasari suatu rencana keuangan tidak terealisasi. Varians fokus kepada angka keuangan saja, tetapi tidak menyebutkan secara eksplisit penyebab dari varians tersebut. Varians positif atas pendapatan terkategori sebagai favorable, sedangkan varians positif atas biaya terkategori sebagai unfavorable.

Kontrol Organisasi Menggunakan Ukuran Laba Laba merupakan ukuran kinerja yang paling banyak digunakan untuk bisnis Dengan . pengevaluasian kinerja dari unit-unit yang terdesentralisasi dengan menggunakan ukuran laba, diharapkan akan meningkatkan keselarasan tujuan antar unit-unit yang terdesentralisasi. Pusat laba merupakan sebuah unit dimana manajer memiliki hak untu memutuskan pasar k yang dipilih untuk mendistribusikan outputnya. Pada umumnya, pusat laba harusnya menjual lebih banyak outputnya ke konsumen luar dan bebas untuk menentukan sumber pasokan dari bahan baku, barang serta jasanya. Tapi, karena banyak perusahaan sering memperlakukan otoritas lokal sebagai tempat transfer pricing atas produk-produknya, maka praktek ini mengindikasikan pusat laba sebagai otoritas desentralisasi fiktif.

Permasalahan dalam Pengukuran Laba A. Pemilihan indeks laba 1. Short-run operating margin

Evaluasi kinerja dengan menggunakan item ini tidak dapat digunakan, karena manajer divisi memiliki kontrol atas biaya lainnya yang tidak dimasukkan dalam ukuran kinerja ini. Sehingga, evaluasi kinerja atas manajer divisi harus memasukkan, minimal, biaya-biaya yang dapat dikontrol, yang berbeda dalam proporsi kapasitas yang dibutuhkan. 2. Controllable Contribution Controllable Contribution merupakan total pendapatan divisi dikurangi semua biaya yang dapat secara langsung ditelusur ke divisi dan dapat dikontrol oleh manajer divisi. Controllable contribution dapat menjadi ukuran kinerja yang paling baik bagi manajer divisi karena controllable contribution mengukur kemampuan manajer dalam menggunakan secara efektif sumber daya yang berada di bawah kontrol dan otoritasnya. 3. Divisional segment margin Margin ini menilai kontribusi yang dibuat oleh divisi bagi laba korporat. Margin ini mengevaluasi kinerja dari divisi lebih dari seharusnya, oleh karena terdapat beberapa biaya yang berhubungan dengan kapasitas, seperti biaya pabrik, gudang, personalia administrasi dan mesin, yang mungkin merupakan investasi di masa lalu yang dilakukan oleh manajemen puncak. 4. Divisional profit before taxes Banyak perusahaan mengalokasikan semua biaya yang berhubungan dengan kapasitas di tingkat korporasi ke setiap divisi yang ada. Karena laba yang dihasilkan oleh divisi harus melebihi biaya dalam divisi tersebut untuk mencapai laba, maka divisi juga harus menyangkutkan alokasi biaya dari korporat sebagai kontribusi divisi kepada korporat. B. Harga transfer antar pusat laba Harga transfer merupakan potensi konflik yang paling besar dalam interaksi antar unitunit bisnis yang terdesentralisasi dari suatu perusahaan, seperti contoh interaksi unitunit bisnis pada saat barang diproduksi di satu unit yang kemudian ditransfer ke unit berikutnya. Jika kedua unit diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga harus mewakili pendaptan untuk divisi pemroduksi dan biaya bagi divisi pembeli, sehingga harga transfer berpengaruh pada profitabilitas kedua divisi. Survei yang dilakukan di perusahaan-perusahaan besar di Kanada, mendapati 85% respoden melakukan transfer pricing, dimana harga ditentukan berdasarkan pada: Transfer Price Based Cost Respondents 57%

Market Negotiated Other

30% 7% 6%

Ukuran Produktivitas Ukuran produktivitas yang menggunakan ukuran keuangan kemungkinan merupakan kontrol keuangan yang paling tua dan banyak digunakan. Formula: Produktivitas = output input Organisasi meningkatkan produktivitas , baik dengan cara meningkatkan output dan menahan input konstan, maupun mengurangi input dan menahan output tetap. 1. Return on investment ROI = net income Investment ROI mengukur kemampuan untuk mendapatkan pengembalian (output) dalam tingkatan investasi yang diberikan (input). 2. Material yield

Material yield = cost of material allowed for output produced actual cost of material used Material yield mengukur efisiensi dari proses manufaktur, dimana semakin tinggi material yield, maka semakin rendah biaya material yang digunakan untuk tingkat output yang dihasilkan.

3.

Labor yield Labor yield = cost of labor allowed for output produced actual cost of labor used

Pada dasarnya labor yield sama seperti material yield, dimana semakin tinggi labor yield, maka semakin rendah biaya tenaga kerja dalam menghasilkan output.

4.

Equipment yield Equipment yield = cost of machine hours allowed for production achieve actual cost of machine hours used Rasio ini mendorong manajer untuk menggunakan waktu mesin yang tersedia untuk mendapatkan persediaan, dimana merupakan praktek yang dihindari oleh sistem manufaktur JIT.

Return on Investment dan Economic Value Added (Residual Income) Banyak manajer di pusat laba dievaluasi bukan hanya pada labanya, tapi juga tingkat laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang dilakukan untuk unit bisnis tersebut. Hal ini mengarah pada unit bisnis sebagai pusat investasi. Ukuran keuangan yang paling umum dalam pusat investasi ialah ROI dan EVA (residual income). 1. Return on Investment (ROI) ROI merupakan ukuran yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi, tapi ukuran ini memiliki banyak kekurangan. Manajer dalam berusaha memaksimalkan ukuran ROI, memiliki insentif untuk menolak investasi yang memiliki ROI di bawah rata-rata ROI divisi, walaupun masih berada di atas biaya modal divisi. Dalam menuntun keputusan investasi, DuPont Company mengembangkan kriteria ROI, diukur oleh net earnings (setelah depresiasi tapi sebelum dikurangi bunga pada utang jangka panjang) dibagi dengan net assets (total aset kurang goodwill dan aset tidak berwujud lainnya, utang serta pencadangan depresiasi). ROI = profit margin x asset turnover = profit sales = profit assets x sales assets

2.

Economic Value Added (EVA) Tidak seperti ROI, EVA merupakan nilai moneter, bukan rasio.

EVA = Net income Cost of capital EVA akan selalu meningkat apabila terjadi penambahan investasi dengan pendapatan yang melebihi biaya modal ataupun melalui pengeliminasian investasi dengan pendapatan di bawah biaya modal. EVA lebih fleksibel dibanding ROI, karena persentasi yang berbeda dapat diaplikasikan untuk investasi dengan resiko yang berbeda, dimana biaya modal untuk setiap divisi pasti berbeda-beda, dan EVA memperkenankan manajer untuk melakukan penyesuaian terhadap resiko, sedangkan ROI tidak. Kekurangan yang dimiliki oleh ROI dapat ditutupi oleh EVA, dimana penggunaan rasio oleh ROI memberikan suatu ukuran yang relatif, sedangkan EVA menawarkan ukuran dengan nilai moneter, yaitu dengan mengurangi pendapatan dari suatu divisi dengan biaya modal, sehingga memberikan gambaran lebih pasti tentang besaran nilai ekonomis yang bisa didapatkan suatu divisi. Dalam balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi perspektif pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar menjadi sumber tujuan perusahaan dalam mencapai tujuan keuangan. Melalui perspektif pelanggan, perusahaan dapat menyelaraskan berbagai ukuran antara pelanggan penting dan segmen pasar sasaran, sehingga perusahaan dapat memberikan bobot terhadap ukuran pelanggan. Pada mulanya, perusahaan lebih memfokuskan pada kapabilitas intern perusahaan, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tapi sekarang, perusahaan dengan tetap mempertahankan kapabilitas intern yang ada, juga melakukan pendekatan yang fokus pada pelanggan. Oleh karena, untuk sukses secara jangka panjang perusahaan harus menawarkan produk dan jasa yang bernilai tambah bagi pelanggan. Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard memampukan manajer di setiap unit bisnis untuk dapat merumuskan misi dan strategi dalam tujuan untuk pasar dan pelanggan tertentu. Oleh karena, perusahaan yang ingin berusaha menawarkan segala sesuatu untuk setiap orang sering berakhir dengan tidak menjadi apa-apa di mata setiap orang. Sehingga, perusahaan harus melakukan pemilihan atas segmen pasar yang menawark pelanggan yang an potensial. Segmentasi Pasar Pelanggan sekarang ini bukanlah pelanggan yang homogen, tetapi lebih tertarik dengan produk atau jasa dengan keunikan atributnya yang ditawarkan. Perusahaan dalam merumuskan strategi harus mempertimbangkan riset pasar yang mendalam agar dapat mendapatkan preferensi atas pelanggan yang potensial, sehingga perusahaan dapat mengetahui segmen pasar mana yang akan dimasuki. Dalam menawarkan produk kepada pelanggan, harga menjadi suatu pertimbangan penting bagi pelanggan yang sensitif terhadap harga. Banyak perusahaan menyadari bahwa dengan teknologi yang cepat dan dinamis dan pasar yang semakin kompetitif, maka mereka melakukan berbagai usaha untuk melihat ke arah pemasok. Banyak perusahaan yang melakukan strategi dengan lebih menyukai untuk menawarkan harga rendah, tapi terdapat

banyak perusahaan juga yang memilih untuk tidak terlalu memfokuskan kepada pengurangan harga karena berfokus kepada nilai tambah sebagai keunggulan komparatif dengan pesaingnya. 1. Kelompok pengukuran pelanggan utama
y

Pangsa pasar Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar telah ditentukan. Suatu perusahaan bisa saja mencapai tujuannya secara keuangan, baik diukur dari profitabilitas, pertumbuhan penjualan serta tingkat pengembalian modal. Tetapi secara non keuangan, tidak meningkatkan pangsa pasarnya berdasarkan hubungan yang bernilai tambah dengan pelanggan. Sehingga peninjauan kembali harus dilakukan suatu perusahaan dalam pelaksanaan perbaikan strategi.

Retensi pelanggan Cara untuk meningkatkan pangsa pasar ialah dengan mempertahankan pelanggan yang ada pada segmen pasar yang telah dimiliki perusahaan. Dengan begitu perusahaan dapat melakukan pengukuran retensi pelanggan dari satu periode ke periode berikutnya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan juga biasanya melakukan pengukuran loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada sekarang.

Akuisisi pelanggan Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dengan diketahuinya jumlah pelanggan baru, maka perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang didapatkan, serta rasio pendapatan dari pelanggan baru, dimana membandingkan pendapatan pelanggan baru dengan biaya yang dikeluarkan oleh departemen pemasaran atau penjualan.

Kepuasan pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan merupakan wujud dari usaha perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Tetapi memenuhi kepuasan pelanggan ternyata tidaklah cukup dalam mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang tinggi dari pelanggan, melainkan hanya jika pelanggan menilai bahwa pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian ulang.

Profitabilitas pelanggan Walaupun perusahaan telah berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama, tetapi itu bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan mempunyai pelanggan yang

menguntungkan. Activity based costing memampukan perusahaan untuk mengukur profitabilitas pelanggan baik secara perorangan maupun keseluruhan. Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan, bisa karena spesifikasi yang rumit maupun alokasi sumber daya yang besar yang menyebabkan perusahaan menolak pesanan dari pelanggan. Ukuran profitabilitas pelanggan dapat memberikan informasi pelanggan yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya terjadi dengan pelanggan baru, karena berbagai usaha akuisisi yang dilakukan perusahaan merupakan pengurangan atas marjin dari penjualan produk atau jasa. Sehingga, pelanggan pada segmen sasaran yang terlihat menguntungkan harus dipertahankan, tapi yang tidak menguntungkan harus diubah. Sedangkan untuk pelanggan yang bukan segmen sasaran, jika menguntungkan harus selalu dipantau, tapi jika tidak menguntungkan akan lebih baik dibuang. 2. Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan
y

Atribut produk/jasa Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Seorang pelanggan mungkin akan lebih suka untuk mendapatkan produk atau jasa yang terdifrensiasi, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi, dimana menawarkan harga yang paling rendah, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi dengan harga rendah dan tanpa cacat dengan pengiriman yang tepat waktu.

Hubungan pelanggan Hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari suatu perusahaan. Usaha mempererat hubungan antara perusahaan dan pelanggan merupakan kualifikasi untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan loyalitas.

Citra dan reputasi Citra dan reputasi merupakan faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Pengiklanan dan mutu produk atau jasa yang ditawarkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud.

Faktor Pendorong Kepuasan Pelanggan

y

Waktu

Waktu menjadi salah satu faktor penentu perusahaan -perusahaan sekarang ini. Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan tepat merupakan keahlian penting yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan bisnis yang berharga bagi pelanggan. Memasukkan ukuran pelanggan yang berorientasi waktu menandakan pentingnya mengurangi tenggang waktu dalam memenuhi pesanan pelanggan. Sehingga, tenggang waktu yang pendek dalam melayani pelanggan dapat memberikan kepada pelanggan suatu kinerja yang bernilai tambah.
y

Mutu Ukuran mutu telah bergeser dari suatu keunggulan strategik menjadi suatu kebutuhan bagi pelanggan. Pelanggan merasa bahwa mutu yang baik sudah menjadi keharusan dalam penawaran produk atau jasa yang mereka dapatkan. Ukuran mutu yang tidak sesuai dapat dilihat dari jumlah barang yang tidak sesuai spesifikasi, tingkat pengembalian produk, tuntutan garansi, dan permintaan perbaikan. Mutu juga dapat mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu, seperti pengiriman tepat waktu, menjadi sebuah ukuran mutu kinerja perusahaan dalam hal pengiriman yang sesuai dengan perjanjian.

Harga Pada dasarnya, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar untuk suatu produk atau jasa yang diterima. Para pelanggan yang sensitif terhadap harga tentunya akan lebih menyukai perusahaan yang mampu menyediakan produk atau jasa dengan harga yang rendah. Sedangkan, bagi pelanggan yang lebih menyukai produk atau jasa yang terdifrensiasi, lebih menitikberatkan pada atribut produk atau jasa yang diterima.