Manual de Gestion de Proyectos BID

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo
INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propsito de apoyar el Curso de Gestin de Proyectos que se impartir como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestin de los recursos que la Unidad de Evaluacin del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestin de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser til a profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de proyectos del rea de Salud, Educacin, Justicia y diversos sectores sociales. No obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen stos algunas nociones bsicas de administracin, teora de sistemas y Marco Lgico (Logical Framework) para la formulacin de proyectos. El contenido del curso de Gestin de Proyectos podra considerar, en su sentido ms amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un proyecto, comenzando entonces desde la formulacin del proyecto, la cual es una etapa conceptual de definicin de objetivos y estructuracin de todos los aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificacin de la forma en como se ejecutar incluyendo la programacin en detalle de las actividades necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la formulacin del mismo, siguiendo con la ejecucin de este y terminando con el cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este monitoreo y control puede entenderse de mltiples maneras, ya que puede realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas, como puede ser el control de la ejecucin del mismo. Claramente, un control global e integral se hace necesario para establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante la etapa de formulacin y se ejecut segn lo planeado, es decir, consumiendo los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la ejecucin, que se orienta a validar si los recursos que fueron asignados y programados, estn adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber si el proyecto est marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados
para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estn por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulacin del proyecto la equivocada. El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es as, por ejemplo que, dentro del programa se considera abordar, con especial atencin, los temas de adquisicin y contratacin, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecucin de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulacin de un proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lgico, entregando as, para la etapa de planificacin y programacin los antecedentes que le permitan a esta cumplir con sus actividades. Tambin el tema de Monitoreo y Evaluacin es abordado en un curso especial que precisamente apunta al control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de ejecucin. De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestin de Proyectos, la tarea de presentar una visin global de las etapas en el ciclo de vida de un proyecto, profundizando en la etapa de planificacin y programacin de recursos como tambin enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecucin de lo programado. As, este manual slo pretende ser un texto gua, que muestra en su generalidad los tpicos que dicen relacin con alguna de las etapas de un proyecto y no un libro para especialistas en el tema. Algunos de los temas tratados aqu se exponen de manera general, ya que como fue dicho anteriormente, existen mdulos de otros cursos que profundizan en ellos. El objetivo de su inclusin es permitir al estudiante visualizar las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento para pases de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la Figura 1 se muestra la relacin entre el curso de Gestin de Proyectos y algunos de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.
Monitoreo Monitoreo y y Evaluacin Evaluacin
Gestin Gestin de de Proyectos Proyectos
Formulaci Definicin nicin
Planificacin y Program
Ejecucin Ejecucin
Marco Marco Lgico Lgico
Adquisiciones Adquisiciones
Figura 1 : Relacin entre Cursos del Programa de Entrenamiento
La relacin mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y conceptos de cada curso. As el curso de Marco Lgico desarrolla una herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin, y evaluacin de proyectos, entregando informacin al proceso de planificacin y programacin del proyecto. El curso de Evaluacin y Monitoreo se entiende como un proceso integral que abarca conceptualmente desde la formulacin de un proyecto hasta la ejecucin del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a las problemticas identificadas y tenga un propsito claramente definido, y luego considera los productos de evaluacin de cada etapa del proyecto.
El curso de Adquisiciones provee las tcnicas y herramientas para administrar los procesos de Adquisicin de Materiales, Control de Existencias y Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de la Organizacin, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y de Oportunidad, segn las normas del BID. Este manual ha sido estructurado en base a tres mdulos. En el primer mdulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestin de
proyectos. Se entregan en este mdulo conceptos generales que permiten uniformar lenguaje en relacin al tema. Tambin son abordados dos aspectos que dicen relacin a la etapa de formulacin de un proyecto, el tema de los recursos humanos y su adecuada administracin para conseguir los objetivos formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relacin con la organizacin del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el mdulo dos son presentadas las herramientas necesarias para realizar una adecuada
planificacin del proyecto, en lo que dice relacin con los diversos recursos involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programacin ms en detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo, asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecucin del mismo. Finalmente, en el mdulo tres son tratados algunos aspectos interesantes que dicen relacin con la ejecucin de un proyecto. Es as como son presentados los temas de adquisiciones, control y gestin de inventario y contrataciones. Como un anexo a este manual sern presentados algunos casos prcticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompaar el curso. Ntese que estos casos han sido desarrollados utilizando una herramienta como Microsoft Project, la cual deber ser introducida durante el desarrollo del curso propiamente tal. Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este texto introductorio al problema de Gestin de Proyectos sea hoy lo que es. En especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, Jos Luis Agurto y Javier Saldvar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernndez. Tambin queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbn, coordinador de la EVO-BID y Dn. Toms Facet. No podemos dejar de agradecer tambin a Mara Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicacin fundamentales para
conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la EVO-BID, del cual este texto es uno de los frutos.
Tabla de Contenido
1. GESTIN DE PROYECTOS. 1.1 INTRODUCCIN : QU ES UN PROYECTO ? 1.2 TIPOS DE PROYECTOS 1.2.1 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS OBJETIVOS ESTRATGICOS 1.2.2 PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIN DE CAPITAL 1.2.3 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA 1.2.4 PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 1.3 QU SE ENTIENDE POR GESTIN DE PROYECTOS. 1.3.1 CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS. 1.3.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 1.3.3 FORMULACIN DEL PROYECTO. 1.3.4 PLANIFICACIN 1.3.5 EJECUCIN. 1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. 1.3.5.2 Construccin. 1.3.5.3 Puesta en Marcha 2. GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIN DE PROYECTOS 2.1.1 PLANIFICACIN 2.1.2 EJECUCIN 2.1.3 CONTROL 2.1.4 CIERRE 2.2 GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO 2.2.1 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.2 EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.3 CONTROL DE CAMBIOS 2.3 ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) 3. 3. LA ORGANIZACIN 3.1 CARACTERSTICAS DE ORGANIZACIN FORMAL
1 1 1 1 2 5 5 6 7 7 9 10 12 12 14 14 17 18 19 22 22 23 24 24 26 27 29 37 37
3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.1.2 ORGANIZACIN Y PROYECTOS 3.1.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIN DE PROYECTOS 3.1.3.1 Estructura Funcional 3.1.3.2 Estructura Divisional 3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos. 3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin 3.1.3.5 Organizacin Matricial 3.1.3.6 Desventajas de la Organizacin matricial 3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos 3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos 3.1.3.9 Distribucin de Autoridad segn Estructura 4. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 4.1 INTRODUCCIN. 4.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 4.2.1 INTRODUCCIN. 4.2.2 PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN. 4.2.2.1 Definicin. 4.2.2.2 El proyecto a desarrollar. 4.2.2.3 La Estructura Organizacional 4.2.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN. 4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organizacin. 4.2.3.2 Por asociacin 4.2.3.3 Teora Organizacional. 4.2.4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 4.2.4.1 Definicin. 4.2.4.2 El reclutador 4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. 4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. 4.2.4.3.2 Simulacin de Funciones. 4.2.4.3.3 Pruebas Sicolgicas. 4.2.4.3.4 Preasignacin. 4.2.4.3.5 Logro. 4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. 4.2.4.4.1 Cultura organizacional. 4.2.5 EL GERENTE DE PROYECTO
37 37 38 38 39 40 41 43 45 45 46 46 48 48 48 48 49 49 49 50 50 50 51 52 53 53 54 54 55 55 55 55 55 56 56 58
4.2.5.1 Introduccin 4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. 4.2.5.3 Funciones que desempea el Gerente. 4.2.5.3.1 Motivacin. 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] 4.2.5.3.1.2 Teora de la Igualdad de Jane Pearson. [4] 4.2.5.3.1.3 Segn Maslow. [1],[4]. 4.2.5.3.1.4 Segn Douglas McGregor.[1],[4]. 4.2.5.3.1.4.1 Teora X. 4.2.5.3.1.4.2 Teora Y. 4.2.5.3.2 El Comunicador. 4.2.5.3.2.1 La comunicacin como elemento motivador. 4.2.5.3.2.1.1 Redes formales. 4.2.5.3.2.1.2 Redes informales. 4.2.6 DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO. 4.2.6.1 Definicin. 4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos. 4.2.6.3 Conflictos. 4.2.6.3.1 Conflicto funcional . 4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. 4.2.6.4 El proceso de conflicto. 4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad. 4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalizacin. 4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. 4.2.6.4.1.2.1 El competidor. 4.2.6.4.1.2.2 El colaborador. 4.2.6.4.1.2.3 El evasivo. 4.2.6.4.1.2.4 El complaciente. 4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto. 4.2.6.4.3 La negociacin. 4.2.6.4.3.1 Principios. 4.2.6.4.3.2 Negociacin de Fisher .[2]. 4.2.6.4.4 Sugerencias Bsicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal. 4.2.6.4.5 Necesidad de un lder en el grupo. 4.2.6.4.5.1 Poder. 4.2.6.4.5.1.1 Definicin. 4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.
58 58 59 59 59 60 62 62 63 63 64 64 64 66 67 67 67 69 69 69 69 69 70 71 72 72 72 73 73 74 74 75 77 78 78 78 79
4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 4.2.6.4.6 Resultados logrados.
80 83 85
5. METODOLOGA PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87 5.1 INTRODUCCIN 5.2 PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 5.3 PROCESO DE SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES 5.4 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES 5.5 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). 5.5.1 DETERMINACIN DE RUTAS CRTICAS 5.5.2 DEFINICIONES 5.6 CARTA GANTT 5.6.1 CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES 5.6.2 CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES 5.6.3 CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO 5.6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 5.7 MTODO PERT (PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 5.8 MTODO DE BARRAS POR CAMINO CRTICO 5.9 MTODOS DE ASIGNACIN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 5.10 HISTOGRAMA DE ASIGNACIN DE RECURSOS 5.11 MTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO 6. METODOLOGAS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 6.1 BASES PARA LA FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 6.2 PRESUPUESTACIN TOP-DOWN 6.3 PRESUPUESTACIN BOTTOM-UP 7. CONTRATOS 7.1 - PRINCIPIOS 7.2 - TIPOS DE CONTRATOS 7.3 - REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN 7.4 - PROCESO DE FORMULACIN DE CONTRATOS 7.4.1 PETICIN Y ASIGNACIN DE PROPUESTAS 7.4.2 - PROCESO DE CONTRATACIN 87 89 90 94 96 99 101 103 104 105 106 106 108 113 114 116 118 120 120 122 124 126 127 127 131 132 133 134
7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra 8. COMUNICACIN. 8.1 - LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 8.2 - TEORA 8.2.1 LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) 8.3 - CANALES DE COMUNICACIN EN EL PROYECTO 8.4 DISEO DE UN PLAN DE COMUNICACIN DEL PROYECTO 8.4.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEO DEL PLAN 8.4.2 DEFINICIN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIN 8.5 - DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN: 8.6 6.- INFORMACIN DE CONTROL. 8.6.1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIN DE INFORMES DE CONTROL 8.6.1.1 Anlisis de Variaciones 8.6.1.2 Anlisis de Tendencia 8.6.1.3 Anlisis de valor ganado. 8.7 - CIERRE ADMINISTRATIVO 9. LA FASE DE EJECUCIN DEL PROYECTO. 9.1 INGENIERA DE DISEO. 9.2 ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES 9.2.1 DEFINICIN DE LA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO. 9.2.1.1.1 Descripcin de las Actividades de Abastecimiento 9.2.1.1.2 Administracin de la Funcin de Abastecimiento 9.2.1.1.2.1 Externa a la Administracin de Proyectos. 9.2.1.1.2.2 Interna a la Administracin del Proyecto. 9.2.1.1.3 Planificacin de la funcin de Abastecimiento 9.2.1.2 Procedimientos de Adquisicin 9.2.1.2.1 Clasificacin de Compras: 9.2.1.2.2 Planificacin de Reposicin 9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisicin de Equipos 9.2.1.2.3 Evaluacin de Propuestas 9.2.1.2.4 Emisin de Ordenes de Compra 9.2.1.3 Control de Existencias 9.2.1.3.1 Parmetros de Control y Administracin. 9.2.1.3.2 Mtodos de Control de Niveles de Existencias
135 137 137 137 138 139 141 142 144 145 146 148 148 148 148 150 152 152 153 153 153 156 156 156 158 160 160 161 162 162 164 165 165 166
9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias 9.2.1.3.3.1 Mtodo del Tamao de Lote Econmico de Wilson 9.2.1.3.4 Mtodos de Planificacin Peridica 9.2.1.3.4.1 Mtodo (S,R) : 9.2.1.3.4.2 Mtodo (s, S, R) 9.2.1.3.4.3 Mtodo (nQ, s, R) 9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento 9.2.1.4.1 Planificacin del Almacenamiento 9.2.1.4.2 Recepcin de los Materiales 9.2.1.4.3 Tcnicas de Almacenamiento : 9.2.2 CONSTRUCCIN 9.2.2.1 Construccin en casa v/s construccin por outsourcing. 9.2.2.2 Formulacin del contrato de construccin. 9.2.2.3 Organizacin para la construccin. 9.2.2.4 Las tareas en la construccin. 9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construccin. 9.2.2.5.1 Bases para el control e inspeccin. 9.2.2.5.2 Control del avance. 9.2.2.5.3 Control de Calidad. 9.2.3 PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES 9.2.3.1 Estimacin de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha. 9.2.3.1.1 Estimacin del perodo de puesta en marcha. 9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha 9.2.3.1.3 Actividades 9.2.3.1.3.1 Pruebas 9.2.3.1.3.2 Terminacin del proyecto 9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales 9.2.3.1.3.4 Organizacin 9.2.3.1.3.5 Comisin de puesta en marcha 9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. 9.2.4 AUDITORA DEL PROYECTO. 9.2.4.1 Confeccin y Uso del informe de reporte de auditora. 9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. 9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. 9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos. 9.2.4.2.3 Establecer un sistema de informacin de gestin. 9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo.
167 167 169 170 170 170 170 171 173 173 174 176 177 177 179 181 181 181 182 183 183 183 184 185 185 186 186 187 188 188 188 191 191 191 191 192 192
9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. 9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluacin y monitoreo. 9.2.4.4 Otros aspectos importantes. 9.2.4.4.1 reas que requieren de evaluacin. 9.2.4.4.2 Acceso a la informacin. 9.3 PROGRAMACIN DE MLTIPLES PROYECTOS 9.3.1 PARMETROS DE MEDICIN 9.3.2 PROGRAMACIN 10. BIBLIOGRAFA.
194 195 196 196 197 197 198 199 201
Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 1
1. Gestin de Proyectos.
1.1 Introduccin : Qu es un proyecto ?
Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una o ms personas para lograr objetivos especficos que deben ser alcanzados dentro de un tiempo limitado ; una de las caractersticas distintivas de los proyectos es la necesidad de trabajo creativo, debido a que la meta perseguida es la creacin de una solucin totalmente nueva para un problema de la organizacin que no puede ser solucionada por la misma, por diversas razones : recursos, especializacin, entre otros. Los proyectos pueden ser de muy distintos tipos, por lo que han sido clasificados segn diversos criterios como es explicado posteriormente.
1.2 Tipos de Proyectos

La gestin de proyectos en trminos genricos, como se ha presentado hasta ahora, puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier proyecto hacia la consecucin de los objetivos. Sin embargo, es importante establecer de qu proyecto se trata para precisar cmo manejara el proyecto, ya que en particular, cada uno tendr sus requerimientos, objetivos secundarios particulares. Luego, surge la inquietud de saber cmo clasificar los distintos tipos de proyectos y saber, adems, cmo orientar cada tipo. Los tipos de proyectos con los que el decisor se podra encontrar se resumen en los siguientes :
1.2.1 Clasificacin de Proyectos segn sus Objetivos Estratgicos

Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y actividades que se realizan . Tiene limitaciones tecnolgicas y de otros recursos ; se prev que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es ms bien baja ; por lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo y muy frecuentes y peridicas.
Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeos : ms unidades en un periodo de tiempo, entrega de servicios en menor tiempo, mejoras en la calidad, etc. Las inversiones son variables, pero en general, son ms bien moderadas. Proyectos de Expansin : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la captacin de nuevos mercados, a la expansin de capacidad de produccin de plantas que no tenan capacidad para satisfacer la demanda existente, a la diversificacin de nuevos productos. Estos proyectos tienen asociado un riesgo importante y fuertes inversiones iniciales. Proyectos de Innovacin Tecnolgica : Todos aquellos proyectos cuya finalidad es incorporar o desarrollar tecnologa de punta a sus operaciones se cuentan dentro de este tipo. Las inversiones suelen ser de alto monto y, posiblemente, repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande; despus de todo, lo que se est haciendo es creando o implementando algo desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y , generalmente, los procesos de Investigacin y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no por las empresas interesadas, sino por Universidades, Consultores, Laboratorios, etc. Los altos costos, precisamente, derivan de la relacin de dependencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo, ya que, por ejemplo, si se genera una nueva tecnologa, no habrn resultados favorables de haberla generado si no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnologa ; luego, el inversionista no financia una actividad de alto costo (investigacin), sino dos (I & D). Ejemplo N1. Graham Bell fue el fundador de los principios de telefona, como todos saben, pero habra servido de algo invertir en que Bell inventara la telefona si no hubiera construido un aparato en qu aplicarlos ?
1.2.2 Proyectos Industriales de Inversin de Capital

Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios de los capitales invertidos. Segn sea el tipo de proyecto escogido, ser el monto y frecuencia de la inversin y el riesgo de percibir beneficios de esa accin ; sin embargo, los montos invertidos suelen ser altos, entonces, lo ms razonable es
investigar qu tipo de proyecto se trata, cules son los alcances y proyecciones futuras ; en breves palabras, revisar la factibilidad econmica, tecnolgica, estratgica1 y financiera. Esta primera etapa de investigacin antes de la inversin es lo que se llama PLANIFICACIN DEL PROYECTO y es en base a ella, una vez claras las limitantes y alternativas al proyecto, que el plan de ejecucin va tomando forma definitiva. Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efecten las distintas evaluaciones, debido a que cada uno revisa el proyecto segn criterios especficos para lograr una evaluacin global integradora y objetiva. La segunda etapa es la ejecucin del plan producido en la toma de decisiones; consiste bsicamente, en planificar las actividades futuras y la estructura organizacional que las soporte, ejecutar las actividades de acuerdo a lo planeado, organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los resultados peridicamente. Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de divisin del trabajo2 que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer, para asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y autoridad de cada una a distintas personas. En breve, cada uno hace lo propio y la integracin de todas las partes hace el todo final. Luego, en las organizaciones surgirn, por ejemplo, Gerencia General, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Operaciones... La experiencia sugiere que hay caractersticas deseables para quien ocupe determinados cargos. As, es indispensable que el Gerente gestor de nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de vender su idea, se debe tener en cuenta tambin, que debe proversele de un ambiente propicio. En general, los individuos creativos son personas muy enfocadas a su trabajo, cuyos avances en el tiempo son lentos; sin embargo una vez que nace la idea el desarrollo de la misma, sta se termina en poco tiempo. Su motivacin es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su
Es decir, identificar agentes externos , principales competidores y determinar si se est en ventaja o desventaja con respecto a ellos. 2 Tratado en un punto sucesivo.
pirmide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a reacciones hostiles ante las excentricidades que conciben durante el proceso creativo como mayores agentes inhibitorios. As como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de Expansin, por ejemplo, sera recomendable un individuo con actitudes gerenciales natas para cargos directivos, como Gerente General o Gerente de Desarrollo. Esta persona debe tener don de mando, persuasin, acabado conocimiento del giro del proyecto, seguridad, excelente comunicacin, carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas. individuos de todas las disciplinas. Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el resultado final, por lo tanto, nada se dejar al azar. Todas las decisiones sern evaluadas previamente mediante mtodos determinsticos - estadsticas, grficos de comportamiento, documentacin, etc.- . No permitirse un error es la consigna. Aparte de estos dos individuos y variando segn sea el proyecto, se requerirn, seguramente,
Ver teora de Motivacin de Maslow, en el captulo sobre Administracin de Recursos Humanos.
1.2.3 Clasificacin de Proyectos segn sus Relaciones de Dependencia

Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar de inters para prever la secuencia lgica de realizacin de los mismos con anterioridad.
Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que a travs de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. Notar que eso no significa necesariamente que : sean iguales requieran iguales recursos se pueda partir con uno y luego saltar y seguir con el otro. Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre si, destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios, que requieren que el otro proyecto, en un momento dado, llegue a una meta determinada. Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos
proyectos compatibles ligados entre s, destinados a cumplir en forma conjunta con objetivos estratgicos u operativos. Con relacin a este tema, es bueno tambin comentar que existe una clasificacin de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales, as podramos hablar de proyectos orientados a la produccin, a los servicios de produccin y bienestar.
1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa

Se ha dicho que un proyecto no est contemplado dentro de la estructura normal de la empresa debido a que dentro de ella, la consecucin de sus objetivos de inters que son muy especficos - se vera severamente limitada, pero cmo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una empresa? En comn, tanto la gestin de los proyectos como las operaciones normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificacin,
ejecucin y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados. Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las operaciones son ms bien repetitivas y responden a una rutina de actividades conocidas que responden a objetivos globales, mientras que el proyecto implica actividades nicas y que caracterizan la etapa respectiva del proyecto. Adems, desde el punto de vista organizacional, se percibe que la estructura ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura funcional de una empresa4, debido a que la organizacin de grupo de proyecto tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto en pocas personas.
1.3 Qu se entiende por Gestin de Proyectos.

En breves palabras, la gestin de proyectos es la administracin de todos los recursos humanos, materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la consecucin de los objetivos trazados, es decir, planificando, organizando, dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos, mejorando la calidad del producto de la inversin, manteniendo relaciones grupales favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado. Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar- deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que cada una de ellas comprende. Una eficiente gestin de proyecto podr asegurar que : se lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles ; el trabajo del grupo ser ms expedito, por lo tanto, las metas sern cumplidas en los plazos establecidos y los resultados obtenidos sern espectaculares.
Esto quedar ms claro cuando el lector revise la seccin sobre Estructura Organizacional.
1.3.1 Caractersticas de la Gestin de Proyectos.

Existen distintas definiciones para proyecto. En forma independiente a las situaciones a las que estn dirigidas, y en los modos de abordarlas, cualquier proyecto rene las siguientes caractersticas: abordan situaciones o problemas especficos que no pueden ser detectados, entendidos o resueltos en el marco de la organizacin y estructura de la parte involucrada; luego, est compuesto de la formulacin, ejecucin y evaluacin de actividades especializadas con un orden lgico definido que tienden a la consecucin de objetivos especficos identificables, dentro de un plazo temporal finito y utilizando recursos humanos, materiales y financieros destinados exclusivamente al proyecto; por lo tanto, debe contar con apoyo gerencial, ya que suceder frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no dentro de la organizacin y estructura de la empresa o parte involucrada. Un proyecto surge con la necesidad de satisfaccin de un requerimiento nico, de algo que no est disponible an. Implica trabajo creativo y esfuerzos integrados de muchas personas de diversas disciplinas; implica, tambin, uso de recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales, financieros y humanos, por lo que es indispensable algn tipo de planificacin de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administracin de dichos recursos para obtener resultados de calidad, a costos bajos y dentro del tiempo destinado.
1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que comienza con la primera reunin asociada al proyecto, la planificacin y la ejecucin del mismo, y la entrega de resultados o logro de metas, segn corresponda. Surge una necesidad, el proyecto nace en la formulacin del mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo (Planificacin y Organizacin). Comienza el trabajo (Ejecucin), se hacen progresos, se logran las metas (Control). El avance logrado durante el proyecto es mostrado en la Figura N 1-1
F IN
Figura N 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.
Como se ve en la figura, es normal que cerca de la mitad del ciclo de vida haya un rpido incremento de los avances logrados. Este patrn de comportamiento responde, en parte, a la disposicin y uso de los recursos disponibles en cada etapa del proyecto. Los recursos y esfuerzos del grupo de proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del proyecto, (ver Figura N 1-2) ya que en la fase de planificacin y organizacin an las actividades estn en papel y son tarea de unas pocas personas. La mxima actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine ; es importante destacar que no se dar nunca la situacin de un esfuerzo o uso de recursos igual a cero, ya que una vez que se inician las actividades de ejecucin es imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en forma negativa ; en otras palabras, si el proyecto comenz -a menos que se aborte abruptamente, por ejemplo, por falta de inters del cliente- el avance es irreversible. La toma de decisiones, en forma contraria a los recursos, disminuye a medida que el proyecto avanza, ya que responde como agente de disminucin de incerteza o variabilidad. A medida que el proyecto avanza, el riesgo de no llegar a la meta es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del proyecto aumenta, luego se requiere de menos planificacin, organizacin y direccin.
Proyecto Informacin Recursos financieros Irreversibilidad
Comienzo
Fin
Tiempo
Figura N 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto.
En resumen, entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar los siguientes :
1.- Determinacin de la necesidad 2.- Determinacin de Objetivos 3.- Identificacin de Alternativas 4.- Especificacin de Alternativas 5.- Comparacin de Alternativas Bajo Estudio 6.- Seleccin de Alternativa 7.- Planificacin, Organizacin 8.- Ejecucin y Control 9.- Implantacin
1.3.3 Formulacin del Proyecto.
Formulacin del Proyecto
Planificacin y Ejecucin
La formulacin del Proyecto se inicia con la identificacin de la idea ; esta etapa se inicia a su vez con la percepcin de una necesidad insatisfecha y el establecimiento de los objetivos y solucin que las satisface, generando as una lluvia de ideas con sus respectivas alternativas. Todas las alternativas sern
evaluadas en un estudio de prefactibilidad- cuyo objetivo es eliminar aquellas alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u otros factores externos y proporcionar argumentacin para respaldar la conveniencia de invertir en ellos, si es el caso- que no necesariamente debe ser formal; de esta evaluacin previa se obtendr una seleccin de unas cuantas soluciones factibles de implementar que darn forma al anteproyecto definitivo. Una ltima evaluacin de factibilidad, a cargo de profesionales multidisciplinarios tendr por misin estimar a travs de evaluaciones tcnicas, econmicas, sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final del proyecto para seleccionar el mejor plan. Una vez seleccionado el plan ms conveniente, la autoridad respectiva deber estudiar, aceptar o rechazar la propuesta. En el caso de ser aprobado, se establecern medidas futuras para que sea implementada oportunamente.
1.3.4 Planificacin
La Planificacin, como se ha mencionado anteriormente, es aquella etapa en la que el proyecto definitivo, que ya ha sido revisado y evaluado, se lleva a la prctica a travs de la ejecucin del mismo. La planificacin se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad ; es ms, es frecuente que se tienda a confundir la ejecucin de un proyecto con la desagregacin del estudio de factibilidad, debido a que ste revisa solamente los objetivos en funcin de la viabilidad econmica. Una implementacin oportuna segn el enfoque de Gestin de Proyectos persigue objetivos mucho ms detallados que la extrapolacin imprecisa de objetivos generales. El objetivo principal de la etapa de planificacin en la Gestin de Proyectos es crear las bases para el diseo de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos bsicos de implementacin: costo, tiempo, presupuesto. y especficos
Objetivos Alcances Especificaciones Presupuesto Programa de Gastos/Trabajo
Planificacin Planificacin
Estructura organizacional Puesta en marcha Polticas Sistema de Comunicacin

Figura N 1-3: Entradas a Planificacin provenientes de la etapa de Formulacin.
Proyecto Sub-proyectos Componentes Actividades
Quiebre Jerrquico (Desagregacin)

Figura N 1-4: La implementacin no es desagregar el estudio de factibilidad.
Como muestra la Figura N 1-3, pueden considerarse como informacin de entrada de la etapa de Planificacin lo siguiente :
Objetivos Alcances Especificaciones principales Presupuesto Programa de trabajo Programa de gastos
De la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de planificacin son:
Determinacin de la estructura organizacional ms adecuada Definicin de las polticas que guiarn la formulacin de los contratos Desarrollar informacin. los sistemas requeridos de comunicacin e
1.3.5 Ejecucin.
La ejecucin tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de planificacin. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos, programa las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en marcha del proyecto. Cada una de las actividades mencionadas se explican en los prrafos siguientes.
1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. El objetivo principal de esta etapa materiales necesarios para mantener las es proporcionar los equipos y actividades operativas de la
organizacin y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversin. La primera situacin corresponde a la mecnica de abastecimiento de una empresa que tiene datos histricos de los materiales necesarios en cada
perodo. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza, cantidad y periodicidad de los requerimientos, entonces la empresa puede planificar compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra ms favorables. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que estiman la demanda para un periodo futuro, apoyan la gestin de inventario y bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre otros. Como se haba dicho previamente un proyecto tiene requerimientos materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser ms bien uniformes en el tiempo; de ah deriva que las demandas en tiempos limitados no son compatibles con la mecnica de adquisiciones a largo plazo para fines operacionales comn de las empresas, por lo que es necesario definir otra manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones. Porqu la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones, los recursos requeridos por el proyecto responden a un nico fin y se sabe que de no haberlo, el efecto ser un retardo en la consecucin de las metas fijadas para el proyecto o el avance del mismo. Es comn que los equipos e instalaciones con complejidad mayores se situarn en la ruta crtica del proyecto y se compensarn con una aceleracin en la contratacin, de manera de no retrasar el proyecto. Ejemplo N2 Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las obras en terreno. Tienen una maquinaria que requiere de un empalme elctrico muy potente, entonces, dos meses antes de iniciados los trabajos, se encarga al fabricante de transformadores industriales la confeccin de uno con las especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por adelantado. En este caso, la contratacin acelerada es el pedido y el pago muy anticipado al inicio de los trabajos; eso implica que cualquier demora que haga que el transformador no est listo para el da de inicio de los trabajos har que el proyecto completo se atrase. Por regla general, se sugiere que la actividad de abastecimiento no recaiga sobre el director o gerente de proyecto, sino sobre alguien dedicado
especialmente a esa funcin, que tenga acabado conocimiento de las fuentes de abastecimiento o proveedores, mtodos de emisin de rdenes de compra u otras documentaciones oportunas, contratacin, prcticas de seguros, manejo del tema de servicios de transporte adecuados al producto de inters. Las funciones bsicas realizadas por este individuo especializado son:
contratacin de las adquisiciones ; activacin ; y inspeccin y despacho.
Por otra parte, el canal sugerido no es otro que el existente, basndose en procedimientos especficos creados en funcin de las necesidades del proyecto.
1.3.5.2 Construccin. Al igual que la construccin de un inmueble, por ejemplo, esta etapa puede ser realizada en casa o bien contratando a un tercero externo a travs de firmas contratistas, consultores, etc. La primera opcin - en casa - consiste en utilizar los recursos propios, en la segunda, no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a travs de la contratacin de terceros para destinarlos a la construccin del proyecto. Bien, pero qu es, concretamente, la construccin? En forma literal podra decirse que es el levantamiento fsico de un inmueble que albergue la sede del objetivo del proyecto, por ejemplo, la oficina de control de calidad de una empacadora de flores de exportacin. En forma genrica, constituye todas las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento, cuando todo est an en el papel y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de puesta en marcha es decir, todo aquello que se hace para asegurar que lo que se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con la calidad deseada.
1.3.5.3 Puesta en Marcha
La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construccin y comprende todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y que se resumen, en general, a revisin de equipos, proceso y producto a fin de comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad esperados al inicio del proyecto. En forma ms particular, la idea perseguida en esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas: calidad de los equipos y procesos, montaje de los equipos, comprobar el funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas. A modo de conclusin, se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la Ejecucin segn el enfoque de Gestin de Proyectos : Se hace nfasis en Control de la Ejecucin, sin perjuicio de controlar todas las dems etapas, pues el enfoque es integrado al proyecto como un todo. Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo, a menores costos y mejor calidad. Herramientas de control compatibles con las de planificacin, luego disminuye el conflicto de intereses y asignacin.
En resumen, las ventajas de costo, calidad y cumplimiento de plazos derivadas de la correcta aplicacin de Gestin de Proyectos, ser el resultado de la prctica de las siguientes acciones : Empleo de principios organizacionales ; tanto al momento de planificar la estructura, redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos ; Tcnicas avanzadas de planificacin, para que el plan de anteproyecto sea lo ms cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado, contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un proyecto factible desde todo punto de vista, para as ahorrar tiempo y recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos oportunos sin desperdicios de ninguna clase ; Tcnicas avanzadas de control; para verificar que se est ejecutando el plan de acuerdo a lo convenido ; Sistemas de Informacin; para un ptimo manejo de la informacin
estratgica relacionada con el proyecto ; Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas y
predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de informacin o toma de decisiones, como manejo de inventarios, manejo de turnos de trabajos de cuadrillas de mano de obra, catalogamiento de libros, etc. ; y Tcnicas de asignaciones de recursos ; para estandarizar la toma de decisiones acerca de la asignacin de los recursos de manera que sta sea ptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la persona a cargo de la asignacin.
2. Gestin Integrada de Proyectos (GIP).

La Gestin de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos, en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos, en trminos de su costo, plazo de realizacin y calidad de la realizacin. La gestin de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un conjunto de mtodos y procedimientos organizados y altamente integrados. Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organizacin funcional, dado que el enfoque es distinto, exige diferentes estructuras organizacionales, instrumentos de apoyo a la gestin y entrenamiento del personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del proyecto. La gestin implica planificar, organizar, ejecutar o implantar y controlar un conjunto de factores tales como: Recursos Humanos ; Recursos Materiales ; Recursos Financieros ; Actividades y tareas ; Informacin y Comunicaciones ; y Servicios de apoyo al proyecto Dichos factores son definidos e integrados a travs de tcnicas, mtodos y procedimientos que constituyen la gestin integrada de proyectos. La gestin, como est dicho, consiste en aplicar las tareas bsicas de toda administracin, planificar, organizar, ejecutar y controlar, con un enfoque sistmico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como un todo sinrgico5, de forma tal de optimizar la utilizacin de los siempre escasos recursos. Esto implica:
5
Como dijera Ludwig Von Bertallanfy, en su Teora Fundamental de los Sistemas : todo puede verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre s ; el conjunto de todas esas interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. A esa unin de partes como un solo todo se le llama sinergia.
Definir el proyecto Planificar y programar actividades Asignar recursos humanos, materiales y financieros Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la ejecucin de las actividades Controlar la ejecucin en trminos de plazos, costos, calidad. Formalizar la relacin con externos: contratistas, proveedores, consultores. Estas tareas de la gestin de proyectos se apoyan en herramientas como Marco Lgico, Estructuras de Quiebre, Teora de Redes o Teora de Grafos, Investigacin de Operaciones, Organigramas, Diagramas de Procesos, Sistemas Contables y Presupuestarios, Procedimientos para Licitacin, Seleccin y Contratacin de Obras y Servicios, entre otras.
2.1 Funcionalidades que Componen la Gestin de Proyectos

La gestin de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Se organizan como sigue: Formulacin: Aceptacin y compromiso de comienzo del proyecto o fase prxima ; Planificacin: definicin de un esquema de trabajo o plan que permita conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase ; Ejecucin: Coordinacin del personal y otros recursos para implementar el plan ; Control: Activacin y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto o fase, monitoreando y midiendo el progreso y tomando las medidas correctivas cuando sea necesario ; y Cierre: Formalizacin de la aceptacin del proyecto o fase permitiendo un trmino adecuadamente ordenado. La Figura N 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la gestin de proyectos.
Formulacin Inicio
Planificacin Planificacin
Ejecucin Ejecucin
Control Control Cierre Cierre

Figura N 2-1: Macrofuncionalidades en la gestin de proyectos
Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestin, por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto. Asimismo, estas macrofunciones no actan en forma aislada, sino que se relacionan proyecto. a travs de flujos de datos formalizados en documentos correspondientes, as como tambin stas se traslapan en una fase o en un
2.1.1 Planificacin
Esta etapa es de gran relevancia, en vista que el resultado de la planificacin ser, nada menos, que la concepcin de cmo se organizar y qu avance experimentar el proyecto durante su ciclo de vida ; luego, una mala planificacin, seguramente, redundar en un proyecto atrasado en sus plazos, resultados pobres o bien, fracaso del proyecto en su fase inicial. Adems, la planificacin es una etapa que requiere de especial atencin dado que un proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (caracterstica de unicidad de los proyectos). Ello implica un conjunto elevado de pasos o etapas importantes por el alcance y utilidad de la informacin desarrollada. Para
planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas principales ( Figura N 2-2 ):
Definir Definir Alcances Alcances
Duraciones Precedencias
Actividades yy Actividades
Precedencias Precedencias
Definir Definir
Recursos
Asignar Asignar Recursos Recursos Estimar Estimar Costos y Costos y Asignar Asignar Presupuesto Presupuesto
Costos Presupuesto
Figura N 2-2: Pasos principales de la planificacin
Definir alcances implica planificar los alcances, es decir, desarrollar un informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en torno a l. Adems definir, propiamente tal, los alcances del proyecto o fases que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el propsito de gestionar de mejor manera el todo; sin embargo la gestin de estos componentes no debe ser aislada, como se ha mencionado, sino integrada (global, sistmica ) para lograr la utilizacin ms eficiente de los recursos disponibles. Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada una de ellas teniendo asignada una duracin planeada (o varias como se ver en los mtodos de planificacin y control de tiempo) necesaria para su completacin. Asignar Recursos comprende la determinacin de qu recursos (humanos, materiales, equipos) y en qu cantidad deben ser utilizados por las actividades definidas. Se tiene, una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas, el Programa del Proyecto; ste consiste de la secuenciacin y duracin de las
actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las actividades definidas previamente. Resta definir los costos presupuestados para el programa definido; se realiza, preliminarmente una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades definidas para el proyecto; posteriormente, es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales o incluso a actividades. As, las etapas descritas generan un Plan del Proyecto, el cual contiene el conjunto de elementos anteriormente descritos, formalizados debidamente en un informe consistente y coherente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto preliminar, nombre a travs del cual se har referencia al mismo en puntos anteriores, es la concepcin en el papel de cmo ser el proyecto durante su ciclo de vida. En el proceso de planificacin es necesario, adems, desarrollar otras funciones de apoyo a las principales, cuya interaccin con las dems funciones o procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del proyecto, desarrollndose intermitentemente durante el proceso planificador, pero que sin embargo no las hace ser opcionales. Ellas son: Identificar estndares de calidad para medir el logro de los objetivos del proyecto Planificacin organizacional que identifica, documenta y designa roles, responsabilidades y reporta relaciones Provisin de Personal que implica obtener los recursos humanos necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto. Definir los flujos de informacin y comunicaciones necesarios, lo que implica saber quin necesita qu informacin, cundo y como entregarla. Analizar el riesgo, identificando y documentando cules de ellos afectan al proyecto y sus caractersticas; cuantificando el riesgo, fijando rangos de posibles resultados del proyecto; definiendo alternativas de oportunidades y respuestas ante amenazas. Planificar el abastecimiento, determinando qu se requiere y cundo Planificar las solicitudes, documentando los requerimientos de productos e identificando potenciales fuentes de abastecimiento.
2.1.2 Ejecucin
La ejecucin consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la etapa de planificacin, llevando a cabo las actividades contenidas en l. Esta etapa se relaciona con otras funciones de apoyo, como por ejemplo: Distribucin de la informacin que implica hacer disponible la informacin que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades asociadas) en forma oportuna. Solicitacin (abastecimiento): realizar licitaciones, ofertas, propuestas apropiadas. Seleccin de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales proveedores. Administracin de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones con los proveedores. Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeo del proyecto. Asegurar la calidad: comparacin del desempeo del proyecto con estndares de calidad previamente definidos. Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los alcances del proyecto.
2.1.3 Control
Funcin que incluye el monitoreo y evaluacin necesaria para medir el desempeo del proyecto, identificando posibles desviaciones respecto del plan. Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo o los objetivos del proyecto, provocando ajustes que provocan una replanificacin. Por ejemplo, una actividad desviada del plan puede afectar el plan de personal, trabajar jornadas con sobretiempo, afectar el presupuesto y los objetivos del programa. Por tanto, el Control debe ser una funcin que permita tomar acciones preventivas, anticipndose a posibles problemas. El control de la gestin se da en distintos mbitos, algunos de los cuales son los siguientes:
Control de cambio del proyecto completo ; Control de cambios de alcance ; Control del programa ; Control de costos: controla cambios en el presupuesto ; Control de calidad: monitorea resultados especficos del proyecto para verificar si cumplen con los estndares definidos, identificando alternativas para eliminar las causas del desempeo insatisfactorio ; Reportes de desempeo: incluye la recoleccin de datos y el reporte de informacin del estado del proyecto, progresos y pronsticos ; y Control de respuesta al riesgo.
2.1.4 Cierre
Esta macrofuncin se encarga de administrar el cierre del proyecto, generando y distribuyendo informacin para formalizar el trmino del proyecto o alguna fase de l. Incluye el cierre de contratos, liquidacin o pago y el trmino de asuntos pendientes.
2.2 Gestin Integrada del Proyecto

La gestin integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados. Toda la metodologa de gestin de proyectos se caracteriza, como se ha mencionado, por utilizar un enfoque sistmico que permita utilizar eficientemente los recursos. Sin embargo, la gestin integrada de proyectos exige un mayor nfasis en la integracin de ciertas funciones especficas de los macroprocesos de Planificacin, Ejecucin y Control. Estas funciones son las que formalizan el : plan del proyecto; ejecucin del proyecto ; y control de cambios del proyecto completo. stas interactan con otras de la gestin de proyectos, y cada una implica esfuerzos individuales y colectivos en funcin de las necesidades del proyecto. Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas reas, con el objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria, por ejemplo, debe haber integracin entre las actividades del proyecto y las operaciones de la organizacin funcional, los alcances del proyecto y de la operacin funcional deben ser consecuentes, las entregas de las diversas reas funcionales de apoyo al proyecto deben ser integradas.
2.2.1 Desarrollo del Plan del Proyecto

Esta funcin consiste en reunir diversa informacin producida por las distintas funciones que conforman la Planificacin, procesarla y plasmarla en un documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecucin y Control. Este desarrollo se efecta, generalmente, en varias iteraciones que van robusteciendo o refinando la informacin contenida en el plan; es posible, por ejemplo, comenzar con un plan preliminar que contenga actividades, precedencias y recursos globales a ser utilizados, para terminar con una plan final que contenga una red de actividades, cada una de las cuales lleva asignada una duracin y recursos determinados.
El contenido del Plan puede ser el siguiente: Objetivos del Proyecto ; Descripcin de las directrices del proyecto o estrategia ; Alcances, incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qu se quiere obtener) ; Quiebre Jerrquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicar el control ; Estimacin de costos, programacin de fechas de inicio, asignacin de responsabilidades al nivel del quiebre jerrquico en que el control ser ejercido ; Directrices de medicin del desempeo del proyecto en trminos del programa y los costos ; Hitos principales y fechas importantes ; Personal requerido ; Riesgos importantes, incluyendo restricciones y supuestos, incluyendo alternativas de respuesta para cada uno ; Planes de gestin auxiliares, incluyendo plan de gestin de alcances, plan de gestin de la programacin, entre otros ; y Otros aspectos de la planificacin pueden ser incluidos como por ejemplo, un esquema de la organizacin del proyecto.
Este Plan presta distintas utilidades, como se muestra en la siguiente Figura

N 2-3
Plan Plan Plan Plan Plan
Gua para la Ejecucin Supuestos de la Planificacin Decisiones de la Planificacin Informa a los grupos de inters del proyecto Lneas base para el Control Define los factores claves de la gestin
Figura N 2-3: Caractersticas del Plan del Proyecto
El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado, utilizado para la gestin y el control de la ejecucin o implementacin del proyecto. Comprende distintos grados de detalle, dependiendo del inters del receptor, por ejemplo, la gestin del desempeo organizacional puede requerir una amplia cobertura con un grado menor de detalles, mientras que un contratista puede requerir un alto nivel de detalles de un tema especfico. Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las directrices de medicin del desempeo del proyecto. El primero es un informe o conjunto de informes que evoluciona mientras ms haya informacin disponible sobre el proyecto; las directrices de medidas del desempeo del proyecto slo cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances. Para la obtencin de este plan es necesario no slo considerar los resultados de otros procesos, funciones o etapas de la planificacin, sino que adems analizar, procesar y documentar, cuando corresponda, los supuestos, restricciones, polticas organizaciones y la informacin histrica disponible.
2.2.2 Ejecucin del Plan del Proyecto
La ejecucin del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades desempeadas para llevar a cabo el proyecto. Este desarrollo de actividades genera informacin que ser utilizada en la confeccin de reportes sobre el desempeo del proyecto. Ejemplos de informacin generada durante la ejecucin son el grado de avance de las actividades iniciadas, cules han sido completadas y cules no se han iniciado, as como los costos incurridos en su ejecucin, estndares de calidad definidos y su comparacin con los resultados etc. La fase de ejecucin, adems, genera la necesidad de cambios, los que se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan, por ejemplo, modificacin de la programacin de actividades, modificaciones al presupuesto o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto. Como se ha mencionado, la ejecucin requiere del Plan del Proyecto como definicin de qu y cmo hacer. Adems, el llevar a cabo este plan debe enmarcarse dentro de las polticas organizacionales y procedimientos formales
establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta como, por ejemplo, autorizaciones formales para comenzar una actividad. El desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los equipos de trabajo una serie de conceptos de administracin como liderazgo, comunicaciones, informacin y negociacin para un eficaz desempeo en la ejecucin.
2.2.3 Control de Cambios
Esta funcin se preocupa de controlar los factores que provocan cambios para asegurar que estos cambios sean beneficiosos, determinar los cambios ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. Para ello se requiere mantener la integridad de las directrices de medicin del desempeo (todos los cambios aceptados deben reflejarse en el plan del proyecto, pero slo los cambios de alcance del proyecto afectarn estas directrices); asegurar que los cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definicin del alcance del proyecto (el alcance del producto son las caractersticas y funciones de un producto o servicio, lo que debe hacerse; el alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto con las caractersticas y funciones requeridas, cmo se har); coordinacin de cambios a travs de distintas reas, por ejemplo, un cambio de programa puede afecta costos, calidad, riesgo y al personal. Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto, introduciendo algunas modificaciones al contenido. Adems, busca permitir a las instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan, las cuales deben ser debidamente documentadas, incluyendo las razones por las cuales se escoge una accin correctiva, con el propsito de que forme parte de un registro histrico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones de acciones, tanto del proyecto en cuestin como de otros proyectos. El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la coleccin de documentacin formal de procedimientos que definen los pasos mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse; algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la aprobacin o rechazo de una solicitud de cambio. El poder y responsabilidad de un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales involucrados. En proyectos complejos, puede haber varios Centros con diferentes frecuentemente a los
responsabilidades. El sistema de control de cambios debe incluir tambin procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisin previa, como por ejemplo, en situaciones de emergencia. Adicionalmente, se apoya de procedimientos documentados que: identifican y documentan las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o sistema; controlan y cambian esas caractersticas; registran y reportan los cambios y su estado de ejecucin; verifican los tems y sistemas para constatar que estn en conformidad con los requerimientos.
2.3 Estructura de Quiebre Jerrquico (Work Breakdown Structure)

La dinmica de un proyecto exige al gerente o director contar con herramientas que permitan una adecuada vigilancia de su grado de desarrollo, relacionando las variables de tiempo y costo con su avance. Tal propsito no es posible si se examina el proyecto completo, siendo necesario un examen de la situacin de cada una de las partes constituyentes. Por tanto, es conveniente utilizar un enfoque top-down6 que divida el proyecto en partes ms pequeas. Esta desagregacin expresar el proyecto en niveles. Tpicamente, estos niveles corresponden a sub-proyecto, componentes y actividades, como muestra la
Figura N 2-4.
Proyecto
Sub-Proyectos
Componentes
Actividades
Figura N 2-4: Proceso de Quiebre del Proyecto o Divisin del Trabajo
Esta desagregacin es conocida como Quiebre Jerrquico del Proyecto o Estructura de Divisin del Trabajo (Work Breakdown Structure). El ltimo nivel de desagregacin corresponde a la actividad, que constituye la unidad mnima de trabajo definible y de duracin susceptible de medicin. Esta tiene comienzo y fin, adems de costo. Existen, por otra parte, numerosas actividades de importancia en la planificacin y control de plazos, pero cuyo costo tiene escasa significacin para fines de control presupuestario, por lo que realizar un control de costos a nivel de actividad puede resultar, en
6
Haciendo desagregacin desde arriba hacia abajo, es decir, desde lo general o macro a lo
particular.
ocasiones, un esfuerzo innecesario y, lo que es ms grave, diluir el proceso de toma de decisiones correctivas esperadas de toda accin de control. Por lo tanto, es preferible agrupar un conjunto de actividades homogneas denominadas componentes o paquetes de obra. Dependiendo del nivel de control que se desea realizar se tienen los componentes que corresponden a un conjunto de actividades, para las cuales es posible identificar tambin su duracin y costo globales, compatible con los fines buscados de control presupuestario. En un nivel superior estn los sub-proyectos, que agrupan componentes o paquetes de obra. El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tutela de un ejecutivo con poder de control sobre los costos, plazos y calidad de sus componentes y actividades. Las reas de responsabilidad del jefe del subproyecto son similares a las del gerente de proyecto completo. Cabe sealar que es posible definir niveles intermedios a los mencionados, lo cual depende de la naturaleza de cada proyecto, en la medida que sea aconsejable para el control del proyecto entero. El quiebre jerrquico del proyecto permite definir lo que hay que hacer, otorgando informacin para identificar: Objetivo final (proyecto) e intermedios (sub-proyecto, componentes, actividades) ; Requerimientos de recursos en los distintos niveles (materiales, mano de obra, presupuestos, insumos) ; Requerimientos de un sistema de informacin necesario para realizar el control (de tiempo, plazo, presupuestos) ; Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecucin del proyecto, segn los distintos niveles ; y Asociacin entre la organizacin y el proyecto. Por tanto, la elaboracin de la estructura de quiebre o divisin del trabajo debe considerar los siguientes criterios: Comprender todo el trabajo necesario a ser realizado en el proyecto ; Debe permitir la asignacin de responsabilidad en cada elemento definido ;
La desagregacin hasta la unidad elemental definida debe facilitar el control de plazos y costos, la cual depender del grado de control que se desea ejercer (cuanto ms detallado es el control ms caro resultar, por lo que se debe llegar a un equilibrio entre beneficios y costos del control) ; La estructura est orientada tpicamente al producto, pero puede seguir tambin una orientacin funcional ; y La estructura de divisin del trabajo debe estar asociada a la estructura organizacional del proyecto. La definicin de actividades o tareas en el ltimo nivel del WBS (Work Breakdown Structure) incluye los siguientes elementos: Objetivo de la actividad ; Entregas, resultado concreto de la ejecucin de la actividad ; Duracin, especificando fecha de comienzo y fin ; Presupuesto y programa de gastos ; Medidas de desempeo, permitiendo el control de la actividad, comparando los parmetros planificados con el desempeo real en un instante de tiempo ; y Responsabilidad, identificando la unidad organizacional encargada de la ejecucin de la actividad y los responsables de su cumplimiento satisfactorio. El problema inicial de formular una estructura de divisin del trabajo consiste en determinar criterios para fijar magnitudes adecuadas de subproyecto (o centro de responsabilidad), componente (o paquete de obra) y actividad (o tarea). La determinacin de su tamao estar influenciada por los siguientes factores caractersticos del proyecto: Magnitud: menor, mediana, mayor ; y Complejidad: menor, mediana, alta. Estos factores alternados dan origen a nueve combinaciones posibles, especialmente porque dichos factores son muy relativos. Su designacin y uso depender del tamao y naturaleza de la organizacin, caractersticas del proyecto, cantidad y tamao relativo de proyectos en curso; un proyecto menor
desarrollado al interior de una gran corporacin puede ser designado como un proyecto mayor de alta complejidad en una pequea organizacin sin experiencia previa. Esta clasificacin otorga un marco para fijar las magnitudes relativas de sub-proyectos, componentes y actividades (incluyendo niveles intermedios). En general, el tamao de sub-proyectos queda determinado por su importancia, no necesariamente su costo, en el desarrollo global del proyecto. Los componentes quedarn determinados por el nivel mnimo aconsejable de control de costos. En la prctica, se propone para fijar su magnitud un rango comprendido entre 0.5% a 2.5% de la inversin total. Las actividades se definen, tpicamente, teniendo en consideracin la unidad de tiempo seleccionada (da, semana, etc.). Una estructura de divisin del trabajo se representa como sigue en la Figura
N 2-5
Proyecto
Sub-proyecto 1
Sub-proyecto 2
Sub-proyecto 3
Componente 2.1
Componente 2.2
Componente 2.3
Actividad 2.2.1
Actividad 2.2.2
Actividad 2.2.3
Actividad 2.2.4
Figura N 2-5: Representacin de una WBS
Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerrquico del proyecto, los que se describen a continuacin : Criterio de estructuracin por especialidad profesional como, por ejemplo, ingeniera y construccin (Ver Figura N 2-6).

Especialidad Profesional Proyecto Industrial
Instrumentos
Obras civiles
Obras electricas
Obras mecnicas
Ingeniera
Fundacin
Estructuras
Materiales
Mano Obra
Figura N 2-6 : Estructuracin por especialidad.
Criterio de estructuracin por sistemas tcnicos, identificando los sistemas, subsistemas y elementos que integran el proyecto; este tipo de quiebre se puede utilizar en proyectos de alto contenido tecnolgico, como por ejemplo : tele servicios ofrecidos a los clientes de un banco, etc.(Figura N 2-7).
Sistemas Tcnicos Producto Nuevo
Sistema A
Sistema B
Sistema C
Subsistema b.1
Subsistema b.2
Figura N 2-7: Criterio de estructuracin segn sistemas tcnicos.
Criterio de estructuracin por funciones de la organizacin, generalmente aplicado en el desarrollo de productos nuevos en una empresa; en esta estructura participan integradamente las diferentes funciones de la empresa (Figura N 2-8).

Funcional Producto nuevo
Mercados y Ventas
I &D
Produccin
Ingeniera
Proceso
Civil
Mecnica
Elctrica
Figura N 2-8:Estructuracin por funciones.
Criterio de estructuracin por tipos de recursos, utilizado en proyectos menores, donde el proyecto es quebrado atendiendo a la identificacin de los diversos recursos.
Tipos de Recursos Proyecto Edificio
Equipos
Materiales
Personal
Ingeniera
Mano de Obra
Administracin
Ingenieros
Tcnicos
Consultores
Figura N 2-9: Estructuracin segn tipos de recursos.
La divisin del trabajo en conjuntos debe reflejar la va en la cual el proyecto se ejecutar. Por ejemplo, una universidad inicia un proyecto acadmico de desarrollo de un programa de posttulo MBA (Master of Business Administration). El desarrollo de cada curso del programa puede ser definido como actividad, la cual tiene como responsable un profesor encargado de dictar la ctedra del curso. Una alternativa es dividir el proyecto completo (programa MBA) en conjuntos o actividades directamente. En la siguiente figura se muestra un diagrama de estructura de divisin del trabajo compuesto por treinta actividades que corresponden a treinta cursos definidos.
Programa MBA
1.Introducci n Finanzas
2.Introducci n Operaciones
30. Contabilidad Corporativa
Figura N 2-10: Estructura de divisin del trabajo para ejemplo de MBA.
Otra alternativa es que el gerente del proyecto o director del programa MBA decida desagregar el proyecto utilizando un criterio funcional, como se muestra en la Figura N 2-11 ;
Programa MBA
1.Cursos de Finanzas 1.1Introducci n Finanzas
2.Cursos de I. Operaciones 2.1 Introducci n I. Operaciones
30. Cursos de Contabilidad 30.1 Contabilidad Corporativa
Figura N 2-11: Desagregacin de la estructura caso MBA.
Programa MBA
1. Cursos de Primer A o
2. Cursos de Segundo A o
1.1.Cursos en Finanzas
1.6 Cursos de Contabilidad
2.1 Cursos de Finanzas 2.2.2 Finanzas Corporativas
2.6 Cursos de Contabilidad
1.6.4 Contabilidad de Materiales
Figura N 2-12: Especificacin por reas funcionales.
En este caso, cada uno de los cursos que componen el programa MBA tienen los mismos responsables , que corresponden al profesor designado para dictar la ctedra correspondiente. Sin embargo, cada ejemplo de WBS representa una manera distinta de organizar el proyecto.
3. 3. La Organizacin
Existen distintas definiciones para el concepto de organizacin. A continuacin, se dividir el concepto global de organizacin en formal e informal para entender mejor el significado de otros conceptos relacionados con cada acepcin. La Organizacin Formal es el ordenamiento jerrquico de cargo resultante de la divisin racional del trabajo, el cual ha sido aprobado por la direccin y establecido en los organigramas, manuales, reglas y procedimientos. Es la organizacin planeada. La Organizacin Informal es el conjunto de relaciones que se crean naturalmente entre las personas que ocupan los cargos en la organizacin formal. Se forma a partir de la amistad o antipata entre personas y se expresa a travs de grupos informales. Es la organizacin emergente, independiente de la voluntad de las organizaciones.
3.1 Caractersticas de Organizacin Formal

3.1.1 Estructura Organizacional
La organizacin cuenta con una estructura que describe las lneas de actividad, autoridad y comunicaciones al interno de la misma, donde se identifican y visualizan los cargos, los individuos que los ocupan y agrupamientos de ellos (departamentos, divisiones, u otros), la que puede servir como referencia de cul es el camino que se debe seguir en los procedimientos oficiales. Es la carta de presentacin ms general de la organizacin a cualquier agente externo.
3.1.2 Organizacin y Proyectos

Una pregunta muy vlida en este momento sera por qu la organizacin se preocupa e invierte recursos adicionales para constituir un grupo que se encargue del desarrollo del proyecto, en vez de utilizar los recursos y estructura propios. La razn que responde a esta inquietud se funda en que, como ya se
haba adelantado, el conocimiento necesario para llegar a la solucin deseada suele ser multidisciplinario y de alto nivel, por lo que eventualmente en la organizacin escasearn recursos humanos con disponibilidad que cumplan estos requisitos. Por otra parte, el trabajo debe ser llevado a cabo rpidamente, debido a que el tiempo para lograr resultados es limitado, luego, se requiere no slo de personal preparado sino que eficiente y que se dedique tiempo completo a su proyecto. Como, adems, las tareas que se desarrollen pueden presentar variaciones sobre la marcha - por su carcter eminentemente dinmico - se requiere en forma indispensable de recursos materiales y financieros para constantemente impulsar las actividades a pesar de las dificultades. Como ltimo aspecto, se suma la necesidad indispensable de algn uso o creacin de tecnologa en alguna etapa del proyecto, debido a que se tratar de hacer uso de todos los recursos tecnolgicos disponibles - limitados por los requerimientos y los recursos financieros, por supuesto,- para lograr una solucin de calidad, en el plazo establecido y de viabilidad a largo plazo. Todas estas razones respaldan la decisin gerencial de llevar un proyecto como una tarea paralela y no integrada dentro de la organizacin.
3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestin de Proyectos

A continuacin se presentan algunas estructuras de organizacin usadas tradicionalmente por las empresas e instituciones y que bien pueden aplicarse al caso de proyectos.
3.1.3.1 Estructura Funcional La configuracin de las estructuras organizacionales se distinguen en un espectro que va desde la estructura funcional hasta la estructura totalmente configurada por proyectos, pasando por un conjunto de combinaciones estructurales en el intervalo conformado por los extremos sealados. Una estructura funcional tpica se muestra en la Figura N 3-1 a continuacin :
Gerente General
Gerente Funcional
Ingeniera
Gerente Funcional
Comercializacin
Gerente Funcional
Produccin
Staff Staff Staff Staff
Staff Staff Staff Staff Staff
Staff Staff Staff Staff
Figura N 3-1: Estructura Funcional.
Se caracteriza porque cada empleado posee un superior claramente definido. El personal (staff) es agrupado por especialidades tales como Ingeniera, Comercializacin, Produccin, Finanzas entre otras. Por lo general, este tipo de estructura posee la ventaja de presentar alta calidad tcnica debido a la agrupacin por especializacin; permite adems un adecuado control de gestin. Sin embargo, adolece de facilidad de coordinacin entre los distintos estamentos que la componen, entre otras cosas, por problema de dificultad de comprensin del lenguaje entre personas que trabajan en distintas divisiones funcionales, derivadas de las diferentes disciplinas que rigen las funciones que desempean.
3.1.3.2 Estructura Divisional La estructura que se muestra en la siguiente Figura N 3-2 representa una configuracin organizada netamente por proyectos. Posee divisiones con cierto grado de independencia entre s, cada una con su propia jerarqua, conformando as unidades diferenciadas por proyectos distintos. Este tipo de organizacin no es aplicable solamente al mbito del desarrollo de proyectos, sino tambin como parte de la estrategia de negocios de una empresa, utilizando criterios divisionales como producto, mercado, geogrfico, proceso adoptado u otros, en los que ha resultado ser muy exitoso en trminos
estratgicos, cuando el criterio de divisin corresponde a la segmentacin del mercado o campo de accin al cual se dirigen los esfuerzos de la organizacin.
Gerente General
Gerente Gerente Proyecto Proyecto

Jabones

Detergentes

Alimentos
Staff Staff Staff Staff Staff Staff
Figura N 3-2: Estructura divisional.
Como se ha mencionado, existen estructuras organizacionales que fusionan distintos criterios, permitiendo una coordinacin y distribucin de recursos acorde con las exigencias del proyecto y la naturaleza propia de la organizacin asociada a l, constituyndose como modelos estructurales alternativos.
3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos. Antes de exponer los restantes modelos de estructuras organizacionales en Gestin de Proyectos, es conveniente realizar un anlisis comparativo de los enfoques de organizacin funcional y la organizacin por proyecto, en trminos de conceptos de administracin. Existen diferencias de objetivos. Un gerente o jefe funcional tender a dar prioridad a las demandas derivadas de sus responsabilidades operacionales (programas de ventas, programas de produccin, control de costos de produccin, etc.), tendiendo, a su vez, a dejar en segundo plano los requerimientos del proyecto, lo que puede, eventualmente, producir una conduccin ineficiente y falta de coordinacin, traducidos en atrasos y aumento de los costos. Un gerente (director o jefe) de proyecto, en cambio, tiene por objetivo el logro de las metas trazadas para el proyecto, para lo cual tiene por
tarea la optimizacin del uso de los recursos; en este sentido, operar dentro de un esquema de organizacin por proyecto que permita realizar esta tarea eficaz y eficientemente. La organizacin funcional es esencialmente estable, en tanto que la organizacin por proyecto tiene un alto dinamismo y debe adaptarse a demandas diferenciadas de recursos humanos, fsicos y monetarios a lo largo de su desarrollo, dinmica que se ha hecho mencionado reiteradamente. Los esquemas funcionales mantienen las relaciones jerrquicas clsicas de unidad de mando, autoridad y responsabilidad. En la organizacin por proyecto, estos principios se diluyen, encontrndose, por ejemplo, zonas de compartimiento de la autoridad dentro de la amplia gama de decisiones que se necesitan tomar durante la realizacin del proyecto. Una de las caractersticas propias de los proyectos es su temporalidad, esto es, poseen un comienzo y un fin. Diferente es el caso de las actividades funcionales, las cuales son repetitivas, en el sentido que son de plazo indefinido y perdurarn durante la vida de la organizacin que las realiza.
3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin Este tipo de estructura de organizacin es marcadamente funcional, debido a que son las reas funcionales las encargadas de llevar a cabo el proyecto. En este sentido, el coordinador desempea un rol de nexo entre el gerente o director del proyecto y las reas funcionales. Sus responsabilidades y atribuciones varan; sin embargo, no le competen las decisiones finales, sino que stas son tomadas por el gerente o director del proyecto (gerente general u otro ejecutivo), sin perjuicio de la delegacin que ste confe a los gerentes o jefes funcionales. El coordinador se constituye en un punto de convergencia de las informaciones relacionadas con el proyecto, que fluyen entre la direccin del proyecto y las reas funcionales encargadas de su desarrollo. Las instrucciones del gerente del proyecto son transmitidas a travs de l, quien a su vez comunica sobre el estado de avance de las actividades y los problemas que se producen.
Cumple, adems, un rol como motivador de los empleados7, con el objeto de alcanzar las metas de plazos y costos, desarrollar un clima laboral adecuado y de cooperacin. Un coordinador con mayores atribuciones tiene funciones formales dentro de la organizacin. Estas corresponden a la facultad y responsabilidad de garantizar el desarrollo de las operaciones de ejecucin de acuerdo a los cronogramas y costos establecidos, fijar normas controlar los gastos, de acuerdo con el presupuesto autorizado.
Gerente General
Gerente Funcin 1
Gerente Funcin 2
Gerente Funcin 3
Coordinador Proyecto
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Figura N 3-3: Organizacin por coordinacin.
El coordinador posee poca autoridad y poder decisional; le son asignadas por la direccin del proyecto las metas a alcanzar, los plazos y los presupuestos a que debe ajustarse. Por tanto, este esquema presenta problemas cuando la magnitud del proyecto es elevada o la organizacin (empresa) que realiza el proyecto es grande. Se producen cuellos de botella (puntos de estrangulamiento) producto de la retencin del poder decisional final por parte del ejecutivo superior de la empresa que se desempea adems como gerente de proyecto. Bajo estas condiciones, este esquema organizacional por coordinacin resulta inoperante, sufren los plazos y los costos, producto de los costos indirectos afectados por el retraso.
Tema tratado extensamente en el captulo sobre recursos humanos.
En sntesis, se puede afirmar que la estructuracin con un coordinador de proyecto no constituye un cambio sustantivo en la estructura tradicional con sus caractersticas de jerarquizacin y verticalidad. Predomina el aspecto funcional sobre las demandas del proyecto. Este tipo de estructuras se muestra rgida para enfrentar las demandas de recursos del proyecto, por lo que la figura del coordinador contribuye a flexibilizar en grado mnimo esta desventaja para la gestin eficaz de los proyectos. Sin embargo, en determinados proyectos resulta inaplicable.
3.1.3.5 Organizacin Matricial La estructura matricial -como la presentada en la Figura N 3-4 permite mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos y procedimientos para alcanzar una serie de objetivos de uno o ms proyectos. Este tipo de estructura tiende a maximizar la utilizacin de los recursos disponibles en la organizacin, evitando tambin las duplicaciones de funciones. Un proyecto, en esta estructura, es llevado a cabo bajo la coordinacin y responsabilidad integrada de un director de proyecto, pero su realizacin es entregada a las reas funcionales de la empresa. Cada gerente de proyecto tiene la autoridad y responsabilidad suficiente para planificar el trabajo, dirigir y controlar las actividades, asignar y liberar recursos (materiales, financieros, humanos y organizacionales), contratar personal externo (en la medida que las demandas del proyecto superan la capacidad de un departamento funcional relacionado), establecer polticas de recompensas adicionales al personal asociado al proyecto; en sntesis, tiene plena libertad de actuacin hasta el lmite de costos, tiempo y calidad previstos en el propio proyecto.
Gerente General
Gerente Funcin 1
Gerente Funcin 2
Gerente Funcin 3 Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C
Figura N 3-4: Organizacin estructurada matricialmente.
Se
rompen,
con
esta
configuracin,
conceptos
administrativos
tradicionales: Dualidad AutoridadResponsabilidad: el gerente del proyecto tiene la responsabilidad total, pero la autoridad es compartida. En el diagrama de estructura organizacional matricial se puede apreciar que zonas de interseccin de las lneas decisionales. En estas zonas, la autoridad sobre el personal es compartida y existe una serie de decisiones que no se enmarcan claramente tanto en el mbito funcional como de proyecto; la toma de decisiones asociada a estos temas deben tomarse en consenso entre el gerente o jefe funcional y el gerente de proyecto. Unidad de mando: El personal de las reas funcionales que participa en el proyecto tiene no uno, sino dos jefes (funcional y de proyecto). Flujo vertical de autoridad y comunicaciones: El flujo vertical de autoridad no es marcado como en la organizacin tradicional, debido a que, generalmente, los proyectos operan en ambientes de trabajo en equipo, donde las decisiones se toman con un alto grado de participacin y consenso. De todas formas existe flujo de autoridad vertical entre el gerente y sus subordinados. Debido a la entrega de responsabilidad total por el buen logro del proyecto con que se embiste
al gerente del proyecto, las relaciones de verticalidad de autoridad de nivel superior tambin son poco perceptibles. Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y sentidos; verticales (jerarqua), horizontales (interfunciones) y diagonales (combinacin de ambas).
3.1.3.6 Desventajas de la Organizacin matricial Este tipo de quiebres sobre los conceptos tradicionales puede,
eventualmente, producir conflictos. Existen, como se ha mencionado, decisiones que no caen claramente en el dominio de un gerente, sino que su resolucin es conjunta. Asimismo, dentro de los puntos de interseccin de autoridad, reflejados por el cruzamiento de lneas en el diagrama matricial, existe personal que se ve influenciado y sometido a fuertes presiones por parte del ejecutivo de proyecto y el ejecutivo gerencial.
3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos Este tipo de estructura est totalmente diseada a partir del proyecto y para el proyecto. Este tipo de estructuras implica la creacin de una organizacin funcional propia para el proyecto, paralela a la existente. Este sistema asigna al gerente del proyecto plena autoridad sobre el uso de los recursos. Este tiene la facultad de asignar recursos, distribuir tareas, programar actividades, contratar y despedir personal u otras, segn las demandas del propio proyecto. Recibe de la alta direccin de la organizacin una misin a cumplir, dentro de un presupuesto y tiempo previstos y toda autonoma para planificar, organizar, ejecutar y controlar. Rinde cuenta de sus actos y decisiones slo a la ms alta autoridad -el cliente para el que es ejecutado el proyecto.El esquema agiliza el proceso de toma de decisiones, como ventaja comparativa con el modelo matricial de autoridad compartida ; este ahorro en los plazos, como consecuencia favorable a la gil toma de decisiones, se produce en desmedro del costo que implica crear una organizacin paralela semejante a la existente, con la consecuente duplicacin en la asignacin de recursos.
Este modelo es tambin llamado Equipo de Trabajo, por su caracterstica de grupo paralelo. Una versin a menor escala de este tipo de estructura se puede dar en otro nivel de la estructura, por ejemplo, un jefe de proyecto y toda su ala funcional dependiente de un determinado jefe o gerente funcional.
3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos Este modelo significa una solucin de compromiso entre la estructura matricial y un modelo de estructura organizacional totalmente orientado a proyectos. En esta estructura, el gerente del proyecto controla los recursos y funciones crticas (por ejemplo, diseo, personal), mientras que las funciones restantes prestan sus servicios al proyecto en forma matricial. Al ser un modelo hbrido, busca disminuir las desventajas tanto del modelo matricial, como del modelo totalmente orientado a proyectos.
3.1.3.9 Distribucin de Autoridad segn Estructura La Figura N 3-5 muestra grficamente los distintos tipos de estructura organizacional presentados y cmo se comporta la autoridad de gerente del proyecto y de un gerente funcional segn stos. Se puede apreciar que, el modelo matricial representa una organizacin en la que la autoridad de ambos es pareja, representando una suerte de promedio entre estos esquemas. En sntesis se deduce claramente que: 1. En estructura de coordinacin prima la autoridad del gerente funcional (mayor rea bajo la curva en el intervalo). 2. En estructura matricial es equitativa.
Autoridad del Gerente Funcional
Autoridad del Gerente de Proyecto

Area de Autoridad del Gerente de Proyecto
Nivel Autoridad
Area de Autoridad del Gerente Funcional
Coordinacin
Matricial
Parcialmente Totalmente Orientada Orientada
Tipo de Estructura
Figura N 3-5: Relacin Autoridad v/s estructura proporcional al rea bajo la curva.
En estructura parcialmente orientada a proyectos prima la autoridad del gerente del proyecto. Por otra parte, en estructura total prima, claramente, la autoridad del gerente de proyecto.
4. Administracin de Recursos Humanos.

4.1 Introduccin.
Se define a la administracin de recursos humanos como las acciones de planificar, organizar, coordinar y controlar todos aquellos procesos que se requieren para potenciar el uso de las personas externas e internas de la organizacin, cuya finalidad ser la consecucin de los objetivos fijados.[1][2]. En este captulo se explicar, en conjunto a breves ejemplos de casos, el concepto de Administracin de Recursos Humanos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para ello, la administracin se desagrega en tres etapas que han sido definidas como Planificacin de la Organizacin, o Planificacin previa de la organizacin tal como ser en el futuro ; Reclutamiento, o proceso de captacin de personas que formarn parte de la estructura organizacional segn los requerimientos establecidos en el Plan Organizacional resultante de la etapa anterior y Desarrollo de Grupo, donde se ofrecen algunas tcnicas y sugerencias para la focalizacin de esfuerzos del grupo para lograr las metas establecidas. En el presente captulo, se destacan, adems, el rol del gerente de proyectos como actor estratgico en el xito del proyecto; la motivacin del personal, cmo identificar y manejar los conflictos que -inevitablemente- surgirn a medida que el proyecto avanza en el tiempo y guas para identificar las bases y fuentes de poder a las cuales recurrir para enfrentar todas las anteriores situaciones con xito.
4.2 Etapas de la Administracin de Proyectos

4.2.1 Introduccin.
En este punto se analizarn cuatro etapas destacadas en el ciclo de vida de cualquier proyecto que requiera de personas para su realizacin. Como se ver en puntos sucesivos, una vez que el proyecto est encaminado, surgirn cambios a la situacin inicial, los que inducirn a una dinmica de grupo que es precisamente- la que se describir a travs de los cuatro puntos.
4.2.2 Planificacin de la organizacin.
4.2.2.1 Definicin. planificacin = definicin de metas + establecimiento de estrategias +
desarrollo de planes para coordinar actividades futuras. La planificacin de la organizacin, en breves palabras, es la
tempranamente concebir con precisin - en papel, en la mente, etc.particular en un tiempo futuro.
estructura organizacional a travs de las cuales se realizar un proyecto en
Esta planificacin es la principal tarea a completar una vez iniciado cualquier proyecto, ya que si se logra una correcta planificacin, los beneficios sern muchos: Metas claras ; Mximo rendimiento del trabajo realizado ; Fechas lmite cumplidas satisfactoriamente ; Proyectos exitosos ; y Menores costos. Pero, retomando la definicin, qu se debe realmente concebir durante la planificacin? Es evidente que el planificador debe tener al menos un mediano conocimiento del contexto del proyecto que se debe realizar y, adems, tomar conciencia de la necesidad de contar con personal o staff para su realizacin. Al trmino de la planificacin, dos aspectos principales debieran quedar claros:
4.2.2.2 El proyecto a desarrollar.
Tener completamente identificado el problema y sus principales factores. Fijar metas preliminares a cumplir Conocer los plazos temporales en los que se debe concluir el proyecto Lograr la mayor cantidad posible de documentacin o informacin sobre el problema
4.2.2.3 La Estructura Organizacional Identificar y cuantificar el o los grupos o individuos que tomarn parte en el desarrollo del proyecto ; Definir para cada uno: Cargos ; Roles o patrones esperados de conducta atribuidos al cargo ocupado [2] ; Autoridad y responsabilidad ; Interacciones entre cada miembro ; Disponer de medidas de control de los resultados obtenidos ; y Definir la comunicacin en el proyecto. Una pregunta muy razonable en este momento sera cmo se puede lograr esto?. Existen distintas alternativas de herramientas que el planificador puede utilizar para ayudarse en su tarea de determinar qu recursos humanos destinar, en qu momento, qu debe exigirle a cada uno y qu se necesita:
4.2.3 Herramientas de Planificacin.

4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organizacin. Uno de los mejores ejemplos de uso de esta herramienta son aquellas organizaciones cuyo quhacer est completamente estandarizado a travs de Reglamentos y Normas oficiales. En este caso, el planeador tendr una buena pauta de los cargos y roles, autoridad/responsabilidad, comunicaciones y otros aspectos asociados con slo consultar los Manuales de los que dispone la organizacin o empresa y seleccionar los cargos o procedimientos que se requieran.
Ejemplo N4 En el Servicio Regional de Aduana, un planificador debe concebir una planificacin de un sitio de revisin de mercaderas entrantes para la temporada de importaciones peak de verano. El planificador no sabe cmo abordar el problema: a cuntas personas contratar ni qu comunicacin habr para la coordinacin de las tareas y decide revisar el Manual de Procedimientos Formales y el Reglamento de Personal del Servicio Regional. El primero indica que las comunicaciones entre funcionarios debern ser exclusivamente a travs de minutas diarias dirigidas al superior inmediato y que est penalizada la conversacin social en horarios de trabajo; por otra parte, el segundo documento indica que el personal es provisto por la filial ADUANEX de la misma empresa y slo se puede contratar a grupos de 8 funcionarios cada uno. El planificador, entonces, ha averiguado restricciones estructurales inherentes a su organizacin y como estn normados- deber preocuparse de definir otros aspectos del proyecto.
4.2.3.2 Por asociacin El planificador se encontrar, seguramente, con que el proyecto que le ha sido encargado se parece mucho a un proyecto que le es conocido, o que ha sido tratado en la prensa o del cual ley en alguna parte. La tcnica del benchmarking, conocido tambin como observa a quien est haciendo con xito lo mismo que t deseas hacer, ve como lo est haciendo y analiza qu te sirve de todo lo bueno que l hace puede ser extremadamente til al momento de conseguir una pauta de qu es lo que se quiere lograr y a travs de qu manera. Para reforzar este concepto, se ofrece el siguiente ejemplo. Ejemplo N5 En una ciudad pequea hay dos empresas de pizza. La primera, que llamaremos Pizza lista, un da cambia su estrategia de ventas y decide empezar a vender sus pizzas haciendo reparto a domicilio. El planificador de Pizza lista destin dos de sus mejores vendedores de mostrador antiguos a atender los
pedidos telefnicos de los clientes y -sabiendo que necesitara de nuevos recursos humanos- estim que con la contratacin de tres estudiantes que trabajaran medio tiempo en turnos como repartidores era suficiente para atender el reparto semanal. Tremendo xito. La contrapartida fue que Pizza Rica, su competidor, tuvo una baja de ventas tan enorme que su planificador se dio cuenta que necesitaba llevar a cabo urgentemente un proyecto de competencia a la empresa Pizza lista.Qu hacer? El planificador identific dos fuentes para saber qu medidas tomar: compr y ley el libro Cmo llegamos a ser la pizzera ms famosa de U.S.A. , por Pizza Hit , de donde sac interesantes ideas de reparto que s poda llevar a cabo en su local y Trab amistad con el cocinero de Pizza Lista y averigu los condimentos y recetas ms pedidos por los clientes y confirm que l tambin los poda preparar. Pizza Rica reestructur su organizacin y aadi las nuevas recetas y tuvo un xito tan rotundo, que Pizza Lista les ofreci asociarse y fundaron la cadena Super Pizza. Lo que el planificador de Pizza Rica hizo fue benchmarking a su competidor, Pizza Lista, investigacin industrial que le dio una pauta de cules eran los recursos humanos necesarios y qu funciones deban realizar para planificar el cambio de su local.
4.2.3.3 Teora Organizacional.
Existe una abundante y completa bibliografa sobre este tema, y quien no pueda o no desee optar por alguna de las alternativas anteriores, encontrar en la consulta de estos libros valiosa ayuda para su propsito.
Para terminar el punto, obsrvese el diagrama siguiente en la Figura N 4-1, en el que el crculo representa el proceso de Planificacin Organizacional; las flechas de entrada al crculo representan lo que el planificador a priori tiene que
saber y finalmente, las flechas de salida son lo que el planificador debe llegar a obtener en detalle.
Problemas Factores
Plazos Documentacin
Plan Organizacional
Figura N 4-1: El proceso de la Planificacin de la organizacin.
La flecha de salida rotulada como Plan de Administracin no es ms que una integracin de todo lo tratado hasta ahora; constituye un programa con marco temporal, indicando en qu momento qu recurso humano deber entrar a participar al proyecto desarrollando qu funcin y en qu fecha lmite debe tener todas las metas logradas.
4.2.4 Reclutamiento de Personal.
4.2.4.1 Definicin.
El reclutamiento del personal es la segunda etapa en el ciclo de vida de un proyecto desde el punto de vista organizacional y comprende todas aquellas actividades que tengan por objetivo captar, para el proyecto u organizacin, aquellas personas que tengan caractersticas, intereses, talentos, destrezas, aptitudes o conocimientos valiosos para la consecucin de los objetivos perseguidos por quien promueve la contratacin de dichos recursos humanos.
4.2.4.2 El reclutador Este complejo proceso debe ser llevado a cabo por una persona que tenga claros los objetivos que motivan al planificador a requerir de la participacin de otras personas para su consecucin. Pero qu, exactamente, debe tener claro el entrevistador? En primer lugar, el plan de administracin logrado en el punto anterior8 ; La estructura organizacional ; Perfiles detallados de cargos, roles y otros aspectos que permitan visualizar un candidato ideal para cada plaza disponible. Otros aspectos: Experiencia previa ; Intereses ; Capacidad ; Disponibilidad ; Potencial ; Don de Mando ; Percepcin ; Habilidades ; Talentos.
4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. El reclutador se podra preguntar, con justa razn, cmo saber identificar a una persona que sea valiosa para el proyecto cuando la tenga enfrente?. Se han preparado una serie de pruebas de evaluacin de candidatos, de las que se han extrado las ms populares para su revisin:
Recordar que dicho plan terminado es una representacin fiel de cmo trabajarn los distintos implicados en el proyecto, descrita de forma tan precisa y real que en la etapa de reclutamiento slo se buscarn aquellas personas que encajen en el perfil exacto requerido para cada funcin, como si fueran una
4.2.4.3.1 Pruebas Escritas.

Esta frecuente modalidad, basada en preguntas y respuestas, alternativas mltiples, juegos de asociacin como secuencias de domin para reordenar, etc. ha demostrado que el nivel de previsin del tipo de personal contratado es muy variable, por lo que no resulta muy recomendable, aunque no descartable.
4.2.4.3.2 Simulacin de Funciones.

Muy apto para trabajos que sean ms bien funcionales, el reclutador pone al candidato bajo una situacin controlada de la vida diaria de una persona que se desempea en el cargo al cual postula. El candidato selecciona para el trabajo si es que logra solucionar el problema. La eficacia de este mtodo de seleccin es excelente y contribuye, tambin, a aclarar al candidato lo que se espera de l.
4.2.4.3.3 Pruebas Sicolgicas.

Este tipo de pruebas, que consiste en actividades variadas que no sugieren ninguna pauta sobre respuestas deseadas o conductas correctas son una de las ms efectivas, especialmente si se trata de la seleccin de un administrativo del cual se requiere criterio, creatividad, tica o caractersticas ms bien valricas que de otra forma son difciles de medir. Este tipo de pruebas requiere de la asistencia de un psiclogo.
4.2.4.3.4 Preasignacin.
Esta opcin es la menos conflictiva para el reclutador, pues el personal que llevar a cabo el proyecto est enganchado, es decir, constituye una clusula del proyecto. No hay opcin de reclutar a otras personas distintas.
4.2.4.3.5 Logro.
pieza de puzzle perdida encajando en el puzzle completo. De ah la importancia de fijar perfiles definidos de roles, habilidades, responsabilidades, etc.
La ltima opcin, podra ser el reclutamiento de personas con condiciones distintas de las personas que ya estn trabajando en el proyecto. condiciones distintas?: Medio tiempo o por horas ; Por meta cumplida ; Por semanas ; Jornada completa pero con un contrato trimestral. Esta situacin se podra dar por diversas razones: El proyecto result ms difcil o ms largo de lo que se plane, por lo que necesita apoyo de fuerza de trabajo adicional ; Se retir personal, quedando plazas libres ; Se necesitan servicios especializados por breves lapsos de tiempo ; y El avance del proyecto es incierto y sera recomendable tener personal de auxilio en caso de eventualidades que sortear. Qu
4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento.
4.2.4.4.1 Cultura organizacional.

Se define por cultura organizacional a la percepcin comn a TODOS los miembros de un equipo u organizacin, a un sistema de significados, valores y actitudes compartidas y perseguidas por todos al interior de la organizacin. La relacin de este nuevo concepto introducido y los temas tratados previamente es muy estrecha, particularmente con el tema de reclutamiento y planificacin de la administracin de recursos humanos. Porqu? Considere el siguiente ejemplo. Ejemplo N5 La zapatera Shoes Pal tiene tiendas en 12 pases. En sus inicios, cuando era un pequeo local en una localidad de 100,000 hbtes., el dueo fundador transmiti a todos sus empleados su idea de el cliente va primero. La
percepcin de todos los empleados de Shoe Pal fue tan fielmente compartida que la tienda rpidamente se hizo famosa por los esfuerzos increbles del personal de dejar a cada cliente que entrara a buscar algo con su necesidad satisfecha. Un vendedor que no encontraba en la bodega un modelo como el pedido por el cliente era capaz de recorrer todas las zapateras 10 cuadras a la redonda buscando hasta encontrar el zapato, en el nmero preciso, color preciso. Lgicamente que el cliente, apenas necesitaba un nuevo par, corra a Shoe Pal y hasta recomendaba la tienda a sus amigos. As fue como Shoe Pal logr su primera sucursal. Shoe Pal debe su fama a la lealtad a los valores bases de su cultura organizacional. As como Shoe Pal, cualquier grupo, organizacin o ente que pretenda llevar a cabo una meta con esfuerzos conjuntos de varias personas necesita asegurarse de que todos comparten las mismas metas y le imprimen el mismo carcter. De ah la importancia de la consistencia con la cultura existente o deseada al momento de planificar los recursos humanos, especialmente cuando el planificador establece los perfiles de quienes realizarn el trabajo. En el caso negativo, que casi siempre resulta ser la consecuencia de un deficiente proceso de reclutamiento, como la emergencia de una persona que no comparte la cultura organizacional de la mayora, el gerente de proyecto se encontrar con una situacin muy grave que tendr los siguientes efectos : 1. La persona de cultura distinta se sentir incmoda en su trabajo y tendr un desempeo insuficiente, o bien, renunciar, dejando un vaco en el trabajo en un momento que se requiere de l con urgencia. 2. La persona de cultura distinta se opondr a la cultura de todos y generar conflictos internos.
Como resumen de lo tratado en este punto, obsrvese el diagrama de la

Figura N 4-2.
Cultura Organizacional Plan Organizacional Estructura Organizacional Perfiles

Figura N 4-2: Proceso de Reclutamiento de personal.
Reclutamiento
Staff
4.2.5 El gerente de proyecto
4.2.5.1 Introduccin La seleccin de quien tomar el cargo de Gerente o Jefe de proyecto es un caso particular del reclutamiento de personal tratado en el punto anterior. Puede darse que est establecido de antemano quin ocupar el cargo, no siendo necesario el reclutamiento; en ambas situaciones, el Gerente es -en la mayora de los casos- el planificador y tambin un reclutador, deber administrar eficientemente al personal y a los recursos materiales y ser la cabeza responsable del cumplimiento oportuno del proyecto encomendado, por lo que debe tener conocimiento cabal de todos los pormenores del proyecto. En este captulo, el Gerente encontrar una valiosa descripcin del perfil de Jefe de Proyecto, incluyendo las funciones genricas que ste deber desempear en cualquier tipo de proyecto.
4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. Aqu se presenta una lista de algunas situaciones comunes en un proyecto que evidencian la necesidad de la gestin de un buen Administrador de Proyectos es decir, un Gerente.
El personal trabaja, incluso ms del horario requerido, pero no tiene claro cul ser el aspecto final del trabajo terminado ; Supervisores, colegas o clientes cambian espordicamente de parecer sobre lo que desean ; Hay limitaciones de tiempo, de recursos ; El proceso es complejo y requiere de la ejecucin de muchas tareas simultneas ; Para realizar el trabajo se necesita comunicacin con personas externas al proyecto ; Se generan conflictos al interior del proyecto ; y Las personas que requieren de creatividad no se sienten motivadas con el trabajo. 4.2.5.3 Funciones que desempea el Gerente. La mayora de estas situaciones deberan resultar conocidas en este punto, ya que se resuelven a travs de una planificacin oportuna. Sin embargo, las ltimas dos apuntan a las habilidades del Gerente para administrar los recursos humanos. Para afrontar situaciones como estas ltimas, el Gerente debe desarrollar habilidades en los siguientes roles :
4.2.5.3.1 Motivacin.
Analice detenidamente estas distintas teoras sobre motivacin de personal. 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] La realizacin, el poder y la afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin, donde la realizacin es la necesidad de destacar, por realizarse de acuerdo con ciertos estndares para alcanzar el xito ; el poder es el afn por lograr que los dems se comporten de una manera en que no se haban comportado espontneamente y la afiliacin es el afn por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas. Aplicacin.
Sidney trabaja en un taller de joyera. Al taller llega un pedido. Como es un trabajo muy difcil, los dems joyeros no quieren tomarlo a su cargo. Sidney ha estimado que la probabilidad de acabado impecable de la hechura es del 50% ; sin embargo, pide el trabajo argumentando que nadie ms en el taller puede hacer un trabajo ms prolijo y ms rpido que el suyo, hasta que el supervisor se lo asigna. El da viernes, el personal del taller felicita a Sidney por el excelente trabajo. Ella agradece y dice orgullosa si hubiera sabido que la probabilidad de xito era menor, no lo habra tomado porque no me gusta correr riesgos ; si hubiera sido demasiado fcil, tampoco lo habra pedido, porque no me incentivan los trabajos que requieren de poco esfuerzo. La actitud de Sidney ante un desafo en el trabajo corresponde al perfil de un individuo motivado por la realizacin. Discusin. Tomando los conceptos de esta teora, resulta interesante destacar las potencialidades de cada perfil. Individuo movido por el logro : este individuo est hecho para trabajos individuales en los que pueda poner a prueba sus habilidades permanentemente, al igual que Sydney destacndose en su taller. Si Sydney fuera la supervisora, lo ms probable es que no lograr motivar a los dems a trabajar mejor, sino insistir que los trabajos hechos por ella quedan mejor, causando conflicto en el grupo. Individuo movido por la afiliacin : este individuo est hecho para trabajos que requieran de altas habilidades de comunicacin y relacin, como Entrevistador de Personal, Relaciones Pblicas, Periodistas, etc. Individuo movido por el poder : Este individuo ser un buen Jefe , sobre todo si adems tiene afn por la afiliacin. Sabr dirigir al personal con un trato amistoso.
4.2.5.3.1.2 Teora de la Igualdad de Jane Pearson. [4]
Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las desigualdades que pudieran existir. Aplicacin. Margarita es estudiante de Leyes de ltimo ao y lleva meses trabajando en un despacho de la ciudad. Se siente muy realizada porque la paga es muy buena, $100,000 al mes y sus jefes estn muy impresionados con su desempeo. Un mes ms tarde, llega Rodrigo, un estudiante de cuarto ao. A los dos das, ella se entera que el sueldo de Rodrigo es mayor que el suyo, nada menos que $150,000. Pero cmo ! Yo cre que mis jefes estaban satisfechos con mi trabajo ! - piensa furiosa Margarita y, apenas complet sus horas diarias obligatorias, como nunca, se retir. En las siguientes dos semanas, su desempeo durante esas dos semanas fue tan deficiente que le fue solicitada la renuncia. Discusin. El caso de Margarita es un excelente ejemplo de los graves conflictos que pueden generarse cuando el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Proyecto descuida el principio de Igualdad descrito por Jane Pearson. Teniendo las siguientes consideraciones a priori, se pueden prevenir situaciones como la ejemplificada : Cuando se paga por tiempo, los empleados con sobresueldo producirn ms que los que perciben un sueldo justo ; Cuando se paga por cantidad de produccin, los empleados con sobresueldo producirn menos pero de mayor calidad que los que perciben un sueldo justo ; Cuando se paga por tiempo, los empleados subremunerados producirn menos o de peor calidad ; y Cuando se paga por cantidad de produccin, los empleados subremunerados producirn ms cantidad de unidades de escasa calidad que los que reciben remuneracin justa.
La motivacin efectiva del individuos).
personal
depende de recompensas
absolutas(para todos igual) y de recompensas relativas (comparativas entre los
4.2.5.3.1.3 Segn Maslow. [1],[4]. Los individuos viven presionados por la demanda de satisfaccin de las necesidades de seguridad (es decir, prevenir la invalidez, enfermedad , estabilidad econmica, vivienda, alimentacin, prdida del trabajo); pertenencia (es decir, ser aceptado como parte del grupo en el cual trabaja, similar al afn de afiliacin de MC Clelland) ; reconocimiento ( o que sus jefes lo aprecien por su trabajo como algo bien hecho y valioso) y finalmente la autorealizacin (como el afn de logro de McClelland, satisfaccin personal a raz de los resultados obtenidos e independencia en el trabajo). Las tres primeras son necesidades bsicas y las ltimas son necesidades superiores. Una vez que las bsicas son cubiertas, el individuo se sentir motivado por alguna de las superiores.
Autorealizacin Reconocimiento Pertenencia Seguridad

Figura N 4-3: Pirmide de las necesidades de Maslow.
4.2.5.3.1.4 Segn Douglas McGregor.[1],[4]. Mc Gregor postul dos teoras alternativas llamadas X e Y. Aunque l prefera inclinarse por la Y, ambas demostraron en la prctica una amplia vigencia; la X describe con relativa certeza el comportamiento comn de
trabajadores operacionales especializados, como operadores de maquinaria, cargadores, obreros industriales, etc. La teora Y, en contraste, representa ms cercanamente a trabajadores administrativos varios : secretarias, digitadores, contadores, programadores, profesionales recin iniciados, etc.
4.2.5.3.1.4.1 Teora X.
El hombre es, por naturaleza, un individuo a quien el trabajo le resulta desagradable ; El hombre es incapaz de tomar decisiones y prefiere aquellas actividades rutinarias y normadas que no requieren de iniciativa ; El hombre espontneamente rehuye de tomar responsabilidades y teme al riesgo ; El hombre bsicamente no es creativo ; y El trabajador debe ser forzado a trabajar a travs de amenazas, sanciones y castigos.9
Figura N 4-4: El hombre X segn McGregor.
4.2.5.3.1.4.2 Teora Y.
El trabajo le parece al hombre tan natural como el descanso o el juego ; El hombre puede aprender a tomar y buscar responsabilidades ; Todo hombre es bsicamente creativo y con iniciativa y puede generar ideas para hacer mejores los procesos ; y El hombre puede aprender a trabajar solo, desempeando trabajos complejos.
Por esta valorizacin tan negativa es que en el futuro se llam Trabajador Asno al individuo X.
4.2.5.3.2 El Comunicador.
4.2.5.3.2.1 La comunicacin como elemento motivador. La comunicacin fomenta la motivacin porque aclara a los empleados lo que deben hacer, cmo hacerlo, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar. En general, metas claras, retroalimentacin sobre el avance logrado y el reforzamiento de conductas deseables a travs de premios e comunicacin. Un efecto la posibilidad de permitir la expresin de incentivos estimulan la motivacin y requieren de adicional d e la comunicacin es
emociones, como frustraciones y sentimientos de satisfaccin, como una herramienta de interaccin social y de realizacin de las necesidades sociales.
4.2.5.3.2.1.1 Redes formales.
Las redes formales de comunicacin tienen distintas conformaciones, que generalmente dependen de la estructura organizacional. En la Figura N 4-5 se presentan las tres ms frecuentes. La primera, llamada red de cadena, sigue con rigidez la cadena formal de mando. La segunda, la rueda, identifica un individuo o departamento que acta como intermediario para la comunicacin de todos los dems que se comunican con ellos. La ltima permite que todas las partes del grupo proyecto se comuniquen entre s. En la Tabla 1, se resumen los efectos obtenidos por cada alternativa.
Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 65 Figura N 4-5: Alternativas de Redes de Comunicacin Formal.
Tabla 1: Redes formales y resultados obtenidos para cada una.

Criterio Velocidad Precisin Surgimiento de un lder Satisfaccin miembros de Caden a Poca Alta Poca los Poca Rpida Rpida Alta Alta Baja Poca Ningun a Alta Rueda Todos
4.2.5.3.2.1.2 Redes informales.
Cuando se habla de comunicacin formal, ya se est sugiriendo la existencia de otro tipo de comunicacin, informal, pero cul es, exactamente? Esta comunicacin informal es, nada menos, que el rumor. Los rumores tienen las siguientes caractersticas : la administracin no los puede controlar ; los empleados los consideran ms fidedignos y crebles que los comunicados formales ; y sirven a los intereses de las personas que las emiten. Soluciones a los problemas ms frecuentes generados por los rumores dentro de los grupos : Anunciar un tiempo programado para tomar las decisiones importantes. Hacer nfasis en los riesgos positivos y negativos de las decisiones y planes futuros. Discutir abiertamente las posibilidades ms negativas, lo que casi nunca genera la ansiedad que causan las fantasas que no se expresan. Tener en cuenta que el rumor persistir siempre y cuando se satisfagan las necesidades y expectativas que producen incertidumbre. Aplicacin. Ud. es el Gerente de Proyecto y hoy sus ingenieros de proyecto vienen a su despacho a amenazarlo con dejar sus puestos si Ud. no disminuye el horario de trabajo. Qu hace para superar el conflicto ? Impone su punto de vista sobre lo necesario del horario prolongado ; Evita la confrontacin y cede sin argumentar siquiera ; Los manda a hablar con sus superiores ; Busca una solucin temporal que minimice el conflicto ; o
Produce una discusin franca para intentar que sus ingenieros entiendan la razn del horario prolongado y Ud. tratar de entender su postura contraria, hasta encontrar una solucin y consenso de las partes.
Discusin. A modo de resumen, pues, se puede afirmar que el tipo de Gerente depender de la comunicacin existente dentro del grupo de proyecto; de las medidas que ste establezca para motivar al personal que administra y de su propia motivacin, adems de las funciones de planificacin y reclutacin indicadas en los puntos anteriores. La ltima aplicacin de este punto ejemplifica la importancia de buenas habilidades de comunicacin del Gerente dentro del grupo.
4.2.6 Desarrollo del Grupo Reclutado.

4.2.6.1 Definicin. Por grupo se entiende a cualquier asociacin de dos o ms personas que interactan a pesar de ser independientes que se han unido para alcanzar objetivos particulares.
4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos.
Etapas de un proyecto. -Entusiasmo -Incertidumbre -Pnico -Bsqueda de un culpable -Castigo del inocente -Reconocimiento a quien menos tuvo que ver en el proyecto. (Annimo)
El avance de un proyecto, en la realidad, suele seguir el patrn de la Figura

N 4-6
que representa el avance tpico de cualquier proyecto. En la fase inicial,
posterior a la primera reunin donde se han expuesto los objetivos y distribuido las funciones, el equipo tendr un magro resultado, debido a que se estn recin afiatando como grupo. En la etapa de transicin, el grupo tendr un espectacular avance de tareas, como resultado de la documentacin y ejecucin de procesos emprendidos en la etapa inicial. La etapa de transicin sobreviene cerca de la mitad del plazo dispuesto para la ejecucin del proyecto. En la etapa final, los resultados obtenidos sern, principalmente, precisiones a lo obtenido en la etapa de transicin. La etapa final concluir, aproximadamente, en la fecha esperada de trmino del proyecto.
Fase 2
Rendimiento
Fase 1
Primera Reunin
Mitad del proyecto
Fin del proyecto
tiempo
Figura N 4-6: Avance de un proyecto grupal en el tiempo.
En un momento previo o posterior a la etapa de transicin, se dar el caso que surgen conflictos de intereses entre miembros del equipo, o bien, entre el equipo y el Gerente. Estos conflictos son normales en cualquier grupo y el Gerente deber hacer empleo de sus habilidades de administrador para restablecer la comunicacin y lograr que todas las partes implicadas entiendan
la postura del otro. Se debe destacar, que tanto el Gerente como el grupo deben tener siempre presente que las relaciones en el grupo de trabajo se construyen con el avance del proyecto y que la base originadora de algunos conflictos pueden ser situaciones inconclusas en el inicio del proyecto, inclusive.
4.2.6.3 Conflictos. Un conflicto es aquel proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra afecta de manera negativa sus intereses. Los hay de dos tipos : funcionales y disfuncionales.
4.2.6.3.1 Conflicto funcional .

Se piensa tradicionalmente que los conflictos son algo negativo para cualquier grupo porque disminuyen el poder de cohesin del mismo, pero ya en puntos anteriores adelantamos que no siempre es as. Aquellos conflictos de los cuales el grupo puede sacar provecho son los funcionales, que una vez superados tienen por consecuencia inmediata el reforzamiento de las metas del grupo y una importante mejora de su rendimiento.
4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional.

Este segundo tipo de conflicto, contrariamente al anterior, se caracteriza por entorpecer el rendimiento del grupo y en la mayora de los casos, tender a la disolucin del mismo.
4.2.6.4 El proceso de conflicto. Se puede tratar a un conflicto como un proceso debido a que cuenta con distintas etapas, las que se explicarn a continuacin.
4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad.
En esta etapa es donde se genera el conflicto
y se distingue
por la
oposicin de condiciones no existentes en el pasado y condiciones existentes que propician la ocasin para el surgimiento de un conflicto potencial en el futuro. Estas condiciones podran ser, por ejemplo, un contrato con trminos ambiguos o la contratacin de un nuevo empleado como en el ejemplo de Margarita, la estudiante de leyes citado anteriormente.
4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalizacin. En esta etapa, el surgimiento del conflicto previsto en la etapa anterior se materializa cuando las condiciones conflictivas afectan de manera negativa algo que le interesa a alguna de las partes y la parte afectada percibe las condiciones y visualiza el conflicto. Seguidamente, la parte involucrada siente el conflicto, al involucrarse emocionalmente. Es en este ltimo paso donde se refleja hacia afuera el conflicto, pues comienzan a aflorar expresiones de ira, ansiedad, inseguridad, angustia, frustracin, hostilidad o distanciamiento. Ejemplo N6 Jane y Jamie son compaeras en el departamento de Ventas. Jamie tiene hijos y recientemente, uno de ellos entr a la primaria, por lo que pidi un aumento. El Gerente aprovech la oportunidad para revisar sus antecedentes. Tus niveles de venta han sido muy buenos !-destaca el Gerente- y procede no slo a darle un aumento, sino que adems le aumenta el grado a Vendedor del Mes. Al principio, Jane estaba muy contenta por su amiga, ya que necesitaba el aumento y en realidad sus ventas haban sido muy buenas, pero camino a casa se dio cuenta que si de mritos se trataba, ella tambin haba tenido un muy buen ndice de ventas, si no mejor que el logrado por su amiga. Al da siguiente, Jane demor dos minutos en atender a un cliente que esperaba detrs del mostrador y Jamie, con notoria autoridad, le llam la atencin delante del cliente. T no tienes autoridad para dejarme en evidencia con ese cliente !-aleg Jane. Inmediatamente, cay en cuenta que su amiga haba asumido la conducta acorde de Vendedor Supervisor del Mes y se dirigi inmediatamente a discutir con su Gerente de local, para igualar su situacin. Discusin.
El ejemplo anterior es un buen caso de situacin de conflicto. Las condiciones conflictivas se encuentran en la promocin de Jamie y en la peticin de aumento. Porqu ? Bueno, el Gerente descuidadamente entreg un ascenso sin investigar las condiciones de ventas de los dems vendedores. Es evidente que este descuido pasa a llevar los intereses de los dems vendedores que s han tenido un buen desempeo por efecto de la percepcin del propio trabajo que se trat en la Teora de Motivacin de Jane Pearson. Si Ud. supiera que su ndice de ventas ha sido el mayor de la tienda y sabe que hay un reconocimiento en dinero por ese esfuerzo, no cree que es justo que Ud. lo reciba ? Luego, la percepcin de conflicto- etapa de incompatibilidad- sin que la parte afectada se vea an involucrada emocionalmente- se hace evidente en el segundo prrafo, en el momento que Jane va camino a casa y -aunque est contenta por su amiga- se queda reflexionando sobre la semejanza de condiciones previas al ascenso entre ella y su amiga. Finalmente, la etapa de conocimiento del conflicto surge cuando Jamie hace patente su ascenso sobre Jane y ella se pregunta Porqu tengo que soportar que ella tenga autoridad sobre m si la autoridad que tiene le fue dada por mritos menores que los mos. Jane est furiosa- emocionalmente involucrada- y se decide a tomar acciones, es decir, se dispone para ir a hablar con su jefe para revertir la situacin.
4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. Esta etapa se distingue de las dems porque es aquella etapa en la que la parte afectada se resuelve a tomar acciones en el caso de conflicto. En el ejemplo anterior, las acciones a tomar de Jane es decidirse a ir a la oficina del Gerente de local y exigir una nivelacin de grado y sueldo con su amiga. Como se ver a continuacin, una persona que percibe que est en un lugar desventajoso y se siente emocionalmente tocado por ello, tiene varias formas de abordar el problema una vez que se decida a hacer algo.
4.2.6.4.1.2.1 El competidor.
Est tan molesto por la desigualdad percibida que no le importan en absoluto las limitaciones o consecuencias que se desprendan de su situacin. Slo desea lograr sus condiciones a costa de las metas de otros, haciendo que otro asuma una culpa ajena o convenciendo a otro de que est equivocado, no importando si alguien se ve perjudicado.
4.2.6.4.1.2.2 El colaborador.
Este individuo se distingue por intentar satisfacer los intereses de todas las partes . Ejemplo N7 Javiera llega tarde a su casa y encuentra a sus dos hijos, peleando en el patio. El motivo de la pelea es que haba que sacar al perro en la tarde, pero ambos queran hacerlo. Lgicamente, Javiera quiere que saquen al perro, no quiere que los nios peleen y no tiene preferencia por ninguno. Quin sac a Titn ayer ?-Andrs levanta la mano. Andrs, entonces hoy le toca a tu hermano, no?. Qu te parece si hoy slo acompaas a Martn y lo sacas t maana? -el nio asiente feliz y se van los dos hermanos con Titn muy satisfechos con el trato que hicieron con Javiera.
La forma de enfrentar el problema de Javiera, es la tpica actitud de un conciliador : buscar un consenso de las partes afectadas, ofrecer una solucin que deje conforme a todos.
4.2.6.4.1.2.3 El evasivo.
Un individuo que asume esta actitud trata de ignorar la existencia del conflicto y a las personas con las que tengan diferencias. En el caso de Javiera si, en vez de decidir enfrentar el problema y lograr que los nios hicieran las paces,
ella hubiera preferido hacer vista gruesa del asunto y pasar por el lado de los nios, fingiendo que no pasa nada Javiera, sin duda, habra tomado el camino del evasivo.
4.2.6.4.1.2.4 El complaciente.
La parte del conflicto que en un momento decide evitar acciones a pesar de que sabe que est en la razn o tiene derechos que estn siendo violados, o peor, que entiende (o finge entender) y est de acuerdo con el oponente para tratar de mantener una relacin valiosa, es el individuo complaciente. Ejemplo N8 Pablo sali con sus amigos a celebrar su nuevo empleo. Son las 4 de la maana y Marina, la esposa de Pablo, se empieza a preocupar y decide quedarse en pie a esperarlo. A la maana siguiente, Marina no quiere hablarle. A Pablo no le gusta decirle dnde, cundo y con quin anda y le molesta que ella lo ignore. l sabe que ella est molesta por no haberla telefoneado para avisarle que iba a llegar tarde y que los amigos lo llevaran a casa y se da cuenta que, esta vez, est realmente muy molesta. La quiere mucho y no quiere que la discusin pase a mayores. Qu hacer ? Pablo desayuna ms rpido que de costumbre y corre a una florera. El deseo de Pablo de amigarse con Marina es muy normal en las relaciones que todos tenemos y es un caso muy ilustrativo de que el complaciente es capaz de subyugar su punto de vista para preservar la relacin con los dems. No sera extrao que, aunque a Pablo no le gusta, por agradar a Marina salga otras veces y telefonee avisando a que hora volver. Otra situacin sera, si por ejemplo, Pablo hubiera enfrentado con ella su versin :Podra haber vuelto mucho ms tarde!.
4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto.
El lector seguramente ya habr notado que hasta este punto se ha descrito un conflicto desde distintos puntos de vista. Luego, sera vlida la pregunta Bueno, ya s identificar un conflicto, las actitudes y conductas de las partes involucradas, pero Cmo resolver un conflicto?. Eso es lo que explicaremos en el prximo punto. Existe de conflicto: el conflicto usual; el reto a un desafo; la agresin verbal; las amenazas; agresin fsica; revelacin declarada. Las dos primeras describen el lmite de conflictos funcionales, es decir, quien se encuentre envuelto en un conflicto semejante tendr esperanzas de sacar provecho. Las restantes evidencian un conflicto destructivo y quien se encuentre envuelto en esta situacin deber tomar acciones rpidas para evitar que la gravedad del conflicto avance y, en lo posible, revertirlo. una escala de medicin cuyos valores oscilan entre conflictos funcionales y disfuncionales. Las frases escritas a la derecha describen un grado
4.2.6.4.3 La negociacin.
4.2.6.4.3.1 Principios. El negociador del conflicto, que ser seguramente el Gerente, deber tener tres principios regidores de cualquier accin que tome para resolver el conflicto: El conflicto debe ser resuelto sin consecuencias destructivas para el grupo y en contra de los objetivos perseguidos. La negociacin del conflicto debe ser un proceso transparente y honesto, de otra manera el conflicto resurgir cuando menos lo espere. La solucin encontrada debe satisfacer los requerimientos individuales de cada miembro del grupo, pero a la vez debe responder a las necesidades del grupo como un todo.
4.2.6.4.3.2 Negociacin de Fisher .[2]. Fisher & Ury desarrollaron una tcnica para negociar conflictos sin
transgredir los anteriores principios, basado en una sencilla coleccin de 4 pasos que el negociador debiera tener en cuenta, que son los siguientes: 1.- Aprenda a separar las personas de los problemas. Como recordar, cuando una persona externa nota que hay un conflicto es porque la persona que lo genera o percibe ya est involucrada emocionalmente. Ud. desea solucionar el problema, no acallar a su equipo, por lo que deber aprender a escuchar la versin de los dems y, asimismo, lograr que los dems escuchen las versiones contrarias a la propia. Si Ud. mezcla el problema con la persona, terminar agrediendo verbal y luego fsicamente a quien est contrario a su versin y estas acciones slo aumentarn la gravedad del conflicto, porque nadie querr escuchar sus agresiones y Ud. se invalidar como negociador. La palabra clave de este paso es defina cuidadosamente el sujeto de su conversacin. 2.- Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Este paso sugiere que no debieran discutirse posiciones personales,
relacionadas con el ego, sino que los intereses que son objetivo de la negociacin. La frase clave es lea entre lneas cuando le hablen y sea franco.
Ejemplo N9 Necesito el informe para hoy- le dice el Jefe al empleado. Si se lo entrego hoy se va acostumbrar que yo corro si me exigen ms, luego, como no quiero que crean que soy servil, no se lo entrego hoy sino maana.....-piensa el empleado y dice : Lo siento, antes del jueves no puedo, estoy con trabajo en cola..
Pero si no lo entregas el cliente se nos va !- replica el Jefe. Aqu el objetivo evidente es contribuir a la gestin del negocio con el trabajo realizado, en este caso un informe del cliente ; el ego como base de una discusin es el pensamiento oculto del empleado que pone ante los intereses su imagen como empleado ante el jefe. 3.- Antes de buscar acuerdos, trate de fomentar el conflicto. Se ha dicho que se debe evitar a toda costa el conflicto destructivo, pero tambin se ha dicho que un nivel de conflicto funcional es bueno para el grupo. La frase clave es deje que el conflicto siga su cauce natural. Para presentar este aspecto, que hasta aqu podra parecer contradictorio, revise el siguiente ejemplo. Ejemplo N10 Dulces sueos es un taller industrializado de confites fundado por una pequea sociedad annima compuesta de cinco amigos. Dulces Sueos fue entrevistado por $uerte, prestigiosa revista econmica que presenta mensualmente a las empresas ms prsperas de Latinoamrica. La razn de la entrevista era su reciente clasificacin como la nica empresa que no tiene conflictos internos del mes. Camilo, quien actuaba como Gerente de local, est tomando el curso de Administracin de Proyectos y not que nunca haban conflictos y procedi a contratar a Jaime, un consultor externo. Jaime corri la voz que quien no hiciera bien su trabajo iba a ser despedido, reestructur los cargos contradiciendo a todo el mundo. A las dos semanas de llegada de Jaime, Dulces Sueos tena ms conflictos que nunca y en una reunin todos los que tenan diferencias reprimidas por tanto tiempo hicieron pblicas su reacciones. Curiosamente, despus de la discusin, se dieron cuenta que, realmente, casi todos estaban incmodos con el sistema de trabajo y con los precios de los productos, pero nadie haba dicho nada porque pensaban que los dems estaban conformes. Jaime termin su trabajo y se retir, mientras que a Dulces Sueos le qued la gran tarea de hacer un alto en el trabajo para reestructurar la empresa con la cooperacin de todos. y se encarg de sembrar la discordia,
Dulces Sueos volvi a salir en la portada de $uerte, pero esta vez como la dulcera ms prometedora de Latinoamrica. Discusin. El trabajo de Jaime describe exactamente las acciones ms eficaces para generar conflicto en un grupo que no lo presenta y que lo necesita: tornar ambiguas las comunicaciones, traer al grupo a un externo distinto de los miembros actuales del grupo y designar a alguien como abogado del diablo para azuzar a la gente que tiene reservas para expresar sus opiniones. 4.- Insista en ser objetivo. El ltimo paso sugiere tener siempre en cuenta los objetivos finales del grupo y, cuando surja el conflicto, determinar el grado de incidencia en los objetivos, independientemente de todas las posturas personales. La frase clave es no olvide a donde quiere llegar. Ejemplo N11 En una mueblera, uno de los diseadores se acerca al dueo. Seor, le recientemente que inventaron un sistema de pegado firme de planchas de roble. Aunque es cara, es la ltima tecnologa y creo que deberamos comprarla.. A lo que el Jefe dice : Moderna, eh ? Seguramente....pero, es realmente necesaria?.
4.2.6.4.4 Sugerencias Bsicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal.
Se presentan a continuacin algunas sugerencias adicionales que el Gerente de Proyecto debiera tener en cuenta siempre y en los momentos que se presenten los conflictos : Evite las sorpresas: vele porque se mantenga al grupo informado de todo lo relativo al proyecto. Si quiere alentar a las personas en conflicto, debe tener y demostrar paciencia.
El conflicto debe solucionarse, no evitarlo ni apagarlo. Una situacin de puntos de vista contrarios se resuelven buscando puntos en comn que desarrollar. Fomente el poder de cohesin (unin y cooperacin) de su grupo. El grupo espera de su Gerente honestidad, competencia, visin y fuente de inspiracin. El Gerente gua al personal a encontrar sentido y valor en el trabajo. Evitar situaciones ambiguas que siembren desconcierto gratuitamente.
4.2.6.4.5 Necesidad de un lder en el grupo.

Como se ha dicho en puntos anteriores, es de vital importancia para el xito del grupo la existencia de un Gerente de grupo que acte como lder, guiando la actividad del grupo hacia los objetivos perseguidos. Los siguientes eventos ofrecen una pauta que le indicarn al lder del grupo cundo es necesario hacer un ajuste de polticas, o bien, reforzar el estilo de administracin que ha llevado : reclutamiento de nuevo personal; cambios en el plan administrativo; anlisis de los reportes de rendimiento/ cercana de las fechas lmites; cambio de etapa de grupo; retroalimentacin del exterior; un cambio de entorno incidente en el proyecto; Aplicacin. El caso de Margarita, la estudiante de leyes citada en la aplicacin del punto de Motivacin, es un ejemplo de conflicto?. Segn lo dicho en este punto, qu habra hecho Ud.?
4.2.6.4.5.1 Poder.
4.2.6.4.5.1.1 Definicin.
El poder es la capacidad de un individuo de impulsar a otro a hacer cosas que de otra forma no hara.
4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.
Cul es la diferencia entre base y fuente de poder?. La diferencia est en que las bases son aquello que tiene quien tiene poder y que sirve para manipular la conducta de otro. Ejemplo N12 Un nio est a caballo en el lomo de un burro, sosteniendo en su mano
una varilla de la que pende una zanahoria. El burro trota estirando el cuello, tratando intilmente de alcanzarla. Discusin. Aqu el nio es quien tiene poder sobre el burro, porque dirigiendo la varilla l puede controlar en qu direccin seguir trotando el burro. Cul es la base del poder? Es la posesin de la zanahoria, porque es el nio quien la tiene y si no la tuviera, el burro no le obedecera. Y las fuentes ? La fuente es la forma en la que la persona posee las bases y las maneja para tener poder sobre otros. Ejemplo N13 Clara y David trabajan hace un ao en el Departamento de Agronoma y estn comentando en la cafetera la llegada del nuevo Gerente de Departamento. Ambos estn de acuerdo en que el nuevo Gerente es inflexible. El otro da- dice Clara- me demor diez minutos en la cafetera y me vas a creer que mand a alguien a buscarme porqu me estaba demorando mucho...!. David le replica: Qu inadecuado! Y de dnde saca autoridad para hacer eso!. De su cargo, l es el Gerente, no?- termina Clara, encaminndose a su escritorio antes que se note su ausencia.
En este ejemplo, las fuentes del poder son dos: la posesin de un cargo relevante como es ser el Gerente de Departamento y la segunda es la fama adquirida de poco inflexible; entonces es fcil reconocer que las bases que el Gerente maneja para obligar a sus empleados a trabajar bajo sus trminos es la amenaza implcita que estn vigilados en todo momento y que una ausencia prolongada en el puesto de trabajo no pasar inadvertida. A continuacin, brevemente, se indicarn distintas bases y fuentes de poder que vale la pena conocer:
4.2.6.4.5.1.2.1 Bases.
4.2.6.4.5.1.2.1.1 Coaccin.
Esta base se sirve del miedo para influir en las conductas de las personas. Ejemplo N14 En el ejemplo de Clara y David, es notorio que el poder del Gerente tiene una base coaccionaria, pues Clara tiene temor de volver a dejar su escritorio por un perodo prolongado porque teme acciones de parte del Gerente que puedan ser perjudiciales para sus intereses, por ejemplo, quedar mal ante el Jefe, disminucin de sueldo o un despido.
4.2.6.4.5.1.2.1.2 Recompensa.
El poder basado en la posesin de algo que es percibido como valioso para el otro est basado en la recompensa. El empleado har algo que usualmente no hara por deseo de merecer aquello que pueda ofrecerle su superior. Ejemplo N15 El reloj mural de la oficina de T&T marca las 22 hrs. y en el escritorio de Esteban suena el telfono. Esteban, te olvidaste de llegar a la premiacin del colegio de la Carolita, qu pas ?- es la esposa de Esteban , que ya est
acostumbrada a que su marido olvide eventos familiares por estar sobrecargado de trabajo. Es este proyecto del que te habl en la maana y si logro entregarlo para maana temprano me van a dar las vacaciones antes de tiempo, as que prefer quedarme. A largo plazo vale la pena.
4.2.6.4.5.1.2.1.3 Persuasin.
Esta base permite para que quien la maneje distribuir y manejar recompensas inmateriales, como manipular la opinin de la masa, influir en las normas del grupo, hacer que los dems vean las cosas del mismo punto de vista que uno ha propuesto, etc. Ejemplo N16 Ramiro es un vendedor directo y golpea la puerta de Macarena. -Le doy cinco dlares si me deja mostrarle lo que estoy vendiendo. Si no le gusta, me voy y punto.- propone seguro Ramiro, a lo que Macarena accede. Macarena sonre de oreja a oreja. Acaba de ganarse cinco dlares y no le molesta tener al frente a Ramino un par de minutos, total, no est haciendo nada importante. Tan fcil ?-Pregunta Macarena, que ha empezado a interesarse; ya tiene un procesador elctrico, pero parece ser una muy buena oferta.... Cinco minutos ms tarde, Macarena ya est buscando cincuenta dlares en su billetera.
4.2.6.4.5.1.2.1.4 Conocimiento.
Esta ltima base se centra en la capacidad de controlar la entrega de informaciones relevantes que los dems no tienen y necesitan; el lector podr notar que es una variante de la base de recompensas, restringido en la entrega de informacin. Ejemplo N17 Brbara es la relacionadora comercial de Royal Resorts y cumple hoy el trmino de su contrato por cinco aos. En su relacin con el resort ha tenido algunos problemas, pero en general estima que su desempeo es fabuloso porque conoce a mucha gente que por amistad con ella ha beneficiado al Resort con generosos descuentos, pero est, de todos modos, temerosa de que sus jefes no renueven su contrato. o sea, que no renuevan su Precisamente, el Sr. Prez, Gerente de Brbara le responde no tan Personal, la llama a su despacho y le dice que la van a echar mucho de menos, contrato. diplomticamente : Dgale al Sr. Royal que la que tiene los contactos de los proveedores soy yo y que si me despide, me las llevo conmigo, me oy?.
4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes.
4.2.6.4.5.1.2.2.1 Posicin.
En el ejemplo de Clara y David en la cafetera, es claro que quien puede despedir es el Gerente, luego, es evidente que quien tiene la fuente de poder es l mismo y por qu? Porque es el Gerente y la fuente va asociada al cargo.
4.2.6.4.5.1.2.2.2 Personal.
En el ejemplo de Ramiro, el vendedor locuaz, la fuente de poder reside en su capacidad personal de comunicacin y relacin con las personas, lo que
hace que pueda influir en los criterios de la gente al punto que Macarena, que ya tena un procesador, termin comprando uno de sus productos.
Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 85 4.2.6.4.5.1.2.2.3 Experto.
El ejemplo de Brbara denota inmediatamente que es ella la que maneja la situacin porque los contactos son suyos y ella los maneja hasta donde estima conveniente, ponindolos a disposicin de su trabajo pero no entregndolos completamente a su trabajo. Qu tiene ella que pueda manejar Discusin. Para terminar el punto, medite en la relacin entre fuentes y bases. Es claro que quien tenga como base su posicin, tendr por bases la coaccin, la recompensa y -si las tiene-sus caractersticas personales como recursos a manejar que podran darle poder. De la misma manera, estn asociados la base de persuasin con la fuente personal y la base de conocimiento con la fuente de experto. EL lector seguramente encontrar otras correspondencias que respondan a las preguntas qu tiene que le da poder ? Y de dnde viene eso que posee?. Ya todos saben la importancia de un lder en cualquier grupo; luego, si el Gerente de Proyectos es recin llegado, o bien, acaba de terminar un conflicto y est algo malogrado y desea hacer algo para mejorar su posicin en vez de evadirse qu debe hacer? revisar las bases y fuentes de poder con las que cuenta y con las que podra o debera contar. Recuerde : No hay poder con uno solo. Debe haber, al menos, otro que sienta dependencia del otro. y le da poder? Su influencia se basa en los conocimientos exclusivos que slo ella tiene.
4.2.6.4.6 Resultados logrados.

Teniendo en cuenta las ideas de este captulo, el Gerente de Proyecto no slo cumplir las metas antes de la fecha prevista, sino que tendr una relacin expedita con su personal que cooperar a que el trabajo se ejecute ms rpido y mejor. Adems, si su personal est ms a gusto en su puesto de trabajo dentro del grupo y con las responsabilidades que le corresponden, tendr
menos desercin y rotacin lo que asegura que el proyecto gozar de continuidad, en vez de los tropiezos y atrasos que implica la integracin de personal nuevo en un proyecto en curso.
5. Metodologa para la Planificacin y Control del Tiempo en Proyectos

5.1 Introduccin
Las metodologas de planificacin y control de tiempo comprenden todos los procesos necesarios para asegurar la finalizacin del proyecto dentro de los plazos establecidos. Los procesos que conforman el marco de las metodologas de planificacin y control de tiempo son : Definicin de las Actividades ; Secuenciacin de Actividades ; Estimacin de la Duracin de Actividades ; Desarrollo de un Programa de Ejecucin ; Control de la Programacin. Los procesos listados interactan entre s y con los procesos relativos al tema especfico del proyecto. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Estos procesos ocurren al menos una vez durante el ciclo de vida del proyecto. Aunque los procesos han sido identificados como elementos discretos, en la prctica estos se traslapan e interactan. En algunos proyectos, especialmente los de tamao reducido, la secuenciacin de actividades, la estimacin de la duracin de actividades y el desarrollo del programa son abordados como un solo proceso. Los procesos listados sern tratados como elementos discretos dado que las herramientas y tcnicas asociadas a cada uno de ellos son diferentes. En los apartados siguientes se expondr sobre cada uno de los procesos, sus etapas y los subprocesos que los componen. En relacin con los procesos mencionados es necesario aclarar el trmino Actividad. En muchas reas de aplicacin se define una actividad como un conjunto de tareas. Por lo tanto podemos definir una actividad como el periodo
de tiempo transcurrido para la ejecucin de un trabajo, donde son identificables su instante de inicio y de trmino.
5.2 Proceso de Definicin de Actividades de un Proyecto

El proceso de definicin de las actividades abarca la identificacin y documentacin de las actividades especficas que deben desarrollarse, en orden de producir las entregas totales y parciales identificadas de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. Implcitamente en este proceso deben definirse las actividades de manera tal que estas conlleven a la concrecin de los objetivos del proyecto. Los conceptos de cada uno de los puntos de la estructura los expondremos brevemente de manera de entregar el marco de cada proceso. Estructura de Quiebre del Proyecto : La estructura de quiebre del trabajo del proyecto es la principal entrada para la definicin de actividades. Alcance del Proyecto : entrega la justificacin y los objetivos del proyecto, los que apoyan la definicin de actividades. Es necesario tener en cuenta los factores que limitan al equipo de proyecto y adems considerar los supuestos mediante los cuales se planifica. Esto ltimo implica asumir cierto grado de riesgo. Las tcnicas utilizadas para la definicin de las actividades de un proyecto se enuncian en el siguiente listado : Descomposicin : la descomposicin involucra la subdivisin del proyecto en elementos ms pequeos, los cuales proveen de caractersticas tales como mejor manejo y control. Plantillas : se trata de tomar una actividad o parte de una actividad de un proyecto anterior y utilizarla como base para una actividad del proyecto actual. De acuerdo a las entradas necesarias y las tcnicas para la definicin de actividades los resultados esperados se listan a continuacin.
Lista de Actividades : la lista de actividades debe incluir la totalidad de actividades que deben desarrollarse sobre el proyecto. Estas actividades deben organizarse como una extensin de la estructura de quiebre del proyecto para asegurar que la definicin de actividades no incluyen tareas que no son necesarias dentro del alcance del proyecto. Detalle de Soporte : el detalle de soporte de la lista de actividades debe ser detallado de manera de facilitar la administracin de otros procesos del proyecto. El detalle de soporte siempre debe incluir documentacin de todos los supuestos y restricciones del proyecto. Actualizacin de la Estructura de Quiebre del Proyecto : al usar la estructura de quiebre para la determinacin de que actividades son necesarias, el equipo de proyecto puede identificar posibles perdidas de entregas o determinar que la descripcin de las entregas debe ser clarificado o corregido.
5.3 Proceso de Secuenciacin de Actividades

El proceso de secuenciacin de actividades aborda el tema de identificar las relaciones de dependencia entre las actividades. Las actividades deben ser secuenciadas de manera precisa, para soportar el desarrollo de una posterior programacin de forma realista. La secuenciacin de actividades puede ser desarrollada mediante tcnicas manuales o asistida por computadoras. De acuerdo al tamao del proyecto se puede usar una u otra, y en la mayor parte de los casos se realiza una combinacin de ambas formas. Para la realizacin del proceso de secuenciacin de actividades son necesarios bsicamente el siguiente listado de entradas : Lista de Actividades : Descrita en punto anterior. Descripcin del Producto : las caractersticas del producto afectan la actividad de secuenciacin de actividades.
Dependencias Jerrquicas :
las dependencias jerrquicas son aquellas
inherentes a la naturaleza del problema. Por ejemplo para la construccin de los pisos de un edificio necesariamente debemos construir primero las bases. Dependencias Discrecionales : estas dependencias son definidas por el equipo administrador del proyecto. Estas dependencias deben ser usadas con cuidado y debidamente documentadas, ya que estas pueden limitar las opciones de programacin. Estas dependencias usualmente son definidas basndose en el conocimiento de : Las mejores prcticas de acuerdo con el rea particular del problema. Algunos aspectos inusuales del proyecto donde una secuencia especfica es desechada por una secuencia ms aceptable. Dependencias Externas : estas dependencias involucran la relacin entre actividades del proyecto y actividades fuera del proyecto. Por ejemplo en actividades de prueba de software se produce una dependencia externa con la entrega del hardware necesario por parte del proveedor externo. Existen algunas tcnicas y herramientas que permiten apoyar el proceso de secuenciacin ; algunas de las cuales comentamos a seguir : Mtodo de Diagramas de Precedencia (PDM) : Este mtodo construye una red del proyecto, donde los nodos representan las actividades y las uniones entre los nodos, arcos o flechas representan las dependencias. El mtodo de diagrama de precedencia tambin es conocido por el nombre actividad sobre el nodo(AON), y es el ms usado por la mayora de los software de administracin de proyectos.
Diagrama de Precedencia
A Inicio D E F B C Final
Figura N 5-1: Diagrama de Precedencias
El mtodo de precedencia incluye cuatro tipos de relaciones de dependencias. En la Figura N 5-2 se especfica la nomenclatura a utilizar en la descripcin de las relaciones de dependencias :
Nomenclatura Base en Relacin de Precedencia Actividad de Origen Actividad de llegada
Figura N 5-2: Nomenclatura base en Mtodo Relacin de Precedencia
Final a Inicio : la actividad de origen debe finalizar antes de que comience la actividad de llegada. Final a Final : la actividad de origen debe finalizar antes de que la actividad de llegada pueda finalizar. Inicio a Inicio : la actividad de origen debe comenzar antes de que la actividad de llegada pueda comenzar. Inicio a Final : la actividad de origen debe comenzar antes de que la actividad de llegada pueda finalizar. Mtodo de Diagramas de Flechas (ADM) : Este mtodo construye la red del proyecto asignando actividades a los arcos (flecha) y a los nodos de conexin las dependencias. La Figura N 5-3 muestra una red usando la tcnica ADM.
Diagrama de Flechas (ADM) B

Inicio
A D E
Final
Figura N 5-3: Diagrama de flechas.
Un ejemplo se la utilizacin de la tcnica ADM, se muestra en la Figura N 54
cuyos datos se especifican en la Tabla 2 :
Tabla 2 : Datos para ejemplo.
Activida Antecesora d s A B C D A A B,C
B A C Inicio
Actividad Ficticia D
Final
Figura N 5-4: Ruta de ejemplo.
Este mtodo tambin es llamado el mtodo de las actividades en las flechas (AOA). La tcnica usa slo dependencias del tipo Final a Inicio, y requiere del uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las relaciones lgicas. Una actividad ficticia se define como una actividad con costo o duracin cero y surge por la necesidad de entrelazar dos eventos simultneos de manera de establecer una correlacin entre sus actividades precedentes. Dado que dos actividades no pueden nacer y terminar en un mismo nodo es necesario incorporar una actividad ficticia que permita dicha instancia. Mtodo de Diagramas Condicionales : los mtodos de diagramas
condicionales permiten la programacin de actividades no secuenciales tales como ciclos y ramas condicionadas acorde a eventos. Las tcnicas tales como GERT y Modelos de Sistemas Dinmicos permiten las funcionalidades antes mencionadas.
Plantillas de Redes : es posible utilizar redes de trabajo estndares para agilizar el diagrama de redes del proyecto. Estas redes de trabajo estndares pueden incluir la totalidad del proyecto o una porcin del mismo. A menudo las porciones de redes estndares o subredes son tiles para proyectos que incluyen facetas idnticas o casi idnticas. La aplicacin de las tcnicas de secuenciacin de actividades sobre los elementos de entrada arrojan como resultados los siguientes puntos : Diagrama de Redes del Proyecto : este diagrama es una forma esquemtica de mostrar las actividades y relaciones lgicas del proyecto. A menudo estos diagramas de redes son llamados errneamente CPM o PERT. Actualizacin de la Lista de actividades : la preparacin del diagrama de redes del proyecto puede revelar instancias donde una actividad debe ser dividida o redefinida en orden de proveer a al diagrama el correcto relacionamiento lgico.
5.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades

El proceso de estimacin de la duracin de actividades tiene como objetivo determinar el nmero de periodos de trabajo necesarios para la completacin de cada una de las actividades identificadas en las etapas anteriores. La determinacin de la estimacin de la duracin de las actividades es responsabilidad de la persona o grupo de personas dentro del equipo del proyecto que, tengan mayor familiaridad con la naturaleza de la actividad que debe ser realizada o al menos pueda aprobar la estimacin. El proceso de estimacin de la duracin de las actividades requiere considerar para su desarrollo la lista de actividades, las restricciones del proyecto y de las actividades, los requerimientos de recursos necesarios para el desarrollo de la actividad y las capacidades asociadas al recurso. Se entiende por capacidades asociadas al recurso aquellas que, permiten para un mismo tipo de recurso mejores niveles de desempeo en la realizacin de una misma actividad. Adems es aconsejable tomar en cuenta la informacin histrica de otros
proyectos, donde existen actividades similares o iguales a las que se quiere estimar la duracin. Las tcnicas y herramientas que apoyan la estimacin de la duracin de actividades se listan a continuacin. Juicio de Expertos : es recomendable que la estimacin de la duracin de las actividades sea realizada por personas expertas en el tema, ya que su experiencia permite analizar todos los factores que puedan influir. Los expertos se pueden apoyar adems con informacin histrica. Estimacin Anloga : se utiliza cuando no se puede contar con la asesora de expertos y esta se basa en designar la duracin de una actividad previa como base para la estimacin de actividades similares futuras. Simulacin : la simulacin involucra el calculo de mltiples duraciones de actividades de acuerdo a diferentes supuestos. La tcnica de simulacin ms comnmente utilizada es el anlisis de Monte Carlo. Una vez utilizadas las tcnicas para la estimacin de la duracin de actividades se obtienen los siguientes resultados :
para cada actividad un estimado y un rango dentro del cual puede ser completada cada actividad. y documentar cuales son los fundamentos de la estimacin realizada.
El paso siguiente del proceso de planificacin y control de tiempo es la programacin de actividades, la cual consiste en definir un programa ptimo de ejecucin que permita la consecucin de los objetivos del proyecto. Para llevar a cabo dicha programacin es necesario haber completado los puntos anteriormente descritos. Se analizarn dos tcnicas para el desarrollo de la programacin del proyecto, las cuales se vern de manera detallada para permitir su adecuada aplicacin en los casos reales. Las tcnicas a analizar son la Tcnica de la Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Revisin de la Evaluacin de Proyectos (PERT).
5.5 Mtodo de la Ruta Crtica (CPM).

El objetivo del mtodo de la ruta crtica es desarrollar un programa de ejecucin del proyecto que minimice el costo total esperado o crear un programa que calce dentro del margen admisible del costo del proyecto. Desde el punto de vista de la planeacin, el mtodo de la ruta crtica ofrece una gama de aspectos deseables entre los cuales podemos mencionar los siguientes : El desarrollo de la red necesaria para el mtodo de la ruta crtica provee al planificador de una visn global del proyecto. Esta red muestra las interacciones entre las actividades y se puede evaluar el efecto de una tarea sobre otra. Permite determinar iterativamente un margen de costo para un proyecto dependiente de un margen factible de tiempos de programa. Mediante la combinacin del programa de red con el mtodo de la ruta crtica y el procedimiento de Gantt, se pueden estimar los requerimientos de recursos para el proyecto. Para introducirnos en el problema de planificacin y control de proyectos presentamos una tabla de actividades que servir de ejemplo para cada uno de los conceptos y desarrollos necesarios para determinar el programa que satisfaga las condiciones de costos del proyecto.
En la Tabla 3 se identifican para cada actividad sus tiempos y costos normales. La condicin normal indica los valores que se esperaran normalmente si todo funciona como se plane. Por otra parte la tabla de actividades debe identificar las relaciones de precedencia existentes entre las actividades del proyecto.
Tabla 3 : Tabla tipo utilizada para utilizacin del mtodo CPM.
ID_Activida d A B C
Descripci n
Tiempos (das) 6 4 5
Costos ($) 100 80 95
Predeceso ra A -
D E F G
7 4 8 18
115 64 75 228
A, C B, D A, C -
Para la representacin de las actividades y relaciones de precedencia, el mtodo de la ruta crtica se apoya en la tcnica ADM, la que representa las actividades por medio de flechas. Esta tcnica se basa en dependencias del tipo final a inicio, por lo que para el comienzo de una actividad debe necesariamente haberse completado su actividad predecesora. Para la generacin de la red de precedencia presentamos una serie de convenciones que facilitarn su desarrollo. Convenciones para la Red de Precedencia a) La red de arcos que representa el proyecto debe empezar en un solo nodo y terminar en otro nico nodo. b) Ninguna actividad debe estar representada por ms de un arco. c) Dos o ms actividades no deben compartir sus nodos de inicio y trmino. d) La red de arcos debe representar exactamente las relaciones de precedencia que existen entre las actividades. Construccin de la Red de Proyecto Los pasos a seguir para la construccin de la red se listan a continuacin. a) Identificacin de actividades sin actividades predecesoras. b) Dichas actividades deben emanar desde el nodo de inicio. c) Buscar aquellas tareas cuyas actividades predecesoras coincidan con las recin asignadas. d) Verificar las convenciones y restricciones que determinen la utilizacin de actividades ficticias. e) Incorporar las nuevas tareas y volver al paso c). Para las actividades de la Tabla 3 comenzaremos la generacin de la red de precedencia. Dado que las actividades A, C, G no tienen predecesoras estas surgen del nodo de inicio de la red de precedencias como se especifica en el
paso 1 de la Figura N 5-5. Cabe hacer notar que la secuencia mostrada tiene un error comnmente cometido, es por esto que se ha graficado para evitar posteriores errores similares. La Figura N 5-6 muestra el resultado final de la red de precedencia del proyecto basado en el mtodo de actividades en los arcos. Una vez asignadas las actividades sin predecesoras al nodo de inicio, se busca de cuales actividades son predecesoras estas ltimas, as se puede determinar que las actividades A,C son predecesoras de las actividades D,F. De esta manera parece lgico conectar enseguida las tareas D,F, como se muestra en el paso 2. Las tareas faltantes son B y E, de donde se puede apreciar que la actividad B es dependiente de la actividad A, lo cual se conecta como se muestra en el paso 3. Finalmente la actividad E depende de las actividades B y D. Las tareas B y D entonces deben alimentar a un nodo en comn de donde nace la actividad E. Lo anterior se muestra en el paso 4 de la Figura N 5-5 .
A Pas o 1
C G
A D C F G
Pa so 2
Pa so 3 A B D C G F
Re d Preced en cias In co rre cta A In icio C B E D F G
Pa so 4
Fin al
Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 99 Figura N 5-5: Pasos generacin Red de Precedencia ms error comn
La red formada en el paso 4 de la Figura N 5-5 est incorrecta desde el punto de vista de precedencia. La actividad B en la red tiene como predecesoras las actividades A y C. La relacin de dependencia especificada en la tabla slo muestra que la actividad B tiene como predecesora la actividad A. La respuesta a este error es separar las actividades A y C hacindolas entrar en nodos diferentes. Para esto se traza una actividad ficticia desde el nodo de la actividad A hasta el nodo en que termina la actividad C, especificando que la actividad A debe preceder a las actividades D y F. La Figura N 5-6 muestra la forma correcta para la red de precedencia del proyecto.
B A
Actividad Ficticia
E Final D F
Inicio C
Figura N 5-6:Red de Precedencia para el proyecto utilizando tcnica AOA.
5.5.1 Determinacin de Rutas Crticas

El procedimiento para la determinacin de las rutas crticas se basa en el concepto de holguras, y su clculo se hace a travs de la determinacin de Fechas ms Tardas y Tempranas de ocurrencia de los nodos de la red de precedencia. La representacin grfica del procedimiento se muestra en el esquema del nodo tipo a utilizar para la red de precedencias. La nomenclatura utilizada en la Figura N 5-7 es desde el punto de vista del nodo y de las actividades respectivamente.
N Lj Ej
Lj
J Ej
K Lk Ek
Figura N 5-7: Nodos.
N = Identificador del nodo X : Identificador de actividad LJ = fecha ms tarda de ocurrencia del nodo o fecha ms tarda de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = LJCX . EJ = fecha ms temprana de ocurrencia del nodo o fecha ms temprana de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = EJCX. LK = fecha ms tarda de ocurrencia del nodo o fecha ms tarda de ocurrencia del nodo de trmino de la actividad = LKTX. EK = fecha ms temprana de ocurrencia del nodo o fecha ms temprana de ocurrencia del nodo de trmino de la actividad = EKTX. DJK : Duracin actividad comprendida entre los nodos J y K. DJK = DX . La Fecha Ms Temprana de ocurrencia de un nodo K es igual al mximo entre las fechas de comienzo de las actividades predecesoras al nodos ms la duracin de las actividades predecesoras. El procedimiento asigna valor cero a la fecha ms temprana de ocurrencia al nodo de inicio de la Red de precedencia y a partir del nodo de inicio se comienza el procedimiento.
i
Li Ei k Lk Ek J Lj Ej
EK =max{(Ei + Dik ) ; (EJ + Djk )}
El procedimiento para la determinacin de las fechas ms tardas de ocurrencia de los nodos de la red de precedencia se inicia a partir del nodo final de la red, bajo el supuesto que el proyecto se desea terminar lo ms pronto posible. En consecuencia de esto, se asigna el valor calculado de la fecha ms temprana al valor de la fecha ms tarda. El proceso por lo tanto comienza en retroceso desde el nodo final de la red. Para el resto de los nodos de la red se
calcula el valor de las fechas ms tardas como el mnimo entre las fechas ms tardas de los nodos sucesores menos la duracin de las actividades que conectan a los nodos sucesores con el nodo de inters.
i
Li Ei k Lk Ek J Lj Ej
LK =min{(Li - Dik ) ; (LJ - Djk )}
La red de precedencia con los clculos de las fechas ms tardas y fechas ms tempranas de ocurrencia de los nodos se muestra en la Figura N 5-8.
A(6) 1
0 0
7 6
B(4)
4 14 13
E(4)
5 18 18
C(5)
3 7 6
D(7) F(8) G(18)
Figura N 5-8: Red de precedencia con fechas ms tardas y tempranas de ocurrencia de nodos
Ahora ya obtenida la red de precedencia con los valores de fechas ms tardas y tempranas para los nodos, es necesario determinar la ruta crtica. Para tal efecto presentamos los conceptos y definiciones necesarios, y posteriormente su aplicacin al ejemplo en curso.
5.5.2 Definiciones
Fecha ms temprana de comienzo de actividad(FEC ) es igual a la fecha ms temprana de ocurrencia del nodo de comienzo de la actividad.
FEC = ENCX. Fecha ms temprana de trmino de Actividad(FET) es igual a la fecha ms temprana de comienzo ms la duracin de la actividad. FET = FEC + DX . Fecha ms tarda de trmino de actividad(FLT) es igual a la fecha ms tarda de ocurrencia del nodo en el cual termina la actividad. FLT = LNTX . Fecha ms tarda de comienzo de actividad(FLC) es igual a la fecha ms tarda de trmino de la actividad menos la duracin de la actividad. FLC = FLT - DX . Holgura Total de una Actividad(HT) se define como la fecha ms tarda de trmino de una actividad menos la fecha ms temprana de comienzo menos la duracin de la actividad. El valor de la holgura total de una actividad permite cuantificar cuanto tiempo adicional puede tomar la ejecucin de la actividad sin retrasar el proyecto. HT = FLT - FEC - DX . Holgura Libre de una actividad(HL) se define como la fecha ms temprana de ocurrencia del nodo final de la actividad menos la fecha ms temprana del nodo inicial de la actividad y menos la duracin de la actividad. La holgura libre representa la cantidad de tiempo que se puede atrasar una actividad sin atrasar la actividad siguiente. HL = ENTX - FEC - DX . Actividad Crtica(AC) es aquella cuya holgura total es cero.
Ruta Crtica(RC) es aquella ruta que une el nodo final y nodo inicial mediante actividades crticas. En el caso existir mltiples rutas crticas para un proyecto, se deber escoger como ruta crtica aquella de mayor valor. La Tabla 4 presenta los clculos requeridos para la construccin de la ruta crtica del proyecto.
Tabla 4 : Clculos para la construccin de ruta crtica.
X A B C D E F G
DX 6 4 5 7 4 8 18
ENTX 6 13 6 13 18 18 18
FEC 0 6 0 6 13 6 0
FET 6 10 5 13 17 14 18
FLT 7 14 7 14 18 18 18
FLC 1 10 2 7 14 10 0
HL 0 3 1 0 1 4 0
HT 1 4 2 1 1 4 0
AC no no no no no no si
De acuerdo a los clculos especificados en la Tabla 4 se puede determinar que la ruta crtica est formada solamente por la actividad G cuya holgura total es cero y une el nodo de inicio y nodo final de la red de precedencia. La Figura N
5-9
muestra la red de precedencia identificando la ruta crtica mediante una
lnea gruesa.
A(6) 1
0 0
7 6
B(4)
4 14 13
E(4)
5 18 18
C(5)
3 7 6
D(7) F(8) G(18)
Figura N 5-9: Ruta con tiempos especificados.
5.6 Carta Gantt
Uno de los mtodos ms difundidos y utilizados para la presentacin de la informacin del programa del proyecto es la Carta Gantt. La carta Gantt muestra en una escala temporal lo planificado con el actual progreso de las actividades. Esta facilita secuenciacin y reasignacin de los recursos a lo largo del proyecto y sus actividades. Esta carta consiste en un sistema de coordenadas en las cuales se indica una escala temporal y las actividades que constituyen el trabajo a realizar. A cada actividad representada por una barra horizontal se le asigna una longitud proporcional a su duracin con respecto a la escala temporal. Podemos decir que la carta Gantt no expresa las relaciones de precedencia entre las actividades, sino el deseo de comienzo y trmino de cada actividad. En la Figura
N 5-10se
muestra un esquema de una Carta Gantt, donde se expresan las fechas
de inicio y trmino de las actividades, su duracin entendida como la diferencia entre la fecha de trmino menos la fecha de inicio para cada actividad.
Actividad 7 Actividad 6 Actividad 5 Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1
0 1
2 3
4 5
7 8
9 10 11 12
13
Figura N 5-10:Carta Gantt.
La carta Gantt en el transcurso del tiempo se ha utilizado con diferentes algunos de los cuales se listan y especifican a continuacin. Carta Gantt para Distribucin de Actividades ; Carta Gantt para seguir la marcha de Actividades ; Carta Gantt para el control de la carga de trabajo.
5.6.1 Carta Gantt para Distribucin de Actividades

Dado que los recursos asociados a un proyecto son limitados, mediante la utilizacin de la carta Gantt podemos identificar las actividades que utilizan
determinados recursos y la duracin de dicha utilizacin, de manera de evitar periodos ociosos innecesarios, lo que adems provee una visin global al administrador del proyecto de la utilizacin de los recursos. La representacin para este tipo de funcionalidad de la carta Gantt es en el eje vertical los recursos y en el eje horizontal el tiempo. En la Figura N 5-11 se muestra un ejemplo de dicha funcionalidad.
Recurso 5 Recurso 4 Recurso 3 Recurso 2 Recurso 1
A C F I K
B D G J L E H
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura N 5-11: Distribucin de actividades en Gantt.
5.6.2 Carta Gantt para seguir la Marcha de Actividades

Para este propsito en la carta Gantt se utiliza el eje vertical para representar las actividades, el eje horizontal para especificar la temporalidad y se incorpora una clave asociada al recurso utilizado por cada actividad. Esta representacin permite identificar la eficiencia de la distribucin de recursos, de acuerdo con el grado de avance de las actividades del proyecto.
Actividad 6 Actividad 5 Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1
R1 R3 R2 R1 R2 R3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura N 5-12: Control de avance con Gantt.
5.6.3 Carta Gantt para el Control de la Carga de Trabajo

La representacin utilizada para el control de la carga de trabajo mediante la carta Gantt, es similar a la representacin utilizada para la distribucin de actividades y tiene por objeto proporcionar al administrador una posicin de la carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Esta representacin indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo mediante una lnea fina y la carga de trabajo asignada al recurso por una lnea gruesa.
Recurso 5 Recurso 4 Recurso 3 Recurso 2 Recurso 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura N 5-13: Control de Carga con Gantt.
5.6.4 Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt

Una de las caractersticas principales de la carta Gantt es que su trazado requiere de un mnimo de planificacin, lo que es de utilidad en la preparacin de un plan ms depurado. Esta forma simple de representar las actividades del proyecto es que ha hecho que la utilizacin de este mtodo de control sea utilizado masivamente. Una de las desventajas que presenta este mtodo es que es poco flexible para representar las modificaciones durante el transcurso de la ejecucin del proyecto, lo que se traduce por lo general en tener que hacer una nueva representacin grfica de las modificaciones, lo cual en el contexto del proyecto se torna ineficiente.
Otro factor que limita a la carta Gantt es que para la planificacin y representacin de programas complejos no presenta opciones, ni toma en cuenta factores como costos. Adems como ya se ha mencionado no representa las relaciones de precedencia entre las actividades.
5.7 Mtodo PERT (Project Evaluation and Revision Technique)

La tcnica de evaluacin y revisin de proyectos PERT, fue diseada para proyectos de investigacin y desarrollo, y cuyo objetivo principal es obtener mediante los estimados de las medias y varianzas de la duracin de cada actividad una distribucin de probabilidad para la duracin del proyecto. La distribucin que es asociada al proyecto es aquella distribucin que se desprende de la ruta crtica que es obtenida mediante la planificacin por la tcnica PERT. Para la estimacin de las medias y varianzas de cada actividad, el mtodo PERT utiliza tres parmetros bsicos, los cuales son definidos por el usuario. Estos parmetros son : a : representa la duracin ms optimista de la actividad b : representa la duracin ms pesimista de la actividad m : representa la duracin ms probable de la actividad La frmula para estimar la media y la varianza de una actividad es :
1 ( a 4 mk bk ) 6 k 1 (b a k ) 2 36 k
k2
El mtodo PERT determina la rutas crtica en base a los tiempos medios de ejecucin de cada actividad y posteriormente se realizan estimaciones probabilsticas de la duracin del proyecto asumiendo que es aplicable el Teorema del Lmite Central. La ruta crtica se determina mediante la tcnica CPM. Luego la media de la ruta crtica y la varianza de la ruta crtica quedan determinadas por la suma de las medias de las actividades que pertenecen a la ruta y la varianza de la ruta crtica se representa por la suma de las varianzas de las actividades que pertenecen a la ruta crtica y se expresa por las siguientes frmulas :
RC A B ...... N
2 2 2 2 RC A B ...... N
De acuerdo a esto la ruta crtica se distribuye Normal con media igual a RC y

2 varianza igual a RC .
De acuerdo a los conceptos vertidos, desarrollaremos un ejemplo de aplicacin de las tcnicas asociadas a PERT. La Tabla 5 muestra las actividades y tiempos estocsticos para su secuenciacin. Activida d a b c d e f g h i j Tiempo Optimista 10 20 4 2 8 8 4 2 6 2 Tiempo ms Probable 22 20 10 14 8 14 4 12 16 8 Tiempo ms Pesimista 22 20 16 32 20 20 4 16 38 14 Predecesor es a b,c b,c b ,c c g,h d,e
Tabla 5 : Lista de actividades y tiempos aplicacin tcnica PERT.
De acuerdo a los antecedentes presentados en la tabla anterior la red del proyecto resulta como se muestra en la Figura N 5-14
d e
a
1
j f g
c
4
i
5
Figura N 5-14 : Red del Proyecto aplicacin tcnica PERT.
Los clculos de la media de los tiempos necesarios para la determinacin de la ruta crtica asociada, se presentan en la Tabla 6 siguiente :
Activida d a b c d e f g h i j
Tiempo Medio 20 20 10 15 10 14 4 11 18 8
Varianz a 4 0 4 25 4 4 0 5.4 28.4 4
Desviacin estndar 2 0 2 5 2 2 0 2.32 5.33 2
Tabla 6: tiempos promedios, varianzas, y desviacin estndar
La red del proyecto muestra los clculos asociados a las medias y varianzas de cada una de las actividades y su tiempo crtico correspondiente a EOT=43 (de acuerdo a las fechas ms tempranas EOT).
EOT=20 2 (15,25)
d e
(10,4)
EOT=35 6
a
EOT=0 1
(20,4)
j
(8,4)
(20,0)
EOT=20 3 (4,0) (14,4)
EOT=43
(10,4) 4 EOT=10
i
5 EOT=24
(18,28.4)
h
(11,5.4)
Figura N 5-15 : Red PERT para el Proyecto.
La ruta crtica est formada por la secuencia de actividades a, d, j la cual ocupa un periodo de 43 das para completar el proyecto. La figura siguiente muestra la ruta crtica asociada al proyecto, mediante lneas gruesas.
d e
a
1
j f g
c
4
i
5
Figura N 5-16 : Ruta crtica del proyecto mediante tcnica PERT
Nodo 1 2 3 4 5 6 7 Actividad a b c d e f g h i j
LOT 0 20 21 14 25 35 43 LST 0 1 4 20 25 29 21 14 25 35
EOT 0 20 20 10 24 35 43 EST 0 0 0 20 20 20 20 10 24 35
Holgura 0 0 1 4 1 0 0 Holgura 0 1 4 0 5 9 1 4 1 0
Tabla 7 :Tablas de tiempos y holguras para la red del proyecto.
De acuerdo a los datos de las tablas y considerando que la fecha tope de entrega del proyecto es de 50 das, podemos estimar que la probabilidad de cumplimiento considerando un 95% de nivel de confianza y un z=1.22 es de 88%. Lo que se traduce que podramos terminar el proyecto en 52,45 das.
Con un z=0.65 y la fecha tope es de 43 das tenemos una probabilidad de 74% de cumplirla.
5.8 Mtodo de Barras por Camino Crtico

Este mtodo combina las ventajas de los mtodos de camino crtico y los mtodos de barras (Gantt) . Este permite la creacin de un grfico que goza de la nitidez de una carta Gantt y ofrece las ventajas de las interrelaciones de actividades que son propias del camino crtico. Este grfico es de sencilla construccin y no precisa preparacin previa de la red de camino crtico. S se requiere formular la tabla de la lgica del proyecto (tabla de precedencias, duracin de actividades, identificacin de actividades). La construccin del grfico se realiza representando las actividades bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. De acuerdo a la lgica del proyecto una o ms actividades son requeridas para la realizacin de un evento, el cual es simbolizado por una lnea vertical que sirve de barrera. La ubicacin de la barrera queda determinada por la actividad de ms larga duracin de las que a ella concurren. Esta barrera cumple la funcin de un nodo en los diagramas CPM/PERT. El tiempo comprendido entre la fecha de trmino de una actividad y la fecha de ubicacin de la barrera representa su holgura, la cual se indica en el diagrama con lneas punteadas. Esta tcnica es eminentemente grfica y no requiere de clculos numricos para determinar los tiempos de holgura, ruta crtica y tiempos crticos del proyecto. Esta tcnica es til para la representacin de proyectos que contienen un nmero limitado de actividades, dado que para mayor nmero de las mismas se torna difcil comunicar las diversas actividades comprendidas dentro de una barrera. Este mtodo tiene una buena aplicacin como sistema de informacin para los medios gerenciales, ya que provee de una visin integrada del proyecto, desagregado a nivel de paquetes de obras (HITOS) e indica sus respectivas interrelaciones. En Figura N 5-17 se muestra una representacin de la tcnica basado en la Tabla 8
Tabla 8 :Datos de la actividad.
ID_Actividad
Duracin
Predecesora
A B C D E F G
6 4 5 7 4 8 18
A A, C B, D A, C -
A B C D E F G 1 5 10 15 20
Figura N 5-17: Representacin de los datos de la tabla
5.9 Mtodos de Asignacin e Intercambiabilidad de Recursos

Cada proyecto consume diferentes tipos de recursos los cuales
agruparemos en las siguientes categoras : Humanos Fsicos Monetarios Algunas consideraciones generales que son relevantes :
Los recursos se caracterizan por su condicin de intercambiabilidad entre s y con el tiempo, que, para efectos de anlisis, es considerado como un recurso adicional.
Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados, lo que precisa una adecuada distribucin de acuerdo a criterios de eficiencia de asignacin.
La estructura organizacional y sistema contractual determinarn los niveles relativos de autoridad del director del proyecto, jefes y contratistas.
En relacin a las relaciones internas, el director del proyecto goza de autoridad plena en la organizacin de tipo puro, debe compartirla con los jefes funcionales en la organizacin tipo matricial y dispone de una solucin de compromiso en el esquema semipuro.
Las relaciones de autoridad en el caso de proyectos o partes de proyectos realizados con la participacin de firmas externas estarn regulados por los trminos de los contratos.
5.10 Histograma de Asignacin de Recursos

Los recursos utilizados en los proyectos en su mayora son escasos o crticos y puede ocurrir frecuentemente que dichos recursos sean demandados simultneamente por varias actividades. Este problema obliga a ajustar la red del proyecto a condiciones efectivas de disponibilidad de los recursos comprometidos, lo que adems no debe afectar el camino crtico del proyecto, es decir, se debe conceder prioridad de abastecimiento a las actividades crticas. Para la obtencin de dicho propsito se recurre al uso de la flexibilidad de tiempo que caracteriza a las actividades no crticas. El planificador debe reubicarlas dentro de las perspectivas de las holguras de cada una de ellas, evitando de esta manera que se produzcan los peaks de demanda de aquellos recursos escasos o crticos por sumas superiores a las capacidades de los mismos. La manera de llevar a cabo la reasignacin de recursos puede ser manual o mediante un software, lo que depende de la complejidad, la cual se mide de acuerdo a la cantidad de recursos crticos involucrados simultneamente con el nmero de actividades que requieren de estos. A manera de ejemplo se presenta un histograma para un recurso compartido por ms de dos actividades y como se produce la reasignacin para que los recursos calcen con los mximos disponibles y se satisfaga la condicin de la ruta crtica. Los criterios para llevar a cabo los desplazamientos de las actividades dentro de los mrgenes que dan las holguras son : Prioridad a actividades de mayor holgura y que consumen recursos de gran valor ; Efectos en costos y utilidades no percibidas por el desplazamiento de actividades crticas. La Figura N 5-18 presenta la reasignacin del recurso compartido mediante el desplazamiento de aquellas actividades no crticas. La carga mxima es de 5 unidades del recurso.
5 A B C D E F G 1 5 A B C D E F G 1 3 4 4 5 3 4 4 5
10
15
20
10
15
20
Figura N 5-18: Gantt para asignacin de recursos.
En las figuras siguientes se presenta los histogramas de asignacin de recursos para la situacin inicial y la situacin con las actividades desplazadas.
12 9 5
10
15
20
Figura N 5-19: Histograma positivo.
12 9 5
10
15
20
Figura N 5-20: Histograma negativo.
De esta forma se ha logrado repartir el uso de recursos escasos en la programacin de actividades. Esta tcnica es til para casos simplificados, los cuales permitan resolver el problema rpidamente, en aquellos problemas ms complejos esta reasignacin debe realizarse mediante el apoyo de programas especializados.
5.11 Mtodo de Intercambiabilidad Tiempo Costo

La intercambiabilidad tiempo costo consiste en ajustar los tiempos presupuestado de trmino de las actividades y por ende el proyecto mediante la asignacin de mayores recursos para el desarrollo de las actividades, lo que
involucra mayores costos para el logro de dichas metas. De acuerdo a los recursos monetarios disponibles y el costo asociado al desarrollo de cada actividad se puede asignar mayor cantidad de recursos a determinadas actividades para la reduccin del tiempo de ejecucin de las mismas con el objetivo de lograr una planificacin de menor tiempo y alcanzar beneficios del tipo de costo de oportunidad. Podemos suponer que existe una relacin lineal entre los costos asociados a una actividad y el tiempo de ejecucin de la misma. Es decir, mientras ms recursos asigno al desarrollo de una actividad (mayores costos), menores son los tiempos para la finalizacin de estas. Esta relacin la podemos aplicar a las actividades que pertenecen a la ruta crtica del programa, de manera de disminuir el tiempo total del proyecto. Este proceso se define como iterativo, ya que al realizar dicha operacin se generan nuevas rutas crticas. Este proceso iterativo termina con la obtencin del programa de costo mnimo. Las tcnicas utilizadas para el logro de los objetivos propuestos se basan en programas especializados de optimizacin. Para llevar a cabo la disminucin de los tiempos incurriendo en mayores costos el director del proyecto debe contar con informacin tal como : Costos de cada actividad Costo Unitario por unidad de tiempo Beneficios de reduccin de tiempos Informacin del estado de avance del proyecto en trminos monetarios y de tiempo Presupuesto mximo Para llevar a cabo una adecuada metodologa de intercambiabilidad es preciso distinguir entre costos directos e indirectos. Los directos son aquellos proporcionales a la cantidad de obra (materiales, equipos, mano de obra, etc). estos costos directos de cierta forma son independientes de su duracin Los costos indirectos son proporcionales al tiempo o duracin del proyecto. De cierta manera estos costos son independientes de la cantidad de obra.
6. Metodologas para la Planificacin y Control Presupuestario

6.1 Bases para la Formulacin del Presupuesto del Proyecto
Un buen sistema presupuestario de planificacin y control de los costos del proyecto estar orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de desagregacin todos los elementos que los componen. El quiebre jerrquico del proyecto responde a este requerimiento. El quiebre, debidamente codificado, permitir una eficiente intercambiabilidad de tiempo/costo sobre la informacin recibida combinadamente de los sistemas de planificacin y control de dichas variables. Idealmente la planificacin de un sistema presupuestario debera crearse durante la preparacin de las estimaciones presupuestarias requeridas en la formulacin del estudio de factibilidad tcnico econmica. El sistema concebido a base de los niveles estructurales del rbol de quiebre del proyecto (Centros de Responsabilidad, paquetes de obra, y actividades) debera ser desarrollado desde el estudio inicial conforme a adecuados niveles de desagregacin. Una desagregacin tipo podra ser la expresada en la Tabla 9 :
Tabla 9 : Composicin del presupuesto.
Tipo de Estudio Ingeniera Conceptual (Estudio Factibilidad Tcnico Econmico) Ing. Bsica Ing. de Diseo
Tipo de Presupuesto Estimacin Presupuestaria
Nivel Inferior de Quiebre Paquete de Obra
Presupuesto Oficial Presupuesto Detallado
Actividad Subactividad
La formulacin del rbol de quiebre durante la preparacin del estudio de factibilidad tcnico econmica (EFTE) y su posterior aplicacin y desagregacin en la fase de ejecucin permitir realizar una adecuada auditora del proyecto destinada a comparar los costos efectivos contra : Estimacin Presupuestaria (control de inversin y rentabilidad segn (EFTE) ) Presupuesto Oficial (control de costo real de ejecucin v/s plan) Programa de Gastos (control financiero) El presupuesto oficial corrige las imprecisiones de la estimacin
presupuestaria y, en la misma medida, el presupuesto en detalle representa una versin mejorada y actualizada del presupuesto oficial. Las diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de estos en relacin con los costos efectivos se dan por las siguientes razones : Incompleta definicin del alcance y trminos de referencia del proyecto. Falta de un adecuado sistema de planificacin y control presupuestario. Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes tems componentes del presupuesto. Inadecuado control del avance del proyecto. Condiciones imprevistas de fuerza mayor. La planificacin y control del proyecto tiene por objeto definir o corregir los marcos de referencia de los cuatro primeros puntos y limitar los efectos del punto de los imprevistos. El presupuesto es el plan de asignacin de los recursos escasos para las diferentes iniciativas que una organizacin realiza. Los outputs del proceso de asignacin de recursos delimita el marco en el cual los administradores de los proyectos administran las actividades y organizacin del proyecto. La asignacin de recursos que se realiza en el proceso de presupuestacin en la mayora de los casos es concebido con cierto grado de holgura, lo cual da a los administradores cierto grado de certeza que las actividades sean
soportadas por el presupuesto y puedan ser llevadas a cabo en caso de imprevistos. Un aspecto que es importante mencionar es que el presupuesto sirve de patrn de comparacin para el control de los costos durante la ejecucin del proyecto, dado que este entrega las limitaciones de costos sobre cada actividad y permite visualizar lo actual con lo proyectado. De esta forma se pueden tomar las medidas correctivas sobre las variaciones que puedan presentarse durante la ejecucin del proyecto. Una forma de obtener el presupuesto para un proyecto es valorar cada tem que compone la estructura de quiebre del proyecto. Por lo tanto podemos visualizar que el presupuesto es la planificacin del proyecto expresada de otra forma. A continuacin presentaremos algunas de las Metodologas de
construccin de presupuestos para proyectos en las organizaciones.
6.2 Presupuestacin Top-Down

Esta estrategia se basa en la recoleccin de las experiencias y juicios de los administradores de niveles medio y alto y la informacin disponible concerniente a actividades similares. Estos administradores pueden estimar el global del costo del proyecto, as como tambin, el costo de los subproyectos que lo componen. Dicha estimacin es entregada a aquellos administradores de niveles inferiores quienes continan desagregando la estimacin del presupuesto hasta llegar a las actividades o grupos de ellas de las cuales se componen los subproyectos. El presupuesto tal como el proyecto es desagregado hasta los detalles ms finos partiendo de la globalidad as como sucede con la estructura de quiebre del proyecto. Es de esperarse que los administradores de ms bajo nivel estimen que los mrgenes para el desarrollo de sus actividades especficas se insuficiente lo cual implicar que pedirn ms fondos para la realizacin de sus actividades. Esta situacin descrita es a menudo incorrecta. Los administradores de niveles altos conocen basados en su experiencia cuales son los niveles presupuestarios en que se desarrollan los proyectos que a ellos les competen.
Una ventaja del proceso de presupuestacin Top-Down es que agrega los costos del presupuesto y a menudo pueden corresponden al desarrollo completo y preciso, salvo en pocas ocasiones donde los errores pueden ser significativos. Otra ventaja del proceso Top-Down es que es menos laborioso y costoso ya que no se necesita identificar individualmente las tareas.
Top
Down
Figura N 6-1:Enfoque Top-Down
6.3 Presupuestacin Bottom-Up

En este mtodo las tareas elementales, su programacin, y su presupuesto individual son construidos de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. Las personas encargadas de realizar la labor de presupuestacin son consultadas varias en relacin a los costos de las tareas para asegurar con precisin que estas puedan ser llevadas a cabo. La estimacin inicial se realiza en base a los recursos, as como horas de trabajo y materiales. Esta estimacin es transformada a su equivalente en unidad monetaria. Las diferencias de opinin entre los administradores ms jvenes y los de ms experiencia son resueltas mediante reuniones de trabajo. Si es necesario el administrador del proyecto y los administradores funcionales realizan reuniones de discusin para asegurar la precisin de las estimaciones en el presupuesto. El presupuesto se descompone en centros de responsabilidad, paquetes de obra y actividades, a los cuales se les asigna una codificacin como muestra la Figura N 6-2 siguiente.

Arbol Codificado de Quiebre Proyecto Planta de Proceso Modelo
Ce ntro de Re sponsabilidad Costos Dire ctos
Paque te de Obra
Sub-Paque te de Obra
Activ idade s
110 Estudios de Ingeniera
.1 Ing. de Procesos 111 Ing. Conceptual 112 Ing. Bsica 113 Ing. de D iseo .2 Ing. C iv il .3 Ing. Mecnica .4 Ing. Electrica .5 Arquitectura
100 - Ingeniera
120 C ostos Generales 130 D ireccin del Proy ecto 140 Imprev istos
210 - Terreno
200 - Terreno
220 - Desarrollo del Terreno 230 - Imprev is tos
310 Edif . de Proceso 320 Edif . de Serv icios
300 - Edificios
330 Edif . no Industriales 340 R eajuste 350 Imprev istos
410 Equip. de Proceso
421 Calderas 422 Equip. Elctr. 423 Equip. Trat. Aguas 424 Compresores
.1 Generador de Emergencia .2 Subestacin Principal .3 Otras Subestaciones .4 Eq. Mant. Elct. .5 Instrumentos
400 - Equipos
420 Equip. de Serv icios 430 Equip. no Industriales 440 Fletes 450 R eajuste 460 Imprev istos
Costos Dife ridos

510 - Gastos Ins tal. 520 - Eq. y Herr. de Constr. 530 - Pers. Adm. 540 - Reajustes 550 - Imprev is tos 531 Pers. Indir. C onstr. 532 Gastod f ijos c onstr. 533 Im puestos y Seguros
500 - Gas tos Grles . de Cons truccin
600 - Otros gastos de capital
610 Abast. inic . de operac. 620 C ostos inv . y des. 630 D erechos patentes 640 Gastos v arios 650 R eajuste 660 Imprev istos
700 Intereses durante la construccin
710 Inters 720 Reajus te 730 Imprev istos
800 Costos de Puesta en Marcha
810 Alteraciones 820 Pers onal p.e.m. 830 Inef iciencias Operativ as 840 R eajustes 850 Imprev istos
Figura N 6-2: Descomposicin del presupuesto.
7. Contratos
Dado que todo proyecto tiene limitantes de tiempo, costo y calidad; se debe decidir que actividades es conveniente que sean realizadas en la organizacin y cuales sern encomendadas a empresas externas. Esta decisin tiene un relacin de compromiso entre el nmero de recursos duplicados en tareas y las limitantes del proyecto ya mencionados. Inicialmente es conveniente definir criterios, que permitirn decidir cuales actividades pueden ser realizadas internamente, y cuales es conveniente que sean realizadas por contratistas, siendo el director del proyecto la persona encargado de evaluar las ventajas y desventajas asociadas. A continuacin proponemos algunos criterios para tomar dicha decisin: Competencia Tcnica Experiencia Disponibilidad de Recursos Humanos con experiencia Disponibilidad de Recursos Fsicos (equipos, maquinaria, etc.) Plazo para completar la obra Costo Restricciones operacionales Confidencialidad del Proyecto o actividad Facilidad de Comunicaciones Si se decide realizar una actividad en forma externa a la organizacin se debe realizar un contrato con la empresa contratista, sin embargo una actividad realizada en la organizacin tambin puede adoptar las formalidades de un contrato. Un contrato es un acuerdo de compromiso mutuo que le obliga al vendedor a proporcionar el producto especificado y le obliga al comprador a que pague por l. Un contrato es una relacin legal sujeto al arbitrio en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (pero no siempre) refleja la simplicidad o complejidad del producto. Puede llamarse, entre otros nombres, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, un orden de la compra, o un memorndum de acuerdo. La mayora de las organizaciones han documentado
las polticas y procedimientos que definen quin puede firmar tales acuerdos en nombre de la organizacin. Aunque todos los documentos del proyecto estn sujeto a alguna forma de revisin y aprobacin, la naturaleza legal de compromiso de un contrato normalmente significa que ser sujeto de un proceso de aprobacin ms extenso. En todos los casos, un acercamiento primario de la revisin y proceso de la aprobacin debe asegurar que lo escrito en el contrato describe un producto o repara que lo descrito satisfar la necesidad identificada. En el caso de proyectos mayores emprendido por agencias pblicas, el proceso de revisin puede incluir una revisin pblica del acuerdo, inclusive. En el presente capitulo se analizar el caso de formulacin de contratos para encomendar actividades a empresas externas a la organizacin.
7.1 - Principios
De acuerdo a los principios de administracin actuales, se motiva a las empresas a realizar alianzas con las empresas proveedoras de productos y/o servicios. Dado que un proyecto esta formado por un grupo que conforma una organizacin en si mismo, y como tal tienen objetivos que cumplir; se proponen las siguientes polticas para la formulacin de cualquier tipo de contrato con empresas externas: 1. Estar basado en un reconocimiento de honestidad por ambas partes 2. Se caracterizar por condiciones equitativas para ambas partes 3. Se orientar a frmulas que permitan representar la unin de los objetivos e intereses de las partes. A pesar de que los puntos anteriores representan consideraciones de orden tico, estos son convenientes a los intereses de las partes por evitar situaciones que intenten perjudicar a la organizacin del proyecto contratista. y al
7.2 - Tipos de Contratos
La evaluacin del tipo del contrato a realizar esta determinado por dos variables, el alcance del contrato y la forma de pago. Las combinaciones de estas variables determina el contrato a utilizar. El alcance del contrato se puede expresar en dos formas: Contrato de alcance total, o Contrato de alcance parcial. El primero de ellos es conocido como Contrato Llave en Mano, y comprende todas las actividades requeridas entregar un proyecto terminado, de acuerdo a las especificaciones definidas por la organizacin mandante. En oposicin se encuentran los contratos de obra parcial, lo cual implica que el contratista realizar una o varias de las fases del proyecto. El nmero de etapas a realizar por un contratista depender de la magnitud del proyecto, y de las caractersticas de la empresa externa en relacin a: Competencia Tcnica, Capacidad financiera de la Empresa, y restricciones de plazo. Los Contratos especficos normalmente realizados son: 1) Fase de Planificacin del Proyecto a) Estudios de Viabilidad b) Estudios de Investigacin y Desarrollo c) Estudio de Factibilidad Tcnico Econmica 2) Fase de Ejecucin del Proyecto a) Servicios de Ingeniera i) Direccin del Proyecto Planificacin y Control del Proyecto Supervisin de Ingeniera y Construccin ii) Ingeniera Bsica Diseo Detalle iii) Emisin de Especificaciones Tcnicas; Peticin y Evaluacin de Propuestas b) Servicios de Abastecimiento i) Peticin de Propuestas ii) Colocacin de Ordenes iii) Inspeccin iv) Seguros
v) Transporte En el caso que sea una proyecto de una obra se deben agregar los siguientes Contratos en la fase de Ejecucin del proyecto: c) Construccin i) Obras Civiles ii) Obras Estructurales iii) Instalaciones Mecnicas iv) Instalaciones elctricas d) Puesta en Marcha i) Pruebas de Vaco ii) Pruebas en Operacin En relacin a la forma de pago, existen tres modalidades de pago utilizadas normalmente, estas son: 1) Suma Alzada: Establece un precio fijo para efectuar una actividad, de un alcance dado. Existen algunas variaciones a) Precio Fijo propiamente tal, expresado en trminos nominales. b) Precio Fijo expresado en trminos reales c) Precio fijo expresado en trminos nominales, ms una clusula de reajuste por inflacin d) Precio fijo segn algunas de las variaciones anteriores, ms clusula de multa/bono por atraso/adelanto e) Precio fijo segn algunas de las variaciones anteriores, ms clusula de refijacin deprecio por variacin del alcance de la obra 2) Administracin Delegada. Este tipo de contrato entrega al usuario la responsabilidad por los costos totales de la obra, cuya realizacin es confiada al contratista, mediante el pago de honorarios por su tarea. Los honorarios pueden ser fijados de acuerdo a alguna de las siguientes modalidades: a) Porcentaje del Costo de las Obras b) Honorario fijo basado en un presupuesto aproximado 3) Precios Unitarios. Representa un compromiso entre las frmulas de suma alzada y Administracin delegada. La formula utilizada reconoce que el precio de una obra es la multiplicacin de la cantidad de unidades por su precio unitario Los contratos de precio fijo expresado en trminos nominales es normalmente aplicado a contratos de entrega inmediata o de plazos muy
breves, y es de poca utilidad en economas inflacionarias. Este problema es remediado con las variaciones presentadas en 1.b y 1.c Los contratos por suma alzada con correcciones monetarias son convenientes cuando existe una clara definicin del alcance del trabajo, y cuando los plazos no son el factor crtico del proyecto. En stos casos la empresa mandante se asegura de un adecuado control del presupuesto, y para la empresa contratista existir beneficio en la medida que la ejecucin de la obra sea eficiente. En la mayora de los casos el contrato por administracin delegada es til en el caso de proyecto que no tienen o no requieren Ingeniera Desarrollada y en los que el plazo de termino es crtico. A pesar de que la empresa externa no es el responsable de los costos, el contrato puede motivar, al contratista, a realizar un cuidadoso control de los costos y de los plazos. La forma utilizada es incluir en el contrato frmulas que incentiven estos aspectos. Una formula ya utilizada se presenta a continuacin :
TP TE *P TP
H f 1 * P f 2 * P CE f 3 *
En donde : H P CE TP TE = = = = = Honorarios Presupuesto estimado Costo Efectivo Tiempo segn Plan Tiempo Efectivo factores de ajuste.
1
f1,f2,f3=
Las magnitudes de las variables f
, f
, y f
dependern del tipo de
contrato y de la prioridad, que le asigne el cliente, de las variables tiempo y costo. Adems existe la posibilidad de incorporar factores que representen multas o bonos en el segundo y tercer trmino de la frmula. Por ltimo, el contrato por precios unitarios se basa en el total conocimiento de los costos asociados a realizar una unidad de producto, sin embargo no es posible determinar cuantas unidades podrn ser realizadas, o son necesarias a realizar, para lograr el objetivo de la obra. En estos casos es conveniente utilizar el esquema de contrato de precio unitario.
En ste tipo de contratos, la empresa contratista asume la responsabilidad por los costos. Normalmente el costo definido para una unidad, y por ende su precio unitario, es vlido para rangos bien definidos de produccin, lo que implica que existirn diferentes precios unitarios para diferentes rangos de unidades realizadas. Los esquemas anteriores se pueden utilizar en un contrato en forma conjunta, es decir, un contrato puede ser de tipo : suma alzada ms administracin delegada, administracin delegada ms precios unitario, y suma alzada ms precios unitarios. A continuacin se presenta la Tabla 10 de los diferentes tipos de contrato, por su alcance y forma de pago.
Forma de Precio y Pago Alcance del contrato

Estudio de factibilidad Ingeniera de diseo y detalle Servicios de Abastecimientos Fabricacin Construccin Supervisin de la construccin Llave en mano
Tabla 10: Matriz de Formas de Contratos
Suma Alzada
Administracin Precios Honrarios Combinaciones Delegada Unitarios Porcentuales
Tambin existe la posibilidad de una relacin contractual intermedia que consiste en un contrato convertible. Esta opcin es utilizada en aquellos proyectos que no tienen una definicin completa del alcance de las obras. Segn esta opcin el contrato se compone de dos etapas, la primera etapa se realiza segn la base de un contrato de administracin delegada, hasta que se haya alzada. acumulado la suficiente informacin que permitan delimitarla adecuadamente, entonces el contrato entre las partes ser del tipo de suma
7.3 - Requerimientos de Informacin
Cada una de las frmulas de contrato mostradas requiere de diferentes tipos de informacin tcnica y/o de diferentes grados de profundidad de la informacin. Por este motivo, al analizar la mejor formula a definir, se debe tener en consideracin la disponibilidad de informacin. En la Tabla 11 se presenta los diferentes requerimientos de informacin para cada tipo de contrato.
Tipos de Contratos Administracin Precio Delegada Unitario Completas Completas Preliminares Avanzadas Preliminar Avanzadas Definicin Parcial Definicin Avanzada Preliminares Definidas Definicin Parcial Definicin Avanzada Completas Completas Parciales Parciales
Tipo de Informacin Bases Generales Especificaciones Ingeniera de Proceso Equipos Planos de Disposicin General Ingeniera de Detalle Garantias (Calidad) Tiempo - Costos
Suma Alzada Completas Completas Completas Definidas Definidas Definida Completas Completas
Tabla 11: Informacin Requerida en Contratos
7.4 - Proceso de Formulacin de Contratos

El proceso de formular los contratos esta compuesto de dos partes bien definidas : 1. Peticin y Asignacin de Propuestas. 2. Contratacin. La primera parte culmina cuando se asigna la propuesta a una empresa contratista seleccionada. La segunda parte incluye las actividades comprendidas entre la formulacin de una Carta de Intencin, o un Contrato, y la entrega de la obra terminada por el contratista al mandante. A continuacin se analizar cada punto con ms detalle
7.4.1 Peticin y Asignacin de Propuestas

El primer paso a realizar es definir los trminos de referencia de la obra, el alcance y las especificaciones generales de sta. Luego de definido el alcance, se debe convenir la forma de pago de la obra. Adems se debe crear un sistema de evaluacin de propuestas, donde se debe especificar los criterios de evaluacin a utilizar. Estos criterios pueden ser incluidos en las bases del proceso. Una vez definido las caractersticas principales del contrato, se procede a evaluar y preseleccionar a los contratistas calificados. Para ello las empresas contratistas deben proporcionar la informacin relevante. Para una mejor comparacin de las empresas, la empresa solicitante prepara un cuestionario tipo que ser completado por todas las empresas interesadas. Los siguientes puntos deben estar en un cuestionario de este tipo : 1. Demostracin de competencia tcnica. 2. Experiencia (indicando las obras realizadas). 3. Resultados obtenidos. 4. Capacidad e historia financiera de la empresa contratista. 5. Antecedentes profesionales del personal clave. 6. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y fsicos. 7. Sistemas de control y planificacin en uso. A los contratistas que califiquen, se les har entrega de las
especificaciones tcnicas y administrativas de la obra, adems se debe especificar el plazo de entrega de las propuestas . El mtodo de apertura de propuestas definir el carcter pblico o privado de la actividad. Una apertura pblica ofrece ms transparencia , pero tiene la desventaja de adjudicar la obra a aquella empresa que solicit el precio ms bajo por la realizacin de la obra, debido a posibles presiones externas (opinin pblica, solicitud de revisin, prensa, etc). Sin embargo, la propuesta de menor precio no implica que sea la ms conveniente para el logro de los objetivos del proyecto, entre las posibles diferencias que puedan afectar, negativamente, el desarrollo del proyecto se encuentran : Diferencias en los plazos de entrega, diferencias en las especificaciones de calidad, etc. Estas diferencias pueden entregar diferencia
substanciales en la rentabilidad del proyecto y/o en relacin a la calidad del producto del proyecto. Generalmente las empresas pblicas utilizan este mtodo de apertura por razones de transparencia. En contraposicin, el mtodo de apertura privada de propuestas permite la evaluacin completa de los factores relevantes de evaluacin. La utilizacin de este mtodo exige, a la empresa mandante, una conducta intachable desde el punto de vista tico. El ltimo paso de esta etapa es la evaluacin de las propuestas recibidas y la seleccin de la ms conveniente segn los criterios definidos. Inicialmente se debe comparar las especificaciones entregadas por el contratista contra las especificaciones definidas en la propuesta, para este punto es conveniente incorporar, en las bases de las propuestas, un formato deseado de entrega de informacin, con el fin de poder comparar fidedignamente, las diferentes proposiciones. En la evaluacin, es necesario realizar una complementacin de los aspectos tcnicos, econmicos y otros datos relevantes(experiencia de la empresa, prestigio de los contratistas, etc.). Para ello se utiliza puntajes asociados a cada caracterstica definida como relevante, luego se debe ponderar todos los datos y escoger el equipo que presente un mejor rendimiento conjunto.
7.4.2 - Proceso de Contratacin

Producto de la naturaleza legal del contrato, la redaccin de stos es confiada a abogados, a ellos se les entrega la informacin relacionada con el alcance y condiciones convenidas. Dependiendo de la complejidad de la obra y/o de las condiciones convenidas, la preparacin del documento puede dilatarse por un tiempo. Si existe premura en el inicio del proyecto, normalmente, se recurre a la creacin de un documento menos formal conocido como carta de intencin o memorndum de entendimiento, con el objeto de acelerar el proceso. Este documento tiene un valor legal limitado, y normalmente se expresa la intencin de las partes en formular un contrato en un plazo dado, de acuerdo a la obra y bases convenidas. Con este documento es posible que el contratista inicie las obras.
El riesgo asumido por el mandante, en iniciar las obras mediante este proceso es pequeo, sin embargo, permite aumentar el recurso tiempo de la obra. El inicio de las obras implica pasar a la fase de construccin
7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra Por la caracterstica legal del contrato, ste debe contener un conjunto de clusulas que aseguren el desarrollo normal de la obra. Para llegar a definir ste conjunto de clusulas se debe realizar una negociacin de ellas, siendo el director del proyecto el encargado de la negociacin de las clusulas operativas, y el abogado el encargado de la redaccin final del manuscrito. Sin embargo, la forma final del documento es producto de la cooperacin de los directores de proyecto y asesores legales de ambas empresas. Las clusulas bsicas determinan los fundamentos en que descansan el grupo asociado de stas. Entre ellas tenemos : determinacin del alcance de la obra, precio y forma de pago ( incluidas multas y bonos), plazo de desarrollo, plazo de entrega y variaciones. Las clusulas de servicio tienen como objetivo convenir los trminos de las tareas adicionales completo, etc. Las clusulas de puesta en marcha se realizan con el fin definir los mecanismos reguladores de su realizacin, permitiendo asegurar el cumplimiento de las garantas de eficiencia en el proceso, producto y calidad de la obra fsica. Las clusulas de proteccin previenen eventuales situaciones tales como : 1. Cambios en el alcance de la obra 2. Jurisdiccin y Arbitraje 3. Seguridad y seguros 4. Derechos de patente y proteccin legal contra terceros optativas para el mandante. En cada caso se debe determinar la forma de pago, por ejemplo : pago por hora, por servicio
5. Confidencialidad de la obra 6. Derechos de inspeccin de fabricacin 7. Garanta de incumplimiento 8. Eventos de fuerza mayor Por ltimo se deben incluir las clusulas de termino de contrato, tanto en condiciones normales como forzadas.. Especificndose la forma de realizar las recepciones temporales y la recepcin final.
8. Comunicacin.
8.1 - Las Comunicaciones en el Proyecto
La Administracin de Comunicaciones del proyecto abarca los procesos requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generacin, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y por ltimo la disponibilidad de la informacin en el proyecto. El objetivo de esta etapa es mejorar las interfaces (reas crticas) entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito final del proyecto. Las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para poder enviar y recibir comunicaciones relacionadas, y en el lenguaje del proyecto. Adems se debe asimilar como, las diferentes formas de comunicacin que se realizan individualmente, afectan al proyecto.
8.2 - Teora
La Comunicacin es un tema muy amplio e involucra una desarrollada disciplina, que no solo incluye el contexto del proyecto. Entre los variados modelos que existen para describir el proceso de comunicacin, el modelo Emisor-Receptor incorpora la mayora de los componentes necesarios para que se produzca el acto de comunicar, representando elementos como: retroalimentacin, la distorsin del medio y las barreras que existen al mensaje . En la Figura N 9-1 se puede revisar este esquema.
Emisor
Retroalimentacin
Receptor
Mensaje Medio
Ruido
Figura N 8-1: Modelo Emisor-Receptor
Aunque el modelo presentado muestra a dos personas, el proceso se puede ampliar hasta el caso de una organizacin emisora y otra organizacin receptora.
8.2.1 Los Grupos de Inters (Stakeholders)

Una de las caractersticas de los proyectos es la gran gama de personas que se encuentran vinculadas, desde el personal que desarrolla el proyecto, pasando por personal contratado para realizar labores anexas a ste. Sin embargo, la realizacin del proyecto involucra a otras personas ajenas a las organizaciones ejecutoras, stas son individuos afectados por el proyecto por diferentes razones, por ejemplo : vecinos del sector donde se realizan las obras, usuarios de algn servicio que ven afectados sus. A todos estas entidades que involucra el proyecto las hemos definidos como Grupos de Inters
Organizacin Usuarios Proyecto Proveedores Sector de Desarrollo del Proyecto
Figura N 8-2: Esquema de Grupos de Inters
8.3 - Canales de Comunicacin en el Proyecto
Cada organizacin posee un definido canal formal de comunicacin. Adems, en todas ellas, existen un gran cantidad de canales informales de comunicacin. Todos los canales existentes definen la comunicacin interna de la organizacin y con el medio en que se encuentra. En los proyectos, como una organizacin humana con un objetivo definido, tambin se crean canales de ambas clases, los que deben tenerse en cuenta para lograr los objetivos planteados en el proyecto. A continuacin se presentan como funcionan las comunicaciones en un proyecto, en forma interna y externa, segn el tipo de canal utilizado. En primer lugar presentamos un esquema de las comunicaciones informales en un proyecto encargado, en su realizacin, a otra organizacin. Las lneas de comunicacin indican las comunicaciones normales realizadas, estos canales se utilizan en ambos sentidos sin definicin de autoridad
Ingeniera Ingeniera
P roduccin P roduccin
Finanzas Finanzas
P ersonal P ersonal
D irector de D irector de P royecto P royecto (U suario) (U suario)
D irector de D irector de P royecto P royecto (C ontratista) (C ontratista)
Ingeniera Ingeniera
F abricacin F abricacin
C onstruccin C onstruccin
Finanzas Finanzas
P ersonal P ersonal
Figura N 8-3: Canales Informales en un Proyecto
En relacin a las comunicaciones formales, normalmente, el director del proyecto mantiene comunicaciones frecuentes con cinco tipo de participantes. a) Jefe Superior Inmediato del Director del Proyecto. b) Cliente. c) Jefes de Departamentos Funcionales. d) Personal de la direccin del Proyecto. e) Contratistas y Proveedores. Las comunicaciones con cada participante estn reguladas por diferentes tipos de autoridad, a continuacin se detallan los tipos de autoridad que podemos encontrar Autoridad Delegada : Es la autoridad que mantiene un jefe directo, y que traspasa en algn grado a un subordinado, para que ste realice una serie de labores en su nombre. Autoridad Contractual : Es el resultado de las obligaciones que se derivan de un contrato entre el cliente y las personas que realizan el proyecto. Autoridad Compartida : Implica igualdad de condiciones, salvo por ciertos aspectos contractuales de compromiso. Por ejemplo : capacidad de solicitar informacin a un gerente de departamento. Autoridad Plena : autoridad que se encuentra definida en la estructuracin de la Organizacin, y especialmente en el organigrama.
Cliente
Informes Autoridad Contractual Autoridad Compartida
Autoridad Delegada
Jefe Superior
Informes
Jefe del Proyecto

Informes Autoridad Plena
Autoridad Contractual
Jefes Funcionales
Informes Informes
Contratistas Proveedores
Personal Direccin de Proyectos

Figura N 8-4: Comunicaciones formales en el Proyecto
8.4 Diseo de un Plan de Comunicacin del Proyecto
Una vez que est definido el proceso de planificacin del proyecto, se debe realizar la etapa de ejecucin. En este proceso se debe definir varios puntos asociados a la administracin de la comunicacin, tales como los sistemas de comunicacin e informacin, distribucin, etc. Con el objeto de formalizar estos puntos se debe disear un plan de Comunicaciones del proyecto . El Diseo de un plan de comunicaciones involucra la determinacin de la informacin necesaria para las todas las entidades involucradas en el proyecto, por lo que se debe definir : quin necesita cual informacin, cuando se necesita, cmo se entregar la informacin.
Sin embargo, aunque todos los proyectos comparten la necesidad de comunicacin de informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin varan ampliamente, dependiendo de la entidad que se mencione. En general este diseo se realiza una vez definida la ejecucin del proyecto, sin embargo, es recomendable revisar en forma peridica los resultados de este proceso para asegurar la utilidad de este documento en el proyecto. Al finalizar el proceso de planificacin, se obtiene un documento que detalla los mtodos a utilizar en la acumulacin y recoleccin de los variados tipos de informacin. Adems estarn definidos los procesos recoleccin, distribucin, actualizacin y correccin para material anteriormente distribuido. Otro de los productos, de esta etapa, debe ser la estructura de distribucin de la informacin. La estructura debe incluir, entre otros puntos, el detalle de que informacin se distribuir y que mtodos sern utilizados para la distribucin de diferentes tipos de informacin.
8.4.1 Herramientas a utilizar en el Diseo del Plan

Los requerimientos se definen por la combinacin del tipo y formato de la informacin solicitada. Para poder definir estos requerimientos se pueden utilizar dos tcnicas: a) Anlisis de los Grupos de Inters : Se debe definir quienes son, qu informacin requieren, cuando se les debe entregar, como se debe entregar, etc. Por ejemplo : las necesidades del ingeniero de desarrollo de una empresa que desarrolla un proyecto del mejoramiento del alumbrado pblico de un sector especfico pueden ser : potencia requerida de la luminaria, capacidad de las lneas de transmisin, programacin de las actividades a desarrollar, etc. Mientras que las necesidades de informacin de los vecinos del lugar donde se desarrolla el proyecto podran reducirse a la confirmacin de la realizacin del proyecto y cuando lo desarrollarn.
b) Anlisis de la Tecnologa a utilizar: En punto se debe definir la tecnologa o mtodo a utilizar en la transferencia y almacenamiento de la informacin, siendo necesario analizar la periodicidad con que se requiere la informacin, y la importancia de que sta sea actualizada constantemente. Por otra parte es importante analizar el conocimiento, de la tecnologia a utilizar, que tengan los diferentes usuarios c) Matriz de Responsabilidad de Lnea : En el desarrollo del proyecto se deben realizar una serie de decisiones internas, las cuales conllevan diferentes grados de responsabilidad a las personas encargadas de la ejecucin (jefe proyecto, jefe de centros funcionales, etc.). Por esta razn, es conveniente, definir las atribuciones de los participantes de la toma de decisiones tanto como sea posible. Un mecanismo til que facilita esta definicin es la Matriz de Responsabilidad la cual se presenta como ejemplo en la Tabla 12
Tabla 12 :Matriz de Responsabilidad en lnea
Departamento de Proyecto Departamentos Funcionales Gerente Jefe Jefes de Centro General Proyecto Responsabilidad Marketing Produccin Ingeniera Finanzas Personal
Etapa Definicin del Proyecto Objetivos Terminos de Referencia Especificaciones Funcionales Recursos a Utilizar Estructura Jerarquizada del Proyecto Plan Preliminar Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Plan Oficial Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Equipo Plan Detallado Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Organizacin Estructura Sistema Control de C-T-A (Costos-Tiempo-Avance) Plan de Comunicaciones Implementacin del Proyecto Ingenieria Fabricacin Construccin Ensayos Contratos Ingeniera Adquisicin de Equipos y Mats. Construccin Puesta en Marcha Proceso y Equipo
Abastecimiento
A A N N
R R A A A
R R R
R a a
R a a
R a a
R a A a a
A A A A A A A A A A A R A A
R R R R R R R R R R R
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A A a
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N A A A A NoA NoA NoA N A A A A R R R R R R R E E E a E a a a a a a E
Nota : Este ejemplo esta basado en una organizacin estructurada matricialmente. La nomenclatura se define a continuacin : R = recomendacin A = Aprobacin General N = Debe ser notificado E = Responsabilidad por la Ejecucin a = Aprobacin dentro de los lmites del Centro de responsabilidad, o departamento funcional
8.4.2 Definicin del Medio de Entrega de la Informacin

Existen diferentes tipos de documentos, la siguiente es una clasificacin de la informacin que se puede desprender de un proyecto: Manuales Manual General del Proyecto Manual Especfico del Proyecto Manual de Operaciones Manuales de Mantenimiento Manuales de Especificacin Administrativa Manuales de Seguridad Documentos de Planificacin Mallas de Camino Crtico Diagrama de Barras Histograma de Recursos Sistemas de Presupuesto Asignacin de Fondos Documentos de Ingeniera Distribucin fsica Normas y Criterios de Diseo Especificaciones Tcnicas Especificaciones de Construccin Planos de Diseo, detalle y Montaje Listado de Materiales a Utilizar Lista de Repuestos Capitalizables y Repuestos de operacin Balances de Material y Energticos Memoria de Clculo Documentos de Abastecimientos Listado de Proveedores Solicitud de llamados a Propuestas Ordenes de Compra Plizas y Seguros asociados Notas de Recepcin
Documentos de Construccin Libro de Obras Estados de Pago Documentos de Control Informes de Control de Avance / Calidad Tablas de Curvas de Avances Informes de Inspeccin Informes de Control Presupuestarios y Obligaciones Pendientes Informe de Cierre del Proyecto Documentos de Administrativos - Minutas y Actas - Cartas, Memorndums, Fax, Telex - Permisos estatales, municipales y de servicios pblicos.
8.5 - Distribucin de la informacin:
Dado que ya existe un plan de administracin de la informacin, se debe proceder a establecer la forma en que se distribuir sta. El objetivo es tener disponible, en los plazos requeridos, la informacin que cada grupo de inters necesite. Para llevar a cabo la distribucin de la informacin en forma eficiente, el plan de administracin debe consignar todos los requerimientos que cada grupo de inters necesita, estableciendo: Tipo de informacin solicitada Plazo en que esa informacin debe ser recibida Dimensin de la comunicacin: Notificacin verbal o escrita. Ambito de la Comunicacin: Interna o externa al grupo del proyecto Formato de la informacin a recibir: formales (reportes, documentos, etc.) o informales (memorndums, reuniones de coordinacin, etc.) Direccin de la informacin: Ascendente y/o descendente en el grupo del proyecto, u horizontal
Una vez conocidos estos requerimientos, se procede a recolectar los registros de trabajos asociados al proyecto y, en caso que as se requiera, contrastar con el plan maestro del proyecto. Esta recoleccin se debe realizar en forma continua a lo largo del proyecto, de tal forma que la informacin se encuentre lo ms actualizada posible.
Mucho de los datos recolectados son compartidos en la realizacin de informes a los diferentes grupos de inters, por lo que es necesario definir un proceso de almacenamiento eficaz que permita accesar estos registros tanto por los grupos que administran los registros, como por los grupos que requirieron la informacin. Para ello se pueden utilizar bases de datos instaladas en redes bibliotecas centrales que administran todos los registros e informacin relacionada, etc. Por ejemplo: en el caso de la administracin en bodega de una parte especfica, la que denominaremos pieza X, es necesario que el personal de abastecimiento tenga actualizada la informacin del nivel de existencias de esta pieza Esto se basa en que el departamento de planificacin y control de programacin pueda realizar las estimaciones necesarias de trabajo en que la pieza X este involucrada. De igual forma, el departamento de abastecimiento debe mantener informado al departamento de compras para que esta emita las ordenes correspondientes cada vez que sea necesario ( de acuerdo a los parmetros de previsin de la pieza X) Por ltimo, se debe proceder a especificar en que modo se entregar la informacin al grupo de inters que lo necesite. Se realizarn reuniones formales, se entregar va correo (electrnico o de mano).
8.6 6.- Informacin de Control.

Este proceso es un caso particular relacionado con la distribucin de la informacin, siendo crtico en relacin al logro eficiente de los objetivos del proyecto. Para ello se debe realizar la recoleccin y distribucin de informes de rendimiento de los trabajos o tareas asociadas al proyecto en realizacin, de tal forma de entregar a los grupos de inters la informacin acerca de cmo los recursos estn siendo usados en alcanzar dichos objetivos. El proceso de control debe incluir: Reportes del nivel en que se encuentra el proyecto Reportes de los avances logrados en el proyecto Informes de Prediccin, tanto de estado como avances futuros, del proyecto.
La informacin de control generalmente provee informacin del alcance de las obras, la programacin de estas, los costos asociados, los recursos que actualmente estn siendo utilizados y la calidad de las obras terminadas. Uno de los documentos ms importantes a considerar en la realizacin de los informes de control es el plan del proyecto, el cual debe incluir los mtodos de auditoria para cada rea o funcin asociada a la realizacin del proyecto. Entre los puntos que debe incluir este informe, al menos, seran: Calidad del Proyecto: Como se debe auditar la calidad del proyecto, se medir solo en cuanto a plazos, en base a un criterio de calidad del producto entregado, o en un sistema mixto; como se pueden mejorar los objetivos involucrados en el proyecto Rendimiento de Recursos humanos: Se deben revisar las polticas de contratacin de personal; el rendimiento del personal en las diferentes reas, tanto grupal como individualmente. Control Financiero: Se debe revisar la rentabilidad del proyecto, los niveles de gastos alcanzados, el grado de utilizacin de los recursos. La periodicidad de cada reporte tambin debe estar incluida en el plan del proyecto, por lo que este documento se constituye en la base para la generacin de la informacin de control Adems del plan del proyecto, es necesario recolectar los registros de los trabajos realizados. Estos datos sern la materia a procesar para obtener la informacin a contrastar con los ndices esperados. Otros tipos de registros pueden ser necesarios en la realizacin de los informes, como por ejemplo: el gasto en publicidad, el nivel de conocimiento de los usuarios acerca del proyecto, etc. Esta informacin es complementaria a los registros de las labores realizadas, y permite a los centros de responsabilidad determinar el logro de objetivos que implican diferentes tareas.
8.6.1 Herramientas utilizadas en la Generacin de Informes de Control

8.6.1.1 Anlisis de Variaciones
Esta herramienta intenta comparar los resultados actuales del proyecto contra los resultados esperados del proyecto. De igual forma se realizan las variaciones en los costos y la programacin del proyecto. Es conveniente incluir en este anlisis los siguientes puntos : alcance del proyecto, riesgo del proyecto, y calidad de las obras realizadas. Estos puntos son de gran importancia en el control de la ejecucin.
8.6.1.2 Anlisis de Tendencia
Esta herramienta intenta mostrar las tasas de rendimiento, y los cambios que stas han sufrido. Por ejemplo el aumento (o descenso) en el rendimiento de un grupo de trabajo, el aumento de (o descenso) en la tasa de realizacin del proyecto, etc.
8.6.1.3 Anlisis de valor ganado.
El anlisis de valor ganado, en sus varias formas, es el mtodo normalmente usado como medida de rendimiento. Integra el alcance, costo, y programacin de las tareas para ayudar al equipo de direccin de proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. El valor ganado involucra el calculo de tres valores claves por cada actividad: 1. El presupuesto, tambin llamado el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), es la porcin de la estimacin del costo aceptado, planeado a ser gastado, en la actividad, durante un periodo dado. 2. El costo real, tambin llamado el costo real de trabajo realizado (CRTR), es el total de costos directos y indirectos incurrido en el trabajo para el logro de la actividad, durante un periodo dado.
3. El valor ganado, tambin llamado el presupuesto del costo del trabajo realizado (PTR), es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente completado. Algunas formas de expresar el anlisis de valor ganado es usar slo unos porcentajes (ej., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la coleccin de los datos, otro mtodo utilizado es definir slo dos valores: 0 por ciento y 100 por ciento (hecho o no hecho) lo que ayuda a asegurar la objetividad de la medida de rendimiento. Estos tres valores se usan en combinacin para proporcionar medidas de si el trabajo est siendo cumplido como fue planeado. Las medidas normalmente usadas son : variacin del costo (VC = CPTP CRTR) variacin del programa de trabajo (VPT= CPTP PTR) ndice de rendimiento de costo (IRC = CPTP/CRTR).
El ndice acumulativo IA (la suma de todos los CPTP individuales dividido por la suma de todos los CRTR individuales) es ampliamente usado para prever el costo del proyecto finalizado. En algunas reas de programacin , el ndice de la rendimiento (IR = CPTP / PTR) se usa para prever la fecha de finalizacin del proyecto
Una vez realizados los procesos para genera la informacin, esta debe ser organizada y agrupada en los diferentes formatos que sean requeridos, de manera de presentar el resultado de los anlisis en forma. Los reportes deben entregar el tipo de informacin y el nivel de detalle que se solicit, por el grupo de inters especfico, en el plan de administracin de comunicaciones La distribucin de los reportes de control se realizar segn los procedimientos definidos en el punto 5 de este captulo.
8.7 - Cierre Administrativo
Una vez que el proyecto llega a su fin, dado que logro los objetivos o por otras razones, requiere un cierre formal.
El cierre administrativo consiste en la verificacin y documentacin de los resultados del proyecto, para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el cliente (interno o externo). El proceso de cierre incluye la recoleccin de registros del proyecto, asegurando que estos reflejen las especificaciones finales, anlizando la eficiencia y efectividad lograda. Esta informacin se deber archivar para posibles usos en el futuro. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada, asegurandose que la informacin util e importante no se extravie.
Entre la informacin que se debe tener especial cuidado en recopilar tenemos :
Todos la documentacin producida para registrar y analizar el rendimiento del proyecto, incluidos los documentos de planificacin con sus respectivos marcos lgicos para medicin de rendimiento, deben ser archivados para la revisin en el proceso de cierre Toda la documentacin relacionada con la descripcin del producto final del proyecto, tales como : planos, especificacions, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc.
Con esta informacin se debe proceder a realizar un informe final de control del proyecto, con el objetivo de medir el logro de objetivos y la rentabilidad de acuerdo a los criterios inicialmente establecidos, particular atencin se debe poner en la informacin financiera recopilada. Adems, si as
corresponde, se debe incluir un documento de aceptacin del producto del proyecto, por parte del cliente o auspiciador
9. La Fase de Ejecucin del Proyecto.

Esta fase se centra entre las etapas de planificacin y la puesta en marcha, y sigue la secuencia de la planificacin y organizacin. Como se recordar, la planificacin tuvo por producto la preparacin y aprobacin del plan oficial del proyecto; luego en la etapa de organizacin se determin cmo llevar a la prctica el plan generado en la etapa anterior, estableciendo una estructura, procedimientos, polticas, etc. Siguiendo la secuencia del ciclo de vida de proyecto, entonces, se intuye que la fase siguiente de ejecucin comprende las actividades de transformacin a la realidad de los planes, de acuerdo a las polticas, normas, estructuras y otros definidos en la etapa de organizacin. En los siguientes puntos, se analizar la fase a travs de la revisin de sus cuatro etapas secuenciales siguientes : Ingeniera de diseo ; Abastecimiento de equipos y materiales Construccin y Montaje Puesta en Marcha. Monitoreo.
9.1 Ingeniera de Diseo.

Esta etapa, llamada en algunos textos tambin fase conceptual, comprende todas aquellas tareas desde la germinacin de la idea de ejecucin hasta la confeccin de la propuesta final de construccin. Estas tareas son, por ejemplo : levantamiento de requerimientos, estimacin de recursos necesarios, evaluaciones financieras, tcnicas, de factibilidad, etc. Una idea que cobra cada vez ms fuerza, en especial si el proyecto de clasifica en Investigacin y Desarrollo, es hacer participar activamente al cliente o beneficiario final dentro de esta etapa, en especial en la etapa de levantamiento de requerimientos ; despus de todo, es el usuario el que sabe cmo funciona, los procedimientos, las situaciones que se pueden presentar, lo
que sera deseable o indeseable que el producto final tuviera y, a fin de cuentas, quien utilizar el resultado del proyecto. En esta etapa, una de las tareas medulares es la creacin del modelo de cmo se va a ejecutar el proyecto en la siguiente fase de construccin. Este plan puede requerir de profesionales multidisciplinarios que interpreten e integren los requerimientos generando soluciones cuya factibilidad tcnica, econmica, etc. se revisar una vez confeccionado. Tanto en los proyectos de Investigacin y Desarrollo como los que no lo son, se requerir de tecnologa y de optimizacin del uso de recursos, por lo que, trtese del proyecto que sea, ser necesario de servicio de Ingeniera. Una vez aprobada la factibilidad y xito del plan evaluado, est garantizada la continuacin del proyecto y el grupo de proyecto est habilitado para avanzar a una siguiente etapa.
9.2 Abastecimiento de equipos y materiales

9.2.1 Definicin de la Funcin de Abastecimiento.
La funcin de Abastecimiento tiene la responsabilidad de proporcionar equipos y materiales para mantener las actividades operativas de la Organizacin, satisfaciendo los requisitos cuantitativos, cualitativos, de costo y de Oportunidad. Las actividades bsicas asociadas a esta funcin son: Adquisicin de Material, Control de Existencias, y Manejo de Inventarios. Cada una de estas actividades tiene un conjunto de tareas que se deben realizar en diferentes etapas del proyecto, sin embargo, estos procesos actan recprocamente entre s y con los procesos de otras funciones. Adems, cada proceso involucra el esfuerzo de uno o ms individuos, o grupos de individuos, basados en las necesidades del proyecto.
9.2.1.1.1 Descripcin de las Actividades de Abastecimiento

A continuacin se detallan las tareas de cada actividad y la etapa del proyecto en que se debe realizar. Las tareas aqu descritas intentan delimitar las actividades , aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos
con interfaces bien definidas, en la prctica ellos pueden solaparse y pueden actuar recprocamente de manera no detallada en este capitulo Manejo de Inventarios; se descompone en dos reas: Identificacin de Material 1. Tareas a Realizar en la etapa de Desarrollo del Proyecto a) Definicin de los materiales a utilizar en la ejecucin del proyecto. b) En caso de existir un departamento de Abastecimiento, y algunos materiales no tengan clasificacin asociada, se debe clasificar y codificar estos materiales. 2. Tareas a realizar en la etapa de Ejecucin del Proyecto a) Supervisar codificados y mantener registros de los materiales
Almacenamiento de Material 1. Tareas asociadas a la Ejecucin del Proyecto a) Recibir y revisar, oportunamente, el material entregado al sector. b) Certificar la recepcin de los materiales emitiendo la documentacin necesaria, informando a los organismos interesados de la recepcin de los materiales c) Almacenar el material de acuerdo a las normas y disposiciones de seguridad y preservacin existentes Adquisicin de Material 1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseo del Proyecto a) Implementar un Registro de Proveedores b) Disponer los elementos necesarios para proceder a realizar las Compras. 2. Tareas a Realizar en la Ejecucin del Proyecto a) Mantener el Registro de Proveedores Actualizado b) Realizar Propuestas para la adquisicin de bienes de gran magnitud c) Evaluar las Propuestas Presentadas en base a fundamentos Tcnicos y Financieros d) Realizar las adquisiciones necesarias para el normal funcionamiento de las actividades e) Preparar realizadas f) Informar a los departamentos interesados sobre la marcha de las adquisiciones g) Proceder a la revisin final y finiquito de la compra Control de Inventarios 1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseo del Proyecto a) Determinar, en conjunto con los usuarios, los materiales que se deben mantener en existencias y los datos necesarios para poder satisfacer la demanda. b) Coordinar la emisin de los informes necesarios para el control y previsin de existencias 2. Tareas a realizar en la Ejecucin del Proyecto datos estadsticos relativos a las compras
a) Prestar
asistencia
los
usuarios
en
relacin a las
necesidades de material b) Efectuar el control de las existencias c) Suministrar d) Emitir las ordenes para activar la adquisicin de las existencias.
9.2.1.1.2 Administracin de la Funcin de Abastecimiento

Normalmente la funcin de Abastecimiento se organiza para satisfacer hasta niveles rutinarios de operacin, donde muchos de los objetos demandados son repetitivos y predecibles en sus montos y periodos de solicitud ; por esta razn, es posible planificar los abastecimientos y con ello lograr las mejores condiciones de Compra y Mantencin de los Inventarios.
9.2.1.1.2.1 Externa a la Administracin de Proyectos. A diferencia de la funcin de Abastecimiento, el proyecto es nico, y sus demandas de realizacin en tiempos reducidos no son compatibles. Sin embargo, por ser sta una funcin especializada y existente en la organizacin, no es aconsejable confiar esta funcin a un equipo del proyecto, sin embargo la administracin del proyecto debe estar en constante comunicacin con la direccin de Abastecimiento para poder definir una serie de parmetros y/o evaluar propuestas de equipos.
9.2.1.1.2.2 Interna a la Administracin del Proyecto. Si la organizacin realizando no tiene un sistema formal de abastecimiento, el equipo del proyecto tendr que proporcionar los recursos y " la especializacin para realizar las actividades de abastecimiento del proyecto. Este debe incluir los procesos requeridos para realizar la adquisicin de productos y servicios entre los cuales se deben realizar:
1. Planeacin de Abastecimiento, determinando qu comprar y cuando. 2. Planeacin de Llamados a Postulacin, documentando los requisitos del producto y identificando fuentes potenciales de proveedores. 3. Seleccin del potenciales. 4. Administracin de contratos, manejando la relacin con el vendedor. 5. Cierre de Contratos, realizando y negociando el contrato, incluyendo, resolucin de cualquier artculo abierto. proveedor, escogiendo de entre los vendedores
Para integrar sta nueva rea al proyecto, se debe tener precaucin en definir los principios con que se proceder en este sistema, a continuacin se proponen algunos puntos: 1. Simplicidad en los mtodos y tcnicas utilizadas 2. Coordinacin de las actividades de Abastecimiento con el resto de las actividades del Proyecto que sean relacionadas. 3. Minimizar la utilizacin de recursos humanos y materiales. 4. Rapidez para adaptarse a situaciones de Emergencia. Estos principios deben ser la base para delinear todas las actividades involucradas en la funcin de Abastecimiento.
9.2.1.1.3 Planificacin de la funcin de Abastecimiento

La planificacin de la funcin de Abastecimiento es el proceso de definir cuales necesidades del proyecto son mejor satisfechas si se realiza la adquisicin del bien o servicio en forma externa a la organizacin. En el caso que el proyecto obtenga los bienes del entorno a travs de contratos cerrados, la planificacin debe desarrollar el proceso de reposicin una vez por cada producto o tem. En estos casos es recomendable que el equipo de administracin del proyecto se asesore con especialistas de las disciplinas de Abastecimientos, y del Producto o servicio a Contratar La planificacin del proceso de abastecimiento debe ser realizada basndose en una serie de anlisis de otros documentos y del entorno del proyecto. Entre los procesos que deben realizarse se encuentran : Anlisis de la Declaracin del alcance del Proyecto. Este proceso proporciona importante informacin sobre las necesidades del proyecto y las estrategias que deben ser consideradas durante la planificacin del Abastecimiento. Descripcin del Objetivo (Producto) Final del Proyecto. La descripcin del producto del proyecto proporciona informacin sobre cualquier problema tcnico o inquietudes necesarias a ser consideradas durante la planificacin de la compra. Condiciones de Mercado. En la planificacin de Abastecimiento debe considerarse qu productos y servicios estn disponibles en el mercado,
quien los tiene disponible, y bajo qu trminos y condiciones se pueden adquirir. Anlisis de otras Planificaciones del Proyecto. Dado que se deben encontrar disponibles otras planificaciones del proyecto, stas deben ser considerados durante la planificacin de la funcin de Abastecimiento. Entre los documentos de planificacin qu deben ser considerados, a menudo se incluye: el costo presupuestado y la programacin estimada, la administracin de calidad requerida, las proyecciones de flujo de caja, la estructura de quiebre del proyecto, y los riesgos identificados. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las ms comunes restricciones para muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Para lograr una adecuada realizacin de stos procesos, existen diferentes tcnicas utilizados. Anlisis de Compra : Esta tcnica se realiza para determinar si la produccin de un tem es conveniente desde el punto de vista costo ( tanto directos como indirectos), en relacin a la posibilidad de compra. Se deben analizar todos los costos involucrados en ambos casos : por ejemplo : personal asociado al proceso, costos de inventarios, costos de inversin, costos directos asociados, etc. Evaluacin de expertos : El plan de abastecimiento es presentado a personal (interno o consultor) experto en el tema para que emita su evaluacin y/o recomendaciones Al final del proceso de planificacin existirn dos documentos que sern la base de los procesos de abastecimiento a realizar en el proyecto. El primer documeto es el plan de Abastecimiento, el cual debe describir que procesos de compra se deben realizar y como deben ser llevados a cabo. El documento no es necesario que cumpla con formalidades, ya que ser un documento interno, sin embargo debe ser muy detallado en cuanto a las necesidades del proyecto y los procedimientos a realizar en cada caso. que permiten realizar los estudios para la planificacin de Abastecimiento. A continuacin presentamos algunos de los cuales pueden ser
El segundo documento, conocido como Proceso de trabajo, debe describir, detalladamente, los productos o servicios que deben ser adquiridos por la organizacin. Este documento debe permitir, al proveedor, determinar si es capaz de satisfacer las necesidades del proyecto, en relacin al producto ; y debe ser claro, conciso y lo ms completo posible en su desarrollo.
9.2.1.2 Procedimientos de Adquisicin Para poder cumplir adecuadamente con los objetivos definidos para el sistema de Abastecimiento, es conveniente llevar a cabo este proceso segn un esquema de trabajo que incluya los procesos necesarios para realizar las actividades relacionadas en forma eficiente. Primero se presentar una clasificacin de las compras de acuerdo a diferentes criterios, y a continuacin se presentan un desarrollo de los pasos a seguir en el proceso de compra.
9.2.1.2.1 Clasificacin de Compras:

Las Compras se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes criterios: A. Organo Comprador. 1. Compra Centralizada : Realizada por el Sistema de Abastecimiento 2. Compra Descentralizada : La compra a realizar, es delegada a un departamento especfico, normalmente el departamento que requiere el producto, para otorgar mayor celeridad al proceso B. Procesamiento de la Compra : 1. Normal : Compra cuya tramitacin se realiza segn procedimiento establecido 2. De emergencia : Aquella en que deben obviarse algunos pasos para satisfacer lo ms rpido posible la demanda de un producto C. Forma de Entrega
1. Unica : Es aquella compra en que se establece la entrega del total de lo solicitado, en una fecha definida. 2. Parcial : La entrega del producto se realiza en diferentes fechas, las cuales son acordadas con el proveedor D. Forma de Pago : Existen diferentes formas de pago de la compra, por ejemplo : 1. 2. 3. 4. Contado En cuotas Contra Entrega del producto Contra Recepcin factura
9.2.1.2.2 Planificacin de Reposicin

El proceso de planificacin de Reposiciones tiene como
objetivos preparar : los llamados a propuestas y/o solicitudes de material ; y los procedimientos necesarios para llevar a cabo cada uno de stos procesos. El caso ms importante es la preparacin de los llamados a propuestas, las cuales tienen el objetivo de invitar a proveedores, ya contactados, a entregar propuestas de abastecimientos de productos. Los bases de las propuestas deben ser estructurados para facilitar la realizacin de respuestas completas y minuciosas por parte de los proveedores, adems deben ser lo suficientemente rigurosos para asegurar que los proveedores entreguen documentos consistentes y comparables entre s.. En muchos casos se debe tener en cuenta las normas y regulaciones legales asociadas a la confeccin de las propuestas. Entre la informacin que, comnmente se incluye, est : Informacin relevante del procedimiento de compra, detalle del producto a adquirir, e informacin del formato de respuesta deseado. Otro proceso importante a desarrollar, para el proceso de compras, es la definicin de los criterios de evaluacin, los cuales sern usados como ratios o puntajes. En algunos casos, estos criterios son incluidos en las bases del proceso. Los criterios de evaluacin pueden ser definidos en forma objetiva o subjetiva, sin
embargo deben estar claramente indicadas las escalas o clasificaciones utilizadas y la importancia relativa de cada criterio.
9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisicin de Equipos La siguiente figura muestra el proceso de compra en forma secuencial, incorporando dos actividades para el caso de compra de equipos de gran magnitud (fabricacin y embalaje). Muchas de estas etapas pueden ser omitidas en la compra de recursos (por ejemplo : cemento, hojas de computadora, etc.). Como se puede apreciar, en este proceso se realizan, tambin, tareas relacionadas con las actividades de Manejo de Inventarios y Adquisicin de Materiales.
Proceso de Compra
Terminos de Referencia de la Compra Evaluacin y Seleccin de Propuestas Emisin de Orden de Compra
Peticin de Propuestas
Inspeccin in Situ Activacin
Reglamentos de Transporte Restricciones Fsicas
Despacho a Puerto de Origen Almacenamiento de Origen
Inspeccin
Fabricacin
Embalaje Despacho a Puerto de Destino
Recepcin
Informes de Avance
Despacho a Planta de Cliente
Proceso de Fabricacin y Despacho

Figura N 9-1: Diagrama general del proceso de Compra
9.2.1.2.3 Evaluacin de Propuestas

Una vez que se cumple el plazo de presentacin de propuestas, especificado en las bases del llamado, se proceder a evaluar cada una de ellas. Este proceso se debe llevar a cabo con la participacin de varios
departamentos funcionales, los que deben interactuar para lograr que se cumplan los diferentes objetivos establecidos para la compra de un equipo . El primer paso consiste en comparar las especificaciones entregadas por el proveedor contra las especificacin definidas en la propuesta, dado que normalmente las especificaciones de los proveedores vienen en diferentes formatos de acuerdo a la poltica de la respectiva compaa, s necesario uniformar la informacin disponible . La evaluacin de la propuesta es el resultado de un proceso analtico que combina aspectos tcnicos y econmicos. El anlisis tcnico se realiza para comparar las especificaciones del equipo ofrecido contra las especificaciones funcionales definidas en la propuesta, este proceso tambin debe evaluar los plazos de entrega entregados y la influencia de estos plazos en la programacin del proyecto. En general los siguientes sern conocidos como criterios tcnicos : Caractersticas de los Materiales Capacidad del equipo Modificaciones , opciones o variaciones tcnicas Asistencia tcnica en el montaje y mantenimiento, si procediera Plazo de entrega Garantas Condiciones de Suministro de componentes o accesorios Tipo de embalaje Los criterios econmicos asociados normalmente a una evaluacin son : Costos directos del equipo Gastos por fletes y embalajes Gastos por Impuestos y aranceles Condiciones de financiamiento Condiciones de reajuste de precios
El proceso de evaluacin puede ser llevado a cabo de dos formas:
Anlisis secuencial de las evaluaciones tcnica y econmicas: Realizada por un comit interdisciplinario, el cual realizar la comparacin de las especificaciones tcnicas del equipo contra las definidas en el proyecto. Luego de rechazar las opciones que no cumplan con lo definido en la propuesta, se procede a entregar la informacin a otra comisin que evala las propuestas desde un punto de vista econmico. Anlisis combinado de las evaluaciones tcnica y econmicas. Las personas encargadas se renen en un comit nico, encargado de analizar las diferentes propuestas. Para complementar la informacin tcnica con la econmica se utiliza puntajes asociados a cada caracterstica del equipo y/o de la transaccin, luego se debe ponderar todos los datos. El sistema de ponderacin puede ser formulado para que entregue el mejor equipo, o puede entregar un ranking de las diferentes propuestas entregadas.
9.2.1.2.4 Emisin de Ordenes de Compra

El proceso de compra culmina con la emisin de la orden de compra, siendo ste el documento que describe las condiciones generales de compra de la empresa solicitante y las especificaciones del equipo o materiales solicitados. Una de las caractersticas ms importantes de este documento es que tiene la validez legal de un contrato. La informacin que se debe incluir en la orden de compra es: Definicin del equipo o material a comprar Caractersticas tcnicas del equipo o material a comprar Precio Condiciones de pago Condiciones de Entrega Clusulas de Multas por Atraso Inspeccin del equipo o de los recursos
9.2.1.3 Control de Existencias El proceso de control de existencia tiene como objetivo asegurar el material necesario para el funcionamiento del proyecto, con un riesgo mnimo de desabastecimiento y con los menores costos posibles asociados.
9.2.1.3.1 Parmetros de Control y Administracin.

Son los parmetros que se analizan y definen por el Sistema de Abastecimiento, con el fin de lograr un nivel ptimo de existencias que permitan lograr el fin del sistema : Consumo Medio Mensual: Consumo promedio de los ltimos meses, se recomienda que sea al menos con datos de 1 ao. Intervalo de Reposicin : Periodo de tiempo entre dos fechas de reposicin. Existencias de Seguridad: Cantidad de Material definido para intentar evitar la no existencia de material y minimizar los efectos de reposiciones realizadas en periodos de tiempo superiores al establecido. Se recomienda mantener las existencias de Seguridad como una medida fija y definir sta en el nivel ms bajo posible. Nivel Mximo de Existencias : Es la suma de las existencias de seguridad mas la orden de reposicin. Nivel de Reposicin : Es la cantidad de materiales, que de no existir una orden de compra en proceso de despacho, activa la reposicin con el fin de mantener los niveles sobre el inventario de seguridad. Lote de Reposicin : Cantidad de Material destinado a reponer las existencias consumidas en el intervalo de reposicin Tiempo de Reposicin : Lapso comprendido entre la fecha de solicitud de material y la fecha de recepcin y aprobacin del material, normalmente este tiempo es aleatorio, por lo que es recomendable una estimacin de l. A continuacin se propone una forma de clculo :
TR
donde TR= Tiempo de Reposicin
tmin tmax 4 * tesp 6
tmin= Tiempo mnimo de reposicin del periodo tmax= Tiempo mximo de reposicin del periodo tesp= Tiempo esperado de reposicin
9.2.1.3.2 Mtodos de Control de Niveles de Existencias

Un sistema de inventarios se define como un conjunto de reglas y procedimientos que determinan las decisiones rutinarias asociadas a Cuanto y Cuando se debe ordenar de un tem para satisfacer las necesidades del proyecto en un tiempo especfico. Por lo anterior, las variables a ser consideradas para el control de existencias son : La Cantidad a Solicitar (Cuanto) ; El periodo de tiempo de revisiones (Cuando). La determinacin de estas variables estn asociadas a costos de administracin de inventarios, los cuales podemos agrupar en tres puntos : Costos de reordenamiento : En este grupo se incluyen los costos administrativos, los costos de emisin de ordenes, los costos de fletes incurridos, etc. Costos de Mantencin de Inventarios : Son los costos de oportunidad de mantener un nivel de inventario, entre los costos se pueden mencionar : Costo de oportunidad del terreno utilizado, costo oportunidad de mantener productos en stock, etc. Costos de no satisfacer la demanda existente : Es el costo incurrido, o ganancia perdida, por no poder satisfacer una demanda especfica (ya sea interna o externa), como ejemplos podemos mencionar : Costo perdido por no poder vender un cierto monto de productos terminados, costo oportunidad de no poder tener trabajando una maquina por falta de insumos, etc. Si definimos las siguientes variables :
A= Costo asociado a la emisin de una orden de compra C= Costo de una unidad de material r= porcentaje asociado al costo oportunidad de mantener una unidad en existencia CT= Costos Totales del Sistema de Inventario D= demanda anual del material Q= Tamao de lote promedio a solicitar N= nmero de ordenes emitidas en un ao I= Nivel de inventario Promedio ( I
Q ) 2
Entonces tenemos el costo total expresado en funcin de las variables anteriormente definidas
CT A *
D Q r *C * Q 2
9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias

Existe un gran nmero de modelos asociados a la planificacin y control de Inventarios, los cuales intentan entregar soluciones optimizantes respecto de los puntos claves de este problema (Cuanto comprar y cuando comprar). A continuacin se presenta uno de los modelos ms conocidos, pero tambin uno de los ms bsicos en relacin a la Administracin de Inventario basado en los niveles de existencia
9.2.1.3.3.1 Mtodo del Tamao de Lote Econmico de Wilson Si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es continua a una tasa constante b) El proceso es infinito c) No existen restricciones relativas a : Nmero de ordenes de compra, capacidad de almacenamiento, capital disponible, etc.)
d) La reposicin es instantnea (La cantidad solicitada es recibida completa, apenas se emite la orden de compra) e) Todos los costos son invariantes en el tiempo f) No existen la posibilidad de demanda insatisfecha g) No existen descuentos por cantidad Estamos en presencia del modelo conocido como Tamao de Lote Econmico de Wilson. En este caso los niveles de seguridad son cero y el tamao de lote viene dado por la siguiente expresin si derivamos y obtenemos un mnimo
C 0 ; Q
Entonces el tamao de lote viene dado por la expresin
2* A*D r *C
En la Figura N 9-2 se presenta como funciona

Nivel de Materiales Nivel Mximo
Nivel de Reposicin Existencias de Seguridad Tiempo t1 t2 t3 t4
Figura N 9-2 : Modelo de lote econmico de Wilson
En donde : t1 , t3 = Fecha de Solicitud de Material t2 , t4 = Fecha de Reposicin de Material t4 - t2 = Intervalo de Reposicin t2 - t1 = Tiempo de Reposicin
9.2.1.3.4 Mtodos de Planificacin Peridica

Si definimos los siguientes parmetros : 1. Nivel Mximo de Seguridad = S 2. Nivel de reposicin s 3. Periodo de Reposicin = R y si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es conocida y constante b) Los tiempos de reposicin de los materiales son despreciables c) Existe un tamao de lote definido (Q) Podemos definir las siguiente polticas de revisin con periodos de tiempo definidos y constantes
9.2.1.3.4.1 Mtodo (S,R) : Dado un nivel mximo de inventarios S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo, y cada vez se emite una orden de compra para reponer lo utilizado.
9.2.1.3.4.2 Mtodo (s, S, R) Dado un nivel de existencia mximo S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo. Se emitir una orden de compra si el nivel de existencias es menor a s, en caso contrario se mantendr el nivel de inventario hasta una nueva revisin. En caso de que el nivel sea inferior a s, se solicitarn las unidades necesarias para aumentar el nivel a S
9.2.1.3.4.3 Mtodo (nQ, s, R) Dado un nivel de existencia mximo S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo. Se emitir una orden de compra si el nivel de existencias es menor a S, en caso contrario se mantendr el nivel de inventario hasta una nueva revisin. En caso de que el nivel sea inferior a S, se solicitarn nQ (con n=1, 2, 3,.....) unidades para poder levar el nivel al mximo.
9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento Una vez definidos los materiales a comprar y los parmetros de control asociados a los productos, se debe realizar el almacenamiento en las dependencias asignadas para ello. El objetivo de este procedimiento es establecer procedimientos que permitan la planificacin, el montaje, la operacin y el control de instalaciones de almacenamiento. Las actividades asociadas a este proceso son :
a) Planificacin del Almacenamiento : Es el estudio y determinacin del tipo, y dimensiones, de las instalaciones de almacenamiento, su ubicacin, sus medios de acceso y su forma de funcionamiento b) Ordenamiento : Define la disposicin racional de los materiales en las instalaciones, incluyendo las prcticas a seguir sobre la recepcin, conservacin y mantenimiento de los materiales. c) Ubicacin de los materiales : Definicin de un sistema de identificacin de zonas de ordenacin en una instalacin, que permita aprovechar los espacios disponibles, percatarse de la existencia de zonas desocupadas y ubicar con rapidez los materiales almacenados. d) Movimientos de Cargas : Se refiere a las actividades relacionadas con el movimiento de los materiales, los espacios asignados para ello cuales de ellos deben ser simplemente manipulados o se debe utilizar equipos e) Seguridad en el Almacenamiento : Es el conjunto de medidas destinadas a proteger el personal, el equipo y las instalaciones contra los riesgos asociados, como por ejemplo accidentes, incendios, robo, etc. f) Preservacin : Es la definicin de las tcnicas destinadas a preservar el material, para todos los materiales que as lo requieran
9.2.1.4.1 Planificacin del Almacenamiento

La planificacin de la etapa de almacenamiento depender de las caractersticas del proyecto, el cual determina los materiales a almacenar y el lugar donde se ubicarn los almacenes. La planificacin de este proceso constituye la base para el desarrollo normal y eficiente del almacenamiento, bsicamente este plan debe considerar aspectos ya especificados en otros documentos, y otros datos que permitirn definir los procedimientos a seguir en el transcurso de la ejecucin. Los puntos bsicos a incluir son : La Cantidad, dimensiones y Calidad del Material a almacenar El terreno o superficie disponible para el almacenamiento Las tcnicas de almacenamiento asociadas a cada tipo de material Las actividades a desarrollar en la recepcin de los materiales Los tipos de instalaciones que se deben adoptar en el almacn
La distribucin preliminar en el almacn Las tcnicas de proteccin de las existencias que se adoptarn La planificacin de Almacenamiento debe ser rigurosa y exhaustiva en cuanto a sus definiciones, ya que sus algunas de ls inversiones que se deben realizar para satisfacer esas necesidades son irreversibles.
9.2.1.4.2 Recepcin de los Materiales

Las actividades de recepcin de materiales, especialmente las
relacionadas con grandes volmenes de material y/o con equipos de elevada inversin, deben tener una planificacin que permita definir los responsables por su recepcin, esta planificacin debe incluir los siguientes aspectos : 1. detalle de como se realizar cada operacin 2. Aspectos de coordinacin con otros equipos y/o departamentos 3. Responsabilidad por el control de calidad de los materiales 4. Delimitacin de los lugares de descarga de los materiales 5. Planificacin de las operaciones y/o fechas a realizar la descarga 6. El lugar y forma de almacenaje 7. El control de documentos necesarios Una vez ingresados los materiales se deben actualizar los registros de materiales, y de control del almacn.
9.2.1.4.3 Tcnicas de Almacenamiento :

Existen variadas formas de almacenar los materiales, cada una de ellas esta planteada para solucionar problemas con caractersticas bien definidas, las cuales vienen dadas por el tipo de proyecto a realizar y las caractersticas de los materiales a almacenar. Por lo anterior, se deben tener disponibles algunos parmetros de los productos, tales como : Caractersticas Fsicas de los Materiales, por ejemplo : peso,
dimensiones, duracin til. Tcnicas de Almacenamiento, este punto se refiere a las caractersticas asociadas al material en relacin a su almacenamiento, por ejemplo : Condiciones de seguridad, precauciones de manipulacin, condiciones para el ordenamiento interno Instalaciones, referidas al tipo de instalaciones necesarias, sus dimensiones, y la calidad de los medios Equipo necesario para el traslado.
Otro punto a considerar esta dado por la capacidad del almacn, ya que estos son limitantes al proceso por lo que intenta mejorar el uso del espacio, es por ello que se debe realizar un anlisis de la capacidad teniendo en cuenta los siguientes factores : 1. Cantidad de Existencias que se mantendrn en las instalaciones 2. Caractersticas fsicas y de operacin de las instalaciones disponibles 3. Factores de comodidad en el almacenaje, es decir, las tcnicas a utilizar para la disposicin fsica de los materiales 4. Volmenes de reas tiles y su asignacin ( materiales, labores administrativas, descarga de materiales, zonas de circulacin, zonas de emergencia, etc) 5. De lo anterior se debe desprender el porcentaje de volumen neto a utilizar La primera forma de almacenar los materiales esta relacionada con la disposicin de los materiales en el almacn. Entre los tipos de almacenaje tenemos: 1. El almacenaje por frecuencia de uso, se definen los materiales de mayor rotacin y se ubican en las cercanas de las entradas y/o sectores de entrega de material, en forma contraria los materiales menos utilizados, se colocan en la parte ms lejana del almacn. 2. Otro mtodo de asignar sectores esta relacionado con las dimensiones de los materiales, colocando los materiales de similares dimensiones juntos. 3. El almacenaje segn caractersticas, define la ubicacin de los materiales en relacin a las caractersticas de la instalacin y de los materiales con respecto a un criterio especfico, tal como materiales inflamables, perecibilidad, propensin al robo, etc. o por la similitud de los materiales en relacin mquina en otro, etc. a su utilizacin y/o funcionamiento, por ejemplo : materiales de escritorio en un sector, repuestos de una
9.2.2 Construccin
Para explicar de una forma ms sencilla la misin de esta etapa, revise el siguiente ejemplo. Ejemplo. Un grupo de trabajo est en la mitad del plazo del proyecto. La planificacin arroj un plan, la plana mayor de autoridad, compuesta del cliente y los directores del grupo se encargaron de organizar y est todo listo para empezar las obras de ejecucin. El equipo original se subdivide en cuatro equipos pequeos segn la estructura fijada, y cada grupo desempea una de las siguientes funciones : disear lgicamente los sistemas de informacin a utilizar programar en algn idioma informtico los sistemas diseados instalar los equipos comprados dentro del lugar fsico en el que se establecer el producto final del proyecto. Cuatro semanas despus - es un proyecto pequeo - est todo dispuesto en forma definitiva y resta slo probar el sistema. Una digitadora ingresa las planillas al sistema y se generan los reportes de la forma esperada. El proyecto ha tenido xito en su construccin ! La actividad de probar lo ya instalado para verificar su funcionamiento de acuerdo a la comparacin con estndares previos recibe otro nombre, puesta en marcha, y constituye la etapa sucesiva a la construccin. Esta etapa ser explicada en un siguiente punto. En el ejemplo, se puede visualizar que la meta perseguida es disponer de recursos de distinta ndole para concretar o ejecutar aquello que ya fue planeado y organizado. Haba que llevar todo aquello ala prctica y sta es la etapa en la que el proyecto comienza a hacerse realidad. Note que los recursos a los que se hace referencia son variados. En el ejemplo, se encuentran los siguientes : humanos : se requiere de analistas que lleven a cabo el diseo lgico y fsico del sistema, de personas que instalen el sistema, de personal de limpieza que acondicione la sala ;
financieros : para sustentar los gastos en materiales, equipos y sueldos involucrados ; temporales : cuatro semanas hasta empezar la puesta en marcha y ver los frutos de las etapas anteriores ; materiales : desde la hoja que utiliz el analista para disear un bosquejo hasta la sala en la que se instal el sistema.
9.2.2.1 Construccin en casa v/s construccin por outsourcing. Se entiende por outsourcing a la contratacin de agentes externos a una organizacin para atender asuntos de la organizacin. Por ejemplo, la contratacin de una empresa de limpieza de alfombras en una compaa que bien podra disponer de algunos de los empleados de limpieza de la compaa para limpiar las alfombras. Cuando se habla de construccin, surge la interrogante la hacemos nosotros o contratamos a alguien ms ? La respuesta a esta inquietud no es tan slo preguntarse si se tiene capacidad o disponibilidad, sino tener en cuenta tambin que la diferencia fundamental entre cada una es que los recursos provienen de partes distintas. En la construccin local los recursos utilizados son propios y por lo tanto, dependiendo del caso, podra ser ms limitados que los que disponen aquellos terceros que se podra contratar para llevar a cabo idnticas tareas. Una fortaleza de la construccin local podra ser la continuidad y la confidencialidad del proyecto. De esta manera el proyecto no se expondr fuera de casa y se podr seguirlo en el tiempo ya que quien lo ejecut es alguien conocido.
9.2.2.2 Formulacin del contrato de construccin. Una vez revisada las ventajas y desventajas de contratar asistencia externa para la construccin, se proponen dos dimensiones para definir el alcance del contrato de construccin : 1.- Las tareas se encomiendan a una empresa externa que subcontrata distintas faenas a distintas empresas. El director de la empresa contratada asume la responsabilidad final. (Responsabilidad externa). 2.Un administrador de la organizacin es depositario de la
responsabilidad y se encarga de tratar personalmente con distintas empresas a las cuales se derivan algunas tareas de construccin. (Es una combinacin responsabilidad en casa- externa). Cul ser la ms adecuada ?. Es evidente que guarda estrecha relacin con la organizacin propuesta para la construccin.
9.2.2.3 Organizacin para la construccin. La seleccin de las estructura ms conveniente para la organizacin depende de cuatro factores : complejidad del proyecto. Especializacin y disponibilidad de externos posibles de contratar capacidad fsica y financiera de los agentes externos capacidad de administracin de la organizacin Segn las dos dimensiones, hay dos estructuras que pueden utilizarse en la organizacin. Obsrvese la siguiente figura :

Directo r del Proyecto Em presa clie nte
Director Externo Empresa de limpieza
Limpieza de alfombras
Encerado de pisos
Pulido de vidrios
Figura N 9-3: Outsourcing a un externo general y subcontratacin
Esta figura se basa en la dimensin 1 ; el director de proyecto se comunica con los agentes subcontratados a travs del externo general. La disgregacin de las responsabilidades en la subcontratacin puede responder a varios criterios, como la cercana geogrfica del agente subcontratado o su especialidad. Ejemplo. Esta estructura se podra aplicar a la empresa que requera de limpieza de alfombras. El Director de la empresa encomienda a una empresa de limpieza industrial el aseo de las dependencias. En la empresa de limpieza, el director delega las distintas tareas de limpieza y coordina su labor. Las tareas son limpieza de alfombras, encerado de suelos y pulido de vidrios, separadamente. La estructura sugerida para el caso basado en la segunda variante- con una persona de la administracin como administrador- se ve como la anterior : Director del Proyecto Empresa M
Administrador Comisin Limpieza de M
Empresa Limpieza de alfombras
Empresa de Encerado de pisos
Empresa de Pulido de vidrios
Figura N 9-4:Outsourcing por especialidades con administrador interno.
9.2.2.4 Las tareas en la construccin. Ya se ha hablado de tareas que son planificadas, organizadas y delegadas, las que son ejecutadas en la etapa de construccin, pero cules son estas tareas ? En forma genrica, se podran agrupar en las siguientes categoras :
Preparacin de recursos que requieran de set-up para ser utilizados. En esta categora caen todas las actividades que tiene relacin con la preparacin de los materiales o recursos. Por ejemplo, hacer los trmites para la solicitud de un crdito, cotizar equipos, conseguir insumos/ informacin , y cualquier otra actividad que tenga por resultado algo que ser utilizado para ejecutar el proyecto. Construccin en s. En esta etapa tiene lugar la ejecucin del trabajo medular, ya que si sta no existiera, el proyecto nunca se concretara y perdera su sentido. Es la motivacin de todos los preparativos previos, donde se centra la accin. Si se trata de un proyecto del rea productiva, tal vez la etapa de preparacin de recursos sea el diseo de los moldes en los que se confeccionarn las piezas a fabricar ; luego, la fundicin del material y el llenado de moldes constituira la etapa de construccin. Si se trata de un sistema computacional de soporte a labores operacionales, la etapa de construccin comprendera el diseo y la programacin del sistema. Montaje. En el montaje, las actividades sern guiadas por el afn de reunir el producto de los esfuerzos de cada subconjunto del grupo de proyecto para integrarlos en un todo que ser el resultado final del desempeo del proyecto. Este producto debiera ajustarse lo ms posible a los requerimientos del cliente y a lo planificado en las fases tempranas del proyecto. Participacin en la puesta en marcha. La ltima etapa es el nexo entre la ejecucin y la puesta en marcha, a travs de la presencia de quienes desarrollaron el proyecto durante las pruebas de puesta en marcha. Ejemplo. Anteriormente se hizo referencia a un proyecto de automatizacin de ingreso de nuevos clientes a una empresa. La operadora deba ingresar una planilla con todos los datos del cliente a un fichero (base de datos). En este ejemplo, la puesta en marcha es llamar a una operadora y solicitarle que llene
varias plantillas con todas las variaciones posibles de ingreso para probar la validez del sistema. El nexo con la etapa de ejecucin es la persona que la llama, explica qu debe hacer y le da una gua de cmo debe ocupar el sistema que l mismo desarroll. Adems, el nexo contina a travs de las personas que estn presentes en la prueba, chequeando que los resultados y el funcionamiento son los que se esperan, eventualmente haciendo correcciones. Como ltimo alcance, es til mencionar que las etapas aqu descritas son muy flexibles, como se puede percibir. Una actividad puede ser fcilmente clasificada como preparacin de recursos como de ejecucin, sin alterar por este detalle la secuencia de las actividades restantes. Es evidente, adems, que muchos proyectos presentarn slo algunas de las etapas.
9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construccin. Se ha reiterado que el director es el responsable por la calidad de las obras, costos y tiempo. La prioridad de estos tres factores est regulada por las metas y finalidades generadoras del proyecto y el afn principal perseguido es lograr un proceso de inspeccin continua para asegurar el cumplimiento de las especificaciones ; luego, cmo controlar ?.
9.2.2.5.1 Bases para el control e inspeccin.

El gerente de proyecto es el depositario de la responsabilidad del proyecto y debe velar porque cada tarea que se haga, est bien hecha, para lograr un resultado ptimo como producto del proyecto. Pero, cmo controlar la realizacin de las tareas de proyecto ? A esto existen tres alternativas : Seguir el orden de supervisin y autoridad sugerido por la estructura, preferentemente matricial. Supervisar personalmente. Contratar o delegar a un tercero para asistir la ejecucin.
9.2.2.5.2 Control del avance.

Su finalidad principal es comprobar que se estn cumpliendo las metas de avance temporal segn la planificacin (Gantt, etc.), con el fin de establecer algn ajuste para asegurar que se d cumplimiento oportuno al plazo final.
Es recomendable una revisin del estado de avance en perodos regulares (semanal, mensual, dependiendo de la duracin y complejidad del proyecto). Un buen control permitir anticipar o remediar problemas como los siguientes : faltas de equipo adecuado mal interpretacin de fines o procedimientos por parte de agentes externos que prestan outsourcing falta de personal calificado atrasos o mal funciones comunicativas huelgas o descontento del personal otros factores de retrasos. Adems, hablando acerca del manejo de recursos humanos, resulta ms efectivo que continuamente se rena el grupo de trabajo a exponer los avances para motivar a los miembros a alcanzar la meta que cada vez estar ms cercana y fomentando la unin del grupo con el director a travs de la reunin frecuente. Mientras ms frecuentes estas reuniones, tanto mejor, porque ser posible remediar problemas o demoras cuando los efectos o retrasos todava son pequeos.
9.2.2.5.3 Control de Calidad.

Este control final antes de pasar a la etapa de puesta en marcha tiene por finalidad responder a la pregunta qued todo como se deba hacer ? falt algo por hacer ?Cumple lo terminado con las especificaciones , planos, procedimientos, etc. ?10. Recomendaciones al Gerente de Proyecto. Puede ser til tener a mano las siguientes observaciones en la etapa de construccin :
Notar que esto no implica que est listo para ser entregado al cliente. Slo que est bien hecho y se supone debera funcionar como se plane. La confirmacin de que funciona como debe, cono se ha dicho, es finalidad de puesta en marcha.
10
mientras
ms
largo sea el
ciclo de
vida del
proyecto, ms
probabilidades de que hayan eventualidades que retrasen el proyecto, luego, deber tener en cuenta un margen de error amplio al momento de comprometerse con fechas para el avance ; tener informacin temprana de nuevos requerimientos de recursos siempre ser una ventaja, no olvidando que los recursos son escasos y haypor lo generalvarias partes que requieren de ellos simultneamente ; luego, quien primero determine qu necesita tiene mayores posibilidades de conseguirlos. no olvidar que trabaja con personas : la comunicacin y contacto personal frecuente es presagio de buenas relaciones y deteccin temprana de problemas.
9.2.3 Puesta en marcha de equipos e instalaciones

Como se adelant en el punto anterior, la puesta en marcha consiste en todas aquellas actividades posteriores a la ejecucin, las que tienen por objetivo probar que el producto de la construccin cumpla con las especificaciones, comprobar el funcionamiento y rendimiento y detectar para corregir cualquier desperfecto u omisin que haya quedado. As como un aparato electrnico es revisado antes de ser enviado a la tienda, Ud. revisa el aparato nuevamente para confirmar que funciona y que corresponde al tipo de aparato que Ud. compr. Del mismo modo, el proceso de puesta en marcha funciona con la etapa de ejecucin, para asegurar la calidad del producto del proyecto.
9.2.3.1 Estimacin de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha.
9.2.3.1.1 Estimacin del perodo de puesta en marcha.

En la planificacin del proyecto se debe considerar la etapa de construccin y dentro de ella se debe destinar un plazo temporal a las actividades de puesta en marcha. Estas actividades requerirn de un tiempo variable, dependiendo de la envergadura del producto, de la experiencia que el realizador y el cliente tengan en el manejo del mismo, en la complejidad, en los recursos disponibles destinados a agilizar la prueba. Se sabe que , a mayor
complejidad tecnolgica, las pruebas sern menores y el plazo ms breve debido a que la calidad estar casi garantizada en la etapa de ejecucin con el slo cumplimiento de las especificaciones. Luego, se puede inferir acertadamente, que a menos tecnolgicamente complejos, como el caso de modelos sociales o procesos de produccin, las pruebas requerirn de ms esfuerzos, recursos y tiempo combinados. Una gua de la longitud de los plazos de puesta en marcha se ofrece en la Tabla 13, donde se ofrece una tabla que ordena factores como capacidad econmico ( o disposicin de recursos financieros), tipo de tecnologa (o vida de la tecnologa, donde estndar es vieja tecnologa muy efectiva pero que todos tienen ; reciente es aquella que en un plazo anterior fue de punta pero ha ido masificndose y punta es aquella de ltima generacin que slo unos pocos poseen.). Cada cuadrante ofrece una referencia de la experiencia que tiene la organizacin en el manejo de dicha tecnologa y el plazo sugerido. Como se puede ver, los dems factores mencionados no figuran pues requeriran de un modelo multidimensional, por lo que se deben considerar las estimaciones como puramente referenciales.
Tabla 13: Criterios para estimacin de periodos segn experiencia.
Capacidad Econmica Tipo tecnologa Estndar de Tecnologa conocida Amplia Experiencia
Pequea cap.
Cap. Mediana
Gran cap.
Das
Pocas semanas Algunas (2-6) semanas (4-12)
Reciente
Experiencia Algunas Limitada en semanas (6-12) proceso de Ajuste Primera aplicacin Varios Meses
Varias Semanas Varios meses (10-6) (5-8) 1-2 Aos 2-4 Aos
Punta
9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha

Los costos de la puesta en marcha tienen sus orgenes en desembolsos para : Alteraciones y ajustes finales de equipos, instalaciones, sistemas, etc. Personal para la puesta en marcha de apoyo :
por sobre la dotacin normal de la firma proveedora del grupo de proyecto otros Ineficiencias : rechazos calidad baja rendimiento inferior baja productividad
9.2.3.1.3 Actividades
9.2.3.1.3.1 Pruebas Las pruebas con las cuales se comprueba calidad y detectan fallos se clasifican en dos categoras : Pruebas y ensayos al vaco. Pruebas operacionales con carga. Las pruebas al vaco consiste en revisar las especificaciones del producto sin utilizarlo para lo que se dise. Simplemente se revisa para confirmar que est completo y bien construido. Si el proyecto fuera el desarrollo de un televisor solar, el producto sera el prototipo para el cliente del televisor y la prueba al vaco sera abrirlo y compararlo con el diseo de ingeniera y ver que estn todas las partes en su lugar y que ninguna falte. Por otra parte, la prueba en carga es la prueba del producto exponindolo a la situacin o al uso al que est destinado. Si funciona como debe y con un rendimiento oportuno, el producto del proyecto es aceptado. En el caso del ejemplo anterior, se prende el televisor y se utilizan todas las funcionalidades que las especificaciones ofrecen . Si funciona, el prototipo es exitoso.
9.2.3.1.3.2 Terminacin del proyecto Este paso se caracteriza por ser de carcter ms bien administrativo ; aqu es donde se firman documentos expresando conformidad con los requisitos planteados, por parte del cliente o beneficiario directo del resultado del proyecto, y donde se firman tambin los documentos que acreditan los cambios o correcciones que les fueron practicados. Para anlisis de gerencia o para un seguimiento del proyecto en el tiempo es recomendable, que se deje constancia de cualquier cambio o evento destacable en la etapa de puesta en marcha en los documentos finales. El director del grupo de proyectos notar que el grupo se sentir desmoralizado, pero esto es normal, ya que no existe la motivacin de seguir con trabajo, no hay desafos pues ya se han alcanzado las metas ; se reasignan los recursos restantes a otras actividades de los recursos humanos ; se solicita y procesa la retroalimentacin venida desde el beneficiario del producto del proyecto concluyendo. La identificacin del director del grupo permitir mantener el inters por los resultados obtenidos, mantendrn la empata y la comprensin en el grupo que se est preparando para la disolucin. 9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales Del mismo modo que durante la ejecucin hay actividades previas para asegurar o preparar los recursos, en esta etapa tambin hay actividades previas con la finalidad de planificar, organizar y asignar recursos de produccin para preparar las herramientas que favorezcan la buena marcha operacional del proyecto. Actividades preoperacionales son : formulacin y realizacin de programas de capacitacin ; preparacin de manuales de operacin ; formulacin de presupuestos de costos, etc. Como se puede adelantar, estas actividades, usualmente, no son responsabilidad del director del grupo de proyectos. En la mayora de los casos, la tarea se asignar al Jefe de produccin. En este paso, la intervencin del director del proyecto es fundamental : especialmente en el caso de adquisiciones de nuevos equipos o aplicacin de procesos fuera de lo experimentado (en el caso, por ejemplo, de una tecnologa
nueva introducida). En este caso, se recomienda un breve programa de capacitacin guiado por los proveedores de la nueva tecnologa, cuidando de organizar los cursos anticipadamente a la puesta en marcha. Adicionalmente, tareas como preparar manuales de operacin y mantenimiento es una tarea que tambin requiere de la asistencia de los proveedores de los equipos, aunque se suele dar que est estipulado como parte de los contratos y los manuales se entregan ya elaborados conjuntamente con los equipos al momento de la compra.
9.2.3.1.3.4 Organizacin Ya se ha hablado de mltiples aspectos, los que evidencian que la puesta en marcha es un conjunto de tareas multidisciplinarias que requieren de la participacin integrada de distintos departamentos funcionales. Las actividades de puesta en marcha son un intervalo entre la implementacin fsica y su operacin definitiva segn las especificaciones. El usuario o beneficiario generalmente, ser el departamento de produccin o de operaciones de alguna organizacin. La razn de que sea ste y no otro el departamento de destino es, bsicamente, porque produccin se apoya en otros departamentos funcionales para la comprobacin de los requisitos de calidad de equipo, proceso, producto del proceso y finalidad del proceso de puesta en marcha. Segn las lneas de comunicacin propuestas por la estructura como las mostradas en el punto sobre construccin, las pruebas de puesta en marcha se debieran realizar en dos partes : pruebas de entrega de contratistas a director o gerente del grupo de proyecto pruebas de entrega del director del proyecto al jefe del departamento de produccin Mejores resultados se logran con la accin cooperativa de los
departamentos involucrados : produccin, ingeniera, mantenimiento mecnico, mantenimiento elctrico, seguridad, control de calidad e ingeniera industrial.
9.2.3.1.3.5 Comisin de puesta en marcha Es recomendable nombrar una comisin de puesta en marcha para asegurar que el proceso de puesta en marcha sea adecuadamente planificado y supervisado, con la supervisin de subcomisiones. 9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. Las comisiones deben supervisar distintas pruebas, por lo que habr una subcomisin de pruebas al vaco y subcomisin para pruebas con carga. Sern miembros de la subcomisin al vaco : representantes de la comisin general, seguridad industrial, mantenimiento mecnico, etc., dependiendo del tipo de proyecto. Sern miembros de la subcomisin con carga : representantes de la anterior subcomisin, departamento de control de calidad, atencin al cliente, etc., dependiendo del tipo de proyecto.
9.2.4 Auditora del proyecto.

Es la contraparte de la planificacin y estimacin temprana de costos, en el mbito financiero ; es el procedimiento cuyo objetivo es determinar la eficiencia y eficacia de la ejecucin del proyecto a travs de la revisin de supuestos bsicos, procedimientos y objetivos. As como hubo un presupuesto asignado a inversiones y alguien que dispuso de ella- la organizacin, la empresa que solicit el proyecto o un tercero, en cualquier transaccin de recursos a lo largo de un periodo se debe hacer un estado de cuentas para saber, como parte de medicin del desempeo del grupo del proyecto, cuntos de los recursos disponibles fueron utilizados, cuntos quedaron liberados y cules pueden ser distribuidos a otras tareas pendientes o distintas, revisar la cancelacin oportuna de todos los compromisos adquiridos con terceros, ya sean proveedores, prestadores de servicios o agentes subcontratados. A travs de las tcnicas tradicionales de auditora contable, se
obtendr finalmente un balance general del manejo de recursos del proyecto, el que ser revisado y aceptado tanto por el cliente, la parte que financi el proyecto (que, como se indic podra ser el mismo cliente) y el gerente del grupo de proyecto. Pero la fase de auditora o monitoreo, llamada as tambin por algunos autores, no se centra nicamente en la inversin. Al igual que las dems fases (puesta en marcha, ejecucin, etc.), puede traslaparse, o ser simultnea, en algn momento con otra fase. En el caso particular del monitoreo, su mayor provecho ser la simultaneidad con la fase ejecucin y puesta en marcha, debido a que un temprano monitoreo prestar los siguientes beneficios : identificar defectos de diseo y del plan de ejecucin supervisar que las tareas de ejecucin se ajusten al plan trazado revisar los supuestos y su correspondencia con los objetivos perseguidos anlisis de la probabilidad de ocurrencia de los eventos relevantes dentro de los plazos identificar problemas o ineficiencias recurrentes que necesiten solucin recomendar cambios en el plan propuesto o en curso
Las principales limitaciones que puede tener la auditora es, sin duda, la disposicin de recursos econmicos y el tiempo. Estos dos factores regularn el grado de profundidad que alcanzar la auditora. A modo de ejemplo, si se tiene destinado mucho dinero a la auditora, los indicadores obtenidos sin duda sern ms detallados que aquellos de un proyecto ms pequeo cuya inversin en auditora ser proporcionalmente menor ; luego, estos ltimos son, ms bien, macro resultados. Si se habla de disponibilidad de recursos como un factor, sobreviene
entonces la pregunta acerca de cules son los costos que requieren de estos recursos. Aparte de los destinados asociados al costo de tiempo profesional para dirigir la auditora11, se pueden contar los siguientes : Toma, almacenaje y mantenimiento de datos Costos de otros previos procesos complementarios a las anteriores.
Que muy posiblemente sean multidisciplinarios, porque para la auditora de procesos, por ejemplo, un experto financiero es incapaz de determinar si la maquinaria utilizada es la adecuada.
11
Otros costos no cuantificables en dinero deben tenerse en cuenta, como los siguientes : el reporte de auditora no es escrito en un estilo conciliador sino examinando el proyecto del punto de vista objetivo de un externo. La consecuencia de esto es que puede darse que el personal al enterarse de la evaluacin pierda la moral y el incentivo para superar los problemas y aplicar las medidas propuestas, lo que trae naturalmente- consecuencias retroactivas al avance del proyecto. aunque el evaluador sea un individuo extremadamente
experimentado, siempre llegar el momento en que su fuente de informacin sea la estimacin personal de un individuo acerca de su propio trabajo o medio, pudiendo ser esta evaluacin demasiado blanda o imprecisa, en la mayora de los casos, luego, se debe tomar como un grado de incerteza existente que induce a no interpretar ciegamente los resultados cuantitativos sino cualitativos, a fin de evitar el tremendo riesgo de tomar decisiones mal fundamentadas que perjudiquen el avance del proyecto. el riesgo de desperdiciar los recursos disponibles para auditora revisando aspectos sin inters relevante es uno de los principales miedos del evaluador. Para evitarlo, siempre es recomendable priorizar los objetos de anlisis, comenzando por aquellos ms incidentes y relacionados con el logro de los objetivos.
9.2.4.1 Confeccin y Uso del informe de reporte de auditora. 9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. A modo de introduccin, antes de abordar el tema dela confeccin del informe de reporte, hay algunos aspectos previos que deben ser tomados en cuenta al momento de componer el grupo de auditora :
9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto.

Si el individuo que efectuar el monitoreo no est directamente relacionado con el mismo, ser indispensable que tome conocimiento del contexto desde los fundamentos : revisando toda la documentacin de los inicios del proyecto : las propuestas, las contrapropuestas, estudios, contratos, etc. entrevistando a las personas dedicadas al diseo o administracin, pues son las que tienen el concepto ms global del proyecto y debieran estar preparados para responder cualquier consulta. visitar el sitio, dependencia o lugar fsico donde se proyecto y entrevistar al personal que est a cargo. desarrolla el
9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos.

Se ha hecho el alcance, en numerosas ocasiones, sobre la importancia estratgica de contar con un adecuado manejo de informacin como recurso escaso y determinante del xito de cualquier proyecto emprendido. Se ha mencionado, tambin, la necesidad de incorporar tecnologa a las tareas de proyecto, en especial si se trata de proyectos I&D. Con estas ideas previas, se hace indispensable elaborar un levantamiento de requerimientos informacional : identificar quines trabajan, haciendo qu, qu necesitan saber de qu parte.
12El
o los encargados del monitoreo debieran, con este objetivo :
Algunos modelos de flujos de datos pueden ser herramientas muy aplicables para simplificar la comprensin y visualizacin de toda esta informacin.
12
identificar a todos los involucrados primarios y secundarios con el monitoreo ; definir a priori, quin recibir la informacin resultante del monitoreo en informes y quin slo reportes, es decir, definir el protocolo de informacin de monitoreo. Establecer la periodicidad de sntesis de la informacin obtenida. Establecer el grado de participacin de los miembros del grupo de proyecto en el monitoreo.
9.2.4.2.3 Establecer un sistema de informacin de gestin.

Un sistema de informacin de gestin o SIG, es una forma de recopilar y procesar informacin para fines estratgicos de un usuario, que en este caso ser el proyecto. La informacin ser la entrada al SIG y tendr algunos atributos : ser importante , o ser la informacin correcta ser accesible y oportuna : poder disponer de ella cuando se necesite de obtencin a bajo costo ser estratgica para el proyecto. tener algn efecto positivo en el monitoreo : contribuir al perfeccionamiento de las tareas, confeccin de los informes, etc. Para la concepcin del SIG, se debe : identificar a todos quienes requieren de informacin ; aclarar sus necesidades ; determinar cul es la informacin ms necesitada ; vincular las necesidades identificar cul es la informacin relevante.
9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo.

El reporte al cual se ha hecho mencin anteriormente, tiene como resultado tangible la elaboracin de un informe de reporte de auditora. Dicho documento, como se indic termina en manos slo de quien requiere de la informacin para la toma de decisiones : cambios, supresiones y otras modificaciones en procesos, estructura u otros.
En forma independiente a cul sea el objeto del monitoreo, el informe de reporte generado deber contemplar al menos temas como los siguientes : avance actual del proyecto : para responder a la pregunta al paso que vamos, llegamos a la meta en el plazo ? estimacin del estado futuro : son necesarios nuevos cambios ? estado de actividades o estados crticos : enterarse si estn teniendo progresos las actividades que ms inciden en el avance del proyecto. grado de riesgo : determinar cul es la informacin referencial de otros probabilidad real de tener determinar cules prdidas, atrasos o incumplimientos del proyecto. proyectos : experiencias del grupo o de la empresa pueden aplicarse al nuevo proyecto emprendido. limitaciones de la auditora : cules son las limitaciones externas y supuestos que afectan los resultados de la auditora. Asimismo, las partes que deben componer al informe de reporte, se resumen en :
Introduccin : Descripcin del proyecto como forma de conducir al lector a la comprensin de un panorama general de proyecto. En l resaltan los objetivos principales.
Estado Actual : Debiendo incluir los siguientes tpicos para poder exponer con claridad y profundidad la situacin actual de avance del cumplimiento del panorama descrito en el punto anterior :
Costos : Comparacin entre los costos comparacin comprendido.
reales y los costos
presupuestados, indicando claramente el periodo de tiempo de
Programa :
Identificar todas las etapas del proyecto y reportar el se tiene la tarea revisin de
rendimiento en funcin de la porcin completada de cada tarea. (Por ejemplo, a abril de 1998 presupuestos en un 60%, falta todava material por revisar. )
Avance : Comparar el trabajo completado con los recursos utilizados. Calidad : Dependiendo del tipo de proyecto, puede ser relevante o no este tema como una medida de verificar aspectos -de un proceso, por ej.estndares y cules s. cules son los que no estn cumpliendo los
Estado Futuro del Proyecto : Incluye las conclusiones y sugerencias del evaluador sobre el progreso de los procesos y actividades del proyecto, incluyendo sugerencias de soluciones, cambios en el enfoque tcnico, programa, presupuesto, etc. para corregir el desarrollo de las tareas restantes.
Asuntos
administrativos relevantes un
crticos : que de
Incluye ser situacin
aquellos evaluados actual. Es
aspectos para siempre
administrativos conformar asociado.
deben
panorama
conveniente incluir la relacin entre
dichos aspectos y el objetivo
Anlisis de riesgo : esta seccin debe contener una lista de riesgos citados de mayor a menor riesgo, usando como criterio para la ordenacin el impacto inmediato y diferido en tiempo, costo y rendimiento en el proyecto. La idea medular percibida es poner al tanto a los depositarios de la toma de decisiones de las condiciones desfavorables para que puedan disponer medidas modificar los planes, presupuestos, etc. preventivas o
Advertencia : Usualmente, este punto podra ir tambin incluido en la introduccin. Tiene como finalidad restringir el alcance de las medidas propuestas. Esto responde al hecho que la responsabilidad final del avance, resultados y la ltima opinin acerca de cules de las medidas propuestas sern efectivamente implementadas residen nicamente en el Director o Gerente de Proyecto.
9.2.4.2.5 Tareas del evaluador.

Aqu se presenta una pauta de las tareas principales del evaluador. Se reitera que durante la ejecucin de todas ellas, el evaluador y su equipo deben mantener la actitud de consultores externos, limitados a la discrecin del administrador del proyecto : 1. Reunir un equipo multidisciplinario de evaluacin. 2. Enterar al equipo de evaluacin sobre el panorama general del proyecto a evaluar. 3. Realizar la evaluacin en el sitio de localizacin. (Ej : en el caso de un proceso, en la planta de operacin.) 4. Confeccionar el informe de reporte de auditora.
5. Distribuir el informe al Director o Gerente de proyecto y a quien corresponda. 6. Seguir la implementacin de las medidas propuestas que fueron aprobadas.
9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluacin y monitoreo. Del mismo modo que el proyecto tiene un ciclo de vida, el proceso de evaluacin y monitoreo tiene su propio ciclo, compuesto de las siguientes etapas :
Iniciacin de la auditora de proyecto : definir los objetivos de la auditora, recolectar suficientes datos para establecer qu metodologas sern las empleadas.
Fundamentacin del proyecto : comparar los estndares conocidos con los rendimientos del proyecto. La idea medular es encontrar aquellas reas de rendimiento ms factibles y estratgicas de evaluar, determinando los estndares de rendimiento esperados, estimados en base a la experiencia.
Un caso excepcional a esta etapa es la no existencia de dichos estndares. Entonces la evaluacin es an ms compleja porque contempla que se haga un estudio de factibilidad de caso, estimando cada variacin como un si sucede esto entonces podra suceder esto otro .
Establecimiento de una base de datos para auditora :una vez que la fundamentacin est lista, el equipo de evaluacin est listo para dar inicio a las tareas de evaluacin. La primera accin a tomar es la elaboracin de una base de datos para almacenar los datos obtenidos de las dems actividades de evaluacin, la que debiera ser especificada en el plan definitivo de proyecto como la base de datos ms adecuada para el tipo de proyecto. En este punto del proyecto debiera estar relativamente delimitado cul es el tipo de informacin relevante, para evitar que esos datos que podran ser muy tiles para la evaluacin ocupen espacio y esfuerzos de anlisis que debieran ser dirigidos a otros ms importantes.
Anlisis preliminar del proyecto : Esta es una de las primeras tareas que deben hacerse, mucho antes de la fijacin de estndares o recoleccin de datos. Se debe recordar que la finalidad de esta etapa de consultora es apoyar la toma de decisiones en la direccin del logro de los objetivos a travs de mejoras a tiempo, no de humillar al Administrador de Proyecto. Por esto, es a veces aconsejable que el consultor que evala el proyecto tenga estrecho contacto con Director cifras - indicadores, estimadores, etc.- que le indiquen el o Gerente de Proyecto, de manera tal que ste reciba las una direccin a
seguir y sugerencias que puedan respaldar su labor ; el consultor es un analizador objetivo, pero las de cisiones y la discrecin de decir qu est bien y qu no sigue siendo facultad y privilegio del administrador.
Preparacin del informe de reporte de auditora : segn las ofrecidas en el anterior punto.
pautas
Terminacin de la auditora : oficializacin en un documento escrito, indicando qu recursos fueron usados, cules fueron las medidas propuestas que fueron implementadas por la administracin y el efecto de las mismas al momento del cierre, resumen de conclusiones obtenidas y datos recogidos.
9.2.4.4 Otros aspectos importantes.
9.2.4.4.1 reas que requieren de evaluacin.

Segn el tipo de proyecto y objetivos de la auditora, las importantes a evaluar suelen ser : el proyecto como un todo el departamento de control 13 reas tcnicas especializadas. el cliente y el servicio que se le ofrece. el departamento de mercadotecnia el departamento de compras- abastecimiento el departamento de recursos humanos el departamento de administracin legal.
Se sugiere departamentos en forma genrica, pero realmente puede tratarse de un equipo compuesto de pocas personas o de una funcin llevada por un slo individuo, indistintamente.
13
reas ms
9.2.4.4.2 Acceso a la informacin.

El responsable por la auditora y la administracin del proyecto debe asegurar que el equipo tenga acceso a sus fuentes de informacin para las tareas de recoleccin de datos. Dichas fuentes se dividen en dos categoras : documentacin : facturas, contratos, programas, etc. fuentes personales : entrevista con las personas que tienen tareas de proyecto a cargo. La primera evidencia la necesidad de que el proyecto cuente con apoyo gerencial durante todas las etapas de proceso. La segunda, indica que una de las primeras actividades que deben realizarse en la auditora es la presentacin oportuna de todos los responsables de la auditora al personal del grupo de proyecto, indicando en forma expresa sus objetivos. De esta manera, se evita el caso que el personal no coopere con la auditora ocultando informacin, por ejemplo.
9.3 Programacin de Mltiples Proyectos

La programacin de mltiples proyectos tiene un grado de dificultad mayor que la adicin de programaciones de proyectos. Estos problemas se presentan por una de las siguientes razones:
Dependencia Tecnolgica entre los proyectos; normalmente se presenta cuando existe una relacin de precedencia entre proyectos
Dependencia de recursos entre los proyectos; Ocurre cuando dos o ms proyectos compiten por la utilizacin de un mismo recurso
Dependencia Presupuestaria entre proyectos, Ocurre cuando dos o ms proyectos compiten por el mismo ingreso, o cuando los ingresos generados se utilizarn para cubrir los costos de un conjunto de proyectos
Como cada proyecto tiene definido su conjunto de actividades, fechas de entrega, y recursos para el desarrollo del proyecto (adems de las multas por no cumplimiento de fechas, costos y metas de rendimiento), normalmente, la programacin de mltiples proyectos intenta resolver el problema de asignacin de recursos, dada la existencia de una fecha de termino para cada proyecto, de un nuevo proyecto que es aadido a un conjunto de proyectos en ejecucin. Para lograr este objetivo, se requiere del desarrollo de un sistema de programacin de mltiples proyectos, dinmico y eficiente.
9.3.1 Parmetros de Medicin

Para poder describir un conjunto de proyectos adecuadamente, es
necesario definir una medida de efectividad que permita cuantificar los avances. Existen tres importantes parmetros que se ven afectados por la programacin de los proyectos, la direccin del proyecto debe seleccionar el criterio ms apropiado para sta situacin. A continuacin presentamos un breve resumen de cada variable:
Desplazamiento de Programacin (Schedule slippage): Es el tiempo entre la fecha programada de termino de un proyecto (o actividad), y la fecha real de termino. Esta diferencia no solo reduce los ingresos del proyecto (por multas asociadas y mayores costos incurridos en el proyecto), adems el desplazamiento de las fechas de un proyecto puede generar un efecto circular o domino, esto es, provocar que otros proyectos vean desplazadas sus fechas de termino, provocando, a su vez, el atraso de las fechas de comienzo de actividades de proyectos no relacionados con el primer proyecto que present problemas. Esta problema tambin puede ser causado por el desplazamiento de una fecha de entrega del proyecto, para luego, producto de los recursos no liberados por el proyecto, comenzar el efecto circular..
Utilizacin
de
Recursos:
Medida de
particular
importancia para
proyectos industriales, producto del alto costo de tener un recurso disponible. Un sistema de asignacin de recursos que permita tener maquinas con ndices de utilizacin parejos es el ms apropiado, sin embargo es muy complicado intentar mantener el rendimiento de la programacin, debido a que todos los proyectos intentarn utilizar por el mayor tiempo posible los recursos ms escasos. La medicin de las diferencias en costos producidas por recursos escasos es relativamente fcil en proyectos industriales, no as en proyectos de servicios Inventario en Proceso: La cantidad de inventario en procesos esta relacionada con el producto de una actividad o proceso, el cual debe ser tomado por proceso siguiente, sin embargo, debido a que el proceso tiene asociado un recurso escaso, an no puede ser desarrollado. Todos estos criterios no pueden ser optimizados al mismo tiempo, por lo que es necesario realizar un anlisis del grado de relacin entre las variables, de tal forma que la firma pueda decidir que variable representa de mejor forma el sistema de mltiples proyectos a programar.
9.3.2 Programacin
La programacin matemtica puede ser utilizada para obtener soluciones optimizantes a ciertos problemas de programacin de mltiples proyectos. Los mtodos matemticos realizados deberan entregar informacin relativa a, cundo programar una actividad dado que existen restricciones en los recursos. Sin embargo, es recomendable utilizar heursticas de programacin de la red ya definida, debido a la poca capacidad de que los modelos matemticos para entregar soluciones optimas, en un periodo de tiempo apropiado, salvo el caso de un conjunto de proyectos con escaso nmero de actividades.
Los objetivos de la programacin, normalmente son: Minimizar el tiempo de proceso de cada proyecto
Minimizar el tiempo de proceso del conjunto de proyectos Minimizar la demora total, o el monto de multas, del conjunto de proyectos.
Para atacar estos problemas es conveniente utilizar el quiebre jerrquico del conjunto de proyectos, y de cada proyecto en particular. Esta descomposicin de los proyectos debe ser llevada a cabo hasta niveles bsicos, por ejemplo: una simple actividad en el diagrama principal puede significar una compleja malla de actividades en un nivel inferior. En la siguiente figura se presenta un ejemplo.
A
Figura N 9-5:Descomposicin jerrquica de los proyectos
Esta descomposicin jerrquica se puede realizar uniendo las actividades de los proyectos, mostrndolos como proyectos tecnolgicamente dependientes, lo que visualizar a las actividades como predecesores o sucesores, segn sea el caso. Si no existe dependencia, deber utilizarse un conjunto de criterios de programacin, sin embargo, algunas de las relaciones entre los proyectos puede ser arbitraria, por ejemplo: se puede definir las relaciones mediante la asignacin de prioridad por fecha de inicio del proyecto. Con de este modelamiento conceptual, se obtendr una red de
programacin del conjunto de proyectos. Existen en el mercado un gran nmero programas que permiten realizar una programacin y control de las actividades, una vez que se define la red anteriormente descrita
10. Bibliografa.
Albala Amrico ; Direccin de Proyectos ; Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile, 3ra edicin,1993. Duncan William R. A guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee. Project Management Institute, 1987. Meredith Jack R., Mantel Samuel J.Project Management, a managerial approach. 3ra edicin, John Wiley & Sons Inc.1995. Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. , Sexta Edicin, 1993. Randolph W.Alan, Posner Barry Z. Gerencia de Proyectos : cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo., McGraw-Hill, 1993.

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Monitoreo Monitoreo y y Evaluacin Evaluacin

Gestin Gestin de de Proyectos Proyectos

Formulaci Definicin nicin

Marco Marco Lgico Lgico

Figura 1 : Relacin entre Cursos del Programa de Entrenamiento

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4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 4.2.6.4.6 Resultados logrados.

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194 195 196 196 197 197 198 199 201

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1.2 Tipos de Proyectos

1.2.1 Clasificacin de Proyectos segn sus Objetivos Estratgicos

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1.2.2 Proyectos Industriales de Inversin de Capital

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 3

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 4

Ver teora de Motivacin de Maslow, en el captulo sobre Administracin de Recursos Humanos.

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 5

1.2.3 Clasificacin de Proyectos segn sus Relaciones de Dependencia

1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 6

1.3 Qu se entiende por Gestin de Proyectos.

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 7

1.3.1 Caractersticas de la Gestin de Proyectos.

1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 8

Figura N 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 9

Proyecto Informacin Recursos financieros Irreversibilidad

Formulacin del Proyecto

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 10

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 11

Objetivos Alcances Especificaciones Presupuesto Programa de Gastos/Trabajo

Estructura organizacional Puesta en marcha Polticas Sistema de Comunicacin

Proyecto Sub-proyectos Componentes Actividades

Quiebre Jerrquico (Desagregacin)

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 12

Objetivos Alcances Especificaciones principales Presupuesto Programa de trabajo Programa de gastos

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 13

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 14

contratacin de las adquisiciones ; activacin ; y inspeccin y despacho.

1.3.5.3 Puesta en Marcha

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 15

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 16

Gestin de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Pgina 17

2. Gestin Integrada de Proyectos (GIP).

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2.1 Funcionalidades que Componen la Gestin de Proyectos

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Control Control Cierre Cierre

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Definir Definir Alcances Alcances

Figura N 2-2: Pasos principales de la planificacin

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