Gerenciamento da motivao

Prticas motivacionais mais conhecidas

Fernando Dewes

Ainda que o dinheiro seja o motivador mais poderoso, o como a pessoa ganha , muitas vezes, mais importante do que o quanto a pessoa ganha. Por isto o sistema de remunerao praticado pela empresa a essncia de quase todos os esforos destinados a incrementar a motivao para o trabalho. A literatura sobre administrao de recursos humanos oferece descries detalhadas sobre as diferentes estratgias e formas de pagamento pelo trabalho. Por isto a exposio a seguir, dos sistemas de remunerao mais freqentemente utilizados em nosso meio, ser sucinta. O sistema de pagamento em uso na empresa reflete a sua estratgia para responder duas perguntas bsicas: a. Um trabalhador pode ter sua remunerao aumentada e reduzida no tempo em que permanecer na empresa? b. Como remuner-lo? Se a administrao responder que a remunerao pode ser aumentada, mas nunca reduzida, provavelmente o sistema de pagamento por ela utilizado ser o tradicional, que ainda aplicado pela maioria das empresas 30 . Caso contrrio, a empresa optar por algum tipo de sistema de remunerao varivel, definido de acordo com sua resposta para a segunda questo. Um sistema de remunerao pode, portanto, ser enquadrado na categoria tradicional ou na varivel. O sistema tradicional baseia-se na preocupao central da administrao com o equilbrio interno e externo. O nvel de remunerao est primordialmente vinculado ao cargo que a pessoa exerce na empresa. O equilbrio interno obtido pela avaliao do cargo em relao aos demais existentes dentro da empresa e o externo obtido atravs da remunerao atribuda ao ocupante deste cargo em relao remunerao praticada por outras empresas, para cargo idntico ou equivalente. O equilbrio interno e externo devem ser observados porque o trabalhador faz o julgamento da eqidade de sua remunerao, quando ele compara o quanto ele ganha com o quanto os outros trabalhadores ganham, tanto os da prpria empresa, quanto os das empresas do mercado. O sistema tradicional admite remuneraes diferentes para ocupantes de um mesmo cargo. Essas diferenas podero refletir o grau de contribuio de cada trabalhador para a organizao. O desempenho individual e o tempo de servio na empresa, ou no cargo, so os critrios normalmente

utilizados para remunerar diferencialmente os trabalhadores de um mesmo cargo. Para assegurar a consistncia tcnica do sistema de remunerao tradicional, o administrador conta com metodologias e instrumentos padronizados, que se constituem num verdadeiro arsenal de recursos. Estes recursos cobrem o planejamento do sistema, a anlise e avaliao dos cargos da organizao, o estudo dos salrios praticados pelo mercado, o tratamento estatstico a ser utilizado para a busca do equilbrio interno e externo, a preparao de tabelas salariais, com suas faixas e nveis e os critrios de enquadramento, bem como a movimentao dos trabalhadores dentro e entre as faixas. Apesar de sua longa existncia e do seu amplo uso, o sistema de remunerao tradicional vem dando sinais de esgotamento. Uma das razes a falta de conexo entre este sistema e os novos processos tecnolgicos, culturais e de gesto administrativa incorporados pelas organizaes atuais 31. As transformaes que as organizaes vm sofrendo esto exigindo novos sistemas de remunerao, transformando a viso usual da remunerao como fator de custo para um fator de aperfeioamento da organizao, impulsionando processos de melhoria e aumento da sua competitividade 32. Na medida em que est alinhada ao contexto e estratgia da empresa, a remunerao varivel permite integrar a remunerao do trabalhador aos resultados efetivamente alcanados. Um sistema de remunerao varivel est vinculado a metas de desempenho de indivduos, de equipes ou da organizao. Podemos tambm incluir nesta categoria a remunerao por habilidades ou competncias. Num sistema de remunerao por habilidades ou competncias o colaborador pago com base naquilo que ele demonstra saber, mais do que na funo especfica que exerce. A remunerao por habilidades geralmente aplicada ao nvel operacional, enquanto que a remunerao por competncias volta-se para o nvel gerencial. Nas organizaes que adotam estruturas baseadas em equipes multifuncionais, um trabalhador pode conseguir maior remunerao medida que ampliar seus conhecimentos para diferentes funes ou aprofundar conhecimentos para o exerccio de uma nica funo. Tambm poder acontecer, embora com remota probabilidade, uma reduo na remunerao quando o trabalhador deixar de possuir certas habilidades. A vantagem bsica do sistema de remunerao por habilidades ou competncias a flexibilidade do quadro de pessoal da empresa. Alm disto, um trabalhador com maior conhecimento estar melhor preparado para agregar maior valor ao seu trabalho.

Os incentivos individuais - conhecidos no nosso meio como Prmio Produo - so tambm enquadrados na categoria dos Sistemas de Remunerao Varivel e tm duas caractersticas bsicas: (1) o desempenho medido no nvel individual; (2) o aumento no pagamento no adicionado base salarial 33. Por ser a compensao contingente ao desempenho, este dever ser avaliado atravs de medidas objetivas, caso contrrio o sistema perder seu efeito, que o de estimular uma maior produo individual. Por isto, tm alcance limitado no mbito da empresa. O resultado do trabalho de ocupantes de certos cargos no facilmente definvel, como o de um Analista de Organizao e Mtodos ou do Tcnico em Projetos, por exemplo. Tais sistemas so mais aplicveis aos ocupantes de cargos operacionais, cujo produto mensurvel diretamente, facilitando a vinculao da remunerao ao desempenho. Quantidade de peas usinadas/hora por um Operador de Torno ou o nmero mdio de entregas/dia efetuadas por um Entregador so alguns exemplos de possveis aplicaes do Prmio Produo. Freqentemente, o prmio produo condicionado a uma medida de quantidade e qualidade, para garantir padres aceitveis dos produtos. Um adicional por pea produzida, por exemplo, s ser pago quando aquela pea se encontrar dentro das especificaes de qualidade do produto. Tambm possvel premiar a equipe de trabalho, ao invs do indivduo. Neste caso temos os sistemas de incentivos grupais que se tornam viveis quando o resultado do trabalho de um operador depender das contribuies de outros colegas. Assim, a produo de uma equipe usada como critrio de determinao da recompensa a ser administrada para cada indivduo. O valor desta recompensa pode ser o mesmo para todos os membros da equipe ou proporcional a remunerao bsica de cada um. Os fundamentos dos incentivos individuais ou grupais so fornecidos pelas teorias comportamentais que definem as condies mnimas necessrias para que ocorra um incremento na motivao do trabalhador 34. A primeira delas diz respeito ao valor do prmio que deve ser suficientemente grande para justificar o esforo do trabalhador para atingir o padro de produo necessrio. importante tambm que o trabalhador sinta uma forte confiana de que, tendo alcanando o padro de desempenho estabelecido receber a recompensa desejada. Alm disto, os comportamentos e as condies necessrias para alcanar o padro de desempenho devero estar sob controle do trabalhador. Um sistema de incentivo individual ou grupal, como se percebe, deve ser simples de modo a permitir que os trabalhadores compreendam a sua operacionalizao e confiem na probidade de quem o administra. Participao nos Lucros tambm um sistema de remunerao varivel que apresenta caractersticas semelhantes s do Prmio Produo, s que toma como critrio de desempenho os ndices financeiros da empresa, tais como retorno sobre investimentos ou retorno sobre o capital. O pressuposto subjacente a este sistema o de que os trabalhadores passam a se interessar

mais pelo sucesso econmico da empresa quando percebem que sua prpria remunerao afetada por este sucesso 35. A participao nos lucros poder atingir a todos os trabalhadores da empresa ou certos grupos destes, que recebem uma parcela dos lucros auferidos durante um determinado exerccio fiscal. Por ser um sistema de remunerao varivel, o trabalhador poder receber valores diferenciados a cada exerccio ou, at mesmo, no receber valor algum, em razo do no atingimento dos nveis de lucratividade pr-estabelecidos. Diferentemente da participao nos lucros, o sistema de Participao nos Resultados, em vez de se fixar em uma parte dos lucros da empresa, liga-se a metas de produtividade levando em conta custos de produo, qualidade dos produtos ou outros indicadores definidos pela administrao. Quando as metas forem alcanadas, os trabalhadores participam de parte dos ganhos financeiros resultantes, cujos valores iro variar de acordo com as margens destes ganhos. Como Motivar Durante muitos anos se discutiu a validade e a suposta eficcia de teorias e tcnicas empregadas para exortar os trabalhadores a realizarem suas tarefas com mais empenho e dedicao. Questes filosficas, ideolgicas e tcnicas eram lembradas para fundamentar a defesa desta ou daquela posio. Infelizmente perdeu-se muito tempo no trato de questes perifricas que se desvinculavam dos temas centrais e verdadeiramente importantes. Num pas como o Brasil, que tem na origem do seu atraso econmico a baixa produtividade de sua estrutura de produo, o foco da discusso sobre a motivao para o trabalho deve voltar-se para os seus pontos essenciais e merecer ateno prioritria dos administradores. Nesta direo, os estudos sobre o comportamento organizacional tm muito a oferecer. O trabalho de Vroom reconhecido como uma das mais importantes contribuies propostas aos administradores para implementarem, em suas empresas, as condies necessrias ao incremento da motivao dos trabalhadores. Embora as idias daquele autor tenham sido apresentadas j faz alguns anos, elas ainda continuam vlidas e atualssimas. Conforme vimos anteriormente, para formular o seu modelo de motivao, Vroom desenvolveu os conceitos de expectativa, instrumentalidade e valncia. Expectativa aquilo que um trabalhador acredita ser capaz de realizar atravs dos seus esforos. Se achar, por exemplo, que ao aplicar maior esforo no seu trabalho poder melhorar o seu desempenho, poderemos considerar que a expectativa deste trabalhador elevada. De outro lado, se acreditar que no possui as capacidades ou os recursos tcnicos necessrios a melhoria da sua produtividade no trabalho, ser provvel que pouco esperar como resultado favorvel dos seus esforos. Desta maneira, a expectativa deste trabalhador ser baixa, fazendo com que ele conclua que pouco

adiantar esforar-se mais no seu trabalho, pois dificilmente chegar a produzir mais e melhor. Alta expectativa acontece, ento, quando o trabalhador acredita que os seus esforos levaro a resultados mais favorveis em termos da qualidade do seu desempenho profissional. A instrumentalidade o quanto o resultado do trabalho de uma pessoa se torna um meio eficaz para proporcionar-lhe o atendimento de suas necessidades. Se um trabalhador desejar maior segurana no seu emprego e se acreditar que poder obt-la quando atingir um melhor desempenho no seu trabalho, poder-se- dizer que, para ele, o trabalho "instrumental". Mas se perceber que, mesmo apresentando um melhor rendimento, no conseguir maiores garantias de estabilidade no seu emprego, ento o seu trabalho deixar de possuir aquele valor instrumental. Aquilo que o trabalhador recebe como contrapartida do seu desempenho deve ter a propriedade de atender as suas necessidades. Isto chamado de valncia. Quanto maior a valncia de um objeto ou objetivo para um indivduo, maior a atrao que ele exerce sobre este mesmo indivduo. Uma recompensa por um trabalho que apresentar, aos olhos de uma pessoa, menor valncia, menor esforo ser investido por ela para conquistla. O resultado do trabalho de uma pessoa pode ter valncia fortemente positiva enquanto que, para outra, este mesmo resultado poder ter uma valncia negativa. Isto quer dizer que o processo de atribuio de valncia de um resultado subjetivo e extremamente dinmico, variando de acordo com as necessidades e valores de cada indivduo. Deve-se lembrar que os resultados que uma pessoa necessita colher no trabalho podem ser alcanados, algumas vezes, independentemente do seu desempenho. Na prtica, as pessoas podero vislumbrar mais de uma alternativa de comportamento para chegar a um mesmo resultado. Uma pessoa pode ter, por exemplo, um aumento de salrio em funo da sua produtividade ou ento por mostrar-se altamente persuasiva e habilidosa na arte de manipular as percepes do seu chefe. Diferentes cursos de ao podero levar, portanto, aos mesmos resultados. Mas uma empresa no pode esperar que os seus empregados trabalhem com maior dedicao e esforo se ela mesma oferece alternativas de ao que, embora atendendo aos interesses de alguns indivduos, no contribuem para a melhoria da sua produtividade. Situaes indesejveis como estas ocorrem, por exemplo, quando prticas de avaliao do desempenho e de administrao de salrios acabam recompensando, no os mais dedicados e produtivos, mas sim aqueles que, pela sua simpatia e aparente lealdade chefia, conquistam as boas graas dos administradores.

Tais prticas, alm de desestimulantes do bom desempenho, induzem o trabalhador a tentar alcanar seus objetivos atravs de comportamentos que nada tem a ver com a melhoria do seu desempenho no trabalho. A implementao de um programa de motivao requer, portanto, uma coerncia de propsitos e aes dificilmente encontradas nas polticas de pessoal das organizaes do nosso meio. O fracasso de muitas tentativas para motivar os empregados deve-se, principalmente, s diferenas existentes entre os apelos e promessas de incentivos para a elevao da produtividade, e os critrios adotados para a efetiva concesso das recompensas pelo melhor desempenho. Um plano de motivao para o trabalho deve ter sustentao poltica, consistncia tcnica e instrumentos eficazes para o seu gerenciamento. No que diz respeito ao suporte tcnico de um plano de motivao importante observar os seguintes enunciados 36: a. As necessidades de um indivduo s podem ser atendidas atravs de comportamentos. b. O indivduo, na maior parte das vezes, vislumbra vrias alternativas de comportamentos potencialmente possveis de atender suas necessidades. c. O indivduo escolher aquele comportamento que acreditar que o levar a resultados capazes de atender suas necessidades especficas.

Em se tratando de motivao para o trabalho, o que interessa organizao o esforo investido pelo indivduo na realizao de suas tarefas. O administrador dever arranjar as contingncias motivadoras de forma que os comportamentos escolhidos pelo trabalhador, para levarem-no ao alcance dos seus objetivos pessoais, sejam aqueles que se traduzam em maior dedicao e esforo orientados a melhoria da sua produtividade. Para tornar isto possvel, importante lembrar que necessrio saber que 37: A opo pelo maior esforo aplicado na realizao de seu trabalho, depender: 1. da probabilidade de conquistar os resultados desejados atravs de outros meios, independentes de maior esforo. 2. da probabilidade de que, se aplicar maior esforo, ser capaz de atingir o nvel de desempenho necessrio. 3. da probabilidade de que, uma vez alcanado o desempenho necessrio, conquistar os resultados desejados.

4. do grau de atratividade, para o indivduo, dos resultados obtidos atravs do desempenho. luz dos enunciados acima podemos identificar agora as condies essenciais de um plano para elevar a motivao para o trabalho:

Condies de um Plano de Motivao a. As chefias devem assegurar-se de que os seus subordinados possuem as habilidades e condies de trabalho necessrias para um melhor desempenho. b. As recompensas devero ser percebidas como contingentes ao desempenho. c. As recompensas que se seguiro ao bom desempenho devero ser importantes para o indivduo. d. O desempenho dever ser medido de forma vlida. e. As informaes sobre como as recompensas sero administradas devero ser do pleno conhecimento dos indivduos. f. As chefias devero explicar e apoiar o sistema junto a seus subordinados. g. Os trabalhadores devero confiar no sistema. A idia chave de um plano de motivao , conforme j vimos, que o resultado do trabalho de um indivduo, em termos de qualidade e quantidade, deve ser trocado por algo desejado por ele. Podem ser gratificaes psicolgicas como um elogio pblico, por exemplo ou pode ser a maior segurana no emprego, maiores oportunidades para participar das decises do seu setor de trabalho, prmios em dinheiro, etc. As recompensas assumem para uma pessoa um significado muito abrangente e elas podero possuir valncia intrnseca ao trabalho ou extrnseca a ele. As recompensas intrnsecas derivam do contedo do trabalho realizado o qual passa a ser, por si s, uma fonte de prazer para quem o executa. As mudanas no contedo do trabalho, visando a torn-lo mais atraente, manipulam as expectativas do trabalhador de modo a desenvolver nele a crena de que, quanto mais intensamente aplicar-se na execuo de suas tarefa, maior prazer experimentar. Com este propsito procura-se desenhar o contedo dos cargos observando principalmente os seguintes aspectos 38:

Variabilidade As tarefas e operaes pertinentes a um cargo devem ser variadas de modo a exigir, do seu ocupante, o emprego de diferentes capacidades, evitando a monotonia e o tdio provocados pela execuo prolongada de tarefas repetitivas. Deve-se cuidar, entretanto, para que a variabilidade no se torne excessiva, o que poderia trazer frustrao ao trabalhador por no conseguir responder, a contento, a uma enorme diversidade de situaes e exigncias. Nvel de Dificuldade Um trabalho no deve ser excessivamente simples para quem o realiza. Ele deve testar a capacidade do trabalhador, oferecendo a ele dificuldades contnuas para mant-lo atento e envolvido com suas tarefas. A sensao da vitria somente vem aps a superao de obstculos julgados difceis. Quanto mais difceis eles forem, maior ser o empenho para ultrapass-los e mais intenso ser o sentimento de realizao pessoal despertado pela conquista. Assim, tarefas cujo grau de dificuldade esteja muito aqum das capacidades do executante, sero desinteressantes e pouco motivadoras para o trabalhador. Responsabilidade Um trabalho deve despertar, em quem o realiza, um sentimento de valor e utilidade. Alm disso deve permitir que o trabalhador tome decises que afetam o seu prprio trabalho, responsabilizando-se por seus erros e acertos. Um trabalho insignificante e fortemente estruturado para quem o executa ter poucas chances de constituir-se em uma fonte de motivao importante. Feedback O conhecimento dos resultados do seu trabalho, em termos de sua contribuio para o produto final, essencial para a pessoa reafirmar o valor da sua participao no processo produtivo. Sem o acesso aos resultados do seu trabalho, o empregado perderia a noo de sua contribuio para o alcance dos objetivos do seu setor e da empresa. No saberia se o seu trabalho est sendo bem executado, no veria mais razes para melhorar o seu desempenho e nem saberia o que deveria fazer melhor.

As mudanas destinadas a "enriquecer" os cargos envolvem, normalmente, redefinies e ampliaes de tarefas, alteraes na seqncia de operaes, remanejamento de locais de trabalho e redistribuio do controle da autoridade. Vale lembrar, contudo, que nem

sempre fcil prever o efeito de mudanas objetivas no contedo do cargo de uma pessoa. Um trabalho que parece desinteressante ou, at mesmo, frustrante para quem o olha de fora, no ser necessariamente, para quem o executa. A atribuio de um significado para um trabalho uma experincia nica e totalmente subjetiva. Por esta razo, qualquer iniciativa orientada para modificar aquilo que caracteriza o contedo de um cargo, com a inteno de torn-lo mais atraente, dever envolver a participao direta do seu executante, auxiliando-o a definir o que ele deseja do seu trabalho e examinando com ele as diversas alternativas para redesenhar o seu cargo.

Consideraes adicionais

Ajudar o colaborador a realizar mais no seu trabalho. Aumentar a sua responsabilidade. Estimul-lo a crescer e a progredir profissionalmente. Fornecer-lhe feedback e tornar a recompensa contingente ao seu desempenho, so regras consagradas para motivar o trabalhador. Mas preciso afirmar, uma vez mais, a importncia do papel da administrao da remunerao de uma empresa na determinao do grau de motivao para o trabalho de seus empregados. Durante algum tempo foi disseminada a crena de que a motivao para o trabalho poderia ser incrementada sem a remunerao. Ela seria apenas um fator de manuteno. Nunca de motivao. O importante, diziam alguns tericos, eram os fatores intrnsecos do trabalho ou ento o atendimento das necessidades de ordem superior das pessoas, como a estima, aceitao social e auto-realizao. Por conta deste equvoco foi negligenciada em muitas empresas importantes a observncia de princpios e tcnicas de administrao da remunerao orientadas para assegurar a valorizao do esforo e da competncia profissional de cada um. E isto tambm contribuiu para colocar os ndices de produtividade destas empresas em patamares muito baixos. preciso repor a remunerao no centro das questes relacionadas motivao e produtividade. Junto com isto revigorar os princpios e instrumentos de administrao que possibilitem a aplicao de critrios de retribuio ao trabalhador, de acordo com a sua participao nos ndices de produtividade.da empresa. A falta de maior motivao para o trabalho existe, principalmente, por causa da incapacidade do administrador atual em reforar a ligao existente entre o esforo do empregado para executar suas tarefas e aquilo que ele recebe em troca do seu maior esforo. Avaliao e classificao de cargos, planos de progresso salarial e funcional, avaliao de desempenho e sistemas de remunerao varivel so ainda os instrumentos que, harmonicamente combinados e associados a uma liderana efetiva, possibilitam motivar verdadeiramente.

Referncias

30

WOOD, T.Jr.; PICARELLI, V.P. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 2 a. ed., So Paulo: Atlas, 1999.
31

FLANNERY, T. P. Pessoas, desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 1997.
32

WOOD, T.Jr.; PICARELLI, V.P. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 2 a. ed., So Paulo: Atlas, 1999.
33

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

34

Administrao de Recursos

DAVIS, K ; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992; MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
35

Ibid E.E. Comportamento

36

NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1983.
37

Ibid

38

DRAKE, R.I. Cincia do comportamento na indstria. So Paulo: McgrawHill, 1976.