A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UMA INSTITUIO FINANCEIRA

INTRODUO

O planejamento estratgico uma importante ferramenta de gesto para as organizaes no atual contexto. Compe uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe determinam os parmetros que sero alicerces para direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, bem como o controle das atividades. Uma das finalidades do planejamento prover os gestores e suas equipes com um rol de saberes que os municie de informaes para a tomada de deciso, possibilitando aes que se caracterizem pela pr-atividade e consigam antecipar as modificaes pertinentes ao mercado em que atuam. A relevncia de um planejamento estratgico est inserida entre as ferramentas capazes de orientar a empresa para que seja plausvel obter seus desgnios; sendo atravs da produo de bens ou de oferecimento de servios. A organizao que opta pela adoo de abordagens do Eu no me importo para onde pode ficar merc de foras mltiplas no mercado. A concorrncia pode domin-la; idias originais podem suprir seu produto; novos mtodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuio fiquem antiquados. Tornando difcil que a organizao alcance plenamente seus objetivos. De acordo com Maximiano, planejamento a ferramenta que os indivduos utilizam para administrar suas relaes com o futuro, ou tambm, para comporem seus objetivos ou os resultados efetivos a serem obtidos atravs de suas aes. As organizaes, designadamente os bancos comerciais, esto em busca de meios que tornem possvel o acrscimo da produtividade e de fora, com a utilizao de um modelo de gesto resultante em maior competitividade. Ademais, Maximiano salienta o quanto as empresas demonstram a preocupao de incluir os colaboradores em suas tarefas e designaes. A busca pela qualidade se tornou uma questo essencial nas organizaes, determinando a necessidade de vrias transformaes na estrutura organizacional. (MAXIMIANO, 2000) Pensar e atuar de forma estratgica so bases de sustentao para o incremento de um Planejamento Estratgico adequado, que esteja ajustado s perspectivas futuras e propicie vantagens competitivas para a organizao no mercado. Desta forma, o tema objeto de estudo

ser a estima do Planejamento Estratgico enquanto ferramenta de gesto para as Instituies financeiras, com a formao de um pensamento sistematizado para processos e procedimentos, tendo em vista orientao na tomada de decises. As instituies financeiras vm se tornando mais complexas, adentrando em outros segmentos, como previdncia complementar, seguros e administrao de recursos. Em todo o mundo, os grupos financeiros, as seguradoras e os administradores de recursos/fundos passam, atualmente, por significativos processos de fuso e incorporao. No Brasil, somente recentemente, a legislao bancria foi alterada para consentir que as instituies financeiras operassem em setores dessemelhantes daqueles a que eram acostumados a agir. No Brasil, o conceito de banco mltiplo logo corretamente reconhecido h diversos anos, por meio do SFN - Sistema Financeiro Nacional. Sendo assim, fica a questo central desta pesquisa: Qual a importncia do planejamento estratgico para a melhoria de instituies financeiras? O objetivo geral deste trabalho demonstrar a importncia do planejamento estratgico em uma instituio financeira. Tendo ainda como objetivos especficos: avaliar o conceito de planejamento estratgico, e sua implantao nas empresas; enfatizar a importncia do planejamento estratgico no mercado atual; analisar a realizao do planejamento estratgico em instituies financeiras e ressaltar sua importncia. Em relao metodologia empregada para desenvolvimento deste trabalho prosseguiremos em consonncia com Minayo (1999), entendendo que metodologia o caminho do pensamento e a prtica exercida na abordagem da realidade. Neste sentido, de acordo com Rodrigues (2005), a metodologia ocupa um lugar central no interior das teorias. A realizao deste trabalho demandou o uso de reviso bibliogrfica, a qual leva constituio do quadro terico, do conjunto de definies, princpios, categorias e conceitos. A coleta de dados ser procedida por meio de artigos, livros e revistas, acrescidos de informaes colhidas em trabalhos j produzidos sobre o tema, cujos dados foram levantados tambm por meio do acesso rede mundial de computadores.

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos surge, com a amplitude que envolve o conceito, no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam somente o planejamento operacional, porque existia certo controle sobre a demanda total e, mesmo um administrador inexperiente, dificilmente no era bem sucedido no negcio. Neste sentido, isso mudou com a turbulncia dos anos 70, pois diversos fatos proporcionaram fatos envolvendo situaes de crise: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao, recesso econmica e ndices elevados de desemprego. Percebe-se que esse rol de fatores negativos surgiu em um contexto onde existia a necessidade de um novo processo de planejamento, de um novo modelo administrativo, com o objetivo de manter as empresas numa boa posio, mesmo que a empresa se deparasse com problemas possveis de acontecerem em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. (KOONTZ,1976) Bethlem (1981) nos ensina que, o planejamento antes de ser uma atividade acadmica e empresarial, , por excelncia, uma atitude humana; isto , planejar um exerccio mental crtico reflexivo que permeia a pessoa em seu todo, existindo uma relao ntima com as informaes que o crebro armazena junto com as emoes e afetos que so trazidos na memria e todo seu repertrio comportamental. Enfatiza- se que a evoluo e sofisticao das sociedades humanas decorrem desta atitude auto-organizadora, vindo a ser uma necessidade quase absoluta. O homem moderno necessita de planejamento nos diferentes aspectos de sua vida: matrimonial, familiar, financeiro, profissional, acadmico, ou seja, planejar para sobreviver e viver com qualidade. No campo empresarial as motivaes so mesma natureza, isto , sobrevivncia. Uma empresa que quer sobreviver em longo prazo numa sociedade sem fronteiras, digital e competitiva precisa ter clareza sobre os desgnios que deseja alcanar e sobre quais caminhos percorrer. Pode-se dizer que o planejamento estratgico figura como uma das mais importantes ferramentas da Administrao de Empresas. Tal afirmativa baseia-se no fato de quase a totalidade dos gestores de negcios a conceituarem como eficaz para a implementao em uma organizao. Sob um prisma amplo, as empresas necessitaro implantar sistemas que estimulem a produtividade, pelo planejamento estratgico, com orientao para resultados com inovaes e eficcia. Desse modo, o empreendedorismo ser colocado em prtica e a possibilidade de as empresas ganharem longevidade junto ao mercado aparece como uma possibilidade concreta e coerente. Utilizando o conhecimento e existindo, efetivamente, o planejamento estratgico, os empreendedores podem ganhar maior porcentagem sobre outros tipos de informao, uma vez que esta ferramenta possibilita conscincia da direo a qual a empresa deve adotar para alcanar resultados, objetivos ou metas. Ressalte-se que isto ser possvel quando se organiza um plano estratgico, a partir de

um intenso conjunto de procedimentos materializados num plano de negcio. (DJALMA, 1989) Segundo Rezende (2003), as organizaes precisam ser alimentadas com informaes aceitveis e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliarem os seus processos decisrios e a sua gesto empresarial, especialmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e sujeito a uma srie de fatores no previsveis. De modo permanente, elas pegam adequao e ajustes entre suas funes e operaes cotidianas com as reais e efetivas obrigaes do meio ambiente interno e/ou externo em que esto colocadas, por meio de decises e aes de seus gestores. As organizaes atuais que almejam o alcance de suas metas e objetivos precisam realizar sua reestruturao, reorganizao, flexibilizao, adaptao e modificao de forma poltica, social e econmica, para continuarem presentes e crescentes no mercado de negcios. Esse contexto atual das organizaes refora o relevante papel da TI. De acordo com Drukher (1997), o Planejamento Estratgico tem como caracterstica singular e nica, a preocupao com o longo prazo e com a gesto em mbito mundial da organizao. Sendo um processo por meio do qual os administradores norteiam os objetivos, a forma de busc-los, a estratgia e as restries e capacidades internas e externas organizao. Para Fishmann & Almeida (1981 p. 43):
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.

Abrams (1991), neste contexto, salienta que a globalizao dos mercados determinou s organizaes a preciso de adaptao para continuarem operantes. Enfatiza-se que a exigibilidade de um relacionamento estvel entre a organizao e seu ambiente externo, tornou-se atual com o aparecimento da globalizao; porque, diante disso, as empresas comearam seu processo de estruturao, abatendo hierarquias e corrigindo distores, buscando a otimizao de seus resultados e conseguindo uma maior concorrncia no mercado. Assim, para isso, faz-se imprescindvel que as entidades empreguem ferramentas estratgicas, como o caso do planejamento, onde o cerne a identificao dos utilitrios e das metas a serem alcanadas. Conforme Mitzemberg (2001), o planejamento estratgico elaborado para o mercado o processo gerencial de ampliar e manter um ajuste vivel entre desgnios, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado dinmico e transitrio. Assegura- se que o escopo do planejamento estratgico dar forma aos negcios e

produtos de uma empresa, de modo que sejam atingidos os lucros e o crescimento almejados. Enfatiza- se que os conceitos e as ferramentas que so a base do planejamento estratgico apareceram na dcada de 70 como conseqncia direta de uma sucesso de ondas de choque que abrangeram desde a indstria norte-americana, a crise de energia, a inflao de dois dgitos, a estagnao econmica, as vitrias da concorrncia japonesa e a desregulamentao de setores importantes. Na dcada de 70, as empresas norte-americanas j no podiam mais se fundamentar em simples projees de crescimento para planejar a produo, as vendas e os lucros. Hoje a fundamental meta do planejamento estratgico ajudar a empresa a escolher e organizar os negcios de modo a manter-se saudvel, mesmo que adversidades ou imprevistos apaream em algum de seus negcios ou alguma de suas linhas de produtos. Leone (1999) aponta que as pequenas e mdias empresas so caracterizadas por um nvel de maturidade organizacional muito baixo. Os processos de planejamento e de controle so, geralmente, pouco formalizados e quantificados. A escolha do melhor mtodo de planejamento depende de variveis como o estilo de direo, as capacidades dos responsveis e complexidade da atividade. Para planejar de maneira eficaz segundo a autora, os dirigentes devem mensurar tanto as foras quanto as fraquezas da empresa, bem como os objetivos organizacionais e pessoais. Porm, notada uma fraca especializao na direo, no quadro de empregados e na tecnologia. Segundo a viso de Hamel (1998), estudar como se nomeiam as estratgias e o que conduz a elas necessitaria ser a questo principal. So as condies primrias para a recriao das estratgias: um processo de formulao pluralstico e participativo, que inclua atores diversos, dispostos a participar da criao de novos modelos e perspectivas, do qual possam tambm desfrutar; a insero de novos conhecimentos no processo, alm das fronteiras da empresa e da indstria; esse processo envolveria o uso de novos filtros conceituais permitindo aos indivduos reverem sua indstria, as capacidades de sua empresa, as necessidades dos clientes, seus competidores e as novas oportunidades. Oliveira (1995) classifica-o como um processo gerencial que permite ao executivo formar o rumo a ser adotado pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Finalmente, entre vrias definies, Almeida (2001) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir. Sendo assim, Kunsch (2003) enfatiza que o ato de planejar primordial ao ser humano. Mesmo que no exista a percepo consciente disso, sempre se est planejando. Seja de uma simples viagem, seja um planejamento financeiro. Finalmente, planejar organizar um roteiro, ainda que de forma abstrata, no qual so pensadas as decises a serem tomadas, quando e como sero tomadas, antes de atuar, para se alcanar um objetivo ou meta

especfica. Sendo que, planejamento poderia ser caracterizado como uma espcie de artifcio, aonde existiria a possibilidade de produzir um ou mais estados futuros desejados que no ocorreriam de modo espontneo. Assim, Segre et al (1996), assevera que o conceito de Planejamento Estratgico, ou mesmo o conceito mais aberto de Estratgia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e no metdica. Mesmo na poca em que a economia no tinha um alto grau de complexidade e a facilidade de colocao dos produtos no mercado era maior, evidente que os empresrios elaboravam algum tipo de prospeco sobre o futuro, e, possivelmente, tentassem conhecer mais a fundo a natureza de seus mercados, porque no existe maneira melhor para se lanarem os conceitos de Estratgia Empresarial e Planejamento Estratgico. Assim, Estratgia Empresarial e Planejamento Estratgico so partes integrantes do pensamento empresarial. Caso traada uma linha temporal, seria verificado que em tempos passados, quando a atividade de produo se distinguia por unidades empresariais mais compactas, negcios com dimenses mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produo realizada, sem a ocorrncia de perodos de crise, a atividade de pensar de modo estratgico ou ttico os negcios se limitava restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma srie de transformaes passou a ser verificadas no cenrio empresarial. Neste contexto, Bhalla (1987) explana que o planejamento estratgico um processo de compilao dos fundamentais que regem de uma organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e da disponibilizao dos recursos para a realizao dos objetivos; sendo que esse processo composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementao e reviso. Tambm denominado de Business Plan. Desse modo, de acordo com anlise de Carr (1992), compreende-se por planejamento estratgico o procedimento empregado para o estabelecimento de desgnios alinhados com as polticas, metas e princpios, como tambm os fatores de relevncia ao meio-ambiente organizacional, levando- se em conta o meio externo. Essa viso remete a necessidade de uma constante disposio pr-ativa, onde deve existir a considerao sobre as possibilidades de aproveitamento do macro ambiente, em constante processo dinmico, devendo existir um olhar sobre as suas vantagens e os possveis impactos para a Unidade de Informao, objetivando a melhoria institucional. O planejamento estratgico implica que as organizaes estabeleam a diretriz onde exista o desejo de desenvolver-se positivamente para o futuro, com conhecimento de sua rea, de um modo que prime por eficcia e eficincia, bem como dos limites da organizao e das variveis que ajeitam o ambiente externo; onde esto compreendidos os aspectos relacionados comunidade, s tecnologias e aos valores do qual a Unidade de Informao est inserida.

Segundo Tiffany & Peterson (1998), o planejamento estratgico uma ferramenta que disponibiliza organizao uma viso do futuro, acrescentando a expectativa de a empresa possuir meios de identificar as oportunidades e ressaltar suas potencialidades. Assim sendo, o planejamento estratgico alude uma viso especfica do futuro, por meio da qual a empresa avalia o setor de atuao, o mercado, os concorrentes, os produtos e servios, o valor a ser oferecido ao cliente, s vantagens em longo prazo, a lucratividade, entre outros aspectos. Assim, Maximiano (2004) assevera que o planejamento estratgico um procedimento fomentador dos desgnios organizacionais que a empresa precisa alcanar e termina por provocar a escolha dos melhores caminhos para atingi- los. Salienta- se que esse planejamento deve compreender todas as reas da organizao e pode ser subdivido em estratgias operacionais para provocar sua aplicabilidade. No mesmo sentido, Stoner e Freeman (1994) afianam que o planejamento estratgico o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ao adequada para alcan-los. Enfatiza- se que estes desgnios podem ser quantitativos ou qualitativos e carregarem em seu bojo mltiplos fatores em sua formulao, tais como a cultura organizacional. Assim, a definio de desgnios claros, compatveis com a realidade da empresa e passveis de serem alcanados so abordados como o fundamental foco do Planejamento Estratgico, esses desgnios iro condicionar uma trajetria para a empresa, alm de se vincularem aos itens necessrios para avaliar o seu desempenho. Neste contexto, Levy (1986) assegura que o planejamento estratgico est ligado adaptao da organizao junto a um ambiente mutvel. Isto , sujeito dvida a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a dvida, termina por alicerar suas decises em julgamentos e no em dados concretos. Ajuza uma orientao fora que enfoca as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. Porter (1989) diante da questo pondera que o planejamento estratgico um instrumento essencial de gesto para as organizaes na atualidade. Compe uma das mais importantes funes administrativas e atravs da utilizao dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. funo do planejamento o fornecimento, aos gestores e suas equipes, de uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a operar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que acontecem no mercado em que atuam. Saber empregar os instrumentos do planejamento de

forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas obrigaes, afigura-se como um diferencial para tornar a organizao mais competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores possuam amplo conhecimento sobre cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas presentes no contexto competitivo. Essas sero o prprio cerne que impulsionaro a prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Sendo assim, Certo (1993) ressalta que o Planejamento Estratgico um artifcio gerencial que admite constituir um direcionamento a ser adotado pela empresa, com o objetivo de se conseguir uma otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente. Sendo que, ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, onde se pondera sobre as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Ainda ajuza premissas bsicas que a empresa precisa respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Por sua vez, Campos (1998) aponta que a falta de estratgia bem estabelecida e bem implementada dificulta decises de investimento e o resultado pode ser olhar em direes menos atraentes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Planejar bem, com metas acertadas e com implementao adequada exige uma postura de criatividade e de trabalho. Chiavenato (1993), neste sentido expe que o ato de planejar algo que todos aderem, muitos fazem, alguns fazem do mesmo modo e poucos fazem adequadamente. Assegura- se que o planejamento emerge a partir dos grandes objetivos que a organizao quer abordar, exigindo reavaliao estvel e slido trabalho em equipe. O desgnio maior do Planejamento Estratgico fomentar estratgias que guiaro a organizao a conseguir um melhor desempenho e, por conseguinte, um melhor resultado. Sendo assim, Drucker (2004) aconselha ainda mais a importncia do planejamento, uma vez que, na sua viso, sem plano, os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara do que precisam organizar. O planejamento estratgico necessita da definio de critrios para sua elaborao. Ele deve acomodar uma base de informaes fidedignas para auxiliar na tomada de deciso. O planejamento estratgico deve possuir sustentao metodolgica para a tomada de deciso. Satisfaz a organizao sistemtica dos conhecimentos para fortalecer o julgamento e a tomada de deciso dos administradores. Neste cenrio, Porter (1986, p. 53) explana que:
Deste modo, evidencia-se a importncia da controladoria no processo de planejamento estratgico, pois a mesma configura-se como uma excelente ferramenta administrativa, na medida em que proporciona credibilidade, tendo como base informaes projetadas, elaboradas, mantidas e controladas, direcionando a

inteligibilidade nas tomadas de decises e, consequentemente, colaborando para a melhoria em relao competitividade empresarial. A importncia da realizao e execuo de um planejamento estratgico, que Porter menciona como um processo explcito de estabelecimento de estratgias, que asseguram as polticas dos departamentos funcionais, bem como garantem que, pelo menos, as diretrizes dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas, visando um conjunto comum de metas. A controladoria, quando no papel de rgo integrante da estrutura organizacional, pode desempenhar a funo de suporte informacional nas etapas de elaborao e avaliao do planejamento estratgico formalizados pelas empresas.

O Planejamento Estratgico, no atual cenrio da administrao de empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas diversas esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanas ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico. A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir um ajustamento diante da gama de fatores que envolvem o ambiente externo e interno. O Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. (ALCRECHT, 1994) O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus resultados. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a pensarem em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrarem sobre assuntos de relevncia. (ANSOFF, 1990) As origens do termo estratgia encontram-se na teoria militar, de onde foi adotado, significando a utilizao do combate para atingir a finalidade da guerra. No contexto organizacional, a estratgia corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente, promovendo o ajustamento da organizao s condies ambientais que se encontram em constante mudana, tendo sempre em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional. No significado em geral sobre estratgia observa-se que seu norte principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente s situaes principalmente quando se est diante de incertezas e turbulncias do ambiente, seja ele no plano financeiro, seja no mbito de suas atividades internas e processuais. (GRACIOSO, 1996)

No Brasil, apesar de muitas empresas j estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratgico, ainda existem dvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dvida diz respeito a uma acentuada tendncia para a utilizao dos termos Planejamento Estratgico e Planejamento a Longo Prazo como se fossem sinnimos. Segundo Igor Ansoff, somente um nmero reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratgico. A grande maioria das organizaes continua empregando as antiquadas tcnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolao das situaes passadas. (ANSOFF, 1993) 1. Importncia do planejamento estratgico

importante enfatizar que a simples denominao de longo prazo no o suficiente para abarcar o conceito da natureza do planejamento; de acordo com Rebouas, a natureza estratgica do planejamento est vinculada ao fato de impulsionar toda a empresa rumo ao crescimento, desenvolvimento, diversificao e inovao e para isto, a empresa carece de atitudes criativas, interativas, adaptativas e inovadoras de seu quadro funcional motivado e submergido com os destacados a serem obtidos. (REBOUAS, 1991) Planejamento estratgico ao mesmo tempo pode ser apontado como uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, designa a conscincia das suas chances e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para a realizao da sua misso e, atravs desta conscincia, forma o intento de direo que a organizao precisar adotar para aproveitar e evitar riscos. (LIEFEBVRE, 1983) Em meio a os termos relacionados ao planejamento estratgico, pode-se mencionar:
Planejamento ttico: objetiva a eficcia da organizao, predominantemente quantitativo, e por envolver decises administrativas e operacionais corresponde a um planejamento de curto prazo. Planejamento em longo prazo: segundo os autores corresponde extrapolao do planejamento ttico para um perodo mais longo, sem levar em estima as variaes ambientais e de direo da empresa. Administrao estratgica: abrange os processos de persuaso de ajuntar as decises administrativas e operacionais com as estratgicas, a fim de alcanar maior eficincia e eficcia dentro da organizao. Objetivos: so aspectos concretos formados pela organizao a serem conseguidos, de acordo com a estratgia constituda. Metas: representam valores marcantes dos objetivos. Poltica organizacional: so regras de deciso peridicas suportadas na estratgia formada da organizao. (GAJ, 1993)

Desta maneira a importncia do planejamento estratgico caminha em consonncia com a estrutura organizacional da empresa, normalmente dividida em trs nveis: elevada administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Deste modo, obrigao da alta administrao organizar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a perspectivas de um futuro propcio e lucrativo. As decises da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para determinar qual tipo de negcio comear. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa deve desenvolver um plano estratgico privado para tornar o negcio vantajoso no futuro, fundamentando-se nos recursos reservados para esse fim pela alta administrao. (GRACIOSO, 1996) Segundo Matos, a importncia do planejamento estratgico est vinculada a cinco caractersticas essenciais:
a. O planejamento estratgico est conexo com o ajustamento da organizao a um ambiente mudvel. Ou seja, sujeito dvida a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a insegurana contm suas decises fundamentadas em julgamentos e no em dados reais. Reflete uma orientao externa que enfoca as respostas apropriadas s foras e presses que esto encontradas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico pautado para o amanh. Seu horizonte de tempo o extenso prazo. Durante o curso do planejamento, a importncia dos problemas contemporneos dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam gerar para um ambicionado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele abrange a organizao como uma totalidade, contendo todos os seus recursos, no sentido de alcanar efeitos sinergticos de todas as aptides e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao submerge um comportamento pleno, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas essencial nesse feitio, pois o planejamento estratgico no necessita permanecer somente no papel, entretanto na cabea e no corao de todos os abrangidos. So eles que o desempenham e o fazem advir. d. O planejamento estratgico um procedimento de construo de consenso. Devido desigualdade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento necessita proporcionar um meio de atender a todos na direo futura que melhor combine para que a organizao possa obter seus fins. Para isso, preciso aceitao ampla e integral para que o planejamento estratgico possa ser efetivado por meio dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar encaminhado para a adequao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento compe uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e apto a modificaes. (MATOS, 1999)

2.

PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO

EM

INSTITUIO

FINANCEIRA

As constantes modificaes no panorama econmico-financeiro comprometem o resultado empresarial, bem como a gesto contbil das empresas. Dessa forma, seus gestores, necessitam estar sempre preparados para agir num mercado bastante eficaz, bem como as alteraes no mencionado cenrio econmico do pas. Neste panorama nota-se a preciso e a importncia de um planejamento estratgico sob o prisma econmico-financeiro, com vistas ininterrupo das atividades da empresa. Busca-se, por meio desse planejamento estratgico, adequadamente preparado, uma forma de tornar mnimo os impactos econmicos financeiros e acrescer a potencialidade e o equilbrio da empresa no mercado. (CERTO, 1993) As organizaes devem responder, com agilidade, complexidade dos problemas originados em ambientes de constantes modificaes, e o planejamento estratgico a forma encontrada, para combinar conhecimentos e habilidades dos indivduos e da organizao, a fim de criar tticas que efetivamente originem resultados mensurveis e avalizem a competitividade da organizao. As empresas hbeis de se revigorarem consecutivamente por meio da criao de estratgias inovadoras, associadas a um processo permanente de aprendizagem organizacional, fundada no questionamento constante, no dilogo e na interdisciplinaridade, sero as construtoras de extensas vantagens competitivas. (FAZENDA, 2000) Vivenciando essa complexidade em seu dia-a-dia organizacional, a instituio financeira pblica, costuma optar por usar a metodologia de planejamento estratgico participativo, segundo anlise de Mintzberg (1998). Em estudo prprio, o autor determinado perodos de planejamento (2004 e 2005-2007), e verificou que o processo formal de planejamento, que se repete comumente e mecanicamente, torna a organizao indiferente a alteraes verdadeiras, e contm uma natureza analtica, fundamentada em decomposio, enquanto a criao de uma estratgia fundamentalmente em um processo de sntese. O processo de planejamento estratgico participativo do ciclo 2005-2007 comeou pela disputa, em Oficinas e Seminrios de construo do planejamento estratgico, cumpridos fundamentalmente com a alta direo da empresa e depois em seminrios regionais, com a participao de representantes de todos os cargos da instituio, em dimenso de gnero. A Misso da empresa foi validada, os valores foram debatidos e determinados. Decorreu dos debates a construo coletiva de uma Viso de Futuro para 2015: A instituio A ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel,

socialmente responsvel, competente, acelerado e com constante capacidade de renovao. (WELCH, 1971) O essencial fator de diferenciao dentre uma instituio financeira e as demais organizaes o grau de regulamentao para funcionamento, que muito confuso na indstria financeira, pois reflete em todos os tipos de servios prestados. No seu cotidiano, estas empresas contm como parte de suas atividades, alm de todos os empenhos operacionais normais dos demais tipos de empresas, tais como, vendas, tticas de distribuio de produtos, marketing e outras atividades, devem ainda dedicar grande parte de seu tempo, para atender as necessidades de controles e informaes a serem prestadas ao Banco Central para realizao das normas vigentes sob pena de pagamentos de multas pelo no cumprimento de prazos, processos administrativos e outros tipos de penalidades. (KOONTZ, 1969) A extenso natureza, caracterstica e detalhes das informaes prestadas pelas Instituies Financeiras so maiores que as dos demais segmentos, pois alm dos rgos governamentais, so necessrias informaes a investidores institucionais, acionistas, clientes, agncias de rating e funcionrios. Alm disso, a complexidade da forma de gerenciamento de uma Instituio Financeira muito maior do que as de outros tipos de atividades em funo das transformaes constantes das alterveis de ambientes, do nvel da concorrncia que cada vez mais sofisticada, da qualidade do progresso tecnolgico e da prestao de servios e produtos oferecidos. Sendo levado em conta pelo cliente no somente o menor custo e qualidade do servio, mas principalmente a segurana da instituio. A implementao de um processo de planejamento estratgico, praticamente comum a quase todos os autores, ainda que existam algumas distines, como apresenta Fischmann & Almeida, que indicam trs principais alternativas estratgicas para as Instituies Financeiras: .Especializao por tamanho do cliente. .Banco de Atacado X Banco de Varejo; .Complementaridade de servios. A instituio poder preferir por agir em somente um segmento da rea financeira, ou almejar oferecer uma complementaridade de seus servios. .Localizao. As Instituies podero optar por desenvolver somente regionalmente, ou dentro do pas, ou inclusive o nvel mundial. (FISCHMANN, 1991) Estes nveis esto considerados nas metodologias empregadas para implementao de um processo de planejamento, que precisam agregar os nveis estratgicos, administrativo e operacional mencionados. Predomina a necessidade das instituies financeiras conterem planejamento. De um sistema de planejamento se confia conseguir a integrao em meio a seus trs nveis: estratgico, administrativo e operacional; bem como a definio de cada passo a ser seguido, produzindo instrues claras para as gerncias e para os executores do projeto e mecanismos de controle, de modo que no possa haver erros na sua

implementao. Buscar caminhos alternativos, desde que focados nos aspectos analisados e colocados como os de cunho essencial, no implicariam em erros estratgicos. O sistema de Controle a nvel estratgico dever, especialmente, garantir que as decises deste nvel sejam refletidas nos demais, para que cada um, dentro da organizao, siga na mesma direo. (SONTHEIMER, 1986) De acordo com Bird (1990), o planejamento estratgico o mais significativo progresso na administrao, em funo da necessidade de se tomar decises que possuam um carter ativo. No satisfatrio de um dia para outro que a alta administrao decida por decreto que a instituio passar a ter planejamento estratgico. imprescindvel, que seja disseminada uma cultura e elaborao do quadro de pessoal para adoo do mesmo. No Brasil, a cultura das Instituies Financeiras impede a introduo do Planejamento Estratgico, pois ressaltam o alcance de efeitos no curto prazo, e especialmente no aspecto de rentabilidade do acionista, no existindo uma viso que contemple o aspecto estratgico das operaes e os resultados de longo prazo. Sem dvida alguma, o maior desafio para a alta administrao de uma Instituio Financeira asseverar a integrao de todas as estratgias, pois cada uma delas muito importante para a sobrevivncia neste segmento econmico, sendo que existem amplas dificuldades em conciliar os interesses na ligao dos objetivos em condio de unidade e os da organizao. Compete organizao, a partir da definio estratgica, adaptar para os planejamentos administrativos e operacionais, que por sua vez irradiam a estratgia para toda a organizao. O planejamento estratgico avalia que no existe espao para desperdcio de recursos, como a contratao desnecessria de consultoria, uma vez que o prprio processo de Planejamento Estratgico logo norteia para as aes administrativas e operacionais. (BUNGAY, 1991) A implantao de um sistema de domnio estratgico dentro de uma Instituio Financeira cara, pois abrange tempo, treinamento, modificaes de procedimento, alteraes em sistemas, normas, comportamento, contudo, mesmo assim, com certeza, um mau controle sai muito mais custoso para a organizao em longo prazo. A administrao por planejamento estratgico ocasiona a flexibilidade, consentindo a identificao dos problemas no momento certeiro e viabilizando a alterao de rumo de forma consciente e segura. O uso do planejamento estratgico como instrumento de administrao estabelece algumas advertncias. Preparao denota desdobrar a codificao estratgica em partes substratgicas, programas e planos de ao especificando o que precisa ser feito para cumprir cada estratgia. Um programa estratgico no necessita ser fundamentalmente formal, ainda que a formalizao possa facilitar, principalmente na implementao. Deve-se considerar que algumas das mais importantes estratgias surgem na organizao sem inteno ou, algumas

ocasies, sem a participao das instituies financeira. Como uma exploso, essas estratgias solicitam que sejam aproveitadas. Os membros da alta cpula precisam estar densamente envolvidos no processo de desenvolver a estratgia, pois como se pode esperar, o comprometimento no processo como um todo abrange o comprometimento da alta administrao. (MINTZBERG, 1994) O exerccio do planejamento estratgico nas empresas leva ao compromisso de ampliao dos nveis de racionalidade nas decises empresariais, mediante um correspondente conhecimento dos fatores internos e externos nas instituies financeiras determinantes ou relevantes no seu funcionamento. Conhecendo tais fatores, os empresrios e administradores poderiam reagir adequadamente a eles. Conseqentemente, o planejamento estratgico bem realizado admitiria s organizaes uma constante capacidade de antecipao, antecipando (prevendo) as transformaes relevantes em seus fatores operacionais, a Castor e Suga. No primeiro caso, a organizao teria como benefcio ampliao de suas competncias cognitivas; no segundo, permaneceria aperfeioando sua probabilidade de atuar proativamente em relao aos seus concorrentes (atuais e potenciais), o que representaria ganhos estratgicos importantes. (CASTOR, 1988) O planejamento estratgico decorre sendo vastamente empregado como ferramenta para determinar e atingir metas de resultados superiores nas grandes instituies financeiras. Esses resultados so arrogados ao alinhamento das aes dos cooperadores para atender s perspectivas de rentabilidade dos acionistas. Avaliando o processo de concepo e execuo do planejamento estratgico compreendeu-se a existncia de um intenso fluxo de informaes. Esses fluxos procuram, primeiramente, comunicar as estratgias e, aps, identificar chances e medidas para o alcance destes resultados superiores. Quando um resultado avaliado, debatido e definida uma contra avaliao ou um novo conhecimento identificado, transcrito, difundido e assimilado pela equipe, sucede multiplicao do conhecimento. Este processo de multiplicao do conhecimento ocorre em quatro tipos de converso, sendo estes: socializao, externalizao, combinao e internalizao. (NONAKA, 1997) Uma anlise sobre a criao do conhecimento atravs dos fluxos de informao possibilitou um melhor entendimento sobre a criao de conhecimento. O entendimento da criao do conhecimento pode auxiliar os gestores, proporcionando melhor utilizao destes meios para que as metas sejam atingidas, suportada por um aporte de conhecimento criado na prpria organizao. Estes autores elaboraram um interessante modelo sobre a criao do conhecimento, que denominaram de espiral do conhecimento. Neste ocorre uma interao cclica em que ele inicia no nvel individual e passa pelos grupos de pessoas. Neste exemplo o

modelo de espiral do conhecimento aconteceria da seguinte forma: o conhecimento partilhado pelo cliente rede de agncias de uma instituio financeira (Socializao), sobre pontos positivos e negativos de um servio como, por exemplo, de um modelo de atendimento ao cliente, se transforma em um conhecimento conceitual explcito (Externalizao) na implantao de uma nova forma de atendimento. A partir da ele vira uma diretriz para a criao do conhecimento sistmico atravs da Combinao. Exemplo: usam conhecimentos de um padro de atendimento anterior para a implantao de um novo. Depois de simulado e aprovado ele se transforma em conhecimento operacional indo para a fase de implantao (Internalizao), que ser o servio oferecido pelas propagandas. Assim, vemos que o conhecimento que inicialmente era individual, na demanda do usurio, passou por um grupo de pessoas, depois por unidades da organizao e por ltimo por grupos multi-empresariais. Dessa forma, percebemos o ciclo que ocorre atravs da espiral do conhecimento. A estratgia do planejamento possui em seu escopo de aes a mobilizao de todos os recursos da empresa no setor global tendo em vista abranger objetivos determinados antecipadamente. uma metodologia gerencial que consente formar o caminho a ser seguido pelo Banco, para elevar o grau de interaes com os ambientes internos e externos. Dela deriva um Plano Estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que convm de referncia e guia para a ao organizacional. (FORTUNA, 2005) Por peculiaridades exclusivas internas, de mercado e pelo perodo em que a instituies financeiras se depara em seu processo de crescimento, o estilo do planejamento estratgico nos bancos pblicos pode ser invivel em funo do seu custo de estruturao e, sobretudo, implementao. O custo de oportunidade muito elevado e faz com que as instituies focalizem na sobrevivncia e nas aes de curto e mdio prazo. Uma das justificativas para o uso do planejamento estratgico formal a necessidade da modificao que pode ser originada por um "episdio" de uma fonte interna: falecimento do gestor principal, alterao na cultura dos bancos, ausncia de recursos financeiros, queda nas vendas; ou externa: variaes no panorama econmico, intensificao do nvel de concorrncia, mudanas nos costumes da sociedade ou na legislao e alteraes de caractersticas scioeconmicas. preciso salientar que a modificao aqui vista como algo que carece ser alterado na organizao e o episdio termina por estar vinculado a algo que atenta uma modificao particular, que a formalizao do planejamento estratgico. As denominadas foras de mudana simultneas atuam a propsito da organizao, entretanto nem sempre esto relacionadas com o planejamento estratgico. (HAMMER, 1997) Alguns dos pontos em comum dentre os vrios autores a respeito de os benefcios e peculiaridades do planejamento estratgico so (acertado de Rossi, e Oliveira,): o planejamento estratgico no uma frmula e no contm uma metodologia ou receita

exclusiva; o planejamento estratgico necessita ser formulado e implementado na instituio financeira de linha e por agentes submergidos com a execuo das aes; a capacitao estratgica dos executivos condio importante, tanto para o xito da formulao (o pensar, filosfico), quanto para a implementao (o fazer, o realizar) dos planos estratgicos nos bancos; a preparao de cada etapa do planejamento estratgico crucial para o andamento do desempenho do plano estratgico como um todo; a definio da viso, misso mais valores mais objetivos, juntamente com a construo de cenrios, fundamental para a formulao dos planos estratgicos; o estoque de conhecimento edificado pela teoria e prtica de planejamento estratgico viabiliza a sua instrumentao e; para perseverar como tecnologia de gesto em cada organizao, o planejamento estratgico precisa aprimorar os resultados destas organizaes. (ROSSI, 2002) Na constante busca da realizao de seus desgnios, a instituio financeira tem que administrar episdios internos que culminam na formalizao do PE; os essenciais episdios so: saldos deficitrios, necessidade de causar diferenciao, modificao estrutural, necessidade de investimentos, existncia de um processo de avaliao institucional e as desenvolturas, perfil e competncias determinadas pelas funes dos coordenadores de curso. (OLIVEIRA, 1986)

2.1. Importncia do planejamento em instituio financeira

De concordata com Kotler apud Carvalho (1998), o planejamento estratgico o processo de desenvolver e conservar o ajustamento estratgico em meio s metas e as competncias das instituies financeiras e suas oportunidades mutantes nos bancos. Sugere que exista o desenvolvimento de uma misso institucional clara, no apoio s metas e objetivos, na estratgia real e implantao apropriada. Da mesma forma, para Drucker (2002, P. 36):
[...] planejamento estratgico tem a maior importncia nos processo financeiro nos bancos e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessa deciso e, atravs de uma retroalimentao organizada nas instituies, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

Chiavenato (2000) elucida que Importncia do Planejamento Estratgico trabalhado de forma mais ampla nas Instituies Financeiras. Seu plano traado pela cpula e corresponde ao plano maior, para alcanar os desgnios de nvel organizacional de maneira perene. O planejamento ttico age de forma separadamente em cada banco, empregando

recursos exclusivos para atingir objetivos departamentais, e sua elaborao definida pelo nvel intermedirio e realizada em mdio prazo. Dentro deste pensamento, Vargas (2008) ainda completa que o intento do Planejamento Estratgico vai alm de completar a lacuna existente dentre as instituies financeiras. Ela ostenta o papel de fortalecer o atendimento e a realizao de aes com qualidade e eficincia para atender a sociedade que prescinde deste tipo de servio. Desta maneira a importncia das instituies inquestionvel, apresentando-se como uma alternativa de relevncia para atender as demandas que emanam da sociedade. Falconer apud Buiatti (2004) denota que a administrao no planejamento estratgico no tem peculiaridades dessemelhantes de qualquer outro tipo de organizao. So as mesmas colocaes fundamentais da teoria clssica: planejamento, organizao, direo e controle, e o mesmo para reas particulares: marketing, recursos humanos, gesto oramentria e financeira. importante realar que estas organizaes, em sua ampla maioria, no possuem fontes de renda prpria, e cumprem suas atividades por meio de doaes e subvenes do Estado. Cada tipo de organizao com sua fonte de renda especfica. Fundamentado no fato de que medida que existe o aumento do nmero de instituies financeiras com objetivos e ideais parecidos, verificado o acirramento na concorrncia entre as mesmas. Deste modo, possvel assegurar que, com a concorrncia dentre as organizaes, existe a preciso do planejamento de estratgias com o objetivo de se alcanarem vantagens nos bancos competitivos em relao s outras instituies que atuam no mercado e cumprem atividades iguais ou similares; bem como o de aprimorar seus processos internos e maximizar seus resultados. (OLIVEIRA et al, 2005) Em concordncia, outros autores comentam que:
[...] As estratgias implementadas so aquelas decorrentes do encontro das estratgias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de implementao nas instituies financeiras. A atitude estratgica o compromisso que assegura a utilizao da melhor maneira possvel dos dois resultados anteriores do processo de planejamento estratgico nos bancos: o raciocnio lgico e o plano estratgico. O plano, por si, nada faz. Ele o elemento normativo e aglutinador que resulta da primeira fase do processo. a combinao do plano com o raciocnio que resulta na atitude estratgica: um padro que assegura a disposio da organizao de se sair bem-sucedida nessa empreitada. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p. 57)

Desta forma a importncia do planejamento estratgico em instituies financeiras nas organizaes, pautadas por valores, precisam seguir os componentes bsicos, ou seja, criar uma viso perspicaz, interna e externa, de todas as instituies, de sua misso e valores, e, em decorrncia, das estratgias a serem adotadas para levar ao sucesso e efetivao dos resultados pretendidos. (CARVALHO, 2004) Para Hudson (1999), o objetivo para a construo de um planejamento estratgico o estabelecimento substancial dos planos e, desta forma:

[...]. Legitimar o processo em toda a organizao. Indivduos em posies importantes dentro da instituio financeira precisam estar comprometidos com o planejamento [...] . Esclarecer quem estar envolvido nos diferentes estgios. Em condies ideais o planejamento estratgico deve envolver o maior nmero de instituies das diversas reas das organizaes [...] Fazer a integrao com outros procedimentos administrativos. O plano estratgico precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] Desafiando a cultura convencional. O planejamento estratgico no um processo que descreve o que a organizao j faz na nova linguagem de administrao. um processo que desafia as crenas existentes, checando se algumas idias ainda prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas nas instituies financeiras [...] Comunicando a estratgia. A comunicao um elemento essencial para a implantao bem sucedida do processo. [...] A importncia do desenvolvendo sistemas para monitorar o desempenho estratgico. Leva tempo e esforo para identificar as medidas precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados necessrios nos bancos e relatar regulamente o progresso. (p. 28)

Em contrapartida, Alday (2000) conceitua que a viso no banco uma imagem apontada para o sucesso. Na compreenso da misso e dos valores imprescindvel identificar as instituies, para que os propsitos sejam definidos. De acordo com Oliveira, a importncia do Planejamento Estratgico nestas organizaes contm um forte sentido de misso. Diante deste ponto de vista, nota-se que, esclarecendo as pessoas a desgnio de a orientao geral da instituio e encorajando-as a lutar para atender aos resultados esperados, possvel atingir os objetivos institucionais e torn-los mensurveis. Deste modo, o prprio sentido de misso contemplaria em seu escopo os valores praticados pela organizao no planejamento estratgico adotado. Na viso do Tyszler (2003), as Instituies que esto colocadas nas estratgicas devem ser vistas e administradas como maior importncia e, no apenas como Instituies, pois estas surgiram para complementar um trabalho fundamental quanto ao emprego da Responsabilidade Social, seja por pessoas jurdicas ou fsicas. Desta forma, passam a ter e a cumprir um papel fundamental nas aes ou direcionamentos co-relacionados a segmentos diversos. Destarte, o Planejamento Estratgico de comunicao e uma gesto plena nos bancos so fatores essenciais como modelo de gesto para as Instituies.

3.

DISCUSSO

Desse modo, Koontz (1976), enfatiza que o planejamento estratgico, em todos os aspectos tcnicos, apareceu apenas no incio da dcada de 70. Sendo que, nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam somente o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total permanecia controlado, e era pouco aceitvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio. Para Gracioso (1996) a importncia do planejamento estratgico imperioso ponderar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: elevada administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Deste modo, obrigao da alta administrao organizar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um amanh propcio e lucrativo. De concordata com Kotler apud Carvalho (1998), o planejamento estratgico o processo de desenvolver e conservar o ajustamento estratgico em meio s metas e as competncias das instituies financeiras e suas oportunidades mutantes nos bancos. Certo (1993), afirma que a importncia de um planejamento estratgico com ponto de vista econmico-financeiro, com vistas ininterrupo das atividades da empresa. Busca-se, por meio desse planejamento estratgico, adequadamente preparado, uma forma de tornar mnimo os impactos econmicos financeiros e acrescer a potencialidade e o equilbrio da empresa no mercado. Na viso do Tyszler (2003), as instituies que esto colocadas nas estratgicas devem ser vistas e administradas com maior importncia e, no apenas como instituies financeiras, pois estas surgiram para complementar um trabalho fundamental quanto ao emprego da Responsabilidade Social, seja por pessoas jurdicas ou fsicas. De acordo com Oliveira (2000), a importncia do Planejamento Estratgico nas Instituies Financeiras, contm um forte sentido de misso. Diante deste ponto de vista, nota-se que, esclarecendo s pessoas a desgnio de a orientao geral da instituio e encorajando-as a lutar para atender aos resultados esperados, atingir os objetivos institucionais torna-se algo mensurvel. Deste modo, a misso agrega os valores da organizao com sua estratgia.

CONCLUSO

Podemos concluir com esse trabalho que o Planejamento Estratgico um assunto contemporneo que pode apresentar-se por meio de mltiplas facetas que precisam ser impecavelmente explicadas para o bom uso desta admirvel ferramenta de gesto. Uma organizao que no apresentar uma estratgia decidida acabar fazendo parte da estratgia de outrem. Pode parecer calamitosa esse tipo de comprovao, porm a legtima e simples realidade. Convm salientar, contudo que o simples preparo de um plano estratgico no cometer nenhum milagre, no ocasionar benefcio algum para a organizao. No adianta ampliar um trabalho esteticamente perfeito, preparado com a assessoria dos melhores consultores do mercado para servir como mero enfeite. Observou-se que o desenvolvimento do Planejamento Estratgico nas Instituies Financeiras passou a conter uma maior importncia. Com quatro anos de equilbrio econmico, o sistema financeiro brasileiro passa por um momento de transformaes expressivas em funo do processo de globalizao, maior integrao de operaes com o exterior, entradas de bancos estrangeiros no mercado brasileiro, diversificao dos servios oferecidos, desenvolvimento de uma alta tecnologia na prestao de servios e necessidades e de controles e informaes para atender investidores e rgos fiscalizadores. Por fim, deve-se citar que no tem uma frmula para cumprir um Planejamento Estratgico em uma Instituio Financeira, pois s se aprende fazendo, dessa forma, bons frutos s podero ser obtidos aps um extenso perodo de tempo de uso e treinamento, quando ter sedimentado um cultura e uma estrutura funcional com um sistema de informao adequado. Constatou-se ainda que a viso da estima do uso do planejamento estratgico, podendo ser avaliada uma das ferramentas mais eficazes na administrao dos bancos. importante destacar que a administrao realizada de forma estratgica consente mapear o cenrio em que as instituies financeiras esto colocadas, avaliando as informaes que so transmitidas, projetando uma clarividncia das direes futuras pelas quais a administrao deve seguir. Outro aspecto de ampla relevncia a forma sistmica como a instituio estruturada. A administrao estratgica fundamentada nos valores, sendo que o plano de ao passa a ser um referencial para consolidao dos objetivos e otimizao da estrutura organizacional. A procura pela concretizao da causa torna-se o fator primordial de toda esta gesto.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABRAMS, R. M. The successful business plan: secrets & strategies. New York: Oasis, 1991. ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.) Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Editora Atlas, 1987. ANSOFF, H. Igor. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. So Paulo: Makron Books, 1994. ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. ALDAY, Herman E. Conteras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. FAE, Curitiba v. 3, P. 9 -16 mai./ago. 2000.) BHALLA, S. K. The effective management of technology: a challenge for corporations. New York: Battelle Press, 1987. BETHLEM, Agrcola de Souza. Poltica e estratgia de empresas, Rio de Janeiro: Guanabara, 1981. BIRD, Anat -A 1990s Twist on Strategic Planning - The Banker Magazine mar/ abr 91_ pag. 66 74 BUNGAY, Stephen e GOOLD, Michael Creating a Strategic Control System Long Range Planning 1991, vol.24 n. 3 pag.32 39 BUIATTI, Rui de Vasconcelos. Termo de Parceria: um estudo de caso da Fundao Manica Manoel dos Santos. Trabalho de concluso de Administrao de Empresas, 2004. CASTOR, Belmiro V. J.; SUGA, Nelson. Planejamento e ao planejada: o difcil binmio. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v.22, n.1, p.104-122, jan./mar. 1988. CAMPOS, Jos. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica de negcios. So Paulo: Editora Aquariana Ltda., 1998.

CARR, Stephen J. Strategic planning in libraries. Library Management, v.13, n.5, p.4-17, 1992. CARVALHO, Fernando; Prticas de planejamento estratgico e sua aplicao na instituio financeira. [S.l.:s.n.], 2004. CERTO, S.C., PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CERTO, Samuel C. Administrao Estratgica: Planejamento e implantao da estratgica, 1.ed. So Paulo: Pearson Education, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1993 e 2000. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes. 10 Reimpresso. Rio de Janeiro: Elsivier, 2003. DRUCKER, P. Administrao em Organizaes sem fins lucrativos: Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. DRUCKER. Peter F. Introduo a administrao. So Paulo: Pioneira, 1998. Ferramentas para o crescimento. Revista HSM Management. N.43 maro a abril de 2004 DRUCKER, Peter F. Administrao de Organizaes Sem Fins Lucrativos: Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. FAZENDA, Irani C. Arantes. Interdisciplinaridade: histria, teoria e pesquisa. 5. ed. Campina Papirus, 2000. FISCHMANN, ADALBERTO A. & ALMEIDA, MARTINHO I. R. - Planejamento Estratgico na Prtica. Atlas, SP, 1991 e 1993. FORTUNA, E. Mercado Financeiro: produtos e servios. 16 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2005. GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. 3.ed. So Paulo: Editora Atlas, 1996. GAJ, LUIZ. Administrao Estratgica. Atlas, SP, 1993.

GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. 3.ed. So Paulo: Editora Atlas, 1996. HAMEL, Gary. Strategy innovation and the quest for value. Sloan Management Review, Winter 1998. HAMMER, Michael. O processo de mudana. In: Alm da Reengenharia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997, cap. 13, p. 184-199 HUDSON, Mike. Administrando Organizaes do planejamento estratgico: o desafio de administrar sem receita. So Paulo: Makron Books, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 1998. KOONTZ, Harold, O'DONNELL, Cyril. Princpios de Administrao: Anlise das funes administrativas. 10. ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1969 e 1976. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. 4. ed. rev. atual. e ampl. So Paulo: Summus, 2003 LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Rausp Revista da Administrao. So Paulo, v.34, n.2, p.91-94, abr.jun, 1999. LEVY, Alberto R. Estratgia em ao. So Paulo: Editora Atlas, 1986. LIEFEBVRE, GASTON & ROSA, JOS ANTONIO - Planejamento Estratgico Implantao. MCB, SP, 1983. MATOS, F. G., CHIAVENATO, I. Viso e ao estratgica. So Paulo: Editora Makron Books, 1999. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. STONER, James A F; FREEMAN, R Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1994. MINAYO, M. C. de S. (Org.). Pesquisa social. Petrpolis: Vozes, 1999

MINTZBERG, Henry The Fall and Rise of Strategic Planning Harvard Business Reveio 1994 - An/fev. pag 107 114 MINTZBERG, Henry. A criao artesanal da estratgica. ln: PORTER, Michael E.; MONTEGOMERY, Cynthia(org.) Estratgica: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,1998. p 433. MITZEMBERG, Henry, QUINN, James. O Processo da Estratgia, 3 edio, Porto Alegre, Bookman, 2001. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2006. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. 13 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. OLIVEIRA, Baulio; ROSS, Erineide Sanches; ALTIMEYER, Helen Yara. Proposta de um modelo de planejamento estratgico para instituies sem fins lucrativos. FAE, Curitiba v. 8, n1, p. 69 -80, jan./jun.. 2005.) OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias, prticas. So Paulo: Atlas, 1986 e 1995. OLIVEIRA, Djalma P. R. Administrao Estratgica. Atlas, SP, 1991. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986 e 1989. REZENDE, D. A. empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas informao nas empresas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003. de

RODRIGUES, M. G. V. Metodologia da pesquisa: elaborao de projetos, trabalhos acadmicos e dissertaes em cincias militares. 2. ed. Rio de janeiro: Escola de Aperfeioamento de Oficiais, 2005. ROSSI, Carlos Alberto Vargas; LUCE, Fernando Bins. Construo e Proposio de um Modelo de Planejamento Estratgico Baseado em 10 anos de Experincia. Anais... ENANPAD, 2002, 14p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prtica. SP, Atlas, 1986

SEGRE, L.M. & MARTINS, A.M. Globalizao, processo de modernizao e novos requisitos para o trabalho: estudo de caso no setor metal-mecnico no Rio de Janeiro. In: Encontro Nacional de engenharia de Produo, Anais, set. 1996. SONTHEIMER, Kevin C. e THORN, Richard S. Competitive Strategies in US Banking Long Rang Planning, 1986, vol.19. n.1 pag.113 TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. (1998). Planejamento Estratgico: o melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro, Campus. TYSZLER, Marcelo; BARBERO, Edson Ricardo. Planejamento Estratgico em institues: o caso do Instituto de estudos e orientao famlia VII SEMEAD, So Paulo, 2003. VARGAS, Sandra Ibaez. Governana nas entidades do planejamento estratgico: uma anlise dos princpios de boa governana definidos pelo IBGC nas ONGs associadas ABONG, sediadas nas regies sul e sudeste do Brasil. So Paulo, 2008. WELCH, Glenn A Oramento Empresarial; Editora Atlas; 1971.