ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Lngua Portuguesa: Redao Empresarial. A correspondncia: conceito, tipos, estrutura da redao, abreviaturas mais usadas.

Ofcio, carta, memorando, requerimento, correspondncia eletrnica. Equipamentos utilizados em escritrio: computadores, impressoras, facsmile, centrais telefnicas: operao em nvel de usurio. Organizao, Sistemas e Mtodos: Princpios de gerncia: conceito e funes. Organizao do trabalho: o ambiente e sua organizao; rotinas de trabalho; organizao e utilizao do material de escritrio, de consumo e permanente. O arquivo: conceito, tipos de arquivo, acessrios para arquivamento de papis e fichas. Sistemas de arquivamento, tcnicas de arquivamento. O protocolo: recepo, classificao, registro e distribuio. A documentao: conceito e importncia, processos, tramitao. Sigilo e tica profissional.

CARGOS COM EXIGNCIA DE CURSO MDIO OU TCNICO CONHECIMENTOS GERAIS PORTUGUS: ORTOGRAFIA - Sistema oficial (anterior ao Decreto Federal n 6.583, de 29.09.2008). MORFOLOGIA - Estrutura e formao de palavras. Classes de palavras, seu emprego e seus valores semnticos. Flexo nominal e verbal. Emprego de tempos e modos verbais. SINTAXE - Processos de coordenao e subordinao. Equivalncia e transformao de estruturas. Uso de nexos. Concordncia nominal e verbal. Regncia nominal e verbal. Crase. Pontuao e outros recursos especficos da lngua objetiva. LEITURA E INTERPRETAO DE TEXTO Estruturao do texto: relaes entre idias e recursos de coeso. Compreenso global do texto. Significao contextual de palavras e expresses. Informaes literais e inferncias possveis.

ATUALIDADES: Anlise de assuntos relevantes e atuais de reas do conhecimento, tais como: poltica, economia, sociedade, educao, tecnologia, energia, sade, relaes internacionais, desenvolvimento sustentvel, responsabilidade socioambiental, segurana e ecologia, e suas vinculaes histricas. Aspectos da geografia, formao histrica, cultura, economia e sociedade catarinenses. NOES DE INFORMTICA: Windows: Uso da Ajuda e Ferramentas de manuteno do Windows; Gerenciar janelas; - Conceito, organizao e manipulao de pastas e arquivos, administrar pastas e salvar arquivos; - Criar Atalhos. Word:- Criao de documentos em geral; - Utilizao das barras de ferramentas; Utilizar as principais ferramentas e Menus do Word, com seus respectivos comandos; - Formatao de Texto; - Impresso. Excel:- Criao de Planilhas em geral; Uso das principais ferramentas; - Criao de Grficos; - Uso das principais funes e frmulas; Formatao de Planilhas. Educao essencial para ajudar sua equipe a entender deEquipamentos de Escritrio e como usar a tecnologia de forma sustentvel. Inclua prticas sustentveis na induo de pessoal, formar pessoal como usar o equipamento e Materal de Escritrio e fazer circular apelos regulares. Computadores -Definir monitores para desligar aps perodos de inatividade, em vez de depender de um protetor de tela. -Definir computadores para entrar em modo de espera aps 10 minutos de inatividade, o modo de hibernao aps 30 minutos de inatividade. -Desligue os computadores se eles esto sentados inativo por longos perodos. -Desligue todos os computadores, impressoras e outros perifricos, no final de cada dia existem programas que automatizam o desligamento. As mquinas de fax

-Configure o seu nmero de fax para que os faxes ir diretamente para um arquivo de computador em vez de imprimir em papel. -Sistemas criados para que os faxes podem ser enviados diretamente do computador ao invs de imprimir e usar um aparelho de fax ele economiza tempo e papel. -Encha a bandeja de fax com papel que j foi impresso em um lado. Assim, voc tem garantido uma posio de trabalho em um escritrio, talvez como um assistente administrativo ou secretria. Agora voc precisa aprender a maneira correta de usar o equipamento em seu escritrio, uma vez que seu trabalho vai implicar a utilizao de computadores, envio de faxes, fazer fotocpias e muito mais. Com tratamento adequado, o equipamento em seu escritrio deve durar vrios anos e deve realmente fazer o seu trabalho mais fcil. O melhor que voc sabe como usar o equipamento, melhor voc ser capaz de fazer o seu trabalho. Usando a Fotocopiadora -Leia o manual de instrues fornecido para a fotocopiadora. Localize o interruptor de alimentao e ligar a mquina. Permitir tempo suficiente para que a mquina se aquecer, mquinas mais velhas podem demorar mais tempo do que os modelos mais recentes. -Levante a tampa e coloque o documento que deseja copiar voltado para baixo sobre o vidro. Tome cuidado para posicion-lo corretamente, a maioria das fotocopiadoras tm marcas que mostram onde colocar os documentos. Abaixe a tampa e, utilizando o painel de controle, selecione o nmero de cpias que deseja fazer. Aperte start e que a cpia deve ser iniciada. -Use a alimentao automtica em sua copiadora para copiar documentos de vrias pginas de extenso. Seguindo o guia ao lado do animal, a posio do seu pilha de documentos, muitos documentos fotocopiadoras alimentao automtica de face para cima. Veja se sua copiadora tem opes para automaticamente cotejar e grampear seus documentos a maioria dos modelos mais

novos fazem. Selecione essas opes no display digital, pressione start, e sua pilha de documentos que sero fotocopiados, agrupadas e grampeadas para voc. Usando um aparelho de fax -Leia as instrues do fabricante. Verifique se o aparelho estiver conectado a uma fonte de alimentao e um conector de telefone antes de lig-lo. Obter o nmero de fax para o destino do fax que voc est enviando. Organizar os documentos que esto enviando em ordem. -Preencha um coversheet para o fax, o que ir conter o nome do destinatrio eo nmero do fax, o nome do seu chefe ou do escritrio, o nmero de fax para seu escritrio, uma pequena mensagem para o destinatrio e o nmero de pginas, incluindo a coversheet. -Posicione os alimentao. Pressione o documento, usando. documentos virados para cima na bandeja de Disque o nmero do fax do destinatrio. boto Enviar ou fax para enviar o dependendo da mquina que voc est

-Certifique-se que h muita tinta no cartucho de toner de sua mquina e que h uma abundncia de papel, assim voc pode receber um fax sem problemas. Aguarde at que o telefone toque, mas no respond-la, o que indica um fax est vindo dentro Oua o handshake tons que dizer-lhe mquina de fax do remetente e seu aparelho de fax esto se comunicando. Assista o fax inicie a impresso da mquina e esperar at que todo o documento veio atravs. -Verifique o nmero de pginas que voc recebeu em relao ao nmero indicado na folha de rosto para garantir que o fax inteiro veio atravs. Contate o remetente para confirmar o recebimento deste documento Obrigado por ler Noes de uso de Equipamentos de Escritrio

Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro A compreenso de como funciona uma organizao necessita, fundamentalmente de conhecer os sistemas e mtodos essenciais gesto e tomada de deciso. Este artigo procura analisar a importncia de OS&M partindo de uma viso sobre as Escolas Administrativas, a liderana, os conceitos de organizao formal e informal, os nveis administrativos e hierrquicos, a departamentalizao, a centralizao e descentralizao, e principalmente dos resultados que as empresas buscam no mercado. Para alcanar os objetivos necessrio que a empresa defina as estratgias corretas, e assim, todos os departamentos funcionais das empresas, como marketing, produo e operaes, gesto de pessoas, administrao financeira e contbil devem estar integrados para contribuir de forma eficaz e harmoniosa com as metas definidas pela organizao. E o trabalho de analisar a empresa como um todo est relacionado com OS&M. Dessa forma, dependendo do ramo de negcio, do mercado-alvo a ser atendido, dos concorrentes, dos fornecedores, do governo e de outros pblicos de interesse, a Organizao, os Sistemas e Mtodos da empresa devem estar ligados a esses fatores. Por exemplo, uma empresa do ramo de tecnologia no pode demorar tomar decises porque a sua forma de funcionamento, altamente hierarquizada, formal e centralizada impossibilita o fluxo rpido de comunicao e negociao. Se demorar, pode ser tarde demais. O mercado desde 1990 vem passando por transformaes, muitas delas radicais, em funo da abertura dos negcios e o processo de globalizao, do avano da tecnologia em curto intervalo de tempo, da concorrncia, das fuses, da crescente conscientizao do mercado consumidor. Todos esses fatores exigiram e continuam exigindo uma resposta rpida das empresas, e a sua estrutura organizacional deve est preparada para essa realidade. O estudo de OS&M est diretamente ligado s Escolas de Administrao ao longo dos ltimos 100 anos. A seguir, faremos uma sntese

sobre as caractersticas de cada uma delas baseada em Cury (2006) e Chiavenatto (1993): Tradicionalistas Anlise das atividades das empresas atravs da organizao formal. Tm como pensadores os Europeus Fayol, Sheldon e Urnick e os Norte-americanos Taylor, Gullick e Mooney. Destacaram-se Taylor com a Administrao Cientfica e os estudos de tempos e movimentos e na nfase nas tarefas desenvolvidas pelos funcionrios e Fayol com a teoria clssica, dando nfase estrutura formal e hierarquizada, perseguindo os resultados a partir da unidade de comando e direo. Revoluo Ideolgica Esta Escola inicia o estudo do comportamento humano nas organizaes atravs da Experincia de Hawthorne (Elton Mayo), a dinmica dos pequenos grupos (o surgimento de grupos informais) e o novo conceito de autoridade e liderana. Os principais expoentes so Mayo, Lewin, Barnard, Roethlisberger e Dickson. Behavioristas Anlise estrutural e funcional das organizaes, contextualizando os princpios dos Tradicionalistas, mas dando nfase Organizao Informal e os grupos alm da Estrutura e Hierarquia definidas. Ou seja, integrando os objetivos organizacionais e individuais. Adotam, nesse caso, novos estilos de administrao focando a tomada de decises. Os autores dessa Escola so: Follet, Barnard, Mayo, Simon, Waldo e Argyris. Estruturalistas Esta Escola analisa a Integrao Organizacional relacionando a Formal x Informal e o Homem x Produo. O estudo abrange a anlise Intra-Organizacional, Interorganizacional e Ambiental. Outra caracterstica a viso da empresa como sistemas abertos e fechados. Em outras palavras, a organizacional sofre ameaas do ambiente externo governo, polticas, leis, concorrentes, economia, sociedade, natureza, tecnologia como tambm do interno, como os funcionrios. Seus principais pensadores so Etzioni e Thompson. Teorias e modelos As Cincias do Comportamento, iniciadas nas Escolas da Revoluo Ideolgica (Relaes Humanas) e Behavioristas, ganham

destaque nessa Escola. A tnica da motivao no ambiente de trabalho a palavra da vez. Os tericos motivacionais que se destacam so: Maslow (com o estudo da hierarquia das necessidades humanas), Herzberg (com a teoria dos dois fatores motivacionais e higinicos) e McGregor (com o estudo do comportamento humano baseado nas Teorias X e Y). Outros pensadores dessa escola so o Lewin, Likert e Blake & Mouton. Desenvolvimento organizacional Anlise sobre as intervenes planejadas visando atingir a cultura da organizao. Nessa Escola o planejamento estratgico colocado como ferramenta capaz de fazer a empresa crescer e desenvolver. Para isso, focaliza as pessoas e na estrutura enfatiza o sistema aberto, com a anlise dos ambientes internos e externos. Os principais pensadores: Bennis, Beckhard, Burk, Lippit, Lawrence & Lorsch, Schein e Katz & Kahn. Enfoque contingencial D nfase pesquisa para melhor compreenso da interdependncia organizao/ambiente. As demandas ambientais condicionam modelos/solues organizacionais. Maximiza a estratgia e estrutura. Esta Escola desenvolvida na dcada de 1970 mostra que as empresas devem estar preparadas para se adaptarem s circunstncias. Tudo relativo e depende do momento para definir a melhor estratgia e deciso a tomar. Os autores principais: Lawrence & Lorshc, Vroom, Chandler, Thompson, J. D., Skinner, Perrow, Woodward, Burns & Stalker. Enfoque: clientes e processos Em vigor desde o fim dos anos 80 e incio dos 90. Tem na Qualidade, Benchmarking, Downsizing e Reengenharia o foco das decises nas empresas. A globalizao e competitividade exigiram mudanas nos ambientes empresariais. O estudo de mercados, clientes e dos processos produtivos, logsticos, operacionais, financeiros, de gerenciamento de pessoas e mercadolgicos so voltados para o atendimento das necessidades do mercado consumidor e dos resultados das empresas, com a Gesto da Qualidade Total acompanhando o planejamento estratgico. Essa anlise evolutiva do pensamento

administrativo importante para entender o modelo ideal de Organizao, Sistemas e Mtodos das empresas. Como vimos, a estrutura formal existe desde a Escola da Administrao Cientfica e Clssica. A Estrutura Informal surgiu com os Behavioristas e aprimorada com as Escolas subseqentes, como a Estruturalista e a Contingencial. Outro fator relevante a compreenso dos Sistemas fechados e abertos, onde mostra a influncia das partes no entendimento do todo, inclusive com as variveis externas. Hoje, incio do Sculo 21, impossvel conceber uma empresa com estrutura fechada e completamente representada por grupos formais e hierarquias rigidamente definidas, conseguindo resultados eficazes em um mercado competitivo, globalizado e informatizado. As estruturas Formal e Informal esto interligadas com o estilo de liderana nas organizaes, bem como com os nveis administrativos. As empresas contemporneas buscam desenvolver seu capital humano no ambiente de trabalho, como forma de manter um clima agradvel, o estmulo e motivao dos funcionrios, e consequentemente, a produtividade. O sistema organizacional um conjunto de partes interdependentes que funciona com a cooperao de cada participante do processo. A organizao formal abrange, como afirma Cury (2006), (...) problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalhos (...), enquanto a organizao informal envolve o padro de comportamento adotado (...) um agregado de contatos e interaes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. Para o administrador, conciliar essas estruturas um desafio, conforme explica Chiavenatto (1993), a estrutura dos grupos informais nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos e estruturas definidos pela empresa. Dessa forma, a forma de liderana e a definio dos nveis administrativos podem contribuir para resultados satisfatrios com a unio da organizao formal e informal. O objetivo da liderana conduzir as pessoas para o alcance dos objetivos comuns

de acordo com a estrutura organizacional como tambm com os valores, percepes e atitudes do capital humano e intelectual envolvido. Lewin, estudioso do comportamento humano nas organizaes, definiu em seus estudos e pesquisas os seguintes estilos de liderana: Conduta autoritria: Toda a determinao de poltica feita pelo lder. Ele determina, habitualmente, a cada membro seu trabalho e seus colegas de equipe. bastante impessoal e s vezes hostil. Esse comportamento do lder tpico de empresa com estruturas formais, com nfase nas tarefas e na estrutura, no permitindo interao entre as pessoas e nem a formao de grupos por afinidade, e sim, pelo que determina o lder. Conduta democrtica: Toda questo de poltica de discusso e de deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder. Os membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha. A deciso das tarefas confiada ao grupo. Nesse estilo de liderana, a tnica a participao das pessoas, a formao de grupos informais, uma relativa liberdade de ao. Laissez-faire (liberal) Toda liberdade de deciso do grupo ou dos indivduos, sem participao do lder. Ele fornece os materiais variados, mas no toma parte da discusso. um estilo que requer cuidado para que no haja disperso e o alcance de objetivos e metas seja comprometido. Com relao aos nveis administrativos, esses so voltados estrutura formal, com planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle bem definidos. Muitas empresas com nveis hierrquicos fechados no permitem a formao e nem a participao de grupos informais. Nesse sentido, podemos afirmar que nessas circunstncias h uma centralizao nas decises. Cury (2006) estabeleceu quatro nveis administrativos, a saber: 1 nvel Administrativo (Administrao Estratgica): formado pelo Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva (Colegiado) e as Assessorias. 2 nvel Administrativo (Administrao Setorial): formado por divises departamentais com gerentes conduzindo cada rea

funcional, como Administrao da Produo, Administrao de Marketing, Administrao Financeira, Administrao de Pessoal. 3 nvel Administrativo (Administrao Funcional): formado por divises funcionais, como a gerncia de fundio, de vendas, de manuteno, de distribuio, entre outros. 4 nvel Administrativo (Administrao de Superviso): formado por sees e setores operacionais. Na Era da informao e do Conhecimento, nveis administrativos rgidos e centralizados no permitem decises rpidas como requer o mercado. descentralizao e delegao so decises tomadas cada vez mais pelas empresas a fim de tornaremse preparadas para a competitividade. Para Cury (2006), a descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. A descentralizao contextualiza o estilo de liderana definido por Lewin como Democrtico. A descentralizao tem carter permanente e impessoal, como enfatiza Cury (2006) e difere da delegao nesses aspectos de tempo e pessoalidade. A delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado. Independente da deciso de descentralizar ou delegar, o que importa a concesso de participao das pessoas e o lder proporcionar um ambiente agradvel. Para concluir esse breve estudo sobre Organizao, Sistemas e Mtodos (OS&M) faremos um resumo dos principais tipos de departamentalizao. Os exemplos abaixo so apenas ilustraes das formas mais simples de departamentos, pois h outras formas mais complexas como as geogrficas, as por processo, as hbridas e matriciais. O importante nessa pesquisa compreender como funciona a parte formal das organizaes, e como podem facilitar ou dificultar o fluxo

de informaes, as tomadas de decises e o alcance dos objetivos pretendidos nos planejamentos estratgicos. Departamentalizao por Funo Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro A compreenso de como funciona uma organizao necessita, fundamentalmente de conhecer os sistemas e mtodos essenciais gesto e tomada de deciso. Este artigo procura analisar a importncia de OS&M partindo de uma viso sobre as Escolas Administrativas, a liderana, os conceitos de organizao formal e informal, os nveis administrativos e hierrquicos, a departamentalizao, a centralizao e descentralizao, e principalmente dos resultados que as empresas buscam no mercado. Para alcanar os objetivos necessrio que a empresa defina as estratgias corretas, e assim, todos os departamentos funcionais das empresas, como marketing, produo e operaes, gesto de pessoas, administrao financeira e contbil devem estar integrados para contribuir de forma eficaz e harmoniosa com as metas definidas pela organizao. E o trabalho de analisar a empresa como um todo est relacionado com OS&M. Dessa forma, dependendo do ramo de negcio, do mercado-alvo a ser atendido, dos concorrentes, dos fornecedores, do governo e de outros pblicos de interesse, a Organizao, os Sistemas e Mtodos da empresa devem estar ligados a esses fatores. Por exemplo, uma empresa do ramo de tecnologia no pode demorar tomar decises porque a sua forma de funcionamento, altamente hierarquizada, formal e centralizada impossibilita o fluxo rpido de comunicao e negociao. Se demorar, pode ser tarde demais. O mercado desde 1990 vem passando por transformaes, muitas delas radicais, em funo da abertura dos negcios e o processo de globalizao, do avano da tecnologia em curto intervalo de tempo, da concorrncia, das fuses, da crescente conscientizao do mercado consumidor. Todos esses fatores exigiram e continuam exigindo uma resposta rpida das empresas, e a sua estrutura organizacional deve est preparada para essa realidade. O estudo de OS&M

est diretamente ligado s Escolas de Administrao ao longo dos ltimos 100 anos. A seguir, faremos uma sntese sobre as caractersticas de cada uma delas baseada em Cury (2006) e Chiavenatto (1993): Tradicionalistas Anlise das atividades das empresas atravs da organizao formal. Tm como pensadores os Europeus Fayol, Sheldon e Urnick e os Norte-americanos Taylor, Gullick e Mooney. Destacaram-se Taylor com a Administrao Cientfica e os estudos de tempos e movimentos e na nfase nas tarefas desenvolvidas pelos funcionrios e Fayol com a teoria clssica, dando nfase estrutura formal e hierarquizada, perseguindo os resultados a partir da unidade de comando e direo. Revoluo Ideolgica Esta Escola inicia o estudo do comportamento humano nas organizaes atravs da Experincia de Hawthorne (Elton Mayo), a dinmica dos pequenos grupos (o surgimento de grupos informais) e o novo conceito de autoridade e liderana. Os principais expoentes so Mayo, Lewin, Barnard, Roethlisberger e Dickson. Behavioristas Anlise estrutural e funcional das organizaes, contextualizando os princpios dos Tradicionalistas, mas dando nfase Organizao Informal e os grupos alm da Estrutura e Hierarquia definidas. Ou seja, integrando os objetivos organizacionais e individuais. Adotam, nesse caso, novos estilos de administrao focando a tomada de decises. Os autores dessa Escola so: Follet, Barnard, Mayo, Simon, Waldo e Argyris. Estruturalistas Esta Escola analisa a Integrao Organizacional relacionando a Formal x Informal e o Homem x Produo. O estudo abrange a anlise Intra-Organizacional, Interorganizacional e Ambiental. Outra caracterstica a viso da empresa como sistemas abertos e fechados. Em outras palavras, a organizacional sofre ameaas do ambiente externo governo, polticas, leis, concorrentes, economia, sociedade, natureza, tecnologia como tambm do interno, como os funcionrios. Seus principais pensadores so Etzioni e Thompson. Teorias e modelos As Cincias do

Comportamento, iniciadas nas Escolas da Revoluo Ideolgica (Relaes Humanas) e Behavioristas, ganham destaque nessa Escola. A tnica da motivao no ambiente de trabalho a palavra da vez. Os tericos motivacionais que se destacam so: Maslow (com o estudo da hierarquia das necessidades humanas), Herzberg (com a teoria dos dois fatores motivacionais e higinicos) e McGregor (com o estudo do comportamento humano baseado nas Teorias X e Y). Outros pensadores dessa escola so o Lewin, Likert e Blake & Mouton. Desenvolvimento organizacional Anlise sobre as intervenes planejadas visando atingir a cultura da organizao. Nessa Escola o planejamento estratgico colocado como ferramenta capaz de fazer a empresa crescer e desenvolver. Para isso, focaliza as pessoas e na estrutura enfatiza o sistema aberto, com a anlise dos ambientes internos e externos. Os principais pensadores: Bennis, Beckhard, Burk, Lippit, Lawrence & Lorsch, Schein e Katz & Kahn. Enfoque contingencial D nfase pesquisa para melhor compreenso da interdependncia organizao/ambiente. As demandas ambientais condicionam modelos/solues organizacionais. Maximiza a estratgia e estrutura. Esta Escola desenvolvida na dcada de 1970 mostra que as empresas devem estar preparadas para se adaptarem s circunstncias. Tudo relativo e depende do momento para definir a melhor estratgia e deciso a tomar. Os autores principais: Lawrence & Lorshc, Vroom, Chandler, Thompson, J. D., Skinner, Perrow, Woodward, Burns & Stalker. Enfoque: clientes e processos Em vigor desde o fim dos anos 80 e incio dos 90. Tem na Qualidade, Benchmarking, Downsizing e Reengenharia o foco das decises nas empresas. A globalizao e competitividade exigiram mudanas nos ambientes empresariais. O estudo de mercados, clientes e dos processos produtivos, logsticos, operacionais, financeiros, de gerenciamento de pessoas e mercadolgicos so voltados para o atendimento das necessidades do mercado consumidor e dos resultados das empresas, com a

Gesto da Qualidade Total acompanhando o planejamento estratgico. Essa anlise evolutiva do pensamento administrativo importante para entender o modelo ideal de Organizao, Sistemas e Mtodos das empresas. Como vimos, a estrutura formal existe desde a Escola da Administrao Cientfica e Clssica. A Estrutura Informal surgiu com os Behavioristas e aprimorada com as Escolas subseqentes, como a Estruturalista e a Contingencial. Outro fator relevante a compreenso dos Sistemas fechados e abertos, onde mostra a influncia das partes no entendimento do todo, inclusive com as variveis externas. Hoje, incio do Sculo 21, impossvel conceber uma empresa com estrutura fechada e completamente representada por grupos formais e hierarquias rigidamente definidas, conseguindo resultados eficazes em um mercado competitivo, globalizado e informatizado. As estruturas Formal e Informal esto interligadas com o estilo de liderana nas organizaes, bem como com os nveis administrativos. As empresas contemporneas buscam desenvolver seu capital humano no ambiente de trabalho, como forma de manter um clima agradvel, o estmulo e motivao dos funcionrios, e consequentemente, a produtividade. O sistema organizacional um conjunto de partes interdependentes que funciona com a cooperao de cada participante do processo. A organizao formal abrange, como afirma Cury (2006), (...) problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalhos (...), enquanto a organizao informal envolve o padro de comportamento adotado (...) um agregado de contatos e interaes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. Para o administrador, conciliar essas estruturas um desafio, conforme explica Chiavenatto (1993), a estrutura dos grupos informais nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos e estruturas definidos pela empresa. Dessa forma, a forma de liderana e a definio dos nveis administrativos podem contribuir para resultados satisfatrios com a unio da

organizao formal e informal. O objetivo da liderana conduzir as pessoas para o alcance dos objetivos comuns de acordo com a estrutura organizacional como tambm com os valores, percepes e atitudes do capital humano e intelectual envolvido. Lewin, estudioso do comportamento humano nas organizaes, definiu em seus estudos e pesquisas os seguintes estilos de liderana: Conduta autoritria: Toda a determinao de poltica feita pelo lder. Ele determina, habitualmente, a cada membro seu trabalho e seus colegas de equipe. bastante impessoal e s vezes hostil. Esse comportamento do lder tpico de empresa com estruturas formais, com nfase nas tarefas e na estrutura, no permitindo interao entre as pessoas e nem a formao de grupos por afinidade, e sim, pelo que determina o lder. Conduta democrtica: Toda questo de poltica de discusso e de deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder. Os membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha. A deciso das tarefas confiada ao grupo. Nesse estilo de liderana, a tnica a participao das pessoas, a formao de grupos informais, uma relativa liberdade de ao. Laissez-faire (liberal) Toda liberdade de deciso do grupo ou dos indivduos, sem participao do lder. Ele fornece os materiais variados, mas no toma parte da discusso. um estilo que requer cuidado para que no haja disperso e o alcance de objetivos e metas seja comprometido. Com relao aos nveis administrativos, esses so voltados estrutura formal, com planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle bem definidos. Muitas empresas com nveis hierrquicos fechados no permitem a formao e nem a participao de grupos informais. Nesse sentido, podemos afirmar que nessas circunstncias h uma centralizao nas decises. Cury (2006) estabeleceu quatro nveis administrativos, a saber: 1 nvel Administrativo (Administrao Estratgica): formado pelo Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva (Colegiado) e as Assessorias. 2 nvel Administrativo

(Administrao Setorial): formado por divises departamentais com gerentes conduzindo cada rea funcional, como Administrao da Produo, Administrao de Marketing, Administrao Financeira, Administrao de Pessoal. 3 nvel Administrativo (Administrao Funcional): formado por divises funcionais, como a gerncia de fundio, de vendas, de manuteno, de distribuio, entre outros. 4 nvel Administrativo (Administrao de Superviso): formado por sees e setores operacionais. Na Era da informao e do Conhecimento, nveis administrativos rgidos e centralizados no permitem decises rpidas como requer o mercado. descentralizao e delegao so decises tomadas cada vez mais pelas empresas a fim de tornaremse preparadas para a competitividade. Para Cury (2006), a descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. A descentralizao contextualiza o estilo de liderana definido por Lewin como Democrtico. A descentralizao tem carter permanente e impessoal, como enfatiza Cury (2006) e difere da delegao nesses aspectos de tempo e pessoalidade. A delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado. Independente da deciso de descentralizar ou delegar, o que importa a concesso de participao das pessoas e o lder proporcionar um ambiente agradvel. Para concluir esse breve estudo sobre Organizao, Sistemas e Mtodos (OS&M) faremos um resumo dos principais tipos de departamentalizao. Os exemplos abaixo so apenas ilustraes das formas mais simples de departamentos, pois h outras formas mais complexas como as geogrficas, as por processo, as hbridas e matriciais. O importante nessa pesquisa

compreender como funciona a parte formal das organizaes, e como podem facilitar ou dificultar o fluxo de informaes, as tomadas de decises e o alcance dos objetivos pretendidos nos planejamentos estratgicos. Departamentalizao por Funo Por Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro A compreenso de como funciona uma organizao necessita, fundamentalmente de conhecer os sistemas e mtodos essenciais gesto e tomada de deciso. Este artigo procura analisar a importncia de OS&M partindo de uma viso sobre as Escolas Administrativas, a liderana, os conceitos de organizao formal e informal, os nveis administrativos e hierrquicos, a departamentalizao, a centralizao e descentralizao, e principalmente dos resultados que as empresas buscam no mercado. Para alcanar os objetivos necessrio que a empresa defina as estratgias corretas, e assim, todos os departamentos funcionais das empresas, como marketing, produo e operaes, gesto de pessoas, administrao financeira e contbil devem estar integrados para contribuir de forma eficaz e harmoniosa com as metas definidas pela organizao. E o trabalho de analisar a empresa como um todo est relacionado com OS&M. Dessa forma, dependendo do ramo de negcio, do mercado-alvo a ser atendido, dos concorrentes, dos fornecedores, do governo e de outros pblicos de interesse, a Organizao, os Sistemas e Mtodos da empresa devem estar ligados a esses fatores. Por exemplo, uma empresa do ramo de tecnologia no pode demorar tomar decises porque a sua forma de funcionamento, altamente hierarquizada, formal e centralizada impossibilita o fluxo rpido de comunicao e negociao. Se demorar, pode ser tarde demais. O mercado desde 1990 vem passando por transformaes, muitas delas radicais, em funo da abertura dos negcios e o processo de globalizao, do avano da tecnologia em curto intervalo de tempo, da concorrncia, das fuses, da crescente conscientizao do mercado consumidor. Todos esses fatores exigiram e continuam exigindo uma resposta

rpida das empresas, e a sua estrutura organizacional deve est preparada para essa realidade. O estudo de OS&M est diretamente ligado s Escolas de Administrao ao longo dos ltimos 100 anos. A seguir, faremos uma sntese sobre as caractersticas de cada uma delas baseada em Cury (2006) e Chiavenatto (1993): Tradicionalistas Anlise das atividades das empresas atravs da organizao formal. Tm como pensadores os Europeus Fayol, Sheldon e Urnick e os Norte-americanos Taylor, Gullick e Mooney. Destacaram-se Taylor com a Administrao Cientfica e os estudos de tempos e movimentos e na nfase nas tarefas desenvolvidas pelos funcionrios e Fayol com a teoria clssica, dando nfase estrutura formal e hierarquizada, perseguindo os resultados a partir da unidade de comando e direo. Revoluo Ideolgica Esta Escola inicia o estudo do comportamento humano nas organizaes atravs da Experincia de Hawthorne (Elton Mayo), a dinmica dos pequenos grupos (o surgimento de grupos informais) e o novo conceito de autoridade e liderana. Os principais expoentes so Mayo, Lewin, Barnard, Roethlisberger e Dickson. Behavioristas Anlise estrutural e funcional das organizaes, contextualizando os princpios dos Tradicionalistas, mas dando nfase Organizao Informal e os grupos alm da Estrutura e Hierarquia definidas. Ou seja, integrando os objetivos organizacionais e individuais. Adotam, nesse caso, novos estilos de administrao focando a tomada de decises. Os autores dessa Escola so: Follet, Barnard, Mayo, Simon, Waldo e Argyris. Estruturalistas Esta Escola analisa a Integrao Organizacional relacionando a Formal x Informal e o Homem x Produo. O estudo abrange a anlise Intra-Organizacional, Interorganizacional e Ambiental. Outra caracterstica a viso da empresa como sistemas abertos e fechados. Em outras palavras, a organizacional sofre ameaas do ambiente externo governo, polticas, leis, concorrentes, economia, sociedade, natureza, tecnologia como tambm do interno, como os

funcionrios. Seus principais pensadores so Etzioni e Thompson. Teorias e modelos As Cincias do Comportamento, iniciadas nas Escolas da Revoluo Ideolgica (Relaes Humanas) e Behavioristas, ganham destaque nessa Escola. A tnica da motivao no ambiente de trabalho a palavra da vez. Os tericos motivacionais que se destacam so: Maslow (com o estudo da hierarquia das necessidades humanas), Herzberg (com a teoria dos dois fatores motivacionais e higinicos) e McGregor (com o estudo do comportamento humano baseado nas Teorias X e Y). Outros pensadores dessa escola so o Lewin, Likert e Blake & Mouton. Desenvolvimento organizacional Anlise sobre as intervenes planejadas visando atingir a cultura da organizao. Nessa Escola o planejamento estratgico colocado como ferramenta capaz de fazer a empresa crescer e desenvolver. Para isso, focaliza as pessoas e na estrutura enfatiza o sistema aberto, com a anlise dos ambientes internos e externos. Os principais pensadores: Bennis, Beckhard, Burk, Lippit, Lawrence & Lorsch, Schein e Katz & Kahn. Enfoque contingencial D nfase pesquisa para melhor compreenso da interdependncia organizao/ambiente. As demandas ambientais condicionam modelos/solues organizacionais. Maximiza a estratgia e estrutura. Esta Escola desenvolvida na dcada de 1970 mostra que as empresas devem estar preparadas para se adaptarem s circunstncias. Tudo relativo e depende do momento para definir a melhor estratgia e deciso a tomar. Os autores principais: Lawrence & Lorshc, Vroom, Chandler, Thompson, J. D., Skinner, Perrow, Woodward, Burns & Stalker. Enfoque: clientes e processos Em vigor desde o fim dos anos 80 e incio dos 90. Tem na Qualidade, Benchmarking, Downsizing e Reengenharia o foco das decises nas empresas. A globalizao e competitividade exigiram mudanas nos ambientes empresariais. O estudo de mercados, clientes e dos processos produtivos, logsticos, operacionais, financeiros, de gerenciamento de pessoas e mercadolgicos

 so voltados para o atendimento das necessidades do mercado consumidor e dos resultados das empresas, com a Gesto da Qualidade Total acompanhando o planejamento estratgico. Essa anlise evolutiva do pensamento administrativo importante para entender o modelo ideal de Organizao, Sistemas e Mtodos das empresas. Como vimos, a estrutura formal existe desde a Escola da Administrao Cientfica e Clssica. A Estrutura Informal surgiu com os Behavioristas e aprimorada com as Escolas subseqentes, como a Estruturalista e a Contingencial. Outro fator relevante a compreenso dos Sistemas fechados e abertos, onde mostra a influncia das partes no entendimento do todo, inclusive com as variveis externas. Hoje, incio do Sculo 21, impossvel conceber uma empresa com estrutura fechada e completamente representada por grupos formais e hierarquias rigidamente definidas, conseguindo resultados eficazes em um mercado competitivo, globalizado e informatizado. As estruturas Formal e Informal esto interligadas com o estilo de liderana nas organizaes, bem como com os nveis administrativos. As empresas contemporneas buscam desenvolver seu capital humano no ambiente de trabalho, como forma de manter um clima agradvel, o estmulo e motivao dos funcionrios, e consequentemente, a produtividade. O sistema organizacional um conjunto de partes interdependentes que funciona com a cooperao de cada participante do processo. A organizao formal abrange, como afirma Cury (2006), (...) problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalhos (...), enquanto a organizao informal envolve o padro de comportamento adotado (...) um agregado de contatos e interaes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. Para o administrador, conciliar essas estruturas um desafio, conforme explica Chiavenatto (1993), a estrutura dos grupos informais nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos e estruturas definidos pela empresa. Dessa forma, a forma

de liderana e a definio dos nveis administrativos podem contribuir para resultados satisfatrios com a unio da organizao formal e informal. O objetivo da liderana conduzir as pessoas para o alcance dos objetivos comuns de acordo com a estrutura organizacional como tambm com os valores, percepes e atitudes do capital humano e intelectual envolvido. Lewin, estudioso do comportamento humano nas organizaes, definiu em seus estudos e pesquisas os seguintes estilos de liderana: Conduta autoritria: Toda a determinao de poltica feita pelo lder. Ele determina, habitualmente, a cada membro seu trabalho e seus colegas de equipe. bastante impessoal e s vezes hostil. Esse comportamento do lder tpico de empresa com estruturas formais, com nfase nas tarefas e na estrutura, no permitindo interao entre as pessoas e nem a formao de grupos por afinidade, e sim, pelo que determina o lder. Conduta democrtica: Toda questo de poltica de discusso e de deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder. Os membros so livres para trabalhar com um colega de sua escolha. A deciso das tarefas confiada ao grupo. Nesse estilo de liderana, a tnica a participao das pessoas, a formao de grupos informais, uma relativa liberdade de ao. Laissez-faire (liberal) Toda liberdade de deciso do grupo ou dos indivduos, sem participao do lder. Ele fornece os materiais variados, mas no toma parte da discusso. um estilo que requer cuidado para que no haja disperso e o alcance de objetivos e metas seja comprometido. Com relao aos nveis administrativos, esses so voltados estrutura formal, com planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle bem definidos. Muitas empresas com nveis hierrquicos fechados no permitem a formao e nem a participao de grupos informais. Nesse sentido, podemos afirmar que nessas circunstncias h uma centralizao nas decises. Cury (2006) estabeleceu quatro nveis administrativos, a saber: 1 nvel Administrativo (Administrao Estratgica): formado pelo

Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva (Colegiado) e as Assessorias. 2 nvel Administrativo (Administrao Setorial): formado por divises departamentais com gerentes conduzindo cada rea funcional, como Administrao da Produo, Administrao de Marketing, Administrao Financeira, Administrao de Pessoal. 3 nvel Administrativo (Administrao Funcional): formado por divises funcionais, como a gerncia de fundio, de vendas, de manuteno, de distribuio, entre outros. 4 nvel Administrativo (Administrao de Superviso): formado por sees e setores operacionais. Na Era da informao e do Conhecimento, nveis administrativos rgidos e centralizados no permitem decises rpidas como requer o mercado. descentralizao e delegao so decises tomadas cada vez mais pelas empresas a fim de tornaremse preparadas para a competitividade. Para Cury (2006), a descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. A descentralizao contextualiza o estilo de liderana definido por Lewin como Democrtico. A descentralizao tem carter permanente e impessoal, como enfatiza Cury (2006) e difere da delegao nesses aspectos de tempo e pessoalidade. A delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado. Independente da deciso de descentralizar ou delegar, o que importa a concesso de participao das pessoas e o lder proporcionar um ambiente agradvel. Para concluir esse breve estudo sobre Organizao, Sistemas e Mtodos (OS&M) faremos um resumo dos principais tipos de departamentalizao. Os exemplos abaixo so apenas ilustraes das formas mais simples de departamentos, pois h outras formas mais

complexas como as geogrficas, as por processo, as hbridas e matriciais. O importante nessa pesquisa compreender como funciona a parte formal das organizaes, e como podem facilitar ou dificultar o fluxo de informaes, as tomadas de decises e o alcance dos objetivos pretendidos nos planejamentos estratgicos. Departamentalizao por Funo Departamentalizao por Produto Departamentalizao por Cliente Bibliografias consultadas: Chiavenatto, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo: Makron Books, 1993. Cury, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006. Departamentalizao por Produto Departamentalizao por Cliente Bibliografias consultadas: Chiavenatto, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo: Makron Books, 1993. Cury, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006. Departamentalizao por Produto Departamentalizao por Cliente Bibliografias consultadas: Chiavenatto, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo: Makron Books, 1993. Cury, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

O MITO DA ORGANIZAO DO TRABALHO A REPARAO DE UM ERRO NO ENSINO ADMINISTRAO

ou DA

O ensino da Administrao sempre iniciado com a histria de seu nascimento atravs das suas Escolas, sendo a primeira, a Administrao Cientfica, a mais condensada e seu autor o mais insistentemente criticado. Veremos no decorrer dos depoimentos que Frederick W. Taylor, fundador da Administrao foi um dos maiores gnios do sculo XX, e o mais atacado tambm pela

revoluo que ele causou nos conhecimentos defendidos pelos seus detratores, sindicatos, psiclogos, gerentes e economistas. Seu nome deve ser respeitado como quem reorganizou a economia americana fazendo os Estados Unidos vencerem a guerra contra Hitler. No fosse Taylor e seramos todos pases nazistas. Este outro lado da histria pode comear mostrando como foi formada a classe operria sobre a qual a administrao foi aplicada. Tomamos um depoimento de uma quase testemunha dos fatos narrados: trata-se de KARL MARX, em A Origem do Capital da Editora Fulgor 1972. Na Inglaterra o sistema feudal tinha praticamente desaparecido j no incio do sculo XV. A imensa maioria da populao compunha-se de camponeses livres, cultivando suas prprias terras usando os ttulos feudais para proteger seus direitos de posse. Os camponeses propriamente ditos, tinham direito ao usufruto dos bens comunais, onde eles faziam pastar seu gado e se proviam de rvores, lenha, turfa etc., para o aquecimento, e para o cutlivo de onde tiravam sua alimentao e outros produtos. Notaremos de passagem que o prprio servo era no somente possuidor, tributrio, certo, das parcelas atinentes 'sua casa, mas tambm co-possuidor dos bens comunais. O trao mais caracterstico da produo feudal em todos os pases da Europa ocidental, a partilha do solo entre o maior nmero maior possvel de semi-servos. O senhor feudal era, como qualquer outro soberano, dependente mais do nmero dos seus sditos que do contedo da sua bolsa, isto ; dependia do nmero de camponeses estabelecidos em seus domnios. O Japo, com sua organizao puramente feudal ela propriedade territorial e sua pequena cultura, oferece, pois, em muitos pontos de vista, uma imagem mais fiel da idade mdia europia do que nossos livros de histria imbudos de

preconceitos burgueses. A revoluo que ia lanar os primeiros fundamentos do regime capitalista teve seu preldio no ltimo tero do sculo XV e no comeo do sculo XVI. Nessa poca o licenciamento da numerosa criadagem senhorial - da qual Sir James Stewart disse muito a propsito que ela "estorvava -a torre e a casa senhorial" - lanou de improviso, no mercado de trabalho, uma massa de proletrios sem lar nem po. Em guerra aberta com a realeza e o Parlamento, os grandes senhores criaram um proletariado muito mais considervel, usurpando os bens comunais dos camponeses e expulsando-os do solo que estes possuam com o mesmo direito que seus senhores. O que, na Inglaterra, deu sobretudo lugar a estes atos de violncia, foi a expanso das manufaturas de l em Flandres e a alta dos preos ele l que da resultou. A longa Guerra das Duas Rosas tendo devorado a antiga nobreza, criara uma nova para a qual o dinheiro era o supremo poder. Transformar as terras de cultivo em pastos, criar carneiros, produzir l e ganhar grandes lucros, tal foi o seu grito de guerra. Se se quiser compulsar os antigos inventrios de cada manso senhorial, ver-se- que inmeras casas desapareceram com os pequenos cultivadores expulsos para a periferia das cidades onde a fbricas nasciam. No norte da Inglaterra e nos outros pases da Europa, quando se comeou, no ltimo tero do sculo XVIII, a expulsar os celtas e outros germanos de suas terras, proibiu-se-lhes ao mesmo tempo a emigrao, para o estrangeiro, a fim de obrig-los, deste modo, a afluir a Glasgow e a outras cidades fabris. Georges Ensor diz em seu livro publicado em 1818: "Os grandes da Esccia expropriam famlias como se extirpassem a m erva; procedem para com as aldeias e seus habitantes como os ndios brios de vingana tratam as feras em suas guaridas.

Um homem vendido por uma pele de ovelha, por uma perna de carneiro ou por menos ainda ... Quando da invaso da China setentrional, o Grande Conselho dos Mongis discutiu se no seria conveniente exterminar a todos os habitantes do pas e convert-lo num vasto campo ele pastagem. Numerosos grandes latifundirios da Esccia puseram em execuo em seu prprio pas e contra seus prprios compatriotas aquele desgnio." A iniciativa mais monglica provm da Duqueza de Sutherland. Esta mulher, logo que assumiu as rdeas da administrao resolveu apelar para os grandes meios e transformar em .campos de pastagens todo o condado,cuja populao se encontrava reduzida a quinze mil almas. Desde 1814 a 1820, estas 15 mil pessoas, formando aproximadamente trs mil famlias, foram sistemticamente expulsas. As aldeias foram destrudas e queimadas e seus campos transformados em campos de pastagens. Uma velha mulher, que se negava a abandonar a sua choa, pereceu entre as .chamas. Assim foi como a nobre dama se apropriou de 794 000 acres de terras que pertenciam ao cl (tribo) desde tempos imemoriais. Uma parte dos espoliados foi expulsa definitivamente; outra concederam perto de seis mil acres de terras beiramar, terras at ento incultas e que jamais tinham produzido coisa alguma. A Duqueza levou a sua grandeza de alma a ponto de arrend-las pela mdica quantia de 2 shilings e 6 pences por acre aos membros do cl, que, durante sculos, tinham derramado seu sangue a servio dos Sutherland. Em 1825, os 15.000 proscritos tinham deixado lugar para 131.000 carneiros de l. Estes camponeses expulsos conseguiram fugir para as periferias das cidades onde eram forados a trabalhar nas oficinas e mquinas em troca de pratos de comida. Esta a origem de grande parte dos recm chegados aos Estados Unidos e que formavam filas para trabalhar nas fbricas onde surgia a Administrao.

PARADIGMA

DAS

CLASSES

EM

CONFLITO.

Este paradigma poderia tambm ser chamado como o da falcia das teorias socialistas, criadas a partir da crtica marxista economia clssica considerada uma pseudo cincia, como a classifica Mario Bunge, em sua Filosofia do Conhecimento. Dos vrios enfoques com que foi tratada a revoluo Industrial, todos partilhavam da idia de que ela fora resultante de um processo econmico e disparadora de outro processo econmico. Como o paradigma das explicaes econmicas no conseguiu satisfazer s necessidades prticas de uma sociedade mais harmoniosa, nem reduzir os males que afligem aos trs quartos da populao mundial que passa fome, no tem sade nem habitao adequadas, e ainda induziu s agresses ambientais das quais todos ns somos vtimas, optamos por seguir uma linha mais humanizada, apresentada pelos ecologistas e pelo maior dos gurus da administrao, Peter Drucker. Drucker, em seu livro A sociedade ps capitalista, descreve que, por volta de 1700, um elemento crtico percorreu a Europa atravs das idias de seus maiores expoentes. O valor adquirido pelo conhecimento como capacidade modificadora da sociedade modificou as condies histricas, transformando o capitalismo no Capital Ismo e promovendo o avano tcnico que culminou na Revoluo Industrial. Desde os filsofos gregos o conhecimento era reconhecido e analisado. Para Scrates era auto-conhecimento. Para Protgoras era a lgica, a gramtica e a retrica, que se transformariam no "trivium", o conhecimento trivial que os cavaleiros deviam ter na Idade Mdia e que deu as bases da educao liberal deste sculo XX. Este era o conhecimento necessrio s elites educadas.

Conhecimento era apenas conhecer, para conversar a respeito, demonstrar erudio, diferenciar se da plebe. No significava a capacidade de fazer, nem era uma utilidade. Alis, utilidade no era conhecimento, era aptido, cujo grego Techn. Scrates e Protgoras respeitavam a Techn, mas no lhe davam valor. Aquilo que o capito do navio sabia para guiar seu barco e levar sua carga do porto de Pireu at a costa fencia e traz lo de volta no podia ser aplicado a mais nenhum outro, salvo a um outro barco, e cada viagem completa era um presente dos deuses. A nica maneira de se adquirir Techn era atravs do aprendizado como artfice, e a prtica se transformava em experincia. At 1700, Techn no podia ser explicada em palavras ou em textos, s podia ser demonstrada. No se falava em habilidades mas em "mistrios" que seu possuidor como os pedreiros livres construtores de catedrais jurava jamais revelar. Em 1700 a tecnologia foi inventada, Techn renasceu para o sol , o mistrio de uma habilidade, e foi juntada a LOGIA, conhecimento bsico, sistemtico. Em 1747 foi cria da a primeira escola de engenharia na Frana, seguindo se em 1770 de uma escola de agricultura e em 1776 da escola de minerao, ambas na Alemanha, at que em 1794 surge a Escola Politcnica, a primeira universidade das tcnicas e, com ela a profisso de engenheiro. O grande testemunho desta mudana foi um dos livros mais importantes da histria, a famosa Enciclopdia, gerada na revoluo francesa. Diderot, d'Alembert e outros, reuniram de forma organizada e sistemtica o " conhecimento de todas as artes artesanais". Mas a Enciclopdia pregava duas outras revolues( mais tarde continuadas por Taylor na Administrao Cientfica): que os princpios que davam certo em uma profisso dariam certo em outra (reduzia o poder do segredo), e que "qualquer um que ler a Enciclopdia e seguir suas

orientaes poder ser um tecnlogo" (reduzia o poder dos artfices em formar aprendizes). Cem anos depois, Justus von Liebig aplicava a cincia para criar fertilizantes artificiais, e estava criada a produo do novo conhecimento a partir de um princpio geral, o incio da era da mquina. Enquanto tudo isto acontecia, Adam Smith em 1792 publicava A riqueza das Naes, e no contemplava nem o papel da mquina nem o da tecnologia. A produo descrita por ele de uma fbrica de alfinetes artesanal apesar das mquinas. O que ele destaca como fundamental a diviso do Trabalho. Com exceo do nosso escolhido Peter Drucker, dedicado a Administrao por toda sua vida, nem Adam Smith, nem os economistas que o seguiram conseguiram entender a transformao operada no sistema social: as empresas tomaram por funo tornar produtivos os conhecimentos e, mais do que isto, gerar novos conhecimentos a partir de conhecimentos. A reorganizao social re-elaborou o modelo da Polis a cidade para consolidar o das organizaes. De desprezada, tornou se veculo da riqueza das naes: a Tchn criava-se a si prpria. Mesmo nos anos 1800, as fbricas transformaram a qualidade de vida da populao que fugia da semi escravido do meio rural. Apesar da vida dura nas periferias urbanas, ainda hoje ela melhor que em certos ambientes de produo rural, sem a menor assistncia e em completo abandono. Apesar disto, o conselho de Adam Smith foi seguido, dividindo o trabalho em partes cada vez menores como na fbrica de Ford, e isolando os trabalhadores do seu trabalho. Continuando esta miopia econmica, Karl Marx pintou de negro o ambiente industrial que ele via como consequncia da expropriao de terra construindo as condies anteriores, e profetizou o fim do capitalismo a

partir de uma luta de classes, profecia retirada do modelo dialtico de choque dos opostos, da vida e do progresso como resultantes de uma contradio. No final do sculo XIX o pensamento marxista era compartilhado por grande parte da elite, mesmo no acreditando em seus resultados. Alis, os economistas sempre foram muito usados mas nunca levados muito a srio. O banqueiro J. P. Morgan, citado por Drucker, confiava que os militares manteriam os proletrios no seu lugar. Outros se levantaram propondo minimizar a agressividade suposta do ambiente de trabalho, assumido a postura conhecida como Liberal. Uma viso moderna sobre os acontecimentos daquela poca baseada na gestalt, mostraria que o cenrio criado pelos economistas transformou se na imagem mental de trabalhadores, empresrios, sindicatos e governos. Como consequncia, seus atos construram um mundo semelhante a estas imagens. Tudo indicava que a previso Marxista se concretizaria tambm na Europa e nos Estados Unidos. No entanto, o marxismo fracassou. Foi derrotado liberalmente, permanecendo apenas como um conhecimento elitizante como Scrates e Protgoras prescreviam, to a gosto da nova classe de intelectuais, professores e polticos. Quem, ou o que, o derrotou? Qual fora superou as "inevitveis contradies do capitalismo", a alienao, a indigncia do trabalhador e toda a noo de proletariado? Esta pgina da histria se deve, segundo Drucker, a um s homem, Frederick Winslow Taylor Taylor, como mais conhecido, o criador da Administrao Cientfica, um dos pais da Administrao. Conforme diz Drucker, o que levou Taylor a estudar cientificamente o trabalho do operrio foi a sua revolta diante do dio crescente e mtuo entre empresrios e trabalhadores, que dominara os ltimos anos do sculo XIX

e o comeo do sculo XX. Taylor viu o mesmo que Marx e os outros economistas. Mas ele viu algo que os outros deixaram de ver: O CONFLITO ENTRE PATRES E OPERRIOS ERA DESNECESSRIO. Taylor desenvolveu um mtodo de anlise e otimizao do trabalho e um processo de treinamento que transformava, em semanas, um recm fugido da agricultura, num operador de mquina altamente produtivo. A obra de Taylor foi mais bem retratada nas revistas e relatrios da poca. Companhias que aumentavam sua produtividade de at 400% em poucos meses eram notcia. Mas sua motivao no era a eficincia nem os lucros para os proprietrios. At o fim de sua vida ele enfatizava que os maiores beneficirios da produtividade deveriam ser os trabalhadores. Como era o mtodo de Taylor ? Vejamos o que se diz a seu respeito depois de passada a fase das invejas e agresses. Apesar de todos os autores dos livros de teoria geral da Administrao obscurecerem a importncia de Taylor, eis o que diz uma revista moderna, Aventuras da Histria, n 41, janeiro de 2007, editora Abril.

FREDERICK

TAYLOR

senhor

do

tempo

Pioneiro da consultoria empresarial, ele fez a alegria dos patres e a tristeza dos operrios. Depois de Frederick Taylor e seu implacvel cronmetro, o mundo nunca mais trabalhou do mesmo jeito Reportagem de Cssio Starling Carlos Pouca gente sabe, mas boa parte de nossa mania de organizao nasceu com Taylor No de hoje que as pessoas se queixam da falta de tempo para executar as tarefas dirias. No trabalho, na escola ou no lazer. No fim do sculo 19, um homem

resolveu parar de reclamar e encarar esse problema crnico. Acabou revolucionando o capitalismo. At ento, a produo no tinha perdido o lado artesanal: na maior parte das indstrias, os operrios trabalhavam do modo que achavam melhor. E no ritmo que queriam. A grande idia do americano Frederick Winslow Taylor foi usar um pouco de cincia nas fbricas. Ele comeou a cronometrar o tempo gasto por trabalhadores em cada uma de suas aes - de martelar um prego a empilhar caixas. Depois de padronizar todos esses movimentos, ele era capaz de prever quanto um bom operrio demoraria para terminar seu servio. Bingo! Nascia um jeito de os empresrios controlarem seus empregados, exigindo que eles dessem o mximo de si no dia-a-dia e cumprissem metas realistas - evitando o desperdcio de tempo e de matria-prima. As inovaes criadas por Taylor ajudaram a salvar o capitalismo de uma sria crise. Com a chamada Revoluo Industrial, que tinha comeado no sculo 18, fbricas pipocaram e a oferta de produtos manufaturados, como roupas e sapatos, explodiu. Cada mercadoria lanada era uma novidade, e havia um monte de gente afoita para comprar tudo o que aparecia. Por volta de 1880, essa febre de consumo comeou a diminuir. Faturando menos, os empresrios tiveram que conter os altos custos de produo. O jeito foi tentar fazer os trabalhadores produzirem mais usando os mesmo recursos de sempre. Foi a que entrou a cincia de Taylor. Quando seus mtodos de planejamento se generalizaram, a partir do incio do sculo 20, o que se viu foi um baita aumento da produtividade. S entre 1907 e 1915 (ano em que ele morreu), a quantidade produzida por cada trabalhador americano cresceu, em mdia, 33% ao ano. A diminuio do

desperdcio de tempo nas empresas garantiu anos de ouro para o capitalismo. Por causa disso, Taylor considerado o primeiro grande "guru" da administrao de empresas. Naquela poca, enquanto os patres tentavam, sem sucesso, diminuir o valor dos salrios, os operrios procuravam convencer os chefes de que no era possvel trabalhar mais rpido. No demorou para que Taylor entrasse em conflito com seus subordinados, teimando em exigir deles um esforo acima do habitual. Em 1881, ele realizou seu primeiro "estudo de tempo" (que, no futuro, se tornaria a base de seu mtodo). Taylor observou e cronometrou as atividades dos trabalhadores, iniciando sua busca pelo one best way (o "melhor jeito de fazer"), envolvendo desde as ferramentas at o treinamento dos operrios. Em 1884, um ano depois de se formar em engenharia, Taylor foi promovido chefia da Midvale. A partir da, ele padronizou um jeito e um prazo para cada operrio realizar sua funo, como o corte de chapas de ao. Mas o taylorismo no inclui s impor regras e pegar no p dos trabalhadores. Um dos princpios essenciais de Taylor era recompensar os operrios pelo esforo, pagando um bnus aos que conseguissem produzir mais. Outra inovao fundamental, iniciada na Midvale, foi a diviso da fbrica em dois nveis de hierarquia. Planejar, conceber e dirigir a produo ficava nas mos dos gerentes. Enquanto isso, os operrios tinham s que executar tarefas repetitivas, sem pensar ou questionar. A maior parte deles era imigrante com origem na agricultura e sem falar ingles. Cinco anos depois, Taylor foi chamado para trabalhar na metalrgica da cidade de Bethlehem, na Pensilvnia, que tinha o maior conjunto de mquinas do mundo. Em trs anos, graas a mtodos e equipamentos criados por ele, a produo triplicou. E os salrios haviam ficado 60%

maiores, para a satisfao dos trabalhadores. Dos poucos que tinham sobrado, claro (s no ptio em que vages de trem eram carregados, Taylor conseguiu fazer com que 140 homens executassem tarefas que antes exigiam 500 operrios). O caso de Bethlehem tornou Taylor famoso nos Estados Unidos. Mas, por ter sido to bem sucedido na fbrica, Taylor acabou causando prejuzo em outro setor da empresa: o que alugava casas e tinha como principais clientes os trabalhadores - que estavam sendo demitidos um atrs do outro e deixando as residncias vazias. Ele acabou saindo da firma em 1901. Taylor jamais voltaria a ter um emprego convencional. Empenhado em divulgar suas idias, o consultor viajava dando palestras, conquistando cada vez mais adeptos. Em 1908, quando Harvard criou um dos primeiros cursos de Administrao de Empresas, baseou parte do currculo no taylorismo. Quando seus mtodos chegaram s fbricas de armas, aconteceu o de sempre: os trabalhadores se revoltaram. Mas eles acabaram organizando greves e - como armas sempre foram prioridade nos Estados Unidos - a confuso atraiu a ateno do Congresso. Em 1912, Taylor foi convocado a ir diversas vezes para Washington e explicar seu sistema de gesto a um comit de deputados. As idas capital tornaram Taylor ainda mais famoso, mas o deixaram exausto. Em 1915, ele pegou uma pneumonia. Ao comemorar 59 anos, em 20 de maro, estava numa cama de hospital. Morreu na madrugada do dia seguinte, momentos aps dar corda no seu cronmetro de estimao. Deixou uma viva, trs filhos adotivos e princpios que seguiram sendo aplicados ao redor do mundo. Desde a morte de Taylor, seus crticos tm sido mais barulhentos que seus defensores. "Os contramestres egpcios tinham chicotes para levar os operrios a

produzirem. Taylor substituiu o chicote pelos escritrios e pelos laboratrios, com a cobertura da cincia", escreveu a filsofa Simone Weil no livro A Condio Operria e Outros Estudos sobre a Opresso. Mas o taylorismo se tornou to influente que foi usado at pelos inimigos do capitalismo. Em 1918, um ano depois da Revoluo Russa, Lnin falou sobre o assunto no jornal Pravda. Disse que Taylor combinava "crueldade" com "valiosas conquistas cientficas". E concluiu: "Devemos introduzir na Rssia o estudo e o ensino do sistema de Taylor" o que acabou ocorrendo. Hoje possvel encontrar aspectos do taylorismo em qualquer grupo que trabalhe junto - seja numa fbrica, seja num hospital. E seu impacto no se reduz ao mundo empresarial. "Em mltiplos campos da sociedade, no esporte ou no trabalho domstico, procura-se obter o mximo rendimento do tempo, no raro obedecendo-se s bulas e guias 'cientficos' de racionalizao do agir, do sentir e do pensar", diz a historiadora Luzia Margareth Rago em O que Taylorismo. Assim, Taylor acabou tornando concreto o provrbio forjado pelo estadista americano Benjamin Franklin no sculo 18: "Tempo dinheiro". FLEXIBILIDADE TUDO O toyotismo quebrou a rigidez dos modelos de Taylor e Ford No Japo do final dos anos 1940, logo aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, a escassez de matrias-primas e a pequena demanda por produtos industrializados levaram a montadora Toyota a adotar um modo diferente de produo. Era necessrio fabricar exatamente o que seria vendido, no tempo necessrio, para eliminar ao mximo o desperdcio de estoques encalhados por um mercado consumidor diminudo e empobrecido. Conceituando que o piro estoque o de produtos acabados e sem vender,

mudaram-se as regras do fordismo passando a produzir no ritmo das vendas efetuadas, e em equipes de trabalho fora da linha de produo, alm de eliminar a produo por lotes def abricao passando a produzir pea por pea. Surgia assim o toyotismo ou Modelo de Produo Toyota. Diferentemente do fordismo e do taylorismo, o toyotismo malevel - da tambm ser chamado de produo flexvel (ou ajustada). Ele introduziu na indstria fatores como versatilidade e autonomia em maior escala, abandonando a primazia dada repetio e ordem das sries, caractersticas do fordismo. Na crise capitalista da dcada de 1970, esse conceito ganhou popularidade no mundo todo, sendo qualificado como um novo e mais moderno modo de produo. O toyotismo se baseia em dois fatores fundamentais. O primeiro consiste na adoo do procedimento "just-intime", por meio do qual, durante o processo contnuo, as peas para a montagem devem ser incorporadas cadeia s no momento e na quantidade que for necessria. Com isso, evita-se de um lado a sobrecarga nas linhas de produo e o desperdcio de materiais. Outra conseqncia eliminar os custos com armazenamento e conservao. O segundo a automatizao do controle de qualidade, no qual a mquina est conectada a um mecanismo de autocontrole automtico que bloqueia a produo quando detectada qualquer erro ou anomalia no processo, impedindo a transferncia de produtos defeituosos na linha. Nesse sistema, as mquinas exigem a presena do trabalhador apenas nas situaes anormais, o que permite que um mesmo funcionrio controle vrias mquinas ao mesmo tempo. Isso, por sua vez, leva reduo de custos (e de funcionrios) e eleva as possibilidades de lucro para o industrial. A flexibilidade do toyotismo em comparao com o fordismo tambm aparece na relao com o mercado consumidor. Enquanto o fordismo apostava numa curva de

demanda sempre crescente fabricando por antecipao, ignorando a eventual ocorrncia de crises ou mesmo a saturao da demanda, o toyotismo se regula a partir de uma expectativa flutuante derivada do acompanhamento das vendas, aumentando ou reduzindo a produo de acordo com os humores do consumidor. Este mtodo lhe permite ainda fabricar produtos diferentes em sequncia numa mesma linha, atendendo a cada consumidor quase individualmente, ou seja, significa uma espcie de volta ao artesanato dentro de uma indstria. O SEGREDO DO TOYOTISMO Muito se fala sobre o modelo Toyota sem mostrar sua verdadeira base. Seus criadores, Taiichi Ohno, gerente da Toyoda Motors, depois Toyota, e Shigeo Shingo, Eng e consultor, dizem claramente em seus livros que suas aes se resumiram em seguir as lies de Frederick Taylor, que estavam sendo divulgadas no Japo ainda antes da segunda guerra. Seguindo os passos de Taylor: Taylor e seu colega Frank Gilbreth haviam criado a genial concepo de que QUALQUER TRABALHO poderia ser desdobrado em CINCO movimentos: OPERAES, DEMORAS, INSPEES, TRANSPORTE E ARMAZENAGEM. Na Toyota apenas as OPERAES agregavam valor, os demais deveriam ser eliminados. Assim o Eng Shingo via o trabalho: Demoras na armazenagem, nos transportes, na inspeo e no meio das operaes. Na sua viso, as demoras ocorriam muito mais do que os trabalhadores e os supervisores descreviam, por isso nas suas observaes do fluxo ele pintou demoras em todos os movimentos.

A partir da, decidiu eliminar todos os que no eram produtivos: Eliminou primeiro os Transportes modificando a planta baixa e o lay-out da fbrica criou pequenos grupos de trabalho junto com suas mquinas chamou a estes pequenos grupos de Clulas de Produo. Nas clulas s era produzido um tipo de produto ou pea. Se houvesse mudana no produto ou na pea uma nova clula era desenhada e a anterior modificada. Nestas clulas ningum fabricava em lotes de grandes quantidades como no Fordismo a produo era feita uma por uma, e em pequenas quantidades para abastecer as que eram vendidas. Os transportes foram eliminados quando se juntavam as mquinas nas clulas na ordem de sua utilizao para fabricar o seu produto. Eliminou as Demoras instalando um grande e nico relgio na fbrica que todos podiam ver de onde trabalhavam. Chamava-se Andon. Nele havia a medida do tempo gasto na fabricao alm da Meta de Produo do dia e a quantidade produzida que ia sendo comparada diretamente no seu mostrador. Todos sabiam qual era o score do jogo, bastava olhar. A Inspeo foi retirada dos tradicionais Controles da Qualidade. Quem inspecionava era o prprio operador, uma vez antes de comear para verificar se o que recebia para o trabalho estava dentro das especificaes, e depois de produzir para ver se sua operao estava correta. Assim, embora os japoneses digam que a inspeo foi levada a Zero, isto apenas uma fora de expresso. O que querem dizer que no esperam produzir tudo para inspecionar e encontrar defeitos depois do custo cometido. Eles inspecionam antes, durante e depois para garantir que seus produtos, ao sarem da fbrica, tenham Zero Defeitos.

Muitas vezes, para garantir o zero defeito modifica-se a rotina de trabalho de tal forma que mesmo querendo fazer errado, o operrio no consegue porque o trabalho s pode ser feito de um jeito o Certo. Este procedimento chamouse Poka Yoke, ou prova de tolos. Assim o Toyotismo trouxe de volta Taylor e sua glria de ter sido o pai da Administrao Cientfica, da profisso do Administrador, e ser quem garantiu o sucesso e o crescimento da Era Industrial. Os descaminhos levados pelo capitalismo no se devem a ele, e isto um dos seus maiores rivais, Elton Mayo, criador do Movimento de Relaes Humanas reconhece em seu livro Problemas Sociais de uma Civilizao Industrial dedicando um captulo a descrever a misria e as pssimas condies de trabalho do operrio americano e europeu no incio do sculo XX, apontando como culpado, repetidas vezes, s teorias econmicas e a David Ricardo, um dos seus mais famosos autores. O sonho de Taylor era a criao de uma sociedade na qual, trabalhadores e empresrios, pudessem ter um interesse comum pelo aumento da produtividade e viver em harmonia atravs da aplicao do conhecimento ao trabalho. A prosperidade do patro dependia da prosperidade do empregado. No entanto, poucas pessoas na histria tiveram maior impacto que Taylor e poucas foram to mal compreendidas e destratadas. Em grande parte, como assinalam seus bigrafos, Taylor sofreu porque a histria provou que ele estava certo e os intelectuais, polticos, economistas e psiclogos, estavam errados. A reputao de Taylor sofreu mais ainda com os violentos ataques dos sindicatos para os quais Taylor havia cometido o crime de demonstrar que o trabalho podia ser ensinado para qualquer um como numa escola, acabando com o

domnio dos "formadores de artfices". Uma das fontes de renda dos sindicatos era treinar os aprendizes por cerca de cinco anos at sua aprovao final, quando o aprendiz era sindicalizado e ganhava o emprego em definitivo. Taylor treinava grupos de aprendizes em sessenta dias, portanto, era um inimigo mortal da ordem estabelecida. O segundo inimigo de Taylor foi o grupo de psiclogos defensores do QI, que j falamos. Taylor cometeu o crime de treinar QUALQUER UM, independente do seu QI ou do resultado do seu teste de aptido, capacitando-o para fazer, bem feito, QUALQUER TRABALHO. Isto punha por terra o aforismo at hoje conservado de "o homem certo para o lugar certo". Taylor provava diariamente que quaisquer pessoas, inclusive mulheres, podiam aprender qualquer trabalho bastava ser bem treinado e bem acompanhado. O terceiro inimigo de Taylor foram os patres de viso curta e dominados pelas idias econmicas. Taylor pregava a recompensa ao empregado toda vez que a produtividade aumentasse. Nas empresas por ele orientadas os salrios eram os maiores da regio. E ele ainda prosseguia propondo que os operrios mais habilidosos fossem participantes do programa de treinamento. Os especialistas de Taylor eram operrios como ele, treinados em treinar. O seu Quarto Princpio exigia que o estudo do trabalho fosse feito consultando o trabalhador e feito em parceria com ele. Com seus mtodos de treinamento, aperfeioando os criados por August Borsig por volta de 1850, que combinava a experincia prtica na fbrica com a base terica na escola e que ainda constitui a base da produtividade Alem, Taylor ganhou duas guerras. Uma contra Hitler, em 1941. Hitler declarou guerra aos Estados Unidos acreditando que eles no tinham marinha mercante, nem destrieres para proteg los, nem mesmo a indstria tica necessria. Aplicando a Administrao Cientfica de

Taylor, a indstria americana treinou antigos meeiros, vindos da rea rural, transformando os em soldados, construtores de navios e tcnicos de produo de instrumentos ticos, com preciso maior que a dos alemes. Tudo isto em cerca de trs a seis meses. Porm, nos ltimos cinco anos de sua vida, Taylor cobrava dos patres a recompensa devida aos trabalhadores pelos aumentos de produtividade de at 600%. E os patres se recusaram a dividir. Taylor passou a trat los com hostilidade e se referia a estes patres como "PIGS" porcos sujos. A segunda guerra que Taylor ganhou foi contra Marx. As empresas que aumentavam os salrios comearam a ser procuradas pelos melhores operrios, os mais experientes e mais treinados, forando as outras a elevar a massa salarial. Como conseqncia, os "proletrios", comearam a ganhar maiores salrios, transformaram se em "burgueses", e a revoluo do proletariado morreu antes de comear. O quarto e maior inimigo de Taylor foram os Economistas e Polticos, horrorizados com a possibilidade de que os engenheiros de Taylor fossem chamados a administrar a Nao usando seus mtodos. Claro ela poderia crescer de forma espetacular e ainda distribuir a renda proporcionalmente ao volume de trabalho produzido, MAS...como polticos, economistas e classe ociosa fariam para justificar seus ganhos? Como justificariam ficar com todo o lucro produzido pelos operrios? Impossvel. Ento, destrua-se Taylor e todas suas idias. Jamis veremos a classe trabalhadora ganhando mais do que o suficiente para passar fome mas no morrer e implorar por um emprego. Evidentemente este cenrio ainda se aplica aos pases do Terceiro Mundo, especialmente ao Brasil de hoje. A crise em que esto mergulhados os pases do ocidente

uma crise de idias ultrapassadas, incapazes de explicar ou resolver nossos problemas atuais. Em 1979 o Washigton Post publicou, sob o ttulo "o armrio de idias est vazio", a opinio de eminentes professores que admitiam no encontrar apoio ou explicao nas suas cincias para resolver os mais vigentes problemas da nao americana. Irving Kristol, uma das maiores autoridades em economia urbana da Universidade de Nova York revelou estar se demitindo de sua ctedra porque J no tenho nada a dizer e penso que ningum tem. As cidades escaparam nossa capacidade de entend las". SUMRIO: INTRODUO. PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA (De acordo com a Emenda Constitucional n. 19/98). PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS EXPLCITOS. 1. Caput do art. 37. 1.1. Princpio da Legalidade. 1.2. Princpio da Impessoalidade. 1.3. Princpio da Moralidade. 1.4. Princpio da Publicidade. 1.5. Princpio da Eficincia. 2. Outros Princpios Constitucionais Explcitos. 2.1. Princpio da Licitao. 2.2. Princpio da Prescritibilidade dos ilcitos administrativos. 2.3. Princpio da Responsabilidade da Administrao Pblica. 2.4. Princpio da Participao. 2.5. Princpio da Autonomia Gerencial. PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS IMPLCITOS. 1. Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado e Princpio da Autotutela. 2. Princpio da Finalidade. 3. Princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade. CONSIDERAES FINAIS. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO A denominada funo administrativa do Estado submete-se a um especial regime jurdico. Trata-se do denominado regime de direito pblico ou regime jurdicoadministrativo. Sua caracterstica essencial reside, de um lado, na admissibilidade da idia de que a execuo da lei por agentes pblicos exige o deferimento de necessrias

prerrogativas de autoridade, que faam com que o interesse pblico juridicamente predomine sobre o interesse privado; e de outro, na formulao de que o interesse pblico no pode ser livremente disposto por aqueles que, em nome da coletividade, recebem o deverpoder de realiza-los. Consiste, na verdade, no regime jurdico decorrente da conjugao de dois princpios bsicos: o princpio da supremacia dos interesses pblicos e o da indisponibilidade dos interesses pblicos. Neste sentido, temos o ilustre posicionamento de CARDOZO: "Estes, so princpios gerais, necessariamente no positivados de forma expressa pelas normas constitucionais, mas que consistem nos alicerces jurdicos do exerccio da funo administrativa dos Estados. Todo o exerccio da funo administrativa, direta ou indiretamente, ser sempre por eles influenciados e governado" (1) Textos relacionados

Motivao judicial e ao de improbidade. A validade da deciso que acolhe ou rejeita a inicial e os meios de sua impugnao A proteo dos direitos dos usurios de servios pblicos. Aplicao do CDC e atuao do Estado A inconstitucionalidade da clusula de barreira em concursos pblicos Greve no servio pblico Organizaes sociais da sade no Estado de So Paulo

Tomando o conceito de Administrao Pblica em seu sentido orgnico, isto , no sentido de conjunto de rgos e pessoas destinados ao exerccio da totalidade da ao executiva do Estado, a nossa Constituio Federal positivou os princpios gerais norteadores da totalidade de suas funes, considerando todos os entes que integram a Federao brasileira (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios).

Destarte, os princpios inerentes Administrao Pblica so aqueles expostos no art. 37 de nossa vigente Constituio. Alguns, diga-se de pronto, foram positivados de forma expressa. Outros, de forma implcita ou tcita. Antes de procedermos analise de cada um dos princpios que regem o Direito Administrativo, cabe novamente acentuar, que estes princpios se constituem mutuamente e no se excluem, no so jamais eliminados do ordenamento jurdico. Destaca-se ainda a sua funo programtica, fornecendo as diretrizes situadas no pice do sistema, a serem seguidas por todos os aplicadores do direito.

PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA (De Acordo Com A Emenda Constitucional n. 19/98) Primeiramente, cumpre distinguir o que Administrao Pblica. Assim, MEIRELLES elabora o seu conceito: "Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas ". (2) A Administrao Pblica, ainda, pode ser classificada como: direta e indireta. A Direta aquela exercida pela administrao por meio dos seus rgos internos (presidncia e ministros). A Indireta a atividade estatal

entregue a outra pessoa jurdica (autarquia, empresa pblica, sociedade de economia mista, fundaes), que foram surgindo atravs do aumento da atuao do Estado. A Constituio Federal, no art. 37, caput, trata dos princpios inerentes Administrao Pblica: "Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia " (3) Trata-se, portanto, de princpios incidentes no apenas sobre os rgos que integram a estrutura central do Estado, incluindo-se aqui os pertencentes aos trs Poderes (Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder Judicirio), nas tambm de preceitos genricos igualmente dirigidos aos entes que em nosso pas integram a denominada Administrao Indireta, ou seja, autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e as fundaes governamentais ou estatais (4). Destarte, os princpios explicitados no caput do art. 37 so, portanto, os da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. Outros se extraem dos incisos e pargrafos do mesmo artigo, como o da licitao, o da prescritibilidade dos ilcitos administrativos e o da responsabilidade das pessoas jurdicas (inc. XXI e 1. a 6.). Todavia, h ainda outros princpios que esto no mesmo artigo s que de maneira implcita, como o caso do princpio da supremacia do interesse pblico sobre o privado, o da finalidade, o da razoabilidade e proporcionalidade. Vejamos, agora, o significado de cada um dos precitados princpios constitucionais da Administrao Pblica.

PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS EXPLCITOS Caput Do Art. 37 Conforme mencionado anteriormente, os princpios constitucionais explcitos so aqueles presentes no art. 37, da Constituio Federal, de maneira expressa. Assim, so eles: o princpio da legalidade, o princpio da impessoalidade, o princpio da moralidade, o princpio da publicidade e o princpio da eficincia. Passemos, ento, a estuda-los uniformemente. Princpio Da Legalidade Referido como um dos sustentculos da concepo de Estado de Direito e do prprio regime jurdico-administrativo, o princpio da legalidade vem definido no inciso II do art. 5. da Constituio Federal quando nele se faz declarar que: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei". Desses dizeres decorre a idia de que apenas a lei, em regra, pode introduzir inovaes primrias, criando novos direitos e novos deveres na ordem jurdica como um todo considerada (5). No campo da administrao Pblica, como unanimemente reconhecem os constitucionalistas e os administrativistas, afirma-se de modo radicalmente diferente a incidncia do princpio da legalidade. Aqui, na dimenso dada pela prpria indisponibilidade dos interesses pblicos, diz-se que o administrador, em cumprimento ao princpio da legalidade, "s pode atuar nos termos estabelecidos pela lei". No pode este por atos administrativos de qualquer espcie (decreto, portaria, resoluo, instruo, circular etc.) proibir ou impor

comportamento a terceiro, se ato legislativo no fornecer, em boa dimenso jurdica, ampara a essa pretenso (6). A lei seu nico e definitivo parmetro. Temos, pois, que, enquanto no mundo privado se coloca como apropriada a afirmao de que o que no proibido permitido, no mundo pblico assume-se como verdadeira a idia de que a Administrao s pode fazer o que a lei antecipadamente autoriza. Deste modo, a afirmao de que a Administrao Pblica deve atender legalidade em suas atividades implica a noo de que a atividade administrativa a desenvolvida em nvel imediatamente infralegal, dando cumprimento s disposies da lei. Em outras palavras, a funo dos atos da Administrao a realizao das disposies legais, no lhe sendo possvel, portanto, a inovao do ordenamento jurdico, mas to-s a concretizao de pressgios genricos e abstratos anteriormente firmados pelo exercente da funo legislativa. Sobre o tema, vale trazer a ponto a seguinte preleo de MELLO: "Para avaliar corretamente o princpio da legalidade e captar-lhe o sentido profundo cumpre atentar para o fato de que ele a traduo jurdica de um propsito poltico: o de submeter os exercentes do poder em concreto administrativo a um quadro normativo que embargue favoritismos, perseguies ou desmandos. Pretende-se atravs da norma geral, abstrata e impessoal, a lei, editada pelo Poder Legislativo que o colgio representativo de todas as tendncias (inclusive minoritrias) do corpo social garantir que a atuao do Executivo nada

mais seja seno a concretizao da vontade geral" (7). De tudo isso podemos extrair uma importante concluso. Contrariamente ao que ocorre em outros ordenamentos jurdicos, inexiste qualquer possibilidade de ser juridicamente aceita, entre ns, a edio dos denominados decretos ou regulamentos "autnomos ou independentes". Como se sabe, tais decretos ou regulamentos no passam de atos administrativos gerais e normativos baixados pelo chefe do Executivo, com o assumido objetivo de disciplinar situaes anteriormente no reguladas em lei. E, sendo assim, sua prtica encontra bice intransponvel no modus constitucional pelo qual se fez consagrar o princpio da legalidade em nossa Lei Maior (8). Regulamento, em nosso pas, portanto, haver de ser sempre o regulamento de uma lei, ou dedispositivos legais objetivamente existentes. Qualquer tentativa em contrrio haver de ser tida como manifestamente inconstitucional. Princpio Da Impessoalidade O princpio ou regra da impessoalidade da Administrao Pblica pode ser definido como aquele que determina que os atos realizados pela Administrao Pblica, ou por ela delegados, devam ser sempre imputados ao ente ou rgo em nome do qual se realiza, e ainda destinados genericamente coletividade, sem considerao, para fins de privilegiamento ou da imposio de situaes restritivas, das caractersticas pessoais daqueles a quem porventura se dirija. Em sntese, os atos e provimentos administrativos so imputveis no ao funcionrio que os pratica mas ao rgo ou entidade administrativa em nome do qual age o funcionrio.

A mera leitura dessa definio bem nos revela que esse princpio pode ser decomposto em duas perspectivas diferentes: a impessoalidade do administrador quando da prtica do ato e a impessoalidade do prprio administrado como destinatrio desse mesmo ato (9). Com efeito, de um lado, o princpio da impessoalidade busca assegurar que, diante dos administrados, as realizaes administrativogovernamentais no sejam propriamente do funcionrio ou da autoridade, mas exclusivamente da entidade pblica que a efetiva (10).Custeada com dinheiro pblico, a atividade da Administrao Pblica jamais poder ser apropriada, para quaisquer fins, por aquele que, em decorrncia do exerccio funcional, se viu na condio de executa-la. , por excelncia, impessoal, unicamente imputvel estrutura administrativa ou governamental incumbida de sua prtica, para todos os fins que se fizerem de direito. Assim, como exemplos de violao a esse princpio, dentro dessa particular acepo examinada, podemos mencionar a realizao de publicidade ou propaganda pessoa do administrador com verbas pblicas (11) ou ainda, a edio de atos normativos com o objetivo de conseguir benefcios pessoais (12). No mbito dessa particular dimenso do princpio da impessoalidade, que est o elemento diferenciador bsico entre esse princpio e o da isonomia. Ao vedar o tratamento desigual entre iguais, a regra isonmica no abarca, em seus direitos termos, a idia da imputabilidade dos atos da Administrao ao ente ou rgo que a realiza,

vedando, como decorrncia direta de seus prprios termos, e em toda a sua extenso, a possibilidade de apropriao indevida desta por agentes pblicos. Nisso, reside a diferena jurdica entre ambos. J, por outro ngulo de viso, o princpio da impessoalidade deve ter sua nfase no mais colocada na pessoa do administrador, mas na prpria pessoa do administrado. Passa a afirmar-se como uma garantia de que este no pode e no deve ser favorecido ou prejudicado, no exerccio da atividade da Administrao Pblica, por suas exclusivas condies e caractersticas. Jamais poder, por conseguinte, um ato do Poder Pblico, ao menos de modo adequado a esse princpio, vir a beneficiar ou a impor sano a algum em decorrncia de favoritismos ou de perseguio pessoal. Todo e qualquer administrado deve sempre relacionar-se de forma impessoal com a Administrao, ou com quem sem seu nome atue, sem que suas caractersticas pessoais, sejam elas quais forem, possam ensejar predilees ou discriminaes de qualquer natureza. Ser, portanto, tida como manifestadamente violadora desse princpio, nessa dimenso, por exemplo, o favorecimento de parentes e amigos (nepotismo), a tomada de decises administrativas voltadas satisfao da agremiao partidria ou faco poltica a que se liga o administrador (partidarismo), ou ainda de atos restritivos ou sancionatrios que tenham por objetivo a vingana pessoas ou a perseguio poltica pura e simples (desvio de poder). Dessa perspectiva, o princpio da impessoalidade insere-se por inteiro no mbito do

contedo jurdico do princpio da isonomia, bem como no do prprio princpio da finalidade. Perfilhando MELLO: este entendimento, sustenta

"No princpio da impessoalidade se traduz a idia de que a Administrao tem que tratar a todos os administrados sem discriminaes, benficas ou detrimentosas. Nem favoritismo nem perseguies so tolerveis. Simpatias ou animosidades pessoais, polticas ou ideolgicas no podem interferir na atuao administrativa e muito menos interesses sectrios, de faces ou grupos de qualquer espcie. O princpio em causa seno o prprio princpio da igualdade ou isonomia" (13). Princpio Da Moralidade J na Antiguidade se formulava a idia de que as condies morais devem ser tidas como uma exigncia impostergvel para o exerccio das atividades de governo. Segundo informam os estudiosos, seria de Slon a afirmao de que um "homem desmoralizado no poder governar". Todavia, foi neste sculo, pelos escritos de Hauriou, que o princpio da moralidade, de forma pioneira, se fez formular no campo da cincia jurdica (14), capaz de fornecer, ao lado da noo de legalidade, o fundamento para a invalidao de seus atos pelo vcio denominado desvio de poder (15). Essa moralidade jurdica, a seu ver, deveria ser entendida como um conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da prpria Administrao, uma vez que ao agente pblico caberia tambm distinguir o honesto do desonesto, a exemplo do que faz entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o

oportuno e o inoportuno. Afinal, pondera, como j proclamavam os romanos "nem tudo que legal honesto" (nort omne quod licet honestum est) (16). Hoje, por fora da expressa incluso do princpio da moralidade no caput do art. 37, a ningum ser dado sustentar, em boa razo, sua no incidncia vinculante sobre todos os atos da Administrao Pblica. Ao administrador pblico brasileiro, por conseguinte, no bastar cumprir os estritos termos da lei. Tem-se por necessrio que seus tos estejam verdadeiramente adequados moralidade administrativa, ou seja, a padres ticos de conduta que orientem e balizem sua realizao. Se assim no for, inexoravelmente, havero de ser considerados no apenas como imorais, mas tambm como invlidos para todos os fins de direito. Isto posto, CARDOSO fornece uma definio desse princpio, hoje agasalhado na rbita jurdicoconstitucional: "Entende-se por princpio da moralidade, a nosso ver, aquele que determina que os atos da Administrao Pblica devam estar inteiramente conformados aos padres ticos dominantes na sociedade para a gesto dos bens e interesses pblicos, sob pena de invalidade jurdica" (17). Admite o art. 5., LXXIII, da Constituio Federal que qualquer cidado possa ser considerado parte legtima para a propositura de ao popular que tenha por objetivo anular atos entendidos como lesivos, entre outros, prpria moralidade administrativa. Por outra via, como forma de tambm fazer respeitar esse princpio, a nossa Lei Maior trata tambm da improbidade administrativa.

A probidade administrativa uma forma de moralidade administrativa que mereceu considerao especial pela Constituio, que pune o mprobo com a suspenso de direitos polticos (art. 37, 4.). Deste modo, conceitua CAETANO: "A probidade administrativa consiste no dever de o "funcionrio servir a Administrao com honestidade, procedendo no exerccio das suas funes, sem aproveitar os poderes ou facilidades delas decorrentes em proveito pessoal ou de outrem a quem queira favorecer" (18). A moralidade administrativa e assim tambm a probidade so tuteladas pela ao popular, de modo a elevar a imoralidade a causa de invalidade do ato administrativo. A improbidade tratada ainda com mais rigor, porque entra no ordenamento constitucional como causa de suspenso dos direitos polticos do mprobo (art. 15, V), conforme estatui o art. 37, 4., in verbis: "Os atos de improbidade administrativa importaro a suspenso dos direitos polticos, a perda da funo pblica, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei, sem prejuzo de outras sanes cabveis, podendo vir a configurar a prtica de crime de responsabilidade (art. 85, V). Dessa forma, o desrespeito moralidade, entre ns, no se limita apenas a exigir a invalidao por via administrativa ou judicial do ato administrativo violador, mas tambm a imposio de outras conseqncias sancionatrias rigorosas ao agente pblico responsvel por sua prtica. Princpio Da Publicidade

A publicidade sempre foi tida como um princpio administrativo, porque se entende que o Poder Pblico, por seu pblico, deve agir com a maior transparncia possvel, a fim de que os administrados tenham, a toda hora, conhecimento do que os administradores esto fazendo. Alm do mais, seria absurdo que um Estado como o brasileiro, que, por disposio expressa de sua Constituio, afirma que todo poder nele constitudo "emana do povo" (art. 1., pargrafo nico, da CF), viesse a ocultar daqueles em nome do qual esse mesmo poder exercido informaes e atos relativos gesto da res publica e as prprias linhas de direcionamento governamental. por isso que se estabelece, como imposio jurdica para os agentes administrativos em geral, o dever de publicidade para todos os seus atos. Perfilhando esse entendimento, CARDOZO define este princpio: "Entende-se princpio da publicidade, assim, aquele que exige, nas formas admitidas em Direito, e dentro dos limites constitucionalmente estabelecidos, a obrigatria divulgao dos atos da Administrao Pblica, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos rgos estatais competentes e por toda a sociedade" (19). A publicidade, contudo, no um requisito de forma do ato administrativo (20), "no elemento formativo do ato; requisito de eficcia e moralidade. Por isso mesmo os atos irregulares no se convalidam com a publicao, nem os regulares a dispensam para sua exeqibilidade, quando a lei ou o regulamento a exige" (21).

No que tange forma de se dar publicidade aos atos da Administrao, tem-se afirmado que ela poder dar-se tanto por meio da publicao (22) do ato, como por sua simples comunicao (23) a seus destinatrios. relevante observar, todavia, que tambm a publicao como a comunicao no implicam que o dever de publicidade apenas possa vir a ser satisfeito pelo comprovado e efetivo conhecimento de fato do ato administrativo por seus respectivos destinatrios. Deveras, basta que os requisitos exigidos para a publicidade se tenham dado, nos termos previstos na ordem jurdica; e para o mundo do Direito no interessar se na realidade ftica o conhecimento da existncia do ato e de seu contedo tenha ou no chegado pessoa atingida por seus efeitos. Feita a publicao ou a comunicao dentro das formalidades devidas, haver sempre uma presuno absoluta da cincia do destinatrio, dando-se por satisfeita a exigncia de publicidade. Salvo, naturalmente, se as normas vigentes assim no determinarem. Assim, se a publicao feita no Dirio Oficial foi lida ou no, se a comunicao protocolada na repartio competente chegou ou no s mos de quem de direito, se o telegrama regularmente recebido na residncia do destinatrio chegou faticamente a suas mos ou se eventualmente foi extraviado por algum familiar, isto pouco ou nada importa se as formalidades legais exigidas foram inteiramente cumpridas no caso. Nesse sentido, afirma MELLO: "O conhecimento do ato um plus em relao publicidade, sendo juridicamente desnecessrio para que este se repute como existente (...). Quando

prevista a publicao do ato (em Dirio Oficial), na porta das reparties (por afixao no local de costume), pode ocorrer que o destinatrio no o leia, no o veja ou, por qualquer razo, dele no tome efetiva cincia. No importa. Ter-se- cumprido o que de direito se exigia para a publicidade, ou seja, para a revelao do ato" (24). Caber lei indicar, pois, em cada caso, a forma adequada de se dar a publicidade aos atos da Administrao Pblica. Normalmente, esse dever satisfeito por meio da publicao em rgo de imprensa oficial da Administrao, entendendo-se com isso no apenas os Dirios ou Boletins Oficiais das entidades pblicas, mas tambm para aquelas unidades da Federao que no possurem tais peridicos os jornais particulares especificamente contratados para o desempenho dessa funo, ou outras excepcionais formas substitutivas (25), nos termos das normas legais e administrativas locais (26). Observe-se, porm, ser descabido, para fins do atendimento de tal dever jurdico, como bem registrou Hely Lopes Meirelles, sua divulgao por meio de outros rgos de imprensa no escritos, como a televiso e o rdio, ainda que em horrio oficial (27), em decorrncia da prpria falta de segurana jurdica que tal forma de divulgao propiciaria, seja em relao existncia, seja em relao ao prprio contedo de tais atos. Observe-se ainda que, inexistindo disposio normativa em sentido oposto, tem-se entendido que os atos administrativos de efeitos internos Administrao no necessitam ser publicados para que tenham por atendido seu dever de publicidade. Nesses casos, seria admissvel, em regra,

a comunicaoaos destinatrios (28). O dever de publicao recairia, assim, exclusivamente sobre os atos administrativos que atingem a terceiros, ou seja, aos atos externos. Temos, pois, que as formas pelas quais se pode dar publicidade aos atos administrativos, nos termos do princpio constitucional em exame, sero diferenciadas de acordo com o que reste expressamente estabelecido no Direito Positivo, e em sendo omisso este, conforme os parmetros estabelecidos na teoria geral dos atos administrativos. No que tange ao direito publicidade dos atos administrativos, ou mais especificamente, quanto ao direito de ter-se cincia da existncia e do contedo desses atos, de todo importante observar-se que ele no se limita aos atos j publicados, ou que estejam em fase de imediato aperfeioamento pela sua publicao. Ele se estende, indistintamente, a todo o processo de formao do ato administrativo, inclusive quando a atos preparatrios de efeitos internos, como despachos administrativos intermedirios, manifestaes e pareceres. , assim que se costuma dizer que constituem desdobramentos do princpio da publicidade odireito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral (art. 5., XXXIII, da CF) (29), o direito obteno de certides em reparties pblicas, para defesa de direitos e esclarecimento de situaes de interesse pessoal (art. 5., XXXIV, da CF), e, naturalmente, o direito de acesso dos usurios a registros administrativos e atos de governo (art. 37, 3., II) (30). Evidentemente, uma vez violados esses direitos pelo Poder Pblico, podero os prejudicados,

desde que atendidos os pressupostos constitucionais e legais exigidos para cada caso, valerem-se do habeas data (art. 5., LXXII, da CF) (31), do mandado de segurana (art. 5., LXX, da CF), ou mesmo das vias ordinrias. de ponderar, contudo, que os pareceres s se tornam pblicos aps sua aprovao final pela autoridade competente; enquanto em poder do parecerista ainda uma simples opinio que pode no se tornar definitiva. As certides, contudo, no so elementos da publicidade administrativa, porque se destinam a interesse particular do requerente; por isso a Constituio s reco0nhece esse direito quando so requeridas para defesa de direitos e esclarecimentos de situaes de interesse pessoal (art. 5., XXXIV, b). foroso reconhecer, todavia, a existncia de limites constitucionais ao princpio da publicidade. De acordo com nossa Lei Maior, ele jamais poder vir a ser compreendido de modo a que propicie a violao da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas (art. 5., X, c/c. art. 37, 3., II (32), da CF), do sigilo da fonte quando necessrio ao exerccio profissional (art. 5., XIV, da CF), ou com violao de sigilo tido como imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art. 5., XXXIII, c/c. art. 37, 3., II, da CF). Para finalizar, faz-se de extrema importncia, perceber-se que o problema da publicidade dos atos administrativos, nos termos do caput do art. 37 da Constituio da Repblica, em nada se confunde com o problema da divulgao ou propaganda dos atos e atividades do Poder Pblico pelos meios de comunicao de massa, tambm chamadas em m tcnica de "publicidade" pelo 1. desse mesmo artigo. Uma coisa a publicidade jurdica necessria

para o aperfeioamento dos atos, a se dar nos termos definidos anteriormente. Outra bem diferente a "publicidade" como propaganda dos atos de gesto administrativa e governamental. A primeira, como visto, um dever constitucional sem o qual, em regra, os atos no sero dotados de existncia jurdica. A segunda mera faculdade da Administrao Pblica, a ser exercida apenas nos casos previstos na Constituio e dentro das expressas limitaes constitucionais existentes. Assim, afirma o 1. do art. 37: " a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos" Com isso, pretende esse dispositivo restringir de maneira clara a ao da Administrao Pblica, direta e indireta, quanto divulgao de seus atos de gesto pelos meios de comunicao de massa. Inexistindo, na propaganda governamental, o carter estritamente educativo, informativo ou de orientao social, ou vindo dela constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo de agentes pblicos, sua veiculao se dar em manifesta ruptura com a ordem jurdica vigente, dando ensejo responsabilizao daqueles que a propiciaram. Princpio Da Eficincia O princpio da eficincia, outrora implcito em nosso sistema constitucional, tornou-se expresso nocaput do art. 37, em virtude de alterao introduzida pela Emenda Constitucional n. 19.

 evidente que um sistema balizado pelos princpios da moralidade de um lado, e da finalidade, de outro, no poderia admitir a ineficincia administrativa. Bem por isso, a Emenda n. 19, no ponto, no trouxe alteraes no regime constitucional da Administrao Pblica, mas, como dito, s explicitou um comando at ento implcito (33). Eficincia no um conceito jurdico, mas econmico. No qualifica normas, qualifica atividades. Numa idia muito geral, eficincia significa fazer acontecer com racionalidade, o que implica medir os custos que a satisfao das necessidades pblicas importam em relao ao grau de utilidade alcanado. Assim, o princpio da eficincia, orienta a atividade administrativa no sentido de conseguir os melhores resultados com os meios escassos de que se dispe e a menor custo. Rege-se, pois, pela regra de consecuo do maior benefcio com o menor custo possvel. Discorrendo sobre o tema, sumaria MEIRELLES: "Dever de eficincia o que se impe a todo agente pblico de realizar suas atribuies com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros" (34). De incio, parece de todo natural reconhecer que a idia de eficincia jamais poder ser atendida, na busca do bem comum imposto por nossa Lei Maior (35), se o poder Pblico no vier, em padres de

razoabilidade, a aproveitar da melhor forma possvel todos os recursos humanos, materiais, tcnicos efinanceiros e xistentes e colocados a seu alcance, no exerccio regular de suas competncias. Neste sentido, observa CARDOZO: "Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administrao Pblica o aproveitamento mximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os nveis, ao longo da realizao de suas atividades. Significa racionalidade e aproveitamento mximo das potencialidades existentes. Mas no s. Em seu sentido jurdico, a expresso, que consideramos correta, tambm deve abarcar a idia de eficcia da prestao, ou de resultados da atividade realizada. Uma atuao estatal s ser juridicamente eficiente quando seu resultado quantitativo e qualitativo for satisfatrio, levando-se em conta o universo possvel de atendimento das necessidades existentes e os meios disponveis" (36). Tem-se, pois, que a idia de eficincia administrativa no deve ser apenas limitada ao razovel aproveitamento dos meios e recursos colocados disposio dos agentes pblicos. Deve ser construda tambm pela adequao lgica desses meios razoavelmente utilizados aos resultados efetivamente obtidos, e pela relao apropriada desses resultados com as necessidades pblicas existentes. Estar, portanto, uma Administrao buscando agir de modo eficiente sempre que, exercendo as funes que lhe so prprias, vier a aproveitar da forma mais adequada o que se encontra disponvel (ao instrumental eficiente), visando chegar ao

melhor resultado possvel em relao aos fins que almeja alcanar (resultado final eficiente). Desse teor, o esclio de CARDOZO: "Desse modo, pode-se definir esse princpio como sendo aquele que determina aos rgos e pessoas da Administrao Direta e Indireta que, na busca das finalidades estabelecidas pela ordem jurdica, tenham uma ao instrumental adequada, constituda pelo aproveitamento maximizado e racional dos recursos humanos, materiais, tcnicos e financeiros disponveis, de modo que possa alcanar o melhor resultado quantitativo e qualitativo possvel, em face das necessidades pblicas existentes" (37). Seguindo essa linha de orientao, temos que, como desdobramento do princpio em estudo, a Constituio procurou igualmente reforar o sentido valorativo do princpio da economicidade, que, incorporado literalmente pelo art. 70 (38), caput, da Carta Federal, nada mais traduz do que o dever de eficincia do administrado na gesto do dinheiro pblico. Outros Princpios Constitucionais Explcitos Princpio Da Licitao Licitao um procedimento administrativo destinado a provocar propostas e a escolher proponentes de contratos de execuo de obras, servios, compras ou de alienaes do Poder Pblico. A Administrao Pblica tem o dever de sempre buscar, entre os interessados em com ela contratar, a melhor alternativa disponvel no mercado para satisfazer os interesses pblicos, para que possa agir de forma honesta, ou adequada ao prprio dever de atuar de acordo com padres exigidos pela probidade administrativa. De outro lado, tem o dever

de assegurar verdadeira igualdade de oportunidades, sem privilegiamentos ou desfavorecimentos injustificados, a todos os administrados que tencionem com ela celebrar ajustes negociais. dessa conjugao de imposies que nasce o denominado princpio da licitao. Consoante, CARDOZO define este princpio; " De forma sinttica, podemos defini-lo como sendo aquele que determina como regra o dever jurdico da Administrao de celebrar ajustes negociais ou certos atos unilaterais mediante prvio procedimento administrativo que, por meios de critrios preestabelecidos, pblicos e isonmicos, possibilite a escolha objetiva da melhor alternativa existente entre as propostas ofertadas pelos interessados" (39) O art. 37, XXI, alberga o princpio nos termos seguintes: "ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual permitir as exigncias de qualificao tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes". Temos, assim, o dever de licitar afirmado como um imperativo constitucional imposto a todos os entes da Administrao Pblica (40), na conformidade do que vier estabelecido em lei. A

ressalva inicial possibilita lei definir hipteses especficas de inexigibilidade e de dispensa de licitao. Porm, cumpre ressaltar, finalmente, que a licitao um procedimento vinculado, ou seja, formalmente regulado em lei, cabendo Unio legislar sobre normas gerais de licitao e contratao, em todas as modalidades, para a Administrao Pblica, direta e indireta, includas as fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico, nas diversas esferas de governo, e empresas sob seu controle (art. 22, XXVII). Portanto, aos Estados, Distrito Federal e Municpios compete legislar suplementarmente sobre a matria no que tange ao interesse peculiar de suas administraes. Princpio Da Prescritibilidade Dos Ilcitos Administrativos A prescritibilidade, como forma de perda da exigibilidade de direito, pela inrcia de seu titular, um princpio geral do direito. Logo, no de se estranhar que ocorram prescries administrativas sob vrios aspectos, quer quanto s pretenses de interessados em face da Administrao, quer tanto s desta em face de administrados. Assim especialmente em relao aos ilcitos administrativos. Se a Administrao no toma providncia sua apurao e responsabilizao do agente, a sua inrcia gera a perda do seu ius persequendi. Desta maneira, o art. 37, 5. dispe sobre este princpio: "A lei estabelecer os prazos de prescrio para ilcitos praticados por qualquer agente, servidor ou

no, que causem prejuzos ao errio, ressalvadas as respectivas aes de ressarcimento". Nota-se, portanto, que a lei estabelece uma ressalva ao princpio. Nem tudo prescrever. Apenas a apurao e punio do ilcito, no, porm, o direito da Administrao ao ressarcimento, indenizao, do prejuzo causado ao errio. Afinado com sumaria SILVA: esse mesmo entendimento,

" uma ressalva constitucional e, pois, inafastvel, mas, por certo, destoante dos princpios jurdicos, que no socorrem quem fica inerte (dormientibus non sucurrit ius)" (41). Princpio Da Responsabilidade Da Administrao O princpio em estudo encontra amparo no art. 37, 6., da Constituio Federal, cuja compostura verifica-se que: "As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado prestadores de servios pblicos respondero pelos danos que seus agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa". Assim, de imediata leitura desse texto resulta claro que todo agente pblico que vier a causar um dano a algum trar para o Estado o dever jurdico de ressarcir esse dano. No importar se tenha agido com culpa ou dolo. O dever de indenizar se configurar pela mera demonstrao do nexo causal existente entre o fato ocorrido e o dano verificado. Temos, pois, que em nosso Direito a responsabilidade civil do Estado objetiva, ou seja,

independe da conduta dolosa, negligente, imperita ou imprudente daquele que causa o dano. Qualificarse- sempre que o agente estiver, nos termos do precitado dispositivo constitucional, no exerccio da funo pblica, no importando se age em nome de uma pessoa de direito pblico ou de direito privado prestadora de servios pblicos (42). Destare, a obrigao de indenizar a da pessoa jurdica a que pertence o agente. O prejudicado ter que mover a ao de indenizao contra a Fazenda Pblica respectiva ou contra a pessoa jurdica privada prestadora de servio pblico, no contra o agente causador do dano. O princpio da impessoalidade vale aqui tambm. Impede ressalvar, todavia, que nem sempre as pessoas que integram a Administrao Pblica encontram-se a exercer propriamente funo pblica. Por vezes, no mbito do que admite nossa Constituio, ser possvel encontrarmos pessoas da Administrao Indireta que no estejam exercendo tais tipos de atividades, como o caso, por exemplo, das empresas pblicas e das sociedades de economia mista para o exerccio de atividade econmica (art. 173, da CF). Nesses casos, naturalmente, eventuais danos por essas empresas causados a terceiros havero de ser regrados pela responsabilidade subjetiva, nos termos estabelecidos pela legislao civil. Exigiro, em princpio, a configurao da ao dolosa ou culposa (negligente, imprudente ou imperita), para que tenha nascimento o dever de indenizar. O mesmo se poder dizer, ainda, do agente que vier a causar dano a algum fora do exerccio da funo pblica. Nesse caso, por bvio, no haver de

ser configurada a responsabilidade objetiva predefinida no art. 37, 6., de nossa Lei Maior. Entretanto, como pontifica MELLO, a responsabilidade objetiva "s est consagrada constitucionalmente para atos comissivos do Estado, ou seja, para comportamentos positivos dele. Isto porque o texto menciona danos que seus agentes causarem"" (43); Assim sendo, condutas omissivas s podem gerar responsabilidade ao Poder Pblico quando demonstrada a culpa do servio. No mais, importante ressalvar que, embora a responsabilidade civil do Estado para com os administradores seja objetiva, a responsabilidade dos agentes pblicos perante a Administrao Pblica induvidosamente subjetiva. Como observase pelos prprios termos do citado art. 37, 6., o direito de regresso que pode ser exercido contra aquele que causou o dano apenas se configurar "nos casos de dolo ou culpa". Princpio Da Participao O princpio da participao do usurio na Administrao Pblica foi introduzido pela EC-19/98, com o novo enunciado do 3. do art. 37, que ser apenas reproduzido devido sua efetivao ser dependente de lei. Diz o texto: Art. 37, 3. .A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;

II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observando o disposto no art. 5., X (respeito privacidade) e XXXIII (direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse ou de interesse coletivo em geral); III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Princpio Da Autonomia Gerencial O princpio da autonomia gerencial regido pelo 8. do art. 37, da Constituio Federal, introduzido pela EC-19/98. Assim estabelece este dispositivo: Art. 37, 8.. A Autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I o prazo de durao do contrato; II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III a remunerao do pessoal. Desta maneira, cria-se aqui uma forma de contrato administrativo inusitado entre administradores de rgos do poder pblico com o prprio poder pblico. Quando ao contrato das entidades no h maiores problemas porque

entidades so rgos pblicos ou parapblicos (paraestatais) com personalidade jurdica de modo que tm a possibilidade de celebrar contratos e outros ajustes com o poder pblico, entendido poder da administrao centralizada. Mas, os demais rgos no dispem de personalidade jurdica para que seus administradores possam, em seu nome, celebrar contrato com o poder pblico, no qual se inserem. Consoante, SILVA discorre a respeito: "Tudo isso vai ter que ser definido pela lei referida no texto. A lei poder outorgar aos administradores de tais rgos uma competncia especial que lhes permita celebrar o contrato, que talvez no passe de uma espcie de acordoprograma. Veremos como o legislador ordinrio vai imaginar isso" (44)