As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade

Thiago Fernandes Oliveira de Lima, RA 0401031-1

I. Introdução

As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como As Sete Ferramentas

Gerenciais da Qualidade, têm sua aplicação voltada ao "Problem Finding" (Identificação /
Busca do Problema) objetivando fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que
viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esforços para o
delineamento de planos de ação para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da
conformidade ou qualidade do desempenho.
Estas ferramentas foram desenvolvidas para solucionar problemas e situações não
contempladas pelas Ferramentas Básicas da Qualidade.
O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
constitui-se em um processo de 3 fases:

Tabela 1 – Fases do Planejamento Gerencial

Fases do Planejamento e Ferramenta Gerencial
do Gerenciamento
1ª FASE: IDENTIFICAÇÃO DO DIAGRAMA DE AFINIDADE
PROBLEMA DIAGRAMA DE RELAÇÕES
2ª FASE: DETERMINAÇÃO DAS AÇÕES DIAGRAMA EM ÁRVORE
E RECURSOS DIAGRAMA EM MATRIZ
TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO/
TÉCNICAS DE REDUÇÃO
3ª FASE: ESTABELECIMENTO DE DIAGRAMA PDPC – PROCESS
PLANOS CONTINGENCIAIS E DECISION PROGRAM CHART –
CRONOGRAMA ÁRVORE DE DECISÃO
DIAGRAMA DA REDE DE
ATIVIDADES/ DIAGRAMA DE FLECHAS

A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes

características que devem ser ressaltadas:
 ● São ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que permitem trabalhar e
analisar não apenas informações numéricas (dados quantitativos), mas também
informações verbais (dados qualitativos).
● De uma maneira geral, a aplicação em larga escala dessas ferramentas ocorre nos
níveis de supervisão e gerência para o tratamento de problemas mais complexos, mais
vagos e difíceis.
● O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas básicas e as 7 ferramentas
gerenciais, constituem um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o
planejamento, a organização, a implantação e a melhoria contínua dos esforços em
busca da qualidade e da excelência.

Tabela 2 – Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade, um quadro geral

FERRAMENTAS FINALIDADES
Diagrama de Afinidade ( Método – KJ) Sintetizar, classificar, estruturar idéias
pouco definidas
Diagrama de Relações Descobrir e analisar inter-relações de
causa e efeito
Diagrama em Árvore Detalhar, desdobrar situações e ações desde o
geral até o particular
Diagrama em Matriz Correlacionar de forma lógica para estudar,
avaliar e decidir
Técnicas de Priorização / Redução Direcionar, estreitar e focalizar análises e
tomada de decisões
PDPC – Process Decision Program Chart – Identificar, avaliar e planejar alternativas de
Árvore de Decisão atuação
Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama Gerenciar prazos, prioridades e administrar
de Flechas recursos
Tabela 3 – Campo de aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade
1 Diagrama de Afinidade ( KJ)
2 Diagrama de Relações
3 Diagrama em Árvore
4 Diagrama em Matriz
5 Técnicas de Priorização / Redução
6 PDPC – Árvore de Decisão
7 Diagrama da Rede de Atividades

Figura 1 – Tabela definindo a ferramenta a ser utilizada de acordo com a finalidade.

Figura 2 – Tabela direcionando o uso de ferramentas de acordo com o projeto.

 1 DIAGRAMA DE AFINIDADE
(Método KJ – Kawakita Jiro)

O Diagrama de Afinidade reúne uma grande quantidade de dados de diversas

naturezas (idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos etc.) e organiza-os
em grupos, baseando-se no relacionamento natural/ intrínseco (Afinidade) entre cada item,
definindo grupos de itens. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais
do que a lógica, é o fator fundamental na associação/ agrupamento dos dados.

1.1 Finalidade

● O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um
grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, deixando as bitolas em segundo
plano, diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e
desconhecidas.
● O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação verdadeira pois as idéias de cada
pessoa são sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade
difere das demais formas de discussão onde as idéias costumam se perder no
"emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas.
● Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as
relações de causa e efeito entre eles.

1.2 Aplicação

● Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma situação de aparente desordem”

tornando impossível, à primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificação;
● Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens tradicionais se faz necessária pois as
únicas soluções correspondem sempre às “velhas soluções”;
● Quando, para o sucesso da implantação, há a necessidade de apoio, envolvimento e
comprometimento.
 1.3 Construção do Diagrama de Afinidades

A figura abaixo mostra a idéia básica do diagrama. As idéias a1 e a2 formam um grupo

afim, o mesmo acontecendo com b1 e b2. Os grupos A e B também formam um grupo afim,
AB. Assim os dados vão se organizando.

Figura 3 – Organização dos dados.

É preciso ficar claro que esta organização não é única, ela é função da visão que a
equipe tem do problema que está sendo analisado. Cada modo de organizar depende das
características que mais chamam atenção da equipe, e, portanto reflete como ela vê o tema.
A construção do diagrama não visa apenas organizar os dados, mas também a auxiliar
na geração de novas idéias, de novas maneiras de vê-los. Ele tem se mostrado bastante
eficiente, já que no próprio processo de organização se consegue perceber coisas não
mencionadas anteriormente e que podem ser importantes.
A construção do diagrama é um trabalho em equipe, e sua necessidade surge por causa
disto, já que o problema de organização de idéias aparece quando várias pessoas se
manifestam sobre um mesmo tema. O processo de construção é lento, pois é preciso captar a
essência de cada uma das idéias, em cada um dos dados. É, portanto, conveniente que se
esteja bem seguro de que o tema é adequado a esse tipo de trabalho.

1.4 Definição do tema

A definição do tema deve ser feita de forma vaga, para despertar a criatividade da
equipe.
 1.5 Coleta de dados

A quantidade de dados coletados varia de acordo com o tema; entretanto, 50 dados é

um número conveniente para se manipular. De qualquer modo, esta quantidade não deve
nunca ultrapassar a 100. Quando isto acontecer, o problema deve ser subdividido, de modo a
se terem vários problemas, cada um com número máximo de 100 dados.

1.6 Organização dos dados

Na organização, pega-se o primeiro e, a seguir, o segundo, que é comparado ao

primeiro. Se esses dois dados tem alguma afinidade, são colocados juntos; se não, são
colocados separados. Pega-se o terceiro dado e compara-se com os anteriores, podendo ter
afinidade com algum deles ou formar um novo grupo. Assim, os dados são organizados de
modo a formarem grupos contendo, no máximo 5 dados. Se algum grupo ficar com mais de 5
dados, deve ser dividido em grupos menores. Não se deve forçar nenhum dado em nenhum
grupo: a pertinência ao grupo deve ser bastante natural. Pode acontecer que um dado não
pertença a grupo nenhum: ele pode pertencer ao conjunto dos “solitários”: dados que não
pertencem a grupo algum. A estes pequenos grupos dá-se o nome de grupos de primeira
ordem.

1.7 Exemplos de Diagrama de Afinidade

Reclamações feitas por clientes de um restaurante “por kilo”:

● excesso de saladas verdes
● macarrão com sabor ruim
● ausência de refrigerante dietético
● sobremesas sempre iguais
● cafezinho ruim
● limpeza lenta das mesas
● falta de espaço
● toalhas de plástico
● cardápio pouco variado
● cadeiras bambas
● pessoal pouco atencioso
● demora para pagar conta
● talheres sujos

Figura 4 – Diagrama KJ para sanar os problemas no restaurante.

 2 DIAGRAMA DE RELAÇÕES

O Diagrama de Relações toma uma idéia, um problema ou um ponto considerado

central e, a partir dele, constrói uma mapa de relações lógicas de causa e efeito entre as várias
variáveis / vozes descritas pelo mapa. É uma ferramenta que exige criatividade e capacidade
de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no
processo de aplicação do Diagrama de Afinidade.

2.1 Finalidade

● Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relações complexas de causa-

e-efeito e/ou relações complexas de meios-para-objetivos;
● Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca um fluxo linear de causa e
efeito que(uma causa um efeito, e pronto!) pareça ordenado. Viabiliza a adoção do
“pensamento multidirecional” permitindo que se explorem possíveis “círculos de
causalidade” entre as idéias geradas por um conjunto de pessoas;
● Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as
distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que
preciso ser feito.

2.2 Aplicação

● Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meios-para-objetivos complexas com

relação a idéias correlatas;
● Quando se requer uma compreensão do interrelacionamento do problema com novas
idéias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a solução de problemas.
Permite desenvolver idéias únicas e criativas para a identificação de novas relações;
● Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não efetivamente uma
“causa-raiz”/causa fundamental;
● Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos
para a construção de uma solução consensual.( ou pessoas que nunca tenham
efetivamente trabalhado juntas anteriormente).
 2.3 Classes de Diagramas de Relações

● Diagrama de objetivos múltiplos: mostra as relações causa-efeito ou objetivos-meios

de um tema com múltiplos objetivos.
● Diagrama de objetivo simples: mostra a estrutura de causas de um problema, ou meios
para se alcançar o único objetivo do tema.
● Diagrama indicativo de inter-relações: mostra as relações causa-efeito associadas a um
dado tema.

2.4 Tipos de Diagramas

● Diagrama de convergência central: onde o objetivo ocupa a posição central.

● Diagrama de convergência lateral: onde o objetivo ocupa um dos lados.

2.5 Roteiro para a construção de um Diagrama de Relações

a) Colocar uma folha de papel (tipo flip-chart) sobre a mesa de trabalho

b) No centro da folha, colocar, de forma destacada, o objetivo básico do diagrama
c) Escolher o primeiro dado e ligá-lo ao título na relação causa-efeito (seta apontando
para o efeito)
d) Selecionar o segundo dado e posicioná-lo conforme ele seja causa, efeito ou não tenha
nenhuma relação com dado já colocado
e) Selecionar o próximo dado e procurar identificar todas as relações causa-efeito que ele
participa
f) Repetir o item 5 para cada novo dado, até que todos sejam analisados
g) Desenhar o diagrama de modo a fornecer a melhor visão possível das relações causa-
efeito identificadas
 2.6 Exemplos de Diagrama de Relações

Figura 5 – Diagrama de Relações das Chamadas de Assistência Técnica.

Após a construção do Diagrama de Relações, deve-se proceder a uma apuração do

número de flechas (setas) que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada uma das
variáveis) utilizadas para o mapeamento das relações de causa e efeito.
Cada uma das vozes (variáveis) fica caracterizada por um par de número, onde o
primeiro número indica a quantidade de flechas que saem e o segundo número indicada a
quantidade de flechas que chegam.

Figura 6 – Variáveis do Diagrama de Relações.

A interpretação para esse par de número é a seguinte:

● As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de saída / partida
podem ser interpretadas como as causas básicas do problema ou situação em estudo e
que, portanto, precisam ser investigadas e eliminadas.
● As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de entrada / chegada
podem ser interpretadas como os principais sintomas ou efeitos do problema ou
situação em estudo, indicando sobre quais variáveis se deve atuar no sentido de
reduzir e minimizar fontes de insatisfação dos clientes ou fontes de perdas de
qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo.
 3 DIAGRAMA EM ÁRVORE

O Diagrama em Árvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que

precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo
relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primária(s) de um problema ou criar
um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a um organograma
organizacional ou uma árvore genealógica.

3.1 Finalidade

● Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de

atingir um objetivo;
● Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos assuntos-
chave;
● Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e
resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a construção
do diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos
necessários para perseguir um objetivo;
● Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter certeza
de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos e recursos
são lógicas e harmônicas.

3.2 Aplicação

● Quando se deseja determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o

problema, de forma que este possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes que
representem itens que podem ser transformados em ação;
● Quando se deseja “radiografar” a forma de solucionar um determinado problema,
exibindo a contribuição que se espera de cada um e os meios e recursos necessários
para a concretização dos objetivos para os diferentes níveis do diagrama.
 3.3 Tipos de Diagramas de Árvore

a) Diagrama de árvore de estrutura: pode representar graficamente as relações objetivo-

meio, ou efeito-causa, tendo por finalidade mostrar a estrutura do objetivo.
b) Diagrama de árvore de estratégia: é construído com relações do tipo objetivo-meio e
tem por finalidade o estabelecimento de uma estratégia para alcançar o objetivo.

3.4 Roteiro para a construção de um Diagrama de Árvore

a) Definir o objetivo básico – tema do trabalho; colocar o objetivo básico dentro de um

retângulo de linhas duplas do lado esquerdo do papel;
b) Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo, sucessivas vezes, a pergunta:
“como fazer?”
c) Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade de execução dos
meios definidos;
d) Definir meios mais específicos, transformando cada meio geral em um objetivo
intermediário repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermediário;
e) Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de desdobramento que se julgue
conveniente como estratégia de ação (são os meios executáveis da árvore);
f) Fazer a análise crítica da árvore obtida;
g) Acrescentar a coluna de informações complementares;
h) Fazer uma revisão da árvore construída.
3.5 Exemplos de Diagrama de Árvore

Figura 7 – Diagrama de Árvores buscando os parâmetros de uma boa casa.

 4 DIAGRAMA EM MATRIZ

O Diagrama em Matriz é utilizado freqüentemente para organizar grandes quantidades

de dados identificando e avaliando as relações existentes entre eles.
A representação gráfica em matriz permite uma compreensão rápida e clara da “rede
de relacionamentos” dos diversos conjuntos de variáveis envolvidas na solução de um
problema.

4.1 Finalidade

● Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre

as variáveis envolvidas na solução de um problema;
● Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na
solução de um problema;
● Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema.

4.2 Aplicação

O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os mais comuns são:
● Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variáveis;
● Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis,
sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos;
● Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de
variáveis;
● Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de
variáveis.

Figura 8 – Tipos de Matrizes.

 4.3 Construção de um Diagrama de Matriz

a) Definir os itens que serão representados na matriz;

b) Definir a forma da matriz;
c) Traçar a matriz de acordo com a forma definida;
d) Preencher as linhas e as colunas da matriz;
e) Estabelecer o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das intersecções
da matriz;
f) Colocar na última coluna a soma das linhas e na última linha a soma das colunas;
g) Analisar a matriz.

4.4 Análise dos dados da matriz

Esta técnica é aplicável a dados apresentados em forma de matriz e permite que se

visualize as informações nestes contidas.
A técnica estatística empregada para a análise dos dados é chamada de análise do
componente principal. Ela permite reduzir a quantidade de dados (multi-variados) existentes
em uma matriz (ou tabela) sem perder a informação existente.
Somente será dado um exemplo desta técnica, já que ela é complexa e necessita de um
conhecimento mais profundo de estatística para a sua utilização.

4.5 Exemplos de Diagrama de Matriz

Figura 9 – Matriz em T para o Programa de Treinamento.

 5. Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução

As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução representam ferramentas de

natureza quantitativa empregadas naquelas situações em que há a necessidade de selecionar,
dentre várias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuição à
solução do problema. Acima de tudo são ferramentas quantitativas para o AGRUPAMENTO,
a SELEÇÃO e A PRIORIZAÇÃO de ações. Também podem ser encontradas sob o título de
Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em função do tratamento quantitativo que é
adotado durante o uso da ferramenta.

5.1 Finalidade

● Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações;

● Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções selecionar aquelas que
têm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria,
proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfações
e provocando maiores níveis de ruído/tumulto;
● Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação a serem
seguidas de acordo com critérios de priorização predefinidos;
● Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas mais
importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.

5.2 Aplicação

As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem ser classificadas em 2

grandes grupos em função da “complexidade” da análise quantitativa envolvida no processo
de priorização/redução:
i. “Técnicas Básicas” : abrange a aplicação de técnicas de priorização/redução mais
simples como, por exemplo, as matrizes de priorização e mapas de percepção;
ii. “Técnicas Avançadas” : abrange a aplicação de técnicas de análise estatística
multivariada como, por exemplo, a análise de agrupamento, a análise fatorial e a
análise dos componentes principais.
 5.3 Métodos de construção da Matriz de Priorização

Dependendo da complexidade do tema, da equipe e do tempo disponíveis, pode-se

utilizar o Método Analítico, o Método de Consenso ou o Método Relações-Matriz.

5.4 Roteiro para Uso do Método Analítico

a) Definir o objetivo final da priorização. Assegurar que está claro para todos.
b) Definir os critérios de priorização. Devem surgir naturalmente se o objetivo está claro.
c) Avaliar a importância relativa dos critérios (construir matriz de avaliação relativa
critério x critério e construir a matriz de julgamento dos critérios – extensão da matriz
de avaliação.
d) Avaliar os itens segundo cada um dos critérios. (construir as matrizes de avaliação
individual – para cada critério uma matriz de item x item)
e) Construir a matriz de avaliação global (matriz de itens x critérios)
f) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades

5.5 Roteiro para Uso do Método de Consenso

a) Definir o objetivo final da priorização. Assegurar que está claro para todos.
b) Definir os critérios de priorização (Construir as listas individuais de candidatos.
Consensar os critérios extraídos das listas individuais)
c) Determinar os pesos dos critérios (Construir a matriz de notas – matriz de critérios x
membros da equipe. Construir a matriz de avaliação dos critérios – extensão da matriz
de notas)
d) Construir a matriz de priorização – matriz de itens x critérios
e) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades

5.6 Roteiro para Uso do Método Matriz/Relações

a) Construir a matriz de priorização – matriz de itens x itens

b) Estabelecer as relações as relações de causa e efeito entre os itens (Eliminar as
interseções da diagonal principal da matriz. Analisar cada uma das interseções
remanescentes e colocar setas apontando para os efeitos identificados)
 c) Estabelecer as intensidades das relações (Analisar a intensidade da relação de causa e
efeito de cada uma das interseções remanescentes. Classificar segundo a escala : forte
= peso 10, média = peso 5 e fraca/possível = peso 1)
d) Computar: total de setas de causas, total de setas de efeitos, intensidade total das
causas, intensidade total dos efeitos, total geral de setas e intensidade global
e) Analisar a matriz e estabelecer as prioridades

5.7 Técnicas de Priorização

5.7.1 Metodologia “GUT”

Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: avaliação de Pontos

Fortes e Fracos e avaliação de Oportunidades e Ameaças.

5.7.2 Índice de “CRITICIDADE / RISCO”

Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA)

para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou serviço.
 5.8 Exemplos de Técnicas de Priorização

Exemplo 1
Uma pesquisa foi feita com 100 indivíduos brasileiros, quanto a diversas
características suas e os resultados foram tabulados em uma matriz (Tipo L), apresentada
abaixo:

Tabela 4 – Resultado da pesquisa

Pode-se perceber que como há muitos indivíduos e muitas características envolvidas

fica difícil se enxergar algumas semelhanças existentes e tirar conclusões. Assim, se fosse
possível diminuir o tamanho da matriz (ordem), sem perder informações contidas nos dados
originais, ficaria mais fácil o trabalho do analista.
Esta técnica chama-se Análise do Componente Principal.
Por exemplo, pode-se perceber que peso e altura apresentam uma alta correlação,
mediante a análise do seu diagrama de dispersão.
 Figura 10 – Diagrama de dispersão.

Então, se for girado o eixo das ordenadas, pode-se criar uma nova variável (X, no
caso) que conterá a toda a informação do peso e altura.

Figura 11 – Diagrama de dispersão com eixos sobrepostos.

Exemplo 2
Tabela 5 – Ações para aumentar o Market-Share
 6. PDPC (Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão)

O Diagrama PDPC é uma ferramenta que procura exibir eventos prováveis e

contingências que podem ocorrer na implantação de um plano de ação ou de um projeto.
Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que
possam surgir durante a implantação e/ou aplicação de um plano ou projeto.
Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência / encadeamento de
eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido
não é familiar ou plenamente conhecido.

6.1 Finalidade

● Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente que

possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas;
● O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas
também desenvolver medidas alternativas que :
○ Previnam a ocorrência de desvios;
○ Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota.
● Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar com as incertezas.

6.2 Aplicação

● O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma nova máquina ou para a
realização de uma intervenção de manutenção com o objetivo de antecipar todos os
possíveis imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos,
interrupções ou custos desnecessários;
● O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as atividades envolvidas no
desenvolvimento e na introdução de novos produtos sejam analisadas previamente
para a identificação de pontos vulneráveis e preparação de planos alternativos para
combater barreiras e problemas potenciais;
● O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido
na realização de atividades onde o mapeamento de acontecimentos críticos e a
elaboração prévia de caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o
 sucesso da ação.

6.3 Etapas

Em função das possíveis barreiras ou problemas identificados, busca-se definir,

antecipadamente, ações e planos alternativos a serem acionados, caso os
imprevistos/problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que
todas as etapas planejadas da ação/programa de melhoria sejam cumpridas sem prejuízo aos
prazos, à qualidade e ao orçamento preestabelecidos.

a) Apresentar tema para discussão;

b) Selecionar questões que devem ser examinadas;
c) Anotar resultados previstos e avaliar soluções alternativas;
d) Classificar cada questão de acordo com urgência;
e) Ligar resultados e alternativas com setas;
f) Ligar itens relacionados com seta tracejada;
g) Reavaliar periodicamente.

6.4 Exemplos de PDPC

Exemplo 1

Figura 12 – Diagrama PDPC sobre as possíveis soluções para resolver a falta de ignição do
carro.
 Exemplo 2

Figura 13 – Diagrama PDPC sobre possíveis interrupções no Processo de Emissão das

Faturas.

Tabela 7 – Quadro resumido do PDPC

 7 DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
DIAGRAMA DE FLECHAS
DIAGRAMA DE SETAS

O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para planejar a distribuição mais

adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.
Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim
de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo.
Essa ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o tempo
de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.
Este diagrama é útil para a programação diária e controle do progresso dos trabalhos.
Pode ser muito conveniente para acompanhar:
● A implementação das diretrizes da Alta Administração
● O desenvolvimento de novos produtos;
● Planejamento de produção para atendimento emergencial de clientes.
Uma característica importante deste diagrama é a necessidade de se saber, com
bastante precisão, o tempo de duração de todas as atividades mencionadas nele.

7.1 Roteiro de construção do Diagrama de Setas

a) Organização da equipe
A equipe deve ser construída por pessoas que possam dar contribuições efetivas na
construção, sendo capazes de estabelecer as atividades a serem realizadas, a seqüência
delas, seus prazos, etc.

b) Geração de dados
Os dados são atividades que irão compor o plano ou projeto. Eles podem ser gerados por
uma das técnicas de coletas de dados estudadas ou ter origem em alguma outra ferramenta
(Diagrama de Árvore ou DPD, por exemplo). Devem ser colocadas em cartões.

c) Análise dos dados

Na análise individual dos dados, se ele não se refere a uma atividade, deve ser separado do
conjunto, pois já deu a sua contribuição como nucleador de novas idéias. Se ele se refere a
uma atividade que não contribui para a execução do plano, também deve ser separado. Ao
final, deve-se ter em mãos um conjunto de cartões contendo as atividades do projeto.

d) Determinação dos prazos de execução das atividades

Considerando experiência anterior ou conhecimento tecnológico, deve-se estimar da
forma mais realista possível o prazo de duração de cada uma das tarefas do conjunto final.

e) Organização das atividades

Coloque sobre a folha de papel uma das atividades, que será denominada atividade
número 1. Pegue a segunda atividade e posicione-a em relação à primeira como
antecessora, sucessora ou paralela. Repita o procedimento para cada uma das atividades.

f) Preparação do diagrama
Separar as atividades por nós e ligadas por setas para complementarem o diagrama, ou a
primeira versão do projeto.

g) Revisão do diagrama
Distribuir o diagrama aos participantes para que façam suas revisões. Marcar um novo
encontro para compatibilização das mudanças que forem sugeridas. Fazer tantas revisões
quantas forem necessárias para se ter um diagrama confiável, com intervalos para que os
participantes assimilem as mudanças ocorridas. As seguintes questões servem como apoio
à atividade de revisão do diagrama: “Esta atividade contribui para o objetivo?”,”Esta
atividade está na posição correta?”, “Não está faltando alguma atividade para completar o
plano?”.

h) Determinação dos tempos

Partindo do primeiro nó do diagrama, estimar todos os tempos de início e término das
atividades. Identificar e marcar com linha dupla o caminho crítico do projeto (constituído
por atividades críticas, ou seja, com folga zero). Nesse momento, pode-se comparar o
prazo do projeto com aquele necessário para atender às necessidades da empresa. Agora o
diagrama está pronto para ser usado como ferramenta de gerenciamento do tempo de
execução do projeto. Deve-se tomar especial cuidado com os prazos ao longo do caminho
crítico, pois qualquer alteração de tempo neles pode ser mortal para o projeto.
7.2 Exemplo de Diagrama de Setas

Tabela 8 – Ordem de atividades para um procedimento

Figura 14 – Diagrama de Setas das atividades relacionadas na Tab. 8.

 II. Resumo das Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Ferramenta Definição
Diagrama de Afinidade ( KJ) Pensamentos ou idéias
similares classificados de
modo hierárquico em colunas
ou grupos
Diagrama de Relações Grau de influência que uma
causa tem sobre um certo
efeito
Diagrama em Árvore Relacionamento hierárquico
entre os “quês” e os “comos” entre quais necessidades e de
Diagrama em Matriz Nível de relacionamento entre Visualizar e simplificar
dois ou mais grupos de
fatores
Técnicas de Priorização / Técnica estatística multi-
Redução variada
PDPC – Árvore de Decisão Problemas ou barreiras a
obtenção de um resultado e
ações se estes ocorrerem
Diagrama da Rede de Precedência entre atividades
Atividades para atingir um resultado
Propósito
● Encontrar informações
faltantes, tais como
problemas, causas,
idéias, soluções e
requisitos dos clientes;
● Agrupar idéias de forma
a identificar temas;
Determinar relações de causa
e efeito entre itens e
visualizar padrões lógicos
entre estes
Determinar o relacionamento
que forma devem ser
atendidas
relações complexas entre
diversos fatores
Estabelecer que informações
estão contidas em dados
complexos
Desenvolver uma solução que
prepare a mudança futura e
um plano de contingência
Programar seqüência lógica
para realização das atividades
 III.Etapas de Aplicação

Etapas Situação Ferramenta Objetivo Resultado

Localização do Há um resultado Diagrama de Esclarecer Resultado
problema e indesejado, mas Afinidade (KJ) problema indesejado
proposta de o problema não Diagrama de Esclarecer localizado
objetivo foi localizado Relações estrutura do
problema
Rastreamento das Causas do Diagrama de Fenômenos Causas
causas resultado Relações ou indesejados X encontradas
indesejado Diagrama de causas
desconhecidas Árvore
Relações entre
deficiências e
causas são
desconhecidas
Formulação das Medidas não Diagrama Desenvolvimento Medidas
medidas de ação foram Sistemático de medidas de formuladas
determinadas Diagrama de ação
Relações
Planejamento de Procedimentos Diagrama de Programação e Programação
procedimentos de não foram Setas controle realizada e
implantação e determinados PDPC medidas eficazes
controle Desenvolvimento  problema
contínuo resolvido
IV.Referências Bibliográficas

● BOUER, G. FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A QUALIDADE – ”PROBLEM

FINDING”. Disponível em < http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2006-
Alberto_Gregorio/FERRAMENTAS%20GERENCIAIS%20PARA%20A
%20QUALIDADE%20-.pdf >. Acesso em 07/06/2008.
● RAMOS, A. W. Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Disponível em <
http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-
Alberto_Gregorio/2Fergerq.PDF >. Acesso em 07/06/2008.
● Disponível em < http://labinfo.cefetrs.edu.br/professores/pdornelles/THCQ/ >. Acesso
em 07/06/2008.