administrao de c apital de g iro, o ramento e f luxo de c aixa

O smbolo de percentagem (%), comumente usado pelos profissionais dos segmentos de administrao e custos, empregado nesta obra para representar o grupo de disciplinas que tratam dessas reas.

administrao de c apital de g iro, o ramento e f luxo de c aixa

Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso de conceitos. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Ulbra. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal. A edio desta obra de responsabilidade da Editora Ibpex.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Administrao de capital de giro: oramento de fluxo de caixa / [organizado pela] Universidade Luterana do Brasil ULBRA . -- Curitiba: Editora Ibpex, 2009. isbn 978-85-7838-423-4 1. Administrao financeira 2. Capital de giro Administrao I. Universidade Luterana do Brasil ULBRA. 09-05716 cdd-658.15244

ndices para catlogo sistemtico: 1. Capital de giro: Oramento e fluxo de caixa: Administrao financeira 658.15244

pdi Ulbra 2006-2016

Plano de Desenvolvimento Institucional
Mantida pela Comunidade Evanglica Luterana So Paulo (Celsp), a Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma histria de conquistas. Desde a primeira escola, fundada em 1911, at hoje, a Ulbra caracteriza-se por ser uma instituio voltada para o futuro, buscando sempre o melhor em todas as suas reas de atuao. Assim, disponibiliza para acadmicos, profissionais e toda a comunidade servios de qualidade em todas as reas. Misso A Ulbra assume como Misso Institucional desenvolver, difundir e preservar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da extenso, buscando permanentemente a excelncia no atendimento das necessidades de formao de profissionais qualificados e empreendedores nas reas de educao, sade e tecnologia. Viso Ser uma instituio de referncia no ensino superior em cada localidade em que atua e estar entre as dez melhores do Pas. Valores Busca permanente da qualidade em educao, sade e tecnologia; Preocupao permanente com a satisfao das pessoas que fazem parte do Complexo Ulbra; Foco primordial no aluno e na qualidade acadmica; Foco no ser humano e na qualidade de vida em sade e cultura; Vivncia e difuso dos valores e da tica cristos; Cultivo do convvio social em termos de mtuo respeito e cooperao, bem como da conscincia crtica da sociedade; Promoo do bem-estar social por todos os meios legtimos; Fidelidade ao lema: A Verdade Vos Libertar; Formao integral da pessoa humana em conformidade com a filosofia educacional luterana, cuja existncia se desenrola na presena de Deus, o Criador; Desenvolvimento do senso crtico e da autocrtica, sem perda dos valores legtimos do amor, dos sentimentos, das emoes. Informaes sobre PDI Telefone: (51) 3477-9195 E-mail: pdi@ulbra.br

apresentao

Esta obra trata de uma rea da gesto financeira denominada administrao do capital de giro, oramento e fluxo de caixa. A administrao financeira de curto prazo, que corresponde gesto dos ativos circulantes e passivos circulantes, uma das atividades mais importantes e mais intensas do administrador financeiro. O objetivo da administrao financeira de curto prazo consiste em gerenciar adequadamente cada ativo circulante (caixa e aplicaes financeiras, contas a receber e estoques) e cada passivo circulante (dvidas com os fornecedores, com os bancos, tributos, impostos etc.) de maneira a alcanar o equilbrio financeiro da empresa na relao rentabilidade-risco, que contribua positivamente com o valor da empresa.

A obra foi dividida em dez captulos, desenvolvendo-se os temas em uma ordem lgica e ordenada. Os primeiros dois captulos tratam da funo financeira nas empresas e dos sistemas financeiros empresariais de decises de investimento, decises operacionais e decises de financiamento. Do captulo trs ao sete, apresenta-se a gesto do fluxo de caixa e o dimensionamento do capital de giro. Os ltimos dois captulos tratam dos motivos que levam as empresas a se depararem com dificuldades financeiras e quais as formas de enfrent-las e, ainda, como avaliar uma empresa pelo potencial de gerao de lucros futuros em relao aos seus ativos existentes. Ao final de cada captulo o aluno encontrar atividades para exercitar sua aprendizagem e, no final da obra, referncias bibliogrficas para leituras complementares.

viii

s umrio

( 1 ) Funo financeira na empresa, 11

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Importncia da contabilidade para a administrao financeira, 14 Balano patrimonial (BP), 15 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE), 18 Demonstrao das origens e aplicaes de recursos (Doar), 19 Demonstrao das mutaes do patrimnio lquido (DMPL), 21 Demonstrao dos fluxos de caixa (DFC), 22

( 2 ) Contexto dos sistemas financeiros empresariais, 25

2.1 2.2 2.3 Decises de investimento, 30 Decises operacionais, 31 Decises de financiamento, 32

( 3 ) Fluxo de caixa da empresa, 37

3.1 3.2 3.3 3.4 Fontes e aplicaes de caixa, 41 Oramento empresarial, 45 Planejamento de caixa (oramento de caixa), 47 Linhas de crdito, 50

( 4 ) Planejamento financeiro, 53
4.1 Mtodo das demonstraes projetadas, 56

( 5 ) Anlise das relaes entre custo, volume e lucro, 75

5.1 5.2 5.3 5.4 Ponto de equilbrio operacional (PEO), 78 Ponto de equilbrio por regime de caixa (PECX), 78 Ponto de equilbrio em moeda (PEMO), 79 Alavancagem operacional e financeira da empresa, 79

( 6 ) Administrao do capital de giro, 85

6.1 6.2 6.3 6.4 Necessidade de capital de giro (NCG), 89 Saldo de tesouraria (ST), 90 Efeito tesoura, 94 Desequilbrio econmico-financeiro, 97

( 7 ) Ciclo das atividades e determinao do saldo mnimo de caixa, 101

7.1 7.2 Estratgias de administraodo ciclo de caixa (CC), 109 Tcnicas de administrao de caixa, 110

( 8 ) Concesso de crdito, 115

8.1 8.2 8.3 8.4 Informaes sobre o cliente, 118 Anlise e classificao de crdito, 119 Garantias s operaes de crdito, 120 Alteraes nos padres de crdito, 121

( 9 ) Dificuldades financeiras, 129

9.1 9.2 Previso de falncias, 133 Formas de enfrentar as dificuldades financeiras, 134

( 10 ) Avaliao de empresas, 139

10.1 Avaliao pelo mtodo de mensurao dos ativos e passivos, 142 10.2 Avaliao pelo mtodo do fluxo de caixa descontado (FCD), 143 Referncias por captulo, 155 Referncias, 157 Gabarito, 159

(1)

f uno financeira na empresa

Nestor Alberto Rancich Filho natural da cidade de Rio Grande, RS. Cursou a graduao em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS (1971); o curso de ps-graduao em Pedagogia pela Universidade Luterana do Brasil Ulbra (1983); e o doutorado em Administrao e Cincias Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha (2002). Possui mais de 30 anos de experincia profissional, cujo incio deu-se na funo de tcnico, tornando-se mais tarde gerente, tendo alcanado a posio de diretor nas reas de materiais, de produo e financeira. Trabalhou nas empresas Varig (19691973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. professor da Ulbra desde 1981, lecionando disciplinas do curso de Administrao nas reas de materiais, produo logstica e financeira. Atualmente, alm de exercer a docncia, consultor de pequenas e mdias empresas nas reas de seu conhecimento.

Nestor Alberto Rancich Filho

n este captulo vamos apresentar a importncia da administrao

trole estabelecidas a partir dos relatrios contbeis.

financeira nas empresas, sua rea de abrangncia e seus principais objetivos. mento para o administrador financeiro, bem como as possibilidades de conQuando uma empresa constituda, o propsito de seus acionistas a obteno de lucros para a maximizao de sua riqueza. Com esse objetivo, torna-se necessrio o acompanhamento e o controle das atividades empresariais, permitindo garantir que as receitas obtidas com as operaes sejam suficientes para cobrir todos os custos e as despesas incorridas e gerar lucro. A rea financeira responde pela gesto de todos os recursos financeiros movimentados na empresa, desde sua captao para o financiamento das

Veremos tambm a contabilidade como instrumento de anlise e acompanha-

atividades empresariais at a formulao de uma estratgia voltada para garantir o melhor aproveitamento desses recursos. Desse modo, a administrao financeira dividida em duas partes: administrao financeira de curto prazo; e administrao financeira de longo prazo. A administrao financeira de curto prazo se preocupa com a captao e a aplicao de fundos nas atividades correntes da empresa, ou seja, com a gesto do capital de giro, a poltica dos estoques, dos valores a receber, dos fornecedores e emprstimos de curto prazo. A administrao financeira de longo prazo busca a captao de recursos para o financiamento dos projetos de investimento da empresa, permitindo que ela possa crescer de forma consistente e de acordo com o objetivo maior do proprietrio: a maximizao de sua riqueza.

(1.1) i mportncia da contabilidade para a administrao financeira

Os administradores financeiros se valem dos instrumentos contbeis para auxiliar em suas decises. Dessa forma, temos como principais peas de anlise o balano patrimonial (BP), o demonstrativo de resultado do exerccio (DRE), o demonstrativo das origens e aplicaes de recursos (Doar), o demonstrativo das mutaes do patrimnio lquido (DMPL) e o demonstrativo dos fluxos de caixa (DFC). A anlise dessas demonstraes permite uma srie de informaes sobre a captao e a alocao dos recursos financeiros nas empresas, sua rentabilidade, poltica de investimentos e de capital de giro, rentabilidade e lucratividade, alm de permitir uma avaliao do possvel comportamento da empresa nos prximos exerccios. A contabilidade tambm auxilia na separao entre a administrao financeira de curto e de longo prazo. No curto prazo, temos as contas do ativo e do
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passivo circulante. J a administrao financeira de longo prazo trata do realizvel e exigvel a longo prazo, do permanente e do patrimnio lquido. Assim, o gestor financeiro ser o responsvel pela busca dos recursos financeiros necessrios s atividades empresariais e sua correta alocao, de forma a garantir o retorno para os acionistas da empresa.

(1.2) b alano p atrimonial (bp)

uma das principais demonstraes financeiras, refletindo a situao patrimonial da empresa no momento de apurao, ou seja, na data de fechamento do balano. O balano patrimonial composto por duas colunas: no lado direito temos o passivo, formado pelas dvidas e pelo patrimnio lquido; no lado esquerdo temos o ativo, formado pelos bens e direitos, conforme exemplificamos no Quadro 1.1.
Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial

Ativo Circulante Disponibilidades Direitos realizveis no curso do exerccio social Despesas do exerccio seguinte Realizvel a longo prazo Direitos realizveis aps trmino do exerccio social corrente Direitos realizveis com partes relacionadas Permanente Investimentos Imobilizado Diferido

Passivo Circulante Obrigaes com terceiros no curto prazo Exigvel a longo prazo Obrigaes com terceiros no longo prazo

Patrimnio lquido Capital social Reservas de capital Reservas de reavaliao Reservas de lucro Lucros ou prejuzos acumulados

Ativo
formado pelos bens e direitos da empresa, tendo como critrio de disposio das contas o grau de liquidez em ordem decrescente dos elementos nelas registrados nas mesmas, ou seja, a possibilidade de converso em dinheiro desses elementos, dos itens de maior para os itens de menor liquidez. Exemplo: a conta

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Caixa, que representa o prprio dinheiro em tesouraria, a primeira conta do ativo. Este divide em: ativo circulante, ativo realizvel a longo prazo e ativo permanente. O ativo circulante composto por trs subgrupos: Disponibilidades Elementos do ativo que representam fundos (dinheiro) ou que nele podem ser convertidos imediatamente, podendo ser utilizveis como meios de pagamento. Como exemplo temos as contas caixa, bancos conta movimento e aplicaes financeiras de liquidez imediata. Direitos realizveis no curso do exerccio social (despesas pagas antecipadamente) Refere-se ao exerccio subsequente e s aplicaes de recursos em despesas do exerccio seguinte; so os direitos da empresa sobre determinados crditos ou bens, como, por exemplo: estoques, clientes e impostos a recuperar. Despesas do exerccio seguinte So as despesas pagas antecipadamente, referentes s obrigaes do exerccio seguinte. Como exemplo temos a conta de seguros. O prmio pago pela empresa para garantir indenizaes futuras, quando corresponder a perodos de exerccio subsequente, ser uma despesa antecipada, classificada dentro do ativo circulante. O ativo realizvel a longo prazo composto por dois subgrupos: direitos realizveis aps o trmino do exerccio seguinte, como aplicaes financeiras de longo prazo; direitos realizveis provenientes de vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores (administradores em geral), acionistas ou participantes no lucro da empresa, que no constiturem negcios usuais na explorao da atividade da empresa. Como exemplo podemos ter um emprstimo realizado a um diretor da empresa. O ativo permanente composto por trs subgrupos: Investimentos So as participaes com carter permanente em outras sociedades ou outros direitos de qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no se destinem manuteno da atividade
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da empresa. Como exemplo podemos citar a participao da empresa no capital de uma controlada ou coligada. Imobilizado representado pelos recursos aplicados em bens utilizados na atividade da empresa, mas cujos fins no se voltam comercializao ou incorporao de produtos fabricados para a venda. Como exemplo temos as instalaes da empresa, veculos, terrenos etc.

 Diferido representado pelas aplicaes de recursos em despesas que contribuam para a formao do resultado de mais de um exerccio social, ou seja, despesas j incorridas, mas correspondentes a receitas ainda no realizadas. Um exemplo dessa situao ocorre nas despesas com pessoal para desenvolvimento de um software, que somente ir gerar receitas com as vendas aps a sua concluso.

Passivo
formado pelas obrigaes da empresa, com terceiros e com os acionistas. Embora sem obrigatoriedade legal, por analogia ao ativo, o passivo tem como critrio de disposio das contas o grau de exigibilidade em ordem decrescente dos elementos registrados nas mesmas, ou seja, o vencimento da obrigao. Por esse critrio, aparecem primeiramente as contas que tenham o vencimento mais prximo. O passivo divide-se em: passivo circulante; passivo exigvel a longo prazo; resultados de exerccios futuros; e patrimnio lquido. Nas obrigaes com terceiros, formadas pelo passivo circulante e pelo passivo exigvel a longo prazo, a diviso ocorre em funo do prazo de vencimento das dvidas, ou seja, as obrigaes com vencimento no exerccio subsequente ao encerramento do balano classificam-se como de curto prazo, no passivo circulante. As demais obrigaes com terceiros so classificadas no exigvel a longo prazo. Nos resultados de exerccios futuros so classificadas as receitas de exerccios futuros, diminudas dos custos e das despesas a elas correspondentes. O critrio mais utilizado pela doutrina contbil para a classificao dessa conta tem sido o de receitas antecipadas que afetaro exerccios futuros, sobre as quais no pese nenhuma obrigatoriedade futura de entrega de bens ou servios ou de devoluo do valor pela empresa. Como exemplo podemos citar o recebimento antecipado de receita de aluguel, estabelecendo em contrato que em nenhuma hiptese haver restituio do valor recebido. O patrimnio lquido dividido em: Capital social Representa o capital da empresa. Reservas de capital Representam receitas que no transitam pelo resultado do exerccio, como o gio na emisso de aes e o prmio recebido na emisso de debntures.
17

 Reservas de reavaliao Classificam-se como reservas de reavaliao as contrapartidas de aumentos de valor que se atribuem a elementos do ativo em virtude de novas avaliaes, com base em parecer aprovado por uma assembleia geral. Reservas de lucros Representam uma destinao do lucro e so calculadas com base no lucro lquido do exerccio. So subdivididas em reserva legal, reservas estatutrias, reservas para contingncias, reserva para reteno de lucros, reserva de lucros a realizar e reserva especial para dividendos obrigatrios no distribudos. Lucros ou prejuzos acumulados Representa uma parcela dos lucros ou prejuzos da empresa acumulados ao longo de diversos exerccios.

(1.3) d emonstrao do r esultado do e xerccio (dre)

A DRE reflete os resultados obtidos pela empresa em um determinado perodo de tempo, ou seja, se est tendo lucro ou no em seus negcios. Podemos considerar a DRE como sendo a exposio ordenada das receitas realizadas e das despesas incorridas no exerccio, registradas de acordo com o princpio da competncia, ou seja, registradas no perodo em que ocorreram. Ao fim do exerccio social, as contas de resultado tm os saldos encerrados, fazendo com que os saldos destas no sejam afetados por receitas e despesas de perodos anteriores. Dessa forma, o resultado corresponde exclusivamente s receitas e s despesas do exerccio social encerrado. A seguir apresentamos uma estrutura-padro de DRE.

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Quadro 1.2 Estrutura da demonstrao do resultado do exerccio DRE

Receita Bruta das vendas e servios () Dedues da receita bruta das vendas e servios (devolues de vendas, abatimentos, tributos incidentes sobre as vendas) (=) Receita lquida das vendas e servios () Custo das mercadorias vendidas e dos servios prestados (=) Lucro bruto () Despesas operacionais (despesas com vendas, despesas financeiras, deduzidas das receitas financeiras, despesas gerais e administrativas, outras despesas operacionais) (+) Outras receitas operacionais (=) Lucro ou prejuzo operacional lquido (+) ou () resultados no operacionais () Despesa com proviso para a contribuio social sobre o lucro (=) Resultado antes do Imposto de Renda () Despesa com proviso para o Imposto de Renda () Participaes (de debenturistas, empregados, administradores, titulares de partes beneficirias, contribuies para instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados) (=) Lucro ou Prejuzo Lquido do Exerccio Lucro ou Prejuzo lquido por ao. (1.000 aoes)

100 5 95 45 50 20

5 35 5 3 37 11 6

5 0,005

(1.4) d emonstrao das origens e aplicaes de recursos (Doar)

Outra importante demonstrao financeira fornecida pela contabilidade a Doar, que nos permite ter conhecimento da situao de curto prazo da empresa, tornando possvel avaliar a capacidade de pagamento das obrigaes circulantes da empresa, alm de expor a poltica de financiamentos e investimentos de recursos no circulantes. Essa demonstrao evidencia as variaes ocorridas no capital circulante lquido durante o exerccio. Em captulos posteriores abordaremos mais especificamente o conceito de capital circulante lquido.
19

Quadro 1.3 Estrutura da Doar

Origens de Recursos Lucro lquido do exerccio + Despesas com depreciao, amortizao e exausto. + ou () Outras receitas e despesas que no afetam o Capital Circulante Lquido (CCL) + ou () Variaes nos resultados de exerccios futuros + ou () Ajustes de exerccios anteriores que afetam o CCL = Total das origens geradas pelas operaes da empresa + Realizao do capital social + Contribuies para reservas de capital + Recursos de terceiros, originrios: do aumento do passivo exigvel a longo prazo da reduo do ativo realizvel a longo prazo da alienao de investimentos permanentes da alienao de direitos do ativo imobilizado = Total das origens de recursos Aplicaes de Recursos Dividendos distribudos + Aquisio de direitos do imobilizado + Aumento do ativo realizvel a longo prazo + Aumento dos investimentos permanentes + Aumento do ativo diferido + Reduo do passivo exigvel a longo prazo = Total das aplicaes de recursos Excesso ou insuficincia das origens sobre as aplicaes Total das origens de recursos (Total das aplicaes de recursos) Aumento ou reduo do CCL
20

(1.5) d emonstrao das mutaes do patrimnio lquido (dmpl)

A DMPL expe as variaes ocorridas durante o exerccio, em todas as contas do patrimnio lquido, inclusive na conta Lucros ou Prejuzos Acumulados, sendo mais abrangente que a Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA). Alm disso, a DMPL deve indicar o montante do dividendo por ao do capital social, discriminando a parcela de dividendo das aes ordinrias e preferenciais, inclusive por classe de aes, se for o caso. O dividendo a parcela do lucro a ser paga aos acionistas. No caso do lucro ou prejuzo lquido, expresso na DRE. Como exemplo, apresentamos no Quadro 1.4, a seguir, uma possvel estrutura da DMPL.
Quadro 1.4 Estrutura da DMPL

Saldos em 32/12/XXX0 Aumento de capital mediante novas subscries com lucros e reservas

Lucro lquido do Exerccio Proposta de destinao dos lucros transferncias para reservas legal estatutria
(continua)

Aes tesouraria

Total - Patrimnio lquido

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Reserva de reavaliao

Reservas de lucros

Reserva de capital

Lucros acumulados

Capital realizado

(concluso)

para contingncias para plano de expanso de lucros a realizar juros a pagar sem o capital prprio dividendos a pagar Reverses de reservas para contingncias de lucros a realizar Parcela realizada da res. reavaliao Ajustes de exerccios anteriores mudana de critrio contbil retificao de erro de exerccios anteriores Saldos em 31/12/XXX1

(1.6) d emonstrao dos fluxos de caixa (dfc)

A DFC mostra as variaes ocorridas nas disponibilidades da empresa, em um determinado exerccio ou perodo, por meio da exposio dos fluxos de recebimentos e pagamentos. Alm das variaes ocorridas no saldo da conta caixa, a DFC deve apresentar as alteraes sofridas pelas demais disponibili22

dades, inclusive a conta banco conta movimento e os investimentos de elevada liquidez. A DFC pode ser elaborada levando-se em conta a movimentao ocorrida nas disponibilidades, todas as contas que tenham tido pagamentos ou recebimentos durante o perodo de apurao da DFC.

A DFC dividida em fluxos das atividades operacionais, atividades de financiamentos e atividades de investimentos, conforme apresentado no Quadro 1.5.
Quadro 1.5 Estrutura da DFC

Atividades operacionais Recebimentos Pagamentos de clientes Recebimentos de juros e dividendos Outros recebimentos Pagamentos De fornecedores De despesas operacionais e antecipadas De salrios, encargos sociais e benefcios. De impostos e contribuies Outros pagamentos Atividades de financiamentos Da realizao de capital (novo scio, subscrio de novas aes) De emprstimos e financiamentos De parcelas de emprstimos e financiamentos (principal mais juros) Outros pagamentos de financiamentos Atividades de investimentos De emprstimos e financiamentos concedidos Do resgate de investimentos temporrios Vendas de bens imobilizados e do permanente Saldo inicial menos saldo final das disponibilidades
23

De investimentos em bens imobilizados e do permanente De bens do diferido

atividades
1. Descreva as principais funes e atribuies de um administrador financeiro. 2. Qual a contribuio da contabilidade empresarial ao administrador finan-

ceiro?
3. Como so classificados os ativos e os passivos de uma empresa e qual a dife-

rena que pode existir entre seus valores relativos relacionados a uma indstria fabricante de produtos e ao comrcio?
4. Qual o objetivo do administrador financeiro na avaliao e na anlise da

DRE de uma empresa em determinado perodo?

5. Qual o objetivo do administrador financeiro na avaliao e anlise da DFC

de uma empresa em determinado perodo?

(2)

c ontexto dos sistemas financeiros empresariais

das organizaes. Portanto, ampla e dinmica. Gitman1 define finanas como a arte e a cincia da gesto do dinheiro. Praticamente todos os indivduos e as organizaes recebem, gastam ou investem dinheiro. A administrao financeira a cincia de administrar recursos financeiros

a rea das finanas afeta diretamente a vida das pessoas e

considerados os mais diversos tipos de organizaes: indstria, comrcio, servios, empresas estatais, empresas privadas, governo, escolas, hospitais, clubes recreativos, ONGs, igrejas, entre outras. A funo financeira das empresas pode ser simples ou muito complexa. Nas pequenas empresas usual que um dos socioproprietrios cuidem das finanas da empresa, inclusive acumulando ou no com outras funes, tais como comercial, administrativa ou operacional. Sua atividade basicamente consiste

na gesto do caixa do dia a dia da empresa, as cobranas, pagamentos e relao com os bancos para tomada ou aplicao de recursos. A contabilidade da empresa, nesse caso, na maioria das vezes terceirizada, realizada por escritrios contbeis. J nas grandes empresas existe sempre uma estrutura bem maior, em nvel de vice-presidncia ou diretoria financeira, e as funes so divididas em tesouraria e controladoria. O Quadro 2.1 a seguir detalha as principais atividades.
Quadro 2.1 - Funes da administrao financeira de tesouraria e controladoria

Tesouraria Administrao de caixa Administrao de crdito e cobrana Administrao de risco Administrao de cmbio Deciso de financiamento Deciso de investimento Planejamento e controle financeiro Proteo dos ativos Relaes com acionistas e investidores Relaes com os bancos

Controladoria (Controller) Administrao de custos e preos Auditoria interna Contabilidade Controle do oramento Controle do patrimnio Planejamento tributrio Emisso dos relatrios gerenciais das finanas Desenvolvimento e acompanhamento de sistemas de informao financeira
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 5.

As funes financeiras tambm so classificadas pelo perodo de tempo entre curto e longo prazo. A administrao financeira de curto prazo tambm chamada de administrao do capital circulante. O Quadro 2.2 a seguir apresenta
28

as funes de curto e longo prazo.

Quadro 2.2 Funes da administrao financeira de curto e longo prazo

Curto Prazo Administrao do caixa Administrao do crdito Administrao das contas a receber e a pagar Administrao dos estoques Administrao dos financiamentos de curto prazo Elaborao do planejamento financeiro Elaborao do planejamento tributrio
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 5.

Longo Prazo Oramento das fontes de capital Estrutura do capital Custo do capital Relacionamento com investidores

Independente do tamanho da empresa pequena, mdia ou grande , a administrao financeira pode ser descrita como um sistema de relaes financeiras e de movimentaes de dinheiro acionado por decises meramente administrativas. Uma empresa administrada com sucesso gerar sempre fluxos monetrios positivos ou, nas palavras de Helfert2, o sucesso da operao do desempenho e da viabilidade a longo prazo de qualquer negcio depende de uma sequncia contnua de decises individuais ou coletivas tomadas pela equipe gerencial. O autor observa tambm que o mundo empresarial apresenta uma variedade infinita de atividades. Empreendimentos de todos os tamanhos ocupam-se de atividades como fabricar, comercializar, financiar e prestar uma variedade enorme de servios, usando estruturas legais e organizacionais muito diferentes e envolvendo, frequentemente, operaes internacionais e investimentos de longo prazo.
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(2.1) d ecises de investimento

Para Helfert3, o investimento a fora motriz bsica da atividade empresarial, consistindo na aplicao de capital em algum ativo tangvel ou intangvel. Tambm a fonte de crescimento que sustenta as estratgias competitivas explcitas da administrao e, normalmente, est baseado em planos (oramento de capital) comprometidos com fundos novos ou j existentes, destinados a trs reas principais:

 Capital de giro Capital necessrio para suportar o ciclo operacional da empresa. Ativos fixos ou permanentes Terrenos, prdios, mquinas e equipamentos (de segurana e para reduzir impactos ambientais), mveis e utenslios, veculos etc., necessrios para as operaes da empresa. Pesquisa e desenvolvimento (P&D) Despesas com desenvolvimento de novos produtos, conquista de novos mercados, pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias etc. Lemes Jr., Rigo e Cherobim4 citam alguns dos principais investimentos realizados de acordo com diferentes atividades econmicas. Para os autores, nas indstrias, a maioria dos investimentos ocorre na tecnologia de processo e produto, atravs dos equipamentos de bens de capital, do desenvolvimento de produtos e melhorias, da adoo de novas tecnologias etc. No setor de agronegcios, os investimentos ocorrem nas mquinas e nos implementos agrcolas, na construo de silos e armazns, no melhoramento gentico do solo, no aumento da produtividade, na formao de cooperativas, na informatizao do controle da produo e nos canais de comercializao. No setor de servios, os investimentos ocorrem nas instalaes, nos sistemas de informaes gerenciais e de comunicaes com o mercado. No comrcio, os investimentos ocorrem nas instalaes necessrias para o atendimento, nos sistemas computacionais de controle de estoques, na mercadoria de giro em estoque, entre outros. Para todo e qualquer investimento que se faa em qualquer organizao, deve-se sempre questionar dois pontos: O que o investimento ir agregar de valor para a empresa perante seus clientes e mercado? O que o investimento ir reduzir de custos ou desperdcios para a organizao? Se essas duas questes no tiverem respostas convincentes, certamente o investimento torna-se desnecessrio. Outras questes tambm devem ser respondidas, levando-se em considerao a estrutura do ativo, o que por sua vez depender do tipo de negcio de
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cada empresa. Algumas empresas necessitam mais investimentos nos ativos permanentes, como o caso das indstrias, enquanto outras necessitaro mais de investimentos no circulante, como o caso do varejo e comrcio.

Quadro 2.3 Deciso de investimentos

Ativo Ativo circulante Caixas e bancos Contas a receber Estoques Outros Realizvel a longo prazo Contas a receber Adiantamento a coligadas Ativo permanente Imobilizado Investimentos Diferido
Fonte: Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 7.

Questes a serem respondidas Onde esto aplicados os recursos financeiros? Quanto foi aplicado no circulante? Quanto foi aplicado no permanente? Quais os riscos dos investimentos? Qual o retorno dos investimentos? Como maximizar a rentabilidade dos investimentos? O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado por no agregar valor no negcio da empresa? Quais as novas alternativas de investimentos, para melhorar as vantagens competitivas da empresa?

(2.2) d ecises operacionais

As decises operacionais consistem na utilizao efetiva dos capitais investidos. Isso torna necessrio, segundo Helfert5, selecionar o mercado-alvo e fixar polticas adequadas de preos e servios que sejam competitivos para atender as necessidades dos clientes e que se baseiem nas competncias essenciais da empresa. Todas as operaes de uma empresa ou de um negcio devem ser executadas a um custo eficiente e mantidas como tal para obter sucesso sobre a concorrncia. O lucro operacional do negcio ser consequncia do volume das vendas, do preo e da relao dos custos fixos e variveis. Os resultados operacionais dependem em parte de entender e de explorar a alavancagem operacional, ou seja, o efeito sobre a rentabilidade da empresa causado pela relao dos custos fixos em relao aos custos variveis resultantes da operao. Algumas das principais questes que devem ser respondidas nas decises operacionais so apresentadas no Quadro 2.4.
31

Quadro 2.4 Resultado das operaes

Demonstrao de resultados Receita operacional bruta () Dedues de impostos () Devolues (=) Receita operacional lquida () Custos operacionais (=) Lucro operacional bruto () Despesas administrativas () Despesas com vendas () Despesas financeiras (+) Resultado no operacional (=) Lucro antes do Imposto Renda (Lair) () Proviso para o Imposto de Renda (=) Lucro Lquido

Questes a serem respondidas Quais os resultados obtidos das operaes? Como melhor-los? Qual o crescimento das vendas? Dos custos? Das despesas? Qual a participao dos custos e despesas em relao s receitas? Qual a margem lquida? Quais custos e despesas podem ser reduzidos? As receitas esto compatveis com os investimentos? O lucro tem atingido as metas? Como esto os lucros comparados com as melhores empresas do ramo?
Fonte: Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 9.

(2.3) d ecises de financiamento

As decises de financiamento envolvem a escolha da estrutura de capital e seus respectivos custos. Segundo Rosa Filho, tais decises implicam lidar com as vrias opes disponveis de financiamento para a administrao lastrear os investimentos e as operaes do negcio a longo prazo6.
32

Os financiamentos so sustentados por fundos que podem ser representados por capital prprio, lucros retidos da empresa, recursos de rgos financiadores de negcios, tais como BNDES, Finame, Finep, Eximbank e outros. No Quadro 2.5 apresentamos algumas questes cujas respostas visam a sustentar a tomada de deciso em financiamento. De forma semelhante s decises de investimento sobre os ativos, as decises de financiamento so levantadas sobre os passivos. As decises de financiamento devem ser estruturadas de tal forma que permitam obter o menor custo do capital para a empresa.

Quadro 2.5 Deciso de financiamento

Passivo Passivo circulante Fornecedores Emprstimos e Financiamentos Debntures Outros Exigvel de longo prazo Financiamentos Patrimnio lquido Capital social Reservas Lucros ou prejuzos acumulados Total do passivo
Fonte: Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 7.

Questes a serem respondidas Qual a estrutura de capital? Qaul a origem dos recursos? Qual a participao de capital prprio? Qual o perfil do endividamento? Qual o custo do capital? Como reduzi-lo? Fontes dos financiamentos e respectivos custos? Qual o risco financeiro? Qual o sincronismo entre os vencimentos das dvidas e a gerao dos meios de pagamentos?

A Figura 2.1 apresenta o contexto dos sistemas financeiros empresariais.

33

Figura 2.1 Contexto dos sistemas financeiros empresariais

Investimento fora motriz para o crescimento e a sustentao da estratgia competitiva da empresa

Operaes

Financiamento dividendos

preo

volume

Lucro

juros Patrimnio Lquido ELP

custos variveis custos fixos Medidas-chave: ndices operacionais Anlise de atividades Anlise de contribuio Dados comparativos Paradigmas Estratgias-chave: Uso de recursos Seleo do mercado Posio competitiva Eficcia nos custos Estratgia de preos

Destinado : Capital de giro Ativos fixos P&D Medidas-chave: Valor presente lquido Taxa interna de retorno Payback Estratgias-chave: Oramento de capital Destino do investimento

Medidas-chave: Lucro por ao Retorno sobre PL Custo de capital Endvidamento Estratgias-chave: Distribuio de lucros Reteno de lucros Dividendo por ao Alavancagem financeira Risco/retorno

Fonte: Adaptado de Helfert, 2000, p. 22.

Segundo Helfert7, a base para uma administrao prspera consiste em desenvolver e manter um conjunto coerente de estratgias empresariais, de objetivos de investimento, de metas operacionais e de polticas financeiras que se reforcem uns aos outros, ao invs de gerar conflitos entre si. As estratgias devem ser escolhidas por anlise consciente e cuidadosa das vrias compensaes econmicas envolvidas, individualmente e em conjunto. As estratgias devem ser alvo de um desempenho-padro de longo prazo, que estabelecer e reforar as expectativas positivas dos acionistas sobre os fluxos de caixa futuro provenientes de investimentos prsperos existentes e de novos investimentos slidos ou advindos de desinvestimentos ou de desempenhos ruins das divises da empresa.

Figura 2.2 Demonstrativo geral do contexto e sistemas financeiros

Ativo

Balano patrimonial Demonstrao de resultado

Passivo Passivo circulante + Exigvel a longo prazo + Mutaes do PL Lucros (prejuzos) acumulados = Ativo total

Ativo circulante + Ativo imobilizado = Ativo total

+ = = =

Receitas Custo de vendas Margem bruta Despesas operacionais Lucro (prejuzo) operacional Impostos de Renda Lucro (prejuzo) lquido

Demonstrativo do Fluxo de Caixa Investimentos Investimentos, aumentos, em qualquer tipo de ativo so usos de caixa. Desinvestimentos, redues, em qualquer tipo de ativo so fontes de caixa. Operaes Operaes lucrativas so fontes de caixa; prejuzos reduzem caixa. Ajustes contbeis que no afetam o caixa mas afetam o lucro devem ser considerados. Financiamentos Crdito comercial e novo financiamento (aumentam obrigaes e patrimnio lquido) so fontes de caixa; amortizaes de dvidas e dividendos so usos de caixa.

Fonte: Adaptado de Helfert, 2000, p. 41.

Para verificar os efeitos combinados das decises de investimento, operacionais e de financiamento, a anlise conjunta do demonstrativo de resultado operacional do perodo e dos balanos do incio e do final do perodo proporciona mais informaes do que a anlise isolada de qualquer demonstrativo. As decises administrativas no s afetam o lucro do perodo, mas tambm causam mudanas na maioria dos ativos e passivos, particularmente nas contas que compem o capital de giro, como caixa, contas a receber, estoques e

contas a pagar. O demonstrativo do fluxo de caixa concentra os resultados operacionais correntes e as consequentes mudanas no balano patrimonial. Na Figura 2.2 apresentamos o demonstrativo geral do contexto e sistemas financeiros, considerando a DRE, a DFC e as consequentes alteraes no balano ao final do perodo, a partir do balano no incio do perodoa.

atividades
1. Descreva a importncia da administrao financeira para a gesto da

empresa.
2. Descreva as principais funes e aponte as diferenas entre a tesouraria e a

controladoria na administrao financeira?

3. Sob o enfoque das finanas, quais so os principais fatores a serem conside-

rados nas decises de investimento?

4. Sob o enfoque das finanas, quais so os principais fatores a serem conside-

rados nas decises das operaes?

5. Sob o enfoque das finanas, quais so os principais fatores a serem conside-

rados nas decises de financiamento?

36

a. O captulo 4 apresenta um exemplo de planejamento financeiro onde as correlaes entre a DRE, a DFC e as consequentes alteraes no balano ao final do perodo, a partir do balano no incio do perodo, podero ser melhor percebidas.

(3)

fluxo de caixa da empresa

n este captulo vamos ver como funciona o fluxo de caixa de uma

empresa e, atravs de projees, verificar se as operaes e decises gerenciais da empresa iro gerar caixa ao longo do tempo ou dficit de caixa. No momento em que as projees operacionais revelam dficit ou falta de caixa, tem-se mo um instrumento de tomada de deciso. Na realidade, o saldo de caixa nunca pode ser negativo. Quando isso ocorre, existem duas possibilidades: alguma(s) conta(s) no (so) paga(s) ou a empresa obtm recursos em operaes de crdito junto ao mercado para suprir o dficit de caixa. A Figura 3.1 ilustra os fluxos de caixa da empresa. As aplicaes financeiras (ttulos negociveis), nesse caso, so consideradas como disponibilidades de caixa. Mesmo que no tenham liquidez imediata podem servir de garantia para operaes de crdito que supriro o caixa. O fluxo de caixa dividido em: fluxos operacionais, fluxos de investimentos e fluxos de financiamentos.

Figura 3.1 Representao do fluxo de caixa da empresa

(1) Fluxos operacionais Mo de obra Matrias primas Salrios Contas a pagar Custos indireProduto em processo tos de fabricao (incluindo depreciao) Produto pronto Caixa

(2) Fluxos de investimentos

Compra ou venda

Ativo fixo

Compra ou venda

Participao

e ttulos negociveis

(3) Fluxos de financiamentos Patrimnio

Venda/compra de aes Pagamento de dividendos

lquido

Despesas operacionais (administrativas e vendas)

Exigvel
Pagamentos, emprstimos, juros e dividendos

Imposto de Renda
vista ou cobrana a crdito

(curto e longo prazo)

Vendas

Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 87.

Os fluxos operacionais so as entradas e sadas de dinheiro resultantes das operaes da empresa (venda de produtos fabricados, vendas de servios ou revenda de mercadorias). Os pagamentos dos clientes representam entradas de caixa e todos os pagamentos da mo de obra, matrias-primas e custos indiretos de fabricao geram sadas de caixa. Os fluxos de investimentos so aqueles associados compra ou venda de ativos imobilizados da empresa (terrenos, prdios, mquinas e equipamentos, veculos etc.) e a participaes na estrutura de capital em outras empresas. As operaes de compra de ativos ou participaes geram sadas de caixa enquanto a venda desses ativos gera entradas de caixa. Os fluxos de financiamentos decorrem de operaes de captaes de recursos de terceiros e de capital prprio. A empresa pode captar recursos de terceiros

por meio de emprstimos em instituies financeiras ou pela venda de aes e essas operaes geram entradas de caixa. A empresa, ao pagar emprstimos, juros e dividendos a acionistas, ter sadas de caixa. Uma vez combinados os trs fluxos (operacionais, de investimentos e de financiamentos) em um determinado perodo de tempo, obtm-se o resultado do saldo final de caixa de cada dia do perodo. O fluxo de caixa de uma empresa realizado diariamente partindo-se do saldo inicial de caixa mais todas as entradas de caixa, menos todas as sadas de caixa do dia, resultando no saldo final do dia que ser o saldo inicial do dia seguinte.

(3.1) f ontes e aplicaes de caixa

Na realidade, a demonstrao de fluxos de caixa sintetiza as entradas e as sadas de caixa em um determinado perodo de tempo. As entradas de caixa so consideradas fontes de caixa e as sadas de caixa resultam nas aplicaes de caixa. Fontes de caixa so recursos financeiros que aumentam o caixa da empresa. Exemplos: venda de ativos, depreciaes dos ativos permanentes, venda de aes da empresa, aumento na margem dos produtos, redues nos custos operacionais. Aplicaes de caixa so recursos financeiros que reduzem o caixa da empresa. Exemplos: compra de ativos, prejuzos operacionais, diminuio de um passivo exigvel, pagamento de dividendos, recompra de aes, amortizaes de emprstimos. Em resumo, qualquer reduo das contas do ativo ou aumento de qualquer conta do passivo resultar em entrada (fontes) de caixa. Por outro lado, qualquer aumento na conta dos ativos ou reduo de qualquer conta do passivo resultar em sada (aplicaes) de caixa.
41

Elaborao da demonstrao de fluxos de caixa

A demonstrao de fluxos de caixa para o perodo de um ano elaborada a partir da demonstrao de resultados juntamente com os balanos de incio e final de perodo. Apresentamos a seguir um exemplo de demonstrao de resultados de uma empresa no perodo de um ano e os balanos do incio e final de ano (ano 1 e ano 2) para mostrar como as variaes das contas dos ativos e passivos se correlacionam e fecham com os saldos de caixa e aplicaes financeiras.

A Tabela 3.1 apresenta as demonstraes de resultados do ano encerrado, referenciado como 2, para referenciar o balano inicial como sendo o ano 1. Os balanos correspondentes encerrados no final do ano 1 e ano 2 esto na tabela 3.2.
Tabela 3.1- Demonstrao de resultados (Ano 2)

Ano 2 Demonstrao de resultados Vendas lquidas Custo dos produtos vendidos (CPV) Lucro Bruto Imposto de Renda (40%) Lucro lquido Dividendos Lucro antes dos juros e do Imposto de Renda (LAJIR) Despesas financeiras Lucro tributvel Despesas de vendas Despesas administrativas Depreciao
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1.000 1.700 1.000 700 120 180 80 370 70 300 70 160 100 100

Lucros retidos

Tabela 3.2 Balanos encerrados em 31 dez. do Ano 2 e do Ano 1

Ano 2 Ativo circulante Caixa Aplicaes Financeiras Contas a receber Estoques Ativo fixo Terrenos e prdios Mquinas e equipamentos Moveis e utenslios Veculos, outros Depreciao Participaes Total ativos 2.000 400 600

Ano 1 1.900 300 200 Passivo circulante Contas a pagar Emprstimos Bancos Despesas a pagar

Ano 2 1.400 700 600

Ano 1 1.400 500 700

400 600 1.200 1.200 850 300 150 1.300 100 3.300

500 900 1.000 1.050 800 220 130 1.200 100 3.000

100

200

Emprstimos longo prazo

600

400

Patrimnio lquido Capital social Lucros retidos 700 600 700 500

Total passivos

3.300

3.000

A demonstrao do fluxo de caixa encerrado no ano 2 apresentada na Tabela 3.3. O fluxo de caixa das operaes (Tabela 3.3) igual a 780 resulta do lucro lquido (180) da DRE, mais a depreciao (100), pois ela no uma sada de caixa, mas sim uma reserva contbil para a empresa renovar seus ativos depois de depreciados, mais a reduo dos estoques no perodo (300 = 900 600), mais a reduo das contas a receber no perodo (100 = 500 400), mais o aumento das contas a pagar no perodo (200 = 700 500), mais a reduo das despesas a pagar no perodo ( 100 = 100 200). Assim, o aumento do caixa pelas operaes foi dado por: 780 = 180+100+300+100+200-100.

O fluxo dos investimentos (Tabela 3.3) igual a 300 resulta do aumento que houve nos ativos no perodo de 300 sem considerar a depreciao j includa no fluxo das operaes. A variao dos ativos obtida pela variao de 150 (1200 1050 de terrenos e prdios), mais a variao de 50 (850 800 de mquinas e equipamentos) mais a variao de 80 (300 220 de mveis e utenslios), mais a variao de 20 (150 130 de veculos e outros). Desse modo, a reduo do caixa pelo investimento em ativos imobilizados foi dada por: 300 = 150 + 50 + 80 + 20. O fluxo de financiamentos (Tabela 3.3 inferior direita) igual a 20 resulta da reduo do valor de emprstimos de bancos ( 100 = 600 700) mais o aumento de 200 (600 400) do exigvel de longo prazo (ELP), mais os dividendos pagos aos acionistas de 80. Assim, o aumento do caixa pelo fluxo de financiamento foi dado por: 20 = 100 + 200 80. A variao no saldo de caixa e aplicaes financeiras do balano igual a 500 (400 + 600 300 200) fecha com os valores das entradas e sadas de caixa pelo fluxo das operaes, dos investimentos e financiamentos (780 300 + 20 = 500).
Tabela 3.3 Demonstrao do saldo final de caixa e aplicaes financeiras

Fluxo de caixa das operaes Lucro lquido Depreciao Variao nos estoques Variao das contas a
44

780 180 100 300 100

Fluxo dos investimentos Variao no ativo fixo Variao participaes

300 300 0

receber Variao das contas a pagar Variao das despesas a pagar

Fluxo dos financiamentos Variao emprstimos Bancos Variao ELP Variao capital social

20

200

100

100

200 0

Variao no saldo de Caixa e aplicaes financeiras 500 Dividendos pagos -80

(3.2) o ramento empresarial

O oramento de qualquer organizao um dos enfoques mais importantes ao processo de administrao e gesto, compreendendo os conceitos e as tcnicas de planejamento e controle de resultados. O oramento empresarial deve, segundo Moraes1, incluir um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao. Especificamente, envolve a preparao e utilizao de: (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados em curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de responsabilidade. Cabe apresentarmos o significado de alguns termos e expresses usualmente adotados na elaborao de um oramento empresarial: Perodo oramentrio normalmente de 12 meses, podendo ser inferior ou superior sem ser obrigatoriamente mltiplo de 12 meses; Unidade temporal dia para perodo semanal, semana para perodo mensal e ms para perodo anual; Acompanhamento oramentrio dirio, semanal ou mensal, com anlise das causas e efeitos das variaes; Revises oramentrias geralmente mensais, bimensais, trimestrais (nem sempre coincidem com o acompanhamento); Simulaes oramentrias processo de avaliao dos efeitos nos principais indicadores econmico-financeiros em funo das mudanas de premissas das variveis externas (cenrios, ambiente dos negcios) e internas da empresa (reduo de custos, melhoria de produtividade etc.). Recomenda-se trabalhar no mnimo com trs simulaes: otimista, mais provvel e pessimista. Tambm devemos considerar as etapas previstas para o planejamento financeiro e oramento empresarial: Projees das vendas prevista em funo da anlise da concorrncia, do cenrio (ameaas e oportunidades) e tendncias macroeconmicas. Possibilita que seja planejado o volume de produo dos produtos e servios e respectivos preos. Projees dos custos Custos da matria-prima da mo de obra direta e dos custos indiretos de fabricao, em funo das previses de vendas e da poltica de estoques adotada.

45

 Projees das despesas de administrao e vendas Projees das despesas administrativas (RH, suprimentos, contabilidade, comercial, vendas). Resultado (oramento de caixa) Elabora-se o oramento de caixa e se determina a necessidade de capital de giro, plano de imobilizaes, plano de P&D e as fontes dos recursos. Resultado (contbil e patrimonial) Elabora-se a DRE e o balano patrimonial e calcula-se os ndices de liquidez, rentabilidade, endividamento, taxas de retorno sobre ativos e patrimnio lquido. Para se elaborar um oramento empresarial, recomendamos, ainda, detalhar todas as despesas e custos em todos os setores da empresa, tanto os produtivos, como os indiretos e os administrativos. No Quadro 3.1 apresentamos e um plano que contm as principais contas para um oramento.
Quadro 3.1 - Plano de contas para setores produtivos, indiretos e administrativos.

Pessoal N de pessoas no setor Salrios Encargos sociais Proviso 13 salrio Proviso frias Material de segurana Funcionamento Manuteno Depreciao
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Energia eltrica Telefone Despesa com veculos Viagens e estadias Material de expediente Servios Terceiros Vigilncia Refeitrio Vale transporte Auditoria Servios jurdicos Aluguel

(3.3) planejamento de caixa (oramento de caixa)

O planejamento de caixa, ou previso de caixa, uma demonstrao que apresenta as entradas e as sadas de caixa planejadas pela empresa, com a finalidade de identificar as necessidades de caixa no curto prazo. A seguir apresentamos um exemplo para elaborar o oramento de caixa de uma empresa.

Oramento de caixa exemplo

A empresa ABC est desenvolvendo um oramento de caixa para os meses de maro, abril e maio. O saldo inicial de caixa no incio do ms de maro da empresa totaliza R$ 30.000 e, como segurana, para imprevistos, a empresa deseja ter todos os meses um saldo mnimo de caixa de R$ 5.000,00. As vendas dos dois meses anteriores (janeiro e fevereiro) foram, respectivamente, de R$ 100.000 e R$ 200.000 e as suas condies de recebimento foram: 20% vista, 50% com prazo de 30 dias e 30% das vendas com prazo de 60 dias. A empresa possui uma aplicao financeira em um banco que poder ser resgatada no segundo ms (abril) no valor de R$ 30.000, incluindo principal e juros. As previses de vendas dos prximos trs meses so respectivamente de R$ 400.000, R$ 300.000 e R$ 200.000 e as condies de pagamento so consideradas idnticas s dos dois meses anteriores. As programaes de pagamentos ocorrem segundo as seguintes informaes: Compras de materiais representam 60% das vendas do ms anterior; e os pagamentos aos fornecedores nas seguintes condies: 10% vista, 70% em 30 dias e 20% em 60 dias. Salrios e encargos so calculados sob a base de 15% das vendas mensais mais o custo fixo de R$ 20.000. Aluguel, energia, telefone R$ 12.000 pagos mensalmente. Impostos 26% das vendas pagos no ms seguinte. Aquisio de equipamento um novo software integrado est sendo implantado na empresa e h um saldo a pagar ao fornecedor de R$ 30.000 para o ms de abril. Consideradas essas informaes, desejamos saber: O oramento de caixa no perodo de maro a maio. Haver saldo excedente de caixa no perodo?
47

Para solucionar o problema proposto, elaboram-se trs tabelas, conforme mostramos a seguir. A primeira (Tabela 3.4), dos recebimentos, representa as entradas de caixa da empresa no momento (ms) que efetivamente ocorrem. Por exemplo, quando se prev que 20% das vendas de maro ocorrero vista, significa dizer que o dinheiro entra no caixa da empresa no prprio ms de maro (20% de R$ 400.000,00 = R$ 80.000,00). J os 50% das vendas do ms de maro ocorrem em 30 dias significam que o dinheiro entrar no caixa da empresa no ms de abril (50% de R$ 400.000,00 = R$ 200.000,00), e assim sucessivamente para todos os meses do perodo analisado.
Tabela 3.4 Recebimentos

Jan. Vendas do ms vista 30 dias 60 dias Outros Total 100.000

Fev. 200.000

Mar. 400.000 80.000 100.000 30.000

Abr. 300.000 60.000 200.000 60.000 30.000

Maio 200.000 40.000 150.000 120.000

210.000

350.000

310.000

O mesmo raciocnio aplica-se Tabela 3.5, dos pagamentos, na qual devemos lanar os valores de cada categoria de despesa no momento (ms) em que
48

efetivamente ocorrem. As compras representam 60% das vendas do ms anterior, e o pagamento a fornecedores, 10% vista, 70% no ms seguinte e 20% dois meses depois.

Tabela 3.5 Pagamentos

Jan. Compras de materiais vista 30 dias 60 dias Salrios e encargos Aluguel, energia, telefone etc. Impostos Aquisio de equipamentos Outros Total 45.273

Fev. 60.000

Mar. 120.000 12.000 42.000 9.055 50.000

Abr. 240.000 24.000 84.000 12.000 80.000

Maio 180.000 18.000 168.000 24.000 65.000

12.000 52.000

12.000 104.000 30.000

12.000 78.000

177.055

346.000

365.000

A Tabela 3.6, terceira e ltima, apresenta o oramento de caixa, o qual consiste na obteno da diferena entre os totais dos recebimentos e dos pagamentos ms a ms. Esse clculo permite obter o fluxo lquido de caixa de cada ms que, somado ao saldo inicial de caixa, permite que se chegue ao saldo final de caixa ms a ms. No saldo final de caixa de cada ms verifica-se se a empresa ter excedente ou no de caixa. Quando o saldo final de caixa resultar negativo, a empresa ser obrigada a deixar de pagar alguma conta ou dever buscar recursos para suprir seu dficit de caixa.
49

Tabela 3.6 Oramento de caixa

Jan. Recebimentos (+) Pagamentos () Fluxo lquido de caixa (=) Saldo inicial de caixa (+) Saldo final de caixa (=) Saldo mnimo de caixa Saldo ou suprimento de caixa

Fev.

Mar. 210.000 177.055 32.945

Abr. 350.000 346.000 4.000

Maio 310.000 365.000 (55.000)

10.000

42.945

46.945

42.945

46.945

(8.055)

5.000

5.000

5.000

37.945

41.945

(13.055)

Note-se que nos meses de maro e abril a empresa ter excedente de caixa e, no ltimo ms, de maio, um dficit de R$ 13.055,00 (8.055 das operaes mais 5.000 de saldo mnimo de caixa), e ter de levantar esses recursos por operaes de crdito junto ao mercado ou ter de postergar o pagamento de alguma das contas desse ms.

50

(3.4) l inhas de crdito

Quando uma empresa apresentar dficit de caixa no seu oramento de caixa, poder buscar fontes de recursos junto a instituies financeiras para supri-lo ou a necessidade de capital de giro, em funo do ciclo do seu negcio. A seguir apresentamos as principais linhas de crdito disponibilizadas pelas instituies financeiras. Adiantamento de contrato de cmbio (ACC) Crdito utilizado para financiar o capital de giro de empresas exportadoras, sendo liberado antes do embarque efetivo da mercadoria para o exterior, com um prazo

de at 360 dias antes do embarque. Essa linha de recursos somente poder ser obtida por empresas exportadoras. Adiantamento de contrato de exportao (ACE) Operao semelhante ao ACC, sendo os recursos liberados aps a comprovao do embarque da mercadoria para o exterior, com um prazo de at 180 dias aps a data de embarque. Esta linha de recursos somente poder ser obtida por empresas exportadoras. Export notEs uma operao com direitos creditrios de exportao, na qual so comprados e vendidos direitos a recebimentos em moeda estrangeira provenientes de exportaes j realizadas ou futuras exportaes a realizar, cujo pagamento ainda no foi recebido. Financiamento importao (Finimp) um emprstimo destinado a financiar materiais e equipamentos importados. Apresenta o risco da variao cambial, por serem recursos de funding externo. Essa linha de recursos somente poder ser obtida por empresas importadoras. Desconto de duplicatas Linha de crdito muito utilizada pela empresas para capital de giro, fornecendo como garantia valores recebveis de vendas realizadas. Os bancos antecipam o valor ao emitente, descontando juros antecipados e, na falta de pagamento do cliente, exercem o direito de regresso contra a empresa. Vendor Crdito que financia o comprador, mas o aval da operao dado pelo emitente (vendedor). Compror Trata-se de financiamento ao capital de giro, em que o financiado o vendedor e o emitente (comprador) o avalista da operao. Capital de giro um emprstimo para capital de giro sem vinculao a vendas. Exige garantias que pode ser hipoteca, recebveis, como duplicatas a receber entregues em cauo. Hot monEy Crdito para atender suprimento de caixa de curtssimo prazo ou para cobrir emergncias. Conta Garantia uma linha de crdito que tambm visa cobrir emergncias. realizada por um contrato onde o banco assegura um limite de crdito disponvel, no prazo do contrato. Factoring Operao adotada por pequenas e mdias empresas que possuem dificuldades de obter crditos junto aos bancos. oferecido por empresas de fomento mercantil que compram a carteira de cobrana de outras empresas que, nesse caso, esto terceirizando sua cobrana. Por outro lado, a empresa de fomento assume os riscos, com o direito de regresso.
51

atividades
1. O que so fontes de caixa? D trs exemplos. 2. O que so aplicaes de caixa? D trs exemplos. 3. O que ocorre no saldo de caixa se as fontes de caixa forem inferiores s apli-

caes de caixa?
4. Como os fluxos de investimentos podem aumentar ou diminuir o saldo de

caixa?
5. Uma empresa apresentou a seguinte movimentao de caixa, iniciando o

perodo com um saldo de 2.000,00: Total Entradas Sadas Ms 1 125.000 118.000 Ms 2 110.000 120.000 Ms 3 120.000 115.000

Assinale a alternativa correta: (A) O dficit mximo de caixa no perodo foi de R$ 10.000,00 (B) O dficit mximo de caixa no perodo foi de R$ 1.000,00 (C) O excedente mximo de caixa no perodo foi de R$ 1.000,00 (D) O excedente mximo de caixa no perodo foi de R$ 7.000,00

52

(4)

planejamento financeiro

o desempenho financeiro

futuro provvel de uma

empresa pode ser obtido a partir do desenvolvimento do seu planejamento financeiro atravs de trs conjuntos de projees. O primeiro o Demonstrativo

de Resultado (DR), que representa um plano e anlise operacional da empresa e permite verificar qual foi o seu lucro. O DR consiste em lanar os valores das vendas e de todos os custos e despesas ocorridas no perodo e alocadas nos produtos e ou servios vendidos, inclusive os impostos. A segunda projeo trata do Fluxo de Caixa (FC), o qual apresenta e expe os movimentos esperados por categoria de conta do caixa da empresa nas previses futuras, fornecendo uma viso mais dinmica das mudanas esperadas no cenrio e dos recursos da empresa. A terceira projeo trata do Balano Patrimonial (BP), o qual reflete o impacto cumulativo antecipado das decises futuras presumidas conforme sua condio financeira.

Todos os trs demonstrativos so preparados tomando-se como base as estimativas ou premissas consideradas nas atividades futuras do mercado e/ou da empresa e projetando-se, conta por conta, os resultados e as condies pressupostas. A abordagem no est baseada em transaes contbeis detalhadas, mas principalmente no uso criativo do conjunto das receitas e contas como uma estrutura pela qual se organizam e desempenham as expectativas futuras. O planejamento do lucro envolve a elaborao da demonstrao do resultado e do balano patrimonial projetados. Para preparar corretamente as projees do demonstrativo de resultados e do balano, necessrio definir todas as premissas preliminares desejadas s previses futuras. Sua elaborao exige uma integrao cuidadosa de inmeros procedimentos que levem em conta os cenrios, as previses das vendas, os custos e as despesas, as obrigaes, os ativos e as participaes acionrias, resultantes do nvel de operaes antecipadas. Os passos fundamentais nesse processo so apresentados na Figura 4.1.

(4.1) mtodo das demonstraes projetadas

O mtodo para elaborar as demonstraes projetadas inicia com um plano das previses de vendas, do qual se desenvolve um plano de produo que leva em conta o tempo necessrio para se converter a matria-prima em produto pronto. Com base nessas estimativas, programa-se quando e quanto comprar de matria-prima, bem como so definidas as necessidades de mo de obra
56

(custos diretos de produo). Os custos indiretos de produo podem ser estimados pelo comportamento histrico operacional da empresa, cujas despesas operacionais (vendas e administrativas) so estimadas com base no nvel de operaes necessrio para sustentar as vendas previstas. Depois de ter definidos esses pontos, pode-se elaborar o oramento de caixa (trimestral, mensal e dirio de pagamentos e recebimentos). Conhecendo-se o oramento de caixa, o plano de investimentos de capital e o balano do perodo corrente, pode-se desenvolver o balano projetado da empresa. A demonstrao de resultados fornecer a variao dos lucros retidos, depreciao e Imposto de Renda. O oramento de caixa fornecer o saldo de caixa, ttulos a pagar, duplicatas a receber e a pagar, emprstimos de curto e longo prazo. O plano de investimentos de capital indica as variaes esperadas nos ativos fixos. A Figura 4.1 apresenta o fluxograma das etapas a serem elaboradas para projetar os resultados futuros de uma empresa com base em premissas preestabelecidas.

Figura 4.1 Etapas do planejamento financeiro

Legenda:

Cenrio

MP matria-prima MOD Mo de obra direta DO Despesas operacionais DR Demonstrativo de resultado. Informaes necessrias

Previso de vendas

Plano de produo

Resultados para anlise

Estimativas do consumo de MP

Estimativas das compras de MP Custos dos produtos fabricados

Necessidade de MOD

Custos de fabricao

Estimativas DO

Balano do perodo corrente

Projeo DR

Oramento de caixa

Plano de investimento de capital

Balano projetado
Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 93.

Exemplo de aplicao: demonstraes projetadas

A empresa Mano Mveis (MM) produz e vende dois modelos bsicos de mveis para escritrios (X e Y). As informaes relativas ao ano anterior (ltimos 12 meses), tais como peas vendidas, preos de vendas, custos e despesas so as seguintes:
Tabela 4.1 Preo unitrio e quantidade vendida

Vendas Preo unitrio de venda R$ Unidades vendidas

X 200,00 1.000

Y 270,00 3.000

Tabela 4.2 Custo da mo de obra direta por produto

Mo de obra direta (MOD) MOD (homens hora)/produto Custo R$ MOD/hora Custo total da MOD/produto Unidades vendidas
58

X 2 hh R$ 30,00/hh R$ 60,00 1.000 R$ 60.000,00

Y 2,5 hh R$ 30,00/hh R$ 75,00 3.000 R$ 225.000,00

Custo total MOD no ano

Tabela 4.3 Custo da matria-prima por produto

X Matria-prima A Matria-prima B Custo matria-prima A Custo matria-prima B Custo total MP/produto Unidades vendidas Custo total MP no ano 1 unidade 2 unidades R$ 20,00 R$ 5,00 R$ 30,00 1.000 R$ 30.000,00

Y 1 unidade 3 unidades R$ 20,00 R$ 5,00 R$ 35,00 3.000 R$ 105.000,00

Tabela 4.4 Custos indiretos de fabricao

Custos de fabricao MO indireta Compras/almoxarifado Energia e material de consumo Superviso Manuteno Engenharia Impostos e seguros Depreciao Total
Tabela 4.5 Despesas administrativas

R$ / ano 60.000,00 52.000,00 20.000,00 80.000,00 35.000,00 55.000,00 28.000,00 50.000,00 380.000,00

Despesas administrativas Salrios e encargos Materiais de escritrio Telefone Servios jurdicos Total

R$ / ano 31.000,00 7.000,00 3.000,00 9.000,00 50.000,00

59

Tabela 4.6 Despesas com vendas

Despesas com vendas Salrios e encargos vendedores Propaganda Despesas viagem Total

R$ / ano 30.000,00 12.000,00 8.000,00 50.000,00

As demonstraes dos resultados e o balano do exerccio em questo so apresentados a seguir:

Tabela 4.7 Demonstrao de Resultados

Vendas Modelo X Modelo Y Totais CPV MOD MP Custo indireto Total Lucro bruto Despesas operacionais Vendas Administrativas Total
60

R$ 200.000,00 810.000,00 1.010.000,00

Origem dos Dados Tabela 4.1 R$ 200 x 1000 un Tabela 4.1 R$ 270,00 x 3000 un

285.000,00 135.000,00 380.000,00 800.000,00 210.000,00

Tabela 4.2 (60.000 + 225.000) Tabela 4.3 (30.000 + 105.000) Tabela 4.4

R$ 1.010.000,00 R$ 800.000,00

50.000,00 50.000,00 100.000,00

Tabela 4.5 Tabela 4.6

Lucro lquido operacional Despesas financeiras Lucro antes do Imposto de Renda (LAJIR) Proviso Imposto de Renda Lucro Lquido Distribuio de lucros Lucro retido 100.000,00 22.000,00 78.000,00 40.000,00 38.000,00 110.000,00 10.000,00

Tabela 4.8 Ativo

Ativo Circulante Caixa Ttulos negociveis Duplicatas a receber Estoques Fixo Ativo Total

R$ 390.000,00 60.000,00 40.164,00 130.000,00 159.836,00 510.000,00 900.000,00

Origem dos Dados Ver tabela 3-9

Tabela 4.9 Passivo

Passivo Circulante Duplicatas a pagar Impostos a pagar Outros exigveis Exigvel de longo prazo Patrimnio lquido Cotas Lucros retidos Passivo Total

R$ 220.000,00 120.000,00 37.400,00 62.600,00 150.000,00 530.000,00 300.000,00 230.000,00 900.000,00

61

O estoque apresentado no balano consiste basicamente em matrias-primas e produtos acabados, no havendo, portanto, estoque de produtos em processamento no fim do ano. A tabela 4.10, a seguir, demonstra como os estoques esto formados no fim do ano.

Tabela 4.10 Valores dos estoques

Quantidades Matria-prima A (1 un. X e 1 un. Y) Matria-prima B (2 para X e 3 para Y) Produto X Produto Y Estoque Total 600 4.000 320 350

R$ 12.000,00 20.000,00 54.336,00 73.500,00 159.836,00

Conhecidas todas essas informaes da empresa do exerccio anterior (ltimos 12 meses), vamos elaborar agora as projees de resultados e balano para o exerccio seguinte (prximos 12 meses), considerando as seguintes premissas:
1. Vendas e preos dos produtos

X Preo de venda Unidades vendidas 250,00 1.500

Y 330,00 2.800

2. Estoque desejado no fim do exerccio (poltica da empresa): produto 62

pronto de X = 120 unidades; produto pronto de Y = 150 unidades; estoque da matria-prima A = 500 unidades e estoque da matria-prima B = 3.000 unidades.
3. O custo da mo de obra direta ser de R$ 35,00 por homem-hora. 4. custo indireto de fabricao anual previsto totaliza R$ 500.000,00 e inclui

R$ 70.000 de depreciao.
5. Despesas com vendas no ano: R$ 80.000,00. 6. Despesas administrativas previstas: R$ 60.000,00. 7. A empresa programa a compra de uma nova mquina que custa R$

200.000,00. A mquina ser depreciada linearmente em 10 anos e ser paga em duas prestaes iguais, uma em maro e a outra em setembro;
8. Considerar as despesas financeiras 50% superior ao valor do ano anterior

e pagos integralmente em dezembro.

9. Estima-se 35% do lucro para proviso do Imposto de Renda. 10. Estima-se que as vendas projetadas da empresa (todas a crdito) estejam

assim distribudas durante o ano: 20% no 1 trimestre; 40% no 2 trimestre; 25% no 3 trimestre e 15% no 4 trimestre.
11. 75% das duplicatas a receber sero recebidas durante o trimestre da

venda; os restantes 25% sero recebidas no trimestre seguinte.

12. 60% das compras de matria-prima sero pagas no trimestre corrente; os

restantes 40% sero pagos no trimestre seguinte.

13. Os pagamentos da mo de obra direta, custos indiretos de fabrica-

o e despesas operacionais, sero divididos igualmente entre todos os trimestres.

14. Os impostos a pagar do exerccio anterior sero pagos em parcelas trimes-

trais idnticas no exerccio seguinte.

15. A empresa deseja manter um saldo final de caixa de pelo menos R$

40.000,00.
16. Se possvel, prever distribuio de lucros aos cotistas no montante de R$

50.000,00. Etapas para elaborao das projees de resultados e balano para o exerccio seguinte (prximos 12 meses): Etapa 1 O primeiro passo determinar o plano de produo do exerccio, considerando os estoques iniciais existentes, os estoques finais projetados e as previses de vendas do exerccio: X Estoque inicial dos produtos Vendas previstas (premissa 1) Estoque final dos produtos (premissa 2) Plano de produo do exerccio 320 1.500 120 1.300 Y 350 2.800 150 2.600
63

Etapa 2 A seguir calcula-se as necessidades de matrias primas para o plano de produo do exerccio, considerando-se os estoques iniciais, os estoques finais projetados e as necessidades para atender o plano de produo do exerccio.

X (1.300) Matria-prima A (1 para X e Y) Matria-prima B (2 para X e 3 para Y) 1.300 2.600

Y (2.600) 2.600 7.800

Total 3.900 10.400

A Estoque inicial da MP Consumo previsto Estoque final desejado (premissa 2) Quantidade necessria de MP Custo unitrio das MP (R$) Total das compras de MP Valores das compras trimestrais 600 3.900 500 3.800 20,00 76.000,00 19.000,00

B 4.000 10.400 3.000 9.400 5,00 47.000,00 11.750,00

Total

123.000,00 30.750,00

Etapa 3 Calcula-se os valores de custos da mo de obra direta (MOD), sabendo-se que a taxa hora passa a ser de R$ 35,00 por hh:
64

MOD MOD (homens hora)/produto Custo R$ MOD/hora (premissa 3) Plano de produo Custo anual da MOD R$ Custo trimestral da MOD % da MOD sobre o produto

X 2 hh 35,00 1.300 91.000,00 22.750,00 28,57%

Y 2,5 hh 35,00 2.600 227.500,00 56.875,00 71,43%

Total

318.500,00 79.625,00

Etapa 4 Calcula-se os custos indiretos de fabricao apropriando-os sobre os dois produtos na mesma proporo de incidncia do custo da MOD. Os custos indiretos de fabricao (CIF) totalizam R$ 500.000,00, o

qual desdobrado no mesmo percentual da MOD incidentes sobre os produtos X e Y. Portanto, a parcela do CIF destinado ao produto X 28,57% de R$ 500.000,00, que resulta em R$ 142.857,00. O valor do CIF destinado ao produto Y ser o complemento de R$ 357.143,00. Esses valores, quando divididos respectivamente pelas quantidades do produto X e Y (a serem produzidos no ano) resultam na parcela do CIF por unidade de produto X e Y. O CIF por unidade de X R$ 142.857,00, ao ser dividido por 1.300 unidades de X por ano R$ 109,89. Para o produto Y tem-se R$ 357.143,00 que dividido por resulta em 2.600 unidades de Y por ano, resulta em R$ 137,36. CIF Custo anual da MOD Apropriao CIFs/produto/ano Apropriao CIFs/ produto/unidade X 91.000,00 Y 227.500,00 Total 318.500,00

142.857,00

357.143,00

500.000,00

Premissa 4

109,89

137,36

Etapa 5 Conciliam-se os custos com matria-prima, MOD e CIF para determinar o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) anual da empresa. CPV Custo MP/unidade MOD p/unidade CIF p/unidade Custo total p/unidade Produo vendida no ano CPV do ano X 30,00 70,00 109,89 209,89 1.180 247.670,33 Y 35,00 87,50 137,36 259,86 2.450 636.663,46 884.333,79 Total

65

Quantidades de X e Y para o clculo do CPV Produto X = 1500 320 = 1.180 Produto Y = 2.800 350 un. = 2.450

 Etapa 6 Elaborar a demonstrao de resultados do exerccio: Vendas Modelo X Modelo Y Total das vendas CPV Estoque inicial de produtos MOD MP Custo indireto Total Lucro bruto Despesas operacionais Vendas (premissa 5) Administrativas (premissa 6) Total Lucro lquido operacional Despesas financeiras (premissa 8)
66

R$ 375.000,00 924.000,00 1.299.000,00

127.836,00 296.975,00 121.150,00 466.208,79 1.012.169,79 286.830,21

80.000,00 60.000,00 140.000,00 146.830,21 15.000,00 131.830,21 46.140,57 85.689,64 50.000,00 35.689,64

Lucro antes do IR Proviso Imposto de Renda (premissa 9) Lucro lquido Distribuio de lucros Lucro retido

 Etapa 7 Elaborar o oramento de caixa: 1 Trim Vendas total ano: R$ 1.299.000,00 Recebimentos (premissa 10) 75% das vendas correntes (premissa 11) 25% das vendas do trimestre anterior Total Compras (ver etapa 2) Pagamentos 60% das compras corrente (premissa 12) 40% das compras do trimestre anterior Mo de obra direta (ver etapa 3) CIF (500.00070.000)/4 Despesas operacionais Aquisio de mquina Juros Distribuio de lucros (premissa 16) Impostos (Conta passivo/4) premissa 14 Total Fluxo lquido de caixa Saldo inicial de caixa Saldo final de caixa Emprstimo Saldo final de caixa Premissa 15 9.350,00 469.925,00 (145.075,00) 60.000,00 (85.075,00) 125.075,00 40.000,00 107.350,00 118.588,00 9.350,00 262.225,00 192.425,00 (85.075,00) 107.350,00 9.350,00 362.225,00 11.237,50 107.350,00 118.588,00 9.350,00 327.225,00 (99.900,00) 118.588,00 18.687,50 21.312,50 40.000,00 50.000,00 35.000,00 100.000,00 35.000,00 35.000,00 100.000,00 15.000,00 35.000,00
67

2 Trim 519.600,00 0,4 389.700,00 4.950,00 454.650,00 30.750,00

3 Trim 324.750,00 0,25 243.562,50 129.900,00 373.462,50 30.750,00

4 Trim 194.850,00 0,15 146.137,50 81.187,50 227.325,00 30.750,00

259.800,00 0,2 194.850,00 130.000,00 324.850,00 30.750,00

18.450,00 120.000,00 79.625,00 107.500,00

18.450,00 12.300,00 79.625,00 107.500,00

18.450,00 12.300,00 79.625,00 107.500,00

18.450,00 12.300,00 79.625,00 107.500,00

 Etapa 8 Elaborar o balano projetado. A etapa 7 (oramento de caixa) fornece algumas informaes para a projeo do balano. So elas: Saldo final de caixa: R$ 40.000,00. Ttulos a pagar: o emprstimo a curto prazo no fim do ano para suprir o caixa igual a R$ 21.312,50. Duplicatas a receber: as duplicatas a receber no fim do perodo corresponde a 25% das vendas do 4 trimestre amontam em R$ 48.712,50. Duplicatas a pagar: correspondem a 40% das compras do 4 trimestre e amontam em R$ 12.300,00.

Ativo Circulante Caixa Ttulos negociveis (inalterado) Duplicatas a receber Estoques MPs Produtos prontos Fixo Ativo total
68

R$ 218.042,71 40.000,00 40.164,00 48.712,50 25.000,00 64.166,21 640.000,00 858.042,71 R$ 142.353,07 12.300,00 46.140,57 21.312,50 62.600,00 150.000,00 565.689,64 300.000,00 265.689,64 858.042,71
Estoque MP: 500 peas A x R$ 20,00 = 10.000,00 3.000 peas B x R$ 5,00 = 15.000,00 Estoque produtos prontos: 120 unid. de X x R$ 209,89 = 25.186,81 150 unid. de Y x R$ 259,86 = 38.979,40 Ativo fixo: 510.000 + 200.000 70.000 = 640.000 Anterior + Nova mquina Depreciao.

Passivo Circulante Duplicatas a pagar Impostos a pagar Ttulos a pagar Outros exigveis (inalterado) Exigvel de longo prazo Patrimnio lquido Cotas Lucros retidos Passivo total

Lucro Retido = Lucro retido anterior + Lucro retido no ano. 230.000 + 35.689,64 = 265.689,64

atividades
Elabore o planejamento financeiro da empresa Mano Mveis, preenchendo os quadros das oito etapas (conforme apresentado neste captulo), obtendo a nova DR, o novo oramento de caixa e o novo balano patrimonial, considerando as seguintes alteraes nas premissas: Reduo de 5% no preo de venda dos produtos. Estoque dos produtos e das matrias primas ao final de 12 meses igual a zero, preenchendo as tabelas a seguir. Reduo de R$ 100.000,00 nos custos indiretos de fabricao. Responda s seguintes questes:
1. Qual ser o novo lucro bruto e o novo lucro lquido operacional da

empresa?
2. Qual ser o dficit mximo de caixa da empresa no perodo? 3. Qual ser o valor excedente mximo de caixa da empresa no perodo? 4. Qual ser o valor total dos ativos e passivos? 5. Qual ser o valor do patrimnio lquido da empresa? 6. Etapas/tabelas para preenchimento:

Etapa 1 X Estoque inicial dos produtos Vendas previstas Estoque final dos produtos Plano de produo do exerccio Etapa 2 X( Matria-prima A (1 para X e Y) Matria-prima B (2 para X e 3 paraY) ) Y( ) Total Y
69

A Estoque inicial de MP Consumo previsto Estoque final desejado Quantidade necessria de MP Custo unitrio das MP-R$ Total das compras de MP Valores das compras trimestrais Etapa 3 MOD MOD (homens hora)/produto Custo R$ MOD/hora Plano de produo Custo anual da MOD R$
70

Total

Total

Custo trimestral da MOD % da MOD sobre o produto Etapa 4 CIF Custo anual da MOD Apropriao CIFs/produto/ano Apropriao CIFs/produto/unidade X Y Total

Etapa 5 CPV Custo MP/unidade MOD p/unidade CIF p/unidade Custo total p/unidade Plano de produo CPV do ano Etapa 6 Vendas Modelos Modelo Y Totais CPV Estoque inicial de produtos MOD MP Custo indireto Total Lucro bruto Despesas operacionais Vendas Administrativas Total Lucro lquido operacional Despesas financeiras Lucro antes do IR Proviso IR Lucro lquido Distribuio de lucros Lucro retido X Y Total

71

Etapa 7 1 Trim. Vendas Total Ano R$ Recebimentos 75% das vendas correntes 25% das vendas do trimestre anterior Total 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

Compras (ver etapa 2) Pagamentos 60% das compras corrente 40% das compras do trimestre anterior Mo de obra direta (ver etapa 3) CIF (500.00070.000)/4 Despesas operacionais
72

Aquisio de mquina Juros Distribuio de lucros Impostos (conta passivo/4) Total

Fluxo lquido de caixa Saldo inicial de caixa Saldo final de caixa Emprstimo Saldo final de caixa c/emprstimo

Etapa 8 Ativo Circulante Caixa Ttulos negociveis (inalterado) Duplicatas a receber Estoques MPs Produtos prontos Exigvel de longo prazo Fixo Patrimnio lquido Cotas Lucros retidos Ativo total Passivo total Passivo Circulante Duplicatas a pagar Impostos a pagar Ttulos a pagar Outros exigveis (inalterado)

73

(5)

a nlise das relaes entre custo, volume e lucro

nada anlise do ponto de equilbrio, tem como objetivo determinar a quantidade de produo e venda de bens e servios cujos custos e receitas totais se igualam. Portanto, no ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo operacional. Para se calcular o ponto de equilbrio necessrio conhecer o preo de venda unitrio, o custo varivel unitrio e o custo fixo total constante. O ponto de equilbrio pode ser operacional, por regime de caixa e por valor monetrio. Neste captulo vamos explorar esses trs modos de calcular o ponto de equilbrio.

a anlise das relaes entre custo, volume e lucro, tambm denomi-

(5.1) p onto de equilbrio operacional (peo)

O ponto de equilbrio operacional pode ser obtido pela seguinte frmula: CF PVu CVu CF MC

PEo =

Em que: PEO = Ponto de equilbrio operacional em unidades CF = Custo fixo operacional total PVU = Preo de venda unitrio CVU = Custo varivel unitrio MC = Margem de contribuio unitria e igual a PVU CVU Por exemplo, vamos calcular o PEO de uma empresa que fabrica um nico produto, sendo o PVu igual a R$ 15,00, o CVu igual a R$ 10,00 e o custo fixo mensal igual a R$ 100.000,00. PEo = CF PVu CVu = 100.000 15 10 = 20.000 unidades por ms

78

(5.2) p onto de equilbrio por regime de caixa (pecx)

O PEcx a quantidade de produo e venda de bens e servios cujas entradas e sadas de caixa se igualam. Difere do PEo, pois os custos fixos so apropriados por regime de competncia, que desconsidera a realizao das respectivas sadas de caixa e incorpora os valores referentes depreciao, que no origina sada de caixa. Considerando no exemplo anterior uma depreciao de R$ 40.000,00 includa nos custos fixos de R$ 100.000,00, tem-se como PEcx o valor de: PEcx = CF D PVu CVu = 100.000 40.000 15 10 = 12.000 unidades por ms

(5.3) p onto de equilbrio em moeda (pemo)

Quando a empresa fabrica e vende vrios produtos com quantidades, preos e custos variveis diferentes, o PE tem de ser calculado globalmente em moeda, e no por unidade de produto, j que os custos fixos totais so comuns a todos os produtos. O ponto de equilbrio em moeda pode ser obtido pela seguinte frmula: CF (1 (CVT/ROT)

PEmo =

Em que: ROT = Receita operacional total CVT = Custos variveis operacionais totais CF = Custos fixos operacionais Por exemplo, uma empresa fabrica e vende cinco diferentes modelos de pneus de moto. Sua receita operacional total tem sido de R$ 100.000,00 por ms, seu custo varivel total de R$ 50.000,00 por ms e seus custos fixos de R$ 80.000,00 por ms. A empresa est trabalhando no ponto de equilbrio em moeda? PEmo = 80.000 (1 (50.000/100.000) = R$ 160.000,00
79

O PEmo encontrado superior a ROT, portanto a empresa est operando com prejuzo, abaixo do ponto de equilbrio. Soluo: reduzir os custos fixos ou aumentar as vendas, mantendo a mesma margem de contribuio total.

(5.4) a lavancagem operacional e financeira da empresa

A obteno de fundos por emprstimos de longo prazo ou capital prprio deve conter a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou fundos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos de seus proprietrios e/ou amortizar e pagar o custo do capital obtido como exigvel a longo prazo (ELP). A alavancagem um termo financeiro que analisa a relao risco-retorno do investimento. Quanto maior for o grau de alavancagem, maior ser o risco e maior ser o

retorno esperado. O termo risco, nesse contexto, refere-se ao grau de incerteza associado capacidade da empresa cobrir seus encargos fixos. Alavancagem o uso de ativos operacionais e/ou recursos financeiros com custos e despesas fixas, visando a aumentar o retorno dos acionistas. H dois tipos de alavancagem a serem considerados na maioria das empresas: alavancagem operacional e alavancagem financeira. Apresentamos a seguir uma descrio mais detalhada sobre os dois tipos.

Alavancagem operacional
A alavancagem operacional se refere ao uso de ativos operacionais, com custos e despesas fixas, visando a aumentar os lucros antes dos juros e do Imposto de Renda. Representa a variao percentual no lucro operacional da empresa em relao variao percentual das vendas. Sempre que a variao porcentual do lucro operacional resultante de uma dada variao porcentual das vendas for maior que a variao porcentual das vendas, ocorre a alavancagem operacional. Por exemplo, uma empresa vende seu produto a R$ 10,00 a unidade, tem custos operacionais variveis de R$ 5,00 a unidade e custos operacionais fixos de R$ 2.500 ao ano. A empresa deseja verificar a alavancagem operacional simu80

lando vendas de 500, 1.000 e 1.500 unidades respectivamente por ano. Caso 1 50% Vendas (unidades) Vendas Custos variveis Custos fixos Lucro operacional 500 R$ 5.000 R$ 2.500 R$ 2.500 0 1.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$ 2.500 R$ 2.500 Caso 2 + 50% 1.500 R$ 15.000 R$ 7.500 R$ 2.500 R$ 5.000 + 100%

100%

Caso 1: uma queda de 50% nas vendas resulta em uma diminuio de 100% no lucro operacional; Caso 2: um aumento de 50% nas vendas resulta em um aumento de 100% no lucro operacional.

Como a variao porcentual do lucro nos dois casos foi superior variao porcentual das vendas, existe, portanto, uma alavancagem operacional. Sempre que houver custos operacionais fixos na empresa, existe a anlise da alavancagem operacional em relao ao aumento ou diminuio das vendas. Quanto maiores forem os custos fixos operacionais da empresa, maior ser a alavancagem operacional e, consequentemente, maior ser o risco operacional. Entendemos por risco operacional o risco que ocorre ao no se conseguir cobrir os custos operacionais da empresa. O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) pode tambm ser obtido pela seguinte frmula: Q x (PV CV) Q x (PV CV) CF

GAO =

Aplicando a frmula com base nos mesmos dados do exemplo anterior, temos: GAO = 1.000 x (10 5) 1.000 x (10 5) 2.500 = 5.000 2.500 =2

Alavancagem financeira
A alavancagem financeira diz respeito capacidade da empresa de usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variaes no lucro operacional sobre o lucro lquido ou lucro por ao. A alavancagem financeira resulta da presena de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa que no variam com o lucro operacional, ou seja, eles precisam ser pagos independente de haver lucro operacional disponvel para cobri-los. Por exemplo, uma empresa espera um lucro operacional de R$ 10.000,00 no ano corrente. Deve R$ 40.000,00 de um ELP a juros de 5%, 400 aes preferenciais emitidas, com dividendo anual de R$ 6,00 e 1.000 aes ordinrias. Vamos verificar a alavancagem financeira resultante de lucros operacionais de R$ 6.000, R$ 10.000 e R$ 14.000, sendo que a empresa paga 35% de Imposto de Renda.

81

Caso 1 40% Lucro operacional Juros ELP (5% de 40.000) Lucro antes IR Imposto de Renda (40%) Lucro lquido Dividendos aes preferenciais Lucro para aes ordinrias LPA Lucro p/ao R$ 6000 R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 1.600 R$ 2.400 R$ 2.400 R$ 0 R$ 0 R$ 10.000 R$ 2.000 R$ 8.000 R$ 3.200 R$ 4.800 R$ 2.400 R$ 2.400 R$ 2,40

Caso 2 + 40% R$ 14.000 R$ 2.000 R$ 12.000 R$ 4.800 R$ 7.200 R$ 2.400 R$ 4.800 R$ 4,80

100,00 %

+ 100,00 %

Caso 1: uma queda de 40% no lucro operacional resulta em uma diminuio de 100 % no lucro por ao; Caso 2: um aumento de 40% no lucro operacional resulta em um aumento de 100 % no lucro por ao. Sempre que a variao porcentual no lucro por ao resultante (LPA) de uma dada variao porcentual do lucro operacional for maior que a variao
82

porcentual do lucro operacional, existe alavancagem financeira. Quanto maior for a alavancagem financeira, maior ser o risco financeiro da empresa, j que altos custos financeiros fixos elevam a alavancagem financeira da empresa e tambm seu risco financeiro. Entendemos, nesse caso, como risco financeiro o risco que se corre ao no se conseguir cobrir os custos financeiros. O grau de alavancagem financeira (GAF) pode tambm ser obtido pela seguinte frmula: Lajir Lajir J (DP/(1%IR)

GAF =

Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior para aplicar essa frmula, temos: GAF = 10.000 10.000 2.000 (2.400/(1 0,400)) = 10.000 10.000 2.000 4.000 = 2,5

Alavancagem total
A alavancagem total se refere medida numrica da alavancagem total da empresa. Representa a variao percentual no lucro por ao da empresa em relao variao percentual das vendas. O Grau de alavancagem total (GAT) pode ser obtido pela multiplicao do GAO com o GAF. A seguir apresentamos um exemplo de alavancagem operacional, financeira e total: + 50% Vendas (unidades) Vendas Custos variveis Custos fixos Lucro operacional 20.000 R$ 100.000 R$ 40.000 R$ 10.000 R$ 50.000 30.000 R$ 150.000 R$ 60.000 R$ 10.000 R$ 80.000 GAO = 60% 50% = 1,2

+ 60% Juros Lucro antes IR Imp. de Renda (40%) Lucro lquido Dividendos AP Lucro para AO LPA Lucro p/ao R$ 20.000 R$ 30.000 R$ 12.000 R$ 18.000 R$ 12.000 R$ 6.000 R$ 1,20 + 300% R$ 20.000 R$ 60.000 R$ 24.000 R$ 36.000 R$ 12.000 R$ 12.000 R$ 4,80 GAF = 300% = 5,0 60%

GAT = 6,0

83

atividades
1. Conceitue ponto de equilbrio operacional e o ponto de equilbrio em moeda. 2. O que significa alavancagem operacional, financeira e total nas decises de

financiamento?
3. Uma empresa de canetas vende um certo modelo por R$ 7,00 a unidade. Seu

custo operacional fixo de R$ 20.000 por ano e o custo varivel de R$ 4,00 por unidade. Calcule o lucro operacional da empresa para vendas de 7.000, 10.000 e 13.000 unidades por ano e descubra qual a alavancagem operacional da empresa.

4. Qual das trs condies a seguir apresenta melhor alavancagem operacional

para um nvel de vendas de 10.000 unidades? Preo unitrio de venda Custo varivel Custo fixo R$ 10,00 R$ 3,00 R$ 40.000 R$ 16,00 R$ 8,00 R$ 20.000 R$ 25,00 R$ 10,00 R$ 100.000

5. Calcule o lucro por ao de uma empresa que apresentou um lucro opera-

cional de R$ 40.000,00, tem R$ 200.000,00 de ELP, a juros de 6%, 2.000 aes preferenciais com dividendo anual de R$ 4,00 e 4.500 aes ordinrias emitidas, sendo sua faixa de Imposto de Renda de 25%. Determine tambm a alavancagem financeira considerando o aumento e o decrscimo de 20% no lucro operacional.

(6)

administrao do capital de giro

a administrao de capital de giro vem sendo cada vez mais

sas, tendo participao decisiva no sucesso dos negcios. vos e passivos correntes como decises interdependentes. Por exemplo, a perda

reconhecida como uma rea importante para o equilbrio financeiro das empreSegundo Assaf Neto e Silva1, a administrao do capital de giro trata dos ati-

de liquidez pela maior participao de estoques no ativo circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa e a presena de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais lquidos e assim por diante. Diante de seu contexto de mercado, as empresas formalizam estratgias operacionais de atuao, principalmente em relao administrao de capital de giro, avaliando seus investimentos correntes e selecionando os passivos mais adequados. Por exemplo, considerada uma estratgia para aumentar as

vendas, a empresa aumenta o prazo de financiamento das vendas, exigindo nesse caso maior volume de investimento no circulante e, consequentemente, maior capital de giro. A importncia e o volume do capital de giro para uma empresa so determinados principalmente pelos seguintes fatores: o nvel de estoque que repercute no volume de vendas; os prazos de financiamento das vendas; as caractersticas de sazonalidade do negcio; os fatores cclicos da economia (perodos de recesso, perodos de expanso); a tecnologia de processo e produto que repercutem no ciclo das operaes da empresa (quanto maior o ciclo das operaes, perodo que leva para o produto ser produzido, maior ser a necessidade de capital de giro). O termo giro se refere aos recursos correntes de curto prazo da empresa que podem ser convertidos em caixa no prazo mximo de um anoa. O Capital (de giro) circulante lquido (CCL) definido como a parcela de
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recursos de longo prazo que excede as aplicaes no ativo fixo ou imobilizado. Tambm pode ser dimensionado pela diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante. O CCL de certa forma reflete a folga financeira da empresa. Quanto maior for seu valor melhor ser a posio de liquidez da empresa. Para compreend-lo pode-se considerar as seguintes relaes: CCL = Recursos de longo prazo Ativo fixo ou permanente CCL = Ativo circulante Passivo circulante No contexto do estudo da administrao do capital de giro devemos separar os ativos e passivos circulantes em cclicos e financeiros. Os cclicos (repetitivos) representam todos aqueles relacionados com as operaes da empresa, e os financeiros representam todos os que no esto correlacionados com as operaes da empresa. Por exemplo, as disponibilidades e as aplicaes financeiras representam ativos financeiros e os emprstimos de bancos representam passivos financeiros. A seguir, esses conceitos sero ampliados de modo a ser possvel determinar a Necessidade de capital de giro (NCG) e a anlise do Saldo de Tesouraria (ST).

a. A delimitao de um ano no costuma ser obedecida por empresas cujo ciclo operacional produo-venda-pagamento ultrapasse esse prazo (exemplo: estaleiros, algumas atividades rurais etc.).

(6.1) necessidade de capital de giro (ncg)

A NCG a diferena entre as aplicaes cclicas e as fontes cclicas que se renovam automaticamente no dia a dia. obtida pela seguinte frmula: NCG = ACO PCO Onde: NCG = Necessidade de Capital de Giro ACO = Ativo Circulante Operacional PCO = Passivo Circulante Operacional As aplicaes operacionais so valores do ativo financiados pela empresa at sua realizao. So os ativos relacionados s atividades operacionais da empresa, ou seja, as atividades cclicas (repetitivas). As aplicaes cclicas ou operacionais so a soma das seguintes contas: duplicatas a receber (menos proviso para devedores duvidosos); estoque (matria-prima, produtos em elaborao e produtos acabados); adiantamentos a fornecedores; mercadorias em trnsito; importaes de matria-prima em curso; despesas antecipadas. As fontes operacionais ou cclicas so valores exigveis, financiados por terceiros ligados rea operacional. So os passivos relacionados captao de recursos vinculada s atividades operacionais da empresa. As fontes cclicas so a soma das contas: fornecedores; salrios a pagar; comisses a pagar; encargos sociais a recolher; imposto de renda retido na fonte; contas de despesas operacionais a pagar, como gua, energia eltrica, aluguel, telefone etc.; adiantamento de clientes; impostos a pagar. A situao ideal que as empresas utilizem financiamentos de terceiros para cobrir suas aplicaes. Mas na prtica isso quase no acontece, o que leva necessidade de se recorrer a fontes no diretamente ligadas atividade.
89

A NCG tem foco no ciclo operacional do sistema empresa, tendo seus demonstrativos financeiros como referencial de pesquisa. A nfase recai sobre as fontes e as aplicaes cclicas. Essas fontes e aplicaes esto ligadas s atividades da empresa e ocorrem de forma espontnea e natural. A NCG, quando positiva, indica que a empresa precisar obter capital de giro junto a terceiros de forma onerosa. Quando for crescente, perodo aps perodo, pode indicar uma anomalia empresarial, ou seja, a empresa enfrenta uma deficincia operacional expressiva. O crescimento da NCG pode acontecer, tambm, por fora de expanso dos negcios da empresa. O que no pode ou no deve ocorrer o crescimento da NCG em proporo superior ao volume das vendas. J a NCG negativa indica que a empresa apresenta folga de recursos para o giro, os quais podem ser aplicados no mercado financeiro. O ideal para qualquer empresa seria equacionar a NCG para que as fontes sejam maiores que o uso de recursos de giro. Dessa forma, a empresa trabalharia com recursos de terceiros no onerosos. A NCG pode ser classificada como:
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Permanente Caracteriza as empresas cujas propores de produo e vendas so relativamente iguais durante todo o ano. Sazonal Caracteriza empresas cuja produo e vendas so mais acentuadas em certas pocas do ano a exemplo das empresas que produzem brinquedos, artigos juninos, natalinos, entre outras. O conhecimento do tipo da NCG das empresas importante aos bancos na medida em que oferece subsdios para realizao de negcios, sendo uma excelente oportunidade para maximizao dos resultados econmicos no mbito do sistema financeiro. um instrumento que permite visualizar, com bom grau de confiabilidade, a efetiva necessidade de capital de giro da empresa, mantido seu nvel de atividade.

(6.2) s aldo de tesouraria (st)

O ST obtido pela diferena entre as contas do ativo circulante e do passivo circulante que no guardam relao com a atividade operacional da empresa. obtido pela seguinte frmula:

ST = ACF PCF Em que: ST = Saldo de tesouraria; ACF = ativo circulante financeiro, que engloba as contas: caixa, bancos e aplicaes financeiras; PCF = Passivo circulante financeiro. Quando o ST positivo, a empresa tem disponibilidade de recursos que podem ser aplicados no mercado financeiro e utilizados para aproveitar oportunidades de negcios. Quando negativo, o ST indica a dependncia de fontes onerosas de recursos de curto prazo. Se o ST for crescentemente negativo, perodo a perodo, evidencia que a empresa caminha para a insolvncia. importante observar que o fato isolado do ST ser negativo no preocupante. Grave sua tendncia e suas principais causas podem ser: crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem correspondente obteno de prazo de fornecedores; imobilizaes com recursos onerosos de curto prazo; prejuzos operacionais; distribuio excessiva de lucros; dependncia sistemtica a emprstimos de curto prazo, com pagamento de altas taxas de juros; ciclo financeiro crescente. Para ilustrar os conceitos passados anteriormente acerca do CCL, NCG e ST, apresentamos a seguir trs balanos patrimoniais. No Quadro 6.1 so apresentados os dois primeiros (A e B), com uma estrutura representativa mais simplificada; no quadro 6.2 mostramos o terceiro (Estrutura C) de modo mais completo, com o detalhamento e o nome das contas ativas e passivas.
91

Quadro 6.1 - Balanos patrimoniais: estruturas A e B

Estrutura A Circulante Ativo Passivo Ativo

Estrutura B Circulante Passivo Financeiro R$ 50

Financeiro Financeiro R$ 30 Circulante R$ 20 Operacional R$ 40

Financeiro Circulante R$ 30 Operacional R$ 40

Operacional R$ 60

Operacional R$ 30

Permanente Fixo R$ 50
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R$ 80

Fixo R$ 70

Permanente R$ 60

CCL = 90 60 = 30 NCG = 60 40 = 20 ST = 30 20 = 10

CCL = 70 80 = 10 NCG = 40 30 = 10 ST = 30 50 = 20

Note-se que a relao entre CCL, NCG e ST obtida pela seguinte equao: CCL = NCG + ST Analisando a Estrutura A (Quadro 6.1), podemos observar que o CCL positivo (R$ 30), indicando maior volume de ativos circulantes (R$ 90) em relao s obrigaes totais correntes (R$ 60). Isso significa que R$ 30 de recursos captados em longo prazo se encontram aplicados em ativos circulantes, proporcionando folga financeira empresa. A estrutura A tambm indica uma NCG de R$ 20, ou seja, os investimentos necessrios s operaes da empresa excedem em R$ 20 os financiamentos operacionais provenientes das operaes da empresa, ou seja: NCG = ACO PCO = 60 40=20 Adicionando o ativo fixo NCG, chegamos ao valor de R$ 70 (20 + 50) que representa a necessidade total permanente de recursos (NTPR). Como a

empresa possui R$ 80 de fundo permanente, existe um ST de R$ 10 (80 70), indicando equilbrio financeiro da empresa. Esse ST interpretado como uma reserva financeira para cobrir eventuais oscilaes nas NCG, principalmente quanto sazonalidade dos negcios. uma medida de segurana da empresa que define o limite de expanso do investimento em giro. Portanto, a anlise da estrutura A, de modo geral, permite concluir que ela considerada financeiramente equilibrada e indica uma posio de folga financeira. A estrutura B, por sua vez, bem diferente da A, pois indica que a empresa est utilizando recursos de curto prazo para financiar suas necessidades de ativos fixos. Essa situao considerada de risco, o que evidencia potenciais problemas de solvncia. medida em que se eleva a diferena entre o CCL e a NCG, revela-se maior deteriorao da situao financeira da empresa, tornando sua atividade operacional mais dependente de recursos externos. Uma estrutura de menor risco deve apresentar um CCL maior que a NCG, que representa uma reserva financeira no ST para atender s sazonalidades da empresa.
93 Quadro 6.1 Balano patrimonial: estrutura C

Ativo
Ativo circulante Disponvel Aplicaes financeiras Ativo circulante financeiro Duplicatas a receber () Proviso devedores duvidosos Estoques Despesas antecipadas Outros valores circulantes Ativo circ. operacional Realizvel longo prazo Ativo fixo Ativo total (5.000,00) 104.000,00 7.000,00 45.000,00 297.000,00 123.000,00 500.000,00 1.000.000,00 Adiantamento a fornecedores 6.000,00 377.000,00 30.000,00 50.000,00 80.000,00 140.000,00

Passivo
Passivo circulante Emprstimos de bancos Duplicatas descontadas Passivo circ. financeiro Fornecedores Encargos trabalhistas Encargos fiscais Salrios a pagar Outros valores circulante Passivo circulantes operacional Exigvel a longo prazo Patrimnio lquido Passivo total 160.000,00 340.000,00 400.000,00 1.000.000,00 260.000,00 60.000,00 40.000,00 100.000,00 90.000,00 15.000,00 5.000,00 8.000,00 32.000,00

Adiantamento de clientes 10.000,00

A partir do balano apresentado (Quadro 6.1), temos: Ativo circulante = operacional R$ 297.000,00 Passivo circulante = operacional R$ 160.000,00 = NCG = ACO PCO R$ 137.000,00 + + + Ativo circulante financeiro R$ 80.000,00 Passivo circulante financeiro R$ 100.000,00 ST = ACF PCF (R$ 20.000,00)

Ativo circulante R$ 377.000,00

Passivo circulante R$ 260.000,00 CCL = AC PC R$ 117.000,00

Analisando a estrutura C (Quadro 6.2), observamos que a empresa possui R$ 117.000,00 de recursos de longo prazo aplicados no ativo circulante (CCL), revelando uma folga financeira de montante equivalente. No entanto, esses recursos no so suficientes para cobrir a sua NCG, calculada em R$ 137.000,00. Assim tem-se uma NCG superior ao CCL em R$ 20.000,00. Logo, a empresa est
94

utilizando R$ 20.000,00 de passivos financeiros de curto prazo para financiar suas necessidades operacionais.

(6.3) e feito tesoura

O efeito tesoura um indicador que evidencia o descontrole no crescimento das fontes onerosas de recursos no curto prazo2. Ele ocorre quando o ST se apresenta mais negativo a cada exerccio, variando em nveis superiores ao crescimento da NCG. Em outras palavras, a empresa est operando com capital de giro (CDG) insuficiente para financiar suas necessidades do ciclo do negcio, obrigando-se a tomar emprstimos de curto prazo em nveis elevados, normalmente superiores sua capacidade de pagamento. O resultado decrescente evidencia que a empresa recorre, cada vez mais, a emprstimos onerosos de curto prazo. Para uma melhor avaliao do efeito tesoura, recomendvel observar o comportamento do indicador em diversos perodos, conforme demonstrado na Tabela 6.1, que apresenta dados hipotticos da empresa X.

Tabela 6.1 Empresa X: distribuio anual do CDG, NCG e ST

Ano 1 NCG CDG CDG/NCG ST ST/NCG 250 200 0,80 50 0,20

Ano 2 600 300 0,50 300 0,50

Ano 3 1200 400 0,33 800 0,66

Ano 4 2400 400 0,17 2000 0,83

Ano 5 4800 500 0,10 4300 0,89

Figura 6.1 Empresa X: distribuio anual do CDG, NCG e ST

5000 4000 3000 2000 1000 0 1000 2000 3000 4000 5000 Analisando a Figura 6.1, verificamos que a NCG da empresa est aumentando substancialmente a cada exerccio. O CDG, por sua vez, tem se mantido estvel, evidenciando que a empresa no est tendo lucro ou o lucro est sendo distribudo e no ficando retido na empresa. Como a empresa no consegue financiar a sua NCG com as fontes internas de recursos, vem recorrendo cada vez mais a emprstimos bancrios, evidenciado pelo ST negativo e decrescente. O ST negativo e est aumentando proporcionalmente em nveis maiores que a NCG (ST/NCG), confirmando, assim, o efeito tesoura. Na prtica, isso significa que, se o banco credor no renovar os emprstimos, a empresa quebrar imediatamente. Por outro lado, se o banco continuar a rolar suas dvidas, possivelmente a empresa quebrar do mesmo jeito, dentro de algum tempo, pois os encargos financeiros provocaro prejuzos cada vez maiores, a no ser que a empresa reverta a tendncia dos seus negcios,
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

NCG CDG ST

95

melhorando a sua competitividade, aumentando as suas vendas e/ou melhorando a margem de contribuio de seus produtos. Outra possvel alternativa para resolver a situao da empresa acima sua capitalizao, que pode ocorrer atravs da injeo de novos recursos por parte dos atuais scios, ou da entrada de novos scios com aporte de capital na empresa, conjugada com uma completa reviso de prazos, margens de lucro, controle de despesas, entre outros. Agora vamos realizar a anlise dos dados de uma outra empresa hipottica, a empresa Y (Tabela 6.2, Figura 6.2), que apresenta a mesma NCG da empresa X e tambm est com o saldo de tesouraria cada vez mais negativo. Uma anlise superficial poderia induzir o analista a dizer que a empresa est passando por dificuldades financeiras, pois o saldo de tesouraria negativo e a linha da NCG est se distanciando da linha de CDG a cada ano. Ocorre que a relao percentual entre o CDG e a NCG se mantm constante.
Tabela 6.2 Empresa Y: distribuio anual do CDG, NCG e ST

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Ano 1 NCG CDG CDG/NCG ST ST/NCG 250 200 0,80 -50 -0,20

Ano 2 600 480 0,80 120 -0,20

Ano 3 1200 960 0,80 -240 -0,20

Ano 4 2400 1920 0,80 -480 -0,20

Ano 5 4800 3840 0,80 -960 -0,20

Figura 6.2 Empresa Y: distribuio anual do CDG, NCG e ST

5000 4000 3000 2000 1000 0 1000

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

NCG CDG ST

A empresa Y, apesar de apresentar a mesma NCG que a empresa X em todos os anos, vem financiando essa necessidade de duas formas: a maior parte com capital de giro prprio e complementarmente com financiamentos bancrios. Isso acontece, normalmente, em empresas que esto aumentando o volume de vendas. O endividamento bancrio financia um percentual das vendas, e o lucro da atividade, que reinvestido, garante empresa boa parte do financiamento necessrio. Na hiptese de os bancos deixarem de financiar a empresa Y, bastar uma pequena reduo nas suas vendas a prazo, para ajustar sua NCG ao CDG disponvel. Nesse caso, o efeito tesoura praticamente inexiste, pois o ST ano a ano dado em valores bem menos acentuados se comparados com o da empresa X, considerado o mesmo nvel de NCG crescente ano a ano de ambas as empresas X e Y.

(6.4) d esequilbrio econmico-financeiro

A falncia de uma empresa ocorre em decorrncia do desequilbrio econmico-financeiro. Esse desequilbrio acontece quando o CDG da empresa se revela cronicamente insuficiente para suportar seu nvel de atividade. Os fatores causadores de desequilbrio econmico-financeiro so de ordem interna e externa empresa, devendo ser analisados de acordo com o ramo de atividade e setor em que ela atua. Os principais fatores internos so: queda sistemtica nos ndices de liquidez; estado crnico de escassez de disponibilidades; crescimento da NCG em nveis superiores ao CDG; lucro lquido muito baixo em relao ao movimento dos negcios; declnio acentuado nas vendas; excesso de produo ou de estocagem no absorvido pelo mercado, ou invendvel; obsolescncia do produto; ciclo financeiro crescente; elevado nvel de participao das despesas financeiras em relao s vendas; distribuio excessiva de lucros; alto grau de centralizao decisria combinado com o esprito de ambio do dirigente, que resulte em crescimento desordenado e no planejado da empresa;
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 dificuldade em pagar dbitos de funcionamento; mquinas e equipamentos obsoletos, com reflexos negativos na competio junto ao mercado; despreparo para atingir o estgio seguinte (de pequeno para mdio e de mdio para grande porte empresarial); localizao inadequada, por deciso empresarial; devoluo excessiva de vendas. Quanto aos fatores externos, podemos citar: empresa operando sob efeito sanducheb; dificuldades na contratao de mo de obra; recesso no mercado; aspectos de moda; interveno governamental, por polticas econmicas, que prejudique os produtores; taxa do dlar baixa reduzindo receita em R$ dos exportadores que utilizam insumos nacionais;
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gastos forados de adaptao para atender a exigncias de entidades de controle do meio ambiente.

atividades
1. Conceitue o CCL de uma empresa? 2. Como se determina a NCG de uma empresa? 3. Qual o significado da NCG quando seu valor positivo e quando seu valor

negativo?
4. Qual o significado do ST quando seu valor positivo e quando seu valor

negativo?
5. Determine o CCL, a NCG e ST nos anos 1 e 2 respeitando a seguinte estru-

tura de balano patrimonial:

b. O efeito sanduche representa a circunstncia em que uma empresa adquire insumos/produtos de um lado, por fornecedores oligopolizados, os quais ditam os preos e, de outro lado, vende para um ou poucos clientes com alto poder de barganha. Assim, a empresa pode ser forada a comprar insumos/produtos em quantidades superiores sua necessidade por imposio dos fornecedores e, por outro lado, repentinamente os compradores podem deixar de comprar, levando a empresa ao insucesso.

Ano 2 Ativo Ativo circulante Caixa Bancos Aplicaes CP Contas a receber Estoques Matria-prima Produtos em elaborao Produtos prontos Ativo permanente Prdios e terrenos Equipamentos Imveis Depreciaes Imobilizado Lquido Marcas e patentes Ativo total 991 5.890 2.563 4.119 1.157 590 (3.303) 3.554 534 2.336 10 49 364 1.379 534

Ano 1 Passivo 2.215 29 80 217 1.419 470 Salrios e encargos Contas a pagar Fornecedores Tributos Emprstimos CP ELP 470 Patrimnio lquido 3.421 Aes preferenciais Aes ordinrias gio venda de 3.824 1.157 575 (3.067) 2.489 932 5.636 Passivo total aes Lucros acumulados Passivo circulante

Ano 2

Ano 1

2.012 385 545 807 142 133 1.706

1.986 346 541 737 240 122 1.828

2.172

1.822

40

40

2.132

1.782

5.890

5.636

(7)

c iclo das atividades e determinao do saldo mnimo de caixa

c omo v imos no captulo 6, diversos fatores podem

ser objeto de especial ateno dos administradores das empresas no que se refere ao ciclo de suas operaes. A Figura 7.1 apresenta os diversos ciclos de atividades empresariais, levando

interferir no volume de capital de giro das empresas. Entretanto, um deles deve

em conta uma empresa industrial, bem como os prazos mdios que sero considerados na gesto do capital de giro. E nesse contexto devem ser lembrados os seguintes elementos: Ciclo operacional Abrange o perodo desde a compra da matria-prima at o recebimento da venda do produto acabado, ou: Ciclo operacional = PME + PMF + PMV + PMC = 155 dias

 Ciclo financeiro ou ciclo de caixa Abrange o perodo desde o pagamento dos fornecedores at o recebimento da venda do produto acabado, ou: Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = ciclo operacional PMP = 155 dias 35 dias = 120 dias Ciclo econmico Abrange o perodo desde a compra da matria-prima at a venda do produto acabado, ou: Ciclo econmico = ciclo operacional PMC = 155 dias 70 dias = 85 dias

A partir dos ciclos das atividades pode-se obter o giro das atividades, que indica o nmero de vezes por ano que as operaes ou o caixa da empresa giram. O giro de caixa (GC) obtido dividindo-se 360 (n de dias do ano) pelo ciclo de caixa (CC).
Figura 7.1 Ciclo operacional, financeiro e econmico empresarial

Ciclo operacional = 155 dias

Chegada da MP

Entrega do produto

Pagamento do cliente

Ciclo econmico PME + PMF + PMV= 85 dias Pagamento MP 35 PMP = 35 dias 85 155 dias PMC = 70 dias

Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = 120 dias (155 35)

Para compreendermos o ciclo operacional, preciso considerar que: PME = Perodo mdio de estoque da MP; PMF = Perodo mdio de fabricao; PMV = Perodo mdio de venda (estoque produto pronto); PMC = Perodo mdio de cobrana; PMP = Perodo mdio de pagamento aos fornecedores de MP. Qualquer um desses perodo mdio (PM) pode ser calculado pela diviso do estoque mdio pelo consumo mdio dessa fase por unidade de tempo: Estoque Mdio Consumo Mdio por unidade de tempo .

PMi =

Como exemplo, considere a empresa X, que apresenta a seguinte situao quanto aos estoques e ao consumo mdio:
Quadro 7.1 Empresa X: estoques e consumo mdio dirio

105

Fase Estoque de MP Fabricao Produto acabado

Estoque mdio 30 unidades 90 unidades 18 unidades

Consumo mdio por dia 6 unidades 6 unidades 6 unidades

Com base no Quadro 7.1, perguntamos: qual o ciclo e o giro de caixa sabendo-se que a empresa X paga seu fornecedores em 45 dias e fatura seus produtos a 30 dias? Como resposta, podemos inferir que: Ciclo de caixa = 5 dias + 15 dias + 3 dias + 30 dias 45 dias = 8 dias Giro de caixa = 360/8 = 45 vezes ao ano O ciclo de caixa tambm pode ser chamado de ciclo FinancEiro ou pErodo mdio
FinancEiro,

que igual ao ciclo das operaes menos o perodo mdio de paga-

mento aos fornecedores (PMP). O ciclo de caixa poder apresentar valor negativo, por exemplo, em comrcio com alta demanda de mercado (PMO = 10 dias) e o PMP = 30 dias, resultando em um ciclo de caixa igual a 20 dias (10 30). O nvel mnimo de caixa operacional necessrio pode ser estimado pelo

quociente entre os desembolsos operacionais anuais totais e a taxa de Giro de caixa (GC): Desembolsos totais anuais Saldo mnimo de caixa

GC =

Portanto, o Saldo mnimo de caixa (SMC) ser: Desembolsos totais anuais Giro de caixa

SMC =

No exemplo anterior, supondo que a empresa X desembolsa R$ 4,5 milhes por ano para custear todas as suas atividades, a mesma dever ter como saldo
106

mdio de caixa a quantia de R$ 4.500.000,00/45 dias = R$ 100.000,00. A seguir, de modo a ampliar a compreenso sobre os clculos relacionados ao CC, GC e SMC, apresentamos um conjunto de problemas resolvidos:
1. Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa de uma empresa que ela apresenta

30 dias em mdia para as suas duplicatas a receber; os estoques duram, em mdia, 45 dias; seus fornecedores so pagos; em mdia, em 45 dias. Supor 360 dias por ano. Resoluo: CC = 30 dias; GC = 12 CC = PME + PMF + PMV + PMC PMP CC = 45 + 0 + 0 + 30 45 = 30 dias GC = 360/30 = 12 vezes ao ano
2. A empresa no problema 1 gasta um total de R$ 18 milhes por ano. Qual

dever ser seu caixa mnimo para pagar suas contas no vencimento? Resoluo: SMC = R$ 18.000.000,00/12 = R$ 1.500.000,00
3. Uma empresa gira seus estoques 4,5 vezes ao ano e, suas duplicatas a pagar,

8 vezes por ano, fazendo todas as vendas vista. Qual o seu ciclo e giro de caixa considerando 360 dias por ano? Resoluo: PME = 360/4,5 = 80 dias; PMP = 360/8 = 45 dias

CC = 80 45 = 35 dias GC = 360/35 = 10,28 vezes ao ano

4. O perodo mdio de pagamento para uma indstria de barcos 50 dias. A

empresa tem uma taxa de giro de estoque de 4 e uma taxa de giro de duplicatas a receber de 9. Seus desembolsos anuais so aproximadamente R$ 2,5 milhes. Calcule a necessidade mnima de caixa operacional supondo um ano de 360 dias. Resoluo: PMP = 50 dias; PME = 360/4 = 90 dias PMC = 360/9 = 40 dias CC = 90 + 40 50 = 80 dias GC = 360/80 = 4,5 vezes ao ano Caixa operacional mnimo = R$ 2.500.000,00/4,5 = 555.556,00
107 5. Calcule a caixa mnima operacional exigida para uma empresa com as

seguintes caractersticas:
a. vendas lquidas: R$ 5.000.000,00; b. duplicatas a receber: R$ 500.000,00, em mdia; c. margem de lucro bruto: 20%; d. duplicatas a pagar: R$ 400.000,00, em mdia; e. todas as vendas so realizadas a prazo; f. compras anuais a prazo: 80% do CMV; g. desembolsos totais anuais: R$ 3.800.000,00; h. estoque mdio avaliado: R$ 800.000,00; i. 360 dias por ano.

Resoluo: Primeiramente vamos calcular o giro das duplicatas a receber para determinar qual o perodo mdio de cobrana (PMC). Sabemos que a empresa vende R$ 5.000.000,00 por ano, somente a prazo e, em mdia, possui R$ 500.000,00 na conta do ativo de duplicatas a receber. Com essas duas informaes obtm-se o giro de duplicatas a receber atravs da diviso de R$ 5.000.000,00 por R$ 500.000,00, o que resulta em 10. Portanto o PMC ser de 36 dias, obtido da diviso de 360 dias por 10 giros por ano. A seguir calculamos o perodo mdio de pagamento (PMP). Para tanto, sabemos que a margem de lucro bruto de 20%, e o custo da mercadoria vendida (CMV) ser 80% das vendas, portanto igual a R$ 4.000.000,00

(80% de R$ R$ 5.000.000,00). Tambm sabemos que 80% do CMV correspondem s compras a prazo, portanto igual a R$ 3.200.000,00 (80% de R$ 400.000,00). Ora como a empresa possui em mdia R$ 400.000,00 de duplicatas a pagar, seu giro de duplicatas a pagar ser igual a 8 (R$ 3.200.000,00 dividido por R$ 400.000,00). Logo, o PMP ser de 45 dias, obtido da diviso de 360 dias por ano dividido por 8 giros por ano. Por ltimo, calculamos o perodo mdio de estoque (PME). Como o valor do CMV igual a R$ 4.000.000,00 e o estoque mdio dado no enunciado do problema igual a R$ 800.000,00, tem-se como giro de estoque por ano o valor de 5 vezes (R$ 4000.000,00 dividido por R$ 800.000,00). Ora, se o giro de estoque de 5 vezes ao ano, o PME ser igual a 72 dias (360 dias por ano dividido por 5). Logo, o ciclo de caixa (CC) desta empresa ser: PME + PMC PMP = 72 + 36 45 = 63 dias. E o giro de caixa (GC) ser: 5,71428571, obtido da diviso
108

de 360 dias por ano por 63 dias do ciclo de caixa. Portanto, a caixa mnimo operacional dessa empresa ser o total dos desembolsos anuais (R$ 3.800.000,00) dividido pelo GC (5,71428571), o que resulta em R$ 665.000,00.

6. Uma empresa com uma taxa de giro de caixa de 4,5 e desembolsos anuais de

R$ 1.750.000,00 pode retardar o pagamento de suas duplicatas a pagar por 20 dias. Calcule o efeito dessa medida sobre a necessidade mnima de caixa operacional da empresa. Se a empresa pode ganhar 8% sobre seus investimentos, que custos ou economias resultariam dessa medida? Resoluo: Se a empresa possui um giro de caixa de 4,5, o seu CC ser de 80 dias (360/4,5) e seu SMC de R$ 388.888,89 (R$ 1.750.000,00/4,5). Como a empresa poder retardar os seus pagamentos por 20 dias, o seu CC ser reduzido em 20 dias, ou seja, passar a ser de 60 dias em lugar de 80 dias. Com isso, o seu giro de caixa passa a ser 6 (360/60), e o seu SMC de R$ 291.666,67 (R$ 1.750.000,00/6). Portanto, seu SMC reduzir R$ 97.222,22 (R$ 388.888,89 291.666,67). Enfim, esse valor aplicado a 8% fornece um rendimento empresa de R$ 7.777,77.
7. Uma empresa com desembolsos totais anuais de R$ 8.700.000,00, uma taxa

de giro de caixa de 5 e um custo de oportunidade de 7% est cogitando em oferecer a seus clientes um desconto financeiro para pagamento antecipado de duplicatas a receber. O desconto custar R$ 75.000,00 empresa e no afetar o nvel das vendas, envolvendo ainda a reduo do perodo mdio de cobrana por 12 dias. Voc recomendaria o desconto? Justifique.

Resoluo: O SMC dessa empresa R$ 1.740.000,00 (R$ 8.700.000,00/5). O ciclo de caixa da empresa de 72 dias (360/5). Ao conceder o desconto, o PMC ser reduzido em 12 dias, portanto o CC passar a ser de 60 dias (7212), o GC passar para 6 (360/6) e o SMC passar para R$ 1.450.000,00 (R$ 8.700.000,00/6). A diferena entre R$ 1.740.000,00 e R$ 1.450.000,00, que de R$ 290.000,00, poder ser aplicada taxa de 7%, resultando um rendimento empresa de R$ 20.300,00. Como a empresa conceder um desconto de R$ 75.000,00 para antecipar em 12 dias o pagamento dos clientes, e com isso ela somente poder ganhar R$ 20.300,00, conclu-se que no vale a pena realizar essa operao.

(7.1) e stratgias de administrao do ciclo de caixa (cc)

Qualquer empresa desejaria ter CC negativo, pois isso significaria que o perodo de pagamento excederia o ciclo operacional. Empresas industriais normalmente no conseguem ter ciclos negativos de caixa, a menos que retardem seus pagamentos por um perodo de tempo muito longo (superior ao ciclo operacional), o que na prtica dificilmente ocorre. J o comrcio pode apresentar CCs menores e at negativos, em situaes de alta demanda com menores nveis de estoque e, consequentemente, maior giro, pagando as mercadorias a prazo e as vendendo vista. Em tal situao, a empresa se beneficia ainda mais por poder utilizar fontes espontneas de financiamento para sustentar outras necessidades dos negcios, alm do ciclo operacional. No caso mais comum, em que o ciclo de caixa positivo, a empresa deve buscar estratgias operacionais que o minimize sem, contudo, prejudicar as vendas ou interferir na possibilidade de comprar a crdito. As estratgias empregadas para reduzir o CC so: girar os estoques to rpido quanto possvel, evitando a sua falta, o que resultar na perda de vendas; o menor ciclo possvel de produo do produto, atendendo to somente demanda do mercado em equilbrio com a capacidade de produo da empresa. Estocar a produo exige fundos adicionais de capital lquido circulante. O dinheiro do caixa transferido para o estoque; cobrar do cliente o mais cedo possvel. A prtica de descontos que sejam economicamente justificveis podem atingir esse objetivo;

109

 retardar o pagamento aos fornecedores tanto quanto possvel, sem prejudicar o conceito de crdito da empresa. A prtica de custos financeiros cobrados pelo fornecedor, que sejam economicamente viveis, podem atingir esse objetivo.

(7.2) t cnicas de administrao de caixa

Como forma de minimizar a necessidade de financiamento das operaes da empresa, os administradores financeiros devem buscar acelerar os recebimentos e retardar os pagamentos, sem prejudicar a imagem e o conceito da empresa em seu mercado. Algumas tcnicas operacionais podem ser utilizadas no gerenciamento de caixa, a fim de proporcionar ganhos adicionais minimizao das necessidades de financiamento, conforme a seguir detalhado.
110

Procedimentos operacionais para acelerar a cobrana do cliente

Alguns procedimentos que ajudam a acelerar a cobrana do cliente so: Concentrao bancria Recomendamos que a empresa opere seu caixa com um nico banco, e exija que todos os pagamentos sejam realizados para essa conta. Se o cliente pagar em cheque ou dinheiro, ao final do dia a empresa deposita-os na sua conta de caixa do banco. A concentrao bancria reduz o floata de cobrana. Dbitos automticos em conta Outro mtodo usual para acelerar as entradas de caixa o dbito automtico do pagamento na conta corrente de um banco do devedor. As transferncias dos valores entre as contas devedoras e credoras so executadas automaticamente por meio do sistema de compensao que ocorre diariamente entre os bancos. Essa tcnica muito utilizada para pagamentos que ocorrem sempre todos os meses (aluguel, contas de gua, luz, telefone etc.).

Procedimentos operacionais para retardar pagamentos

Alguns procedimentos que ajudam a retardar os pagamentos so: Recebimento e aceitao das mercadorias A empresa deve ter um

a. O termo float, na terminologia financeira, significa o nmero de dias entre o pagamento realizado por um devedor e a disponibilidade do dinheiro no caixa do credor.

sistema rigoroso de inspeo e recebimento das mercadorias ou matriasprimas compradas. Qualquer discrepncia encontrada motivo para exigir as devidas correes do fornecedor e, enquanto no forem realizadas, o devedor no deve permitir a contagem do prazo de pagamento acordada por ocasio da compra. Pagamentos por cheque Pagar o fornecedor com cheque aps o horrio bancrio far com que o credor somente o deposite em sua conta no dia seguinte e a compensao ocorrer a crdito na conta do devedor no segundo dia. Caso o credor se localize em outra cidade, remeter o cheque por correspondncia registrada, em vez de faz-lo por ordem bancria. Outra tcnica utilizada o pagamento por cheque na data da compra, solicitando alguns dias ao credor para compens-lo.

Gesto de cobrana
Cobrar to importante quanto vender. A gesto de cobrana abrange os procedimentos utilizados para cobrar as duplicatas a receber na data do vencimento e tambm os procedimentos cabveis para o caso de no ser efetuado o pagamento. Uma poltica de cobrana depende essencialmente da poltica de concesso de crdito da empresa, que ser abordada no prximo captulo. A poltica de cobrana de qualquer empresa exige um controle rigoroso dos vencimentos das duplicatas a receber. Esse controle poder ser realizado pela prpria empresa, mantendo as duplicatas em carteira (terminologia adotada quando a empresa mantm as duplicatas a receber na prpria empresa) ou entreg-las a um banco que far o servio de controle e cobrana (mediante o pagamento de uma taxa administrativa). A deciso entre fazer o controle na empresa ou atravs dos servios prestados por um banco depende essencialmente do volume de cobranas da empresa, assim como da relao custo-benefcio entre as duas alternativas. O primeiro passo de uma poltica de cobrana ter certeza de que o cliente recebeu a informao da cobrana e a respectiva data de vencimento. Esse aviso dever ser realizado por documento escrito (aviso de cobrana) endereado ao cliente. O segundo passo consiste em verificar diariamente o pagamento efetivo das duplicatas a receber vencidas no dia. O terceiro passo consiste em cobrar do cliente as duplicatas que no foram pagas no vencimento, atravs dos seguintes procedimentos:
1. Ligar para o cliente para informar que o pagamento no foi realizado e 111

descobrir seus motivos. Solicitar que o pagamento seja realizado imediatamente para evitar que a empresa tome medidas mais severas, tais como

cancelamento de novas vendas a crdito e/ou protesto da duplicata e/ou cobrana judicial.
2. Remeter, concomitante ligao telefnica, e-mail ou carta lembrando o

cliente de sua obrigao, assim como que, caso ele no pague dentro de certo perodo, a empresa ser obrigada a tomar medidas mais severas que podero prejudicar as relaes comerciais cultivadas e mantidas at ento.
3. Se o valor envolvido na cobrana for de montante considervel, bem como

se o telefonema e a carta no surtirem efeitos, recomenda-se uma visita pessoal ao devedor, para melhor entender sua falta de recursos e, assim, possibilitar uma nova negociao de pagamento com incidncia de juros, assinando documento de confisso e renegociao de dvida, acompanhado de promissrias assinadas pelo devedor e dois avalistas. Esse procedimento exige assessoria jurdica.
4. Como uma alternativa ao procedimento 3, a empresa pode transferir a 112

duplicata a uma empresa de cobrana ou a um escritrio de advocacia, para receber seus crditos. Essa deciso dever ser bem analisada pelos seus custos incorridos, pois as empresas de cobrana no mnimo cobram um percentual sobre o sucesso da cobrana (via de regra 20% como valor mnimo) e/ou uma taxa fixa independente do seu sucesso.
5. O ltimo e indesejvel procedimento a cobrana judicial. O processo

judicial no s caro, como pode forar o devedor a requerer concordata, reduzindo a possibilidade de negociaes futuras com ele, sem garantir o recebimento final da importncia devida.

atividades
1. Qual o significado do ciclo operacional financeiro e econmico e por que a

sua gesto importante para a administrao financeira empresarial?

2. Como se determina o saldo mnimo de caixa de uma empresa, para que ela

possa pagar suas contas em dia?

3. Qual o ciclo de caixa de uma empresa que apresenta um giro anual de esto-

que igual a 24, perodo mdio de fabricao de 20 dias, estoque de produto acabado para 3 dias, giro anual de cobrana igual a 12 e pagamento a fornecedores em 45 dias?

4. Uma empresa tem um giro de caixa igual a 6 e desembolsos anuais de R$

900.000,00. Qual ser a variao no saldo mdio de caixa da empresa se ela conceder mais 10 dias, em mdia, no prazo de pagamento aos seus clientes, assim como receber dos seus fornecedores um prazo de mais 15 dias?
5. Calcule o caixa mnimo operacional de uma empresa que apresenta as

seguintes caractersticas: vendas lquidas anuais de R$ 5.000.000,00, sendo 10% vista; duplicatas a receber no valor de R$ 550.000,00 em mdia; lucro bruto de 25%; duplicatas a pagar no valor de R$ 150.000,00, em mdia, decorrentes das compras realizadas a prazo equivalente a 80% do custo da mercadoria vendida; estoque mdio de R$ 125.000,00 e desembolsos totais anuais de R$ 4,5 milhes.

113

(8)

c oncesso de crdito

o crdito um facilitador das vendas. Segundo Lemes Jr., Rigo e

das com devedores relapsos. A concesso de crdito consiste em aplicaes de

Cherobim1, a concesso de crdito permite que a empresa venda mais. Por outro

lado, o crdito um fator de risco para as empresas, pois podem ocorrer perrecursos no ativo circulante e deve ser suportada pela existncia ou obteno de recursos para financi-la, pois interfere no equilbrio econmico-financeiro da empresa. Quanto maior o volume de vendas a crdito e o prazo mdio de cobrana, maior ser a necessidade de capital de giro para financiar esse ativo, cujo custo deve ser agregado ao custo do produto. As polticas de crdito so fundamentais para uma eficiente administrao das vendas financiadas aos clientes, pois so elas que orientam os critrios e as formas de como o crdito ser concedido, tais como prazos do financiamento,

anlise de riscos, garantias exigidas, e os procedimentos de cobranas quando ocorrem as inadimplncias. A partir de uma boa poltica de crdito as empresas conseguem reduzir a despesa com crditos incobrveis, embora incorram em outros custos, como a anlise do crdito e o processo de cobrana. No processo de anlise de crdito o analista deve utilizar tcnicas tradicionais e subjetivas conhecidas como os 5 Cs do crdito, as quais focam os fatores-chave de anlise da capacidade de crdito, do cliente. So eles: Carter Refere-se ao desejo do cliente em saldar a dvida, independentemente de sua capacidade de pagamento. Tambm est relacionado ao histrico de pagamentos do cliente, bem como processos judiciais em
118

andamento ou j julgados. Capacidade A capacidade do cliente em saldar a dvida relaciona-se sua capacidade de gesto, bem como ao potencial de vendas e produo da empresa requerente do crdito. Capital A anlise busca identificar a situao financeira do cliente, estudando sua situao patrimonial, indicadores de desempenho e liquidez. Colateral (garantias) Refere-se ao montante de ativos que o cliente tem para dar em garantia do crdito. Compreende as garantias reais ou pessoais oferecidas. Condies A anlise leva em conta o cenrio econmico e empresarial, assim como quaisquer circunstncias especficas relacionadas ao requerente do crdito. Fatores como a sazonalidade do produto, o nvel de estoques e efeitos macroeconmicos sobre o negcio da empresa so considerados pelo analista em seu parecer.

(8.1) i nformaes sobre o cliente

A anlise de crdito exige a coleta de informaes sobre o cliente pretendente ao crdito em um nvel de profundidade que estar diretamente relacionado com o valor do limite do crdito pretendido. A anlise de crdito voltada s pessoas jurdicas deve ser sustentada por: documentao legal da pessoa jurdica, tal como estatuto ou contrato social, acionistas proprietrios, diretoria, poderes de quem assina etc.; demonstraes financeiras dos ltimos trs anos, de preferncia com parecer de auditores independentes; e ficha cadastral da empresa relatando seus negcios, estratgias, pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, principais clientes, principais fornecedores, cenrios do setor e do mercado em que atua.

J a anlise de crdito de pessoas fsicas requer: ficha cadastral da pessoa contendo profisso, renda mensal, tempo de servio, bens mveis e imveis, referncias comerciais e bancrias; e cpia da carteira de identidade, CPF, comprovante de residncia, comprovante de renda, comprovante de propriedades de bens e se esses esto ou no onerados. Alm de checar a veracidade das informaes e documentos (junto a bancos e outros rgos) da pessoa fsica ou jurdica, a anlise de crdito inclui a consulta a servios que apiam a tomada de deciso creditcia, tal como o Servio de Proteo ao Crdito (SPC), o Serasa e o Segurana ao Crdito e Informaes (SCI)a.
119

(8.2) a nlise e classificao de crdito

Anlise e classificao de crdito um procedimento que produz uma pontuao capaz de refletir o potencial financeiro global de um solicitante de crdito, que resulta de uma mdia ponderada dos pontos relativos s caractersticas financeiras e creditcias, conforme apresentado na Tabela 8.1 a seguir.
Tabela 8.1 Pontuao de crdito para pessoa fsica

Caractersticas financeiras e creditcias Referncias de crdito Ativos disponveis (imveis, veculos) Renda mensal Histrico de pagamento Anos de residncia Anos de emprego

Pontuao (0 a 100) 80 100 70 75 90 80 Total

Peso 0,15 0,15 0,25 0,25 0,10 0,10 1,00

Pontuao ponderada 12,00 15,00 17,50 18,75 9,00 8,00 80,25

a. Para consultar os servios mencionados na web, acesse, respectivamente: <http://www.spcnegocios.org.br>; <http://www.serasa.com.br> e <http:// www.sci.com.br>.

Critrio de concesso de crdito pela pontuao obtida: pontuao ponderada acima de 75: conceder crdito cuja prestao no ultrapasse 30% da renda mensal; pontuao entre 65 a 75: conceder crdito limitado (prestao correspondente a 10% da renda mensal); pontuao inferior a 65: no conceder crdito. A pontuao atribuda pelo analista de crdito a partir da poltica da empresa. O peso tambm definido pela poltica da empresa, de acordo com a importncia que ela atribui a cada um dos itens analisados.
120

(8.3) g arantias s operaes de crdito

As garantias tm como objetivo dar mais segurana e reduzir os riscos nas vendas a crdito. Elas representam o comprometimento de outras pessoas, fsicas ou jurdicas, pela dvida assumida ou a definio de bens, que podem ser mveis ou imveis, que assegurem o pagamento da dvida caso o devedor no possa faz-lo. Existem dois tipos de garantias: as pessoais ou fidejussrias e as garantias reais. A garantia pessoal ou fidejussria pode ser aval e fiana. A garantia pessoal por aval estabelece a obrigao de avalista pelo valor do ttulo de crdito no qual foi formalizada a garantia, representada pela assinatura do garantidor denominado avalista. Caso o avalista tenha regime de casamento em comunho de bens, obrigatrio que o cnjuge assine junto com o avalista. O garantidor responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os denominados bens de famlia. Um exemplo de bens de famlia a residncia prpria onde o garantidor reside. J a garantia pessoal por fiana estabelecida por contrato, no qual o fiador, que pode ser pessoa fsica ou jurdica, presta garantia de cumprimento da obrigao assumida pelo comprador caso ele no o faa. Se o fiador for pessoa fsica e casado no regime de comunho de bens, o contrato tambm dever conter a assinatura do cnjuge uma exigncia esta do novo Cdigo Civil Brasileiro (aprovado em janeiro de 2003). As garantias reais so bens ou direitos de recebimento dados em garantia. Os tipos de garantias reais so: Alienao fiduciria o contrato no qual o devedor detm posse e utilizao de bens mveis (veculos, aeronaves, barcos etc.) para garantir o pagamento da dvida, mas a propriedade do credor. A garantia feita

por meio de instrumento pblico ou particular arquivado no Registro de Ttulos e Documentos. O devedor responsvel pela preservao e manuteno dos bens alienados e por eventuais danos sofridos. Cauo o penhor de um direito no material, tais como letras de cmbio, duplicatas, notas promissrias de terceiros, aes de empresa etc. Hipoteca Garantia real por instrumento pblico sobre bens imveis, embarcaes ou aeronaves. Os bens considerados bens de famlia no devem ser objeto de hipoteca porque so protegidos por lei. Penhor mercantil Garantia na qual o bem empenhado faz parte integrante do negcio comercial, por exemplo, estoques, equipamentos, ttulos de crdito e outros.
121

(8.4) a lteraes nos padres de crdito

Alteraes nos padres de crdito das empresas surtem efeito no volume de vendas, no investimento em duplicatas a receber e nas perdas com devedores duvidosos ou incobrveis. Essas trs variveis possuem a seguinte relao com a mudana nos padres de crdito:
a. Volume de vendas:

para padres de crdito frouxos espera-se o crescimento das vendas; para padres de crdito rigorosos espera-se a diminuio das vendas.
b. Investimento em duplicatas a receber (DAR):

para padres de crdito frouxos espera-se um maior investimento em DAR; para padres de crdito rigorosos espera-se a diminuio no investimento em DAR.
c. Perdas com devedores incobrveis:

para padres de crdito frouxos esperam-se maiores perdas para padres de crdito rigorosos esperam-se menores perdas Vejamos agora alguns exerccios resolvidos para determinar os efeitos da deciso de alterar os padres de crdito.
1. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crdito,

ao preo de R$ 10,00 a unidade. O custo unitrio varivel de R$ 6,00 e o custo fixo total de R$ 120.000,00. A empresa est pretendendo flexibilizar seu padro de crdito e prev que essa medida aumente suas vendas em 5%, alterando seu atual prazo mdio de cobrana de 30 para 45 dias. Com isso prev que seu percentual de perdas com devedores incobrveis, que em

mdia 1% das vendas, aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente de caixa no mercado financeiro a 15% ao ano. Com base nessas informaes, pergunta-se: a empresa deve flexibilizar ou alterar seu padro de conceder crdito? Plano atual: Receita anual Custo anual Lucro da operao Perdas com devedores incobrveis
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R$ 60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00 R$ 60.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 480.000,00 R$ 120.000,00 R$ 6.000,00 (1% das vendas) R$ 114.000,00 R$ 600.000,00/12 = R$ 50.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano)

Lucro final Investimento mdio em DAR

Plano aps alterao do padro de crdito: Receita anual Custo anual Lucro da operao Perdas com devedores incobrveis Lucro final Investimento mdio em DAR R$ 63.000 x R$ 10,00/un = R$ 630.000,00 R$ 63.000 x R$ 6,00/um + R$ 120.000 = R$ 498.000,00 R$ 132.000,00 R$ 12.600,00 (2% das vendas) R$ 119.400,00 R$ 630.000,00/8 = R$ 78.750,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano) Necessidade de investimento adicional em DAR Custo da necessidade adicional de CCL R$ 28.750,00 (R$ 78.750,00 R$ 50.000,00) R$ 4.312,50 (15% de R$ 28.750,00)

Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das premissas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em R$ 1.087,50, resultante do aumento do lucro final de R$ 5.400,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 4.312,50.
2. A empresa Sucesso est atualmente vendendo um produto por R$ 20,00 a

unidade. Todas as vendas so a prazo e no ano passado foram comercializadas 100.000 unidades do produto. O custo varivel por unidade de R$ 12,00. Os custos fixos totais da empresa so de R$ 180.000,00 no ano. Neste momento, a empresa estuda a flexibilizao de seus padres de crdito, esperando um aumento de 20% nas vendas, bem como um aumento no prazo mdio de cobrana de 30 para 40 dias, assim como um aumento nas

despesas com dvidas incobrveis, passando de 2% para 3% das vendas. O custo de oportunidade de se imobilizarem recursos em duplicatas a receber em investimentos de igual risco de 20% ao ano. Assim, para tomar a deciso de flexibilizar ou no os padres de crdito, precisamos fazer uma anlise dos impactos nos resultados da empresa. Vejamos: Plano atual sem flexibilizao: Receita anual Custo anual Lucro da operao Perdas com devedores incobrveis Lucro final 100.000 X R$ 20,00/un. = R$ 2.000.000,00 100.000 X R$ 12,00/un. + R$ 180.000 = R$ 1.380.000,00 R$ 620.000,00 R$ 40.000,00 (2% Das vendas) R$ 580.000,00
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Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 1.200.000,00/12 = R$ 100.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano). Plano com flexibilizao: Receita anual Custo anual Lucro da operao Perdas com devedores incobrveis Lucro final 120.000 x R$ 20,00/un. = R$ 2.400.000,00 120.000 x R$ 12,00/un. + R$ 180.000 = R$ 1.620.000,00 R$ 780.000,00 R$ 72.000,00 (3% das vendas) R$ 708.000,00

Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 1.440.000,00/9 = R$ 160.000,00 (prazo 40 dias gira 9 ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR: R$ 60.000,00 (R$ 160.000,00 R$ 100.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL: R$ 12.000,00 (20% de R$ 60.000,00) Concluso: se a empresa fizer a flexibilizao de crdito, em funo das premissas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em R$ 116.000,00 resultante do aumento do lucro final de R$ 128.000,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 12.000,00.
3. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crdito,

ao preo de R$ 10,00 a unidade. O custo unitrio varivel de R$ 6,00 e o custo fixo total de R$ 120.000,00. A empresa est pretendendo flexibilizar seu padro de crdito e prev que essa medida aumente suas vendas em 5%,

alterando seu atual prazo mdio de cobrana de 30 para 45 dias. Com isso prev que seu percentual de perdas com devedores incobrveis que , em mdia, 1% das vendas aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente de caixa no mercado financeiro a 15% ao ano. Pergunta-se: a empresa deve flexibilizar ou alterar seu padro de conceder crdito? Plano atual: Receita anual Custo anual Lucro da operao
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60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00 60.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 480.000,00 R$ 120.000,00 R$ 6.000,00 (1% das vendas) R$ 114.000,00

Perdas com devedores incobrveis Lucro final

Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 360.000,00/12 = R$ 30.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano) Plano aps alterao do padro de crdito: Receita anual Custo anual Lucro da operao Lucro final R$ 63.000 x R$ 10,00/un. = R$ 630.000,00 63.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 498.000,00 R$ 132.000,00 R$ 119.400,00 Perdas com devedores incobrveis R$ 12.600,00 (2% das vendas) Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 378.000,00/8 = R$ 47.250,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano). Necessidade de Investimento adicional em DAR: R$ 17.250,00 (R$ 47.250,00 R$ 30.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL: R$ 2.587,50 (15% de R$ 17.250,00) Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das premissas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em R$ 2.812,50, resultante do aumento do lucro final de R$ 5.400,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 2.597,50.
4. Uma empresa est tentando avaliar se ela deve relaxar seus esforos de

cobrana. A empresa conserta 72 mil tapetes por ano, a um preo mdio de R$ 32,00 cada. Despesas em dvidas incobrveis so 1% das vendas e despesas com cobranas so de R$ 60 mil. A mdia do perodo de cobrana de

40 dias e o custo varivel por unidade de R$ 28,00. Ao relaxar seus esforos de cobrana, a empresa espera poupar R$ 40 mil por ano em despesas com cobranas. As dvidas incobrveis vo aumentar para 2% das vendas, e a mdia do perodo de cobrana vai aumentar para 58 dias. As vendas vo aumentar em 1.000 consertos por ano. Se a empresa tem uma taxa de retorno exigida em investimentos de igual risco de 24%, que recomendao voc daria para a empresa? Plano atual: Receita anual Custo varivel anual Lucro da operao Perdas c/ devedores incobrveis Despesas com cobrana Lucro final 72.000 x R$ 32,00/un. = R$ 2.304.000,00 72.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.016.000,00 R$ 288.000,00 R$ 23.040,00 (1% das vendas) R$ 60.000,00 R$ 204.960,00
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Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 2.016.000,00/9 = R$ 224.000,00 (prazo 40 dias gira 9 ao ano). Plano aps alterao do padro de crdito: Receita anual Custo varivel anual Lucro da operao Perdas c/ devedores incobrveis Despesas com cobrana Lucro final 73.000 x R$ 32,00/un. = R$ 2.336.000,00 73.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.044.000,00 R$ 292.000,00 R$ 46.720,00 (2% das vendas) R$ 20.000,00 R$ 225.280,00

Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 2.044.000,00/6,2068... = R$ 329.311,11 (prazo 58 dias gira 6,2068... ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR: R$ 105.311,11 (R$ 329.311,11 224.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL: R$ 25.274,66 (24% de R$ 105.311,11) Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das premissas assumidas, no ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final reduzir em R$ 4.954,66, resultante do aumento do lucro final de R$ 20.320,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 25.274,66.

5. Uma empresa est analisando flexibilizar seus padres de crdito como

forma de aumentar suas vendas que esto diminuindo. Como resultado desse estudo, a empresa prev uma elevao de 10% no nvel atual das vendas de 10.000 unidades por ano. Esse aumento previsto decorre da mudana do prazo mdio de pagamento de 30 para 45 dias. Por outro lado, estima que as perdas por inadimplncia passem de 1% para 3%. O preo de venda por unidade de produto de R$ 40,00 e o custo varivel unitrio de R$ 31,00. O custo de oportunidade das aplicaes financeiras no mercado de 25% ao ano. Perguntamos: a proposta de flexibilizao do crdito dever ser aceita?
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Plano atual: Receita anual Custo varivel anual Lucro da operao Perdas c/ devedores incobrveis Lucro final 10.000 x R$ 40,00/un. = R$ 400.000,00 10.000 x R$ 31,00/un. = R$ 310.000,00 R$ 90.000,00 R$ 4.000,00 (1% das vendas) R$ 86.000,00

Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 310.000,00/12 = R$ 25.833,33 (prazo 30 dias gira 12 ao ano). Plano aps alterao do padro de crdito: Receita anual Custo varivel anual Lucro da operao Perdas com devedores incobrveis Lucro final 11.000 x R$ 40,00/un. = R$ 440.000,00 11.000 x R$ 31,00/un. = R$ 341.000,00 R$ 99.000,00 R$ 13.200,00 (3% das vendas) R$ 85.800,00

Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que altera): R$ 341.000,00/8 = R$ 42.625,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR: R$ 16.791,67 (R$ 42.625,00 25.833,33) Custo da necessidade adicional de CCL: R$ 4.197,92 (25% de R$ 16.791,67) Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das premissas assumidas, no ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final reduzir em R$ 4.397,92, resultante da reduo do lucro final de R$ 200,00 mais os custos

adicionais do CCL de R$ 4.197,92.

atividades
1. O que representa as duplicatas a receber de uma empresa? O que se quer

dizer com uma poltica de crdito de uma empresa?

2. Qual significado dos 5 Cs do crdito e qual a sua importncia na atividade

de seleo de crdito?
3. Descreva a avaliao por classificao de crdito e explique por que impor-

tante aplicar essa tcnica?

4. Quais so os tipos de operaes que utilizam ativos como garantias de

crdito?
5. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano com preo mdio

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de R$ 35,00, perodo mdio de cobrana de 60 dias, 2,0% de devedores incobrveis, custo varivel R$ 27,00 por unidade e despesas com cobrana de R$ 35.000 por ano. A empresa prev mais rigor na poltica de crdito, aumentando em 10% suas despesas relacionadas anlise de crdito e cobrana, mas por outro lado prev reduzir seus devedores incobrveis para 1,0%, o prazo mdio de cobrana para 30 dias e uma queda de 9% nas vendas. Considerando o custo de oportunidade de 20% ao ano, vale a pena implantar a nova poltica de crdito na empresa? Justifique a resposta.

(9)

d ificuldades financeiras

para pagar suas contas e adia sistematicamente seus compromissos financeiros,

q uando uma empresa no gera fluxo de caixa suficiente

ela se encontra com dificuldades financeiras. Se essa situao no for revertida em curto perodo de tempo, essa empresa caminhar fatalmente para uma situao de recuperao extrajudicial, recuperao judicial ou falncia. Uma situao de dificuldades financeiras no surge de repente na empresa. Ela vai ocorrendo progressivamente como resutlado de inmeros fatores, a exemplo do que apontam Lemes Jr., Rigo e Cherobim1: falta de viso e planejamento estratgico por parte da direo da empresa; falta de capacidade gerencial; falta de vantagem competitiva;

 brigas familiares; custos altos; cancelamentos de pedidos; controles financeiros deficientes; dependncia de poucos clientes; dependncia de poucos fornecedores; desvio de recursos da empresa para negcios particulares dos scios; dirigentes autocratas;
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diversificaes mal conduzidas; entradas de concorrentes poderosos no mercado; estoques altos; estrutura de capital inadequada; excesso de endividamento; excesso de otimismo sobre o negcio; falta de capital prprio; falta de investimentos tecnolgicos; m administrao de crdito e cobrana; mudanas na conjuntura econmica; falecimento dos fundadores; paternalismo na avaliao dos resultados; m gesto de custos e preos; mau gerenciamento dos riscos; e m localizao geogrfica. Muitas empresas tradicionais brasileiras enfrentaram dificuldades financeiras e tiveram que providenciar recuperao judicial, sendo que muitas foram falncia, encerrando suas atividades. Algumas dessas empresas, classificadas por setor, foram: bancos: Banco Santos, Bamerindus, Nacional, Econmico; empresas Areas: Transbrasil, Vasp e Varig, BRA; varejo: Sandiz, Mesbla, Mappin, Hermes Macedo, Casa Santos; e indstrias: Eberle, Freios Vargas, Pullmann Alimentos, Serrana Cimentos, brinquedos Estrela. Segundo um estudo de Lodi, citado por Lemes Jr., Rigo e Cherobim2, nos Estados Unidos, de cada 100 empresas, 30 ficam na segunda gerao e 10 na terceira gerao. No Brasil essa mesma estatstica revela que apenas cinco empresas atingem a terceira gerao. Pouqussimas empresas atingem a quinta gerao. Lemes Jr., Rigo e Cherobim3 tambm citam Walker, autor que esclarece sobre

os principais fatores que levam uma empresa a ter dificuldades financeiras: aes judiciais em andamento, nas quais a empresa, ao no cumprir com as suas obrigaes contratuais junto a fornecedores, estes ingressam com cobranas judiciais; aumento do endividamento, detectvel pelos balancetes da empresa, que revelam aumento nos emprstimos contrados pela empresa; avisos de protesto por falta de pagamentos, uma vez que os credores registram os ttulos de cobrana em cartrios de protestos; diminuio do patrimnio lquido; elevadas despesas financeiras como efeito do aumento do endividamento; perda de mercado devido s dificuldades financeiras, o que leva a empresa a no acompanhar o aumento do mercado, resultando em menor participao; perda de reputao perante os clientes devido s suas dificuldades financeiras; queda nas vendas e da lucratividade; sadas de diretores, gerentes e funcionrios importantes, decorrentes da busca de culpados pelas dificuldades financeiras, bem como das constantes presses causadas pela falta de dinheiro na empresa, aspectos que geram um clima de insegurana e leva os colaboradores a buscarem outras oportunidades no mercado; e perda de crdito pelo no cumprimento em dia de seus compromissos, o que deteriora a imagem da empresa deteriorada e implica na reduo e/ou eliminao de linhas de crdito junto a bancos e fornecedores.
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(9.1) p reviso de falncias

Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim4, o Professor Kanitz, da Universidade de So Paulo (USP), desenvolveu o termmetro de Kanitz, que se trata de um modelo que possibilita prever falncias por meio do tratamento estatstico de ndices financeiros baseado em algumas empresas que realmente faliram. O modelo consiste em encontrar o Fator de Insolvncia (FI), utilizando-se a seguinte frmula: FI = X1 + X2 + X3 - X4 X5

Em que: X1 = Lucro lquido/patrimnio lquido x 0,05 X2 = Liquidez geral x 1,65 X3 = Liquidez seca x 3,55 X4 = Liquidez corrente x 1,06 X5 = Exigvel total/patrimnio lquido x 0,33 Em funo do resultado obtido no fator de insolvncia temos a seguinte
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interpretao: fator de insolvncia entre 0 e 7: as possibilidades de falncia so muito reduzidas; fator de insolvncia entre 0 e 3: as possibilidades de falncia so indefinidas; fator de insolvncia entre 3 e 7: h propenso falncia. Algumas consideraes sobre o fator de insolvncia: destina-se somente s indstrias e ao comrcio; depende de demonstraes financeiras que reflitam a realidade da empresa e no dispensa a anlise de outros ndices de avaliao da empresa; a mdia do fator de insolvncia das empresas brasileiras de + 3,5.

(9.2) f ormas de enfrentar as dificuldades financeiras

Existem diversas maneiras de enfrentar as dificuldades financeiras, conforme apresentado a seguir.

Nova Lei das Falncias

A nova Lei das Falncias Lei n 11.101/2005a , introduziu significativas mudanas no tratamento das dificuldades financeiras, no sentido de facilitar a recuperao da empresa em crise econmico-financeira e, dessa forma, manter a

a. A Lei n 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, pode ser consultada na ntegra em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/ L11101.htm>.

empresa como fonte de empregos e aumentar a probabilidade aos credores da retomada de seus bens e direitos. No entanto, essa lei no se aplica s empresas pblicas, s sociedades de economia mista, s instituies financeira, s cooperativas de crdito, aos consrcios, s entidades de previdncia complementar, s sociedades operadoras de plano de assistncia sade, s sociedades seguradoras, s sociedades de capitalizao nem a outras entidades legalmente equiparadas s anteriores.

Recuperao extrajudicial
Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim5, a recuperao extrajudicial tem por objetivo permitir ao devedor negociar fora dos tribunais com seus principais credores e aprovar um plano de pagamento para suas duvidas dentro de suas reais possibilidades. Uma vez aprovado, o plano de pagamento levado ao judicirio para homologao, sendo que a sua aprovao deve ter a concordncia de 60% dos credores. Se o plano no for aprovado o devedor deve propor posteriormente outro plano para homologao ou se valer da recuperao judicial. Para manter uma empresa com dificuldades financeiras e que tenha bons produtos e projetos, primordial e urgente a sua reestruturao financeira. A reestruturao consiste na adequao do ativo ao passivo, do fluxo de caixa ao ciclo econmico e das contas a pagar e a receber. As solues mais comuns de serem negociadas na recuperao extrajudicial so o alongamento do perfil da dvida e a transferncia do controle acionrio. O alongamento do perfil da dvida consiste em renegociar as suas condies seja uma dvida vencida ou a vencer junto aos fornecedores, bancos e outros credores, buscando assim maiores prazos e juros menores. Apesar de no ser a melhor soluo para os credores, essa estratgia ser a menos onerosa. A renegociao das dvidas para a empresa em dificuldades financeiras a soluo mais adequada para a continuidade das operaes. A transferncia de controle acionrio uma soluo em que se transfere o controle legal da empresa aos credores ou a terceiros, por iniciativa dos scios da empresa em dificuldades. Nesse caso, a reestruturao efetivada depois da transferncia do controle acionrio. Esse processo normalmente demorado porque os compradores da empresa devedora solicitam uma avaliao minuciosa, denominada como due diligence, para verificar a real situao das contas do ativos e passivos, inclusive os potenciais riscos fiscais e trabalhistas da empresa e possibilidades futuras.

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Recuperao judicial
A recuperao judicial substitui a concordata, e o devedor prope um plano de pagamento aos credores dentro de suas possibilidades financeiras. Inclui todos os dbitos da empresa devedora, menos os dbitos fiscais, que so excludos do processo de recuperao judicial. Os dbitos trabalhistas normalmente devem ser quitados pelo devedor no perodo de um ano. Os credores no so obrigados a aceitar o plano e, atravs de uma assembleia, podero aprov-lo, modifi136

c-lo ou decidir pela decretao de falncia. Tambm considerada a venda de ativos da devedora sem que o comprador herde dbitos fiscais. A recuperao judicial suspende a exigibilidade dos crditos da empresa devedora por um determinado perodo, para que ela se reestruture e ganhe condies de pagar suas dvidas, mantendo-se operante. Na realidade, uma trgua solicitada pela empresa devedora, como melhor forma de pagamento de seus credores. A recuperao judicial no priva o empresrio do controle de sua companhia. Durante a recuperao judicial muito difcil que a empresa obtenha novos crditos junto aos seus fornecedores. Uma vez concedida a recuperao judicial, os credores no podero solicitar a falncia do devedor pelo prazo de durao da recuperao judicial.

Falncia
Tecnicamente uma empresa est falida quando as suas dvidas de curto e longo prazo so superiores aos seus ativos e, desse modo, a empresa no apresenta mais capacidade de pagar pontualmente os seus credores. A falncia pode ser solicitada pela prpria empresa, denominada autofalncia, e cabe ao juiz decret-la de imediato, sem muitas formalidades. Qualquer credor pode tambm requerer a falncia do devedor desde que seu crdito seja superior a 40 salrios mnimos. No caso do credor solicitar a falncia, o juiz citar o devedor, de modo que apresente a sua defesa ou efetue o depsito judicial correspondente. A falncia tambm pode ser decretada pelo prprio juiz que conduz um processo de recuperao judicial e a empresa descumpra algumas das clusulas da recuperao. Na falncia, o juiz nomeia um sndico para administrar a massa falida, receber todos os direitos e quitar todas as obrigaes. O processo falimentar composto pelos autos principais e por dois autos paralelos inqurito judicial e declaraes de crdito. Os autos principais apuram o total do ativo da empresa devedora; o inqurito judicial apura as responsabilidades pela situao de insolvncia e as declaraes de crdito apuram quem tem direito a receber e estabelecer prioridades no recebimento.

Existem duas formas de liquidao do processo de falncia: Venda pelo sndico O sndico realiza os ativos, recebendo os direitos vincendos juntamente com o leilo dos bens, e realiza o pagamento dos passivos. Caso os recursos apurados na realizao do ativo sejam insuficientes para o pagamento do passivo, os bens dos scios sero arrolados, na tentativa de quitar todos os dbitos. Caso haja sobra de recursos, resultante da realizao dos ativos e pagamentos dos passivos, esta ser entregues aos scios na proporo de participao no capital da empresa. Venda por deliberao dos credores Neste caso os prprios credores assumem a realizao dos ativos. possvel tambm os credores constiturem uma sociedade e assumirem a empresa devedora, mantendo-a em funcionamento para recuperar os seus crditos. Quanto ordem de prioridade de direitos na liquidao de uma empresa falida, o sndico responsvel por liquidar todos os ativos da empresa e pela distribuio dos resultados assim obtidos aos titulares de direitos comprovveis. Segundo a Lei n 11.101/2005, em seu artigo 83, a classificao dos crditos na falncia obedece seguinte ordem de prioridade: I os crditos derivados da legislao do trabalho, limitados a 150 (cento e cinquenta) salrios-mnimos por credor, e os decorrentes de acidentes de trabalho; II crditos com garantia real at o limite do valor do bem gravado; III crditos tributrios, independentemente da sua natureza e tempo de constituio, excetuadas as multas tributrias; IV crditos com privilgio especial, a saber: a) os previstos no art. 964 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002; b) os assim definidos em outras leis civis e comerciais, salvo disposio contrria desta Lei; c) aqueles a cujos titulares a lei confira o direito de reteno sobre a coisa dada em garantia; [...] VI crditos quirografrios, a saber: a) aqueles no previstos nos demais incisos deste artigo; b) os saldos dos crditos no cobertos pelo produto da alienao dos bens vinculados ao seu pagamento; c) os saldos dos crditos derivados da legislao do trabalho que excederem o limite estabelecido no inciso I do caput deste artigo; VII as multas contratuais e as penas pecunirias por infrao das leis penais ou administrativas, inclusive as multas tributrias; VIII crditos subordinados, a saber:
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a) os assim previstos em lei ou em contrato; b) os crditos dos scios e dos administradores sem vnculo empregatcio. Depois de liquidar todos os ativos da empresa falida e distribuir o resultado para cobrir todos os crditos comprovveis pela ordem de prioridade, o sndico realiza uma prestao final de contas ao juiz e aos credores, a qual, uma vez aprovada pelo juiz, encerra o processo de falncia. Durante o processo de falncia, os titulares da empresa ficam impedidos de
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administrar outras empresas. Os titulares somente podero administrar um novo negcio depois de encerrado o processo de falncia e todas as dvidas pagas.

atividades
1. Quais fatores evidenciam uma empresa em dificuldades financeiras? 2. Quais providncias a diretoria de uma empresa deve tomar quando h ind-

cios de dificuldades financeiras na empresa?

3. De que forma ocorre o processo de recuperao judicial de uma empresa? 4. Quais so as condies de um credor para solicitar a falncia de uma

empresa?
5. Qual a prioridade de pagamento aos acionistas de uma empresa falida?

( 10 )

avaliao de empresas

plexa, pois no se processa mediante os fundamentos de uma cincia exata, em que se consegue comprovar de forma absoluta os resultados apurados. Todos os modelos de avaliao pressupem nveis variados de subjetividade. O valor de uma empresa vista pelo vendedor consiste normalmente em mensurar e obter o retorno dos investimentos realizados ao longo dos anos na empresa. J o comprador investidor valoriza a empresa normalmente em funo do retorno esperado de se realizar no futuro, sujeito a fatores imprevistos no totalmente controlveis no processo de previso. Alm do critrio diferenciado de julgamento de valor entre comprador e vendedor, existem outras razes e objetivos associados ao comprador e ao vendedor que interferem na avaliao, principalmente quanto aos ativos intangveis, tais como marca, tradio, carteira de

avaliar ou definir o valor de uma empresa uma tarefa com-

clientes e as representaes e distribuies comerciais exclusivas. A seguir sero apresentados os critrios tcnicos, econmicos e financeiros usados para a avaliao de empresas.

142

(10.1) avaliao pelo mtodo de mensurao dos ativos e passivos

O mtodo de mensurao dos ativos passivos, tambm denominado mtodo patrimonial, destaca o valor da empresa com base no valor do respectivo patrimnio lquido. O valor patrimonial medido pela diferena entre o valor de seus ativos e o valor de seus passivos (obrigaes). Como valorizar os ativos e os passivos? H diversos critrios para tanto. O primeiro critrio pelo valor histrico, no qual os valores dos ativos e dos passivos so valorizados pelo seu valor histrico sem considerar nenhuma correo na atualizao monetria. O valor patrimonial pelo custo histrico sem correo no reflete o efetivo valor da empresa, sendo apenas uma informao sem ser relevante ao efetivo valor da empresa. O valor econmico de qualquer ativo no se vincula ao capital aplicado em sua aquisio, mas funo da sua capacidade de gerar benefcios econmicos nas operaes atuais e futuras da empresa. O segundo critrio valorizar os ativos pelo seu valor de aquisio, o qual corrigido por um ndice que representa a correo do valor histrico no decorrer do tempo. Esse critrio permite restabelecer o poder aquisitivo dos investimentos realizados no passado para o seu valor atual. O terceiro critrio valorizar os ativos pelo valor atual de mercado, ou seja, se os ativos fossem vendidos, qual o valor que o mercado estaria disposto a pagar por eles? O valor de mercado dos ativos poder ser superior ou inferior aos valores histricos originais e/ou corrigidos, causando ganhos ou perdas de capital nos investimentos. O quarto critrio de valorizao denominado valor de liquidao. Nesse critrio consideramos que a empresa cesse totalmente suas atividades em futuro prximo. O valor de liquidao constitui-se no preo oferecido pelo mercado para pagamentos dos ativos que perdem valor pela no continuidade da empresa. O valor de liquidao de certos ativos pode ser superior ao valor de mercado pelo interesse do comprador em aproveit-lo em rentabilidade garantida. O quinto critrio conhecido como valor de reposio, o qual equivale ao preo corrente de repor todos os ativos em uso da empresa. Uma vantagem de valorizar os ativos pelo custo de reposio a possibilidade de apropriao dos

resultados de uma forma independente de sua realizao, ou seja, o reconhecimento do lucro antes da venda dos estoques. A contabilidade de uma empresa no tem por objetivo refletir o valor de mercado de um ativo, e sim expressar os valores em termos de custos visando mensurar o lucro. Na realidade o valor de um ativo funo de sua capacidade futura de gerar riqueza e no de seus resultados acumulados em exerccios passados.
143

(10.2) avaliao pelo mtodo do fluxo de caixa descontado (fcd)

Segundo Damodaran1, o valor de uma empresa pelo mtodo FCD determinado por quatro fatores: a sua capacidade de gerar fluxos de caixa a partir dos ativos j instalados; a taxa de crescimento esperada desses fluxos de caixa; o tempo transcorrido at a empresa alcanar o crescimento estvel; e, o custo do capital. O mtodo FCD o que fornece o melhor rigor tcnico para expressar o valor econmico de uma empresa. Ele apura o potencial de gerao de riqueza do investimento. Na verdade, a empresa deve ser avaliada por sua riqueza econmica futura expressa em valor presente. O valor da empresa dimensionado pelos benefcios de caixa esperados em um perodo de tempo futuro, os quais devem ser descontados por uma taxa de atratividade que reflete o custo de oportunidade do momento, de forma a se obter o valor atual da gerao de caixa futura da empresa. Segundo Assaf Neto e Silva2, a base de avaliao de uma empresa pelo mtodo FCD o fluxo de caixa operacional da empresa, excluindo-se os fluxos de remunerao do capital (receitas e despesas financeiras). O impacto de financiamento de capital deve se referir inteiramente sobre o custo total de capital utilizado como taxa de desconto dos fluxos de caixa. Os fluxos operacionais de caixa devem ser projetados para determinado horizonte de tempo. Apurando-se as estimativas de entrada e sada de caixa possvel deduzir a riqueza lquida expressa em valor presente. O fluxo de caixa da empresa obtido a partir do lucro lquido operacional recuperando-se o valor da depreciao dos ativos, que so computados nos custos na demonstrao de resultados, mas no so desembolsos de caixa, menos os investimentos realizados no perodo e as variaes ocorridas no capital de giro.

Portanto, o fluxo de caixa operacional disponvel de uma empresa calculado em cada perodo, somando-se: o lucro lquido operacional aps Imposto de Renda; as despesas no desembolsveis (depreciaes dos ativos).
144

e subtraindo-se (ou somando-se): os investimentos ou alienaes de capital fixo; e, as variaes de capital de giro. O que resulta no fluxo de caixa operacional disponvel. chamado de disponvel porque seus resultados so considerados disponveis aos credores e acionistas da empresa. o mtodo FCD considera trs princpios fundamentais: a avaliao do investimento processada com base nas projees do fluxo de caixa das operaes da empresa; o risco incorporado na avaliao econmica de investimento, respeitadas as preferncias do investidor na relao risco versus retorno; e, a deciso identifica o valor presente do ativo com base na taxa de desconto do interesse de remunerao dos investidores e/ou do custo de capital da empresa. O valor da empresa pelo mtodo do FCD obtido pela seguinte frmula:
n

Valor da empresa = i=1

FCOi = FCO1 + FCO2 + FCO3 + ... + FCOn n n (1+K) (1+K)1 (1+K)1 (1+K)3 (1+K)

Em que: FCO = Fluxo de caixa operacional de cada ano i n = nmero de anos projetados para a empresa K = taxa de desconto aplicado para obter o valor atual da empresa (normalmente o custo de capital da empresa). Como definir o valor de uma empresa pelo mtodo FCD? Como exemplo, vamos considerar que uma empresa fabricante de bicicletas deseja determinar o valor da empresa pelo mtodo FCD para um potencial comprador. A empresa opera no mercado h 20 anos, possui uma boa tradio, uma boa clientela e suas projees para os prximos anos so as seguintes:

a. Mercado O consumo anual cativo total de bicicletas previsto nos prxi-

mos seis anos no mercado nacional e de exportao o que se apresenta na Tabela 10.1.
Tabela 10.1 Consumo anual cativo de bicicletas para os prximos seis anos 145

Ano 1 2 3 4 5 6

Mercado nacional 800.000 840.000 880.000 960.000 1.000.000 1.050.000

Mercado exportao 3.000.000 3.200.000 3.600.000 3.800.000 4.000.000 4.250.000

b. Participao A empresa possui um marketshare no mercado de 20% do

mercado nacional e 5% do mercado de exportao.

c. Preos Os preos do novo modelo diferem em funo do mercado, sendo

para o mercado nacional de R$ 310,00 por unidade e, para o mercado de exportao, de R$ 280,00 a unidade.
d. Custos de produo Os custos variveis de produo tanto para o mer-

cado nacional como para o de exportao so os mesmos, sendo estimados em R$ 190,00 por unidade. Os custos fixos esto previstos em R$ 31,65 milhes por ano, incluindo as depreciaes de R$ 1,65 milhes por ano.
e. Imposto de Renda Ser calculado na base de 34% sobre os lucros de cada

ano e pago no mesmo ano.

f. Capital de giro O clculo simplificado ser feito da seguinte forma:

disponvel: ser mantido um valor em caixa igual a 8% do faturamento mensal; realizvel a curto prazo: ser igual a 1,2 vezes o faturamento mensal; e, exigvel a curto prazo: ser utilizado 50% do CPV tomado em base mensal.
g. Investimentos A empresa realiza investimentos fixos por ano na razo

de 2% das vendas.
h. Financiamentos Est previsto um financiamento de R$ 5 milhes por 5

anos com juros de 30% ao ano.

Com as informaes fornecidas elaboramos o fluxo de caixa dos prximos 6 anos, o qual ao ser descontado ao valor presente sob a taxa do custo de capital prprio e de terceiros da empresa de 19,68%, obtm-se o valor da empresa pelo mtodo FCD de R$ 25,877 milhes, conforme os clculos apresentados a seguir. Iniciamos com as previses de vendas, o clculo das receitas, o clculo dos
146

custos, a gerao de caixa das operaes, mais os ajustes de investimentos em imobilizado e capital de giro para obter o fluxo de caixa previsto nos prximos 6 anos da empresa.
Tabela 10.2 Mercado total

Mercado Nacional Exportao

Ano 1 800.000 3.000.000

Ano 2 840.000 3.200.000

Ano 3 880.000 3.600.000

Ano 4 960.000 3.800.000

Ano 5 1.000.000

Ano 6 1.050.000

4.000.000 4.250.000

A partir da Tabela 10.2 do mercado total, calculamos a quantidade a ser produzida e vendida pela empresa em funo do seu marketshare de 20% no mercado nacional e de 5% no mercado de exportao, cujos valores de quantidades esto expressos na Tabela 10.3.
Tabela 10.3 Previso de vendas de bicicletas da empresa

Mercado Nacional Exportao

Ano 1 160.000 150.000

Ano 2 168.000 160.000

Ano 3 176.000 180.000

Ano 4 192.000 190.000

Ano 5 200.000 200.000

Ano 6 210.000 212.500

Com as quantidades, calculam-se as receitas e os custos anuais (Tabelas 10.4 e 10.5), em funo do preo de venda para cada mercado e os custos variveis e fixos correspondentes.
Tabela 10.4 Receita operacional total ROT (Valores em R$ 1.000,00)

Ano 1 Mercado Nacional Mercado Exportao ROT 49.600 42.000 91.600

Ano 2 52.080 44.800 96.880

Ano 3 54.560 50.400 104.960

Ano 4 59.520 53.200 112.720

Ano 5 62.000 56.000 118.000

Ano 6 65.100 59.500 124.600

Tabela 10.5 Custo total varivel + fixos (valores R$ 1.000,00)

Ano 1 Custo varivel total Custo fixo Custo total 58.900 31.650 90.550

Ano 2 62.320 31.650 93.970

Ano 3 67.640 31.650 99.290

Ano 4 72.580 31.650 104.230

Ano 5 76.000 31.650 107.650

Ano 6 80.275 31.650 111.925

147

Em funo das receitas operacionais e dos custos obtm-se o lucro lquido na tabela 10.6 pela diferena do total da Tabela 10.5 menos o total da Tabela 10.6 em cada ano.
Tabela 10.6 Lucro lquido

Ano 1 Lucro bruto Imposto de Renda Lucro lquido 1.050 357 693

Ano 2 2.910 989 1.921

Ano 3 5.670 1.928 3.742

Ano 4 8.490 2.887 5.603

Ano 5 10.350 3.519 6.831

Ano 6 12.675 4.310 8.366

A seguir determina-se o fluxo de caixa (Tabela 10.7) recuperando despesas no desembolsveis computadas nos custos (no caso o valor da depreciao).
Tabela 10.7 Fluxo de caixa

Ano 1 Lucro lquido Depreciaes Fundos gerados nas operaes 693 1.650 2.343

Ano 2 1.921 1.650 3.571

Ano 3 3.742 1.650 5.392

Ano 4 5.603 1.650 7.253

Ano 5 6.831 1.650 8.481

Ano 6 8.366 1.650 10.016

A Tabela 10.8 apresenta os valores dos investimentos em capital fixo e capital de giro e as respectivas fontes de financiamento previstas no perodo de seis anos.

Tabela 10.8 Investimentos e financiamentos

Ano 1 Financiamento
148

Ano 2 (750)

Ano 3 (750)

Ano 4 (750)

Ano 5 (750)

Ano 6 (5.750)

bancos Fornecedores/ outros Investimento ativo fixo Investimento ativo circulante Saldo de caixa

5.000

2.583

150

233

217

150

(3.333)

1.832

1.938

2.099

2.254

2.360

2.492

(9.771) (356)

(563) 775

(862) 720

(827) 894

(563) 1.197

12.587 5.996

Em funo das Tabelas 10.7 e 10.8, obtemos a Tabela 10.9, que trata do fluxo de caixa final operacional disponvel da empresa nos prximos seis anos em funo das premissas estabelecidas.
Tabela 10.9 Fluxo de caixa operacional disponvel

Ano 1 FCOD 1.987

Ano 2 4.345

Ano 3 6.112

Ano 4 8.148

Ano 5 9.678

Ano 6 16.012

Portanto, o valor da empresa pelo FCD taxa de 19,68% ao ano resulta em R$ 25.876,60 milhes, obtido pela seguinte equao:
n

Valor da empresa (VE) = i=1

FCOi n (1+K)

Pelo fluxo de caixa operacional disponvel encontrado, temos que o VE ser igual a: 1.987 4.345 6.112 8.148 9.687 16.012 + + + + + (1+0,1968)0 (1+0,1968)1 (1+0,1968)2 (1+0,1968)3 (1+0,1968)4 (1+0,1968)5 VE = 1.987,00 + 3.630,51 + 4.267,17 + 4.753,20 + 4.717,36 + 6.521,35 = R$ 25.876,60

Taxa de desconto: custo do capital

No exemplo anterior sobre o mtodo de valorizar a empresa pelo fluxo de caixa operacional descontado, adotamos como taxa o valor de 19,68% ao ano, representada pelo custo de capital da empresa, pela qual se deve descontar os benefcios de caixa previstos para o clculo do seu valor presente que represente o valor atual econmico da empresa. A taxa mnima de atratividade deve expressar o custo de oportunidade das vrias fontes de capital, prprio e de terceiros, ponderado pela participao relativa de cada uma delas na estrutura de financiamento. Essa taxa de oportunidade requerida obtida de forma a remunerar adequadamente a expectativa de retorno definida pelas diversas fontes de capital. Em verdade, a avaliao de uma deciso de investimento deve cotejar o retorno esperado pelos provedores de capital o custo mdio ponderado de capital ou Weighted Average Cost of Capital (Wacc). A seguir, apresentamos a metodologia de apurao do custo total de capital do exerccio da fbrica de bicicletas, considerando o custo de capital de terceiros e o custo de capital prprio, o qual foi aplicada para determinar o valor da empresa pelo mtodo do fluxo de caixa operacional descontado.
149

Custo de capital de terceiros (KI)

Entende-se por capital de terceiros as contas do passivo circulante e os emprstimos financeiros de curto e longo prazo. O custo de capital de terceiros (KI) definido com base na natureza e nas caractersticas de mercado de cada passivo selecionado pela empresa. Segundo Assaf Neto3, o KI definido de acordo com os passivos onerosos identificados nos emprstimos e financiamentos mantidos pela empresa, sendo determinado por: Nvel corrente das taxas de juros O custo da dvida da empresa cresce, em tese, ao passo que as taxas de juros aumentam. Risco de inadimplncia da empresa Em tese, quanto maiores os riscos de inadimplncia, maiores os custos dos emprstimos. Benefcios fiscais associados aos emprstimos (dvida) Devido aos juros serem dedutveis do Imposto de Renda, o custo da dvida aps tributao passa a ser uma funo da alquota fiscal. O benefcio fiscal gerado pelo pagamento de juros torna mais baixo o custo da dvida aps tributao em relao ao custo antes do pagamento dos impostos.

A frmula que representa o custo da dvida (aps incidncia de impostos) dada pela seguinte equao: KI (apos IR) = KI (antes IR) x (1 %IR)
150

Em que: IR = alquota de imposto de renda. Por exemplo, vamos supor que a taxa bruta de captao da fbrica de bicicleta, antes do Imposto de Renda, foi estimada em 30% ao ano. Estima-se que o IR seja de 34% e, diante da dedutibilidade fiscal permitida aos encargos financeiros, obtm-se o KI lquido do seguinte modo: KI = 30% x (1 0,34) = 19,8% ao ano Para ilustrar o clculo do KI lquido vamos supor que a empresa de bicicletas tenha um financiamento de R$ 100.000,00, tomado a 30% ao ano, sendo 34% a alquota de Imposto de Renda da empresa. Os juros de competncia do perodo atingem: Despesas financeiras brutas: Economia de Imposto de Renda Despesa financeira lquida do IR R$ 100.000,00 x 30% = R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 x 34% = R$ 10.200,00 R$ 19.800,00

Relacionando os encargos financeiros de competncia do perodo com o valor do emprstimo gerador dessas despesas, temos o custo de captao lquido do Imposto de Renda, como segue: KI = 19.800,00 . = 19,80% ao ano. 100.000,00 Resultado idntico apurado pela frmula: KI = 30% x (1 0,34) = 19,80% ao ano. A efetiva deduo do Imposto de Renda do custo de capital de terceiros ocorre evidentemente quando a empresa apresenta lucro tributvel no exerccio. Caso a empresa seja isenta do Imposto de Renda, como o caso das sociedades cooperativas, os custos dos emprstimos e dos financiamentos antes e depois do Imposto de Renda sero os mesmos. Empresas que apresentaram prejuzos no passado, mesmo que apresentem resultados positivos no perodo, podem tambm deixar de deduzir esse beneficio fiscal promovido pelos juros

pagos, pois podem utilizar crditos fiscais de exerccios sociais anteriores para reduzir o valor do Imposto de Renda atual. Segundo Assaf Neto e Silva4, uma das grandes preocupaes das empresas brasileiras com o alto nvel das taxas de juros de mercado, o que pode inviabilizar a atratividade econmica do investimento de capital. Desde o incio da dcada de 1980, os negcios empresariais no Brasil tm se desenvolvido em ambiente de elevado custo do dinheiro, situando-se em muitos casos em percentual bem acima do retorno geralmente oferecido pelos ativos das empresas. Esse cenrio determinou ao longo dos anos um forte desestmulo econmico no uso de capital de terceiros para lastrar as decises de investimentos das empresas brasileiras, reduzindo sua capacidade de alavancagem financeira e, consequentemente, sua competitividade. Nessas condies, de elevadas taxas de juros reais praticadas na economia brasileira ao longo dos anos, as empresas brasileiras passaram a adotar uma postura mais conservadora em relao s suas decises financeiras, atribuindo principlamente uma maior prioridade capitalizao, possvel somente nas grandes empresas, com rarssimas excees nas pequenas e mdias. Esse posicionamento determina, geralmente, uma atitude mais lenta em relao aos investimentos empresariais, elevando seu risco de perda de competitividade em mercados mais abertos e globalizados. Assaf Neto e Silva5 esclarecem tambm que, nas dcadas de 1980 e de 1990, o nvel mdio de endividamento (passivo/patrimnio lquido) das empresas de capital aberto no Brasil vem registrando uma mdia de 0,50, o que equivale a um ativo total financiado em 67% por capital prprio e 33% por recursos de terceiros. Padres de endividamento em economias mais desenvolvidas elevam esse ndice para 1,50, ou seja, trs vezes superior ao registrado pelas empresas brasileiras, o que equivale a um ativo total financiado em 40% por capital prprio e 60% com capital de terceiros.
151

Custo de capital prprio

O custo de capital prprio revela o retorno desejado pelos acionistas de uma empresa. Esse custo (custo do patrimnio lquido) definido pela expectativa de retorno sobre o patrimnio lquido durante um determinado tempo (normalmente um ano) baseado em nveis semelhantes de taxa de juros e retorno de mercado do PL no tempo. A determinao do custo do capital prprio envolve uma dificuldade prtica principalmente ao ser dimensionado para empresas com aes bastante pulverizadas no mercado. Um mtodo bastante utilizado na prtica o de clculo da taxa interna de

retorno, que equivale ao investimento atual dos dividendos futuros pagos pela empresa e trazidos ao valor presente pela taxa interna de retorno (TIR). A grande dificuldade na aplicao desse mtodo encontrar a estimativa correta de valores futuros esperados de caixa da empresa para o pagamento de dividendos, o que leva a fazer o clculo por estimativas com base em projees de
152

crescimento e nos lucros das empresas. Outro mtodo de obteno do custo de capital prprio decorrente da aplicao do modelo Capital Asset Price Model (Capm) ou modelo de precificao de ativos. De acordo com Assaf Neto e Silva6, o Capm estabelece uma relao linear entre o retorno de um ativo e o retorno de mercado. Os resultados do modelo demonstram forte sensibilidade com a taxa requerida de retorno (custo de capital), a qual deve se comportar de forma condizente com o risco. Quanto mais elevado apresentar-se o risco da deciso, maior o retorno exigido pelos proprietrios de capital, e vice-versa para nveis mais baixos de risco, tornando possvel remunerar os investidores com taxas de retorno mais reduzidas. Assaf Neto e Silva7 tambm esclarece que, no modelo Capm, a taxa de retorno exigida pelo investidor inclui a taxa livre de risco da economia, mais um prmio que remunere o risco sistemtico apresentado pelo ativo em avaliao e representado pelo coeficiente beta. O custo de capital prprio pelo mtodo Capm obtido pela seguinte frmula: Ke = R F + . (R M R F) + BR Em que: Ke = Taxa de retorno mnima requerida pelos investidores do ativo (custo de capital prprio); RF = Taxa de retorno de ativos livres de risco. So geralmente utilizadas as taxas de juros mdias dos ttulos pblicos de longo prazo emitidos pelo governo americano (treasury bond); = Coeficiente beta, medida do risco sistmico (no diversificvel) do ativo; constitui o elemento de maior dificuldade de estimar. Para sua determinao, identifica-se no mercado de referncia uma amostra de empresas do mesmo setor e com caractersticas operacionais e financeiras semelhantes s da empresa em avaliao; RM = Rentabilidade oferecida pelo mercado em sua totalidade e representada pela carteira de mercado. obtido pela mdia das taxas de rentabilidade do mercado de aes publicadas em certo intervalo de tempo.

Geralmente usado um ndice publicado pelas bolsas de valores; BR = Representa um prmio pelo Risco Brasil. Esse ndice costuma ser mensurado na prtica pela diferena entre a taxa de juros oferecida pelo ttulo pblico brasileiro (C-Bond) negociado no mercado financeiro internacional e a taxa dos ttulos emitidos pelo governo dos Estados Unidos (T-Bonds), admitidos como de mais baixo risco. A diferena entre a rentabilidade oferecida pelo mercado e a taxa de retorno de ativos livres de risco (RM RF) definida como o prmio pelo risco de mercado. Essa diferena indica quanto o mercado paga em excesso remunerao dos ttulos considerados como livres de risco. Esse prmio, ao ser alavancado pelo beta do ativo, reflete o risco de mercado ajustado ao ativo em avaliao. Para exemplificar a aplicao do mtodo Capm e determinar o custo de capital prprio, vamos considerar os seguintes parmetros: Ke = taxa livre de risco de 4,6% ao ano; (RM RF) = a taxa de prmio pelo risco de mercado de 6%; = coeficiente beta, do risco sistmico de 1,30; BR = Risco Brasil de 4% Dadas essas informaes, temos como custo de capital prprio o seguinte valor: Ke = RF + . (RM RF) + BR K = 4,6% + 1,30 . 6,0% + 4% = 16,4%
e

153

Como o setor de fabricao de bicicletas possui pouca tecnologia de valor agregado, o setor muito pouco capitalizado, trabalhando mais com capital de terceiros. No nosso exemplo vamos supor como sendo de 20% a participao de capital prprio e 80% de capital de terceiros. Portanto, o custo mdio ponderado de capital Wacc ser igual a: Wacc = (19,80% . 0,80) + ( 16,40% . 0,20) = 19,68% Essa taxa, representativa da remunerao exigida pelos provedores da capital, deve descontar os fluxos operacionais disponveis de caixa previstos para o dimensionamento do valor da empresa.

atividades
1. Descreva as diferentes formas de avaliar o valor de uma empresa. 2. Qual o critrio mais correto de avaliao de uma empresa? Justifique sua 154

resposta.
3. Quais divergncias podem ocorrer na avaliao do valor de uma empresa

entre o agente vendedor e o agente comprador?

4. Qual o conceito de custo do capital e porque seu valor utilizado no valor da

empresa pelo mtodo do fluxo de caixa descontado?

5. Qual ser o valor da empresa fabricante de bicicletas (exemplificada neste

captulo) caso o custo varivel aumente para R$ 200,00 e a empresa reajuste seus preos em 5%, respeitando a mesma poltica adotada pelo seu principal concorrente?

r eferncias por captulo

Captulo 2 1 2 3 4 5 6 7 GITMAN, 2004, p. 4. HELFERT, 2000, p. 18-19. HELFERT, 2000, p. 23. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 7. HELFERT, 2000, p. 25. ROSA FILHO, 2005, p. 57. HELFERT, 2000, p. 29.

LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 354.

Captulo 9 1 2 3 4 5 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 474. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 466. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 475. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 484. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 468.

Captulo 3 1 MORAES, 2008.

Captulo 10 1 2 3 4 5 6 7 DAMODARAN, 2001, p. 611. ASSAF NETO, 2002, p. 589-590. ASSAF NETO, 2003, p. 356. ASSAF NETO, 2002, p. 358. ASSAF NETO, 2002, p. 358. ASSAF NETO, 2002, p. 359. ASSAF NETO, 2002, p. 359-360.

Captulo 6 1 2 ASSAF NETO; SILVA, 2002, p. 6. BUENO, 2003, p. 80.

Captulo 8

r eferncias

ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003. ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, Cesar Augusto Tibrcio. Administrao de capital de giro. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002. BUENO, Valmor de Ftima Ferreira. Avaliao de risco na concesso de crdito bancrio para micros e pequenas empresas. 187 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003. Disponvel em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/ PEPS3105.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2009. DAMODARAN, Aswath. Finanas corporativas: teoria e prtica. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 10. ed. So Paulo: Pearson, 2004. HELFERT, Erich A. Tcnicas de anlise financeira: um guia prtico para medir o desempenho do

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g abarito

Captulo 1 1. O administrador financeiro responde pela gesto de todos os recursos financeiros, de curto e longo prazo, movimentados na empresa, desde sua captao para o financiamento das atividades empresariais at a formulao de uma estratgia voltada para garantir o melhor aproveitamento desses recursos. 2. Os administradores financeiros valem-se dos instrumentos contbeis para auxiliar em suas decises. Os principais instrumentos contbeis so: a) balano patrimonial (BP); b) demonstrativo de resultado do exerccio (DRE); c) demonstrativo das origens e aplicaes de recursos (Doar); d) demonstrativo das mutaes do patrimnio lquido (DMPL); e) demonstrativo dos fluxos de caixa (DFC). 3. Basicamente os ativos so classificados em cir-

culantes realizvel a longo prazo e permanente ou fixo e os passivos, em circulante exigvel a longo prazo, resultados de exerccios futuros e patrimnio lquido. A diferena que pode existir entre indstria e comrcio est relacionada posio relativa dos ativos. Normalmente a indstria apresenta um ativo permanente maior que o ativo circulante, enquanto comum que o comrcio apresente um valor de ativo circulante superior ao ativo permanente. 4. O objetivo verificar se os negcios da empresa esto gerando lucro ou no, bem como o percentual de participao quanto incidncia de cada componente do DRE (CPV, despesas administrativas, despesas com vendas, despesas financeiras e outros) sobre o valor das vendas. 5. A DFC mostra as variaes ocorridas nas disponibilidades da empresa, em um determinado exerccio ou perodo, por meio da exposio

dos fluxos de recebimentos e pagamentos nas atividades operacionais, de financiamentos e de investimentos. Captulo 2 1. a cincia de administrar recursos financeiros, incluindo a gesto do caixa do dia a dia, as cobranas, os pagamentos e a relao com os bancos para tomada ou aplicao de recursos. Uma empresa administrada com sucesso gerar sempre fluxos monetrios positivos. 2. As funes de tesouraria englobam administrao do caixa, crdito e cobrana, riscos, operaes de cmbio, decises sobre investimentos e financiamentos, planejamento e controle financeiro, seguro dos ativos, relaes com os acionistas, investidores e os bancos. As funes de controladoria envolvem administrao de custos e preos, contabilidade, controle oramentrio, auditoria interna, controle do patrimnio, planejamento tributrio, emisso dos relatrios gerenciais das finanas da empresa e desenvolvimento e acompanhamento dos sistemas de informaes financeiras. 3. Devem ser considerados dois fatores: primeiro, questionar o que o investimento ir agregar de valor para a empresa perante seus clientes e mercado; e, segundo, questionar o que o investimento poder reduzir de custos ou desperdcios para a organizao. 4. A quantidade e o preo de vendas dos produtos e sua relao com os respectivos custos variveis e o custo fixo. 5. Analisar as fontes disponveis de financiamentos e seus respectivos custos. Captulo 3 1. Fontes de caixa so recursos financeiros que aumentam o caixa da empresa. Por exemplo: venda de ativos, aumento na margem dos produtos, redues nos custos operacionais. 2. Aplicaes de caixa so recursos financeiros que reduzem o caixa da empresa. Exemplos: compra de equipamentos, prejuzos operacionais, pagamento de dividendos. 3. Ocorrer dficit de caixa. 4. Investimentos classificados como conta do passivo resultaro em entrada (fontes) de caixa; e investimentos classificados como conta do ativo resultaro em sada (aplicao) de caixa. 5. b Captulo 4 1. Lucro bruto: R$ 288.089,00. Lucro lquido: R$ 36.507,85 2. R$ 59.358,75 3. R$ 180.585,63 4. R$ 834.604,00 5. R$ 566.507,85 Captulo 5 1. Ponto de equilbrio operacional diz respeito s vendas de produtos em quantidade, que cobrem os custos fixos e variveis incluindo a parcela de depreciaes dos ativos. Ponto de equilbrio em moeda diz respeito s vendas de

produtos, em valores monetrios, que cobrem custos fixos e variveis incluindo a parcela de depreciaes dos ativos. 2. A alavancagem operacional refere-se ao uso de ativos operacionais, com custos e despesas fixas, com o objetivo de aumentar os lucros antes dos juros e do Imposto de Renda. Representa a variao percentual no lucro operacional da empresa em relao variao percentual das vendas. A alavancagem financeira diz respeito capacidade da empresa de usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variaes no lucro operacional sobre o lucro lquido ou lucro por ao. A alavancagem total refere-se medida numrica da alavancagem total da empresa. Representa a variao percentual no lucro por ao da empresa em relao variao percentual das vendas. 3. Alavancagem operacional: 1,5. 4. A opo que apresenta preo unitrio de R$ 16,00, custo varivel de R$ 8,00 e custo fixo de R$ 20.000,00. 5. Lucro por ao: R$ 2,89; Alavancagem Financeira: 2,3077. Captulo 6 1. CCL o valor das fontes de recursos de longo prazo que excede os investimentos em realizvel a longo prazo mais os ativos permanentes ou fixos. 2. A NCG a diferena entre as aplicaes cclicas e as fontes cclicas que se renovam automaticamente no dia a dia. As aplicaes cclicas ou operacionais consideram duplicatas a receber (menos proviso para devedores duvidosos), estoque (matria-prima, produtos em elaborao e produtos acabados), adiantamentos a fornecedores, mercadorias em trnsito, importaes de matria-prima em curso e quaisquer despesas antecipadas. As fontes operacionais ou cclicas so valores exigveis, financiados por terceiros ligados rea operacional, tais como fornecedores; salrios a pagar; comisses a pagar; encargos sociais a recolher; imposto de renda retido na fonte; contas de despesas operacionais a pagar, como gua, energia eltrica, aluguel, telefone e outros; adiantamento de clientes; impostos a pagar. 3. A NCG, quando positiva, indica que a empresa precisar obter capital de giro junto a instituies financeira, de forma onerosa. A NCG negativa indica que a empresa apresenta folga de recursos para o giro, os quais podem ser aplicados no mercado financeiro. 4. O ST obtido pela diferena entre as contas do ativo circulante e do passivo circulante que no guardam relao com a atividade operacional da empresa, tais como as contas de caixa, bancos, aplicaes e emprstimos financeiros. O ST positivo indica que a empresa tem disponibilidade de recursos que podem ser aplicados no mercado financeiro, bem como utilizados para aproveitar oportunidades de negcios. O ST negativo indica a dependncia de fontes onerosas juntos a instituies financeiras de recursos de curto prazo.

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5. Ano 2 CCL NCC ST 324 34 290 Ano 1 229 25 204

3.

Captulo 7 Ciclo operacional o perodo de tempo (normalmente dias) compreendido desde a compra da matria-prima at o recebimento da venda do produto acabado. Ciclo financeiro ou ciclo de caixa o perodo de tempo compreendido desde o pagamento dos fornecedores at o recebimento da venda do produto acabado. Ciclo econmico o perodo de tempo compreendido desde a compra da matria-prima at a venda do produto acabado. Sua gesto importante na gesto financeira para dimensionar e buscar reduzir a necessidade de capital de giro das operaes da empresa. 2. O saldo mnimo de caixa de uma empresa determinado pelos desembolsos totais anuais dividido pelo nmero de vezes que o caixa gira por ano, ou seja, o giro de caixa. O giro de caixa obtido pela diviso de 360 pelo ciclo de caixa da empresa. 3. 23 dias 4. O saldo mdio de caixa reduzir em R$ 12.500,00 ou 8,333%. 5. Caixa mnimo operacional de R$ 475.000,00. Captulo 8 1. Duplicatas a receber representam o valor das vendas j realizadas pela empresa e ainda no pagas pelos clientes. Significam tambm os recursos que esto financiando as vendas da empresa. Poltica de crdito significa os critrios adotados pela empresa para conceder crdito aos seus clientes bem como o prazo mximo e os custos financeiros do financiamento a serem praticados. 2. Carter significa a disposio do cliente em pagar, ou seja, seu histrico de pagamentos em obrigaes passadas, bem como processos judiciais em andamento ou j julgados. Capacidade representada pela capacidade do cliente em saldar a dvida. Capital a anlise de capital busca identificar a situao financeira do cliente, estudando sua situao patrimonial, indicadores de desempenho e liquidez. Colateral (garantias) refere-se ao montante de ativos que o cliente tem para dar em garantia do crdito. Condies a anlise leva em conta o cenrio econmico empresarial, assim como quaisquer circunstncias especficas do requerente do crdito. Alguns fatores de anlise: sazonalidade do produto, nveis de estoques, efeitos macroeconmicos sobre o negcio da empresa e outros. A importncia da metodologia dos 5 Cs do crdito reduzir ao mximo os riscos de crdito. 1.

A avaliao por classificao de crdito um procedimento que produz uma pontuao capaz de refletir o potencial financeiro global de um solicitante de crdito, que resulta de uma mdia ponderada dos pontos relativos s caractersticas financeiras e creditcias. Sua importncia reside em reduzir ao mximo os riscos de crdito da empresa. 4. Alienao fidejussria, hipoteca e penhor mercantil. 5. Vale a pena flexibilizar o crdito, pois a empresa ter vantagens de R$ 5.620,00, resultante do ganho de R$ 29.430,00 na reduo da parcela do custo varivel aos clientes e aplicada ao custo de oportunidade, de R$ 22.890,00 de devedores incobrveis, menos a queda no lucro de R$ 43.200,00 e aumento das despesas com cobrana de R$ 3.500,00. Captulo 9 1. Os fatores so todos aqueles que no geram fluxo de caixa suficiente para a empresa pagar suas contas e que adiam sistematicamente seus compromissos financeiros. Alguns exemplos: custos altos, cancelamentos de pedidos, controles financeiros deficientes, dependncia de poucos clientes, dependncia de poucos fornecedores, desvio de recursos da empresa para negcios particulares dos scios, dirigentes autocratas, diversificaes mal conduzidas, entradas de concorrentes poderosos no mercado, estoques altos, estrutura de capital inadequada, excesso de endividamento, excesso de otimismo sobre o negcio, falta de capital prprio, falta de investimentos tecnolgicos, m administrao de crdito e cobrana, mudanas na conjuntura econmica prejudicando os negcios da empresa. 2. Renegociar e alongar os prazos de pagamentos das dvidas e ajustar os custos e despesas da empresa aos nveis das vendas de forma que a empresa tenha novamente um excedente financeiro decorrente de suas operaes. 3. A empresa devedora prope um plano de pagamento aos credores dentro de suas possibilidades financeiras. A recuperao judicial suspende a exigibilidade dos crditos da empresa devedora por um determinado perodo, para que esta se reestruture e ganhe condies de pagar suas dvidas, podendo se manter operante. 4. Qualquer credor pode tambm requerer a falncia do devedor desde que seu crdito seja superior a 40 salrios mnimos. No caso do credor solicitar a falncia, o juiz citar o devedor, de modo que apresente a sua defesa ou efetue o depsito judicial correspondente. 5. A ltima das prioridades, conforme a Lei n 11.101/2005, em seu artigo 83. Captulo 10 1. Avaliao pela mensurao dos ativos e passivos da empresa; avaliao pelo mtodo do fluxo de caixa descontado. 2. Pelo fluxo de caixa descontado. O mtodo FCD o que fornece o melhor rigor tcnico para expressar o valor econmico de uma empresa.

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3.

Ele apura o potencial de gerao de riqueza do investimento. Na verdade, a empresa deve ser avaliada por sua riqueza econmica futura expressa em valor presente. O agente vendedor avalia a empresa pelo patrimnio lquido e os ativos intangveis no contabilizados, tais como marca, tradio no mercado, competncias dos colaboradores e tecnolgicas da empresa, entre outros. O agente comprador avalia a empresa pelo potencial de

lucro e rentabilidade que a empresa poder gerar no futuro. 4. Custo do capital o custo ponderado das diversas fontes de capital que sustentam todos o recursos necessrios s operaes da empresa. Seu valor utilizado no mtodo do FCD, pois expressa o custo de oportunidade das vrias fontes de capital, prprias e de terceiros, ponderadas e sendo praticadas pelo mercado. 5. R$ 30.763.403,30.

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Esta obra foi impressa pela Reproset Indstria Grfica, no outono de 2009, sobre offset 90g/m.