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Tratamiento de los problemas internos que impactan sobre la calidad

Enviado por Nelson Antonio Salazar Huezo Anuncios Google: Gestin de Proyectos Maestra Internacional en Lima Universidad de Quebec - Canada | www.bsgrupo.com Gestin de Proyectos Tareas de codigo abierto, integrado con hojas de tiempo, planificacin | openerp.com Crea un sitio web Profesional, fcil, rpido Inicia con el pie derecho | www.EmprendedorWeb.tv Indice 1. Introduccin 2. Principales causas de los problemas internos 3. El reto de la calidad 4. El Tratamiento De Las Inconformidades 5. El plan de calidad 6. Conclusin final 7. Referencias 1. Introduccin "Los ros no son otra cosa que gotas de agua que fluyen hacia el ocano. Cada vez que dejamos pasar un problema, engrosamos el caudal de ese ro que drena incansablemente el resultado de nuestro trabajo, arrastrndolo hacia el ocano de las prdidas. Todos somos solidarios". (Alain Michel Chauvel- 1997). Es objeto de este trabajo es sealar como afecta la calidad de los productos o servicios el hecho de no resolver a tiempo los problemas que se presentan en el ambiente interno de las organizaciones y cuales son las alternativas para su resolucin. Partiendo de una descripcin de los principales motivos que originan los problemas internos de las organizaciones: desde la concepcin funcional de la organizacin, las actitudes erradas del personal hasta la falta de confianza en el trabajador, se efecta una resea de las actuales estrategias de gestin como el tratamiento preventivo y evolutivo que proporcionan las metodologas de Calidad Total y Mejora Continua hasta la ciruga mayor que implica la reingeniera. Se mencionan luego algunos paliativos para resolver los problemas internos de las organizaciones y eliminar las inconformidades como son, la introduccin en la cultura de la organizacin de conceptos de marketing a travs de la figura del cliente interno, el

planteo de porqu no se hace bien un trabajo, la motivacin, las ventajas del trabajo en equipo, y la importancia que debe darse a las comunicaciones. Finalmente en la ltima seccin se proponen las pautas a seguir para implementar un plan de calidad que permitan un tratamiento preventivo y sistemtico para reducir las inconformidades y resolver los problemas internos de las organizaciones. A diario verificamos en el mbito interno de las organizaciones situaciones que inciden grandemente en la calidad de los productos y servicios generando las inconformidades. Por definicin, una inconformidad es el incumplimiento de una exigencia definida en la especificacin del producto, servicio o proceso de realizacin, o an de los procedimientos que describen el sistema de calidad de la empresa. Las normas internacionales serie ISO 9000, que cubren los diversos modelos de control de calidad, son muy claras: 1) Las inconformidades deben declararse por escrito en un informe; 2) la empresa debe tomar las medidas apropiadas para corregir la situacin y prevenir su reaparicin, 3) la empresa debe cerciorarse, asimismo, de que la accin emprendida est bien fundada en cuanto a sus resultados. En este trabajo nos vamos a concentrar en algunas de las medidas que debe tomar la organizacin para prevenir la reaparicin de inconformidades. 2. Principales causas de los problemas internos El Provincialismo Funcional Existe la creencia muy generalizada en los niveles gerenciales que un rea de trabajo de la organizacin adquiere importancia en la medida que quienes utilicen sus servicios sean esclavos de sus decisiones. La relacin parece ser de enemigos en lugar de estar bien alentada y considerarlo un aliado. Prevalece el concepto de sistema cerrado y el rea evita preocuparse de los problemas del otro y no comprende que forman parte de un todo. Un ejemplo ilustrativo de esta situacin se presenta cuando se produce un inconveniente con un proveedor interno de servicios y la preocupacin del rea afectada se centra en deslindar responsabilidades, pero no a colaborar para solucionar el obstculo, olvidndose de la visin, misin y valores de la organizacin de la cul forma parte. Al respecto, recuerdo cuando en uno de los bancos privados ms importantes y de mejor tecnologa de esta capital tuve un inconveniente en el uso de un servicio que recientemente haba adquirido. En dicha oportunidad, me present - por derivacin - en el rea de atencin al cliente del banco exigiendo un instructivo para operar el servicio cuya entrega fue omitida al producirse la habilitacin del mismo. Grande fue mi asombro cuando la persona responsable de dicho sector se content dicindome que los instructivos se haban acabado. Evidentemente aqu el rea comercial del banco adopt el criterio de no preocuparse por la falta de instructivos pensando que su responsabilidad estaba salvada porque el problema corresponda a otra rea. Pero se olvidaron que la calidad del servicio es obra de todos los integrantes de la organizacin?. Actitudes erradas del personal: Otra creencia infundada es la de responsabilizar al personal operativo de todos los problemas internos de la organizacin, cuando si analizamos un poco la mayora de sus causas las vamos a encontrar en los niveles superiores. Segn seala Kaoru Ishikawa en su libro Qu es el Control Total de Calidad?, Hay

personas que con sus actitudes impiden el control y la implementacin de mejoras. A continuacin se enuncian algunas de esas actitudes erradas: 1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evaden responsabilidades. 2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema; estn satisfechas con el statu quo y les falta comprensin de aspectos importantes 3. Personas que son egocntricas. 4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aquella que conocen. Personas que confan en su propia insuficiente experiencia. 5. Personas que solo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas imbuidas de seccionalismo, 6. Personas que no tiene odos para las opiniones de otros. 7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas. 8. El desnimo, los celos y la envidia. 9. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo externo o el mundo en general. 10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen las personas dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de lnea sin sentido comn y los sindicalistas doctrinarios. Indudablemente que si existen en nuestra organizacin alguna de estas personas y si las mismas ocupan puestos jerrquicos, los efectos de los problemas que originan su modo de pensar tienen un efecto multiplicador ya que afectan a todos sus supervisados. La desconfianza en el trabajador. La artesana, que precedi a la industria en la historia del trabajo, consideraba la calidad como algo que estaba incluida en el propio trabajo. El artesano, por otra parte, configuraba su labor como algo integral: l lo hacia todo. La industrializacin ( Ford, Taylor) produjo la separacin entre la responsabilidad del trabajo y la responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho. Esta forma de entender el trabajo se basa en tres factores fundamentales:
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Desconfianza en el proceso y en el trabajador Control de aceptacin o rechazo de todo lo producido Correccin de lo defectuoso

Si partimos de la base de que no confiamos en lo que hace el hombre, es necesario verificar a posteriori si lo que ha hecho, lo ha hecho bien o mal y corregir, consecuentemente, lo no aceptable. Sin embargo, es una lgica de corto alcance que tiene, en mi opinin, defectos de fondo, como son:
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Admitimos, sin fundamento, que el operario lo puede hacer mal y que el verificador lo tiene que hacer bien, lo que incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su trabajo.

Olvidamos lo desmotivante que resulta que alguien venga despus a enmendar el trabajo, sin que siquiera se entere el interesado de si su trabajo est bien o mal hecho. No se utilizan la inteligencia ni la creatividad del empleado. Esto supone una prdida enorme de ideas: es un despilfarro intangible.

3. El reto de la calidad. Las exigencias actuales del mercado requieren de la gestin empresaria una atencin obligada al tema de la calidad. Esta preocupacin esta directamente relacionada con la tarea de evitar las inconformidades y resolver los problemas internos de las organizaciones. Las normas IRAM - IACC ISO sobre gestin de calidad definen a la calidad como la totalidad de las caractersticas de una entidad (cualquier elemento que se pueda considerar individualmente) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implcitas. Control Y Aseguramiento De La Calidad Desde comienzos de los aos noventa, en la mayora de los pases occidentales se afianzan pero, a veces se enfrentan, dos corrientes de pensamiento sobre el tema calidad.
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El control de calidad: cuyo objeto es infundirle al cliente la certeza de que el producto o servicio esperado se ajustar a las exigencias contractuales. La direccin basada en la calidad: que apunta a buscar constantemente los medios de mejorar la eficiencia de la empresa en cuanto a respetar, y anticipar, las expectativas del cliente.

Estos dos enfoques no son antagnicos, sino que se complementan y se inscriben dentro de un proceso evolutivo. Bien concebido, el control de calidad es el cimiento de la calidad, donde el cliente puede encontrar la respuesta a sus requerimientos. El control de calidad ha previsto la identificacin y el tratamiento de las inconformidades mediante acciones correctivas, e incluso preventivas, en el nivel del sistema implementado. Asegurar la calidad: Es hacer las cosas bien a travs de procedimientos simples, claros y accesibles. Dirigir una empresa basndose en la calidad es: hacer las cosas buenas, rechazando el statu quo y cuestionar toda situacin que pueda esclerosar el progreso u osificar la organizacin. Calidad Total Y Mejora Continua Podemos definir a la "Calidad Total" como una forma de pensar y de actuar que conduce a la excelencia y que mueve a hacer bien todos los trabajos en la empresa, cualquiera sea la funcin considerada. Implica, por lo tanto, a todo el personal y a todas las funciones de la empresa. Excelencia: Se entiende por excelencia el estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los comportamientos individuales, organizado para la obtencin de los mximos beneficios. Estado armonioso y eficaz de la empresa: Definir la organizacin, sistemas y

procedimientos que aseguren su buen funcionamiento. Suma de todos los comportamientos individuales: Afecta a todos los trabajadores de la empresa. Organizado para la obtencin de los mximos beneficios: La continuidad de la empresa y la maximizacin de las expectativas del capital y del trabajo. Los mercados, cada da ms exigentes en calidad, plazo y precio, no nos permiten conformarnos con alcanzar unos objetivos prefijados, pues en el momento de alcanzarse quedan obsoletos y hay que marcar otros ms exigentes. La meta de la Excelencia nunca se alcanza: es siempre un horizonte lejano. La ventaja competitiva consiste en estar ms cerca de este horizonte que los dems. Pero los dems tambin avanzan. Por eso el nico objetivo vlido es el de la mejora continua, el acercarnos cada vez ms, y ms rpidamente que los dems a ese horizonte inalcanzable. Circulos De Calidad: Una manera eficaz para comenzar a incorporar dentro de una organizacin una cultura de la calidad se puede lograr a travs de la creacin de los crculos de calidad. Kaoru Ishikawa, lo define como un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro del lugar de trabajo. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte del control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento de su propio trabajo, utilizando tcnicas de control de calidad, con participacin de todos los miembros, como las siguientes: 1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano donde valga la pena estar. 3. Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas. Respecto a los crculos de calidad debemos alertar que cuando se implanten no debe caerse en el error de enfocarlo slo bajo la ptica de capacitar recursos humanos, siempre debemos tener presente que la meta se encuentra en permitir introducir cambios en los procesos, ese debe ser el objetivo de su creacin. Probablemente una de las razones por las cuales muchas empresas u organizaciones abandonaron el camino de la mejora continua y la calidad total para la optimizacin de sus procesos fue el advenimiento de la reingeniera. A continuacin analizaremos los conceptos metodolgicos que propicia la reingeniera Reingenieria: Segn Hammer y Champy reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Fundamental: Porque implica efectuar las preguntas bsicas sobre la finalidad del negocio y sobre cmo funciona. Radical: Descartar todo las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras totalmente nuevas de hacer las cosas. Espectacular: La reingeniera no consisten en hacer cambios superficiales o incremntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Procesos: Conjunto de actividades que utilizando insumos genera un producto de valor para el cliente. La reingeniera se concentra en las actividades que tienen importancia para el cliente, prioriza el proceso global del negocio sobre las tareas individuales sin tener en cuenta las necesidades del cliente. La normas IRAM - IACC - ISO E 8402 ( 1992), definen el proceso como el conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que transforman elementos entrantes en elementos salientes. Estos recursos pueden incluir el personal, las instalaciones, el equipo, las tcnicas y los mtodos y definen al producto como el resultado de actividades o procesos. La reingeniera pretende adecuar los procesos antiguos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas: informtica, robotizacin, nuevos materiales, por una parte, y ms cultura del personal, mayores necesidades de tipo intelectual y psicolgico, dinmica de grupos, por otra. La reingeniera viene obligada por el reto tcnico que han hecho obsoletos los actuales procesos de produccin y ayudada por el reto social que permite aprovechar ms ntegramente las habilidades y las posibilidades de las personas. Lograr hombres polivalentes, que es una necesidad de la reingeniera, slo es posible si tienen una mnima formacin. Si el reto tcnico fuerza el cambio, el reto social lo permite. Sin los avances de la tcnica no sera necesario reestudiar los procesos; sin la mayor preparacin del personal no sera posible hacerlo. Adems, el reto comercial, que exige cada da una mayor competitividad, clama tambin por unos costes ms y ms bajos y una calidad ms y ms alta. Anlogamente, el reto ecolgico tambin fuerza en este sentido al ser necesarios procesos limpios y con menor derroche de los recursos escasos que la naturaleza nos ofrece. Ambos retos necesitan tambin de la aplicacin de la reingeniera. La reingeniera impone confiar ms en los hombres para darles poder de decisin, lo que exige que los hombres tengan una cierta educacin que les permita discernir adecuadamente a la hora de decidir. Recuerde el lector que la calidad es un sistema de valores y que estos no se aprenden, slo se adquieren con la educacin. Una empresa que no est dispuesta a confiar en los hombres, que no se aventure por los caminos de la reingeniera porque fracasara. La reingeniera favorece la organizacin basada en los procesos en la que la jerarqua da paso al liderazgo. Estimula la creacin de lo que se ha dado en llamar el dueo del proceso, que no es otra cosa que la persona que es su responsable desde que ste se inicia hasta que se acaba - figura a la que Hammer y Champy llaman el gerente del caso Comparando la Reingeniera con los Conceptos de Calidad Total y Mejora Continua podemos decir que la Reingeniera equivale a una ciruga mayor, mientras que la Mejora Continua y la Calidad equivalen a un tratamiento preventivo y evolutivo. 4. El Tratamiento De Las Inconformidades La Introduccin Del Marketing En Las Relaciones Internas Organizacin: La mirada interior: El Cliente Interno

Definimos en este trabajo como cliente interno a todo aqul miembro de una organizacin que recibe el resultado de algn trabajo realizado por otro miembro de la misma organizacin. Cada persona en su puesto de trabajo, dentro del flujo productivo, trabaja para el que le sigue, que es su cliente interno y que, a su vez, es el proveedor del que le sigue que, a su vez es el cliente inmediato. En algn momento el proveedor o el cliente inmediato dejan de ser internos y pasan a ser lo que tradicionalmente se han llamado proveedor y cliente que son, por supuesto, externos. El cliente interno no es algo plano, es como un diamante, tiene muchas facetas y podemos verlo desde diferentes planos. Por ejemplo cuando es a la vez sujeto y objeto de diferentes relaciones. Un ejemplo se da cuando el departamento de Capacitacin realiza un plan de entrenamiento para el departamento de Remuneraciones este ltimo es su cliente interno. Pero cuando el Departamento de Remuneraciones liquida los sueldos del Departamento Capacitacin ste se convierte en el cliente interno de aqul, invirtindose los roles. Especial mencin requiere el anlisis de la relacin trabajo - capital, en la que el primero es el proveedor y el segundo es el cliente. El primero suministra su trabajo que el segundo compra. El cliente capital recibe directamente el trabajo que paga a travs de unos salarios. El trabajo produce unos resultados que se traducen en unas prdidas o unos beneficios, que no pueden afectarse directamente a un solo individuo, sino a un conjunto de ellos. Es cierto que se pedirn las responsabilidades al mximo ejecutivo, pero tambin lo es que este se encuentra muchas veces afectado en sus actuaciones por el propio capital. En sntesis todos tenemos que conocer al cliente interno, la relacin con el mismo debe estar bien alentada tendiendo siempre a convertirlo en nuestro aliado y no en nuestro enemigo, buscando puntos en comn, descubriendo sus reales motivaciones en el trabajo, pero el xito del negocio no consiste solamente en abrir los odos al cliente interno, para conocerlo e involucrarlo sino tambin efectuar lo que denominamos un insight dentro de la organizacin. Insight es el nombre genrico de un tipo de estudio que nos llevar a conocer mejor las fuerzas y los recursos que hay dentro de nuestra organizacin. Hemos valorado a esos clientes internos?. Los hemos consultado en alguna oportunidad respecto de cmo creen que puede ser el proceso para optimizar la calidad de los productos y servicios que entregamos a los clientes. Los que alguna vez lo hayan hecho habrn quedado totalmente sorprendidos de todo el saber y la experiencia acumulada que haba en la organizacin, en esa gente que no se valora por ser simplemente obreros o supervisores, pero que podran sugerirnos con claridad varias ideas para mejorar el producto o servicio a entregar. A la gente sencillamente lo que le gusta es sentir que crea, que produce, que participa, estar orgulloso de sus tareas La Prevencion De Los Errores La prevencin de los errores, evitando sus causas es la mejor manera de mejorar la calidad. No se trata de detectar errores ya producidos y corregirlos; se trata de evitar que se produzcan. Para identificar las causas de los errores podemos partir del siguiente axioma: Los factores de produccin que concurren a la produccin de un bien o servicio, podemos englobarlos en los siguientes grupos: Factores de la produccin: Mano de obra

Medios Materiales Sistemas Detrs de los medios, materiales y sistemas est el trabajo el cual requiere un anlisis aparte: Si nos preguntamos cuales son las causas de un trabajo mal hecho, podemos decir que son tres las posibles: Causas de un trabajo mal hecho: No s hacerlo No puedo hacerlo No quiero hacerlo La lucha contra estos tres no es se basa en: Contra el "No se" : Formacin Contra el "No puedo": Dotacin Contra el "No quiero": Motivacin Es decir que la batalla de la calidad la ganaremos asegurando: La bondad de los cuatro factores de la produccin y la eliminacin de los tres "no se", formando, dando los medios necesarios y motivando a las personas. Pero debemos recordar que la responsabilidad sobre la Formacin y la Dotacin, es exclusivamente de la Direccin de la empresa, slo es el de la Motivacin el que comparte el trabajador como el empresario. "la mayora de las organizaciones no tienen conciencia de los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego hacer todo una vez ms" (JURAN) La Motivacin Del Personal Un tema que no puede descuidarse cuando se requiere asegurar y mantener la calidad de los productos y servicios de una organizacin es la motivacin de los empleados. Debemos crear un medio favorable a la motivacin que le permita a cada individuo participar en un programa de calidad en la medida de sus posibilidades y cualquiera sea el puesto que ocupe dentro de la organizacin. Pero cmo podemos asegurar que nuestro personal est motivado hoy en da si el mismo no se encuentra conforme con las condiciones laborales que la organizacin le ofrece?. Es necesario conseguir la confianza, del personal y generar un ambiente de cordialidad entre los integrantes de la organizacin. . Las soluciones muchas veces no son exclusivamentes tcnicas sino soluciones que tienen que involucrar necesariamente al recurso humano. En este sentido debemos recordar que nuestra organizacin no puede ser perfecta y que, si nos abrimos a la comunicacin y resultan sealados aspectos negativos, no tenemos que temerles. En realidad, es igual que cuando vamos al mdico; slo cuando quede bien claro el conjunto de sntomas el mdico nos podr indicar la terapia o la medicina adecuada, pero no antes. Con la mitad de los sntomas probablemente nos recomiende una terapia inadecuada. Slo cuando reconozcamos cules son las carencias de la organizacin podremos superarlas, slo cuando escuchemos cules son las demandas podremos atenderlas y slo el respeto mutuo nos va a permitir trabajar en equipo.

El hombre es el nico artfice de la calidad. Los sistemas, las mquinas, los medios en general, podrn ayudarle, pero nunca sustituirlo. Por lo tanto, lograr que est satisfecho en su trabajo es algo que debe considerarse primordial . La calidad es el resultado de una actitud favorable hacia el trabajo Los Equipos De Trabajo Cumplir con las expectativas de los clientes requiere necesariamente de un trabajo en equipo que acte de manera dinmica y participativa. . Si bien toda organizacin puede considerarse como una actividad de grupos de trabajo, para lograr la efectividad de los mismos es necesario desarrollar procesos de aplicacin del esfuerzo organizado a la actividad de grupos. Los equipos no son la suma de sus miembros sino estructuras que emergen de la interaccin de los individuos y que induce ella misma cambios a sus participantes. Se hace necesario contar con personal predispuesto a dejar su profesionalismo, a compartir los objetivos y normas y aceptar que los logros se dan mediante la cooperacin e integrando esfuerzos y capacidades multidisciplinarias. Todo grupo para funcionar requiere de un lder. La funcin de liderazgo requiere una capacidad especial, pero que fundamentalmente debe basarse en facilidad para coordinar los esfuerzos y actuar como motor de accin de los participantes. Peter Drucker en su libro "La Gerencia" sostiene que el trabajo en equipo tiene cualidades evidentes. Todos conocen siempre la labor del conjunto, y se sienten responsables del mismo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas. Y muestra mucha adaptabilidad. Respecto a las limitaciones del equipo, el mismo autor sostiene las siguientes: Carece de claridad, a menos que el lder del grupo la cree. Tiene escasa estabilidad. Su economa es reducida; un equipo necesita permanente atencin a su administracin, a las relaciones de las personas en la fuerza de tareas, a la asignacin de las personas a los respectivos cargos, a la explicacin, la deliberacin, la comunicacin. Gran parte de la energa se consagra a mantener el grupo en funcionamiento. Aunque todos los miembros del equipo comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea especfica. Cada uno puede estar tan interesado en lo que otros estn haciendo, que presta escasa atencin a su propia labor. La gran ventaja que tiene los equipos es que son adaptables, se muestran muy receptivos a la experimentacin, a las ideas nuevas, y a los modos nuevos de hacer las cosas. Son los mejores medios utilizables para superar el aislamiento y el provincialismo funcional. Todo profesional de carrera debera actuar en algunos equipos en el curso de su vida de trabajo. Cmo ejemplo de los efectos que trae consigo el trabajo en equipo y su contribucin a la calidad se menciona a continuacin una experiencia vivida por un grupo de personas perteneciente al rea de Traumatologa del Hospital Naval de esta capital: Este grupo descubri un problema: en base a encuestas a clientes y mediciones confirmaron que estaban sobrecargados en horas pico en determinados das pero que el resto del tiempo haba capacidad remanente y propusieron una mejora: redistribuir los horarios asignados en el rea de quirfanos. As se descubre la causa que origina el problema y all se centr el esfuerzo para erradicarla. Otro grupo luego decidi reorganizar los horarios del quirfano y lleg a la conclusin que deban redisear el rea quirrgica, incorporando el centro obsttrico.

Si bien la redistribucin de la asignacin de horarios en el quirfano fue un tema que exigi discutir con otras reas la idea que se quiere transmitir es que simplemente sirva como ejemplo saber que un pequeo grupo de personas, con la intencin de mejorar un rea especfica, puede provocar un efecto cascada que por imitacin o propia iniciativa haga impulsar a otros sectores a cambiar para brindar mejores servicios. Las Comunicaciones El dominio de la informacin es una de las claves del xito de las empresas. Hace falta conocer el entorno en el que se mueven, las actuaciones de la competencia, las nuevas tecnologas y los nuevos materiales, la tendencia de los precios, las oportunidades. Cada persona en su puesto de trabajo debe estar informada respecto a lo que acontece en todas las reas de la organizacin. Pero para lograrlo muchas veces se pretende que el acceso a esta informacin se efecte por modus propio, de modo no sistemtico, descuidando horas de su trabajo y animado exclusivamente por una necesidad de asegurarse que "no lo dejen afuera" o temiendo una sancin.Esto no deber ser as. Si la comunicacin no es eficaz, mucho de lo que se haga para salvar los problemas diarios no podr implementarse o aprobarse y se desperdiciarn muchos esfuerzos. La comunicacin es la transmisin de una expresin (subjetiva), una informacin (objetiva) o una duda Expresin: Afecta a las relaciones laborales. Informacin: Debemos conocer la realidad en la que vivimos. Documentacin: Debemos estar al da de las nuevas tecnologas, de los nuevos materiales y de los avances, de todo tipo, de ltima hora. La gestin documental: es el tratamiento de la informacin y de la documentacin, tanto producido dentro de la empresa como procedente del exterior de la empresa. Una herramienta para mejorar la calidad de los procesos de la organizacin. La ayuda de la informtica y ms concretamente de la gestin documental, es imprescindible. La informtica descentralizada que supone la eliminacin de listados, sustituyndolos por las consultas por pantalla (salida de datos) y la entrada de datos tambin descentralizada ingresada a travs de sistemas de captura de datos que tienden a eliminar el soporte papel, nos ayudan a mejorar la atencin a nuestros clientes tantos internos como externos. Sin proporcionar herramientas apropiadas no podemos pretender los resultados deseados. 5. El plan de calidad A efectos de lograr la puesta en prctica de las ideas aqu expuestas, es conveniente que la organizacin en juego contemple la elaboracin de un plan para implantar calidad. En primer lugar debemos tener presente que un plan de calidad debe construirse sobre una plataforma slida: la bsqueda de la excelencia. La elaboracin del plan debe sistematizarse y para ello resulta conveniente dividirlo en las siguientes 3 etapas o mdulos: 1) Ideologa, 2) Estrategia y 3) Tctica.

Ideologa: Definimos ideologa como el conjunto creencias que conforman la cultura de la empresa. El xito de una empresa se lograr en la medida que maximice los beneficios del capital y del trabajo (recursos internos), logre la satisfaccin de los proveedores y clientes (recursos externos que mantienen la continuidad de la produccin) y finalmente, logre incorporar valor al entorno social que lo rodea. En definitiva que el negocio sea para todos. Si el capital est satisfecho es porque hay beneficios. Si los hombres estn satisfechos, pueden producir calidad, que reporta beneficios. Y con beneficios habr mercado y puestos de trabajo. Estrategia: Definimos como estrategia al conjunto de habilidades necesarias para conseguir implantar el plan. En este mdulo debe definirse cuales son las exigencias para la correcta gestin de los cuatro factores de la Produccin: El trabajo, los medios, los materiales y los sistemas. El mdulo presenta los puntos que se considera imprescindible analizar y debatir con el personal directivo, con objeto de sentar las bases de actuacin para el buen xito del plan. Estos puntos son:
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Mejora continua Confianza total en los hombres Compromiso de todo el personal Todo lo que no es Valor aadido es despilfarro. Calidad Total y productividad Mejora de los flujos de produccin a travs de las relaciones proveedor/cliente: Trabajo en equipo Grupos de trabajo Crculos de calidad Plan de sugerencias

Tctica: Como tctica entendemos el conjunto de habilidades necesarias para dirigir correctamente el plan. Normalmente se realiza con la colaboracin de un consultor: Los puntos que se necesita estudiar y adoptar son: Diagnstico: Conocer los puntos dbiles y fuertes de la organizacin con relacin a la ideologa que ha sido definida por la Direccin. Formacin: Del personal de la empresa. Esta debe se completa y no comprender slo aspectos tcnicos. Distinguimos tres clases de formacin: De choque: En forma intensiva para ensear un cambio en la organizacin o en los sistemas. Permanente En el propio puesto de trabajo: todos los das y a toda hora sobre el trabajo que el hombre hace.

De reciclado: Sobre temas de organizacin; Se imparte sobre materias que hay que recordar con cierta periodicidad, temas que en su momento fueron de choque pero que resulta necesario reavivar. De Sensibilizacin: Se basa en un buen sistema de divulgacin, participacin, reconocimiento y motivacin del personal Potenciar el Trabajo en Equipo: Para la implementacin del plan debe conformarse equipos de trabajo con el personal afectado a la implantacin del nuevo sistema o plan de calidad, cuidando que los integrantes de cada equipo que se hayan designado, funcionen o tengan capacidad para desenvolverse en tareas de ndole grupal. Podemos esquematizar los tres mdulos que integran el Plan de Calidad de la siguiente manera: Nivel 1 De las personas: Actitudes, Aptitudes, Idoneidad Nivel 2 De la gestin: Del Personal, material, medios y los sistemas. Nivel 3 De los Resultados: Satisfaccin de los clientes y los proveedores externos Satisfaccin del personal Satisfaccin del capital Satisfaccin del entorno social. La base del edificio (nivel 3) es la ideologa sobre la que descansa todo. Considera la satisfaccin de los recursos, tanto de los internos como de los externos, que la empresa pone en juego. Es decir, considera la satisfaccin del capital, del trabajo, de los proveedores y de los clientes. Considera tambin la satisfaccin del entorno social en el que se desenvuelve la empresa, como un factor externo que lo condiciona. El segundo nivel (nivel 2) corresponde a la Estrategia: estudia cmo lograr la correcta gestin de los cuatro factores de la produccin: trabajo, materiales, medios y sistemas. Por ltimo, el nivel ms elevado (nivel 1), la Tctica, trata de las personas, autnticos actores de la calidad: estudia sus aptitudes, sus conocimientos, sus actitudes personales, su identidad para la funcin asignada etc. Puede observarse como las personas aparecen en el nivel 1 como agentes activos que deben dar satisfaccin como proveedores al capital que les paga y a las personas del propio nivel 3. 6. Conclusin final Los ejecutivos argentinos estn intentando pasar de una cultura especulativa montada por la hiperinflacin a una de ms estabilidad pero rodeada de un ambiente muy competitivo que los fuerza a ser ms responsables de sus decisiones. Ahora los errores se pagan caro y es imprescindible verificar quin lo cometi y en qu circunstancias, a fin de repararlos. La empresa, junto a sus empleados deben trabajar juntos para satisfacer la demanda de los clientes. A diseo de un Plan de Calidad nos permitir un mejor aprovechamiento de nuestra fuerza

de trabajo y a que la misma pueda desarrollar mejor sus aptitudes, apoyando creativamente la resolucin de los problemas internos, la eliminacin de las inconformidades y atendiendo a todas las exigencias que nos formulen nuestros clientes. Este Plan de Calidad debe desarrollarse teniendo en cuenta tres aspectos: 1) satisfaccin deseada por los clientes 2) Utilizacin de los factores de produccin (trabajo, materiales, medios y sistemas) y 3) habilidades, actitudes e idoneidad requeridas en el personal afectado por el cambio. La implantacin de estos nuevos enfoques para afrontar el tema de la calidad de nuestros productos, ha comenzado a efectuarse en el mbito de algunas de nuestras empresas, pero a nivel individual, al libre albedro, posiblemente por nuestra tendencia a imitar las estrategias de management que se aplican en los EE.UU.. Pero estemos seguros que ayudar mucho a nuestras organizaciones si se logra un tratamiento conjunto entre las empresas, los trabajadores y los rganos de poder. La creacin del Premio Nacional a la Calidad y la tarea de algunas asociaciones dedicadas al tema que involucran a empresas argentinas, constituye un gran paso, pero an hay mucho por hacer, hace falta desarrollar una nueva cultura social y ste es un proceso lento, de largo plazo y un reto para una franja importante el empresariado argentino. Autor: l. A. Jorge francisco wasiak. Domicilio: gral. Alvarez 1226, bernal (1876). T.e.: 259-9310 7. Referencias Kaoru Ishikawa - 1997 Qu es el Control Total de Calidad ? Editorial Norma.Colombia Crosby Philip(1990) "Hablemos de Calidad"- - Edic.Mc. Graw Hill - Mxico Deming (1989) "Calidad, productividad y competitividad - la salida de la crisis" Edic. Daz de Santos - Madrid EspaaJuran y gryna (1994) "Manual de control de calidad" - Volumen II. Edit. Mc. Graw Hill Madrid Espaa . Juran (1990) "La planificacin para la calidad "- - Edic. Daz de Santos - Madrid - Espaa. Juran (1996) "Juran y la Calidad por el Diseo" (1996) Juran - Edic. Daz de Santos Madrid. Espaa. Alain Michel Chauvel- 1997 - Cmo resolver un problema. Mtodos y Herramientas para resolverla calidad. Editorial El Ateneo.Buenos Aires. Argentina Revista "Calidad Empresaria" -Buenos Aires, N 3- pg. 51. Trulock Jos Luis Cela " 1996 "Calidad. Qu es. Cmo hacerla. Editorial Ediciones Gestin 2000. Barcelona. Espaa Gary E. MacLean (1996) "Documentacin de calidad para ISO 9000" y Otras Normas de la Industria. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. Drucker Peter. (1975) "La Gerencia". EL Ateneo, Buenos Aires, Hammer.Michael y Champy, James (1994), "Reingeniera", Norma, Bogot. Esquema 1 IRAM - IACC - ISO E 8402: 1992 Norah Schmeichel Satisfaccin del cliente: El cliente interno: Oportunidades y Amenazas para la organizacin. "Cuadernos de Actualizacin Empresarial. Revista Mercado. Exposicin Primera Jornada de Business to Busines. Buenos Aires. Marzo de 1996. Hctor Torres. Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestin

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