UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

RESENHA TEMTICA
Matria: Teoria das Organizaes
Dbora dos Santos Castro (905) 29/08/2011

Esta resenha composta de dois textos: Fundamentos da Planificao Organizacional e Planejando Posies Individuais, respectivamente captulos I e II do livro Criando Organizaes Eficazes, de Mintzberg. Feita para matria de teoria das organizaes, do curso de administrao da Universidade Federal de Viosa Campus Florestal.

Universidade Federal de Viosa Resenha Trs Teoria das Organizaes RESUMO O primeiro texto faz uma introduo aos fundamentos da planificao organizacional, como sugere o prprio ttulo. A mesma inicia-se com o relato do surgimento de uma empresa, a partir do trabalho de uma artes, que por intermdio da sua ambio, comeou a expanso do seu negcio com a contratao de uma ajudante. Com o aumento da demanda, foram contratados novos funcionrios com mo de obra especializada, devido ao tempo decorrido para treinamento da primeira funcionria. A diviso das tarefas para um nmero maior de pessoas gerou problemas como dificuldade de comunicao, que acarretou deficincias na linha de produo,chamando ateno para necessidade de coordenao da equipe. Com o crescimento, foi contratado um analista externo para consultoria e melhora da produo, entre outras medidas at consolidar-se como uma multinacional. Este nada mais que um exemplo fictcio com traos verdicos, com inteno de ilustrar o tema central que detalhar um conjunto de mecanismos bsicos para obter a coordenao entre tarefas separadas. O texto, dita que sero tratados os tpicos de cinco, abrangendo toda linha de estruturao de uma organizao. Como os cinco mecanismos de coordenao, que parecem seguir certa ordem. Assim, na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios que facilitam a coordenao parecem mudar, acompanhe os cinco tipos: 1) Ajustamento mtuo: que obtm a coordenao do trabalho pelo processo simples da comunicao informal; indicado para pequenas e grandes organizaes. 2) Superviso direta: a coordenao feita por meio de uma pessoa diretamente responsvel pelo trabalho de outras, dando instrues e monitorando suas aes; ideal para organizaes de mdio porte. 3) Padronizao dos processos: quando ocorre a especificao do que deve ser feito por quem exerce certa funo; ideal para volumes altos de produo por meio de tarefas simples. Exemplo: Linhas de montagem. 4) Padronizao das sadas: quando h a especificao dos resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho. Exemplo: motoristas de txi. 5) Padronizao das habilidades: quando o tipo de treinamento necessrio para executar o trabalho especificado. Exemplo: Cirurgio. As organizaes so estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes. Para descrever as diferentes partes que compe uma organizao o texto, sugere cinco partes: 1) Ncleo Operacional: composta pelos operadores que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou servios. Sua funo tende a ser rotinizada e padronizada, onde podemos descrever quatro das principais

Universidade Federal de Viosa Resenha Trs Teoria das Organizaes funes: assegurar entradas para a produo, transformar as entradas e sadas, distribuir as sadas, dar suporte direto para as entradas. Cpula Estratgica: encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de maneira eficaz e, tambm, de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobra a organizao. Sua funo tende a ser menos repetitiva e com ajustamento mtuo, entre suas trs principais funes esto: Assegurar o cumprimento dos objetivos globais (superviso direta), assegurar a satisfao dos stakeholders (relaes com ambiente) e desenvolver a estratgia da organizao e seu ambiente. Linha intermediria: ligada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes linha intermediria. Quanto maior maior o porte e a superviso direta. Funes distribudas em: a. Primeiro nvel: supervisiona e se responsabiliza por certo nmero de operadores (unidade organizacional bsica) b. Segundo nvel: supervisiona e se responsabiliza por centro nmero de unidades. c. Coleta de informao sobre sua unidade e transfere ao gerente acima propostas de mudana, problemas pedidos de autorizao. d. Aloca os recursos recebidos, elabora regras e planos e implanta projetos na unidade. (estratgia para sua unidade) Tecnoestrutura: composta por analistas que prestam servios organizao atuando sobre as tarefas dos outros, torna o trabalho mais eficiente e est fora do luxo de trabalho operacional. Entre as funes esperadas esto: a. Delinear, planejar, alterar o trabalho e treinar os indivduos. b. Padronizar o trabalho: tempos e movimentos (processos); planejar e controlar (resultados); analistas de pessoal (habilidades). Assessoria de apoio: unidades especializadas em dar apoio ao funcionamento da organizao, tambm atua fora do fluxo de trabalho operacional. Seu objetivo para fins especficos em mini-organizaes e aumentar o controle da organizao sobre determinados servios.

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Em razo da ampla variedade nos tipo de unidades de apoio, no podemos chegar a uma concluso definitiva a respeitos dos mecanismos de coordenao adequados a cada uma delas. O segundo texto, em um contexto estrutural da organizao, aborda o delineamento dos fatores que influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de organizao. Para iniciar o delineamento das posies individuais, cita-se trs parmetros: a formalizao do comportamento para levar a efeito a tarefa; o treinamento e a doutrinao exigidos pela tarefa. As tarefas podem ser especializadas em duas dimenses. A primeira a extenso ou amplitude, quantas tarefas esto contidas em cada trabalho, que pode ser chamada de especializao horizontal do trabalho (na qual ela se relaciona com atividades paralelas),

Universidade Federal de Viosa Resenha Trs Teoria das Organizaes e seu contrrio de enriquecimento horizontal do trabalho. A segunda dimenso da especializao refere-se a profundidade do controle sobre o trabalho, nomeada por especializao vertical do trabalho, e seu contrrio de enriquecimento vertical do trabalho. As organizaes dividem suas tarefas especializam seus trabalhos para aumentar a produtividade. As razes para que tal produtividade aumente so descritas por Adam Smith como trs: o aumento da destreza do trabalhador pela especializao em uma s tarefa; a economia do tempo gasto na troca de tarefas; e o desenvolvimento de novos mtodos e mquinas oriundos da especializao. Onde todas apontam para o fator chave que liga a especializao produo: a repetio. A especializao horizontal aumenta a repetio do trabalho, desse modo facilitando sua padronizao. A especializao de trabalhos na dimenso vertical vem da crena de que uma perspectiva diferente exigida para determinar como o trabalho deveria ser feito. Em particular, quandoum trabalho altamente especializado na dimenso horizontal, a perspectiva estreitada, assim trabalhos devem ser especializados verticalmente porque so especializados horizontalmente. Um nmero de problemas pode ser detectado por meio da especializao do trabalho, principalmente na comunicao e coordenao. Grandes especializaes em ambas dimenses podem causar no trabalhador, dificuldades tanto nos sentimentos para com o trabalho, quanto na sua motivao para bem execut-lo. O sucesso de qualquer redelineamento de trabalho claramente depende do servio em questo e, em primeiro lugar, de quo especializado ele . Existe tambm, a questo de saber se compensa que inerente a qualquer tentativa de redelinear um trabalho. Escritores como Worthy, introduziram o fator humano na equao do desempenho, o que a mudou para: a ampliao do trabalho se paga na proporo em que os ganhos obtidos com trabalhadores mais motivados em um determinado servio compensem as pedras da especializao no menos tecnicamente otimizada. Na viso do trabalhador a questo da compensao do trabalho relativa. O que bom para um, no para outro e vice-versa. Cabe a anlise no ponto de vista cientifico por estudos como a Teoria da Hierarquia de Necessidade, o qual classifica as necessidades humanas. Trabalhos complexos, especializados horizontalmente, mas no verticalmente, em geral so referidos como profissionais, que so bem vistos pela sociedade, assim operadores sem habilidades frequentemente tentam ter seus servios rotulados de profissionais, para aumentar seu prestgio. Gerentes de todos os nveis parecem perfazer um conjunto bsico de papis interpessoais, de informaes e decisrio, e no mesmo sentido, seus trabalhos serem especializados horizontalmente. Os papis que os administradores so to variados, que os servios administrativos so tipicamente os menos especializados na organizao.

Universidade Federal de Viosa Resenha Trs Teoria das Organizaes O segundo parmetro do delineamento organizacional comumente referido como a formalizao do comportamento, que representa a maneira da organizao prescrever a separao dos participantes, essencialmente padronizando seus processos de trabalho. O comportamento pode ser formalizado por trs maneiras bsicas: pela posio, pelo fluxo do trabalho e por regras. Esta formalizao leva especializao vertical do trabalho. Isto tambm sustenta o motivo de que a formalizao relacionada especializao horizontal, pois os mais limitados trabalhos no especializados so os mais simples. Estes comportamentos so formalizados para reduzir sua variabilidade, com a finalidadeultima do predizer e do controle. Organizaes que inicialmente se apoiaram na formalizao do comportamento para alcanar a coordenao geralmente so referidas como burocracias. A partir do entendimento dos conceitos do tipo ideal de Weber, podemos definir a estrutura como burocrtica na proporo em que seu comportamento seja predeterminado ou previsvel, na realidade, padronizado. Por outro lado, tem-se a estrutura orgnica definida pela ausncia de padronizao na organizao. Pessoas como Argyris, Bennis, Likert e McGregor dispenderam suas carreiras na anlise das disfunes psicolgicas da estrutura altamente especializada. Destacaram a propenso inata do homem a resistir formalizao e impessoalidade, e mostraram as patologias organizacionais que resultam dos excessos nessa direo. As consequncias disfuncionais tomaram vrias formas, entre elas: mal atendimento de clientes, aumento de absentesmo, alta rotatividade, entre outras. Deve-se ser observado que organizaes com forte orientaes, seja na direo da estrutura burocrtica,na orgnica, algumas vezes criam constelaes independentes de trabalho com tipos de estrutura oposta com o fim de perfazer tarefas especiais. O terceiro aspecto do delineamento de posio vincula-se s especificaes das exigncias, para em primeiro lugar, estabelecer uma posio. Por exemplo, a organizao pode especificar quais conhecimentos e habilidades os ocupantes de cargosdevem possuir. O treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados com o trabalho, ao passo que doutrinao o processo pelo qual as normas organizacionais so adquiridas. Sendo o treinamento considerado um parmetro chave para o deleniamento de todos os trabalhadores que chamamos de profissionais, pode-se dizer que ele mais importante ao ser aplicado a funcionrios que necessitam de conhecimentos normalizados e habilidades especficas, onde os servios so complexos e envolvem dificuldades. Doutrinao o rtulo utilizado para o parmetro de delineamento pelo qual a organizao, para benefcio prprio, socializa formalmente seus membros. Muitas vezes essa doutrinao, mais tarde, suplementada por programas destinados a reforar a devoo do empregado organizao. mais eficiente ao ser aplicada onde os servios so essenciais ou remotos, e onde a cultura e ideologia da organizao exige forte lealdade para com ela.

Universidade Federal de Viosa Resenha Trs Teoria das Organizaes Tem se tornando evidente, atravs desta discusso que especializao, formalizao, treinamento e doutrinao no so parmetros de delineamento completamente independentes. Formalizao e treinamento so basicamente substitutos, dependendo do trabalho em questo, o que no quer dizer que um no pode suplementar o outro. Finalizando, pode ser relembrado que Weber incluiu o treinamento em sua definio de burocracia. Podemos explicar a averiguao de que a burocracia pode ser centralizada ou descentralizada? Talvez centralizada em um tipo de organizao, porque nela seu trabalho operacional no especializado, seu controle do dia-a-dia passa para a tecnoestrutura e a estrutura se torna centralizada, e descentralizada porque nela o trabalho profissional, seu controle permanece com os prprios operadores. A leitura dos dois textos encaminha para uma compreenso melhor do funcionamento de uma estrutura organizacional. Neles so apontadas vises cientficas sobre o cotidiano de uma empresa, assim como destrincha o processo evolutivo de uma organizao. Expe condies para classificao de cargos, em ambiente operacional ou gerencial. Facilita a visualizao do tipo de coordenao ideal para cada tipo de equipe. E, tambm, atravs deles pode-se entender os conceitos de especializao horizontal e vertical, assim como entendimento das diferenas entre treinamento e doutrinao. Conhecimento este, muito interessante para nossa formao como administradores, alm de aprofundar a viso sobre a estrutura de uma organizao. REFERNCIAS Mintzberg, H. (2003). Criando Organizaes Eficazes: Estruturas em cinco configuraes. Atlas.