‫بسم الله الرحمن‬

‫الرحيم‬
‫البداع في حل المشكلت‬
‫إعداد الستاذ ‪ /‬عبداللطيف المقرن‬

‫شوال ‪ 1428‬هـ‬
 ‫• ل حياة بدون مشكلت ‪.‬‬

‫• المشكلت ليست كلها خسارة ‪.‬‬

‫• هل للمشكلت فوائد ؟‬
‫• نحل مشكلت ونتخذ قرارات كل يوم ‪.‬‬

‫• في البيت ‪.‬‬

‫• في العمل ‪.‬‬

‫• أثناء اللعب ‪.‬‬

‫• حتى في أماكن التسوق ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫وضع جديد غير مرغوب فيه‬
‫ناتج عن تغير طرأ ؟؟‬
‫أو لظرف معين‬
‫حيث ل يُرى طريقا واضحا ً‬
‫للتوصل لحل المنشود ‪.‬‬
 ‫المشكلة‬

‫• التباين بين الواقع الحالي و‬

‫الحالة المرغوبة ‪.‬‬

‫و الختلف بينهما يسمى‬ ‫•‬

‫النحراف ‪.‬‬
 ‫المشكلة‬
‫توجد مشكلة إذا توفرت العوامل‬
‫التية ‪:‬‬
‫• أ ن يندف ع الفرد لتحقيق هدف‬
‫واضح تماما‪.‬‬

‫‪ .4‬أ ن يك ون ه ناك ع ائ ق بي ن‬
‫ال ف رد و ال هدف‬
‫عند ما تكون أنماط ال سلوك المس تخدمة ل تكف ي للتغ لب على‬
 ‫المشكلة‬
‫‪ .1‬أن يقوم الفرد ببعض المحاولت‬

‫للوصول إلى الهدف‬

‫فيكون المر مختلطا عليه‬

‫لكنه ليس مرتبكا ً كلية ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫• القدرة على حل المشكلت‬

‫• ه ي متطل ب أس اسي في حياة‬

‫الفرد‬

‫• عامل مهم للنجاح ‪.‬‬

‫المشكلة‬
‫• يرى بعض علماء النفس‬
‫أن هناك تطابق بين‬

‫حل المشكلت‬

‫اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫المشكلة‬
‫• كل منهما يتطلب‬
‫مهارات تفكير عليا مثل‬
‫التحليل‬

‫الستقراء‬

‫الستنباط ‪.‬‬
 ‫المشكلة‬
‫• ضرب رسول الله العديد من المثلة على‬

‫الكفاءة فى حل المشكلت‬

‫لعمار فى مواجهة‬ ‫صلى الله عليه وسلم‬ ‫كما فى قول الرسول‬

‫مشكلة الفتنة‬
‫صلى الله عليه وسلم‬

‫"إن عادوا فعد"‬

 ‫المشكلة‬
‫• و كم ا ف ى قول ه صلى الل ه علي ه وس لم لنعي م بن‬
‫مس عود ف ى مواجه ة مشكل ة تكالب‬
‫الحزاب والحصار‬

‫” خذّل عنا إن استطعت "‬

 ‫المشكلة‬
‫• مثال‬
‫• قصة النبي صلى الله عليه وسلم في‬
‫بدر ‪:‬‬

‫• تعكير أبيار بدر ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫• مثال‬
‫• سلمان الفارسي رضي الله عنه ‪:‬‬

‫• فكرة حفر الخندق ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫• مثال‬
‫• خالد بن الوليد في اليرموك ‪:‬‬

‫• تغيير خطة الجيش ‪.‬‬

‫المشكلة‬
‫• قصة يوسف عليه السلم ‪:‬‬

‫• موقفه مع صاحبي السجن ‪.‬‬

‫• تأويل الرؤيا ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫مهارات حل‬ ‫الوائ ل‬ ‫تعل م المس لمون‬
‫المشكلت‬

‫على‬ ‫الفروع‬ ‫خرجوا‬ ‫فاجتهدوا‬

‫الصول‬
 ‫المشكلة‬
‫اس تخدموا جمي ع درجات السلم‬
‫التعليمى‬
‫التذكر‬
‫الفهم‬
‫التطبيق‬
‫التحليل التركيب‬
‫التقويم‬
 ‫المشكلة‬

‫حت ى نجحوا ف ى إيجاد حلول لجميع‬

‫المسائل التى عاصرتهم ‪.‬‬
 ‫المشكلة‬
‫• افترضوا مسائل قد تقع فى عصور‬
‫قادمة ‪.‬‬
‫• وضعوا لها حلول ‪.‬‬

‫• حدث مع المسائل الدارية والحركية‬

‫• ما حدث مع المسائل الفقهية ‪.‬‬

 ‫المشكلة‬
‫• اجتهاد الصحابة في مسألة‬
‫تقس يم الرض المفتوح ة على‬
‫الفاتحين‬

‫• يكون نموذجا جيدا لرفع‬

‫كفاءة حل المشكلت‪.‬‬
 ‫المشكلة‬
‫• مثال‬
‫طالب وأستاذه يتعقبهما ذئب‬

‫سارع الطالب بخلع حذائه والعدو‬

‫أسرع من أستاذه‬
‫لكنه حين يعثر على‬ ‫لنه أدرك أن لحاق الذئب بهما مؤكد ‪,‬‬
‫أحدهما فسيكتفى به بما يمنحه فرصة للهرب ‪،‬‬
 ‫المشكلة‬
‫• المثال الثانى يشير إلى قدرات‬
‫مدير فندق يشكو نزلؤه من بطء‬
‫المصعد‪ ،‬وحتى بعد إصلح المصعد‬
‫وتركيب مصعد آخر استمرت شكوى‬
‫النزلء‪ ،‬فما كان من المدير إل أن‬
‫وضع مرايا فى جميع الدوار‬
‫مجاورة للمصاعد‪ ،‬كى ينشغل‬
‫النزلء بها فل يشعروا ببطء مرور‬
‫الوقت‪.‬‬
 ‫المؤلف‬
• “The quality of our thinking will
determine the quality
of our future.”
• Edward de Bono
• Six Hats
• Six Colors
• Six Types
of Thinking
• Not Categories
• The hats are not descriptions
of thinkers
• Each thinker should be able to
use all of the hats
 ‫القبعات الست‬
‫للتفكير‬

‫أسلوب علمي مبدع لحل‬

‫المشكلت‬
 ‫نبذة تاريخية‬
‫• تعتبر طريقة القبعات الست للتفكير من ابداع الطبيب‬
‫البريطاني ذو الصل المالطي ”ادوارد دي بونو“ والذي نقل‬
‫تخصصه من جراحة المخ إلى الفلسفة‪ .‬والذي اصبح في ما‬
‫بعد أشهر اسم في العالم في مجال التفكير وتحليلية وأنماطه‪.‬‬
‫وكان من أهم ابداعاته نظرية ”القبعات الست“ و“التفكير‬
‫الجانبي“‬
 ‫مفهوم القبعات الست‬
‫• هي تقسيم التفكير إلى ستة انماط واعتبار كل نمط قبعة‬
‫يلبسها النسان أو يخلعاها حسب طريقة تفكيره في تلك‬
‫اللحظة‪ .‬ولتسهيل المر فقد اعطى ادوارد لون مميزاً لكل‬
‫قبعة لنستطيع تميزه وحفظه بسهولة‪ .‬وتستخدم في طريقة‬
‫تحليل تفكير المتحدثين امامك بناءاً على نوع القبعة التي‬
‫يرتدونها‪.‬‬
‫•‬
 ‫آلية عمل القبعات الست‬
‫• هذه الطريقة تعطيك الفرصة لتوجيه الشخص إلى أن يفكر‬
‫بطريقة معينة ثم تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى‪.‬‬
‫• هذا التوجه يجعل الحاضرين يفكرون دون حواجز أو خوف‬
‫وبنفس النوع من التفكير حتى يتم التغلب على بعض السلبيات‬
‫اثناء الحديث والتفكير مثل الهجوم على آراء وأفكار‬
‫الخرين‪.‬‬
 ‫القبعات وأنماط التفكير‬
‫وترمز إلى التفكير الحيادي‬ ‫القبعة البيضاء‬ ‫•‬
‫وترمز إلى التفكير العاطفي‬ ‫القبعة الحمراء‬ ‫•‬
‫وترمز إلى التفكير السلبي‬ ‫القبعة السوداء‬ ‫•‬
‫وترمز إلى التفكير اليجابي‬ ‫القبعة الصفراء‬ ‫•‬
‫وترمز إلى التفكير البداعي‬ ‫القبعة الخضراء‬ ‫•‬
‫وترمز إلى التفكير الموجّه‬ ‫القبعة الزرقاء‬ ‫•‬
 ‫القبعة البيضاء (وترمز إلى التفكير الحيادي)‬
‫‪ ‬تركز على التساؤل للحصول على ارقام وحقائق ومن اهم المور التي يركز‬
‫عليها مرتدو القبعة البيضاء‪:‬‬

‫الهتمام بالسئلة المحددة للحصول‬ ‫•‬ ‫طرح معلومات أو الحصول عليها‪.‬‬ ‫•‬
‫على المعلومات أو الحقائق‪.‬‬ ‫تجميع أو إعطاء المعلومات‪.‬‬ ‫•‬
‫الجابات المباشرة على السئلة‪.‬‬ ‫•‬ ‫التركيز على الحقائق والمعلومات‪.‬‬ ‫•‬
‫التمييز بين درجة الصحة في كل‬ ‫•‬ ‫التجرد من العواطف والرأي‪.‬‬ ‫•‬
‫رأي‪.‬‬ ‫الهتمام بالوقائع والرقام‬ ‫•‬
‫النصات والستماع الجيد‪.‬‬ ‫•‬ ‫والحصاءات‪.‬‬
‫حاول أن تجعل الخرين يلبسونها‬ ‫•‬ ‫ل تفسير ول تحليل للمعلومات وإنما‬ ‫•‬
‫عن طريق (ماهي معلوماتك في هذا‬ ‫جمعها فقط‪.‬‬
‫المر؟!!)‪.‬‬ ‫الحيادية والموضوعية التامة‪.‬‬ ‫•‬
‫استعملها في بداية الجلسة أو‬ ‫•‬ ‫تمثيل دور الكمبيوتر في إعطاء‬ ‫•‬
‫الجتماع‪.‬‬ ‫المعلومات أو تلقيها دون تفسيرها‪.‬‬
 ‫القبعة الحمراء (وترمز إلى التفكير العاطفي)‬
‫‪ ‬إنه عكس التفكير الحيادي القائم على الموضوعية‪ ,‬فهو قائم على ما يكمن في‬
‫العمق من عواطف ومشاعر‪ .‬وكذلك هو يقوم على الحدس من حيث الفهم‬
‫الخاطف أو الرؤية المفاجئة لموقف معين‪ .‬ومن المور التي يركز عليها مرتدو‬
‫القبعة الحمراء‪:‬‬

‫اظهار المشاعر والحاسيس مثل السرور‪ ,‬الثقة‪ ,‬الغضب‪ ,‬الشك‪ ,‬الغيرة‪ ,‬الخوف‪,‬‬ ‫•‬
‫الكره‪....‬الخ‪.‬‬
‫الهتمام بالمشاعر فقط دون حقائق او معلومات‪.‬‬ ‫•‬
‫رفض الحقائق أو الراء دون مبرر عقلي بل على أساس المشاعر والحاسيس‪.‬‬ ‫•‬
‫تتميز دائماً بالتحيز او التخمينات المائل إلى الجانب النساني غير العقلني‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول أن تنبه الخرين عند ارتدائهم لها‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول أن تجعل الخر يرتديها عندما تريد معرفة حقيقة مشاعره للمر (ما‬ ‫•‬
‫شعورك؟ ما توقعك؟)‪.‬‬
‫قلل من استعمالها في جلسات العمل‪.‬‬ ‫•‬
 ‫القبعة السوداء (وترمز إلى التفكير السلبي)‬
‫‪ ‬اساس هذا التفكير‪ :‬المنطق والناقد والتشاؤم‪ ,‬إنه دائم في خط سلبي واحد في‬
‫تصوره للوضاع المستقبلية والماضية‪ .‬ورغم أنه يبدو منطقياً فهو ليس عادلً‬
‫باستمرار‪ .‬فهو غالباً ما يُقدم منطقاً يصعب كسره وغالباً يركز على أشياء فرعية أو‬
‫صغيرة‪ .‬ورُمز لها باللون السود كناية عن السلبية والتشاؤم ومن المور التي‬
‫يركز عليها مرتدو القبعة السوداء‪:‬‬

‫نقد الراء ورفضها باستعمال المنطق‪.‬‬ ‫•‬

‫التشاؤم وعدم التفاؤل باحتمالت النجاح والتركيز على احتمالت الفشل‪.‬‬ ‫•‬
‫استعمال المنطق وتوضيح عدم اسباب النجاح‪.‬‬ ‫•‬
‫توضيح نقاط الضعف في أي فكرة والجوانب السلبية منها‪.‬‬ ‫•‬
‫التركيز على العوائق والمشاكل والتجارب الفاشلة‪.‬‬ ‫•‬
‫التركيز على الجوانب السلبية كارتفاع التكاليف أو شدة المنافسة وقوة الخصوم‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول أن ترتديها حتى ل تبالغ في توقع النجاح أو تغامر دون حساب‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول أن تميز المتحدث عندما يرتديها‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما ترتديها اعترف بنقاط الضعف وكيفية التغلب عليها‪.‬‬ ‫•‬
‫استعملها مع القبعة الصفراء للتعرف على سلبيات وإيجابيات أي اقتراح او فكرة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫القبعة الصفراء (وترمز إلى التفكير اليجابي)‬
‫‪ ‬هذا التفكير معاكس تماماً لتفكير السلبي ويعتمد على التقييم اليجابي‪ .‬ومن‬
‫المور التي يركز عليها مرتدو القبعة الصفراء‪:‬‬

‫التفاؤل والقدام واليجابية و الستعداد لتجريب‪.‬‬ ‫•‬

‫التركيز على احتمالت النجاح وتقليل احتمالت الفشل‪.‬‬ ‫•‬
‫ايضاح نقاط القوة في الفكرة والتركيز على نقاطها اليجابية‪.‬‬ ‫•‬
‫تهوين المخاطر والمشاكل وتبيين الفروق عن التجارب الفاشلة‪.‬‬ ‫•‬
‫الهتمام بالفرص المتاحة والحرص على استغللها‪.‬‬ ‫•‬
‫توقع النجاح والتشجع على القدام‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم استعمال المشاعر والحاسيس ولكن استعمال المنطق وإظهار الرأي اليجابي‬ ‫•‬
‫وتحسينه‪.‬‬
‫يسيطر على صاحبها حب النتاج والنجاز وليس البداع‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول ارتداء القبعة الصفراء قبل وبعد القبعة السوداء عند مناقشة أي موضوع‪.‬‬ ‫•‬
 ‫القبعة الخضراء (وترمز إلى التفكير البداعي)‬

‫‪ ‬رمز الى التغيير والخروج من الفكار القديمة والمألوفة‪ .‬وله اهمية كبرى عن‬
‫باقي انواع التفكير وأُعطي اللون الخضر تشبيهاً للون النبته التي تبدأ صغيرة ثم‬
‫تنمو وتكبر‪ .‬ومما يميز مرتدي القبعة الخضراء ما يلي‪:‬‬

‫الحرص على الجديد من الفكار والراء‪.‬‬ ‫•‬

‫البحث الدائم عن البدائل لكل أمر والستعداد لممارسة الجديد‪.‬‬ ‫•‬
‫استعمال طرق البداع و وسائلة مثل (ماذا لو‪...‬؟!!) أو (التفكير الجانبي)‪.‬‬ ‫•‬
‫محاولة تطوير الفكار الجديدة أو الغريبة‪.‬‬ ‫•‬
‫الستعداد لتحمل المخاطر واستكشاف الجديد‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما تستعمل هذه القبعة اتبعها بالسوداء ثم الصفراء حتى تعرف سلبيات‬ ‫•‬
‫وإيجابيات الفكرة الجديدة‪.‬‬
‫حاول أن ترتديها قبل الختيار بين البدائل المطروحة فلعلك تجد افكار وبدائل‬ ‫•‬
‫جديدة‪.‬‬
‫حاول أن تنتبه عندما يرتديها الشخص المقابل وساعده على تطوير الفكار‬ ‫•‬
‫الجديدة‪.‬‬
 ‫القبعة الزرقاء (وترمز إلى التفكير الموجّه)‬

‫‪ ‬لون السماء هو الزرق وهو شامل يغطي كل الرض وهذا هو التفكير الموجّه‬
‫أو التفكير الشمولي‪ .‬وكذلك هو لون البحر الذي يرمز للحاطة والقوة والذي يميز‬
‫هذا النوع من التفكير ايضاً‪ .‬ومما يميز مرتدي القبعة الزرقاء‪:‬‬

‫البرمجة والترتيب ووضع خطوات التنفيذ‪.‬‬ ‫•‬

‫التركيز على محور الموضوع و توجيه الحوار والنقاش للخروج بأمور عملية‪.‬‬ ‫•‬
‫المقدرة على تمييز اصحاب القبعات الخرى وتوجيههم‪.‬‬ ‫•‬
‫التلخيص للراء وتجميعها وبلورتها‪.‬‬ ‫•‬
‫يميل صاحبها إلى إدارة الجتماع حتى ولو لم يكن رئيس الجلسة‪.‬‬ ‫•‬
‫يميل إلى التلخيص النهائي للموضوع وتقديم القتراح المناسب والفعّال‪.‬‬ ‫•‬
‫حاول أن ترتديها وخاصة عند نضج الموضوع في نهاية الجلسة ول تسمح‬ ‫•‬
‫بارتدائها في بداية الجلسة أو الجتماع‪.‬‬
‫حاول أن تميز من يرتديها وساعده على عدم السيطرة حتى ينضج الموضوع‪.‬‬ ‫•‬
 ‫القبعة البيضاء‬ ‫•‬
‫البيانات‪ ،‬معلومات‪،‬‬ ‫•‬
‫الحقائق المعروفة المعيّنة‪،‬‬ ‫•‬
‫البيانات المفقودة‪،‬‬ ‫•‬
‫ت‬
‫نقص معلوما ِ‬ ‫•‬
 ‫ة البيضاء‬
‫القبع َ‬
‫• اجمع المعلومات من مصادر متعددة ‪.‬‬
‫‪‬وثيقة الصلة ‪.‬‬
‫‪‬ذات خبرة عالية ‪.‬‬

‫• لحظ تضارب وجها َ‬

‫ت النظر ‪.‬‬

‫ت‪.‬‬
‫ة المعلوما ِ‬
‫ة ودق َ‬ ‫• قي ّ ْ‬
‫م الصل َ‬
 ‫ة البيضاء‬
‫القبع َ‬
‫• فرق بين الحقيقة و التخمي ِ‬
‫ن‪.‬‬

‫• ل تتجاهل التخمين ‪.‬‬

‫ل الدقيقة ‪.‬‬ ‫ملْئ الفجوا ِ‬

‫ت بالعما ُ‬ ‫• ا َ‬

‫ر الشخص الخر ذي‬‫• ل تهمل مشاع ِ‬

‫الصلة المناسبة ‪.‬‬
 ‫ة البيضاء‬
‫القبع َ‬
‫• ل حظ المكانات المكانية ‪.‬‬
‫ة‪“ .‬‬
‫ن الوقوف ‪ 75‬سيار ِ‬ ‫حم ُ‬
‫ل هذا مكا ِ‬ ‫• “ يَ ْ‬

‫• ل حظ الوقت المتاح ‪.‬‬

‫ن تَنتهي‬ ‫ل أَ‬ ‫ع َ‬
‫قب ْ َ‬ ‫عنْدَنا ع َ‬
‫• “ ِ‬
‫ْ‬ ‫شر أسابي ِ‬
‫ة‪“ .‬‬
‫التفاقي َ‬
 ‫• القبعة الحمراء‬
‫• المشاعر‪َ ،‬ردّ فوري‪ ،‬ردّ فعل وت ِ‬
‫ر‪ ،‬حدس‬
‫القبعة الحمراء‬
‫• ما مشاعري الن؟‬

‫• بماذا يُخبُرني حدسي ؟‬

‫• ما ردّ فعلي ؟‬
 ‫القبعة الحمراء‬
‫نقاطك رئيسة‬
‫َ‬
‫• حدّدْ ‪ 30‬ثاني ِ‬
‫ة أو أقل ‪.‬‬

‫• اسمح لمشاعرك أن تعبر عن نفسها ‪.‬‬

‫• ل تهمل البديهيات ‪.‬‬

‫• ل حاجة أن تبّرَر أو تُو ّ‬

‫ضح السباب ‪.‬‬
 ‫القبعة الحمراء‬
‫ن الت َ ْ‬
‫فكير الذي يُؤدّي‬ ‫• استعملها كجزء ِ‬
‫م ْ‬
‫إلى قرار‪.‬‬

‫• إستعملها بعد اتخاذ قرار ‪.‬‬

‫القبعة الحمراء‬
six thinking hats
I’m enthusiastic!

I like it!
I wish I had more 
information.
A 
Sounds interesting.
Temperature 
I feel uncertain.
Gauge
I dislike it.

Hate it!

Published by Advanced Practical Thinking Training, Inc.® ©1998 The McQuaig Group
‫القبعة الحمراء‬
‫س‪.‬‬ ‫متحم‬ ‫نا‬‫• ‪ 1‬أَ‬
‫ُ‬

‫• ‪ 2‬احب ذلك ‪.‬‬

‫• ‪ 3‬كم اتمنى أن امتلك مزيدا من‬

‫المعلومات ‪.‬‬

‫• ‪ 4‬صوت داخلى بالهتمام ‪.‬‬

‫َ‬
‫أبْدو مضطربا‪.‬‬ ‫• ‪5‬‬
 ‫القبعة السوداء‬ ‫•‬
‫المشاكل السلبية المنطقيّة المحتملة‪.‬‬ ‫•‬
‫أخطار‪.‬‬ ‫•‬
‫نتائج سلبية ‪.‬‬ ‫•‬
‫مخاطر‪.‬‬ ‫•‬
‫القبعة السوداء‬
‫• ما هي المشكلت المحتملة ؟‬

‫• ما هي الصعوبات المتوقعة ؟‬

‫• هل هناك ما يُشير للحذ ِ‬

‫ر؟‬

‫• ما الخطار؟‬
 ‫القبعة السوداء‬
‫نقاط الرئيسة‬

‫• تساعدُنا على اتّخاذُ قرارا َ‬

‫ت جيدةَ ‪.‬‬

‫• توضح النقاط التي خارج صعوبات ‪.‬‬

‫عمل ‪ ,‬و‬ ‫ف بعض الشياء َ‬

‫قدْ ل ت ْ‬ ‫• تكش ُ‬
‫لماذا ؟‬
 ‫القبعة السوداء‬
‫َ‬
‫ب للمخاوف ‪.‬‬
‫ن يَعطي السبا َ‬
‫بأ ْ‬ ‫• يَ ِ‬
‫ج ُ‬

‫ة البيضاء ‪.‬‬ ‫• َ‬
‫قدْ تتداخل مع القبع ِ‬

‫ت بعد‬ ‫• أداة تقييم ِ قوي َّ ِ‬

‫ة إذا إستعمل ْ‬
‫الصفراء ‪.‬‬
 ‫القبعة السوداء‬
‫ء فإنها تساعد‬ ‫• إذا إستعمل ْ‬
‫ت مع الخضرا ِ‬
‫في وضوح‬
‫الرؤية عند ‪:‬‬

‫ن‪.‬‬
‫ِ‬ ‫التحسي‬ ‫‪‬‬

‫‪‬ح ُّ‬
‫ل مشكلة ما ‪.‬‬
 ‫القبعة السوداء‬
‫ر لكن هذه‬ ‫• أمامنا في اشارة المرو ِ‬
‫ن نرى‬
‫ل من المستحيل أ ْ‬ ‫جع ُ‬
‫ة تَ ْ‬
‫الشجر ِ‬
‫بوضوح ‪.‬‬

‫• اغلق المحل في الخامسة مساءً ي ُ ْ‬

‫فقدُنا‬
‫ن بعد العمل ‪.‬‬
‫وقو َ‬
‫الذين يَتس ّ‬
 ‫• القبعة الصفراء‬
‫• المنافع المحتملة اليجابية المنطقيّة‪،‬‬
‫• النتائج اليجابية‪ ،‬سمات جيدة‪ ،‬إختلفات‬
‫إيجابية‬
‫القبعة الصفراء‬
‫• ما المنافع؟‬

‫• ما النواحي اليجابية؟‬

‫• ما ال ِ‬
‫قيَم؟‬
 ‫القبعة الصفراء‬
‫ل هناك أي مفهوم نافع في هذه‬ ‫• ه ْ‬
‫الفكرة التي تَبْدو جذّابة ؟‬

‫مل ؟‬
‫ع َ‬
‫ن يُوظف في ال َ‬
‫ن لهذا أ ْ‬
‫مك ِ ُ‬ ‫ه ْ‬
‫ل يُ ْ‬ ‫• َ‬
‫القبعة الصفراء‬
‫نقاط الرئيسة‬

‫جهدا ً للدْراس ُ‬
‫ة‪.‬‬ ‫• تتطل ّ ُ‬
‫ب ُ‬

‫ء‪.‬‬
‫ن السودا ِ‬ ‫• أقل ِ‬
‫م ْ‬

‫م السوداءُ ‪.‬‬ ‫• تُت ّ‬

‫م ُ‬
 ‫القبعة الصفراء‬
‫• تُعّزُز أفكارا ً مبدعة وإتّجاهات جديدة ‪.‬‬

‫َ‬
‫ب‪.‬‬
‫َ‬ ‫السبا‬ ‫بين‬‫بأ ْ ُ‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫• يَ ِ‬
‫ج ُ‬

‫ت مع‬ ‫• أداة تقييم ِ قوي َّ ِ‬

‫ة إذا إستعمل ْ‬
‫السوداء ‪.‬‬
 ‫القبعة الصفراء‬
‫ة المؤتمر تبدو‬ ‫جع ُ‬
‫ل غرف ِ‬ ‫• ستائر محايدة ت َ ْ‬
‫أكبر‪.‬‬

‫وق‬
‫ز التس ّ‬‫ِ‬ ‫مرك‬ ‫في‬ ‫ً‬ ‫• إذا أوجدنا مكانا‬
‫ن دخلنا أكثر بكثير‪.‬‬ ‫سيكو ُ‬
‫د َ‬
‫الجدي ِ‬
 ‫القبعة الخضراء‬ ‫•‬
‫البدائل‪ ،‬أفكار جديدة‪،‬‬ ‫•‬
‫ف‪،‬‬‫الدروب الجديدة للستكشا ِ‬ ‫•‬
‫ُّ‬ ‫•‬
‫ل‬
‫غلب على المشاك ِ‬ ‫الطرق الجديدة للت َ َ‬
‫د‬‫الطرق الجديدة لجناية الفوائ ِ‬ ‫•‬
 ‫القبعة الخضراء‬
‫• ما أفكارنا المبدعة ؟‬

‫• ما البدائل؟‬

‫ف نَتغل ّ ُ‬
‫ب على صعوبات السوداء؟‬ ‫• كَي ْ َ‬
 ‫القبعة الخضراء‬
‫نقاط الرئيسة‬
‫• عمليات بحث عن الفكار الجديدة ‪.‬‬

‫• بين عيوب ( سليبات ) الخطوات السابقة‬

‫‪.‬‬

‫• أوجد وقت و مجال للبدا ِ‬

‫ع‪.‬‬
‫•‬
‫• وازن هيمنة السوداء ‪.‬‬
 ‫القبعة الخضراء‬
‫َ‬
‫ن نَعين مديرا جديدا للمشروع‪،‬‬ ‫نأ ْ‬ ‫• يُ ْ‬
‫مك ِ ُ‬
‫َ‬
‫أو نعيدُ تدريب موظفينا ‪ ،‬أو خارج يُحدّدُ‬
‫مصدر العمل (‪We could hire a new‬‬
‫‪project manager, retrain a current‬‬
‫‪employee, or out‬‬
‫‪. ) “.source the work‬‬
 ‫• القبعة الزرقاء‬
‫• الغرض‪ ،‬عملية‪ ،‬إنضباط‪ ،‬جدول أعمال‪،‬‬
‫ة‪ ،‬بؤرة‪ ،‬خلصة‪،‬‬
‫توقيت‪ ،‬لون قبع ِ‬
‫• الستنتاجات‪ ،‬أعمال‬
‫القبعة الزرقاء‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫ن نَبْدأ ؟‬
‫بأ ْ‬ ‫• من أين ي َ ِ‬
‫ج ُ‬

‫• ما جدول العمال؟‬

‫• ما الهداف؟‬
 ‫القبعة الزرقاء‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫ن نَستعمل ؟‬
‫بأ ْ‬‫ج ُ‬ ‫• أ ّ‬
‫ي القبعات ي َ ِ‬

‫خص ؟ ‪?How can we summarize‬‬ ‫• كَي ْ َ‬

‫ف نُل ّ‬

‫م ُ‬
‫ل الن ؟‬ ‫• ماذا يجب أن نَع َ‬
 ‫القبعة الزرقاء‬
‫نقاط الرئيسة‬
‫ل‪.‬‬‫ه َ‬
‫• قبعة المس ّ‬

‫ْ‬ ‫َ‬
‫ي عضو ‪.‬‬
‫قبل أ ّ‬
‫من ِ‬
‫س ِ‬
‫ن تُلب َ َ‬
‫نأ ْ‬ ‫• يُ ْ‬
‫مك ِ ُ‬

‫• ركّز وأعدُ تركيز الت َ ْ‬

‫فكير ‪.‬‬

‫• مطلوب السيطرة على الت َ ْ‬

‫فكير ‪.‬‬
‫القبعة الزرقاء‬
‫نقاط الرئيسة‬
‫• استبعد الملحظات غير ملئمة ‪.‬‬

‫• فتش عن الخلصات ‪.‬‬

‫• أوجد أو اطلب القرارات ‪.‬‬

 ‫القبعات الست للتفكير‬
‫القبعة الزرقاء‬ ‫القبعة البيضاء‬
‫الغرض‪ ،‬عملية‪،‬‬ ‫البيانات‪ ،‬معلومات‪،‬‬
‫إنضباط‪ ،‬جدول أعمال‪،‬‬ ‫الحقائق المعروفة المعيّنة‪،‬‬
‫توقيت‪ ،‬لون قبعةِ‪ ،‬بؤرة‪،‬‬ ‫البيانات المفقودة‪،‬‬
‫خلصصصة‪،‬‬ ‫نقص معلوماتِص‬
‫السصصتنتاجات‪ ،‬أعمال‬
‫القبعة الصفراء‬
‫المنافع المحتملة اليصصجابية المنطقيّة‪،‬‬
‫النتائج اليصصجابية‪ ،‬سمات جيدة‪،‬‬
‫إختلفصصات إيجابية‬ ‫القبعة السوداء‬
‫المشاكل السلبية المنطقيّة‬
‫القبعة الخضراء‬ ‫المحتملة‪ ،‬نتائج سلبية‪ ،‬أخطار‪،‬‬
‫البدائل‪ ،‬أفكار جديدة‪،‬‬ ‫مخاطر‪.‬‬
‫الدروب الجديدة للسصصتكشافِص‪،‬‬
‫القبعة الحمراء‬
‫الطرق الجديدة للتَغَلّبص على المشاكلِ‬
‫المشاعر‪،‬رَدّ فوري‪،‬‬
‫الطرق الجديدة لجِناية الفوائدِ‬
‫ردّ فعل وترِ‪ ،‬حدس‬
‫‪Published by Advanced Practical Thinking Training, Inc.® ©1998 The McQuaig Group‬‬
‫حل المشكلت‬

‫معلومات أولية‬
 ‫حل المشكلت‬
‫• فكر بالربح المشترك‬
‫مع جميع المعنيين بالمشكلة ‪.‬‬

‫• حل المشكلت‬
‫مهاراته مكتسبة‬
‫لتلبية موقف غير عادي تواجهه ‪.‬‬
 ‫حل المشكلت‬
‫الفرد‬ ‫فيها‬ ‫• عملي ة يس تخدم‬
‫معلوماته السابقة ‪.‬‬

‫• عليه أن يعيد تنظيم ما تعلمه سابقاً‬

‫ويطبق ه عل ى الموق ف الجديد الذي‬
‫يواجهه ‪.‬‬
 ‫حل المشكلت‬
‫تتطلب‬ ‫المشكلت‬ ‫• مهارة ح ل‬
‫القدرة على‬
‫التحليل‬
‫التركيب‬
‫لعناصر الموقف الذي يواجهه الفرد ‪.‬‬
 ‫حل المشكلت‬
‫• يج ب القيام بعم ل منظ م لحل‬
‫المشكلت ‪.‬‬

‫• يتيح فرصة توثيق العمل والخبرة ‪.‬‬

‫• إضافة إلى فعالية وجدواه‬
 ‫حل المشكلت‬
‫• يساعد في تكوين رصيد مسجل‬
‫يمك ن الرجوع إلي ه إذا نشأ ت أوضاع مشابه ا في‬
‫المستقبل‬

‫• ل يتكرر‬

‫• ل يحدث هدر للمكانيات ‪.‬‬

 ‫حل المشكلت‬
‫مهم‬

‫إنشاء نظام إحص ائي دقي ق للتعرف على المكانات والقدرات‬

‫الحقيقية للفراد والشركة ‪.‬‬
 ‫حل المشكلت‬
‫ط المشكل ة أك بر م ن حجمها‬‫• ل تع ِ‬
‫الحقيقي ‪.‬‬

‫• بع ض المشكلت والقرارات تضعنا فعلً‬

‫أمام تحديات كبيرة‬

‫• تتطلب الكثير من ‪:‬‬

‫‪ ‬التفكير ‪.‬‬
‫حل المشكلت‬
‫‪ ‬العاطفة ‪.‬‬

‫‪ ‬البحث ‪.‬‬

‫‪ ‬الخبرة ‪.‬‬

‫‪ ‬التوقع ‪.‬‬
 ‫حل المشكلت‬

‫إن الخطوات المقترحة التالية‬

‫مصممة لكي تساعدك على اتخاذ‬
‫قرارات جيدة لحل المشكلت ‪.‬‬
‫حظا ً سعيدا !‬
 ‫حل المشكلت‬
‫• أسوأ شيء هو القفز مباشرة للفعل‬

‫• دون تحليل الحقائق ‪.‬‬

‫• الفعل التكيفي يجب استخدامه لتهدئة الثار‬

‫• الفعل التصحيحي مطلوب للوصول إلى حل ‪.‬‬

 ‫تحديد المشكلة‬
‫• مراحل التعامل مع المشكلت ‪:‬‬

‫‪ ‬الحس اس ‪ /‬الشعور بالمشكلة ‪/‬‬

‫الفوضى ‪.‬‬

‫قبل أن نبدأ بحل المشكلة يجب علينا‬

‫أول فهمها‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫• لفهم المشكلة يجب ‪:‬‬
‫‪ ‬ح صر ‪ /‬تجميع المعلومات عن هذه‬
‫المعضلة ‪ /‬المشكلة ‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على طبيعتها ‪.‬‬

‫‪‬تحديدها ‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬

‫• من المهم جدا تحديد طبيعة‬

‫المشكلة بدقة ‪ ،‬و إل فإن الحل‬
‫المقترح قد ل يأتي بالنتائج‬
‫المطلوبة‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫• تحديد المشكلة بشكل دقيق ‪.‬‬

‫إعطاء تعريف دقيق لها يساهم بشكل كبير في حلها ‪.‬‬

‫‪‬كي ف نح ل مشكل ة ل نعرف كيف‬

‫نحددها ؟‬

‫‪‬ول نعرف ماهيتها ؟‬

‫‪‬و ل حدودها ‪ /‬حجمها ؟‬

 ‫تحديد المشكلة‬
‫• يمك ن تصنيف المشكلت بالقياس‬
‫إلى‬
‫ما تنطوي عليه من ‪:‬‬

‫‪ ‬درجة الخطورة و المخاطرة ‪.‬‬

‫لكن ل تعطي المشكلة أكبر من حجمها ‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫• تحديد أهميتها على أساس من ‪:‬‬
‫‪ ‬التجربة ‪.‬‬

‫‪ ‬الخبرة ‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫• يمكن المساعدة من عدة مراجع ‪:‬‬

‫‪ ‬المعلومات التاريخية‬
‫ما تتضمنه من‬

‫مشكلت‬
‫نتائج‬
‫حلول سابقة‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫‪ ‬ا لخطط الستراتيجية التي بها‬
‫اهداف مرسومة‬
‫نتائج متوقعة‬
‫معلومات حول التخطيط‬

‫لمقارنتها بالنتائج الحالية و الوضع‬

‫الراهن ( المشكلة )‪.‬‬
 ‫تحديد المشكلة‬
‫‪ ‬النق د الخارج ي الوارد م ن جميع‬
‫الفئات المعنية‪.‬‬

‫‪ ‬المقارن ة بم ن ه م في أوضاع‬
‫مشابهة لما نحن فيه ‪.‬‬
‫تمرين السباب‬
 ‫تحديد السباب‬
‫• حل المشكلت له نقطة بداية فريدة‬
‫هي البحث عن سبب غير معروف‪.‬‬

‫• ابحث عن السبب وتجنب اللوم إذا أردت الحصول على نهر‬

‫دائم من المعلومات والفكار ‪.‬‬
‫تحديد السباب‬
‫بشر‬
‫• المشكلت النسانية ‪:‬‬

‫تصرف بناءً على‬

‫السلوك الملحظ والتحليل الحقيقي‬
‫لن التصرف هنا ل يمكن أن يُهمل ‪.‬‬
 ‫تحديد السباب‬
‫اسأل‪ ..‬لماذا؟ ‪:‬‬
‫اسأل أطراف المشكلة‬
‫ع ن الس باب الت ي أدت إلى حدوث‬
‫المشكلة ‪.‬‬
‫كأ ن تس أل‪ :‬لماذا تعت برون ما حدث‬
‫مشكلة ؟‬
‫أنواع المشكلت‬
‫قد توجد صعوبات‬
‫‪ ‬ضعف الشعور بالنتماء ‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف التعاون والتنسيق ‪.‬‬

‫‪ ‬مشكلت التحفيز ‪.‬‬

‫أنواع المشكلت‬
‫‪ ‬الصراعات بين الفراد ‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف النضباط ‪.‬‬

‫‪ ‬ظهور الشللية ‪.‬‬

‫أنواع المشكلت‬
‫نظم‬
‫مشكلت النظم ‪:‬‬
‫سوء تصميم نظم العمل‬

‫ما ينتج عن عوامل خارجية تؤدي‬

‫لعدم فعالية نظم التشغيل ‪.‬‬
 ‫أنواع المشكلت‬
‫تأخذ مشكلت النظم عدة صور‬
‫‪‬ضعف نظم المعلومات ‪.‬‬

‫في‬ ‫وتعطي ل‬ ‫‪‬وجود مشكلت‬

‫إجراءات العمل ‪.‬‬

‫‪‬ضعف الرقابة على الجودة ‪.‬‬

 ‫أنواع المشكلت‬
‫‪‬وجود مشكلت في ظروف العمل ‪.‬‬

‫• مشكلت النظم بطبيعتها عملية‬

‫• يمك ن قياس ها والتعرف عليها‬
‫بسهولة‬

‫• مما يمك ّن محلل النظم من الحل‬

‫بسهولة ‪.‬‬
 ‫أنواع المشكلت‬
‫مال‬
‫المشكلت القتصادية ‪:‬‬
‫• لها عدة صور‬
‫• المحددات المالية‬
‫• استغلل الموارد القتصادية وتشمل ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم كفاية المخصصات في الموازنة ‪.‬‬

 ‫أنواع المشكلت‬
‫‪ ‬زيادة مستوى المصروفات والتكاليف ‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف معدلت السيولة ‪.‬‬

‫‪ ‬ضعف استغلل موارد المنظمة ‪.‬‬

 ‫أنواع المشكلت‬
‫• يمك ن للمشكل ة أ ن تأخ ذ طبيعة‬
‫مركب ة م ن أكث ر م ن نوع من‬
‫أ ي أ ن المشكلة‬ ‫المشكلت ‪،‬‬
‫بطبيعته ا له ا بع د إنس اني وبعد‬
‫اقتص ادي ‪ ،‬أ و نات ج ع ن خل ل في‬
‫نظام العمل ‪.‬‬
‫• ل تتصرف في الحال إل‬
‫في الزمات ‪.‬‬
 ‫البداع‬
‫• أحد معوقات التفكير تتمثل في‬
‫التمسك بالرغبات الخاصة والبعد‬
‫عن الموضوعية ‪.‬‬

‫• أحد المعايير العامة للتفكير الناقد‬

‫تتميز بالنظرة الشمولية للموضوع‬
‫‪.‬‬

‫• أحد مميزات التفكير البداعي عن‬

 ‫البداع‬
‫• مه م تعري ف وتحلي ل المدخل‬
‫البتكاري لحل المشكلت‪.‬‬

‫• م ا الذي يس اعد عل ى البتكار في‬

‫عملية تحليل وحل المشكلت ‪.‬‬
 ‫البداع‬
‫• المدخل التقليدي‬

‫• يرك ز عل ى تقلي ل عنصر المخاطرة‬

‫مما يؤثر سلبا على البتكار ‪.‬‬

‫• المدخل البتكاري‬
‫• يرك ز عل ى عنص ر البتكار على‬
‫حساب المخاطرة ‪.‬‬
 ‫البداع‬
‫• المدخل البتكاري‬

‫• ه و الخروج م ن القوالب الجامدة‬

‫في التفكير ‪.‬‬

‫• التركي ز عل ى إفراز أك بر عدد من‬

‫الفكار ‪.‬‬

‫• مم ا يزي د من احتمال وجود حلول‬

 ‫البداع‬
‫إدراك المشكلة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تعريف المشكلة ‪.‬‬ ‫•‬
‫جم ع المعلومات والبيانات‬ ‫•‬
‫المرتبطة بالمشكلة ‪.‬‬
‫تحليل المعلومات ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد بدائل حل المشكلت ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار البديل المثل ‪.‬‬ ‫•‬
‫تطبيق البديل ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم التنفيذ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫البداع‬
‫البداع باعتباره عملي ة سيكولوجية‬ ‫•‬
‫تمر بخطوات و مراحل محددة وإن‬
‫اختلفت عدد هذه المراحل ‪.‬‬
‫مراحل التفكير البتكاري ‪:‬‬ ‫•‬
‫مرحلة العداد‬ ‫•‬
‫يقوم المبدع بجمع المعلومات التي‬ ‫•‬
‫يحتاجها لحل تلك المشكلة ‪.‬‬
‫مون‬‫مرحلة الك ُ ُ‬ ‫•‬
‫يشرع المبدع في التفكير في هذه‬ ‫•‬
‫المشكل ة و تحلي ل المعلومات التي‬
 ‫البداع‬
‫مرحلة الشراق‬ ‫•‬
‫ه ي الخلص ة و الح ل الت ي يصل‬ ‫•‬
‫إليه ا فجأ ة و ف ي أ ي موقف كان‬
‫كحل لتلك المشكلة ‪.‬‬
‫بعدها تبدأ مرحلة التحقق ‪.‬‬ ‫•‬
‫التحقق من ذلك الحل وفق المعايير‬ ‫•‬
‫الموضوعة ‪.‬‬
 ‫توليد الحلول‬
‫• ضاعف عقلك!‬

‫• التفرد بالرأي هو خسارة عقول الخرين‬

‫‪.‬‬

‫• استشر وأشرك حاد الذهن ‪.‬‬

‫• ل تقيد نفسك برأي واحد و ل تتصرف‬

‫بناءا ً على رأيك ‪.‬‬
 ‫توليد الحلول‬
‫• تخير النسان الذي سوف يساعدك في‬
‫حلها جيدا ً ‪.‬‬

‫• اطلب النصيحة من الطرف الخر‪.‬‬

‫• العاق ل ل يجدر ب ه أ ن يستخف بآراء‬

‫الخري ن‪ ،‬فلك ل إنس ان آراؤه وأفكاره‬
‫التي يجب أن يحترمها الجميع ‪.‬‬

‫• فل تستعين إل بمن لديه خبرة ‪.‬‬

 ‫توليد الحلول‬
‫• طل ب النص ح م ن أ ي إنس ان هو‬
‫بالطب ع أم ر يرض ي غروره وأنت‬
‫بذلك تعترف بمكانته وقدراته‪ ،‬وهذا‬
‫يدع و لتهدئت ه ولن يقدم معاونته‬
‫بدل ً م ن أ ن يص بح خص ما ً عنيدا ً لك‬
‫في المشكلة‪.‬‬
‫• وافقه مبدئيا ً إذا وجدت الطرف‬
‫الخر ينحى منحى مختلفا ً عما تراه‬
‫أن ت مناس با ً لح ل المشكلة فيجدر‬
 ‫توليد الحلول‬
‫• بع د التعرف عل ى طبيع ة المشكلة‬
‫وتصنيفها تبدأ عملية البحث عن الحلول‬
‫البديلة‪.‬‬
‫• تتم هذه العملية بما يلي‬
‫‪ ‬الطريق ة التقليدي ة وذل ك بالنظر‬
‫للما ضي والب حث عن الحلول المقترحة‬
‫لح ل مشكل ة مماثل ة حدث ت ف ي وقت‬
‫سابق ‪.‬‬
‫‪ ‬اتباع منهج علمي ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب رياضي ‪.‬‬
 ‫توليد الحلول‬
‫• يمكن الستفادة من‬
‫المعنيي ن بالمشكل ة ف ي توليد‬
‫الحلول ‪.‬‬
‫• يمك ن أ ن يطل ب من الطراف‬
‫الخرى بع ض الحلول المتاحة‬
‫لديهم‪.‬‬
‫"ما الحلول المقترح ة للمشكل ة من‬
‫وجهة نظركم"؟‬
‫• فإن لكل منهم تصوره الخاص لحل‬
 ‫توليد الحلول‬
‫• فإذا وجدت أطراف المشكل ة غير‬
‫راغ بين ف ي الكش ف ع ن ميولهم‬
‫ودوافعه م ورغباته م فعلي ك أن‬
‫تغي ر نم ط الس ؤال إلى "لماذا ل‬
‫نتبع هذه الطريقة؟"‪ ،‬أو " ما الخطأ‬
‫في اتباع هذا الس لوب؟" وبذلك‬
‫يمك ن للطرف الخ ر أ ن يكشف‬
‫عما بداخله‪ ،‬وإذا أصر على موقفه‬
‫فعليك أنت أن تطرح تصورك لحل‬
‫المشكلة ‪.‬‬
 ‫العصف الذهني‬
‫• يمك ن اس تخدام العص ف الذهني‬
‫ليجاد أك بر قدر ممك ن من الحلول‬
‫البديلة‪ .‬وف ي هذه المرحل ة يجب‬
‫عدم الحك م عل ى أي ا من الحلول‪،‬‬
‫حتى تكتمل عملية الطرح‪.‬‬

‫• يعتم د هذا الس لوب عل ى تعظيم‬

‫عدد الفكار الت ي تطرح بدائل‬
‫لتنفي ذ ح ل المشكلت ع ن طريق‬
‫المجموعات ‪.‬‬
 ‫العصف الذهني‬
‫تعتم د هذه الطريق ة على عدة‬
‫أسس ‪:‬‬
‫• عدد أفراد مجموعة العمل المثل ما‬
‫بي ن ‪ 9 – 4‬أفراد يت م التركي ز في‬
‫المرحلة الولى بين عملية تعصيف‬
‫الذه ن عل ى عدد (كمية) الفكار‬
‫والبدائل أكثر من الكيف ‪.‬‬

‫• يتم تلفي عوائق المشاركة الفعالة‬

‫من أفراد مجموع ة العم ل بال يتم‬
 ‫العصف الذهني‬
‫• يتم في المرحلة الثانية تقييم كل‬
‫فكرة جماعي ا حت ى يت م توسيع‬
‫نطاق المناقشة مما يزيد من عملية‬
‫كفاءة التقييم ‪.‬‬
‫• تكون نتيجة المناقشة الجماعية أحد‬
‫النواتج التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬استبعاد الفكرة نهائيا ‪.‬‬

‫بعض‬ ‫بإدخال‬ ‫الفكرة‬ ‫‪ ‬تعدي ل‬

 ‫العصف الذهني‬
‫‪‬إعادة الترتيب للمتغيرات داخل‬
‫البديل ‪.‬‬

‫‪‬تجميع أكثر من بديل في فكرة أعم‬

‫‪.‬‬

‫• لتفادي مشكلة عدم تفضيل أو‬

‫قدرة بعض الشخاص على طرح‬
‫أفكارهم أمام المجموعة ‪ ،‬تم‬
 ‫العصف الذهني‬
‫• تتلخص هذه الطريقة بأن يتم توفير‬
‫وحدة طرفي ة لمحاس ب آل ي لكل‬
‫فرد م ن الفراد ( بحي ث أن يكونوا‬
‫كله م مرتبطي ن ) ومن المتطلبات‬
‫الخرى وجود برنا مج متخص ص في‬
‫الحاسب اللي يسمح لكل فرد بأن‬
‫يدخل أفكاره على الحاسب ويظهر‬
‫له ف ي حال ة طلب ه مجموع ة من‬
‫أفكار الخري ن بطريق ة عشوائية‬
 ‫العصف الذهني‬
‫• بذلك يمكن أن يطور كل فرد أفكار‬
‫الخري ن وف ي نف س الوقت تفادي‬
‫الحراج من طرح أفكاره أمام‬
‫الخرين ‪.‬‬
 ‫تشجيع البداع‬
‫نصائح بهدف تشجيع البداع وخلق‬
‫بيئة إبداعية‬

‫‪‬أل يعطى الفراد أهدا ً‬

‫فا وإنما فقط‬
‫توجهات‪.‬‬

‫‪‬تشجيع التعددية والمعارضة‪.‬‬

‫‪‬أل تكون البيئة رسمية وتقليدية‪.‬‬

 ‫تشجيع البداع‬
‫‪ ‬مهم أن تدخل العاطفة فى نظام‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪‬مه م أ ن يشعر الفراد العاملون‬

‫بالمان ‪.‬‬

‫‪‬مه م أ ن نشج ع المص داقية وليس‬

‫تعظيم الشعور بالمسئولية فقط ‪.‬‬

‫‪‬مه م أ ن يمن ح الفرصة للناس‬

‫العاديي ن أ ن يتجاوزوا إمكانياتهم و‬
‫• فمثل ف ي التجارب الكيميائي ة يضطر‬
‫الكيميائي إلى اتباع عمليات الكشف عن‬
‫المحالي ل مجهول ة التركي ب ف ي مراحل‬
‫متدرج ة للكش ف ع ن تركيباته ا‪ ،‬إن‬
‫تخطي أي مرحلة تعني عدم دقة النتائج‬
‫‪.‬‬

‫• عدم تكام ل البيانات والمعلومات‬

‫الرئيس ة لتكوي ن خلفي ة علمي ة متكاملة‬
‫وهذا أ حد أسباب عدم اكتمال الحلول ‪،‬‬
‫• الوقاية خير من العلج‬
‫الحل المختار‬
‫• حصر الحلول ‪.‬‬

‫• اختيار الحل المثل ‪.‬‬

‫• الحل يبدأ بفكرة‬

‫فكَْر من توفر حيث‬

‫• ادرس ال ِ‬
‫شروط القبول ‪.‬‬
 ‫الحل المختار‬
‫• ينش أ الح ل المختار أس اسا ً من‬
‫عملي ة تمحي ص دقي ق للبدائل‬
‫المتوافر بحسب قدرتها على الحل‬
‫في إطار المكانيات الموجودة‪.‬‬

‫• ق د ل يص ل أ ي ح ل من الحلول‬
‫المطروحة إلى درجة الكمال‪ ،‬بحيث‬
‫يزي ل جمي ع أضرار المشكل ة أو‬
‫آثارها ‪.‬‬
 ‫الحل المختار‬
‫• اختيار الحل البديل الفضل يتوقف‬
‫عل ى أ ي العوام ل المطلوب ة في‬
‫محصلة الحل يعد ّ أكثر انسجاما مع‬
‫ظروف القائمة‪.‬‬

‫• وم ن ناحي ة أخرى ق د يتطل ب ح ٌ‬

‫ل‬
‫من الحلول المطروح ة توظيف‬
‫موارد و إمكانات غي ر متوافرة أو‬
‫باهظ ة الثم ن ‪ ،‬وعلي ه يمك ن وضع‬
 ‫الحل المختار‬
‫• دون كل الحلول المقترحة و ضمها‬
‫الى الحل الذي لديك ‪.‬‬
‫• رتبه ا حس ب الولوي ة ومدى التأثير‬
‫في حل المشكلة ‪.‬‬

‫اقبل الحلول بشرط أن تكون ‪:‬‬

‫‪ ‬قابلة للتطبيق ‪.‬‬
‫‪‬واقعية ‪.‬‬
‫‪‬وبعيد عن الخيال ‪.‬‬
‫‪‬باستطاعة كل الطراف تنفيذه ‪.‬‬
 ‫الحل المختار‬
‫‪‬هل سيفي بالغرض ؟‬
‫‪‬هل سيطور ما هو موجود حاليا ؟‬
‫‪‬هل سيزيد النتاج ؟‬
‫‪‬هل سيعجب المسئولين ؟‬
‫‪‬ه ل يحتاج إل ى وق ت طويل‬
‫لتنفيذه ؟‬
‫‪‬هل هو حل مؤقت ؟‬
 ‫الحل المختار‬
‫‪ ‬هل يحقق القدر الدنى من النتائج‬
‫المطلوبة ‪.‬‬

‫‪‬أل يتطل ب تكالي ف أ و موارد أكثر‬

‫من المتوفر ‪.‬‬

‫‪‬أ ن يح د م ن الضرار‪ ,‬حتى الضرار‬

‫في جوانب أخرى من خطة العمل ‪.‬‬
 ‫المرونة ‪:‬‬ ‫•‬
‫إ ن هذه العملي ة تبدو وكأ ن الشخص‬ ‫•‬
‫ينتقل بترتيب من خطوة لخرى ‪.‬‬
‫إل أن الواقع غير ذلك ‪.‬‬ ‫•‬
‫إن هذه الخطوات تو فر ببساطة هيكلً‬ ‫•‬
‫للعمل على حل المشكلة ‪.‬‬
‫ق د تتداخ ل ‪ ،‬وق د تضط ر إلى الرجوع‬ ‫•‬
‫إل ى خطوات س ابقة ‪ ،‬أ و ق د تستعملها‬
‫معا ً بينما أنت تبحث عن الحل المثل ‪.‬‬
 ‫‪ ‬أمثلة على المرونة ‪:‬‬ ‫•‬
‫يتم جمع المعلومات في جميع الخطوات‬ ‫•‬
‫?بدءا ً من تحديد المشكلة وحتى تطبيق‬
‫الحل‬
‫الخاص بها ‪.‬‬ ‫•‬
‫إن ظهور معلومات جديدة ق د يجبرك‬ ‫•‬
‫على إعادة تحديد المشكلة ‪.‬‬
‫قد تكون البدائ ل غي ر قابل ة للتطبيق‬ ‫•‬
‫وعند ذلك عليك أن تجد بدائل جديدة ‪.‬‬
‫قد تد مج ب عض الخطوات و قد تختصر‬ ‫•‬
‫بعضها الخر ‪.‬‬
 ‫• رت ب الولويات‪ :‬فكم ا أ ن لك ل مشكلة‬
‫أس باباً‪ ،‬فإ ن له ا حلولً‪ ،‬فينبغ ي أن‬
‫نتعامل مع أسباب المشكلة حسب درجة‬
‫الهمي ة والولوي ة‪ ،‬وكذا عن د وضع‬
‫الحلول ينب غي أن نرتب ها ح سب تأثيرها‬
‫في ال حل والخروج من المشك لة‪ ،‬فعند‬
‫تحدي د الس باب نقول مثل ً إن محمداً‬
‫أخف ق ف ي علمات المتحان للسباب‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬أن مدرس اللعاب ل م يشرك ه في‬
‫الفريق‪.‬‬
 ‫• اتخاذ القرارات بالجماع‪:‬‬
‫• يؤدي الس عي إل ى الجماع في اتخاذ‬
‫القرارات إل ى الس تخدام المثل‬
‫للطاقات المتاح ة كم ا يس مح بحل‬
‫المنازعات بطريقة مبدعة‪.‬‬
‫• من الصعب الوصول إلى الجماع‪ ،‬لذلك‬
‫لن يلق ى ك ل قرار تتخذه الجماعة‬
‫القبول التام م ن ك ل فرد فيها‪ .‬ليس‬
‫الهدف ه و الجماع التام فمن النادر‬
‫تحقيق ذلك‪ ،‬ولكن ينبغي على كل فرد‬
 ‫الطار العلمي‬
‫• حل المشكلت‬

‫‪ o‬مفهوم تحديد وتحليل المشكلت‬

‫‪ o‬أدوات تحليل المشكلت‬

‫‪ o‬بناء نموذج الخيارات ‪ /‬البدائل‬

‫الطار العلمي‬
‫• أساليب التفكير في حل المشكلت‬
‫‪ o‬أسلوب تحليل المسار الحرج‬
‫‪ o‬أسلوب التحليل الرباعي‬
‫‪ o‬أسلوب التحليل الجذري‬
‫‪ o‬أسلوب التفكير العكسي‬
‫‪ o‬أسلوب التفكير المباشر‬
‫‪ o‬أسلوب الهدف المركزي‬
‫‪ o‬أسلوب تحليل المجال الضاغط‬
‫‪ o‬أسلوب التفكير التأملي‬
 ‫الطار العلمي‬
‫• عمليات التفكير في حل المشكلت‬

‫‪ o‬العمليات الساسية في التفكير‬

‫‪ o‬أداة قبعات التفكير الستة‬

‫‪ o‬الفكرة العامة والفكرة التفصيلية‬

‫‪ o‬الخرائط العقلية‬
 ‫الطار العلمي‬
‫• العوامل والنماط التي تؤثر في عملية‬
‫التفكير في حل المشكلت‬
‫‪ o‬الدراك‬
‫‪ o‬أنماط الشخصية‬
‫‪ o‬أنماط التعلم‬
‫‪ o‬أنماط التفكير‬
 ‫يرالدين‬ ‫خ‬

nilkheireddine@yahoo.
fr