Este documento presenta un modelo de evaluación de desempeño basado en la teoría de las competencias. En la introducción, justifica la importancia de la evaluación de desempeño en las organizaciones. Luego, revisa la literatura sobre evaluación de desempeño y teoría de competencias. Finalmente, propone un programa de evaluación de desempeño por competencias que integra estos enfoques, incluyendo objetivos, metodología, procedimientos y formatos para su aplicación práctica.
Este documento presenta un modelo de evaluación de desempeño basado en la teoría de las competencias. En la introducción, justifica la importancia de la evaluación de desempeño en las organizaciones. Luego, revisa la literatura sobre evaluación de desempeño y teoría de competencias. Finalmente, propone un programa de evaluación de desempeño por competencias que integra estos enfoques, incluyendo objetivos, metodología, procedimientos y formatos para su aplicación práctica.
Este documento presenta un modelo de evaluación de desempeño basado en la teoría de las competencias. En la introducción, justifica la importancia de la evaluación de desempeño en las organizaciones. Luego, revisa la literatura sobre evaluación de desempeño y teoría de competencias. Finalmente, propone un programa de evaluación de desempeño por competencias que integra estos enfoques, incluyendo objetivos, metodología, procedimientos y formatos para su aplicación práctica.
TEORIA DE LAS COMPETENCIAS CLAUDIA PATRICIA GIRALDO HENAO Monografa para optar el titulo de Psicloga Asesor GLORA MATLDE ZULUAGA UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE CENCAS SOCALES Y HUMANAS DEPARTAMENTO DE PSCOLOGA MEDELLN;2004 7 ONTE, Jos. Administracin de PersonaI. EOE ediciones. Bogot. 1993. 9 MoIina, Mara Patricia. "EvaIuacin deI desempeo". www.southIink.com 16 http:///www.monografas.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI TabIa de contenidos JUSTIFICACIN . 1 METODOLOGA . 3 1. REFERENTE TEORICO . 5 1.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO . 5 1.1.1 Resea Histrica . . 6 1.1.2 Definicin . 10 1.1.3 Propsito de Ia evaIuacin de desempeo 7 . 10 1.1.4 Beneficios de Ia evaIuacin deI desempeo 9 . . 12 1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO . 16 1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuacin deI desempeo . 17 1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuacin deI desempeo 16 . 18 1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuacin deI Desempeo. . 18 1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes mtodos de evaIuacin deI desempeo . . 19 1.1.10 Mtodos utiIizados en Ia EvaIuacin deI Desempeo . . 21 1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuacin deI desempeo . 27 1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO . 28 1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEO . . 29 1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO . . 30 1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO . . 32 1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESEMPEO INDIVIDUAL . 37 1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS . 41 1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO . . 43 59 MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneacin estratgica. Tercer Mundo editores. Agosto 1992 pag. 31 1.2.2 COMPETENCIAS . . 46 1.2.3 Definicin . 47 1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS: . 53 1.2.6 APORTES DEL MODELO: . 54 1.2.7 PREMISAS BSICAS DEL MODELO . . 56 1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO . 56 1.2.9 LA GESTIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS 59 . 57 1.2.10 Gestin humana basada en competencias . 60 1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS . 63 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS . . 67 2.1 MODELO GESTIN HUMANA . 67 2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA . 68 2.2. 1 GENERAL . . 68 2.2.2. ESPECFICOS . . 68 2.3. METODOLOGA: . . 69 2.3.1 PROCESO EVALUACIN DE DESEMPEO . . 69 2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL ADMINISTRATIVO . . 69 2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL OPERATIVO . 70 2.6 Descripcin deI proceso E.D Administrativo: . 71 2.6.1 PersonaI Operativo . . 76 2.6.2 Formato EvaIuacin PersonaI Operativo . 77 2.6.3 FORMATO ENTREVISTA . 78 2.6.4 PersonaI Administrativo . 79 2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIN DE METAS: . 79 3. CONCLUSIONES . . 93 4. BIBLIOGRAFA . 95 5. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA . 97 JUSTIFICACIN El presente trabajo de grado se justifica desde un punto de vista personal y profesional. A nivel personal, constituye el requisito indispensable para optar al ttulo de psicloga y representa una valiosa oportunidad para consolidar mis conocimientos en torno en el rea de la Psicologa Organizacional, al tiempo que me permite ejercitarme en la actividad investigativa. En este sentido, la eleccin de este tema de investigacin responde a las inquietudes de tipo terico y metodolgico que, fruto de una larga experiencia profesional en el rea de los recursos humanos, me ha permitido tener una aproximacin prctica al tema de la evaluacin del desempeo, a partir de la cual he podido concluir que la adecuada aplicacin de este tipo de herramienta encierra un gran nmero de beneficios que favorecen el crecimiento y la competitividad de las organizaciones; en la medida en que los datos obtenidos contribuyen al mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y optimizan los recursos con que cuentan las empresas. Dicho mejoramiento contribuye a reforzar los aspectos positivos que se observan en el desempeo de los empleados ya que aparece como un criterio de retroalimentacin objetiva, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles desempeados en la compaa; por otro lado, identifica con claridad sus puntos dbiles y se convierte, as, en un instrumento de mejoramiento continuado que, asociado a procesos de formacin y de retribucin, hace posible el alcance de los objetivos corporativos. OBJETIVO GENERAL Crear un modelo de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias, que permita superar las deficiencias metodolgicas de los actuales enfoques. OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar una revisin bibliogrfica que permita dar cuenta de las teoras que se han desarrollado en torno de la evaluacin de desempeo as como sus diferentes enfoques metodolgicos Referenciar la teora de gestin por competencias, teniendo en cuenta sus principales autores y desarrollos. Integrar los conceptos de evaluacin de desempeo y gestin por competencias en la creacin de un modelo acorde con las necesidades y expectativas actuales del mbito de la psicologa organizacional. JUSTIFICACIN "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 1 CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 2 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" METODOLOGA Fundamentalmente, la estrategia metodolgica empleada en este trabajo de grado se apoya en una labor de revisin exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema de las competencias y de la evaluacin de desempeo. En un primer momento, la tarea consisti en el levantamiento de la bibliografa de referencia, constituida por libros, artculos de revista, tesis de grado y documentos extrados de internet; para realizar, posteriormente, un ejercicio de clasificacin y de seleccin de los textos en funcin de la pertinencia y del alcance de sus contenidos. Una vez efectuado este proceso, se procedi al anlisis documental, con el fin de identificar los conceptos y las teoras desde las cuales se ha venido trabajando el tema de estudio. El resultado de esta etapa fue la construccin de un texto en el que se da cuenta de los diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de gua para la elaboracin de la evaluacin de desempeo y de los procesos de evaluacin por competencias ; desarrollando, finalmente, una propuesta metodolgica para realizar un programa de evaluacin de desempeo por competencias que puede ser aplicado directamente en cualquier empresa que desee realizar un proceso de gestin humana de esta naturaleza. METODOLOGA "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 3 CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 4 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 1. REFERENTE TEORICO 1.1 EVALUACIN DEL DESEMPEO NTRODUCCON El proceso de evaluacin en una empresa, es un proceso constante, que favorece a travs del conocimiento y valoracin de su personal facilitar su crecimiento. En un trabajador este proceso parte, de ingreso a la empresa, especficamente en el perodo de prueba donde es observado y evaluado para tomar la decisin definitiva de su vinculacin a la compaa. Esta observacin y evaluacin continua hace parte de la responsabilidad que tienen lo superiores con el empleado o colaborador, no solo para calificar su desempeo sino para generar cambios positivos en este, y para tomar otro tipo de decisiones que tienen que ver con ascensos, recompensas, traslados, entrenamientos o despidos. Esto quiere decir que la utilizacin de este proceso es una herramienta imprescindible en toda empresa, por lo que no slo aporta informacin sobre el comportamiento del empleado sino tambin sobre el funcionamiento general de la empresa. Si para un adecuado funcionamiento son necesarios los reconocimientos, la 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 5 1 CASTLLO APONTE, Jos. Administracin de Personal. Ed. Eco. 1993. P. 288 2 J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSNA. Ed P.U.F, ntroduccion a la Psicologia del Trabajo. 2 edicin, Paris, 1984. evaluacin de desempeo puede ser uno de los procesos que satisface esta necesidad, partiendo del hecho, de que este sistema se encarga de suministrar informacin, al mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores sobresalientes. Segn Castillo Aponte 1 (1993) la gente tiende a perder inters en lo que hace sino obtiene los reconocimientos correspondientes, teniendo en cuenta a su vez, que el uso exclusivo de este sistema de evaluacin para otorgar aumentos salariales individualizados, genera excesiva competitividad y atenta contra el espritu de grupo. Llevar a cabo una adecuada evaluacin de desempeo, es un proceso que exige objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar as, la generacin de conflictos al interior de la empresa. Se puede decir entonces, que una evaluacin es un mtodo de control que permite en el caso del desempeo medir y calificar el rendimiento del empleado, dar informacin al empleado acerca de lo que espera de la empresa de l, de cmo percibe sta y en qu lugar se encuentra dentro de la organizacin. 1.1.1 Resea Histrica Una de las discusiones clsicas 2 en la definicin del campo de estudio y del objeto de la psicologa organizacional ha estado marcada por su relacin con la psicologa general. En esencia, se trata de establecer si la primera es solamente una rama de la psicologa aplicada o si, por el contrario, representa un campo de saber autnomo. En la medida en que la psicologa organizacional recurre a los conceptos, mtodos y teoras de la psicologa general para resolver los problemas que se derivan de la interaccin del hombre dentro del contexto laboral, este campo se define plenamente como una aplicacin de la psicologa general; no obstante, al estar asociada con otras disciplinas como las ciencias econmicas y administrativas, la psicologa organizacional genera un saber propio y autnomo que no solamente enriquece su propia perspectiva sino que retroalimenta los fundamentos bsicos de la psicologa general. Por lo tanto, dicha oposicin nos conduce a una falsa problemtica, debido a que estas dos polaridades no necesariamente son contradictorias sino que, por el contrario, se definen como complementarias. Sin embargo, el esfuerzo por delimitar la disciplina nos pone en la va de abordar, desde una perspectiva histrica, la relacin de la psicologa organizacional con la psicologa general, con el fin de mostrar de que manera las transformaciones sociales, que actuaran como los criterios externos desde los cuales han surgido la mayor parte de problemas y desafos para la psicologa organizacional y los avances propios de la disciplina han contribuido a la configuracin de un campo de estudio y de trabajo que en la actualidad se ha convertido en una herramienta indispensable para el funcionamiento de cualquier sistema empresarial. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 6 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 3 ARDLA, Ruben. En: Revista de Psicologa. Orgenes de la Psicologa ndustrial. Bogot. Facultad de Ciencias Humanas. Departamento de Psicologa. Universidad Nacional de Colombia. Vol. 13, N. 1y 2 (1968) A continuacin haremos un recorrido por la historia y evolucin de la psicologa organizacional como respuesta prctica a las necesidades propias de una poca de surgimiento de la industria donde se requera al mximo, la optimizacin de recursos, la eficiencia del hombre como parte vital de un sistema en crecimiento que demandaba con urgencia la mayor eficacia y productividad en los procesos. A raz del ingreso de Estados Unidos a la primera guerra mundial 3 se requiri una movilizacin masiva de hombres del lado de la generacin de toda una industria destinada a proveer las fuerzas militares, convirtindose esta en una situacin de crisis que ocasion el caos tanto en la efectividad de las fuerzas de combate como en el mbito industrial enmarcado entonces por las huelgas, la inconformidad de los trabajadores, obligados a trabajar en condiciones extremas y las deficiencias en la produccin por la baja calidad del personal elegido para tal fin. 1917 se convierte en un ao muy importante para la psicologa aplicada en Estados Unidos, el gobierno decide solicitar ayuda a los psiclogos, de esta forma se comienza a buscar la manera de utilizar los conocimientos psicolgicos con el fin de seleccionar y entrenar mejor al ejercito; con el tiempo aproximadamente la mitad de los militares fueron estudiados segn sus habilidades, educacin y experiencia y se ubicaron en los puestos adecuados, de acuerdo con las indicaciones de los profesionales. Despus de la guerra un gran nmero de psiclogos se dedic a trabajar en problemas de psicologa prctica a consecuencia del xito obtenido durante la primera guerra mundial, ya para 1920 la mitad de los psiclogos estaba dedicado a la psicologa aplicada. La industria comenz a tomar en serio la psicologa y los departamentos de personal se multiplicaron en muchas industrias. La psicologa industrial de la poca comenz a darle importancia a dos aspectos: las diferencias individuales y la motivacin de los trabajadores y se disearon nuevos test con el fin de medir diferentes rasgos de inteligencia y personalidad que tuvieran importancia para el mejor rendimiento de los empleados, buscando generar el mayor nivel de adaptacin del hombre al trabajo. La psicologa industrial en la Unin Sovitica tuvo igualmente un gran nfasis en el aumento de la produccin, sin embargo, y siendo paralelo el desarrollo de la misma disciplina con el resto de Europa, tuvo mayor inters por realizar trabajos con la colaboracin de otras disciplinas como la fisiologa y la ingeniera, investigando en temas como, la prevencin de la fatiga, las pausas en el trabajo, los efectos de diferentes incentivos monetarios, etc. Simultneamente la psicologa cobr importancia en el rea laboral, en pases como, Alemania, Francia e nglaterra, donde fue integrada rpidamente como una alternativa frente a los problemas de fatiga o de conflicto laboral, as como la disciplina ms adecuada para colaborar con la seleccin de personal. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 7 4 CHAVENATO, dalberto. Administracin de recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill. 2da Edicin. 1994. Pag. 259-260 Posteriormente tras la segunda guerra mundial la psicologa termin de implantarse en la industria, la cual estaba entrando en una nueva era "la era de las relaciones humanas. Esta guerra fue ms importante para la psicologa que la primera; un alto porcentaje de psiclogos que antes trabajaban en las universidades fueron llamados a puestos de investigacin y aplicacin especialmente creados para ellos. La psicologa industrial comenz con la aplicacin de test de inteligencia a los aspirantes a un trabajo, despus se not que los factores de personalidad eran igualmente importantes. Las dos guerras mundiales permitieron mostrar a los escpticos la importancia de la psicologa, poco a poco la mayor parte de las empresas fundaron departamentos de personal que se encargaban de la seleccin, entrenamiento, motivacin, evaluacin de los empleados y los sistemas de incentivos. Dentro de este marco, la evaluacin de desempeo se perfila a la vez como un nuevo campo de aplicacin de la psicologa organizacional y como una herramienta que permite medir la eficacia del proceso de seleccin y orientar los procesos y las estrategias empresariales. Como campo de aplicacin, la evaluacin de desempeo retoma conceptos fundamentales de la psicologa general como la motivacin, la satisfaccin, la adaptacin y las teoras sobre las aptitudes; los cuales son operacionalizados con el fin de integrarlos al diseo de instrumentos de medicin que permitan conocer la variacin de estas categoras con respecto a un conjunto de criterios generales. Por ejemplo, la pirmide de necesidades, desarrollada por Maslow, es transformada en categoras concretas para medir la motivacin y la satisfaccin de los empleados con respecto a un aspecto especifico del sistema organizacional; en este caso, se genera la produccin de un nuevo conocimiento que valida o invalida las teoras generales y, al mismo tiempo, enriquece el dominio particular sobre el comportamiento del hombre en el trabajo. Como herramienta, la evaluacin de desempeo va, de una parte, a servir de indicador de control sobre la eficacia de los procesos de seleccin y, de otra, se convierte en un instrumento de toma de decisiones en materia de planificacin de procesos de formacin, de diseo de planes de carrera, de reubicacin en los puestos de trabajo y de diseo de planes de incentivos, entre otros. A continuacin veremos de que manera el campo de la evaluacin de desempeo ha evolucionado a lo largo de la historia adaptndose a las exigencias y a las necesidades del desarrollo social e industrial y retomando las nuevas perspectivas propuestas por las teoras administrativas, en cuyo enfoque central se puede observar como poco a poco el individuo va adquiriendo un lugar privilegiado en el funcionamiento de las organizaciones. En un libro publicado en 1994 dalberto Chiavenato 4 plantea que el sistema de valoracin de mritos, nombre con el cual se le designaba anteriormente a la evaluacin de desempeo, expresa conceptos que el hombre ha manejado desde tiempo atrs, tratando siempre de alcanzar la eficacia en las tareas y en la apreciacin sobre las personas que la realizan. Aproximadamente en 1842,el Congreso de los Estados Unidos aprob una ley que obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del servicio pblico federal a hacer un informe anual, en el que deca, si cada uno de los subordinados haba sido aprovechado CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 8 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 5 Opcit, CHAVENATO, dalberto. Pag 260 4 ALVAREZ, C. A. La Administracin de Personal. Bogot. Departamento de Publicaciones, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 1981. Pag 129 correctamente y si la destinacin de unos para permitir la admisin de otros conducira a un mejor desempeo en el servicio pblico. En 1850, se oficializaron las fichas de valorizacin, haciendo su aparicin en algunas oficinas gubernamentales americanas. El ejrcito americano desarroll un sistema de evaluacin ms funcional a partir de 1880, trabajo que llam la atencin del entonces presidente Benjamn Hamson, quien inicialmente sugiri a los departamentos adoptar el sistema utilizado por el ministro de la defensa, lo que fue realizado con poca uniformidad; la valoracin del personal en forma organizada en empresas particulares y en entidades civiles y militares del estado, se adopta en la poca de la Primera Guerra Mundial en Estados Unidos. A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la divisin de desarrollo humano al interior de las empresas, se genera una preocupacin en las organizaciones y sus directivas "El Hombre". Lo cual evidencia el cambio que ha surgido al interior de la administracin, siendo que anteriormente los administradores se preocupaban exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. Este enfoque mecanicista de la administracin no resolvi el problema del aumento de la productividad de la organizacin, limitndose a mejorar la tecnologa existente en las empresas, concentrando todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en la adquisicin de alta tecnologa, demostrando de esta manera que era ms importante el recurso tecnolgico que el mismo talento humano, lo cual impidi el progreso de las organizaciones que an dejaban mucho que desear. Con el transcurrir del tiempo y con el surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, se da un cambio de paradigma, del mecanicismo a la humanizacin en el interior de las organizaciones; exigiendo as un estudio del comportamiento del hombre y de las organizaciones. Debido al crecimiento de las empresas y demanda de personal, stas se vieron en la necesidad de implementar un procedimiento sistemtico y confiable para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y conducta, es decir, su contribucin a la organizacin. Por lo tanto, la evaluacin de desempeo se convierte en una herramienta que beneficia tanto a la organizacin como al empleado mismo, teniendo en cuenta que es un mtodo objetivo con el que las organizaciones hacen un seguimiento peridico del desempeo y de los diferentes grados del potencial del personal; a su vez que beneficia al empleado porque mediante la evaluacin ste puede identificar sus debilidades y fortalezas; adems, puede darse cuenta de cmo lo percibe la empresa, qu es lo que espera de l y en qu lugar se encuentra dentro de la organizacin. Para lograr una medicin de resultados de una forma objetiva, se requiere de una comunicacin confiable sobre el desempeo y reducir los prejuicios promoviendo la honestidad de la informacin y estimulando la percepcin 5 . El concepto de evaluacin de desempeo es universal, pero para su aplicacin se requiere un mtodo diferente dependiendo de las exigencias, necesidades y 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 9 6 Writer William B. Jr. Y Davis Heith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mc GrawHill 7 ONTE, Jos. Administracin de PersonaI. EOE ediciones. Bogot. 1993. caractersticas de cada empresa; por lo tanto, para su aplicacin ser necesario identificar el tipo de organizacin, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para con esto definir cul mtodo es el ms adecuado para lograr los objetivos propuestos. 1.1.2 Definicin El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin del Desempeo", y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo 6 . La "Evaluacin del Desempeo" es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: "evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito", "evaluacin de los empleados", "informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, etc. As mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la empresa. 1.1.3 Propsito de Ia evaIuacin de desempeo 7 La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculacin de la persona al cargo. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 10 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 8 Toro, Alvarez, Fernando. Desempeo y Productividad. Contribuciones de la psicologa Ocupacional. 2 ed. Medelln, Colombia: Cincel Ltda. 1999 Entrenamiento. Promociones. ncentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. nformaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. La utilizacin de una evaluacin de desempeo debe ser no slo para tomar decisiones de tipo administrativo, sino para crear en el empleado reconocimientos que incrementen su motivacin, satisfaccin laboral, participacin, comunicacin y en si su desarrollo personal, que den oportunidad el mejoramiento continuo. En las organizaciones se debe procurar por estar en funcin del mejoramiento, es aqu donde la evaluacin del desempeo juega un papel importante en el sentido que informa al trabajador sobre los aspectos fuertes y dbiles de su comportamiento laboral de tal manera que pueda iniciar una planeacin de su mejoramiento. Segn lo anterior, se podra decir que si la evaluacin facilita un mejoramiento al informar al trabajador sobre sus fortalezas y debilidades puede llevar a travs de este autoconocimiento a incrementar su responsabilidad laboral cumpliendo tanto los objetivos de la empresa como los personales, no como un requisito organizacional sino como un inters y motivacin personal. Adems este proceso evaluativo suministra informacin valiosa a funciones de la administracin de personal tales como la planeacin de la fuerza laboral, seleccin, entrenamiento y bienestar social. Teniendo en cuenta que la evaluacin de desempeo explora las aspiraciones en materia de beneficios laborales de los empleados, este proceso es importante tambin en el sentido que apoya los diseos que se elaboren sobre nuevos servicios para los trabajadores y sus familias. Por lo tanto es recomendable implementar un programa de evaluacin del desempeo cuando se desee alcanzar objetivos como los citados por el autor Fernando Toro 8 Promover la eficiencia organizacional y el logro de metas. Fomentar el desarrollo individual del personal. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 11 9 MoIina, Mara Patricia. "EvaIuacin deI desempeo". www.southIink.com ncrementar la comunicacin entre los subordinados y sus jefes. Adecuacin del individuo al cargo, fundamentada en los procesos de seleccin, ubicacin y capacitacin de personal. Promociones por medio de la adecuada interpretacin de las evaluaciones que permitir conocer la potencialidad de los trabajadores para desempear cargos en el mbito superior. Transferencias o reubicaciones, cuando por cualquier motivo se requiera transferir a un empleado de un cargo a otro, este traslado ser ms efectivo si se hace por su desempeo. Promocionar a los empleados retroalimentacin sobre su trabajo. Potencializar el talento humano, promoviendo el entrenamiento y la autocapacitacin. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales. Poder tomar decisiones en cuanto a desvinculaciones llegado el caso, ya que se har de manera justa si se tiene en cuenta las evaluaciones peridicas realizadas anteriormente. Lograr y mantener comportamientos adecuados, ya que se promover los comportamientos considerados positivos para la empresa. dentificar las personas que estn realizando tareas o desempeando cargos para los cuales no se les ha dado entrenamiento apropiado para as evitar sanciones, prdida de tiempo y llamadas de atencin. Cumplir las leyes de igualdad de oportunidades de empleo. Validar los procesos de seleccin ya que inicialmente el empleado se le exigir el perfil adecuado para desempearse en el cargo. La evaluacin de desempeo por otra parte debe cumplir con la funcin de comprometer a los empleados que tienen personal a su cargo con el entrenamiento de sus colaboradores. Es importante tener en cuenta que la evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. 1.1.4 Beneficios de Ia evaIuacin deI desempeo 9 Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 12 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" tres facetas: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organizacin y la comunidad. 1.1.4.1 Beneficios para eI individuo Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. 1.1.4.2 Beneficios para eI jefe El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 13 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 1.1.4.3 Beneficios para Ia organizacin Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. nvita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. 1.1.4.4 Productos y beneficios Entre los productos y beneficios de la Evaluacin del Desempeo tambin se pueden mencionar algunos relacionados con el factor humano, si mejoran Procesos nternos en la Empresa, indirectamente mejorar tambin la calidad y efectividad de ciertos aspectos del rea Humana. A continuacin se enunciarn algunas de estas reas de mejoramiento: 1.1.4.4.1 PIaneacin de Recursos Humanos. Un sistema de Evaluacin de Desempeo bien elaborado debe proporcionar un perfil de los puntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos tiene la Organizacin, para conocer posteriormente su estado, aspectos a reforzar o a erradicar. Esto permitir un nivel ms alto de competitividad tanto para la Empresa como para la persona porque se alimentarn procesos orientados al mejoramiento como: Planeacin de Recursos Humanos, Reclutamiento, Seleccin, Capacitacin y Programas de Compensacin. El potencial humano requiere de un mantenimiento y estimulo permanente para garantizar su desarrollo. El establecimiento de una poltica bien definida de administracin del recurso humano permite concretar estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo para el CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 14 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 10 Maya, Marta L. Diseo de un programa de Evaluacin de desempeo, desarrollo e ncentivos para Equipos de Trabajo. En: Escuela de Administracin de Negocios. N 30-31, (1997) pag 21-26 11 Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administracin de Recursos Humanos. 6 ed. Mxico: prentice Hall Hispanoamericana S.A 1997 12 bid, p 328 13 MAYA, Op cit, p 58 personal 10 . 1.1.4.4.2 RecIutamiento y SeIeccin. Las clasificaciones en la Evaluacin del Desempeo pueden ser tiles para predecir el Desempeo de los solicitantes de una vacante y para determinar su actitud frente al proceso en el periodo de prueba y periodos posteriores. Al validar las pruebas de seleccin, la clasificacin de los empleados se puede utilizar como variable contra la que se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso la determinacin correcta de la prueba de seleccin depender de la precisin de los resultados de Evaluacin 11 . Un sistema efectivo de Evaluacin de Desempeo es importante desde el proceso de reclutamiento unido con el de seleccin. Har especial nfasis en los factores relevantes o ndicadores de gestin que evalan el Desempeo de ciertos cargos de acuerdo con las funciones. Tanto el reclutamiento como la seleccin tendrn mayor economa de tiempo en sus procesos pertinentes por la existencia de claridad en los puntos de Evaluacin. 1.1.4.4.3 Capacitacin. Una Evaluacin de Desempeo debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un empleado o en cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que intenten erradicar el problema. Al identificar deficiencias que pueden afectar de manera adversa el Desempeo se podrn desarrollar programas de recursos humanos que permiten el aprovechamiento de puntos fuertes minimizando deficiencias 12 . Las Empresas no pueden pretender que la Evaluacin se convierta en un fin, sino en el medio que permita al individuo crecer en los mbitos personal y laboral. " En la medida que se desarrolla el trabajador, crecer la Organizacin y viceversa; en la medida que se estanquen los empleados, se estancar la Organizacin 13 . De acuerdo con la Herramienta utilizada en la Evaluacin del Desempeo, la capacitacin ser un punto clave para la competitividad organizacional, ms que capacitacin es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes de los resultados de la Evaluacin. Los evaluadores deben tener bases muy slidas en el manejo de la Herramienta para generar planes de accin ante las debilidades y fortalezas de la Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo adecuadamente en la 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 15 14 WERTHER, William, DAVS, Keith Jr. Administracin de personal y recursos humanos. 3 edicin. Me Graw Hill. 1991. Pag 185. metodologa implementada, personal involucrado, Visin, Misin, Valores y Polticas Organizacionales. Aplicando un sistema de Evaluacin no se garantiza que las personas queden capacitadas, sin embargo cuando el sistema es confiable sus resultados ayudan a determinar necesidades de capacitacin y desarrollo. Despus de la Evaluacin se determina el plan de mejoramiento a utilizar, porque se muestran puntos crticos a intervenir que afecten positiva o negativamente los procesos que se hayan llevado a cabo durante cierto perodo. Generalmente el mejoramiento del Desempeo es logrado con las evaluaciones peridicas, se recomiendan periodos de seis meses a un ao mximo. Las evaluaciones permiten detectar las necesidades de capacitacin al identificar las limitaciones de sus empleados. Esto conduce a un mejoramiento constante acorde a las necesidades y limitaciones de los empleados. 1.1.5 VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO Chiavenato plantea las siguientes ventajas: La evaluacin manejada sistemtica y dinmicamente trae consigo un mejoramiento constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los diferentes cargos y por ende, la identificacin de los puntos dbiles de la empresa. Algunas empresas toman la evaluacin como medio para que el trabajador se esfuerce ms, aunque es un poco subjetivo y se convierte en un medio de presin. Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y credibilidad del personal hacia la administracin al eliminar los juicios arbitrarios. Ayuda al individuo a. mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente. Mejor orientacin de los jefes hacia la actuacin y desempeo de las labores de sus subordinados y un medio eficaz para perfeccionar la actuacin del trabajador. Facilita el diagnstico de las deficiencias o requerimientos administrativos. Werther 14 (1991) reconoce las siguientes ventajas: De igual forma proporciona la retroalimentacin necesaria para que el trabajador se d cuenta de cmo se est desempeando, de qu manera puede mejorar su labor y qu espera de l la empresa. Presta ayuda a la compaa para verificar la eficacia de los programas de seleccin, adiestramiento y desarrollo del personal. Sirve para conocer y relacionar el desempeo de las reas por secciones, por oficios o por factores de evaluacin. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 16 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 15 CHAVENATO, dalberto. Op. Cit.Cap 8. Pag 269 Facilita la planeacin del personal a largo plazo porque ayuda a determinar los ascensos. Sirve para disminuir la rigidez de la evaluacin de oficios. La evaluacin peridica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo personas mejores y ms competentes en la supervisin. La existencia de unos requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de los empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Ayuda a observar las necesidades de capacitacin y desarrollo, ya que el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. En ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, aspectos financieros, etc.; si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal se encargue de prestar la ayuda que se requiera. 1.1.6 ProbIemas de Ia evaIuacin deI desempeo Chiavenato 15 plantea que por muy adecuados que sean los sistemas de evaluacin de desempeo en su implantacin, stos van a presentar algunas dificultades por mltiples factores, los cuales impedirn una evaluacin y un manejo eficiente que traern dificultades para la empresa: entre ellas pueden considerarse los siguientes: Para toda evaluacin se requiere unos estndares o normas que en algunos casos no existen en la empresa, lo que se considera como un tropiezo en el mtodo de evaluacin. Fundamentar la evaluacin en el juicio subjetivo del jefe de dependencia, le quita credibilidad al sistema, generndose situaciones de desventaja por los desaciertos del evaluador. Criterios como estndares o normas de produccin, capacitacin de los evaluadores, etc. son requisitos necesarios para evaluar objetiva y equitativamente, los cuales en ocasiones no se tienen en cuenta. La evaluacin en el personal en ocasiones promueve en stos una preocupacin por la actividad y la concentracin de funciones con indiferencia por los resultados y las metas: un temor del trabajador a ser observado o calificado en cuanto a su desempeo, pensando en que puede ser despedido por bajo rendimiento, por lo que en los perodos evaluativos stos se esmeran ms por su trabajo, trayendo esto una prdida de objetividad; por lo tanto, se debe informar al empleado de los objetivos y resultados que trae consigo la evaluacin del desempeo. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 17 16 http:///www.monografas.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtmI Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los mritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseados o desarrollados se desprestigian y caen rpido en desuso para juzgar los mritos que estn asociados a mejoras salariales. El empleo de evaluadores "no entrenados" puede obstaculizar gravemente un programa de evaluacin. Por esta razn, cada supervisor (evaluador) debe recibir entrenamiento especifico en la utilizacin del mtodo con que se valora al empleado. Deber drsele asistencia tcnica y prctica en la conduccin de entrevistas de evaluacin y deben ser capacitados permanente, ya sea a travs de cursos, participacin en diseo de formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias, seminarios, etc. 1.1.7 Barreras que perjudican eI proceso de evaIuacin deI desempeo 16 1.1.7.1 Barreras metodoIgicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin: - Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo. - Dificultad de anlisis del desempeo del individuo. 1.1.7.2 Barreras de conducta profesionaI como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que evalan y que estn siendo evaluadas: - Obstculos polticos, ya que la mayora de las personas cree que el superior conduce el mtodo de evaluacin segn sus conveniencias personales. - Obstculos interpersonales, que surgen de la confrontacin cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas. Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente a los evaluadores, y buscarse el mtodo de evaluacin acorde con el tipo de empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse. 1.1.8 Enfoques de Ia EvaIuacin deI Desempeo. Hay dos enfoques que apuntan a la observacin de la Evaluacin del rendimiento en las Empresas, por una parte se evalan las personas y por otra los resultados. Guerrero Lozano 17 habla adems de un sistema mixto que combina los dos enfoques anteriores. Bazinet, 1983, enuncia que la Evaluacin de las personas se orienta hacia el CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 18 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 17 Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluacin del Desempeo. Ms all del ritual. En: Carta Administrativa. N 84 abril-junio. Santa F de Bogot. 1996. Pag 288-351 18 TORO ALVAREZ, Op cit. P. 26 19 DELGADO, Juan Manuel. Mtodos y Tcnicas Cualitativas de nvestigacin. En: ciencias sociales. Vallehermoso, Madrid. Ed. Sntesis S.A. 1998 individuo, su personalidad, conducta y potencial, lo cual se evala mediante la combinacin de criterios como conocimientos, experiencia, apariencia, actitud, juicio, capacidad de desenvolverse, de decidir, dirigir. Evala la persona y sus resultados relacionados con sus capacidades para lograr el mejor rendimiento. En cuanto a la Evaluacin de los resultados el mismo autor menciona la importancia centrada en las funciones que desempea el empleado. Con relacin a la anterior posicin la Evaluacin de la personalidad pasa al anlisis del trabajo, ya no se hace nfasis en el control de las personas sino de las operaciones. De acuerdo al mismo autor en las Empresas los estilos de Evaluacin se encuentran divididas en su posicin, algunas prefieren la Evaluacin de las personas y otras prefieren la de los resultados. Guerrero Lozano, 1996, enuncia que hay un enfoque mixto que combina los anteriores, su ventaja es que no se centra exclusivamente en las caractersticas y actitudes propias de personalidad ni en los ndicadores del cargo, sino que hace una combinacin para enunciar ambos factores. De esta forma pueden resultar evaluaciones ms objetivas. La Psicologa industrial anteriormente y ahora la Psicologa Organizacional hace especial nfasis en la importancia del recurso humano en la Empresa. Con respecto a ello, Toro dice: "no son las organizaciones las que actan, son las personas en las organizaciones las que comunican al ente social su carcter actuante a travs de su Desempeo ocupacional" 18 . Se puede deducir la importancia que tiene el individuo en el funcionamiento de la Empresa y que de su bienestar organizacional deriva el buen Desempeo de sus funciones. 1.1.9. EIementos comunes a Ios diferentes mtodos de evaIuacin deI desempeo Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo 19 : 1.1.9.1 Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 19 20 Bazinet, Andr. La evaluacin del rendimiento. Mtodos para la evaluacin de los mandos intermedios en la empresa. Biblioteca de Psicosociologa. Ed. Herder, Barcelona, 1984. Vol. 12. puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. 1.1.9.2 Mediciones deI desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo 20 . Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. 1.1.9.3 EIementos subjetivos deI caIificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1.1.9.3.1 LOS PREJUICIOS PERSONALES: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 1.1.9.3.2 Efecto de acontecimientos recientes: Las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto 1.1.9.3.3 Tendencia a Ia medicin centraI: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de haIo o aureoIa: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 20 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 21 WERTHER, William. Op. Cit. 1991,Pag 191 - 200 desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 1.1.9.3.5 Interferencia de razones inconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. 1.1.9.3.6 EIementos intercuIturaIes: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRSMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. 1.1.10 Mtodos utiIizados en Ia EvaIuacin deI Desempeo Werther y Davis 21 plantean que la importancia de la evaluacin del desempeo a conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas tcnicas constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. La evaluacin del desempeo puede efectuarse por medio de tcnicas que varan intensamente no solo de una a otra empresa, sino aun dentro de la misma empresa, segn sea el nivel de personal y de actividad que desempee. Siendo uno de los objetivos principales de la evaluacin proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 21 22 MONDY, Op cit. P. 334 1.1.10.1 Mtodos de evaIuacin basados en eI desempeo durante eI pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1.1.10.1.1 EscaIas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Los factores elegidos pueden estar relacionados con el puesto de trabajo y con las caractersticas personales. Cada uno de los factores se define para que haya mayor precisin y facilidad en la Evaluacin del Desempeo del trabajador 22 . 1.1.10.1.2 Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. ndependientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 22 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 23 bid. 1.1.10.1.3 Mtodo de seIeccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. ndependientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. Este mtodo, se basa en la hiptesis bastante dudosa de que todos los grupos de empleados tienen la misma distribucin de realizadores excelentes, promedio y pobres 23 . 1.1.10.1.4 Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computador), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. ncluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 1.1.10.1.5 EscaIas de caIificacin conductuaI: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 23 seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 1.1.10.1.6 Mtodo de verificacin de campo: Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 1.1.10.1.7 Mtodos de evaIuacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. 1.1.10.1.8 Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. 1.1.10.1.9 Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 24 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 24 bid., p. 337. distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). 1.1.10.1.10 Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. 1.1.10.1.11 Mtodo de EscaIas de caIificacin con ancIa conductuaI: Combina elementos de las escalas tradicionales de calificacin y el mtodo de incidente crtico. Los individuos familiarizados con un puesto especfico identifican sus principales componentes, luego jerarquizan y validan el comportamiento para cada uno de los componentes. Dicho mtodo puede tener mayor aceptacin por parte de supervisores y subordinados porque exige considerable participacin de los empleados. Proporciona ejemplos de cada comportamiento facilitando la discusin de la calificacin porque enfoca conductas especficas. Aunque este mtodo se realiz con el objetivo de vencer debilidades de otros mtodos, una de sus deficiencias es que los parmetros de Evaluacin se orientan a la actividad, no a los resultados 24 . 1.1.10.2 Mtodos de evaIuacin basados en eI desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1.1.10.2.1 AutoevaIuaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 1.1.10.2.2 Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 25 objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 1.1.10.2.3 EvaIuaciones psicoIgicas: Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 1.1.10.2.4 Mtodos de Ios centros de evaIuacin: Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Se puede considerar que los mtodos clsicos son rgidos y poco dinmicos, evalan pocos factores si se comparan con la integridad del individuo y de las variables que CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 26 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" influyen en su Desempeo. Actualmente la actividad, competitividad y estrategias de calidad demandan la aplicacin de un mtodo dinmico que permita un conocimiento ms amplio del individuo. Mas adelante veremos la propuesta que nos permite inscribir el modelo de gestin por competencias, ofrecindonos una visin integral del individuo en su trabajo, permitindole a este desarrollar de un modo ms eficaz sus potencialidades, hacindolo cada vez ms competente en su desempeo y ms competitivo para el mercado, a su vez este mtodo permite generar canales de comunicacin entre el empleado y sus jefes. De igual manera privilegia la Retroalimentacin Retroalimentacin la cual debe ser una cualidad fundamental de cada mtodo porque el intercambio personal apoya el compromiso que puede y debe existir con la Organizacin y permite mayor conocimiento de las fortalezas, necesidades y expectativas de los empleados en su puesto de trabajo. En general, los mtodos de evaluacin del desempeo son extraordinariamente variados, algunos aspectos importantes por considerar son: Resistir la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz de servir a todas las necesidades de la gerencia; un sistema grande y rgido puede traer consistencia y uniformidad, pero no resulta prctico ni adecuado a la dinmica humana de la organizacin. Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su desempeo y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, impone una concepcin extremadamente artificial. Enfocar los sistemas de evaluacin del desempeo como sistemas abiertos y orientados al desempeo futuro. 1.1.11Condiciones deseabIes para Ia evaIuacin deI desempeo Frecuentemente se observa que el proceso de calificacin de los trabajadores se suspende por mltiples razones. Para evitar esta situacin Castillo Aponte (1993) propone lo siguiente: Establecer propsitos combinados de reconocimiento al desempeo especial y mejoramiento del potencial de las personas. Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo del evaluado. Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medicin de desempeo. Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicacin de los resultados. Combinar el mtodo de escala grfica con el de incidentes crticos. Utilizar factores tanto de resultantes como de comportamientos que sean medibles y relevantes al ejercicio del cargo. ncluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 27 25 CHAVENATO, dalberto. Op. Cit. Pag 262 Utilizar factores diferentes para las distintas categoras de trabajadores. Permitir que el trabajador se autoevale para comparar despus, sta calificacin con la hecha por el supervisor. 1.1.12 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. 25 Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. En trminos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin. 1.1.12.1 EI supervisor directo El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo no es funcin exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humanos. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan. 1.1.12.2 EI empIeado Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una autoevaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 28 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 26 Molina, Mara Patricia. Op Cit. relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este mtodo, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados. Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluacin, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluacin del desempeo. Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos. 1.1.13 LA COMISION DE EVALUACION DEL DESEMPEO En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos 26 . La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos. Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluacin. Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos. Ejemplo de una comisin de evaluacin del desempeo. Miembros estabIes permanentes Presidente o Director 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 29 27 Herra, Sergio y Rodriguez, Nuria. Evaluacin de Desempeo. Revista Acta acadmica, Universidad Autnoma de Centroamrica, N 24, Pag. 123-129, Mayo 1999 Director de Recursos Humanos Especialista en evaluacin del desempeo Ejecutivo de organizacin y mtodos Miembros transitorios o provisionaIes Director del rea Gerente del Departamento Jefe de la Seccin Supervisor del evaluado La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin por medio de comisiones. 1.1.14 PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Para el desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo se deben considerar los siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia del desempeo 27 . 1.1.14.1 PIanteamiento de Ias Necesidades En las organizaciones, las necesidades estn determinadas no slo por la personalidad estructural de la misma, sino tambin por algunos elementos internos. Para el diseo de un sistema de evaluacin de personal, se requiere diagnosticar las necesidades tanto de tipo tcnico como de recurso humano de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. 1.1.14.2 SeIeccin de factores a evaIuar Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qu tipos de factores se deben evaluar. Entre los factores de personalidad se deben evaluar la madurez, carcter, temperamento, motivacin, etc. y los relacionados con el desempeo: comportamiento, cumplimiento de reglamentos, trabajos en equipo, etc. 1.1.14.3 Procedimiento Despus de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar, las polticas sobre la administracin de personal y las caractersticas de los individuos se procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos: dentificacin del evaluado. Factores. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 30 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Determinacin de los grados: Se enuncia una serie de grados de intensidad de como se podra presentar cada una de los factores en los diversos grupos considerados. Se eligen cuatro factores para cada grado, en tal forma que cada uno determine un grado diferente de identidad de como el factor se pueda presentar. Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del comportamiento. Una vez elegidos los grados y hecha la revisin de su formulacin en cuanto a claridad, poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en la ponderacin hecha a los factores. Por ejemplo para tal fin se puede elegir una base de 100 puntos y se calcula el numero de puntos correspondientes en cada factor y este se distribuye proporcionalmente en grados. Observaciones del evaluador. Plan de mejoramiento con el colaborador o empleado. Antes de la aplicacin definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba En la cual se verifique su funcionalidad y comprensin. Este tipo de pruebas permiten realizar ajustes de ser necesario. 1.1.14.4 Determinacin de las escalas de calificacin. Para Ia determinacin finaI deI desempeo se considera una escaIa de cIasificacin. Por ejempIo: Bajo, ReguIar, Bueno, muy bueno. Desempeo bajo De 1 a 25 puntos. Desempeo regular De 26 a 50 puntos Desempeo bueno De 51 a 75 puntos Desempeo muy bueno De 76 a 100 puntos Recomendacin para evaluadores: Observe al evaluar la definicin que se hace del factor. Considere y escriba en el formato de respuesta e! valor de la descripcin que mejor se ajuste a la conducta y desempeo del empleado. Evite las apreciaciones subjetivas hacia el empleado, las experiencias fuera del trabajo. Califique pensando en el empleado frente a su trabajo. Si tiene duda al calificar algn factor, observe al empleado y espere hasta tener seguridad de la calificacin que va a dar. Tener razones firmes para dar una calificacin, ya que en la retroalimentacin a l empleado se le debe de dar oportunidad de saber que se le evalo. La calificacin debe reflejar la realidad del desempeo del empleado. Solo as esta servira como estimulo para el esfuerzo personal. Es posible que al evaluar se encuentren factores que son difciles de observar. En estos casos se debe analizar si el factor se encuentra potencialmente en la persona. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 31 28 AUBREY, Daniels. Gerencia del desempeo. Mc Graw hill de management. 1993. Pag 193. Utilice la forma gua correspondiente a lo que se va a evaluar. Cuando termine de evaluar revise su calificacin para determinar posibles errores en los que haya podido incurrir. 1.1.14.5 Instrucciones para Ia CaIificacin Tome la forma gua que corresponde al oficio del empleado que va a calificar y lea cuidadosamente cada uno de los factores tratando de identificar los del empleado. Prepare el formato de calificacin llenando los datos del encabezamiento. Lea la definicin de los factores asegurndose de comprenderlos y adptelos a cada caso especfico. dentifique el grado que mejor describe el comportamiento y desempeo que esta evaluando y marque el nmero correspondiente en la hoja de calificacin. Contine en igual forma hasta terminar todos los factores. Discutir cada factor evaluado con el empleado evaluado. Calificar de acuerdo a la tabla. 1.1.15 SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO El sistema de retroalimentacin presenta un valor importante para esta investigacin, de este proceso depende en cierta parte la respuesta que seproduzca en el empleado con respecto a la satisfaccin. La informacin que se ha obtenido por experiencias personales y por comentarios y experiencias de algunos empleados de ciertas empresas dan razn que los procesos evaluativos que se han estado llevando a cabo son simplemente cuantitativos, estadsticos, poco directos e impersonales, donde la comunicacin entre el encargado de la evaluacin, el cual es muchas veces el supervisor, y el empleado es mnima. Si se habla de un crecimiento o desarrollo, tanto en el mbito empresarial, como personal, y si lo que plantea la evaluacin del desempeo es facilitar este desarrollo, ser necesario un proceso personal con el empleado que implique una comunicacin abierta con este para as poder detectar sus falencias y desarrollar todo su potencial. En este caso, es el sistema de retroalimentacin el que puede posibilitar un adecuado resultado en el proceso evaluativo del empleado. Aubrey C. Daniels 28 (1993) plantea que la retroalimentacin es la informacin acerca del desempeo que le permite a un individuo identificar factores a mejorar y generar por s mismo cambios en su desempeo. Este trmino segn este autor se refiere a la retroalimentacin como una condicin necesaria, pero no suficiente para un cambio en el desempeo, es decir para que se generen cambios en el desempeo es necesario combinar la retroalimentacin con el refuerzo positivo (reconocimientos positivos acerca de su desempeo). La funcin bsica de la retroalimentacin en la evaluacin de desempeo debe partir del hecho de que la informacin que esta ofrece contenga los CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 32 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 29 NASH, Michael. Cmo incrementar la productividad del recurso humano. Ed. Norma. 1988.Pag 162. 30 BD., NASH, Michael. 1991. p. 163-169,197. 31 BD., NASH. Michael. pag 163-169.197 comportamientos que deben cambiarse o mantenerse, si no es as pierde el carcter de retroalimentacin. Cuando se habla de evaluacin de desempeo y retroalimentacin se hace referencia a un aspecto muy importante para el desarrollo de estos procesos, este es la fijacin de metas, siendo estas las que proporcionan una estructura a cada desempeo. A lo anterior Michael Nash 29 (1988) refiere lo siguiente: "La evaluacin del desempeo es bsicamente un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso que han alcanzado con respecto a las metas fijadas. Cuando un gerente fija metas, evala el desempeo y da retroalimentacin, est proporcionndoles a sus empleados una estructura, la cual. Tiene relacin con el incremento de la productividad". Cuando en la investigacin se hace referencia a un plan de mejoramiento, este concepto est directamente relacionado con un proceso de fijacin de metas complementado con la retroalimentacin. La evaluacin de desempeo permite revisar qu metas estn relacionadas con su desempeo se han cumplido y qu metas se debe fijar el empleado para mejorar este. Pritchard, 30 plantea que el proceso de fijar metas y ofrecer retroalimentacin es ms benfico para los empleados menos buenos que para aquellos que tenan un buen desempeo y que el estado de nimo de los empleados mejora cuando se da retroalimentacin y se fijan metas. Es posible que el proceso de fijacin de metas mejore el desempeo, en el sentido que la persona dirige sus esfuerzos sobre metas concretas. Segn Atkinson y Feather 31 (1966) citados por Nash (1988) han demostrado en sus investigaciones que el desempeo global es mejor cuando se fijan metas difciles, que cuando las metas son fciles o no existen. La motivacin al logro es un aspecto que interviene en el proceso de fijacin de metas, ya que como lo expres Nash (1988), cuanto mayor sea la necesidad de alcanzar el xito mejores sern los resultado de este proceso. A su vez las personas con una alta necesidad de logro piensan que las empresas estn constituidas por individuos con unidad de pensamiento y con una gran necesidad al logro. Con la evaluacin del desempeo, la retroalimentacin y la fijacin de metas se pretende mejorar la calidad de desempeo del empleado, pero como ya se haba mencionado este cambio se produce ms eficazmente cuando el proceso se asocia con el refuerzo positivo, es decir, si el refuerzo positivo se asocia con mejoramientos en el desempeo es posible que la retroalimentacin adopte caractersticas de un refuerzo condicionado. 1.1.15.1 RetroaIimentacin InterpersonaI 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 33 32 LPEZ de MESA TRUJLLO. Mara Zoraida y TOBN PERERA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las deas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicacin y Motivacin en una Empresa de la Ciudad de Medelln. Facultad de Psicologa, Medelln: U.S.B. 1994 Los individuos que conforman la organizacin no solo conocen sus propios hechos o actividades sino que se toman opiniones respecto a los hechos que por lo general se convierten en algo real. Estas opiniones-hechos 32 originan desacuerdos y malentendidos organizacionales. Afectando as la dinmica de la organizacin. La retroalimentacin que se hace por medio de la comunicacin entre empleados y jefes, debe hacerse responsablemente, es decir que se le comunica a ste que se piensa de l y de su comportamiento en grupo. Para que haya una verdadera asimilacin se requiere de una comunicacin y retroalimentacin sincera, permitiendo que la retroalimentacin interpersonal dirija los individuos y grupos.. Convirtindola en un elemento importante para el mejoramiento, eficacia y confianza laboral. 1.1.15.2 Importancia de Ia retroaIimentacin La informacin que reciba el empleado o devolucin de la informacin, acerca de su desempeo se puede utilizar como reforzador para maximizar el potencial motivacional. Los seres humanos tienen un deseo natural de saber cmo van progresando para lograr metas. A travs de la comunicacin en el desempeo, la retroalimentacin permite satisfacer este deseo, ya que es un proceso en el cual se brinda informacin acerca del desempeo, en donde la persona puede identificar cules son sus fallas y la manera de l mismo cambiarlas, orientando este proceso hacia el autocrecimiento; a su vez, tambin permite identificar sus fortalezas para que las potencialice en beneficio de su desempeo. Con la retroalimentacin se posibilita que el empleado perciba la evaluacin como un medio de aprendizaje que lo llevar al autocrecimiento y no como un medio aversivo que desprestigie su labor dentro de la organizacin. Para que esta informacin se considere como retroalimentacin debe cumplir con unas funciones: dentificar la posicin del interesado con respecto a una meta u objetivos. Sealar qu es lo que se obliga a mejorar. A los empleados les interesa saber cmo est su relacin con la empresa, si su trabajo es valorado y tenido en cuenta, qu tan cerca o lejos estn de sus objetivos y metas fijadas: sin sta el empleado tendr dudas acerca de s su comportamiento es el adecuado o no y la manera de cmo mejorarlos. Es importante que la empresa se cuestione acerca de lo siguiente: Recibe el empleado la informacin sobre los aspectos positivos y negativos de su desempeo con frecuencia, o slo se queda en el proceso de evaluacin si es que lo CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 34 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 33 DANELS, Aubrey C. Gerencia del desempeo. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1993. Pag 194 y 198. 34 BD. p. 124. hay? Cunto tiempo pasa despus de la evaluacin para la retroalimentacin de su desempeo? Se presenta informacin de tal manera que el empleado la pueda interpretar fcilmente? 1.1.15.3 Beneficios de Ia retroaIimentacin Acerca de los beneficios de la retroalimentacin Daniels (1993) sugiere que "la retroalimentacin es un aspecto inherente al hombre, hace parte de l tanto que muchas veces no nos damos cuenta de su existencia. El hombre, constantemente en todos los aspectos de su vida, tiene la necesidad de que lo evalen y necesita que le digan cmo se est comportando; por esto la retroalimentacin se toma como un aspecto fundamental para aprender" 33 . En el desempeo, la retroalimentacin es el medio ms fcil y econmico que se puede utilizar para mejorar, ya que constantemente se hace nfasis en los empleados para que las identifique. Teniendo en cuenta que por s misma no genera cambios: el mejoramiento real vendr si se asocia con el refuerzo. El desempeo cambia con las consecuencias directamente asociadas con sta o con lo que se espera en el futuro. Si no hay consecuencias asociadas con la retroalimentacin. El desempeo no mejorar o ser temporal. 1.1.15.4 Caractersticas de Ia retroaIimentacin eficaz Como lo plantea Daniels 34 en el proceso de retroalimentacin intervienen una gran cantidad de factores que influyen para aumentar o disminuir su eficacia: 1. nformacin especfica acerca del desempeo: La informacin debe referirse a comportamientos y resultados diferenciados, tanto positivos como negativos, y referentes a las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o resultado. 2. nmediata o frecuente: Le permite a la persona hacer los ajustes a su desempeo antes de que se desve demasiado del nivel adecuado. Cuanto ms pronto mejor y es mucho ms til. 3. Acerca del desempeo que controla la persona: El desempeo debe ser algo que los empleados puedan hacer por s mismos. 4. Automonitoreada o por lo menos gratificada por el ejecutante: Se basa en la responsabilidad directa del jefe inmediato y de su importancia y necesidad para dar retroalimentacin y refuerzo, son las funciones ms importantes de un lder (Jefe inmediato). 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 35 Hay cuatro razones por las cuales el jefe inmediato debe hacer la retroalimentacin: Cuando ste se toma el tiempo de registrar y dar retroalimentacin personalmente, da el mensaje de que la informacin y refuerzo es importante. Las personas son conscientes de que el jefe est enterado de su desempeo; y como el nfasis se hace en lo positivo y la manera de cmo mejorar, los empleados sienten que el jefe est interesado en ellos como personas y por lo que hacen. El hecho de invertir tiempo en gratificar los datos har que aprenda ms acerca de ellos, que si otra persona lo hiciera por l. Si el jefe registra los datos est ms seguro de qu y cundo reforzar a los empleados a su cargo, que si los evaluara otro estamento. 1. Positiva: Es mucho mejor dar retroalimentacin positiva sobre asistencia, rendimientos, rdenes, procesadas correctamente, hbitos de seguridad, comportamientos y relaciones interpersonales adecuadas. A la hora de hacer seguimiento de comportamientos o resultados se debe optar por reforzadores para mantener las conducas deseadas. 2. Relacionada con un punto de partida con metas y submetas: El empleado debe ser muy claro y en lo posible el evaluador debe emplear medios grficos, escritos, etc. Que le faciliten la evaluacin. 3. Veraz y real: Debe corresponder a la realidad, a los empleados no se les debe mentir en ningn sentido. 4. La informacin debe referirse a comportamientos y resultados diferenciados tanto positivos como los que est por debajo del nivel esperado y explicacin referente a las dimensiones que deben caracterizar ese comportamiento o resultado. 5. El desempeo debe ser algo que los empleados puedan hacer por s mismos. 6. Si la retroalimentacin es negativa puede generar comportamientos como ausentismo, miedo a las evaluaciones, represa el crecimiento personal etc. 7. Que sea antecedente para una consecuencia o refuerzo. 8. El empleado debe saber, su posicin en cuanto a metas, objetivos y estndares para as programarse en los mismos. 9. Fcil de comprender. 10. Dentro de la retroalimentacin del desempeo es importante aclarar que es un comportamiento y resultado. 1.Comportamiento: Son las acciones de las personas, es lo que se puede ver cuando se observa a alguien trabajando. 2. Resultados: Son el producto de los comportamientos, es lo que queda una vez se haya llevado a cabo un comportamiento. 3. Los resultados se pueden distinguir de los comportamientos porque los comportamientos son activos y los resultados son estticos e inactivos. No podemos ver CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 36 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 35 TORO ALVAREZ, Op cit., p 256 36 bid. P. 261. 37 Los ndicadores de Gestin. Apparel ndustry nternacional. www. Aiimag.com/aiiesp/archives/1098.html a las personas produciendo un resultado, slo las vemos ejecutando comportamientos. Se puede concluir que la retroalimentacin es un medio de ayuda. Es un instrumento que ayuda al individuo a darse cuenta cmo su conducta afecta a otros y del grado de armona o discrepancia que puede haber entre los resultados de los actos y lo que el empleado conscientemente quiere lograr. 1.1.16 EFECTOS DE LA EVALUACION SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESEMPEO INDIVIDUAL 1.1.16.1 Productividad OrganizacionaI. Al analizar la productividad de las personas y de la Empresa se encuentran implcitos dos aspectos valorativos. Uno de carcter cualitativo que permite juzgar como bueno, apropiado, conveniente, inconveniente, satisfactorio o insatisfactorio un nivel dado de productividad. En este se espera encontrar amplias diferencias individuales de valoracin en la productividad. El otro aspecto es de carcter cuantitativo y se relaciona con los valores numricos asignados a diferentes niveles de productividad. Es de carcter ms objetivo aunque siempre est atado a cierta subjetividad que interpreta el resultado numrico. 35 La productividad trae consigo un conjunto de condiciones que protegen la integridad de las personas en el trabajo y les proveen los elementos indispensables para su desarrollo, seguridad y salud, su funcionamiento armnico y niveles apropiados de satisfaccin 36 . La productividad debe tener dos dimensiones: direccin y magnitud. La direccin indicar si entre el perodo base (anterior) y el perodo presente ha ocurrido aumento, disminucin o ningn cambio. La magnitud mostrar el tamao del cambio. Un ndice de productividad permite apreciar si se han logrado resultados previstos para un perodo dado dentro de un plan, mostrando tambin la eficiencia con que se han logrado esos resultados. 37 Bain, 1982, sugiere tres modelos de intervencin para mejorar la productividad: a) Manteniendo a un mismo nivel el producto o resultados obtenidos, pero simultneamente reduciendo el consumo de recursos. b). Manteniendo en un mismo nivel el consumo o empleo de recursos pero incrementando la cantidad de los resultados. c). Aumentando la cantidad de productos y al mismo tiempo reduciendo el empleo de recursos. 1.1.16.2 Factores que afectan Ia Productividad. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 37 Bain (1982), menciona tres factores generales que afectan la productividad Empresarial: Mtodos y equipos. La eficiencia de su diseo y empleo, el uso oportuno y apropiado, el mantenimiento y ajuste peridicos pueden ser garanta de productividad. Las Empresas que compiten por posicin en el mercado con mtodos y equipos inadecuados presentan una eficiencia inferior a la de sus competidores, su efectividad y productividad puede ser ms baja comparativamente. La utilizacin de la capacidad instalada. Es frecuente encontrar equipos e instalaciones subutilizados. A veces se requiere recursividad e imaginacin para hacer uso intensivo de equipos e instalaciones cuyo subempleo constituye el lucro cesante e improductividad. Los niveles de rendimiento del personal: No basta contar con tecnologa moderna o con recursos econmicos o financieros en abundancia si las personas involucradas no son estimuladas e inducidas apropiadamente para desempear las actividades, si no es escogida y ubicada con acierto y si no es dirigida apropiadamente. Toro, 1991, menciona siete criterios no considerados por Bain. La Gestin Gerencial: La calidad de los esfuerzos de los mandos de todos los niveles para planear, organizar, dirigir, integrar y controlar tanto los asuntos tcnicos y operativos como los financieros, contables, de mercadeo, compras, ventas, produccin, manejo de informacin y principalmente de administracin de los asuntos del personal. La estructura organizacional: Si la estructura es una estrategia aceptada se constituye en recurso eficiente para la productividad, de lo contrario la dificulta en proporcin a su grado de inadecuacin. Las comunicaciones: Su calidad, precisin, oportunidad, grado de formalidad y penetracin a todos los niveles funcionales de la Empresa es garanta de eficiencia y efectividad El clima de trabajo: Es un ambiente de seguridad, confianza y buena disposicin, que surge entre las personas de una Empresa, como resultado de la presencia de condiciones: claridad con que todos los aspectos de la Empresa son presentados al personal, el apoyo que se le proporciona, la confianza que se experimenta hacia la direccin, la cooperacin, la calidad de la tarea, la autonoma y otras condiciones de esta naturaleza. Los insumos y materias primas: En pases en desarrollo como Colombia, en los que la calidad de los productos no es una consigna general y unnime, puede ocurrir que las materias primas requeridas para un proceso sean adquiridas con el criterio del ms bajo costo y su calidad puede ser inadecuada. Las relaciones obrero- patronales: Determinan en buena medida el clima organizacional, la satisfaccin del personal y estos a su vez son responsables del ausentismo, la rotacin, quejas y reclamos y por tanto de las tensiones existentes en las relaciones obrero- patronales. Se genera de este modo una especie de crculo vicioso para bien o mal que tiende a perpetuarse. Los procesos evaluativos: Esquemas de Evaluacin del Desempeo personal CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 38 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 38 Toro Alvarez, productividad y desempeo. convenientemente estructurados y administrados pueden ser promotores eficaces de la productividad organizacional 1.1.16.3 Efectividad personaI. Es la obtencin real de los resultados que se ha propuesto una persona. En la perspectiva de la Empresa y de la gerencia se trata del logro efectivo de las metas o resultados que se le han asignado a un trabajador. "Los resultados que interesan a la empresa pueden no ser de inters del individuo. Lo que interesa al individuo no es necesariamente del inters de la organizacin. Los conceptos de efectividad y productividad personal se aplican entonces diferencialmente. En el caso de las metas, como de los propsitos individuales y de los resultados asignados de la empresa puede hablarse de efectividad. Existiendo entonces una efectividad personal de inters privado y subjetivo, en la que pueden encontrarse resultados favorables y desfavorables. Mayor ser la efectividad personal en la medida que los resultados desfavorables sean pocos, irrelevantes o que no existan y se obtengan, por el contrario mas resultados de inters personal o ms significativos e importantes. De acuerdo con esto podrn existir diferentes grados de efectividad personal subjetiva, las personas podrn ser diferentes entre s en efectividad y una misma persona podr mostrar una efectividad personal diferente en momentos distintos en los que enfrenta situaciones semejantes. 38 El anlisis de la efectividad personal puede ser revelador de conflictos, metas, incompatibilidades o diferencias personales susceptibles de tratarse con acciones educativas, motivacionales o con procedimientos administrativos de impacto sobre la efectividad. 1.1.16.4 Eficiencia personaI. Se refiere a la cantidad, calidad, frecuencia, costo, continuidad o cobertura de los recursos o medios empleados por la persona para lograr un resultado particular. El mismo resultado puede lograrse con mayor o menor eficiencia, en este sentido se encuentran importantes diferencias individuales. La eficiencia se refiere al modo como se haga uso de los recursos para lograr resultados. Segn Toro, 1991, los recursos o medios con los que puede contar una persona para lograr lo que se propone son los siguientes: Recursos fsicos: Entre estos se pueden contar: nformacin, Herramientas, Equipos, dinero, espacio y tiempo. Su empleo econmico, oportuno y proporcionado al resultado es indicador de eficiencia. Recursos sociales: Son los que estn a disposicin de la persona, como el jefe, compaeros, posicin jerrquica, atribuciones sociales u organizacionales, que pueden favorecer el logro de objetivos. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 39 39 bid., p. 269- 272 40 TORO ALVARE2, Fernando. Contribuciones de la Salud Ocupacional. Ed . Cincel. Medelln. Colombia. 1992. Pag. 328-329 Recursos Psicolgicos: Engloban todas las facilidades y atributos personales que pueden ponerse en juego y al servicio de un resultado particular como las habilidades y destrezas, los conocimientos, la experiencia, los intereses, el poder personal de influencia en relacin con otros relevantes para el propsito, la imaginacin, recursividad, esfuerzo y resistencia aplicados a la tarea. Otros criterios son: 39 : Cantidad: Se refiere al nmero de los recursos utilizados. Tanto el empleo excesivo como disminuido de los recursos muestran ineficiencia. Debe existir una cantidad ptima de aplicacin de un recurso fsico, social o psicolgico, o de un conjunto de ellos. Calidad: Se har uso ineficiente de un recurso cuando aporta poco o nada a la obtencin del resultado previsto. Ser de mejor calidad el recurso que ms contribuya a la calidad del resultado. Frecuencia: La cantidad de veces que se realice una accin o se emplee un recurso debe ser apropiada al resultado por obtener, en cuyo caso la frecuencia de la accin o del uso se considera eficiente. Costo: Hace referencia al valor econmico o a la magnitud del esfuerzo fsico o psicolgico que se debe asumir para lograr el resultado. Un valor o un esfuerzo por encima de lo necesario constituye desperdicio o ineficiencia. Cobertura: Se refiere a la utilizacin de todos los recursos necesarios o a la ejecucin de todas las acciones requeridas para obtener el resultado previsto. Cuando el resultado al cual se aplican los recursos con eficiencia es independiente del trabajo y de la ocupacin puede hablarse de eficiencia personal. Si se trata de la aplicacin ptima de recursos para lograr resultados laborales, entonces se puede hablar de eficiencia ocupacional. Fernando Toro lvarez 40 plantea que un sistema de evaluacin puede afectar la eficiencia del personal positivamente cuando concurren varias circunstancias: La medicin es objetiva, concreta y con criterios que son comprendidos y aceptados tanto por el administrador del sistema como por los evaluados. La medicin es permanente y no espordica. Se efecta en los perodos de baja demanda de trabajo, pero principalmente en los de mayor presin y exigencia. La persona evaluada obtiene retroalimentacin inmediata sobre el resultado de la evaluacin y este resultado le permite identificar fallas y corregirlas o le proporciona estmulos por los aciertos que detecta. En caso de fallas identificadas se tendr en cuenta si el agente causal responsable es el conocimiento, la habilidad o la motivacin y se prescribir el tratamiento adecuado. La persona evaluada tiene voz y voto en el proceso de evaluacin. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 40 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 41 Ibid., p. 275- 279. La evaluacin se realiza en clima de confianza, respeto, equilibrio y credibilidad entre gerencia y empleados y entre jefe y colaborador. El jefe proporciona oportunamente el apoyo, el estimulo y los recursos que se encuentran bajo su control. Cuando concurren circunstancias como sta, es altamente probable que la eficiencia y la efectividad se vean afectadas positivamente y por consiguiente el desarrollo personal. 1.1.16.5 Productividad individuaI 41 La productividad individual es uno de los determinantes de la productividad Organizacional. La productividad individual es la proporcin existente entre los resultados obtenidos, el Desempeo y los recursos consumidos. Consiste en el logro cabal de un resultado a partir de la aplicacin del Desempeo particular a la utilizacin y transformacin de recursos e insumos necesarios. Este concepto contempla la presencia y relacin de tres elementos: El producto o resultado, el Desempeo y el insumo o recurso. Cuando el Desempeo (accin humana) es apropiado, estn presentes los recursos necesarios y se producen los resultados esperados puede hablarse de productividad. El Desempeo sera la parte humana aplicada a la transformacin y uso de los recursos e insumos, no se puede alcanzar un nivel de productividad si se retira el Desempeo humano, pues slo quedaran los insumos pero sin ninguna relacin, ya que esta es dada por el agente dinmico, transformador e intencional denominado Desempeo. La productividad individual es importante porque constantemente en todos los campos de interaccin el hombre busca, espera o desea ser productivo, efectivo y eficiente. Cuando se comprenden y aprovechan administrativamente los elementos de la productividad personal se est en condiciones para mejorar las actuaciones individuales en cualquier mbito de desenvolvimiento humano. La relacin entre el Desempeo de las personas y los resultados organizacionales est afectada directamente por la presencia, ausencia y calidad con que se hallen presentes los recursos necesarios para la productividad y las acciones correctivas deben aplicarse a cualquiera de los determinantes del Desempeo que se encuentre en deficiencia. 1.2 TEORIA DE LAS COMPETENCIAS ntroduccin La intencin del presente capitulo es mostrar los aspectos ms relevantes que desde sus inicios hasta nuestros das ha desarrollado el modelo de gestin humana por 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 41 competencias; es decir, como surge, que autores han hecho estudios y aportes al modelo y que caractersticas presenta. As como la gran mayora de reas de estudio que han surgido dentro de la psicologa organizacional, el modelo de gestin por competencias surge como una respuesta a la demanda que hace el medio laboral por procesos de gestin humana, (inicialmente seleccin de personal), que aporten de una forma contundente al xito y crecimiento de las compaas que los ocupa. Encontraremos como la demanda del mercado mundial, presiona cada vez mas a las empresas a competir (en trminos de rivalidad) con aspectos que van mas all de la tecnologa o la innovacin en productos y servicios, pues ambos estn ya al alcance de todos, es entonces una nueva poca, caracterizada por una revaloracin de las personas en las organizaciones, y tambin, la era del valor agregado. Surge entonces la pregunta: Cmo agregar valor a las personas? La respuesta es muy simple, los psiclogos que inician sus investigaciones en este campo, descubren que los factores de xito de las personas en su trabajo, les pertenecen, es decir, son el fruto de sus condiciones innatas, de sus habilidades y de la experiencia laboral que les ha permitido perfeccionarlas y que solo basta con descubrir esas formas de actuacin exitosas, potencializarlas a su mejor nivel y replicarlas con todo el equipo de trabajo, generando sistemas de capacitacin y entrenamiento que orienten, los perfiles de cada puesto, hacia los comportamientos que garanticen el mas alto desempeo en el trabajo. De esto se trata el modelo de gestin por competencias, de descubrir, las competencias que hacen que una labor pase de buena a excelente o que permiten descubrir como a veces pese a muchos esfuerzos de la compaa o del trabajador, los resultados no son los esperados. El modelo de competencias, busca formar personas competentes, en trminos de aptitud, para ir de la mano con las necesidades de cada empresa y as permitirle a esta, estar en condiciones de surgir y sostenerse en el mercado. Dnde esta entonces el valor agregado? Podemos decir que para que un modelo de gestin por competencias sea coherente y efectivo en una organizacin, este debe obedecer a su cultura, objetivos, misin, visin, es decir, a todo lo que hace parte de la planeacin estratgica de la misma, como decir, quienes somos, para donde vamos exactamente y que necesitamos como equipo de trabajo en nuestra gente para lograrlo, por lo tanto cada modelo de competencias es inherente a cada compaa y de la forma como esta lo disee y gestione, no solo depender su xito, sino tambin ese valor que la har diferente o especial en su medio y por lo tanto competitiva. Veremos una definicin precisa de la nocin de competencias y una descripcin bsica de los tipos de competencias que se pueden presentar, tema importante si tenemos en cuenta que el modelo de competencias, esta determinado por dos procesos esenciales del rea de gestin humana como lo son, evaluacin y entrenamiento, por lo tanto delimitar con la mayor rigidez los tipos de competencias y a que tipo de comportamientos se refiere cada una, permitir evitar efectos de interpretacin subjetiva en los anteriores procesos. Finalmente encontraremos, los pasos bsicos del proceso, para la implementacin CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 42 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 42 Lvy-Levoyer, Claude. Gestin de las Competencias. Ed Gestin 2000. Barcelona 2002 43 SPENCER, Jr. Mc CLELLAND D. and SPENCEr S. M. Competency Assessment Methods: History Research Press. 1994. 2 Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antologa de Lecturas. Conocer. 1997. 44 GALLEGO, Mary. Gestin basada en Competencias. Revista Universidad Eafit. No.119.julio, agosto, septiembre. 2.000, p. 64. 45 CELS CARVAJAL, Lucero. Seminario taller. "Tendencias actuales en seleccin del personal. Medelln, 2000 p. 32. del modelo, lo que nos permitir mas adelante sustentar tericamente, la propuesta del modelo de Evaluacin de Desempeo por competencias. 1.2.1 ANTECEDENTES DEL CONCEPTO La necesidad que genera el surgimiento del concepto "competencia en realidad es tan antigua como la ms antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta bsica: Cules son las caractersticas que debe tener el personal de una empresa para sostener el xito de la misma? 42 Las competencias surgen de la consideracin de cual es el negocio de una empresa y de cuales son los atributos de su cultura. Desde este punto de vista, es necesario plantearse cuales son las caractersticas del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuaran como factores clave del xito. Adems de identificadas, las competencias deben de ser definidas de tal modo que todas las personas de la organizacin comprendan que significan exactamente conceptos como "orientacin al cliente, flexibilidad o "innovacin. En 1973 el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era este un problema de permanente preocupacin, fue entonces cuando se le encomend al Psiclogo nvestigador David Mc Lelland 43 , profesor de Harvard muy reconocido en ese momento como un experto en motivacin. Dicho estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podrn predecir el xito de su desempeo laboral, tomando como variable fundamental: el desempeo. Los resultados presentados por este investigador, revelaron aspectos importantes tales como: Para que los seres humanos realicen las funciones adecuadamente en el puesto de trabajo, depende de sus caractersticas propias, de sus competencias, de los conocimientos y de sus habilidades 44 y "las pruebas psicolgicas de aptitud, que miden solo la capacidad acadmica o conocimientos, no constituyen indicadores confiables del desempeo laboral o xito en la vida 45 Se empieza, de esta forma a hablar de las competencias como indicador del desempeo, desarrollando la teora y las practicas relativas a las competencias, extendiendo el uso de este termino principalmente al mbito laboral y empresarial para la seleccin del personal, procesos de evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo de carrera. Por otro lado autores tales como Klemp, Boyatzais y Spencer, complementaron la innovadora labor de MacClelland, al generar metodologa y criterios especficos de xito para individuos en diversos cargos o puestos de trabajo. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 43 46 MERTENS, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. p. 1. El concepto de Gestin por Competencias emergi en los anos ochenta con cierta fuerza en algunos pases industrializados, especialmente en aquellos que venan arrastrando mayores problemas "para relacionar el sistema educativo con el productivo, como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formacin de mano de obra. 46 Por otra parte desde 1981 nglaterra, empieza a aplicar tcnicas de anlisis como: "Critica ncidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente. Es as como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en 1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que exista en nglaterra, Gales e rlanda del Norte. La creacin del NCVQ surgi a raz de una revisin de las Titulaciones profesionales que saco a la luz la necesidad de poner en practica una serie de acciones urgentes para conseguir: Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal ms cualificado. Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto de trabajo. Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado. Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin. Poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones profesionales. En este mismo ao un grupo de profesionales se une al grupo ingles e intenta disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas activas (simulaciones "reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacin la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyectose presenta a la Asociacin Espaola de Personal: AEDPE: desde entonces, se cambia el termino "Habilidades por "Competencias y se inicia su difusin con mucho xito. Este mismo grupo organizo en 1990 una misin gubernamental que conoci e investigo diversas experiencias de capacitacin en el extranjero y declaro en su informe (COSTAC) que un enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de la formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la implantacin del sistema. El diagnostico efectuado a la Capacitacin, aunado con la clara visin de los cambios que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones econmicas y en el mercado de CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 44 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" trabajo, propicio el diseo y formulacin del proyecto de Modernizacin de la Educacin Tecnolgica y la Capacitacin. Para su ejecucin el Gobierno de Mxico instal el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, en 1995. En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versin preliminar del Libro: "Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos dentro del marco del Seminario nternacional "Formacin basada en Competencia Laboral: Situacin Actual y Perspectivas. La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formacin y capacitacin surge, en primer lugar, porque se esta dando un cambio muy importante en la economa mundial; caracterizado por el transito desde una economa dominada por la oferta a una economa basada en la demanda. En segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptar modelos de produccin flexible que, a su vez, requieren esquemas de organizacin flexible y abierta que se basan en redes y equipos de trabajo, ya no en la concepcin reduccionista y aislada del puesto de trabajo. En tercer lugar, se considero la transformacin en el contenido de los puestos de trabajo. En un modelo de produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportan cada vez mas, sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y solucin de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de la empresa. En los modelos anteriores el diagnostico de la capacitacin, se caracterizaba por: Enfoque de la capacitacin dominado por la oferta. Los programas son diseados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las reas de recursos humanos de las empresas. La incompatibilidad entre la organizacin de los servicios de capacitacin organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las demandas actualesde la poblacin y la planta productiva. En el mundo del trabajo es cada vez mas frecuente el cambio de perfiles ocupacionales. Rigidez de los programas.En el sistema tradicional la formacin se desarrolla mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron diseados con una sola entrada y una nica salida. As, dado el caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este modo, repetir contenidos que ya se conocen. Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor desempeo. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a travs de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello. El Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia Laboral fue propuesto con las siguientes caractersticas: Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios. Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin institucional, as como 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 45 47 MERTENS, Op. Cit. Pag. 23 48 CONOCER. La Normalizacin y certificacin de competencias laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de 1997. una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacin. Que provea al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos. Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las necesidades de la poblacin y de la planta productiva. Un sistema con mayor posibilidad de actualizacin y adaptacin. Que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulacin de conocimientos, as como el desarrollo de competencia laboral que ample las oportunidades de superacin y progreso personal y profesional de los trabajadores 47 . Ms adelante en el marco de la celebracin de los 40 aos del Sena, esta entidad elaboro diferentes propuestas alrededor del modelo de competencias, con el propsito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexin y toma de decisiones alrededor de la implementacin de las competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econmicos de la nacin, adems se establecen requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeo eficiente en una ocupacin (conocimientos, capacidades, aptitudes y destrezas) tambin se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas. 48 El Sena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeo de una ocupacin determinada, para cuya determinacin se parte de una descripcin de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempear un puesto de trabajo, oficio o profesin; posteriormente estas sern acreditadas por el CONTEC, el cual a su vez, se encargara de elevarlas a la categora de Norma Tcnica Nacional. 1.2.2 COMPETENCIAS El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir nicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaban a un colectivo de directivos cuales eran los comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no estn aun claramente definidas en este CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 46 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 49 LEVY-LEBOYER. Op. Cit. p.100. estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad. 1.2.3 Definicin A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto. Siguiendo esta diminucin, conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: espordicos y habituales. Ciertos comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en gran medida al xito de una tarea o misin. Sin embargo el termino competencia se usa correctamente solo cuando designa comportamientos habituales, debido a que son los hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo. Desde el siglo XV el verbo "competir significo "pelear con, generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCAS, se define como: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin" 49 . Por tanto una definicin correcta del termino competencia seria, aquel comportamiento observable y habitual que posibilita el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos: Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a La prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje. Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 47 50 Organizacin nternacional del Trabajo (OT) Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en: http:///www.ilo.org/public/spanish/region.ampro/cintefor.html ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, .-), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, .), etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido, . (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades tcnicas) 50 . Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la Modificacin de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de dichas habilidades. Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias. Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 48 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 51 bid. 52 CARDONAY CHNCHLLA. "Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En: Deusto Bussiness Review. Marzo-abril. 1999. N 89. autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia. Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, .) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigacin en el futuro ms inmediato 51 . Cada competencia se define o se torna operativa, mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables, reduciendo de este modo el nivel de subjetividad o libre interpretacin que ante la lectura o anlisis de una misma competencia dos o ms personas puedan desarrollar. 1.2.3.1 Tipos de Competencias Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tecnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. 1.2.3.1.1 Competencias tcnicas: Suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingles o manejo de computadores, en este caso, dominio del ingles o manejo de computadores serian competencias tcnicas para esos puestos. Por ahora no ahondaremos mas en ellas pues son muy especificas de cada puesto. 1.2.3.1.2 Competencias directivas: son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar mas unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir de anlisis de la funcin directiva. 52 La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 49 53 Harvard-Deusto Business Review. Julio 1998 empresa. Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, puesto que entre otras cosas, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el futuro. Por lo tanto la funcin directiva incluye adems de una dimensin estratgica, otra dimensin intrategica 53 , esta ltima de dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misin de la empresa, mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misin de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de los resultados econmicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados de la empresa. De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas necesarias para obtener buenos resultados econmicos, y las competencias intrategicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza en la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, habra que aadir las llamadas competencias de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal, son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Estas competencias miden la capacidad de autodireccion, imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intrategicas y deben considerarse tambin como competencias directivas. Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos, para lograr sus fines especficos. El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especifica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. 1.2.4.2.1 COMPETENCIAS ESTRATEGICAS: Es el grupo de competencias que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno externo, para este grupo se proponen, competencias bsicas tales como: Visin de negocio Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 50 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Resolucin de problemas dentifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones. Gestin de recursos Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados deseados. Orientacin al cliente Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Red de relaciones afectivas Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. Negociacin Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad. 1.2.4.2.1 COMPETENCIAS INTRATEGICAS Es el grupo de competencias directivas a que se refiere a la capacidad intrategica de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo) y a su relacin con el entorno, tales como: Comunicacin Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. Organizacin Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento. Empata Escucha tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. Delegacin Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 51 Coaching Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Trabajo en equipo Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. 1.2.4.2.2 COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas. Propondremos una lista de cuatro competencias bsicas cada una de las cuales se divide en tres subcompetencias. Proactividad niciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan Autonoma personal: toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su entorno. Autogobierno Disciplina: hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo. Concentracin: mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo. Autocontrol: controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones. Gestin personal Gestin del tiempo: Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto Gestin del estrs: mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin. Gestin del riesgo: toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre Desarrollo Personal CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 52 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Autocrtica: evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que lo circunda. Autoconocimiento: conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el mbito profesional como personal. Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles. Desde otro punto de vista se han clasificado las Competencias como; Primarias, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y Secundarias, cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo, en la capacidad de negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento. 1.2.5 RELEVANCIA DEL MODELO DE COMPETENCIAS: El contexto socioeconmico mundial y nacional revela una amplia necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar desafos altamente exigentes, en la actualidad fenmenos como la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, etc, llevan a exigir a las empresas que sean cada vez ms competitivas, esto se traduce en que deben elevar sus rangos de productividad, calidad, servicio e innovacin. Estos altos estndares solo pueden ser cumplidos si a las personas se les hacen mayores exigencias de rendimiento, acompaadas por la necesidad de incrementar sus habilidades a travs de procesos de capacitacin y desarrollo permanentes, esto desde luego confronta a las organizaciones y a la sociedad sobre el cmo enfrentar tales exigencias. Actualmente, no es fcil que una organizacin genera ventajas competitivas "reales pues el modelo actual invita a ofrecer productos y servicios de la mejor calidad al menor costo posible; no obstante, el no ajustarse a esta norma de competencia solo derivara en el fracaso de la empresa o, en casos menos extremos, a darle escasos mrgenes de xito. Es en este marco global, el modelo de competencias emerge como una alternativa viable y lgica para responder a tales demandas, ya que trasciende los limites que pueden presentar los elementos comunes a todas las organizaciones, como producto, precio calidad y se la juega por buscar ventajas competitivas en su equipo de trabajo, rescatando las mejores habilidades de las personas y buscando Potencializarlas en favor de los objetivos y estrategias organizacionales. En este sentido, el modelo de gestin por competencias se caracteriza por acentuar la importancia de los aportes de cada una de las personas que hacen parte de la organizacin para canalizarlos en torno a un proyecto comn. Este modelo puede ser considerado como una propuesta de aplicaciones mltiples dentro de la organizacin, ya que permite intervenir, capacitar y gestionar en trminos del factor humano, con una metodologa de anlisis que brinda elementos para actuar de forma coherente frente a fallas o baches en los procesos y de igual manera provee de informacin que permite generar valor agregado a travs de los recursos ya existentes a los productos y/o servicios de la compagina e incluso a su imagen corporativa. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 53 54 DAZ, Rogelio. El enfoque de las competencias , en: Psykhe, Revista Pontificia Universidad catlica de Chile. Noviembre 2002, Vol. 11, N 2. 55 Dalziel, M. Cubiero, J & Fernandz, G (19996). Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Madrid; ed. Deusto S.A. Por lo tanto, resulta importante 54 , en la medida en que logra altos niveles de rendimiento en las personas, enfatizando en la relacin existente entre desarrollo socioeconmico y la capacidad de las personas para construirlo; integra las demandas del mercado de trabajo con una oferta educativa organizada en torno a las competencias requeridas, convirtindose en un punto de convergencia entre la capacitacin y el empleo, permitiendo la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de cambio que actualmente se estn dando. Dicho de otra manera, el modelo de competencias se encarga de generar procesos de aprendizaje permanente y analizar como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a travs de estos; por lo tanto, se puede afirmar que el modelo de competencias surge como respuesta a la necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las personas ms eficaces que trabajan en cada empresa. Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado 55 , lo que las ha llevado a redefinir su visin, misin, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc., comprendiendo, que desde una perspectiva sistmica las diferentes reas organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en las estrategias fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectiva el rea del gestin humana como estrategia, tienen el papel preponderante de contribuir, desde su que hacer, al logro de los objetivos de la organizacin. El modelo de "Competencias se constituye as tanto en una estrategia que permite al rea de gestin humana y desde ella a sus procesos (diseo de cargos, reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre otros), contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyndose as en una estrategia fundamental para la organizacin. 1.2.6 APORTES DEL MODELO: Este modelo, se adopta recientemente para sustituir al tradicional modelo basado en rasgos de personalidad. La diferencia entre ambos modelos consiste en : 1.2.6.1 ModeIo de Rasgos de PersonaIidad Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son: Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 54 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 56 MTRAN, A. Dalziel, M. & Suarez de Puga, G. Las Competencias. Bilbao. Ed. Deusto S.A. 1992 En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos objetivamente. No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo). Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal. Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una nueva alternativa. 1.2.6.2 ModeIo de Competencias Planteamiento bsico 56 : Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al anterior, el enfoque de competencias: Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin. En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables. Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo. Otros aportes del modelo de competencias son: - Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio. - Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 55 57 CORRALES, Mara C. El modelo de gestin por competencias, apoyado tecnologicamente. En: El Agora. USB. Ao 2. N3. Enero-junio. 2003 Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada uno: qu competencias y qu resultados. 1.2.7 PREMISAS BSICAS DEL MODELO Al establecer un modelo de gestin por competencias 57 , se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalaran las acciones gerenciales: Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. 1.2.8 VENTAJAS DEL MODELO La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como: Facilita la alineacin de la gestin de recursos humanos a travs de las competencias. La administracin del desempeo se vuelve la herramienta central en la gestin de recursos humanos. Se genera una integracin sistmica entre el qu y el cmo de la empresa. La perspectiva temporal en la administracin del desempeose toma multinivel y ms grupal. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especifica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 56 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 58 www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicologa/metodos.html. Qu son las Competencias?. 59 MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia deI futuro y Ios estiIos de pIaneacin estratgica. Tercer Mundo editores. Agosto 1992 pag. 31 El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puestode trabajo. La Gestin por Competencias alinea la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado). Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administracin del capital humano. La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostn de las ventajas competitivas de la empresa. Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el mximo desempeo. El aporte de valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en trminos monetarios 58 . 1.2.9 LA GESTIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS 59 Es muy claro que las reglas de juego que prevalecen en un ambiente competitivo empresarial estn regidas por la obtencin de altos beneficios, es as, como en este momento las empresas o productos cuya participacin en el mercado sea escasa, deben ser objeto de un replanteamiento estratgico para mejorar su posicin competitiva o en caso contrario recolocar sus recursos en otra actividad. De aqu, que la Gestin por Competencias se convierte en una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, a travs de ella se impulsan a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo con las necesidades operativas; garantizndose el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. En este sentido, diversos autores, como Hamel y Prahalad 60 destacaron los aportes de la direccin estratgica, estos autores a travs de la evolucin de sus estudios, 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 57 60 GONZLEZ, MARTNEZ, Manuel. "De la gestin por competencias a la gestin por competencias personales. En: Ciencia y Sociedad. Vol. XXV, N1. Enero-Marzo 2000 p. 37 61 GMEZ, Cardona. Jorge. H. "Mapa de Competencias, estrategia en el recurso humanoEn: Clase Empresarial. N54. Diciembre, 1997 62 Allen, David B. "Competencias Clave. En: ABC. Enero 4, 1998. 63 BUENO E. y Morcillo P. Direccin estratgica por competencias bsicas distintivas: propuesta de un modelo. Publicado por el nstituto de Administracin de Empresas de la Universidad Autnoma de Madrid, en su documento ADE, N " 51, Marzo de 1997. culminaron con el concepto de compendias esenciales o habilidades distintivas que surgan de dos fuentes complementarias conformadas por los recursos y las capacidades. Los recursos, pueden ser tangibles o intangibles y engloban los medios fsicos, financieros, humanos, tecnolgicos, y organizacionales de la compagina, pero que para ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser nicos, valiosos y estar apoyados por las capacidades de la compagina para coordinar esos recursos y destinarlos al uso productivo. Pero las capacidades, que resultan de la interaccin, cooperacin y toma de decisin dentro de la organizacin, pueden ser fuente de habilidades distintivas coordinando recursos comunes que pueden no ser ni nicos ni valiosos, pero que crean las fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin del cliente; estos factores son generadores de ventajas competitivas 61 . Prahalad y Hamel, sealaron que el desarrollo de las habilidades para impulsar competencias distintivas o esenciales, era el camino que se deba andar para alcanzar el xito. Entendan que la generacin de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en el mediano o largo plazo deban fundamentarse no tanto en la bsqueda de sectores, empresas, productos con oportunidades especiales, sino en el aprendizaje continuo capaz de crear esas competencias distintivas o habilidades impulsoras reales de las ventajas competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades 62 que son necesarios para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado. Eduardo Bueno y Patricio Morcillo 63 sealan que el concepto de competitividad no es ms que el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posicin relativa frente a sus competidores. Pero puntualizan, que esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias bsicas distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de la organizacin. Y que mientras ms especficas y difciles de imitar, ms asegurado tendr el xito y su posicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa deber desarrollar una estrategia de valorizacin de sus bsicas distintivas a travs de un aprendizaje con competencias bsicas distintivas a travs de un aprendizaje continuo, enmarcarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su visin, misin y filosofa CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 58 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 64 Aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueden tener las diversas actividades de la empresa. empresarial; ya que ese proceso de adiestramiento continuo exige el compromiso, la motivacion y la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto empresarial. En esa idea, al igual que Hamlet y Prahalat Eduardo Bueno y Patricio Morcillo coinciden sealando que el nivel le competitividad de una empresa depende de la consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las habilidades distintivas no solo para generarlas sino adems para protegerlas, potenciarlas y regenerarlas. Por ello estos autores plantean, que ser conveniente que el proyecto empresarial se fundamente en un modelo de mejora continua de la competitividad que gravite alrededor de un pilar de competencias bsicas distintivas. En este modelo denominado de competitividad integral, estn presentes tres conjuntos de elementos o competencias bsicas distintivas que deben de interactuar adecuadamente y que son de carcter tecnolgico, personal y organizativo; en el se trata de resaltar que no hay buenas tecnologias sin personas con las capacidades de sacarles provecho; al igual que no se puede disponer de personas competentes sin diseos organizativos que contemplen el desarrollo de un sistema cultural y poltico que incentiven las capacidades, aptitudes, actitudes, motivaciones de las personas que componen la empresa. El modelo de Bueno y Morcillo marca una diferencia, no por el planteamiento de definicin de competencias esenciales a travs de los efectos que ellas generan en la empresa sino tambin por la naturaleza de las competencias que van a conformar las de carcter esencial. Bajo este modelo de direccin estratgica por competencias se hace necesario que la empresa defina desde el primer momento, lo que quiere ser y hacer en el futuro. Lo que quiere ser, esta determinado por la visin, misin, filosofa y el plan estratgico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de encuentro entre las personas que participan en el. Lo que hace la empresa esta profundamente relacionado con los recursos tangibles e intangibles, incluyendo en estos los conocimientos que en alguna forma conforman su capital intelectual y que son producto de su proceso de aprendizaje. Y lo que es capaz de ser y hacer, es segn ellos el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y motivaciones. Sin entrar en un anlisis muy detallado de las tres competencias bsicas distintivas, podemos sealar como los aspectos ms relevantes de ellas que: Las competencias tecnolgicas tiene una doble dimensin ya que deben ser transmisibles, y combinatorias 64 ; Adems, deben estar soportadas sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 59 65 La gestin de recursos humanos se ha mantenido tradicionalmente en torno a la definicin de puestos de trabajo, con lo que se provocaba limitaciones a la movilidad, flexibilidad y motivacin en el trabajo, en la actualidad en cambio una fuerte tendencia a explotar las competencias personales. Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especificas que tienen las personas que obtienen un determinado xito en sus actividades profesionales; convirtindose estas en competencias personales distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas en las mismas atribuciones 65 . Las competencias organizativas son consecuencia de la integracin en forma coherente de las actitudes (visin, misin, filosofa); aptitudes (rutinas polticas, aprendizajes); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias) que le permiten interactuar internamente y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptacin y facilitando el desempeo de las competencias tecnolgicas y personales. De este modelo, podemos retomar la gran importancia que se da a las capacidades, a la que se refieren como la fuente de vida del rea ms dinmica y exclusiva de la empresa; diciendo que son de difcil imitacin por sus competidores, quienes desconocen las habilidades productivas e ignoran donde y como se manifiestan los factores que favorecen el mximo aprovechamiento de su recurso humano, patrimonio tecnolgico y la interaccin de la organizacin. Es la gestin por competencias el preludio para ir hacia modelos de gestin del desempeo y posteriormente hacia modelos de gestin del conocimiento que pretenden concentrarse en las mejoras del desempeo de las personas que conforman la organizacin. 1.2.10 Gestin humana basada en competencias Al abordar el tema, es necesario entender la gestin humana desde una perspectiva estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la que permite al modelo de competencias, agregar valor a los procesos de gestin humana en la organizacin. Por gestin humana basada en competencias se entiende, la aplicacin del modelo de competencias como una herramienta con dos finalidades principales: Orientar la propia gestin de las personas para que puedan conocer y comprender cuales son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades de la organizacin. La presentacin de las competencias cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la auto-capacitacin y la regulacin de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empoderamiento. Orientar la gestin de recursos humanos alineando todas y cada una de las funciones especficas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia institucional. La diferencia entre el lugar que hasta ahora ocupaba en las organizaciones el rea CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 60 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 66 DAZ, Rogelio. Arancibia, Victor, H. "El enfoque de las competencias laborales. En: Psykhe. Pontificia Universidad Catlica de Chile. Vol.11 N2 2002 Pag. 207-214 67 Vamos a entender Capital Humano, como el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. 68 http://www.cinterfor.org.uy. Cuaderno de Trabajo Numero 7. Educacin Tcnico Profesional. Competencia Laboral y su mpacto en el Modelo de Gestin. OE CNTERFOR/OT. Abril de 2001. p. de gestin humana y una visin estratgica de la misma es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta rea (diseo de cargos, reclutamiento, seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre otros) son fines en si mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada una logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la practica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin fundamental es promover y ejecutar programas de capacitacin en si mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se define cual es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las otras reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, es decir, finalmente, no es posible determinar su beneficio, lo que si es fcil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas all de considerarse como un "gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. 66 La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. El desarrollo de un modelo de gestin por competencias, se convierte en una de las principales herramientas en el desarrollo del Capital Humano 67 La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Para que este modelo de gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de la organizacin, sino tambin para que esta "capacidad colectiva de hacer aumenta a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc. 68 Aunque desde esta perspectiva, el desarrollo de la empresa y con este el de las personas que trabajan en ella y para ella se realiza de manera integral. 1.2.10.1 RESTRICCIONES A ESTA PROPUESTA: 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 61 69 bid. p. 9. 70 QUJANO HERNANDEZ Mara H. Propuesta Modelo Evaluacin por competencias. En: Revista Escuela Administracin de Negocios. N 48; Mayo-agosto.2003 Pag . 54-71 1.2.10.1.1 Resistencia aI cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo reubica o molesta hasta que realiza una elaboracin y apropiacin de los nuevos elementos implementados, convirtindolos de esta forma, en algo propio, y es ah, en donde empieza a adoptar y adaptarse a los cambios que han sido generados. 1.2.10.1.2 EI miedo a Ia gra: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se pueden recuperar a menudo fcilmente mas adelante (a travs de una reventa), no as, el capital humano que la empresa posea a travs de un empleado, pues si este, elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una mejor oferta laboral, cualquier inversin pasada que el empleador haya hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la organizacin al minuto en que el trabajador decida abandonarla. La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privaran arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin. 69 Hasta el sigloXX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XX, la educacin, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de esta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los anos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos esta es la era de las personas. Segn Becker 70 , los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El Recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes. Es fundamental entonces transformar la visin que se ha manejado, desde la economa a la economa humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del Capital Humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificacin de Competencias sea difcil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 62 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" hoy en da. Se puede tambin designarlas con las siglas CHA (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una personapresenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Esta comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, cuantas personas, han adquirido nuevas competencias o mejorado en algunas de las que ya posean, probablemente habrn adquirido un manejo excelente del Computador, entendern a la perfeccin el sistema y usos de la nternet, manejaran mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeos aprendizajes que se agregan cada da en los roles de competencias personales. 1.2.11 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN BASADA EN COMPETENCIAS Sin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el proceso propio de cada organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias obedece a un proceso que debe incluir las siguientes fases: 1.2.11.1 Conformacin deI Equipo "PaneI de Expertos": Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por Competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las reas e incide en los proceso que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin. Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose al proyecto como quiera que es el rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organizacin. Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores crticos de xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las personas para garantizar un desempeo exitoso. 1.2.11.2 Identificar eI PIan Estratgico deI Negocio: 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 63 Si partimos de que este direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida para empezar a identificar cuales debern ser las caractersticas organizacionales y mas especficamente como deber ser el personal que labora en esta para garantizar a futuroelcumplimiento de dicho plan estratgico. 1.2.11.3 Identificar Ia Misin deI rea o Grupo a Estudiar: Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre s una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados con la misin y la visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas cumpla una "parte de lo que podramos llamar, para efectos de ser ms explcitos en este punto la "Macro Visin Organizacional, de este anlisis desprenderse entonces que cada una de las reas define su propia misin, en concordancia con la misin organizacional, y en la cual se establece en forma mas especifica sus contribuciones. A modo de ejemplo podramos citar la misin del rea de mercadeo es diferente a la misin del rea de produccin, pero ambas, entre otras, harn lo posible el logro de los retos de la organizacin. Es este punto el que se toma como tercer paso en la implementacin de una gestin por competencias, pues es en cada rea donde se debe definir en forma especifica la contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea. 1.2.11.4 Identificar Ias Competencias requeridas en eI Grupo Estudiado: Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que "deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es un ejercicio descriptivo y de anlisis, del perfil de competencias que requiere el puesto, por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los diferentes procesos del rea, se hace una relacin de las competencias que diferenciaron, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeo "normal: En esta relacin se definen las competencias personales, de desempeo y de resultado. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definidas a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser). 1.2.11.5 Verificacin de Desempeos Exitosos: En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmentey se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos' en diferentes reas de las organizacin que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observacin CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 64 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 71 Serie PaItex Para Ejecutores Programa de SaIud. Gestin deI Desempeo basado en Competencias. Gua para Gerentes. Estados Unidos. 2000 72 Hellriegel/Jakson/Slocum Jr. Administracin: Un enfoque basado en Competencias. Ed. Thomson Learning. Santa F de Bogot. 2002 y anlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y dems medios que en la practica nos permitan identificar y confirmar las competencias que estn presentes en desempeos exitosos actualmente. Se recomienda tomar una, muestra representativa del grupo estudiado para determinar como valida una competencia para un oficio. En definitiva se trata de descubrir esos comportamientos y actitudes, que hacen exitosa a alguna persona en el desempeo de una actividad.Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc. 1.2.11.6 Estandarizacin de Ias Competencias 71 : La etapa anterior ha permitido confirmar o negar las competencias que en el caso de identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado. Se han considerado claves para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir, se definen las competencias que a futuro requerirn las personas que ingresen a la organizacin. El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las competencias organizacionales, funcionales (del rea) especificas de grupo y de rol. Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del tamao de la organizacin 72 . Teniendo en cuenta la teoria sobre evaluacin del desempeo y el modelo de gestin por competencias, revisado hasta ahora, se vera a a contignacin una propuesta que respeta, los aspectos fundamentales de la metodologa para la evaluacin de desempeo e incluye los aportes que nos ofrece la nueva teoria de las competencias. 1. REFERENTE TEORICO "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 65 CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 66 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS 2.1 MODELO GESTIN HUMANA 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 67 Integra Misin y Visin de la compaa con el proyecto de vida personal de todos los colaboradores: El desarrollo y el avance de los colaboradores son la mejor garanta del desarrollo y avance de la compaa y de la satisfaccin del cliente. 2..2 OBJETIVOS DEL PROGRAMA 2.2. 1 GENERAL Asegurar Ia eficiencia y productividad deI TaIento Humano orientada aI Iogro de resuItados individuaIes y coIectivos frente a su roI dentro de Ia organizacin. 2.2.2. ESPECFICOS Brindar a los responsables del proceso de evaluacin de desempeo en cada dependencia o compaa un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en forma objetiva la calificacin de sus colaboradores. dentificar brechas individuales y de equipo a partir de una Evaluacin del Desempeo Desarrollar planes de accin dirigidos al cierre de brechas identificadas Lograr un espacio de retroalimentacin formal acerca del desempeo del personal Administrativo y Operativo Facilitar herramientas orientadas al aseguramiento del xito individual y colectivo del personal del negocio CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 68 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Asegurar un plan de capacitacin coherente con las necesidades de la compaa Generar informacin que apoye de una forma objetiva los programas a desarrollar, inherentes al rea de Recursos Humanos Evaluar algunos datos sobre debilidades y fortalezas de la organizacin que apoyen los programas de mejoramiento. 2.3. METODOLOGA: La metodologa sugerida para la elaboracin de este programa se apoya en la eleccin de los siguientes mtodos: escalas de puntuacin, mtodo de incidentes crticos y mtodo de evaluacin por objetivos. El primero se aplica en el diseo del modelo de evaluacin para personal operativo porque facilita la medicin de competencias cuando se trabaja con una muestra grande de empleados; el segundo y el tercero se aplican al diseo del formato de evaluacin del personal administrivo porque se adaptan mejor al proceso de evaluacin de competencias de mayor complejidad. 2.3.1 PROCESO EVALUACIN DE DESEMPEO 2.3.1.1 OBJETIVO La Evaluacin de Desempeo es el proceso continuo de fijarse objetivos y de evaluar el comportamiento y los logros individuales y colectivos, durante un perodo de tiempo fijo. Consiste en dar asesora y retroalimentacin sobre cmo mejorar el desempeo del individuo y del grupo, as como la calidad de las relaciones de trabajo. Un mejor desempeo se logra cuando las personas tienen claridad sobre las prioridades y los objetivos, sobre las destrezas que hay que mejorar, con discusiones constructivas entre supervisores, empleados y equipos, y con acuerdos sobre cul debe ser el enfoque para hacer mejor el trabajo. 2.3.1.2 PERIODICIDAD Con el fin de generar informacin constante que permita la verificacin de las metas trazadas, as como el seguimiento a los planes de mejoramiento y la identificacin de nuevos puntos de trabajo, se recomienda ejecutar el programa de Evaluacin de Desempeo dos veces al ao. Estamos hablando de marzo y septiembre preferiblemente. 2.4 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 69 DESEMPEO NIVEL ADMINISTRATIVO PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL ADMINISTRATIVO 2.5 PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL OPERATIVO CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 70 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO NIVEL OPERATIVO 2.6 Descripcin deI proceso E.D Administrativo: Capacitacin de Ios evaIuadores: Es importante destacar que la objetividad del proceso se debe garantizar, a travs de diferentes aspectos del mismo, entre ellos, debemos recalcar que es importante que la evaluacin de desempeo sea gestionada por el superior jerrquico de cada empleado, pues es este quien verdaderamente conoce su gestin y las condiciones de la misma; sin embargo este superior pese a los conocimientos y concepto sobre su subalterno, no necesariamente posee las herramientas suficientes para aplicar el instrumento de E.D adecuadamente. Por lo tanto la parte inicial del proceso ser una capacitacin a todos los jefes de rea y mandos medios con personal a cargo. Dicha capacitacin debe contener instruccin en los 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 71 siguientes tems: Revisin cultura, objetivos, misin y visin de la compaa, junto con toda la informacin que hace parte de la planeacin estratgica de la misma. Presentacin del programa de evaluacin del desempeo, sealando sus objetivos y alcances. Presentacin de formatos y su utilizacin adecuada, como diligenciarlos y como manejar las escalas de calificacin de una forma objetiva(cabe sealar que este proceso nunca se librara totalmente del sesgo subjetivo del calificador) Conduccin de la evaluacin, y recomendaciones para la entrevista. Como retroalimentar y generar compromisos. Como realizar el seguimiento a los compromisos realizados. PIanificacin de objetivos: dentro del modelo de evaluacin por competencias, seala una marcada diferencia con el modelo anterior. Estos objetivos, se refieren a metas que el colaborador debe alcanzar en el cumplimiento de sus responsabilidades, por tanto a cada responsabilidad o funcin dentro del manual de descripcin de cargos debe corresponder un objetivo medible o calificable que permita una ejecucin mas clara del cargo, como tambin facilita la evaluacin contra parmetros objetivos, por estar claramente definidos. Lectura carpeta trabajador: esta carpeta se como se espera debe contener informacin, diversa sobre aspectos importantes del empleado, como: contrato de trabajo y modalidad del mismo, fecha de ingreso, cargo inicial, promociones, cambios de rea, licencias, incapacidades, llamados de atencin, etc. As como tambin su anterior evaluacin la cual servir de contraste con la actual, pues en ella se observaran, los compromisos anteriores, nivel de mejoramiento actual y desarrollo de nuevas habilidades. De la misma manera que se podra encontrar por el contrario un detrimento en el desempeo. Levantamiento informacin competencias para eI puesto: esta informacin se obtiene del manual de cargos, pero de no existir este o para complementarlo, es conveniente, revisar previo al proceso de E.D cuales son los comportamientos que permiten una ejecucin ms exitosa del cargo, esto corresponde a la aplicacin de la metodologa: "Tcnica de incidentes crticos. Dicha informacin nos permite confrontar en el formato, si las competencias que esta implementando el empleado en su cargo, coinciden con las esperadas, para una adecuada ejecucin. Citacin por escrito: es importante darle al proceso la seriedad y la rigurosidad necesarias generando en el colaborador las expectativas adecuadas para facilitar el proceso, como un procedimiento importante dentro de la compaa, que a su vez le permite hacer un balance peridico sobre su gestin, as como tambin le brinda asesoria y apoyo. EvaIuacin por coIateraIes: este procedimiento corresponde mas a la actual evaluacin de 360, siendo este un formato de evaluacin excelente que permite una visin completa y objetiva del colaborador en todas sus reas de desempeo y contacto, CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 72 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" sin embargo en esta propuesta, no pretendemos un modelo tal, pero consideramos pertinente para dar mayor objetividad al proceso, proponer otro punto de evaluacin del empleado, distinto al de su jefe inmediato, por lo tanto anexamos el formato para evaluacin de competencias por colaterales, que puede ser usado para recoger informacin de pares u otras reas que se sirven del servicio del evaluado, pues finalmente ambos posibles evaluadores son clientes internos vitales en la dinmica organizacional. A continuacin se presentan algunas recomendaciones para garantizar el xito de la evaluacin: Asegurar eI Anonimato: Cercirese de que ningn empleado, en ninguna circunstancia, sepa cmo respondi una persona especfica en una evaluacin de grupo (el caso del jefe es una excepcin a la regla porque conoce todas las evaluaciones). ResponsabiIizar a Ias personas que responden: Los jefes deben discutir los aportes de cada miembro en el equipo de evaluacin, permitiendo que cada uno sepa si utiliz de manera apropiada las escalas de calificacin y si sus respuestas fueron confiables. Impedir que eI sistema se convierta en una cacera: Es posible que algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle una evaluacin demasiado elevada o muy baja. Quiz los miembros del equipo intenten coludirse dndose calificaciones altas. Los jefes deben detectar las respuestas que obviamente no sean vlidas. UtiIizar procedimientos estadsticos: Usar porcentajes ponderados u otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes debern tener cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de datos, que pudieran socavar el sistema. Identificar y cuantificar Ios sesgos: Comprobar los prejuicios o preferencias del grupo con relacin a la edad, el gnero, el origen tnico u otros factores. El xito depende de la forma en que los gerentes utilizan la informacin y de la justicia con que se trata a los empleados. Entrevista EvaIuador CoIaborador: el propsito de la entrevista de evaluacin es que el jefe inmediato (evaluador) y el colaborador (evaluado) tengan la oportunidad de: Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones. Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las prioridades del rea y de la institucin misma. dentificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeo. Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. Acordar las metas para el siguiente ejercicio. La entrevista ser ms efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere: 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 73 Programar y Preparar la entrevista. Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar Especificar a cada evaluado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo. Realizar la sesin en privado y con un mnimo de interrupciones. Ser lo ms especfico posible, evitando las vaguedades. Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeo y no en la persona. dentificar y explicar las acciones especficas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo. Concluir la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado. La entrevista de evaluacin ser de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un dilogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el inters mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas reas donde se presenten problemas. Los problemas detectados debern ser comentados abiertamente, identificando claramente las reas de mejora. Para esto, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas debern ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador. Conduccin de Ia Entrevista Ambas partes debern procurar que la entrevista se desarrolle en una atmsfera cordial. El evaluador deber tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las reas de mejora. Toda crtica deber realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos. Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no fue satisfactorio. Siempre que sea posible, el evaluador deber concluir la entrevista con algn comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas. RetroaIimentacin: este punto de la evaluacin podramos nombrarlo el "momento de verdadpues es la esencia de la retroalimentacin la que hace valiosa e importante la E.D si ella no sirviera para comunicarse de cara al empleado y valorar con el los efectos de su labor, no tendra sentido, esta fase es mas constructiva si el evaluador comprende las causas de los xitos y fracasos y puede mantener una conversacin abierta y objetiva con el empleado, y constituye el cierre del proceso con el empleado, implica un ejercicio de anlisis del evaluador sobre las variables de la situacin del empleado y favorece la construccin de metas a cumplir para el siguiente periodo a evaluar. Las cuales se CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 74 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 73 Samieri, Roberto, metodologa de la investigacin. Mc Graw Hill. Editores. Mexico 2003 pag. 437 74 Rojas Soriano R. Guia para realizar investigaciones sociales, Mexico.2001; Ed. Plaza y Valdes Pag. 150 convierten en verdaderos compromisos dependiendo de la forma seria y rigurosa en que se lleve la entrevista y la devolucin de la conclusiones del evaluador. Codificacin de datos: El objetivo de esta etapa del proceso es asignarle un valor a cada una de las categoras (competencias) evaluadas, con el fin de poder utilizar estos resultados de manera practica, lo cual es indispensable para su anlisis. El procedimiento puede hacerse manualmente o recurrir a la utilizacin de alguno de los softwares que existe en el mercado, como el SPS para windows o el MNTAB. En cualquiera de los casos es necesario tener en cuenta los siguientes pasos: Si se trata de codificar preguntas cerradas podemos seguir la propuesta metodologita sugerida por Roberto Hernndez Sampieri 73 que consiste en: Codificar las categoras de items o preguntas Elaborar el libro de cdigos Efectuar fsicamente la codificacin Grabar y guardar los datos en un archivo permanente Cuando se trata de informacin cualitativa como por ejemplo la que encontramos en los formatos de entrevistas, con preguntas abiertas, se procede "a cerrar las respuestas. Para ello podemos recurrir a la metodologa sugerida por Rojas 74 . Se selecciona un numero representativo de cuestionarios, utilizando un mtodo adecuado de muestreo Observe la frecuencia con que aparece cada respuesta a la pregunta Elija las respuestas que se presentan con mayor frecuencia Clasifique las respuestas elegidas en temas, aspectos o rubros, de acuerdo con un criterio lgico; cuidando que sean mutuamente exluyentes D un nombre o titulo a cada tema Asignele un cdigo a cada patrn general de respuesta. AnIisis de Ia informacin: El anlisis de los datos debe ser coherente Con la naturaleza de la informacin cualitativa o cuantitativa recolectada. Para el anlisis cuantitativo, se recomienda utilizar el programa SPS, de acuerdo al tipo de tendencias y variables que queramos observar. Los pasos a seguir son los siguientes: dentifique con claridad el tipo de analisis que mas se adecue a los objetivos que usted pretende alcanzar con la evaluacin. Por Ejemplo: desea usted establecer una relacin entre la presencia de determinada competencia y el aumento del desempeo. Desea comparar el desempeo de algunas reas de la organizacin con respecto a otras en trminos de la presencia o no de una competencia, desea conocer los perfiles 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 75 individuales de los empleados. Seleccione el programa de analisis (SPS, MNTAB, Etc) Ejecute el programa nterprete los datos Para el anlisis cualitativo, se procede de la siguiente manera: Describa cada categora Atribuya un significado a cada categora dentifique los contextos en los cuales aparece con mayor frecuencia esta categora Establezca relaciones entre las categoras nterprete la lgica y el sentido de las categoras ConcIusiones y pIan de accin: Las conclusiones obtenidas de todo proceso de evaluacin de desempeo por competencias, deben integrar, tanto la dimensin cualitativa y cuantitativa y deben estar orientadas a la obtencin de resultados prcticos en este sentido las conclusiones deben suministrarle los argumentos necesarios para justificar cualquier tipo de transformacin en la estructura y en la dinmica organizacional; aspectos que deben traducirse en la elaboracin de un plan de accin. EI pIan de accin es eI diseo de una estrategia organizacionaI cuya finaIidad es eI aIcance de Ios objetivos de Ia empresa, mediante programas de capacitacin, diseo de pIanes de incentivos, Promociones, rediseo de puestos de trabajo, mejoramiento de estrategias de comunicacin, programas que pretenda afianzar Ia cuItura organizacionaI o mejorar eI cIima. 2.6.1 PersonaI Operativo CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 76 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Personal Operativo 2.6.2 Formato EvaIuacin PersonaI Operativo EVALUACON DE DESEMPEO (PERSONAL OPERATIVO) Nombre: Cargo: Fecha: Area: Periodo Evaluado: Desde: Hasta: Fecha de ngreso: Perodo de Prueba:_____ Otro:______ Nombre Jefe nmediato: Cargo: 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 77 FACTORES DE APRECIACION ESCALA COMPETENCIAS TECNICAS Conocimiento deI trabajo:Nivel de conocimiento para desempear los diversos deberes relativos a su cargo Destrezas: Es hbil para ejecutar las tareas bsicas del cargo Rendimiento:Ritmo de trabajo. Rapidez con que realiza su trabajo CaIidad: Se ajusta a los estndares de calidad establecidos para su labor, ejecuta sus tareas con alto nivel de efectividad. DiscipIina: Cumplimiento del reglamento interno, normas y polticas de personal. Asistencia y puntualidad al trabajo Competencias profesionaIes Trato con eI CIiente:Forma como se comporta con los usuarios. Cortesa y cordialidad en su trabajo. Satisfaccin de las necesidades de los clientes Trabajo en equipo: Participa activamente en la consecucin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin no implique la satisfaccin del inters propio Espritu de CoIaboracin e Iniciativa: Aceptar y realizar labores adicionales. Desempea tareas difciles o desagradables cuando es necesario. Realiza sus deberes sin necesidad que sea mandado. Ayuda a sus compaeros en sus trabajos. ResoIucin de probIemas: dentifica los puntos clave de una situacin o problema, es capaz de sintetizar y tomar decisiones COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Autocritica: Evala con frecuencia y objetividad su propio comportamiento, con el fin de cambiar, fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos dbiles Ambicin: busca ocupar posiciones ms altas, muestra conductas orientadas al desarrollo de su carrera y al xito. Creatividad: genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan Energia: Es habiI para crear y mantener un niveI de actividad intensa. capacidad para eI trabajo duro. ImpuIso TOTAL PROMEDO ESCALA DE NOTAS 1 DEBIL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTIMO 1 DEBL 2 A MEJORAR 3 BUENO 4 MUY BUENO 5 OPTMO 2.6.3 FORMATO ENTREVISTA EN QUE ASPECTOS DE SU TRABAJO HA ENCONTRADO DIFICULTADES? CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 78 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" CULES SON LAS RAZONES DE SATISFACCION E INSATISFACCION EN SU TRABAJO? SATISFACCION: NSATSFACCON: OBSERVACIONES: Firma Jefe nmediatoFirma Jefe mediatoFirma Colaborador 2.6.4 PersonaI Administrativo Con eI fin de faciIitar eI diIigenciamiento deI apartado objetivos deI rea en eI formato, evaIuacin personaI administrativo, presentamos a continuacin Ia metodoIoga para recoIectar y pIantear Ios objetivos de cada rea de trabajo. 2.6.6 PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIN DE METAS: El proceso de definicin de metas consiste en el establecimiento anticipado de resultados observables y medibles, que se desean alcanzar en forma programada; con la intencin de cumplir con los objetivos del rea de la unidad administrativa, de la dependencia o entidad, en un periodo definido. El propsito fundamental del establecimiento y definicin de metas es la medicin de logros especficos, ya que stos deben arrojar datos cuantificables que permitan verificar el avance y/o resultados obtenidos. Dichos logros se vern reflejados en aportaciones a la dependencia o entidad. Derivado de lo anterior, y con el objeto de apoyar a los jefes inmediatos responsables de este proceso, e independientemente de la naturaleza del trabajo que tengan que desarrollar los colaboradores bajo su mando, se ha estructurado el siguiente mtodo que facilitar el establecimiento y definicin de dichas metas; razn por la cual, debern cubrirse las etapas aqu establecidas. Etapa I: Determinacin del propsito general del rea a su cargo, identificando: 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 79 El objetivo esencial del rea. Las funciones que se desarrollan. Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma adecuada. reas de oportunidad que deben mejorarse de manera inmediata. Etapa II: dentificacin de las actividades clave del rea a su cargo y definicin de los objetivos prioritarios de la misma; para lo cual, se deber: Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para establecer un orden de importancia Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importancia e impacto tengan en el rea. Definir los objetivos prioritarios del rea en cuestin, mismos que debern ser alcanzados con la realizacin de las actividades clave que fueron ya definidas; para ello, el responsable de este proceso deber: Establecer un nmero limitado de objetivos generales que debern alcanzarse en un periodo determinado. Definir los objetivos con precisin, para poder delimitar especficamente los resultados esperados. Seleccionar los objetivos, en funcin del valor de impacto que tienen en los resultados que debe lograr el rea. Etapa III: identificar el propsito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea; para lo cual es necesario: Establecer el vnculo existente entre los objetivos del rea, con el propsito del trabajo de cada uno de los integrantes de la misma. dentificar qu necesitan los colaboradores que desarrollan las actividades, para cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades. Determinar la contribucin que se espera de los colaboradores para alcanzar los objetivos del rea. Etapa IV: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal bajo su mando; lo anterior para que, con base en el conocimiento que tenga de las funciones del rea y del propsito de cada puesto, elabore un borrador con las metas que reflejen actividades que se han considerado importantes para desarrollarse por cada uno de los integrantes del rea; solicite a su personal que elabore tambin un borrador de sus propias metas que considere importantes a desarrollar, comprobando para tal efecto que: Estn vinculadas a los objetivos del rea y referidas a resultados o situaciones especficas. Consideren los aspectos ms importantes del trabajo. Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del perodo anual de evaluacin. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 80 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Etapa V: Establecimiento de metas Para la definicin de metas que propongan tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habr de medir el grado de avance del trabajo por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se recomiendan las siguientes reglas: Establezca cada meta de de manera precisa y cuantificable. Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente: Use un verbo activo que haga hincapi en la realizacin, por ejemplo: analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc. Determine un resultado especfico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa como cualitativa. Especifique un tiempo o fecha lmite para alcanzar la meta. Mencione nicamente las metas establecidas y la fecha de realizacin, haciendo caso omiso del por qu y el cmo. Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables. Confronte la definicin de las metas con las polticas existentes y los procedimientos de la organizacin; en caso de conflicto, modifique las metas que no concuerden. Discuta su borrador de metas con el borrador de su personal hasta alcanzar un consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro metas prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que las metas sern viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal del servidor pblico responsable de su realizacin. En suma, al describir las metas, se deber buscar que stas: Estn diseadas para fortalecer y mejorar el desempeo. Se fundamenten en las funciones sustantivas del puesto que ocupan y contribuyan al logro de los objetivos de sus reas departamentales y de la propia Unidad. Sean claras, objetivas y de fcil medicin cuantitativa. Se establezcan para cumplirse en el perodo de un ao, con una revisin semestral, para dar seguimiento a los logros, mediante su verificacin o, en su caso, se realicen las mejoras correspondientes se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientacin de beneficio para su lugar de adscripcin. El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de las metas, en trminos de los indicadores de "Resultados y Oportunidad. Formato EvaIuacin PersonaI Administrativo (A IIenar por Jefe Jerrquico) 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 81 Nombre :_________________________ Formacin :__________________ Antigedad en Ia empresa : __________ Jefe Jerrquico: ______________ Antigedad en eI cargo : __________ Gerente: ______________ Nombre :_________________________ Formacin :__________________ Antigedad en la empresa : __________ Jefe Jerrquico: ______________ Antigedad en el cargo : __________ Gerente: ______________ SeaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos : Seale los eventos o situaciones especiales que marcaron el ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos : CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION Debil A mejorar Bueno Optimo Gestin Tcnica Manejo de sistemas Conocimientos relacionados con su profesin Conocimientos relacionados con Sus funciones Manejo de idiomas Presentacin de informes Gestin Financiera y Administrativa Optimizacin de recursos econmicos Presupuestar y organizar proyectos Administracin del tiempo Recopilacin y anlisis de la informacin Plantacin y organizacin de proyectos CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 82 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION Dbil A mejorar Bueno Optimo Gestin de Recursos Humanos Liderazgo ntegracin y Desarrollo de los Colaboradores. mplementacin de la Capacitacin Gestin ComerciaI Satisfaccin Cliente Seguimiento relacin con el Cliente Manejo de descuentos Utilidad Venta Gestin CaIidad/SaIud Ocp. Consultoras de Calidad Control de Produccin para prevencin de Riesgos de ntoxicacin. Efectividad en la Ejecucin de los Planes de mejoramiento. Prevencin y control de Accidentes de trabajo Competencias personaIes Capacidad de Escuchar Capacidad para Decidir Rigurosidad Adaptabilidad Autonoma niciativa Anticipacin Visin Atencin al cliente Disponibilidad OBJETIVOS (Enumere en cada rea de gestin de su empleado cuales son los objetivos de la misma) METAS (ndique que comportamientos o acciones debe implementar su colaborador para mejorar en la tarea) Gestin Tcnica Gestin Financiera y Administrativa Gestin de Recursos Humanos Gestin Comercial "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 83 CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION Gestin Calidad nteraccin con otras reas o servicio al cliente SINTESIS GENERAL DE LA ENTREVISTA Conocimientos y habilidades no usados en el cargo Desarrollo o evoluciones posibles a mediano plazo Conclusiones del desempeo en el cargo Dbil A mejorar Bueno Optimo Observaciones efectuadas por la persona evaluada durante la entrevista (para ser llenado por entrevistado en presencia del entrevistador) Fecha de la entrevista: _________________ __________________ ____________________ Nombre del Superior Nombre del Superior Mediato ___________________ _____________________ _______________ Firma Firma Entrevistado Nombre de Ia empresa:_____________________________________ Documento de preparacin para entrevista de evaluacin de desempeo (A IIenar por eI EvaIuado) La E.D es una herramienta de gestin de RR.HH. muy importante. Es un espacio priviIegiado de intercambio con su jerarqua. Esto Ie permite hacer un anIisis de como se desenvueIve en su cargo con base en criterios objetivos y evaIuar sus posibiIidades futuras de desarroIIo. Para eI buen desarroIIo de esta entrevista aIgunas regIas son indispensabIes: - Verificar cita programada con su Jerarqua aI menos con una semana de anticipacin. - Previo a Ia entrevista deber preparar y desarroIIar este documento. La E.D es una herramienta de gestin de RR.HH. muy importante. Es un espacio privilegiado de intercambio con su jerarqua. Esto le permite hacer un anlisis de como se desenvuelve en su cargo con base en criterios objetivos y evaluar sus posibilidades futuras de desarrollo. Para el buen desarrollo de esta entrevista algunas reglas son indispensables: - Verificar cita programada con su Jerarqua al menos con una semana de anticipacin. - Previo a la entrevista deber preparar y desarrollar este documento. NOMBRE : CARGO : NOMBRE : CARGO : CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 84 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" SeaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos : CRTEROS NVELES DE APRECACON Dbil A mejorar Bueno Optimo Gestin Tcnica Manejo de sistemas Conocimientos relacionados con su profesin Conocimientos relacionados con Sus funciones Manejo de idiomas Presentacin de informes Gestin Financiera y Administrativa Optimizacin de recursos econmicos Presupuestar y organizar proyectos Administracin del tiempo Recopilacin y anlisis de la informacin Plantacin y organizacin de proyectos Gestin de Recursos Humanos Liderazgo ntegracin y Desarrollo de los Colaboradores mplementacin de la Capacitacin ndicadores de RRHH Gestin ComerciaI Satisfaccin Cliente Seguimiento relacin con el Cliente Manejo de descuentos Utilidad Venta CRITERIOS NIVELES DE APRECIACION Dbil A mejorar Bueno Optimo Gestin SaIud OcupacionaI. Auditorias y seguimiento Capacitacin al personal Control de Produccin para "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 85 SeaIe Ios eventos o situaciones especiaIes que marcaron eI ejercicio precedente (positivos o negativos) Positivos : Negativos : prevencin de Riesgos de ntoxicacin Efectividad en la ejecucin de los Planes de Mejoramiento Prevencin y ControI de Accidentes de Trabajo Competencias personaIes Capacidad de Escuchar Capacidad para Decidir Rigurosidad Adaptabilidad Autonoma niciativa Anticipacin Visin Atencin al cliente Disponibilidad En qu aspectos de su trabajo ha encontrado usted dificultades? Cules son las razones de satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo? Satisfaccin: nsatisfaccin: Qu considera usted para mejorar su rendimiento en su trabajo? Cules son sus conocimientos y habilidades no usadas en su labor actual? Estara usted interesado en una posicin en Ios prximos 2 aos? En otra Area S No CuI? En otra Ciudad S No CuI? En otro Pas S No CuI? Por favor precise Ias razones para Ias respuestas dadas en Ia pregunta anterior ? CuIes son sus expectativas de desarroIIo a mediano pIazo? Que capacitacin ha recibido y cmo ha Iogrado apIicarIa en eI ejercicio precedente? Que tipo de capacitacin o entrenamiento considera necesario para mejorar eI desempeo de su trabajo? Otras observaciones que usted desea formuIar Fecha: Firma: Estara usted interesado en una posicin en los prximos 2 aos? En otra Area S No Cul? En otra Ciudad S No Cul? En otro Pas S No Cul? Por favor precise las razones para las respuestas dadas en la pregunta anterior ? Cules son sus expectativas de desarrollo a mediano plazo? Que capacitacin ha recibido y cmo ha logrado aplicarla en el ejercicio precedente? Que tipo de capacitacin o entrenamiento considera necesario para mejorar el desempeo de su trabajo? Otras observaciones que usted desea formular Fecha: Firma: CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 86 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" Con eI fin de compIementar eI modeIo de evaIuacin expresado en eI formato anterior, sugerimos, acompaar eI proceso con un formato de competencias generaIes, que exprese Ia estructura organizacionaI, su visin, misin y objetivos en terminos generaIes, Io que nos permite, acompaar eI proceso de evaIuacin con una revisin deI perfiI organizacionaI. Dado que la identificacin de competencias debe ser especfica para la organizacin en particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos "deseados" y probadamente exitosos y contributorios para la organizacin. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las "competencias" requeridas y tratar de identificar qu caractersticas poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993). Para la realizacin de este procedimiento recomendamos la tecnica de incidentes Criticos, por cuanto su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias.. Se debe garantizar la determinacin de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo. Dicha tcnica est orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones crticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinin que la persona tenga sobre sta. El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distincin entre desempeos normales y excepcionales. Es preguntarse qu conductas o comportamientos son distintivos para el xito en el desempeo entre un ocupante de los cargos y otro. La orientacin es pensar en las conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer, 1993). La entrevista se estructura en dos partes: Preguntas estructuradas sobre eventos crticos de trabajo exitosos e inexitosos del entrevistado, enfatizando cmo se trabaj, quin estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crtico. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia, y solicitarle la eleccin y jerarquizacin de las mismas para el xito de su trabajo. Aqu se apela a la conceptualizacin de cada entrevistado. Aunque por definicin una competencia ser especfica para un cargo, en una organizacin en particular y en un momento en particular, se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo est en cul conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a las exitosas. As tenemos que, por ejemplo, la competencia de 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 87 "orientacin al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una organizacin. Sin embargo en el caso de un administrativo podra responder al siguiente esquema conductual: "Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorear la satisfaccin del cliente. Distribuir informacin til para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre." Mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro: "Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean xitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos." Esto permite que, finalmente, se elabore un nventario de Competencias para la organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que tambin se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas, reales y observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de determinada competencia. Al momento de generar el inventario de competencias organizacional, podemos tener en cuenta los siguientes grupos segn su grado de aplicabilidad y especificidad organizacional, por lo que se establece 4 niveles: Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las lneas de negocios. Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares. Competencias especficas del cargo. Las competencias tambin se pueden inventariar segn su facilidad o dificultad de desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversin en recursos humanos, pues se evala el costo-beneficio de emprender una accin de desarrollo versus otras alternativas. La clasificacin es: Competencias fcilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analtico. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa. Competencias difcilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 88 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" FORMATO EVALUACION DE COMPETENCIAS FORMATO EVALUACION POR COLATERALES NIVEL DEL CARGO GerenciaI Mando Medio Operativo NVEL DEL CARGO Gerencial Mando Medio Operativo ANTIGUEDAD Menos de 1 ao Entre 1 y 3 aos Mas de 3 aos ANTGUEDAD Menos de 1 ao Entre 1 y 3 aos Mas de 3 aos 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 89 NIVEL EDUCATIVO No BachiIIer BachiIIer Universitario ProfesionaI NVEL EDUCATVO No Bachiller Bachiller Universitario Profesional REGIONAL CIUDAD/MUNICIPIO REGONAL CUDAD/MUNCPO AREA FECHA AREA FECHA INSTRUCCIONES: Marque con una X Ia opcin que mas se ajuste a su punto de vista. Es una encuesta totaImente annima y no Ie comprometer en ningn caso con Ios resuItados que esta arroje. INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que mas se ajuste a su punto de vista. Es una encuesta totalmente annima y no le comprometer en ningn caso con los resultados que esta arroje. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 90 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" ACUERDO PARCALMENTE DE ACUERDO DESACUERDO Trata cordial y respetuosamente a sus compaeros Su trabajo est bien organizado Realmente trabaja en equipo Acta en pro del bienestar de las personas Escucha activamente, demuestra apertura hacia el interlocutor e inters Organiza eficazmente la propia actividad Genera un ambiente cordial Asimila nueva informacin con facilidad y es capaz de aplicarla eficazmente Acta de forma independiente, manteniendo su punto de vista razonablemente Acta conforme a las normas ticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo Presenta ideas y hechos en forma clara utilizando los mtodos adecuados Percibe la urgencia de determinadas tareas y acta en consecuencia para lograr su realizacin en plazos breves nteracta sin esfuerzo con otras personas, demuestra facilidad para establecer contactos ALTA MEDIA BAJA Presentacin personal Relaciones interpersonales Tolerancia al estrs Trabajo en equipo Actitud de servicio al cliente Creatividad Conocimientos tcnicos Una vez tabulada y analizada la informacin obtenida durante el proceso de evaluacin de desempeo, se puede regresar a la grafica inicial "MODELO /DE GESTON HUMANA y utilizar dicha informacin en funcin de: 2. PROGRAMA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 91 Programas de entrenamiento y capacitacin Plantacin y de diseo de carrera Programas de compensacin y salarios Reubicacin de puestos de trabajo, etc. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 92 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 3. CONCLUSIONES La estrategia de la evaluacin de desempeo por competencias aparece como una herramienta de gran utilidad para mejorar los procesos organizacionales porque, a travs de su nivel de anlisis, logra poner en relieve las dinmicas internas que afectan el desempeo de los trabajadores y permite proyectarlas al funcionamiento de equipos de trabajo, de departamentos y sucursales al interior de la misma organizacin. Pese a su importancia, el gran nmero de publicaciones sobre este tema, as como la mayora de trabajos de grado no han conseguido superar el ejercicio descriptivo y, por tanto, se carece de una gua prctica para poder poner en marcha programas de evaluacin de esta naturaleza. Con el modelo que diseamos, hemos intentado superar este vaco mediante un ejercicio de anlisis conceptual con cual intentamos delimitar el alcance de los modelos tericos para ponerlo al servicio del diseo de un instrumento de fcil aplicacin que incluye formatos adaptables a cualquier organizacin o grupo de trabajo, complementado con las instrucciones para su construccin y posterior aplicacin. Del anlisis conceptual, podemos concluir que la nocin de competencia ha sido objeto de mltiples definiciones que, por el hecho de no haber sido sometidas a un anlisis crtico, han dado lugar a una gran confusin que se observa, tanto en las publicaciones, como en el manejo que tienen, sobre este concepto, algunos ejecutivos y responsables de recursos humanos de nuestro medio ; en dnde las competencias son consideradas como sinnimos de habilidades o de aptitudes, equivoco que, al momento de su evaluacin, conduce a dejar de lado las conductas concretas, que representan el indicador ms fiable para evaluar las competencias, y a concentrarse en el anlisis de rasgos de personalidad, como cuando se recurre a la aplicacin del 16PF o de 3. CONCLUSIONES "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 93 caractersticas personales demasiado abstractas. En consecuencia se termina midiendo otros factores que inciden en el desempeo de los empleados pero que, por su naturaleza, no pueden ser operacionalizados con la misma eficacia. Para ampliar los niveles de comprensin del tema de las competencias y para optimizar su aplicacin en el contexto empresarial es indispensable insistir en la demarcacin del concepto y en la estandarizacin de un protocolo que facilite su incorporacin, como herramienta, a los procesos de gestin organizacional ; de tal forma que las decisiones que se tomen, como consecuencia del anlisis de los datos, respondan a las verdaderas necesidades en materia de formacin, de desarrollo y de expectativas de los miembros que hacen parte del sistema. Pero, no slo estamos aqu frente a un problema prctico; el xito de la aplicacin de esta herramienta exige, igualmente, una transformacin en las mentalidades de las estructuras jerrquicas de la organizacin y, en general, en todas las personas encargadas de tomar decisiones, debido a que de nada sirve constatar una serie de aspectos a mejorar si no se aseguran los medios, los recursos y los mecanismos de cambio. En conclusin, las empresas actuales necesitan asumir una actitud de flexibilidad que les permita modificar sus esquemas de promocin de carrera, de retribucin y de comunicacin para que este tipo de herramientas puedan lograr el propsito para el que fueron diseadas que, en ltima instancia, es lograr la supervivencia en un medio que cada vez es ms hostil y competitivo. CREACIN DE UN MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO BAJO LA TEORIA DE LAS COMPETENCIAS 94 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 4. BIBLIOGRAFA ALVAREZ, C. A. La Administracin de Personal. Bogot. 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Paga. 288-351 HERRA, Sergio y Rodrguez, Nuria. Evaluacin de Desempeo. Revista Acta acadmica, Universidad Autnoma de Centroamrica, N24, Paga. 123-129, Mayo 4. BIBLIOGRAFA "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor" 95 1999 J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSINA. Ed P.U.F, Introduccin a la Psicologa del Trabajo. 2 edicin, Pars 1984. LPEZ de MESA TRUJILLO. Mara Zoraida y TOBN PEREIRA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las ideas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicacin y Motivacin en una Empresa de la Ciudad de Medelln. Facultad de Psicologa, Medelln: U.S.B. 1994 MAYA, Marta L. Diseo de un programa de Evaluacin de desempeo, desarrollo e Incentivos para Equipos de Trabajo. En: Escuela de Administracin de Negocios. N 30-31, (1997) paga. 21-26 MOLINA, Mara Patricia. Evaluacin del desempeo. www.southlink.com Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administracin de Recursos Humanos. 6 ed. 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