El proceso organizativo y la organizacin

Antecedentes histricos de la organizacin Conceptos de organizacin Evolucin histrica del moderno concepto de "organizacin" Tipo de organizaciones Elementos de la organizacin Importancia de la organizacin Objetivos de una organizacin Principios de la organizacin Teoras de la organizacin Diseo organizacional Tendencias de las organizaciones formales. Estructura de la organizacin Organizacin de tipo lnea-staff

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama Tipos de organigramas Manuales administrativos El reglamento de organizacin y funciones (ROF) Manual de organizacin y funciones (MOF) Manual de procedimientos Flujogramas La planificacin Anlisis organizacional

Bibliografa ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ORGANIZACIN La organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual. XIII (1240) WALTER OF HENLEY Vigilancia. Seleccin - Adiestramiento: de los trabajadores. Rendimiento mnimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo. Recursos apropiados. Estos puntos venan expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca. XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI Primer testimonio escrito sobre medicin del trabajo. La medicin la hizo mediante la descomposicin del trabajo en partes. XVIII (1760) PERRONET Aparece por primera vez descrito un ciclo completo de produccin. Ciclo completo de fabricacin de alfileres. XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON WAT Decoracin (del centro de trabajo). Obsequios navideos (como incentivo al trabajador). Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo). XIX (1832) CHARLES BABBAGE Divisin del trabajo en fases. Bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivacin por primera vez. (Actualmente el tope de incentivacin rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3, aunque esta cifra es orientativa. Esta cifra sale de la demostracin de que un trabajador incentivado incrementa su rendimiento en 1/3 aproximadamente. Cronometraje, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A principios del siglo XX, se grabo por primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo para corregir sus defectos). Hoy en da esta prohibido. 2

DURANTE EL SIGLO XIX Salarios e incentivos. Participacin de beneficios (ventajas e inconvenientes: esto no da siempre el resultado buscado). XIX - XX (1856 - 1915) FREDERICK WINSLOW TAYLOR "Padre de la organizacin cientfica del trabajo". Comenz a estudiar rendimientos y tiempos. Distintos mtodos de trabajo. Estudio de las dimensiones de la pala de carga de minera y otros materiales. XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN MOLLER Son contemporneos de Taylor. Aportacin de criterios psicolgicos al estudio del trabajo. El estudio del movimiento lo realizaron descomponindolo en movimientos elementales, ayudndose de filmaciones e incorporando el cronmetro al campo de visin. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA: (organizacin = efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como 'ordenar', pero no se dice qu es ese ordenar. Otras identifican organizacin con "sistema de accin conscientemente coordinado" P.M. Blau.: "Es la existencia de procedimientos formales para movilizar y coordinar los esfuerzos de diversos subgrupos, generalmente especializados, con miras a alcanzar objetivos comunes". Max Weber (1922): "Un grupo corporativo entendido ste como una relacin social que, o bien est cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin de individuos especficos (director, jefe) y de un grupo administrativo". BARNARD (1959:93)

"un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Supone una situacin concreta en la que se d cooperacin y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (fsicos, biolgicos, psicolgicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organizacin" ARGYRIS (1957:54) Afirma que la propiedad fundamental de una organizacin es su basamento lgico, su racionalidad esencial. Una organizacin formal est basada en ciertos principios, tales como: la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad de direccin, la racionalidad, etc. ETZIONI (1964) "una unidad social que ha sido creada con la intencin de alcanzar metas especficas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, escuelas..." KATZ y KAHN (1977:25) Define como un sistema energtico de consumo-resultado, en el que el energtico proveniente del resultado reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos que interactan con su ambiente. WEINERT (1987:41) "una organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos". SCHEIN (1988) Especifica algo ms: organizacin sera as la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad". ETZIONI (1964) Enmarcado en su teora sociolgica de la que ha brotado el "comunitarismo", conceba la organizacin como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Se caracterizara por la divisin del trabajo, el poder y las responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no producidas por azar o por tradicin, sino de forma deliberada. KATZ Y COLABORADORES (1978) En un marco de referencia a la teora ciberntica, definen la organizacin como: un sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores inputs energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a travs de un sistema de roles. Una organizacin humana constituye una estructura artificial, con 4

propiedades nicas, una estructura que consiste en actos o eventos ms que de componentes fsicos invariables PORTER, LAWLER, HACKMAN (1975) Delimitan cinco notas esenciales en una organizacin: Estar compuestas de individuos y grupos Constituirse para la consecucin de fines y objetivos especficos Utilizar para ello la diferenciacin de funciones, y La coordinacin racional de las mismas Manifestar cierta permanencia temporal y delimitacin espacial. ABRAHAMSSON (1993) Define las organizaciones como estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a otros intereses. La organizacin es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razn de su existencia es la realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o inmaterial). EVOLUCIN HISTRICA DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIN" En la comprensin cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y trabajo en mbitos sociales, el concepto de "organizacin" es uno de los ms empleados. Y es tan consueto el concepto que parece absurda la sugerencia de que el "organizar" pueda ser un fenmeno que pueda provocar la "sorpresa" de que Scrates deca ser el comienzo del "filosofar". En el mejor de los casos se considerar "sorprendente" que se quiera incluso plantear como problema el modo de entender este concepto: "organizar". Y sin embargo, el mismo trmino "organizar" es relativamente nuevo: se introdujo por primera vez, en el sentido actual, en la Francia del siglo XVIII, antes se empleaba el concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo trmino tuvo desde sus comienzos connotaciones ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades gracias a su 'organisation' tambin se perciban ya los efectos negativos de organizar demasiado las cosas. Una breve retrospectiva sobre sus orgenes ayudar a comprender mejor su sentido. En su origen etimolgico, el trmino organizacin procede de un neologismo latino, organisatio, que haba ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitucin o de generacin de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de "organum". Pero el trmino no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en relacin con las ciencias biolgicas (por ejemplo en la obra de P.L. de Maupertuis[39]), pues el trmino se emplea en sentido metafrico, estableciendo una analoga entre los rganosdel cuerpo biolgico y los rganos o instrumentos del cuerpo social ordenado. Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la interpretacin mecanicista de la organizacin a la organicista, por ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensin mecanicista 5

o rgida, y a los representantes del Movimiento de Relaciones Humanas una comprensin organicista y flexible del sistema organizado, en aquel tiempo, el mismo organismo era concebido como un mecanismo perfecto, no como algo totalmente distinto. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Otros conceptos relacionados Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin". Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y gestin. Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas. Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la obra, fijando la interdependencia entre ellos". Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa". Es la accin de materializar lo que estamos programando. Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin". Gestin: "Es la accin y efecto de administrar". TIPO DE ORGANIZACIONES Informal 1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 2.- ORGANIZACIN FORMAL: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales. 7

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN INTERNOS: Recursos humanos.- Hombre Recursos financieros.- Capital Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc. EXTERNOS INMEDIATOS Proveedores Clientes Acreedores Distribuidores Competidores MEDIATOS Factores econmicos Factores polticos Factores econmico internacional Factores legal tributario Tecnologa Cultural IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 8

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. OBJETIVOS DE UNAORGANIZACIN Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida. Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un ndice que mide el grado de bienestar de una empresa, sociedad, Al aumentar la productividad conseguimos ser ms competitivos en el mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida. "Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor produccin con menos recursos". PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Los principios modernos usados para la organizacin son: Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo. Amplitud o tramo de control. 9

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos). Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. De flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. TEORAS DE LA ORGANIZACIN Son los diversos enfoques como se ha desarrollado la organizacin. Clsica Neoclsica Fusin Sistemas 1.- TEORIA CLSICA.-

Enfoque eficientista.- Uso racional de los recursos con el objetivo de generar mayores utilidades y al menor costo. Enfoque mecnico materialista.- Mecnico porque daba atencin al desarrollo orientado de los procesos y la actividad. Enfoque Estructuralista.- Determinada por niveles jerrquicos de autoridad y funcionabilidad. Enfoque Formal.- Todo esta normado, existe cadenas de mando y funciones empresariales, es decir hay un superior y un subordinado. 2.- TEORIA NEOCLSICA.Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento: 10

a.- Sicologa.- Comportamiento individual b.- Sociologa.- Comportamiento Social La teora Neoclsica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su integracin con los dems. Da atencin al recurso humano. 3.- TEORIA FUSIONAL.Lo que busca es una unin, una integracin entre el individuo con la empresa. Interrelaciona al individuo (relaciones humanas) con la organizacin (empresa) para lograr objetivos comunes (metas colectivas) Para el individuo es primordial los intereses de la empresa y no los personales. Principios El espritu de equipo Equidad Subordinacin 4.- TEORIA SISTMICA.Tienen un objetivo comn Cada elemento tiene una determinada funcin todos los elementos deben estar interrelacionados Todas las decisiones deben estar en funcin al competidor El ambiente del sistema tiene cobertura determinada SUPRASISTEMA = MINISTERIO DE SALUD MACROSISTEMA = DIRECCIN REGIONAL DE SALUD SISTEMA = HOSPITAL LAS MERCEDES SUBSISTEMA = DEPARTAMENTO DE RR. HH. MICROSISTEMA = OFICINA DE CONTROL TIEMPO Jerarqua del sistema Entropa (Generacin de energa Fsica) Entropa positiva.- Es propia de todos los cuerpos, consiste en la degeneracin y desgaste en el tiempo. 11

Entropa Negativa.- Propia de los sistemas, consiste en generar una energa mayor a la necesaria que permite subsistir, permanecer y desarrollarse en el tiempo. Equilibrio Dinmico (homeostasis) Los equilibrios no son los mismos, varan de acuerdo a sus movimientos, sean econmicos, personales (equilibrio emocional). Los puntos de inflexin varan de acuerdo a la operacionalidad. HOLISMO.- El todo es mayor que la suma de las partes individuales. (Doctrina filosfica 1926 Smuts, Sudafricano) Esencial.- El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupo Radical.- El individuo se asla del grupo y ya no es til a la organizacin. Incremental.- Ante la ausencia de un elemento los dems incrementan su esfuerzo para lograr los mismos resultados. 10. Estructuralidad.- Se refiere al diseo organizacional adoptado, con la finalidad de obtener una adecuada funcionabilidad de los elementos. 11. Equifinalidad.- Los sistemas de Organizacin pueden obtener los mismos resultados de diversas formas CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL

1.- Ingresa insumos (recursos) 12

2.- Salen Productos (Bienes y/o servicios) 3.- Retroalimentacin DISEO ORGANIZACIONAL El Diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo. ELEMENTOS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. La diversificacin de las lneas de productos. 13

Con el rpido crecimiento de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. La especializacin. Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta tendencia, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Una organizacin flexible. Es otra tendencia que requiere de el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a travs de lneas de autoridad, niveles, responsabilidades MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION 1.- ORGANIZACIN LINEAL Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas De La Organizacin Lineal Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal Estructura sencilla y de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implantacin. 14

Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo

Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF 15

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: * Servicios *Monitoreo * Consultora y asesora * Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos 16

especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: 2 Fase: 3 Fase: 4 Fase: seccin no existe especializacin de servicios. especializacin de servicios en la seccin. comienza la especializacin de servicios en el departamento. las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. 17

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. Uso de estndares objetivos. 18

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. Contacto personal necesario En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. Variacin por nivel organizacional Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 3.- ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional 19

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional Mxima especializacin. Mejor suspencin tcnica. Comunicacin directa ms rpida Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 20

4.- ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

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5.- ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

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1.- DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 2.- COORDINACIN Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 3.- JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

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La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. 24

La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin. La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa. 4. DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las 25

relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

Geogrfica o por Territorios estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades

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cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

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7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: 28

8. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios. INSTRUMENTOS TCNICOS DE LA ORGANIZACIN Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, estos son implementados por la alta direccin (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestin de la empresa. Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad. Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo requiera y lo decida pero previo a una evaluacin. Estos instrumentos son: Proyecto o plan Previo Estatuto Estructura orgnica Organigrama Manuales administrativos ROF Reglamento de Organizacin y funciones Manual de cargos (CAP) MOF Manual de Organizacin y funciones Manual de Procedimientos Administrativos Flujogramas Simples

De Trabajo Diagrama de bloques Compuestos ASME HIJAMS 29

LOUIS BG 1.- PLAN PREVIO O PROYECTO CONCEPTO Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios. ETAPAS DEL PROYECTO a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos, clculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar. La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales. Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este. b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas etapas: 1. Estudio de mercado En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar. 2. Tamao y localizacin Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir 30

cuanto ser lo que se oferte, y a que precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro. El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el "mercado". 3. Ingeniera del proyecto El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define: Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto. En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos. 4. Organizacin legal, administrativa. Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada. Que rgimen fiscal es le mas conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin. 5. Evaluacin econmica y rentable Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos. Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversin. As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasara al ltimo estudio. c.- FCTIBILIDAD.- Es la etapa en donde se evala la prefctibilidad, con la finalidad de ser aprobado la ejecucin del proyecto.

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Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable. Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento. Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial. d.- INVERSIN Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son:

FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de pre-inversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La 32

etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas. EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos tericos. PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su produccin normal. e.- OPERACIN Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos. La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario, en casos excepcionales 15 aos. f.- EVALUACIN DE RESULTADOS. El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes: Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN. Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento. CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN) 33

Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es conveniente invertir" en esa alternativa CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR). Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO. 1era. Formula.- Este ndice se expresa de dos formas: total y neto IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. IRn = VALOR PRESENTE NETO VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA 2da. Formula. Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. 2.- ESTATUTO Es un documento bsico de la organizacin administrativa, un compendio correlativo de ttulos, artculos; donde se determinan aspectos relacionados con: Identificacin de la actividad principal a la que se dedica la empresa. Rgimen de gobierno.- manera como esta administrativamente manejada. Rgimen econmico.- Es como se ha distribuido los aportes iniciales de los socios y coom se administrar el dinero: Capital social Distribucin de las utilidades Responsables o absorcin de las prdidas Incremento de capital Disminucin de capital Disolucin, quiebra, liquidacin. 34

Rgimen de personal Aspectos de seleccin, admisin y contratacin Sistemas remunerativos Otros Aspectos Legal Tributario Contingencias 3.- ESTRUCTURA ORGANICA Es el sinopsis de las unidades orgnicas que conforman la empresa o institucin, es una relacin de la unidades orgnicas en la cual se mantiene el orden jerrquico. La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarqua hasta el mnimo escaln orgnico. Ejm: Junta General de Accionistas Directorio Gerencia General ORGANOS DE DIRECCION Gerencia de Produccin Departamento Ventas Departamento Marketing Gerencia de Comercializacin Gerencia Financiera ORGANOS DE LINEA Departamento Asesora legal Departamento Asesora Tcnica ORGANOS DE ASESORAMIENTO Departamento de Contabilidad Departamento de Informtica ORGANOS DE APOYO Auditora 35

Control de Calidad ORGANOS DE CONTROL Ejm. Artculo 6.- La estructura orgnica del Ministerio de Agricultura es la siguiente: A. ALTA DIRECCIN

Ministro de Agricultura Viceministro de Agricultura Secretara General

B. ORGANO CONSULTIVO

Consejo Consultivo Agrario

c.

ORGANO DE CONTROL

Oficina de Auditora Interna

d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL

Procuradura Pblica

e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO

Oficina General de Planificacin Agraria Oficina General de Asesora Jurdica 36

f.

ORGANO DE APOYO

Oficina General de Administracin

g. ORGANOS DE LNEA

Direccin General de Informacin Agraria Direccin General de Promocin Agraria

h. ORGANOS DESCONCENTRADOS

Direcciones Regionales Agrarias Agencias Agrarias.

4.- LOS ORGANIGRAMAS Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: 37

"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. La divisin de funciones. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Reflejar los cambios organizativos. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 38

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea deadministracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Requisitos de un organigrama Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho Ventajas Del Organigrama 39

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen . Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 40

Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA 1.- Sobre las lneas llenas o estructurales Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica mando, autoridad.

Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditora.

Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.

Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de autoridad funcional. 41

Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geomtricas La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3

Se utiliza un solo color (negro) Se escriben en ellas sin abreviaturas Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones) Los tamaos disminuyen con los niveles Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene autonoma absoluta.

La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma responsabilidad.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

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Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero. Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos especificos.

Para los rganos de apoyo.

Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

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A.- Por su Forma: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. 2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas: 44

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

Ventajas: Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 45

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas:

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Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente. a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempea c.- Cdigo del rango d.- Nmero de subordinados directos c.- Nmero de trabajadores a su cargo

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C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintetico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.

2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.

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MANUALES ADMINISTRATIVOS CONCEPTO Duhat Kizatus Miguel A. Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo". Para Terry G.R.: "Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Continolo G. Lo conceptualizar como: " Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones, procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin de las actividades y tareas. ANTECEDENTES. El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de 49

guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa. Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Los manuales responden a lo siguiente: Que hacer? Las acciones Cmo hacer? Los procedimientos Quien lo hace? Responsabilidad Deberes y derechos De los Trabajadores Que deben contener los manuales? A quien va dirigido Porque va dirigido en ese sentido La poltica general de la empresa Historia y antecendentes Estructura Orgnica Normas para el personal Procedimientos generales de trabajo Procedimientos de documentacin Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal Normalizacin y control de trmites Solucin a conflictos jerrquicos FINALIDAD DE LOS MANUALES Depende de lo que se pretenda llevar a cabo Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo. Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos Adoctrinamiento al personal nuevo Adiestramiento y orientacin al personal de servicio Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin. 50

OBJETIVOS DE LOS MANUALES Presentar una visin de conjunto de la organizacin Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo Funcionar como medio de relacin y coordinacin. Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Se debe tener en cuenta: Si obedece su formulacin a necesidades reales Que se redacte en forma sencilla y clara Que contenga lo indispensable Que no sea muy voluminoso Que se de a conocer al personal Que se actualice periodicamente Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin VENTAJAS DEL USO DE MANUALES Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo. clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 51

Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogneos y metdicos. LIMITACIONES DE LOS MANUALES Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles y suficientemente flexibles. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido. CLASIFICACION DE LOS MANUALES Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones: - Manual de historia del organismo. - Manual de polticas. Por su contenido - Manual de procedimientos administrativos. - Manual de organizacin y funciones. - Manual de adiestramiento o instructivo. - Manual tcnico. Por funcin - Manual de produccin. 52

- Manual de compras. - Manual de ventas. especfica - Manual de finanzas. - Manual de contabilidad. - Manual de crdito y cobranza. - Manual de personal. - Manuales generales (Dos o ms operaciones.) PROCESO DE ELABORACIN. La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como: Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo. Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc. El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen menores resultados. Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las siglas CPM significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos: Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo. Determinar la secuencia de dichas etapas. Estructurar en forma de flujo la secuencia. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.). Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual. 53

La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada organismo. 1. Recopilacin de la informacin Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales. La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas. Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que elaboraremos sus manuales. La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la informacin de cmo se realizan las actividades especificas de cada persona, debindose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran nmero de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la estructura, la opinin de las personas que realizan las actividades. 2. Procesamiento de la informacin. La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes: Depuracin Clasificacin, y Anlisis El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad. 3. Redaccin. Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc. 54

Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible. 4 Elaboracin de grficas. Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grfica mas comunes son: Organigramas. Diagramas de flujo, y Cuadros de distribucin. 5. Formato y comprensin. Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas importantes que debe tener un manual son: Facilidad de lectura y/o consulta. Que permita hacer referencias rpidas y precisas. Respirar confianza por su apariencia y orden. Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al disear el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual, ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta informacin permite al usuario consultas rpidas. 6. Revisin y aprobacin. En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos: Revisin justa y objetiva del material . Proporcionar crticas especficas y constructivas. Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo previamente acordado. Evitar cambios slo por gusto personales. 55

Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades. Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales. Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones: A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que serviran a la competencia. B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto. Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal.

7. Actualizacin. El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses. La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera,. Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones reas se ejerce menor presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario llevar un registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin. La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (mtodos y procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las reas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa. 56

EL REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (ROF) CONCEPTO El Reglamento de Organizacin y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones tcnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgnica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujecin a su naturaleza, fines y funciones. El Reglamento de Organizacin y Funciones es el instrumento normativo de gestin institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgnicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las polticas institucionales. BASE LEGAL Decreto supremo N 002-83-PCM, que aprueba la Directiva N004-82-INAP/DNR "Normas para la Formulacin del Reglamento de Organizacin y funciones". El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la ley Orgnica o de creacin y del Estatuto. OBJETIVOS DEL ROF Presentar una visin de conjunto de la organizacin. Facilitar el reclutamiento de personal. Determinar la estructura orgnica. Describir las funciones generales de cada unidad orgnica. FORMULACIN DEL ROF El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la ley Orgnica o de creacin y del Estatuto. ALCANCE Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicacin por todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn exceptuados por norma expresa. PRINCIPIOS Principio de Participacin La gestin administrativa desarrolla y hace uso de instancias y estrategias concretas de participacin ciudadana en las fases de formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin de gobierno y de la ejecucin de los planes, presupuestos y proyectos locales o nacionales. Principio de Transparencia Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno sern difundidos a los vecinos para su conocimiento y anlisis. La implementacin de portales electrnicos en 57

Internet y cualquier otro medio de acceso a la informacin pblica se rigen por la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica N 27806 y sus modificatorias y reglamentarias. Principio de Inclusin La administracin pblica desarrolla polticas y acciones integrales de gobierno dirigidas a promover la inclusin econmica, social, poltica y cultural de jvenes o grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicada en el mbito rural y organizado en comunidades campesinas y nativas, nutrindose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones tambin buscan promover los derechos de grupos vulnerables, impidiendo la discriminacin por razones de etnia, religin o gnero. Principio de Eficacia La administracin pblica organiza su gestin en torno a los planes y proyectos de desarrollo local y nacional concertados, al cumplimiento de objetivos y metas explcitos y de pblico conocimiento. Principio de Eficiencia La poltica y la accin local se regirn por criterios de eficiencia, desarrollando las estrategias necesarias para la consecucin del objetivo trazado con la utilizacin ptima de los recursos. Principio de Equidad Las consideraciones de equidad tambin son componentes constitutivo y orientador de la accin administrativa, estas acciones promocionan sin discriminacin la igualdad de oportunidades y la identificacin de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestin administrativa. Principio de Sostenibilidad La gestin se caracteriza por la bsqueda del equilibrio nter gerencial en el uso racional de los recursos naturales para lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del ambiente y la proteccin de la biodiversidad.

CONTENIDO DEL ROF Objetivos Alcance Base legal Organizacin 4.1 Estructura Orgnica General 58

4.2 Organigrama estructural general V. FUNCIONES 5.1 Funciones generales de cada unidad orgnica 5.2 Funciones Especficas de cada unidad orgnica 5.3 Relaciones de cada unidad orgnica 5.3.1 Autoridad 5.3.2 Responsabilidad Coordinacin VI. APROBACION MODIFICACION REGIMEN ECONOMICO FINANCERO REGIMEN LABORAL X. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS APROBACION La aprobacin del ROF se puede dar de 2 formas: Cuando se trata de una institucin publica hoy en da lo aprueba el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administracin Publica. Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonoma que tiene la empresa, siempre y cuando hacindole saber al ministerio de trabajo la modificacin que requieran hacer dentro de la empresa. ACTUALIZACION Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa hacindose conocer al ministerio de trabajo. Tambin cuando se modifica el cuadro de asignacin de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa. PRESENTACIO RESOLUCION N 315-2001/SBN - APROBACION DEL N ROF TITULO I TITULO II TITULO III TITULO IV CONTENIDO Y AMBITO DE APLICACIN NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA SBN ESTRUCTURA ORGANICA ALTA DIRECCION 59

CAPITULO I CAPITULO II TITULO V CAPITULO UNICO TITULO VI CAPITULO UNICO SUB CAPITULO I SUB CAPITULO II TITULO VII CAPITULO I CAPITULO II SUB CAPITULO I

EL SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES LA GERENCIA GENERAL ORGANO DE CONTROL

OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL ORGANO DE ASESORAMIENTO

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO

JEFATURA DE PROYECTOS

JEFATURA DE SISTEMAS ORGANOS DE APOYO GERENCIA LEGAL GERENCIA DE ADMINISTRACION

OFICINA DE PRESUPUESTO

SUB CAPTULO II OFICINA DE RECURSOS HUMANOS SUB CAPTULO III OFICINA DE LOGSTICA SUB CAPTULO IV OFICINA DE CONTABILIDAD SUB CAPTULO V OFICINA DE ARCHIVO Y TRAMITE DOCUMENTARIO SUB CAPTULO VI OFICINA DE TESORERA TITULO VIII CAPITULO UNICO ORGANO FUNCIONAL

GERENCIA DE OPERACIONES

SUB CAPTULO I JEFATURA DE ADQUISICIONES Y RECUPERACIONES 60

SUB CAPTULO II JEFATURA DE ADJUDICACIONES SUB CAPTULO III JEFATURA DE PATRIMONIO MOBILIARIO SUB CAPTULO SISTEMA DE INFORMACION NACIONAL DE BIENES IV SINABIP TITULO IX TITULO X TITULO XI TITULO XII ORGANOS DESCONCENTRADOS INTENDENCIAS PROVINCIALES PROYECTOS ESPECIALES REGIMEN ECONOMICO Y FINANCIERO REGIMEN LABORAL DISPOSICION COMPLEMENTARIA ESQUEMA DEL ROF (Superintendencias de Bienes Nacionales) MANUAL DE CARGOS CONCEPTO Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones especficas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el cargo, cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica. CONTENIDO Se indica lo siguiente: Ttulo del cargo Requisitos mnimos Condicin laboral Categora Salarial Atribuciones Responsabilidades Supervisado por Supervisa a CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP) (Decreto Supremo N. 043-2004-PCM) 61

BASE LEGAL Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos generales para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal - CAP de las Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica. DEFINICION El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgnica de las empresas del sector pblico prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico. Caractersticas: Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseados y definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley orgnica de creacin. Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12 meses, debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP. Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a la Ley Marco de Empleo Pblico Ley 28175. FINALIDAD Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de racionalidad. El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos que requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caractersticas de los puestos de trabajo. 62

CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y disposiciones que se detallan a continuacin: Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de la Empresa. Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos ocupados. Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el rgimen laboral de la actividad privada. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control Institucional son determinados por el Gerente General, con opinin de la Contralora General de la Repblica en caso de variacin. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto Supremo N. 043-2004-PCM. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan Estratgico y Plan Operativo. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones, as como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualizacin. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones supervisando el uso racional de sus recursos. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad de servicios y de productos. APROBACION: El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido a su entidad superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos, el organigrama de la empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su aprobacin. La aprobacin del CAP de las Empresas se efectuar por Acuerdo de Directorio de la empresa. MODIFICACIN DEL CAP Las Empresas debern modificar el Cuadro para Asignacin de Personal en los siguientes casos: Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una accin de racionalizacin o mejoramiento de procesos. Por motivo de reestructuracin o reorganizacin. Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos sealados en el artculo precedente, la Empresa se encontrar obligada a aprobar un nuevo CAP en los trminos establecidos. 63

La modificacin del CAP que se genere nicamente por la eliminacin o el renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analtico de Personal - PAP de la empresa, no requerir del proceso de aprobacin. El reordenamiento de cargos, ser aprobado por el Directorio de la empresa y deber contar con un informe del responsable y deber ser remitido al organo directivo demayor jerarqua en un plazo que no exceda de 5 das tiles de haber sido tomado el Acuerdo por el Directorio de la empresa.

MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO NIVELES A B CANTIDAD

DIRECTIV 11 OS EJECUTIV 10 64

OS C OPERATIV 39 OS 60

TOTAL

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF) CONCEPTO El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignacin de Personal. Base Legal Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva N001-95-INAP/DNR "Normas para la Formulacin de los Manuales de Organizacin y Funciones en la Administracin Pblica" OBJETIVO DEL MOF Tiene por objetivos: Describir las funciones principales de cada dependencia u rgano delimitando la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma. Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le competen. Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. Describir los procedimientos administrativos racionalizados. Proporciona informacin a los trabajadores sobre sus funciones y ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin. Facilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y orientacin del cargo al cual ha sido asignado. LIMITACION DEL MOF No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla. Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia. Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso. Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en l. FORMULACION DEL MOF 65

Se formula de acuerdo al Reglamento de Organizacin y funciones y al Cuadro de Asignacin de Personal. Comprende las siguientes etapas: Planeamiento En esta fase se determina lo siguiente: Propsitos del manual Usuarios del manual Designacin del personal responsable de su elaboracin Actividades a desarrollar, cronograma del trabajo Recursos materiales necesarios Establecer el mtodo a utilizarse en la recoleccin de datos y anlisis de la misma. Se recopila informacin, de acuerdo al mtodo fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la investigacin documental de archivos, entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que intervienen; la observacin directa, etc. Es recomendable emplear el mtodo mixto, se usa la encuesta, cuestionarios y la entrevista. Recopilacin de la Informacin ESTUDIO Y ANALISIS Se proceder al estudio exhausto de la informacin obtenida para establecer si se encuentra ambigedades, contradicciones o duplicidad al escribir tanto las fuciones generales como especficas. Este estudio puede enfocarse en dos formas: De los especfico a lo general, es decir partiendo del anlisis desde el cargo como cdula bsica del rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo De lo general a lo especfico, es decir iniciando el anlisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especficas de cada una de las unidades estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. REDACCION DEL PROYECTO Una vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de las unidades de orgnicas que integran la dependencia, se proceder a la redaccin del manual, de acuerdo al esquema recomendado. Recomendaciones Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones se debern emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada prrafo: 66

Revisar Redactar Supervisar Formular Mantener Organizar Etc. Redactado el proyecto del manual, ser presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento. Con la visacin del Jefe de la Dependencia interesada y el V B de la Oficina de Racionalizacin o Administracin, se formular en coordinacin con la oficina de Asesora Jurdica la norma que lo apruebe y lo ponga en vigencia de acuerdo a los niveles de desconcentracin de atribuciones.

REVISION Y APROBACION PRESENTACION E IMPRESION El manual aprobado se hace imprimir: Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer modificaciones parciales sin alterar todo el documento. En hojas de papel tamao A4. Mantenerlos ecuadernados para el fcil manejo o intercambio. Se recomienda utilizar formato de letra arial 12. El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse. DIFUSION ACTUALIZACION Peridicamente se proceder a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo; que puntos hay que mejorar, sostituirlos por otros o eliminarlos. CONTENIDO DEL MOF Generalidades 1.1 Objetivo de la institucin 67

1.2 Objetivo del MOF 1.3 Base legal 1.4 Alcance II. De la organizacin 2.1 Estructura OrgnicaOrganigrama estructural III De las funciones Funciones de saca unidad orgnica 3.1.1 De los rganos de direccin 3.1.2 De los rganos de lnea 3.1.3 De los rganos de asesora 3.1.4 De los rganos de apoyo 3.1.5 De los rganos de control 3.2 Funciones de cada cargo 3.2.1 Presidente ejecutivo 3.2.1 Funcin Gneral 3.2.2 Funcin especfica 3.2.3 Requisitos 3.2.4 Relaciones 3.2.5 Autoridad 3.2.6 Responsabilidad 3.2.7 Coordinacin ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales) INTRODUCCI Presentacin del M.O.F. ON Alcance Base legal Resolucin N 0152002-SBN TITULO I Captulo I Captulo II Captulo III Captulo IV TITULO II Captulo nico Alta Direccin Estructura Orgnica Cuadro Orgnico de Cargos Descripcin de las Funciones Especficas Organigrama Organo de Control Institucional Oficina de Control Institucional

TITULO III Captulo nico

Organo de Asesoramiento Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

TITULO IV Captulo I

Organos de Apoyo Gerencia Legal 68

Captulo II

Gerencia de Administracin

TITULO V Captulo nico

Organo Funcional Gerencia de Operaciones

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONCEPTO Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas stardard, son documentos de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos. Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias. BASE LEGAL Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el ROF, el CAP, el PAP, el MOF. Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S. N 07089-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM. OBJETIVO Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa. Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que demora cada responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real. FINALIDAD Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias . Facilitar las labores de inspeccin. Simplificar la determinacin de responsabilidades. Ensear el trabajo a los nuevos empleados. Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio. Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano. Construir una base para el anlisis. 69

APROBACION Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de una resolucin de la mas alta jerarqua. En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general. En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o gerente a cargo. ALCANCE Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos es de uso y observancia obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimeinto especfico. MODIFICACION Y ACTUALIZACION El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por poltica cuando menos una vez al ao. La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr realizarse inmediatamente. Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un rediseo de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.

CAUSAS DE MODIFICACION

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CLASIFICACION A.- Por las Areas funcionales Comercializacin Manual de procedimientos de compras Manual de procedimientos de ventas Finanzas Manual de procedimientos de crditos y cobranzas Manual de procedimientos de costos Produccin Manual de procedimientos de fabricacin Manual de procedimientos de control de calidad Personal

Manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin 71

B.- Por la funcin administrativa Manual de procedimientos de planificacin Manual de procedimientos de organizacin Manual de procedimientos de direccin Manual de procedimientos de control Manual de procedimientos de comunicaciones. CONTENIDO Cartula Introduccin Objetivo Base legal Alcance Aprobacin Actualizacin Cdigo Denominacin Responsable Requisitos Listado de las actividades u operaciones a realizar. Glosario detrminos Descripcin del proceso Flujograma de proceso (Diagrama) Formatos y anexos Glosario de trminos

MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 72

NOMBRE DEL ORGANISMO.

FECHA.

VIGENCIA. D / M / A.

REVISIN. D / M / A.

HOJA_____. DE _______.

UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS. .

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

1. Los documentos soportes para efectuar el trmite de pago ser el pedido oficial, nota de entrada al almacn de abasto, nota de descuento con cargo.. 2. El encargado de gestora verificar que los documentos mencionados en el punto anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos as como no presenten tachaduras enmendaduras.. 3. El encargado de gestora asignar la fecha probable de pago, elaborando las programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales.. 4. El encargado de gestora coordina y vigila el manejo de la informacin realizada por el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de llevar un estricto control de los mismos.. 5. El auxiliar de gestora elaborar los documentos siguientes: contra recibo, recibo de caja, nota de descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura, preparando los documentos para trmite de autorizacin, validacin y pago en el departamento de control del egreso.. 6. El encargado de gestora coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto.. 7. El responsable de compras revisar y verificar la programacin de pagos a proveedores as como los documentos que los soportan.. 8. El encargado de gestora entregar a los proveedores los contra recibos proporcionando la informacin referente a sus pagos y descuentos aplicados en facturas.. 9. El jefe de abasto realizar el trmite de autorizacin y validacin del pago a proveedores.. 10. El encargado de gestora deber llevar un estricto control de los pagos efectuados semanalmente por la Tesorera.. 11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el sistema automatizado, informar al jefe de abasto las compras consolidadas a travs de memorndum en forma semanal y especificado por proveedor y clave..

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FORMATO DE IDENTIFICACION DE PROCEDIMIENTOS

FLUJOGRAMAS CONCEPTO Son diagramas donde se relacionan actividades, tareas u operaciones (procedimientos), con los puestos del trabajo, con el tiempo y otros factores como la distancia, el tiempo, etc. En los flujogramas se detallan grficamente cada procedimiento a realizarse de acuerdo al manual de procedimientos. CLASIFICACION Simples 74

Flujograma de trabajo Flujograma de bloques Compuestos ASME HIJANS LOUIS BG FLUJOGRAMA DE TRABAJO Relaciona actividades y puestos de trabajo. Utiliza los siguientes smbolos

Ejemplo:

FLUJOGRAMA DE BLOQUES Relaciona actividades y puestos de trabajo. Utiliza los siguientes smbolos

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76

SC = Solicitud de cotizacin C = Cotizacin A = Aceptacin A1 = Archivo cotizacin F = Factura GR = Gua de Remisin A2 = Archiva aceptacin A3 = Archiva Factura y Gua de remisin 77

FLUJOGRAMA ASME Relaciona mas de 4 factores: Actividades Puestos de trabajo Tiempo Distancia Utiliza los siguientes smbolos:

Ejemplo de Flujograma ASME

LA PLANIFICACIN CONCEPTO 78

La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. CLASIFICACION DE LA PLANEACION Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin. Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa". Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. 79

Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a saber: a) Deteccin de una oportunidad. b) Establecimiento de objetivos. c) Consideracin de las premisas de planificacin. d) Identificacin de las alternativas. e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. f) Eleccin de una alternativa. g) Elaboracin de los planes de apoyo. h) Elaboracin del presupuesto. VENTAJAS DE LA PLANEACION Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: Ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa. Permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial. 80

Ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante. CLASIFICACION DE LA PLANEACION La planificacin puede ser estratgica y operativa. Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran: a) Identificacin de las estrategias actuales. b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales. c) Seleccin de metas estratgicas. d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias. Planificacin Tctica. Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son: 1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. 2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son especficos. 3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la misin de la empresa. El Grfico de Gantt Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades. Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas.

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Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

Otras Tcnicas de Planificacin Diagrama de anlisis de proceso. Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes. Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo". Diagrama de flujo. Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector. Los pronsticos. Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados. Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones. Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada. 82

Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o ms variables es calculada cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basndose en los ya conocidos. El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementndolo al resultado del presente periodo. Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia la tendencias que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado obtenido en ese ao. ANALISIS ORGANIZACIONAL ORGANIZACIN Y MTODOS DE GESTIN Se realiza con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un sistema de Organizacin y Mtodos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y las caractersticas que debe contener los anlisis del mismo. Para comprender esas definiciones se hablar un poco de la creacin y de los antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo laboral administrativo. Se profundizar en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la mejor ubicacin del mismo en una empresa u organismo, basndose y teniendo en cuenta la coordinacin y las normativas de dicho rgano. CONCEPTO El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin. Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor general de la racionalizacin. Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". Y por extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio. Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de mtodos 83

cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin. Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los mtodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organizacin y Mtodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, hacindose totalmente responsable de sus actividades. Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organizacin y crear los instrumentos apropiados o mtodos para llevar a cabo la funcin. La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a travs de personas encargadas de la actividad que se analiza. Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en trminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qu de ello. Un buen servicio de Organizacin y Mtodos se caracteriza por: Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin. Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas. Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la empresa. Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no sern aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta. "El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el conjunto de tcnicas administrativas y de investigacin destinados a mejorar el funcionamiento de la administracin pblica" De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la organizacin.

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Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestacin de servicios. La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la organizacin y sta con los mtodos aplicados. Una variacin en la organizacin ocasiona una variacin en los mtodos y, a la inversa, un cambio en los mtodos provoca cambios en la estructura orgnica. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz. La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado conforme han surgido los problemas en la prestacin de los servicios pblicos. Se inici la aplicacin de este concepto en las empresas pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque poltico y social. Y en el sector privado bajo un enfoque ms financiero y de autoenriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares. Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos fundamentales:

Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las dependencias en la ejecucin de las prioridades del mejoramiento administrativo. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas derivados del flujo o proceso administrativo; as como los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernizacin administrativa. FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y METODOS El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional. "Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin" y se pueden destacar de la siguiente manera:

Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como la realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de la organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos. Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Segn esto, deben desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas; coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitacin del personal. 85

Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para promover la coordinacin de los recursos e investigar las nuevas tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas tcnicas para que sean aplicadas. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los mtodos. Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba realizar la organizacin en cada una de sus divisiones. Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de mtodos y a los principios generales para resolucin de problemas que se plantean en la organizacin de la cual dependen. Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de organizacin y mtodos. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados. "Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de Organizacin y Mtodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo" 1 Fase de desarrollo (inicial) Anlisis de estructuras y funciones Cuadros de distribucin del trabajo Elaboracin de organigramas Elaboracin de diagramas de flujo Anlisis y descripcin de puestos Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organizacin Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora de la organizacin clsica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribucin del trabajo, departamentalizacin y delegacin de tareas. Fase de Desarrollo (Inicio): 86 2 Fase de desarrollo (intermedia) Teora de sistemas 3 Fase de desarrollo (consolidacin) Teora cuantitativa

Desarrollo Organizacional

Ingeniera de sistemas

Administracin por proyectos Informtica

Administracin estratgica

Modelos de simulacin

En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teora moderna de la organizacin, as como los sistemas y los proyectos. Fase de Desarrollo (Intermedia): Fase de Desarrollo (Consolidacin): Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras cuantitativas con la utilizacin de recursos matemticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrnicos de datos. PROCESO DE ANLISIS DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Para poder realizar dichos anlisis se deben seguir diversos pasos:

Conocer el hecho o la situacin que se analiza. Describir tal hecho o situacin. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos. Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especfico en estudio. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, haciendo comparaciones y buscando analogas. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenmenos administrativos y el departamento donde se trabaja. Clasificar la informacin por reas: objetivos, estructura, normas y polticas administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral. CARACTERSTICAS DE UN ANLISIS DE SISTEMA DE ORGANIZACIN Y MTODOS.

Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin de procedimientos o de pasos dentro de un proceso. Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas. Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores. Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes. Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las operaciones de un procedimiento. 87

Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin, etc., en perodos iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo. Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido. Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las caractersticas del personal. PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La planeacin y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignacin de recursos, etc. Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funcin objetiva, a travs de la eleccin entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisicin, durabilidad, utilizacin en diversas etapas. Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin real, para as proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables. Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos, diversas teoras que caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que est desarrollndose, stas se dividen as: Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de estaciones de servicio, y la mayora de los modelos suponen una distribucin especfica de las llegadas y el tiempo. Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable para el desarrollo sistemtico del anlisis. Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de competencia, y aplicar en problemas de productividad hacindose responsables pero conociendo las reglas. PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos: Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la organizacin, de sistemas y metodologa de la investigacin. Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y el diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de espacio. OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE ORGANIZACIN Y MTODOS Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos:

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La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las instituciones. La escasez de personal calificado. La resistencia al cambio. BIBLIOGRAFIA FRENCH, W / BELL, Cecil Jr. "Desarrollo Organizacional" 5 Edic. ORTUETA, Lucas. "Organizacin Cientfica de Empresas". 1 Edic. Sistema Nacional de Administracin Pblica. Normas de Organizacin. STONER, James / FREEMAN, Edward. "Administracin". 5 Edic. CHIAVENATO, Idalberto. "Principios de Administracin". 5 Edic. TERRY, Geoge. "Principios de Administracin". 2 Edic. SALAZAR Larran, Luis. "Organizacin y Mtodos" 7 Edic. GUERRA Cruz, Guillermo. "Organizacin y Mtodos". 5 Edic. KOONTZ, Harold / WEIHRICH, Heinz. "Administracin - Una Perspectiva Global". 11 Edic. Elementos de Administracin Moderna. Harold Koontz, Cyril Odonnell. McGraw-Hill. 1982. Principios de Administracin. George R. Terry. C.E.C.S.A. 1981. TRABAJO REALIZADO POR: GUSTAVO TRELLES ARAUJO

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