Cuprins Motivatia & valoarea recompenselor in munca Leadership-ul si inteligenta emotionala Doriti o forta de munca superioara?

Angajati-i pe cei mai buni! Evaluarea si analiza climatului organizational Inteligenta emotionala si performanta in munca Conflictele si modalitatile de rezolvare a acestora Clientii pe care ti-ai fi dorit sa nu ii ai Cum sa castigam loialitatea clientilor 5 consideratii serioase pentru urmatorul dumneavoastra plan de marketing Ideile bune de afaceri pot esua cu usurinta Cum sa castigam cursa marketing-ului Declansatori psihologici in mesajul de marketing Evaluarea periodica a personalului angajat Necesitatea evaluarii climatului organizational Mentalitatea angajatilor si atitudinea fata de munca

Motivatia & valoarea recompenselor in munca Fiecare persoana este motivata intr-un fel sau altul. Provocarea este insa sa cr eem un mediu de lucru in care oamenii sa fie motivati in principal de prioritati le muncii lor. Foarte des, organizatiile nu dau atentia cuvenita relatiilor, com unicarii, recunoasterii si implicarii, aspecte care sunt foarte importante pentr u angajati. Primul pas in crearea ununi mediu de lucru motivational este stoparea actiunilor care sunt garantate in a demotiva angajatii. Identificati nevoile angajatilor s i actionati in sensul motivarii lor. Aceste lucruri se gasesc intr-un echilibru. Angajatorii pasesc pe o linie subtire, intre satisfacerea nevoilor organizatiei si ale clientilor acesteia pe de o parte, si identificarea si satisfacerea nevo ilor celor ce lucreaza in cadrul companiei, pe de alta parte. Ideal ar fi ca amb ele grupuri (atat clientii externi cat si cei interni) de ajunga la un grad ridi cat de satisfactie. Cand ne gandim la motivatie, in primul rand ne asteptam ca orice individ sa aiba dorinta de a se implica in actiune, intr-o modalitate sau alta, in aspecte dife rite ale vietii sale. Angajatorul trebuie sa creeze un mediu de lucru care sa st imuleze si sa activeze motivatia angajatilor. Este nevoie de a identifica si uti liza atat motivatia intrinseca pe care o are fiecare persoana, cat si factorii m otivationali extrinseci. Motivatia este adesea determinata de recompense si recunoasterea primita de fiec are individ. In ceea ce proveste recunoasterea, esential este a furniza resurse motivationale care se potrivesc motivatiilor persoanelor in cauza. Un colectiv d emotivat costa foarte mult in termeni financiari, chiar daca acest aspect nu poa te fi cu exactitate cuantificat si uneori nu se ia in considerare la prima veder e. In ceea ce priveste recompensele, ele sunt asociate cu motivatia extrinseca a an gajatilor. Exemple de recompense pot fi: salariul, prestigiul functiei, perioada vacantei; stabilitatea locului de munca; munca interesanta; mediul de lucru pla cut; posibilitatile de promovare; flexibilitatea programului, etc. Motivatiile extrinseci ale unui angajat au in vedere factorii externi care il mo tiveaza in munca, precum si gradul in care o fac. Acestia sunt diferiti de la o persoana la alta si de la o etapa de dezvoltare la alta (atat personala cat si p

rofesionala). Aceste motivatii extrinseci se pot masura cu ajutorul unor instrumente specifice , de comportament organizational. Companiile care doresc sa-si motiveze angajati i pot afla cu aceasta ocazie ce valorizeaza acestia cel mai mult, precum si rela tia dintre valorile proprii companiei si valorile angajatului in momentul evalua rii. Totodata, prin determinarea factorilor motivationali se pot realiza programe efi ciente de crestere a performantei individuale, precum si a celei de grup. Leadership-ul si inteligenta emotionala Inteligenta Emotionala a devenit un element vital pentru modul in care liderii d e astazi abordeaza provocarile din ce in ce mai mari pe care le intalnesc in med iul de afaceri. Inteligenta Emotionala ii poate ajuta pe lideri intr-o masura co varsitoare mai ales la nivelele inalte ale organizatiilor, oferindu-le un real a vantaj competitiv. Cum a fost recunoscuta importanta Inteligentei Emotionale In 1980 Reuven Baron cerceta calitatile umane care favorizeaza succesul. El a ar atat ca in aceste procese erau implicate mult mai multe dimensiuni, depasind con ceptul inteligentei traditionale (IQ - Intelligence Quotient) si astfel a dezvol tat conceptul de Inteligenta Emotionala (Emotional Quotient - EQ) In 1985, un psiholog de marca, Howard Gardener, a aprofundat viziunea de la acea vreme asupra inteligentei si a propus 7 tipuri de inteligenta, care includeau s i Inteligenta Sociala. Ideea era ca succesul, atat in mediul profesional cat si in viata privata (cel putin acolo unde este implicata conducerea altor oameni) d epinde de modul cum liderii si managerii se inteleg pe ei insisi, dar si pe cei din jurul lor. In 1995 Daniel Goleman a publicat bestseller-ul "Emotional Intelligence" care a contribuit enorm la popularizarea conceptului. De ce este nevoie de Inteligenta Emotionala in Leadership Inteligenta Emotionala nu se incadreaza in modelul clasic (istoric) al leadershi p-ului. Aceasta conceptie clasica este de obicei asociata cu personaje important e din istoria militara si portretizeaza figuri carismatice, uneori despotice. In tot cazul, oamenii utilizeaza acelasi limbaj pentru leadership si in ziua de azi - curaj, tarie, putere, decizie, etc. Aceste aspecte nu se mai potrivesc ins a cu evolutia fortei de munca in present, pentru ca: Forta de munca accepta cu greu stilurile autocratice de conducere (foarte normal e in acceptiunea clasica a leadership-ului) Leadership-ul trebuie sa evolueze si sa se adapteze pentru a accepta un simt din ce in ce mai ridicat al democratiei si independentei in randul fortei de munca Angajatii au acum mult mai multe optiuni si alegeri decat soldatii de ieri Noile cerinte carora liderii trebuie sa le faca fata Liderii din ziua de azi vor trebui sa conduca o forta de munca mai constienta de drepturile sale si sa faca pasi seriosi in sensul unei atitudini mai consultati ve, cooperante si democratice. Ei se vor confrunta cu necesitatea unor abordari de genul celor enumerate mai jos: Consultare si implicare - dar liderii inca sunt criticati pentru lipsa de comuni care si lipsa unei viziuni clare a scopurilor Autonomie si libertate - dar de la lideri se asteapta inca sa preia toata respon

sabilitatea daca lucrurile nu merg cum trebuie Spirit de echipa - dar liderilor li se cere inca sa ofere recunoastere si recomp ensare individuala pentru reusitele subordonatilor. Evident, exista putini indivizi talentati (super-lideri) care sa reuseasca depas irea tuturor acestor provocari. Cum se poate utiliza Inteligenta Emotionala in dezvoltarea leadership-ului Exista acum motode de masurare a Inteligentei Emotionale, bazate pe conceptele m ai sus mentionate, nefiind insa indicat sa fie folosite in mod izolat. Astfel, p e langa chestionarele de masurare a EQ (Emotional Quotient), se pot utiliza: Exercitii experientiale Procese de feedback de tip 360 de grade (acestea pot identifica posibile puncte forte si slabe in termeni de Inteligenta Emotionala). Utilizate impreuna cu test ele de masurare a Inteligentei Emotionale, se pot obtine rezultate remarcabile. Concluzie Evaluarea Inteligentei Emotionale in leadership este complexa. Insa prin utiliza rea integrata a instrumentelor de evaluare (teste, 360 feedback) se pot obtine r ezultate remarcabile, furnizand liderilor o perspectiva noua si realista, ce ii poate ajuta sa se dezvolte atat din punct de vedere profesional cat si personal, contribuind in acelasi timp si la succesul organizatiei.

Doriti o forta de munca superioara? Angajati-i pe cei mai buni! Daca scopul dumneavoastra este sa creati o forta de munca superioara, concentrat a in permanenta pe evolutie si imbunatatire, veti avea nevoie sa realizati un ca dru de lucru favorabil managementului performantei si dezvoltarii personalului. Iata in cele ce urmeaza cateva sugestii pentru crearea unei forte de munca super ioare, versatile si motivate. 1. Creati un proces de recrutare sistematic si documentat, pentru a va asigura c a angajati cei mai buni oameni Definiti si exprimati clar rezultatele dorite de la persoana pe care o angajati Implementati descrieri ale job-urilor, care exprima in mod clar responsabilitati le si performantele cerute de la persoanele pe care le angajati Dezvoltati o baza de candidati cat mai mare (cautati prin asociatii profesionale , contacte personale, universitati, agentii de recrutare, Internet, etc.) Implementati un sistem de selectie bazat pe potrivire culturala, testare a aptit udinilor, profile de comportament, interviuri, intrebari despre actualul loc de munca, referinte de la vechii angajatori, etc. Faceti o oferta de munca care sa confirme faptul ca sunteti un angajator la care oamenii isi doresc sa lucreze Pentru a detine o forta de munca superioara, cu performante inalte, trebuie sa f urnizati o buna comunicare in ceea ce priveste directiile de actiune, planurile de dezvoltare a performantei, precum si sa oferiti feedback cu regularitate, pen tru ca oamenii sa stie cat de bine se descurca in munca pe care o fac. 2. Creati un mediu de lucru favorabil pentru a alinia interesele angajatilor cu scopurile si obiectivele organizatiei. Bazati-va pe supervisori eficienti, care furnizeaza indicatii si asteptari clare , ofera feedback si demonstreaza dedicare pentru succesul echipei . Scopurile, valorile si viziunea companiei trebuiesc comunicate frecvent si in mo dalitati cat mai memorabile posibil. Creati un mediu de lucru motivant, orientat catre angajament, si cu o mentionare frecventa a obiectivelor companiei.

3. Furnizati training, educatie si dezvoltare pentru a construi o forta de munca superioara si competitiva. Retinerea si educarea angajatilor incepe cu procesul de orientare din primele zi le de lucru. Acest proces at trebui sa conduca la intelegerea corecta a procesel or de business si a naturii muncii ce va fi depusa de catre noul angajat. Nu in ultimul rand, el va trebui sa inteleaga beneficiile si incadrarea jobului sau in organizatie. Furnizati training neintrerupt pentru imbunatatirea abilitatilor tehnice, manage riale, de comunicare, etc. pentru angajatii dumneavoastra. Evident, tipul de tra ining tine de jobul pe care il realizeaza acesti angajati. Expertii recomanda pe ste 40 de ore de training pentru fiecare persoana anual. Dezvoltati un sistem de training incrucisat si diferentiat pentru fiecare poziti e, care sa includa si testarea periodica a aptitudinilor si abilitatilor persoan elor respective. 4. Implementati un sistem eficient si masurabil de management al performantei. Obiectivele de performanta si productivitate trebuie sa fie masurabile si prezen tate in forma scrisa angajatilor Obiectivele de dezvoltare personala a angajatilor trebuie sa fie bine stabilite. Acestea pot varia de la participarea la cursuri sau la training-uri, la schimba rea postului / promovarea pe alte pozitii. Cel mai important insa este ca progresul performantei sa fie in permanenta evalu at si masurat. 5. Furnizati feedback cu regularitate. Feedback-ul eficient face oamenii sa fie constienti de felul cum se descurca in munca lor. Dezvoltati un sistem de recompensare si recunoastere care sa le spuna oamenilor foarte clar ce se doreste de la ei. Acest sistem trebuie de asemenea sa ii faca pe acestia sa se simta apreciati si recunoscuti pentru eforturile lor. Dezvoltati un sistem prin care sa ii ajutati pe angajati sa se imbunatateasca in ariile unde nu obtin performantele asteptate. 6. Creati un sistem de recompensare si recunoastere care sa ii diferentieze si s a ii recompenseze pe aceia cu rezultate remarcabile. Furnizati un sistem de salarizare echitabila, cu concentrare pe plata variabila, bonusuri si beneficii. Oriunde posibil, platiti peste nivelul pietei. Implementati un sistem de bonusuri bazat pe rezultate si performanta. Gasiti modalitati de a spune "Multumesc", precum si alte procese de manifestare a recunostintei companiei fata de angajati (de ex. aniversari periodice, petrece ri, etc.) 7. Incheiati colaborarea cu cei care nu reusesc sa obtina performante. Daca v-ati facut treaba calumea - orientare eficienta, training, asteptari clare , feedback, suport - si noul angajat nu obtine performante, incheierea colaborar ii cu angajatul respectiv este imperios necesara. Priviti fiecare caz de acest gen ca pe o oportunitate pentru compania dumneavoas tra de a analiza propriile practici si politici de angajare, evaluare, training, integrare, suport. Veti gasi cu siguranta modalitati de imbunatatire si eficien tizare. Realizati interviuri de exit (interviuri cu angajatii care parasesc compania) in acest fel veti obtine multe informatii utile. Timpul si atentia pe care le alocati aspectelor prezentate mai sus se pot concre tiza in crearea unei forte de munca superioare, care va constitui baza dezvoltar ii sanatoase a companiei dumneavoastra, o dezvoltare bazata pe performanta si cr estere durabila.

Evaluarea si analiza climatului organizational Dincolo de eficienta managementului general al unei companii, fie ca este vorba

de o organizatie de dimensiuni mici sau de una de dimensiuni foarte mari, apar f recvent probleme legate de comunicarea in interiorul unui colectiv sau intre dep artamente, de satisfactia in munca a angajatilor, de motivarea sau acordul fata de sistemul de retributie, de organizarea efectiva a activitatii curente (lucru in schimburi, formarea echipelor, etc.) sau de calitatea relatiilor ierarhice. De asemenea, se poate pune problema realizarii unor schimbari de amploare la niv elul companiei, schimbari care, de regula, sunt anticipate de tot felul de zvonu ri, se pot acumula nemultumiri sau pot aparea stari conflictuale, declarate ori ascunse, intre sefi, colective sau structuri ierarhice. Pentru buna functionare a unei companii nu este intotdeauna suficient ca posturi le/functiile sa fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toti angajatii, ca selectia profesionala sa fie bine facuta sau evaluarea activitatii sa fie corec t realizata. Sunt necesare si interventii de alt tip din partea managerilor sau a responsabililor de personal, interventii care pot fi incluse in sintagma "anal iza climatului organizational". Climatul organizational poate fi descris prin componentele afective (trairile, t emerile, sentimentele pozitive sau negative), componentele cognitive (credintele , opiniile, zvonurile), si componentele comportamentale (implicare, lentoare, ab senteism, proteste, etc.) ale unui colectiv de munca. Evaluarea si analizarea climatului organizational nu se rezuma insa la a face o radiografie a situatiei existente in organizatie, la a descrie opiniile, temeril e, asteptarile sau gradul de satisfactie ale angajatilor plasati pe diferite tre pte ierarhice. Analiza climatului organizational ofera si informatii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau solutiilor pentru rezolvarea anumitor probl eme, a posibilelor parghii de motivare a angajatilor, a descrierilor unor posibi le amenintari viitoare ori a unor oportunitati de dezvoltare sau eficientizare a activitatii companiei. Evaluarea climatului organizational se realizeaza cu ajutorul chestionarelor con struite special in acest scop, ca de exemplu: evaluarea satisfactiei in munca, a tat a satisfactiei generale, cat si fata de anumiti factori cum ar fi superiorii , posibilitatile de promovare, programul de lucru, etc; evaluarea implicarii in munca si a dedicarii fata de companie, evaluarea claritatii rolului jobului, inc arcarea cu sarcini, valoarea recompenselor in munca, motivatia, etc. Analiza climatului organizational ne ofera astfel avantajul de a face o prima "r adiografie" a situatiei in companie. Chiar daca, uneori, o astfel de analiza ne ofera date previzibile sau anticipate partial de diversi angajati, avantajul ei este ca ne prezinta o imagine sistematizata a acestor dimensiuni, carora le da u n grad mai mare de obiectivitate. In acest fel, datele obtinute in urma unei astfel de analize ofera un caracter d e certitudine obiectiva intuitiilor noastre anterioare (fiind o sinteza a opinii lor unui intreg colectiv). Analiza realizata la acest nivel, ofera astfel o prez entare a modului in care apar diferitele aspecte problematice ale companiei in o pinia personalului angajat. In concluzie, analiza climatului organizational permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor variante strategice de actiune in event ualitatea ca astfel de probleme apar cu adevarat.

Inteligenta emotionala si performanta in munca

Cercetatorii evalueaza inteligenta inca de la inceputul secolului XX, ca nd au aparut si primele studii privind randamentul, memoria si perceptia. In ult imele decenii insa, s-a descoperit faptul ca persoane cu inteligenta ridicata (I Q ridicat) nu reuseau sa obtina performante notabile in munca. Astfel, s-a studi at ipoteza ca exista si componente ale inteligentei care nu se manifesta prin in teligenta in formatul ei clasic (IQ) si care influenteaza in mare masura perform anta in munca, precum si succesul social in general. In 1980 Reuven Baron cerceta calitatile umane care favorizeaza succesul. El a ar atat ca in aceste procese erau implicate mult mai multe dimensiuni, depasind con ceptul inteligentei traditionale (IQ - Intelligence Quotient) si astfel a dezvol tat conceptul de Inteligenta Emotionala (Emotional Quotient - EQ) In 1985, un psiholog de marca, Howard Gardener, a aprofundat viziunea de la acea vreme asupra inteligentei si a propus 7 tipuri de inteligenta, care includeau s i Inteligenta Sociala. Ideea era ca succesul, atat in mediul profesional cat si in viata privata depinde de modul cum indivizii se inteleg pe ei insisi, dar si pe cei din jurul lor. Modelul Salovey-Mayer (1990) considera ca inteligenta emotionala implica: 1) cap acitatea de identificare a emotiilor (recunoasterea emotiilor proprii si ale cel or din jur); 2) abilitatea de folosire a emotiilor (judecarea cu ajutorul emotii lor, utilizarea in interactiunile sociale); 3) intelegerea emotiilor (intelegere a emotiilor complexe si a dinamicii lor); 4) managementul emotiilor (gestionarea emotiilor personale si ale altora). Cea mai recenta teorie, si cea mai utilizata la ora actuala, este cea propusa de Daniel Goleman (1995), conform careia inteligenta emotionala este formata din c inci factori: 1) cunoasterea propriilor emotii; 2) autocontrolul emotiilor; 3) m otivatia; 4) empatia; 5) relatiile interpersonale. Dincolo insa de diferitele abordari si modelari teoretice, se considera si este unanim acceptat ca inteligenta emotionala este o componenta importanta a psihicu lui uman, mai importanta pentru reusita sociala si profesionala decat inteligent a definita in sens clasic (IQ). Inteligenta emotionala este abilitatea de a percepe, a folosi, a intelege si a a dministra emotiile. Ea este reprezentata printr-un complex de trasaturi si compe tente care ii permit persoanei sa raspunda presiunilor/solicitarilor mediului. Orice persoana are inteligenta emotionala, doar gradul de constientizare si util izare difera. Persoanele cu inteligenta emotionala ridicata obtin performante ri dicate in domeniul vanzarilor sau managementului, unde succesul depinde de capac itatea de a intelege si utiliza relatiile interpersonale ca pe o abilitate tehni ca. De asemenea, inteligenta emotionala ar trebui sa fie relevanta in selectia m embrilor unei echipe. Insa o inteligenta emotionala ridicata este necesara pentr u succes in toate domeniile de activitate si in general pentru o mai buna gestio nare a situatiilor in viata. La polul opus, persoanele cu inteligetna emotionala scazuta pot avea dificultati in a-i conduce pe altii, a face perzentari de vanz ari sau in a lucra in echipa. Un studiu de anvergura realizat de S. Stein si H.E. Book (2003) in Statele Unite releva faptul ca, in timp ce inteligenta clasica (IQ) explica intre 1% si 20% d in succesul la locul de munca, inteligenta emotionala (EQ - Emotional Quotient) explica reusita in munca in proportie de 27-45% (procentele pot fi si mai mari p entru domeniul managementului sau vanzarilor). In acelasi timp, se considera ca spre deosebire de inteligenta clasica (IQ), car e are tendinta de a ramane constanta dupa varsta adolescentei, inteligenta emoti onala (EQ) inregistreaza cresteri constante pana la aproximativ 40 de ani, dupa

care scade usor, dar declinul nu este semnificativ. Relatia dintre Inteligenta Emotionala si Performanta Studiile realizate pana in acest moment releva faptul ca inteligenta emotionala coreleaza pozitiv cu nivelul de educatie, stima de sine, rezistenta la stres, cr eativitatea, echilibrul dintre viata personala si cea profesionala, nivelul sala rial. De asemenea, scorurile ridicate la inteligenta emotionala au fost asociate cu ab ilitatea de a face fata esecului si frustrarii, cu creativitatea si cu o stima d e sine ridicata. Inteligenta emotionala nu a fost asociata insa cu motivatia si satisfactia la locul de munca, nici cu valorile de ordin economic. O explicatie posibila ar fi ca persoanele cu inteligenta emotionala ridicata au abilitati car e le conduc spre succes in sfere variate al vietii, atat in munca cat si in viat a privata, fara ca acestea sa acorde o prioritate speciala muncii sau motivatiei la locul de munca. In acelasi timp, s-a demonstrat ca agentii comerciali sunt apreciati in primul r and pentru empatia lor, clientii afirmand ca isi doresc agenti care ii pot ascul ta, care sunt capabili sa ii inteleaga, sa inteleaga ce isi doresc si ce ii preo cupa. De altfel, un domeniu in care inteligenta emotionala este bun predictor al performantelor este domeniul vanzarilor. Persoanele ce obtin performante ridica te in vanzari obtin invariabil si scoruri foarte mari la inteligenta emotionala. Majoritatea specialistilor care au studiat inteligenta emotionala considera ca a ceasta are aplicabilitate in toate ariile vietii, deoarece a sti sa lucrezi si s a comunici cu oamenii este o calitate de care nimeni nu se poate dispensa. Astfe l, inteligenta emotionala este puternic relationata si cu activitatea de conduce re (mai ales in sensul de leadership), rolul managerilor fiind cel de a-i motiva si inspira pe ceilalti, de a stimula atitudinile pozitive la locul de munca, ab ilitati bazate pe inteligenta emotionala. Persoanele cu inteligenta emotionala ridicata obtin performante ridicate in dome niul vanzarilor sau managementului, unde succesul depinde de capacitatea de a in telege si utiliza relatiile interpersonale ca pe o abilitate tehnica. De asemene a, inteligenta emotionala este relevanta in selectia membrilor unei echipe si fo rmarea echipei, proces in care abilitatile liderului sunt esentiale, iar aceste abilitati au la baza inteligenta emotionala. Persoanele cu inteligenta emotionala scazuta pot avea dificultati in a-i conduce pe altii, a face perzentari de vanzari sau in a lucra in echipa. Dincolo de toate aceste rezultate si teorii, trebuie mentionat insa ca studierea inteligentei emotionale este inca la inceput, cele mai multe studii realizanduse cu precadere dupa 1995. Este posibil ca in viitor sa asistam si la aparitia u nor noi concepte, imbunatatite, in ceea ce priveste abilitatile sociale si inter personale care au la baza inteligenta emotioanla. Ceea ce este clar insa, este faptul ca inteligenta emotionala ridicata coreleaza pozitiv cu performanta in domeniul vanzarilor si managementului, ceea ce face c a acest concept si instrumentele care il masoara sa devina indispensabile in man agementul modern al afacerilor, cel putin acolo unde interactiunea cu oamenii es te un proces de baza al activitatii respective.

Conflictele si modalitatile de rezolvare a acestora

Practicarea curajului personal este necesara daca dorim sa rezolvam conflictele in organizatie. Evident, este mult mai usor si mult mai sigur sa ignoram aceste conflicte si sa ne prefacem ca ele nu exista. Din pacate insa, conflictele nerez olvate au tendinta de a escalada. Ele nu dispar niciodata pentru ca de fapt au t endinta de a arde mocnit, de a se mentine chiar pe punctul de a se declansa. Conflictele se comporta ca si apa pe punctul de fierbere. Se mentin in aparenta calme, dar cateodata, si de obicei in cele mai nepotrivite momente, se declansea za si totul iese la suprafata. Conflictele nerezolvate nu se estompeaza de la si ne, ele pot atinge punctul de fierbere in orice moment. Multe persoane se tem de abordarea acestor conflicte. Se simt amenintate de rezo lvarea conflictelor pentru ca s-ar putea sa nu obtina ceea ce vor daca cealalta parte obtine ceea ce isi doreste. Chiar si in cele mai bune circumstante, rezolv area conflictelor este neconfortabila pentru ca oamenii sunt de obicei nepricepu ti in a rezolva aceste conflicte. Pe de alta parte, oamenii pot suferi de pe urm a acestor conflicte, iar cel mai adesea ei vor trebui sa continue sa lucreze imp reuna. Dar care sunt beneficiile rezolvarii conflictelor? Mediul de lucru actual face rezolvarea conflictelor mult mai importanta, dar in acelasi timp si mult mai dificila. Echipele sau interdependentele in munca creaz a conflicte pe masura ce oameni cu opinii diferite trebuie sa lucreze impreuna, adesea in cadrul aceluiasi spatiu de lucru. Pe de alta parte, asteptarile traditionale fata de management pentru a rezolva c onflictele si a adopta deciziile necesare in acest sens sporeste sansele escalad arii acestora, datorita faptului ca angajatii externalizeaza aceasta rezolvare, acumuland tensiuni suplimentare. Din acest motiv, este de dorit sa se creeze un mediu de lucru in care angajatii isi asuma responsabilitati in sensul rezolvarii disensiunilor dintre ei, fara a implica neaparat factorul decizional in acest proces, sau cel putin nu in mod di rect. O astfel de abordare ar putea avea urmatoarele efecte: Cresterea capabilitatii oamenilor de a asculta si a lua in considerare idei dife rite de ale lor. Consientizarea alternativelor si a potentialelor modalitati de actiune. Cresterea participarii si implicarii in luarea deciziilor si in stabilirea obiec tivelor grupurilor sau persoanelor. Potrivit acestei abordari, scopul angajatilor sau echipelor nu este sa elimine c onflictele ci sa invete cum sa gestioneze aceste conflicte in mod constructiv. Rezolvarea conflictelor este mult mai importanta decat toate motivele pentru car e oamenii evita abordarea si rezolvarea acestora. Iata cateva sugestii pentru so lutionarea/gestionarea de o maniera constructiva si eficienta a conflictelor: Creati un mediu de discutie care este favorabil rezolvarii cu succes a conflicte lor. O locatie linistita, privata, este alegerea cea mai buna. Inainte de a va a seza la masa si a incepe discutia, stabiliti si puneti-va de acord ca scopul reu niunii este de a rezolva conflictul - cand obtineti acest angajament, toate part ile implicate in conflict vor fi pregatite in acest sens. Determinati ce rezultate doriti sa obtineti ca urmare a discutiei respective. Re latii de lucru mai bune? O solutie mai buna problemei aparute? Alternative pentr u realizarea cu succes a proiectelor? O intelegere mai buna a nevoilor fiecarei persoane? Solutii plauzibile si rezolvari satisfacatoare se pot gasi in orice si tuatie daca dati dovada de creativitate. Incepeti prin a permite fiecarei parti sa-si exprime punctul de vedere. Scopul a cestui schimb de informatii si pareri este de a va asigura ca ambele parti intel

eg in mod clar punctul de vedere al celorlalti. Asigurati-va ca fiecare parte is i argumenteaza opiniile si realizeaza rationamente legate de obtinerea performan tei si a unor rezultate superioare, mai degraba decat sa faca referire la alte a specte de ordin personal sau de alta natura. In tot cazul, acesta nu este moment ul pentru discutii detaliate. Puneti intrebari si clarificati punctele de vedere ale interlocutorilor. Concluzionati in ceea ce priveste diferentele dintre punctele de vedere ale celo r implicati. Trebuie sa va puneti de acord cu totii asupra problemei de rezolvat . Cel mai adesea, aceste probleme sunt simple neintelegeri. Aceasta clarificare poate pune capat asa-zisului conflict. Incercati sa va concentrati in mod factua l pe probleme, si nu pe personalitati. Nu permiteti abordari personale directe i ntre interlocutori. Explorati si discutati potentiale solutii si alternative. Incercati sa va concen trati in acelasi timp pe nevoile organizatiei sau departamentului dar si pe nevo ile celor implicati in conflict. In final, daca o parte "castiga", cealalta part e "pierde". Angajatii care se simt de parca ar fi pierdut nu sunt eificienti pen tru lucrul in echipa. Ei pastreaza resentimente si pot chiar sabota proiecte sau relatii cu clientii. Asigurati-va ca ati discutat efectele pozitive si negative pentru fiecare sugestie, inainte de a o respinge. Construiti o discutie care es te pozitiva si constructiva pentru toate partile implicate. Puneti-va de acord cu totii asupra unui plan care satisface in cea mai mare masu ra posibila nevoile organizatiei dar si ale partilor implicate in conflict. Stab iliti ce anume va face fiecare persoana pentru a dezamorsa conflictul. Stabiliti obiective clare precum si modalitati de masurare a realizarii acestora. Faceti ceea ce ati cazut de acord sa se faca. Puneti in practica imediat decizii le luate. Experienta in rezolvarea conflictelor va aduce cu sine si un grad mai ridicat de confort in abordarea acestora. Acesta este un aspect pozitiv pentru intregul me diu de lucru in care activati. Veti ajuta oamenii sa se inteleaga, minimizand co mportamentele negative si promovand succesul tuturor in a-si plasa atentia acolo unde trebuie: asupra clientilor. INCLUDEPICTURE "http://www.inovatris.ro/images/inovatris/liniegri.gif" \* MERGEF ORMATINET Cercetarile au identificat 5 modalitati de rezolvare a conflictelor: Competitiv, Colaborativ, Evitant, Intelegator, Conciliant (de compromis). Modulul de evalua re a stilului de rezolvare a conflictelor prezent in cadrul sistemului I-profile masoara gradul in care o persoana este mai inclinata sa foloseasca una sau alta din cele 5 modalitati de rezolvare a conflictelor. Desi stilurile de rezolvare a conflictelor se folosesc in functie de situatie (d e exemplu, stilul competitiv functioneaza bine in situatii de criza, cand se nec esita decizii rapide si autoritare), fiecare persoana are totusi un stil prefera t de rezolvare a conflictelor. Astfel, in situatii presante, oamenii au tendinta sa foloseasca stilul care ii caracterizeaza cel mai mult. Clientii pe care ti-ai fi dorit sa nu ii ai Un vechi cantec vorbea despre un oras unde "femeile erau puternice, barbatii era u frumosi, si toti copii erau inteligenti". Ca si parintii din acel oras, o multime de mangeri de marketing par sa traiasca intr-o lume putin deconectata de realitate. In acel loc, toti clientii sunt prof itabili. In lumea reala nu este asa, iar acest fapt este un subiect de controver sa pentru manageri si marketeri. Marketingul, si in special cel direct si online, este in mod tipic concentrat pe doua activitati: gasirea de noi clienti si retinerea celor existenti. In aborda rea clasica, multi marketeri cauta, prin masuratorile lor, raspunsuri la intreba

ri precum: Cat de multi clienti am castigat intr-o perioada de timp? Cati bani a m cheltuit? Cat de mari au fost veniturile pe care le-am realizat? Cel mai adese a, analizele nu merg mai departe de atat. Un nou consumator e un nou consumator, incasarile sunt incasari. Totul e in regula. Nu va grabiti! Pentru ca unii clienti va costa, mai degraba decat sa va aduca pr ofit. Haideti sa ne gandim: sunt clienti pe care ii avem dar pe care nu i-am fi dorit, si de asemenea exista potentiali clienti pe care nu ni i-am dori in curte a noastra. De ce? Pentru ca ne costa, mai degraba decat sa ne creeze profit. Acest lucru se intampla in orice afacere, unde se vand orice tipuri de produse/servicii, pe or ice piata. Astfel, in aceste vremuri nu mai este indeajuns sa iesim pe piata si sa cautam c lienti. Este necesar de asemenea sa intelegem ce fel de clienti ne dorim si, mai ales, ce fel de cleinti nu ne dorim. Sau, daca vreti, sa identificam copiii din acel oras minunat care nu sunt chiar inteligenti. O multime de companii nu realizeaza o analiza adanca si detaliata a bazei lor de clienti. De exemplu, ei nu analizeaza niciodata comportamentul pe termen lung a l diferitelor segmente de clienti, si modul cum acest comportament afecteaza val oarea pe care ei o aduc pe terment lung. Daca ar face-o, ar avea sansa sa descop ere "copiii problema", care ii costa de fapt o multime de bani, indiferent cat d e mult cheltuiesc acestia creand venituri pentru companie. In realitate, cu cat mai multe servicii presteaza compania catre acestia, cu atat ea pierde sau bloch eaza mai multi bani. Ca o regula, se spune ca 15% dintre clienti sunt responsabili pentru 65% din cos turile de client-service. O gluma care circula pe Internet suna cam asa: Un individ cumpara un produs cu 1 Euro si il vinde cu 95 de centi. Un prieten il intreaba cat de mult crede el ca va rezista in afaceri in felul asta, la care el raspunde: "Oh, nici o problema, ma bazez pe volum". Desi aceasta este o exagerare, ea subliniaza ca, pama la urma, volumul vanzarilo r nu este un scop in sine. Profitul este. Si din ce in ce mai mult, se pune acce ntul pe intelegerea surselor reale de profit, si mai important, de unde vin pier derile, pentru a realiza o alocare corecta a cheltuielilor de marketing. Chiar si in orasul minune, unde toti copiii sunt inteligenti, unii sunt mai puti n inteligenti decat ceilalti. Cum sa castigam loialitatea clientilor Loialitatea clientilor este sinonima cu cresterea incasarilor realizate cu acest i clienti, si implicit reducerea cheltuielilor de achizitie a unora noi, proces mult mai costisitor decat retinerea si loializarea clientilor existenti. Iata cateva sugestii privind modul cum se poate obtine o loialitate sporita din partea clientilor, si implicit un raport venit/costuri substantial imbunatatit. 1. Acordati atentie loialitatii persoanelor cheie din cadrul propriei companii ( mai ales celor din functiile de conducere sau care au relatii directe cu clienti i) Este un fapt: firmele cu nivel inalt de loialitate a consumatorilor manifesta de asemenea un nivel inalt de loialitate a angajatilor cheie. Este aproape imposib

il sa construiesti loialitatea clientilor cu un staff in permanenta schimbare. D e ce? Pentru ca de multe ori clientii cumpara relatii si familiaritate. Ei vor s a cumpere de la oameni care ii cunosc si le inteleg preferintele. 2. Practicati regula 80/20 In construirea loialitatii consumatorilor, regula 80/20 este la fel de adevarata ca si in multe alte aspecte ale afacerilor. La modul general, 80% din venituri sunt generate de 20% dintre consumatori. Nu toti clientii sunt egali ca valoare pentru companie. Unii reprezinta o valoar e pe termen lung (pentru firma) mai mare decat altii. O companie inteligenta seg menteaza consumatorii dupa valoarea furnizata de acestia si se asigura ca aceia care furnizeaza valoare mare firmei sunt tratati preferential si beneficiaza de cele mai bune oferte. 3. Studiati cu atentie etapele de realizare a loialitatii clientilor (in functie si de specificul afacerii) si asigurati-va ca acestia parcurg etapele respectiv e Clientii parcurg pasi marunti in a deveni loiali unei companii si serviciilor sa le. Intelegand stadiul actual al loialitatii unui client, puteti determina ce an ume este necesar pentru a impinge/stimula clientul respectiv catre stadiul urmat or. Se pot defini sase stadii ale loialitatii unui consumator: suspect, prospect, co mparator ocazional, client, avocat. Daca procesele de relationare cu clientii in compania dumneavoastra nu se concentreaza in a-i stimula pe clienti mai departe in cadrul procesului de loializare, reganditi-le. 4. Intai serviti, dupa aceea vindeti Clientii din ziua de azi sunt mai inteligenti, mai bine informati si mai intoler anti fata de idea de "a li se vinde" decat in trecut. Ei se asteapta la o servir e de calitate iar experienta relatiei cu cei ce vand sa fie cat mai placuta si f ara incurcaturi/probleme. Daca experimenteaza servicii bune intr-un loc, se vor astepta ca si in alte parti sa fie tratati la aceleasi standarde. 5. Concentrati-va fara incetare pe nemultumirile clientilor Pentru cele mai multe dintre companii, doar 10% din nemultumirile clientilor aju ng sa fie primite si cunoscute. Restul de 90% se manifesta sub diferite forme, e xtem de negative insa: facturi neplatite, lipsa de politete fata de angajatii fi rmei si, mai presus de orice, zvonuri negative despre experientele nesatisfacato are traite de acestia. Acum, cu ajutorul Internetului, un consumator nesatisfacut poate impartasi exper ienta sa la o multime de alti potentiali consumatori. Ideea este sa creati un si stem prin care sa le fie usor clientilor sa isi manifeste nemultumirile, iar atu nci cand ele se manifesta, tratati-le cu mare seriozitate si rezolvati-le rapid. 6. Fiti "pe faza" Studiile arata ca raspunsul rapid este asociat de clienti cu ideea de serviciu d e calitate. Fiti pe faza deci, si oferiti potentialilor clienti posibilitatea de a primi un raspuns rapid la orice demers pe care il realizeaza catre compania d umneavoastra. 7. Intelegeti "definitia valorii" din punctul de vedere al clientilor Parola catre loialitate este "valoare". Intelegand felul in care consumatorii pe rcep valoarea si furnizand acea valoare reprezinta un factor critic pentru const

ruirea loialitatii acestora. A cunoaste insa definitia reala a valorii pentru clientii unei afaceri nu este u sor, pentru ca acesta este un element in permanenta schimbare. Investiti in cerc etarea acestor aspecte, si veti intelege, prin ochii clientilor dumneavoastra, c at de bine furnizati aceasta valoare. 8. Castigati inapoi clientii pierduti Cercetarea arata ca este de doua ori mai usor sa vinzi clientilor pierduti decat noilor prospecti. Cu toate acestea, castigarea inapoi a clientilor pierduti est e frecvent cea mai putin utilizata sursa de venituri in majoritatea firmelor. De ce? Pentru ca majoritatea firmelor considera ca un client pierdut este o cauza pierduta. 9. Utilizati canale multiple pentru a servi consumatorii Studiile arata ca acei clienti care sunt mentinuti in comunicare cu firmele prin canale multiple manifesta o loialitate mai mare decat consumatorii legati de fi rma printr-un singur canal. Astfel, pentru a realiza aceasta consistenta, firma trebuie sa isi coordoneze ac tivitatile de vanzare si serviciile prin canale multiple (call center, Internet, presa, newslettere, etc.), astfel incat sa fie accesibila consumatorilor indife rent de modul cum acestia aleg sa interactionaze. 10. Stimulati angajatii din prima linie si ajutati-i sa obtina performate Orice angajat care intr-un fel sau altul este in legatura directa cu clientii po ate favoriza sau defavoriza loialitatea acestora prin actiunile pe care le reali zeaza. Acesti angajati din prima linie (agenti de vanzari, operatori telefonici, etc.) trebuiesc motivati si stimulati sa furnizeze calitate clientilor. In concluzie, pentru a implementa in mod eficient o strategie de loializare a co nsumatorilor, toate punctele de contact cu clientii sau potentialii clienti treb uiesc tratate in mod integrat, asigurandu-ne ca excelenta si nu mediocritatea gu verneaza interactiunea companiei noastre cu clientii prin intermediul acestor pu ncte de contact. De asemenea, intelegerea etapelor de loializare a clientilor si a valorii percepute de acestia fata de produsele si serviciile noastre este un factor indispensabil in cadrul acestui proces. 5 consideratii serioase pentru urmatorul dumneavoastra plan de marketing Cei mai multi oameni de afaceri realizeaza in mod intuitiv ca elementul esential pentru un marketing de succes este un plan de marketing realist. Chiar si asa, multe companii opereaza fara un asemenea plan, concentrandu-se in schimb pe acti vitatile de moment, fara a implementa o strategie pe termen lung. Un plan de marketing nu trebuie sa fie complex, insa necesita anumite elemente p entru a fi eficient. Un asemenea plan ar trebui sa includa: Cercetare de piata - pentru a intelege consumatorii Pozitionare corecta - pentru a castiga spatiu in mintea consumatorilor Strategii si tactici - pentru a realiza obiectivele de marketing ale companiei Masuratori - pentru a capta si masura progresul catre realizarea acestor obiecti ve Cel mai important insa, un plan de marketing trebuie sa fie aliniat cu planul ge neral de afaceri al companiei. Cei mai multi oameni de afaceri inteleg ca un asemenea sistem de organizare si p lanificare da companiei forta de a obtine rezultate in afaceri, adesea concretiz ate in cresterea cotei de piata, cresterea profitabilitatii, cresterea valorii o

btinute per consumator. Un plan de marketing eficient poate avea efecte pozitive directe si masurabile. Cercetarea arata ca firmele ce utilizeaza in mod curent planuri de marketing pen tru produsele/serviciile oferite inregistreaza o rentabilitate cu 25-30% imbunat atita fata de cele care nu implementeaza in mod curent planuri de marketing. Un plan de marketing trebuie sa fie relevant si implementabil. El trebuie sa adu ne si sa distileze cunostintele organizatiei intr-un document care traseaza cail e viitoare de actiune. Un plan de marketing bine construit ofera raspunsuri cred ibile si realiste la urmatoarele intrebari: Ce mediu economic si de afaceri defineste spatiul in care activeaza compania? Cu ce oportunitati si probleme / provocari se se confrunta compania? Care sunt obiectivele de afaceri pe care ne asteptam sa le realizam? Ce anume vindem (care este nevoia pe care o satisfacem)? Cine anume sunt consumatorii nostri (targetul vizat), si cum se pot ei categoris i (segmentarea targetului tinta)? De ce ar trebui acesti oameni sa cumpere produsele sau serviciile noastre in loc sa se orienteze spre concurenta? Cum anume comunicam produsele si serviciile noastre catre piata vizata (targetul tinta)? Cine va face, ce va face, si cand va face? Cum anume procedam pentru a masura progresul realizarii obiectivelor propuse? Orice companie trebuie sa abordeze urmatoarele 5 elemente de importanta majora a tunci cand realizeaza un plan de marketing: Cercetarea de marketing Pozitionarea Strategiile si tacticile Masuratorile Alinierea planului de marketing cu planul general de afaceri 1. Cercetarea de marketing Daca marketerii doresc sa obtina performante in procesul de gasire si retinere a noilor consumatori, ei trebuie sa intreprinda cercetari de marketing pentru a i ntelege pietele si a evalua schimbarile si evolutiile acestora. Prin cercetarea si evaluarea produselor si serviciilor lor dar si ale concurentilor, companiile invata ce anume apreciaza cel mai mult consumatorii si care sunt barierele pe ca re le intampina propriile produse si servicii pe piata. Cercetarea de piata ar trebui sa examineze mediul de afaceri, dimensiunea pietei vizate si segmentarea acesteia, tendintele din cadrul pietei, situatiile compet itive, cerintele pietei, atributele de cumparare ale produselor si serviciilor, loialitatea consumatorilor, campaniile de promovare, etc. Cand faceti cercetare si analizati piata, ar trebui sa luati in considerare si s a obtineti raspunsuri la urmatoarele intrebari: Care este piata pe care dorim sa o servim? Care sunt dimensiunile acestei piete? Exista segmente in aceasta piata? Care sunt tendintele generale in industria/domeniul de activitate unde activam? Care au fost cresterile si contractiile pietei de-a lungul timpului? Exista fluctuatii sezoniere pe piata respectiva? Cat de puternici sunt competitorii directi? Ce companii detin portiuni din piata respectiva? Care sunt acele portiuni? Ce produse sau servicii ofera competitorii respectivi? Cum difera acestea de cel e oferite de noi? Cum se pozitioneaza preturile competitiei fata de ale companiei noastre? Ce strategii si tactici de marketing folosesc competitorii, si cu ce rezultate? Care sunt punctele slabe ale competitorilor si cum putem sa exploatam aceste asp

ecte? Care sunt factorii cheie pentru succesul pe piata pe care dorim sa o servim? Este important sa privim cercetarea de piata ca pe o investitie, si nu ca pe o c heltuiala. Chiar si cu un buget mic, companiile pot cauta informatii pe Internet , pot cumpara rapoarte sau pot realiza focus-grupuri si sondaje electronice. De asemenea, este crucial sa realizam aceste sondaje si cercetari in mod periodi c, datorita faptului ca majoritatea pietelor sunt foarte dinamice in ziua de azi , iar cei ce reusesc sa se miste mai rapid, adesea au si castig de cauza. 2. Pozitionarea Initiativele de marketing trebuiesc ancorate in strategia de pozitionare a compa niei, pentru a crea un dialog consistent cu consumatorii. Pozitionarea este modu l in care dorim cosumatorii/clientii sa gandeasca despre compania si produsele n oastre. Este ocuparea unei pozitii distincte in mintea acestora, care ne diferen tiaza de competitie si evidentiaza avantajele competitive pe care le avem. Utilizand cercetarea de marketing, companiile inteleg mai bine ceea ce consumato rii lor valorizeaza cel mai mult despre ele si produsele pe care le ofera. Acest e informatii pot ghida strategia de pozitionare a companiei, localizand o poziti e sustenabila in piata si castigand acel spatiu dorit in mintea consumatorilor. Trebuie de asemenea sa ne asiguram ca preturile si ofertele companiei noastre su nt aliniate cu valoarea perceputa de consumatori pentru aceste produse si servic ii. O strategie buna de pozitionare este adesea rezultatul unei analize complete a p unctelor forte si a punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor pe care le intalneste compania noastra pe piata, analiza cunoscuta de asemenea sub denum irea de Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Desi analizele SWOT se utilizeaza in multe arii ale marketingului si managementu lui, ele constituie un bun fundament pentru construirea pozitionarii companiei n oastre pe piata. 3. Strategii si Tactici Strategiile de marketing se formuleaza in jurul vanzarii produselor existente pe pietele existente, extinderii catre noi piete, sau introducerii de noi produse pe pietele existente sau pe piete noi. Strategiile includ adesea si rezultatele asteptate; ele furnizeaza de asemenea s i modalitatile de actiune pentru atingerea obiectivelor propuse. Ele descriu pe larg directia in care compania va actiona pentru atingerea obiectivelor, si defi nesc modul in care compania va intra in competitie, va atinge consumatorii vizat i, va pozitiona produsele/serviciile si va motiva consumatorii sa cumpere. Tacticile sunt actiuni specifice pe care la utilizam pentru a implementa strateg iile propuse. Sectiunea de tactici a unui plan de marketing defineste exact ceea ce planuim sa facem, de ce si cum actiunile intreprinse vor imbunatati eficient a companiei noastre, cine va fi responsabil pentru fiecare actiune, cat timp va dura fiecare actiune, cand se va termina, si cat va costa aceasta. 4. Masuratorile Masuratorile sunt un aspect esential in orice plan de marketing - ele furnizeaza

modalitati de a evalua progresul si evolutia implementarii planurilor de market ing. Numai masurand in permanenta performanta realizata si comparand-o cu obiect ivele propuse, companiile pot evalua daca vor putea atinge sau nu aceste obiecti ve, sau ce ajustari sunt necesare pentru a realiza aceste planuri. Ca si cercetarea de marketing, masurarea progresului in implementarea planurilor de marketing trebuie facuta periodic, pentru a se putea face eventuale ajustari si pentru o adaptare flexibila la dinamica pietei si mediului de afaceri. De as emenea, rezultatele masuratorilor de marketing au tendinta de a releva mai multe informatii atunci cand sunt realizate periodic de-a lungul unei perioade lungi de timp, aratandu-ne care initiative si abordari sunt cele mai eficiente. 5. Alinierea cu planul de afaceri Cel mai important este ca planul de marketing sa fie aliniat cu planul de afacer i al companiei. Obiectivele de marketing trebuiesc prioritizate in concordanta c u obiectivele de business ale companiei. Strategiile de marketing trebuie sa aib a la baza modul cum compania poate furniza cel mai bine valoare clientilor sai. Din pacate, unii oameni de marketing creaza planuri de marketing intr-un vacuum si sunt surprinsi cand nu gsasesc destula sustinere pentru planurile lor, sau ac este planuri nu isi ating obiectivele. In concluzie, pentru a fi eficient, un plan de marketing trebuie sa identifice o ptiuni, sa prioritizeze resurse si sa selecteze cele mai bune oportunitati. El s erveste ca fundatie pentru activitatile care creaza si hranesc promisiunea furni zarii de valoare consumatorilor. Daca este bine creat, planul de marketing este un document "viu" - el este ancor at in planul general de afaceri al companiei si se concentreaza pe valoarea, cre sterea si profitabilitatea consumatorilor. Ideile bune de afaceri pot esua cu usurinta Orice idee de afaceri are nevoie de un plan eficient pentru a obtine succesul pe piata. Acesta nu este insa suficient. Este foarte important mai intai ca ideea respectiva sa fie verificata in mod profesionist si responsabil, inainte de a se investi bani si resurse in afacerea respectiva. Este important sa parcurgem urmatorii pasi, pentru a ne asigura ca o idee de afa ceri este intr-adevar viabila, si pentru a concepe un plan de implementare a ace stei idei pe piata: Este viabila idea respectiva? Daca da, se specializeaza ea pe o piata tinta, si... "Vorbeste" aceasta idee pe limba pietei respective? 1. Este viabila idea respectiva? Ideile creative nu se transforma intotdeauna in bune decizii de afaceri. Este im portant ca inainte de a ne lasa "prinsi" intr-o idee de afaceri, sa incepem cu o verificare a realitatii pietei. Nu trebuie sa dam curs "iubirii" pe care o purtam pentru ideea respectiva, ci sa ne facem constiincios temele. Exista intr-adevar o piata pentru aceasta idee (p rodus/serviciu)? Daca da, trebuie sa invatam cat de multe putem despre acea piat a. Sunt multe companii care nu fac acest lucru. In graba de a ajunge pe piata, chel tuiesc timp si bani pentru a realiza campanii si promotii de anvergura. Acesta e ste unul dintre motivele pentru care multe afaceri se poticnesc la inceput. Chia r si cea mai buna idee sau cel mai bun produs va esua fara cumparatori, asa ca e

forturile de inceput trebuie sa se concentreze pe o strategie orientata catre co nsumator si piata tinta. 2. Se specializeaza idea respectiva pe o piata tinta? Este nevoie de o piata-tinta foarte clar definita, si probabil de mici dimensiun i (cel putin pentru inceput). De asemenea, este nevoie de acceptarea faptului ca este posibil sa esuam mult, dar si sa invatam mult. Acest proces de invatare di n greseli este foarte important pentru a modela produsul/serviciul nou creat pen tru a satisface in bune conditii nevoile specifice ale pietei-tinta. In acelasi timp, trebuie sa construim o propunere clara pentru valoarea pe care o oferim consumatorilor, si sa identificam cele mai potrivite canale de marketin g catre piata-tinta. "Vorbeste" aceasta idee pe limba pietei-tinta? Cand ne cufundam in afacerea pe care o realizam, neglijam sa ne aducem aminte fa ptul ca consumatorii s-ar putea sa nu stie despre produsele/serviciile noastre a tat de mult pe cat stim noi. De fapt, e posibil (mai ales in cazul unei tehnolog ii noi) sa nu stie mai nimic. Una dinte cele mai mari greseli pe care le fac oamenii de marketing care-si prez inta catre piata noile produse/idei, este sa creada/presupuna ca prospectii gand esc in acelasi mod ca si ei. Cercetarea de marketing, mai ales prin intermediul focus-grupurilor, poate ajuta foarte mult in aceasta situatie. De asemenea, discutiile cu specialisti din ind ustrie se dovedesc folositoare, desi nu intotdeauna accesul la acestia este faci l. O idee poate fi extraordinara, dar ea ramane fara valoare daca nu este comunicat a intr-o maniera corecta si adaptata specificului pietei-tinta. Iar cheia catre o comunicare de acest fel este "limbajul clientului", nu al nostru. In concluzie, putem spune ca ideile bune, pentru a se transforma in afaceri de s ucces, necesita un studiu serios vis--vis de toate implicatiile punerii in practi ca a planului respectiv, atat din punct de vedere al marketing-ului produsului/s erviciului respectiv, cat si al implementarii si functionarii afacerii respectiv e. Foarte multe start-up-uri neglijeaza aceste aspecte, pornind cu stangul si es uand sau redresandu-se foarte greu in cele din urma.

Cum sa castigam cursa marketing-ului Din pacate pentru marketeri, publicul este inundat, napadit, bombardat in fiecar e zi cu sute de mesaje, reclame, email-uri si scrisori, oferte, invitand-ul sa c umpere, sa incerce, sa accepte, sa actioneze ACUM, sa trimita o comanda, un ordi n, etc. Problema creata de acest asalt zilnic asupra simturilor noastre este ca avem ten dinta de a refuza, ignora sau pune sub semnul intrebarii majoritatea advertising -ului si mesajelor la care suntem expusi. Ca rezultat, marketer-ii trebuie sa fa ca fata la doua dintre cele mai formidabile provocari, atat in cadrul Internetul ui, cat si in afara acestuia: (1) atragerea atentiei prospectilor, si (2) convin

gerea acestora ca au o multime de castigat si nimic de pierdut daca incearca pro dusele si/sau serviciile respective. Cum sa intram in constiinta oamenilor cand ei filtreaza in mod automat probabil peste 95% din mesajele de marketing? Ei bine, o modalitate de a face acest lucru este sa gandim diferit, sa abordam lucrurile dintr-o perspectiva diferita de co nventional, de ceea ce se face de zeci de ani, de practica uzuala a marii majori tati a companiilor si agentiilor specializate. Iata un exemplu: in Marea Britanie, o agentie de advertising a facut recent o mi scare indrazneata: a postat reclame pentru produsele Nivea de protectie a fetei (pentru barbati) pe cutiile de pizza livrate la domiciliu. Mesajul suna cam asa: "Vestea buna? Fata ta nu este o pizza. Vestea rea? Fata ta nu este o pizza (ast a inseamna ca nu mai poti comanda inca una, asa ca ai grija de ea)". Pe cinci la turi diferite ale cutiei se gasea logo-ul "Nivea for Man" si sloganul "Protectie avansata a pielii". Cu siguranta acesta a fost un experiment curajos, insa rezu ltatele au fost remarcabile. Daca aceleasi mesaje ar fi fost publicate intr-o re vista, ziar sau website, ele cu siguranta nu ar fi atras atentia publicului in m asura in care au facut-o cutiile de pizza. Evident, asta nu inseamna ca orice produs se preteaza la o astfel de campanie, s i nici ca exact acelasi model ar functiona la fel si in Romania, insa ideea este ca, pentru a "scoate capul", pentru a iesi in evidenta din miile de mesaje de m arketing care invadeaza piata astazi, si care sunt filtrate sau chiar respinse d e creierul uman, este de multe ori necesara o abordare neconventionala. Pe de alta parte, trebuie evitata abordarea de genul "si eu / si noi". Ceva treb uie sa fie diferit. Abordarile de genul "vand si eu acest tip de produs..." sau "oferim si noi acest tip de serviciu..." ne transforma in candidati ideali pentr u filtrele "nemiloase" care dicteaza acceptarea sau respingerea mesajelor de mar keting de catre mintea oamenilor. Nu in ultimul rand, mesajele functioneaza destul de bine atunci cand fac recepto rul (publicul tinta) sa rada, sa se amuze. Trebuie mentionat insa ca utilizarea umorului in advertising, daca nu este facuta cu tact, poate foarte usor sa se in toarca impotriva emitatorului (compania care realizeaza campania, sau produsul c are este promovat prin intermediul acelei campanii). De ce? Pentru ca atunci can d se utilizeaza umorul in advertising exista intotdeauna riscul intrinsec de a f i ofensiv, de prost gust, incorect din punct de vedere politic, sau pur si simpl u nereusit. Din acest motiv, daca considerati ca ati gasit un slogan sau mesaj care o sa-i f aca pe oameni sa se amuze si sa tina minte produsul/serviciile/compania dumneavo astra, nu lansati ideea imediat. Este mai bine sa va asigurati ca ati testat-o p e un grup de persoane suficient de obiective, care va vor spune parerea lor ones ta si directa, neprelucrata. Abia dupa ce v-ati asigurat ca este OK, lansati mes ajul/sloganul respectiv. In concluzie, desi marketingul nu este "stiinta nucleara / fizica atomica", el n ecesita talent, experienta, si inspiratie. Pentru a genera rezultate, este neces ara multa creativitate, un curaj deloc de neglijat, precum si o intelegere reala a audientei, a publicului tinta, cine sunt si ce vor acestia, precum si potenti alele obstacole pe care le intalnesc ei in incercarea de a obtine ceea ce isi do resc. Declansatori psihologici in mesajul de marketing Fie ca suntem o companie care vinde produse/servicii catre alte companii, sau su ntem o companie care vinde catre consumatorii individuali, trebuie sa comunicam beneficiile cele mai importante pe care la oferim prin produsele/serviciile noas

tre. Evident, aceasta comunicare nu este un proces cu o singura etapa, ci se desfasoa ra continuu (sau cel putin asa ar trebui), pe parcursul vietii produselor/servic iilor noastre pe piata. Putem comunica aceste mesaje prin spoturi TV, reclama pr intata (in reviste, ziare, etc.), telefoane directe sau participand la diverse e venimente. Ultimul lucru de care avem nevoie este o descriere a companiei noastre care sa f ie prezentata direct consumatorilor, si care nu va putea avea efect, intrucat nu prezinta consumatorului nici un beneficiu direct. Vestea buna este insa ca nu t rebuie sa fim copyright-eri sau profesionisti in comunicare pentru a crea un mes aj eficient, generator de rezultate. Este important sa ne asiguram ca mesajul nostru de baza include urmatorii "decla nsatori" psihologici, fata de care cei ce recepteaza mesajul reactioneaza direct , uneori chiar involuntar. 1: Intrerupeti inertia mentala / schema uzuala de gandire "Faceti aceste greseli cand va construiti CV-ul?" Intrebari, provocari, factori disturbatori: toate irita creierul si cauzeaza rup erea ritmului natural de gandire, facand receptorul mesajului sa acorde atentie acestuia. Intrebarile functioneaza cel mai bine intrucat creierul este condition at prin natura sa sa raspunda. Astfel, prin acesta tehnica putem stimula prospectii/consumatorii sa acorde aten tie mesajului nostru si sa accepte fluxul informational care se va indrepta spre ei odata cu continutul acestuia. 2: Referiti-va la problema care necesita rezolvare Daca aruncam o privire in jurul nostru, vom observa ca foarte multi advertiseri folosesc "solutiile" ca focus pentru mesajele lor: "eficientizarea stocurilor", "automatizarea vanzarilor", "imbunatatirea calitatii serviciilor", etc. Este o a bordare care functioneaza, dar care insa prezinta o deficienta majora: oamenilor nu le pasa despre solutiile oferite pana cand nu realizeaza ca au o problema ca re necesita rezolvare. De aceea, in multe cazuri este mai important sa le transmitem consumatorilor un mesaj care sa le atraga atentia cu privire la problema pe care o au, si abia apo i sa le transmitem solutia oferita de noi cu privire la acea problema. 3: Consumatorul trebuie sa "vada", sa "vizualizeze" cu ochii mintii beneficiile oferite Sa presupunem ca cineva face design vestimentar, si doreste sa participe la un e veniment unde isi poate prezenta serviciile. Initial se gandeste ca, atunci cand va fi intrebata cu ce se ocupa, sa raspunda "fac design vestimentar". In realit ate insa este o problema cu acest raspuns - nu rezolva nici o problema fundament ala. Ideea este sa ii faci pe oameni sa "vizualizeze". De exemplu, in loc sa spuna "f ac design vestimentar", ea poate sa raspunda printr-o intrebare: "va aduceti ami nte de sacoul/palaria/etc. purtata de ... ? Ei bine, acesta este tipul de vestim entatie pe care eu o creez...".

Ideea este ca oamenii gandesc in imagini. Chiar si o imbunatatire in afacerea lo r o imagineaza "vizual" - momente/situatii in care pot face anumite lucruri pe c are inainte nu le puteau face, momente de relaxare ca urmare a rezolvarii anumit or probleme, etc. Iar a face pe cineva sa imagineze ceea ce se comunica este pro babil cel mai puternic rezultat al comunicarii eficiente. INCLUDEPICTURE "http://www.inovatris.ro/images/inovatris/liniegri.gif" \* MERGEF ORMATINET Evident, unii din "declansatorii" psihologici prezentati mai sus nu se potrivesc anumitor tipuri de afaceri, iar pe de alta parte, mai exista si alte modalitati de a declansa reactii psihologice care sa conduca la rezultate superioare in co municarea de marketing. Este insa foarte important ca mesajul nostru de marketin g sa contina astfel de elemente, pentru a se diferentia in multitudinea de mesaj e cu care oamenii sunt bombardati in mediul economic actual. Evaluarea periodica a personalului angajat In majoritatea cazurilor, evaluarile ocupationale (personalitate, atitudini, com portament, aptitudini, potrivirea cu postul, etc.) se realizeaza cu ocazia selec tiei pentru angajare. Exista insa multe situatii cand acest tip de evaluare se p oate dovedi de un real ajutor, contribuind la eficientizarea deciziilor ce prive sc sub o forma sau alta capitalul uman pe care o companie il are la dispozitie. Evaluarile periodice ale personalului angajat pot fi de doua feluri: evaluari in dividuale si evaluari colective (cum ar fi evaluarea climatului organizational). Evaluarea psihologica individuala a personalului angajat se poate realiza in urm atoarele situatii: pentru succesiune/promovare in scop formativ, pentru identificarea nevoilor de formare si realizarea de trai ning diferentiat in scopul formarii echipelor in vederea consilierii profesionale si a orientarii pentru dezvoltarea profesion ala (managementul carierei) In situatii de promovare, evaluarea psihologica este centrata pe evaluarea dimen siunilor psihologice relevante pentru performanta in functii de expertiza, elabo rare si decizie (stil de luare a deciziilor, stil de leadership, rezistenta la s tres, gestionarea impresiilor, etc.). Evaluarea in scop formativ se poate realiza ori de cate ori conducerea isi pune problema nevoilor de formare a angajatilor. Se obtine astfel reducerea costurilo r si eficientizarea programelor de training, procedandu-se mai intai la evaluare a angajatilor, iar apoi la oferirea unui training diferentiat, in functie de apt itudinile ce trebuiesc dezvoltate. Se poate realiza acest lucru determinand atat tipul de training de care are nevoie un angajat pentru dezvoltarea aptitudinilo r sale, cat si masura in care acel angajat va beneficia de pe urma programului d e training. In ceea ce priveste formarea echipelor, s-a demonstrat ca o echipa are succes in masura in care personalitatile membrilor ei difera, pentru ca membrii contribui e fiecare cu ceva unic la atributele echipei in ansamblu. Echipele cu membri des tul de diferiti sunt mult mai eficiente in activitatile care persupun contactul direct cu clientii. Consilierea pentru cariera (managementul carierei) poate fi considerata un demer s ce il completeaza pe cel de consiliere vocationala (care se realizeaza predomi

nant la nivel gimnazial si liceal si faciliteaza alegerea profesiei), care il aj uta pe angajat sa identifice oportunitatile de dezvoltare profesionala in acord cu calitatile lui si contextul profesional in care evolueaza. Aceasta consiliere se realizeaza dupa ce adultul a optat pentru o anumita profesie si are o califi care in acest sens, in vederea integrarii lui profesionale si facilitarii evolut iei profesionale. In concluzie, evaluarea ocupationala este utila nu numai in conditii de selectie profesionala, ci si in multe alte situatii in care indivizii sunt deja angajati i unei companii, iar evaluarea periodica, daca este bine realizata, poate contri bui la eficientizarea procesului decizional si la dezvoltarea profesionala a per sonalului angajat. Necesitatea evaluarii climatului organizational Dincolo de eficienta managementului general al unei companii, fie ca este vorba de o organizatie de dimensiuni mici sau de una de dimensiuni foarte mari, apar f recvent probleme legate de comunicarea in interiorul unui colectiv sau intre dep artamente, de satisfactia in munca a angajatilor, de motivarea sau acordul fata de sistemul de retributie, de organizarea efectiva a activitatii curente (lucru in schimburi, formarea echipelor, etc.) sau de calitatea relatiilor ierarhice. In aceeasi ordine de idei, fluctuatia personalului ridica numeroase probleme, de la cunoasterea exacta a cauzelor acestui fenomen, la analiza si preintampinarea acestor cauze cat si a efectelor. De cele mai multe ori, atunci cand cineva par aseste compania, concluziile privind motivele reale ale acestui fapt se bazeaza in mare parte pe supozitii (care de multe ori sunt valabile, insa exista si mult e situatii cand aceste presupuneri sunt eronate). De asemenea, se poate pune problema realizarii unor schimbari de amploare la niv elul companiei, schimbari care, de regula, sunt anticipate de tot felul de zvonu ri, se pot acumula nemultumiri sau pot aparea stari conflictuale, declarate ori ascunse, intre sefi, colective sau structuri ierarhice. Pentru buna functionare a unei companii nu este intotdeauna suficient ca posturi le/functiile sa fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toti angajatii, ca selectia profesionala sa fie bine facuta sau evaluarea activitatii sa fie corec t realizata. Sunt necesare si interventii de alt tip din partea managerilor sau a responsabililor de personal, interventii care pot fi incluse in sintagma "anal iza climatului organizational". Climatul organizational poate fi descris prin componentele afective (trairile, t emerile, sentimentele pozitive sau negative), componentele cognitive (credintele , opiniile, zvonurile), si componentele comportamentale (implicare, lentoare, ab senteism, proteste, etc.) ale unui colectiv de munca. Evaluarea si analizarea climatului organizational nu se rezuma insa la a face o radiografie a situatiei existente intr-o organizatie sau departament, la a descr ie opiniile, temerile, asteptarile sau gradul de satisfactie ale angajatilor pla sati pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului organizational ofera si in formatii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau solutiilor pentru rezol varea anumitor probleme, a posibilelor parghii de motivare a angajatilor, a desc rierilor unor posibile amenintari viitoare ori a unor oportunitati de dezvoltare sau eficientizare a activitatii companiei. Evaluarea climatului organizational se realizeaza cu ajutorul chestionarelor con struite special in acest scop, ca de exemplu: evaluarea satisfactiei in munca, a tat a satisfactiei generale, cat si fata de anumiti factori cum ar fi superiorii , posibilitatile de promovare, programul de lucru, etc; evaluarea implicarii in

munca si a dedicarii fata de companie, evaluarea claritatii rolului jobului, inc arcarea cu sarcini, valoarea recompenselor in munca, motivatia, etc. Analiza climatului organizational ne ofera astfel avantajul de a face o prima "r adiografie" a situatiei in companie. Chiar daca, uneori, o astfel de analiza ne ofera date previzibile sau anticipate partial de diversi angajati, avantajul ei este ca ne prezinta o imagine sistematizata a acestor dimensiuni, carora le da u n grad mai mare de obiectivitate. In acest fel, datele obtinute in urma unei astfel de analize ofera un caracter d e certitudine obiectiva intuitiilor noastre anterioare (fiind o sinteza a opinii lor unui intreg colectiv). Analiza realizata la acest nivel, ofera astfel o prez entare a modului in care apar diferitele aspecte problematice ale companiei in o pinia personalului angajat. In concluzie, evaluarea, cunoasterea si analiza corecta a climatului organizatio nal (fie ca se face la nivelul unei companii sau la nivelul unui departament), p e langa faptul ca permite anticiparea unor posibile probleme sau dificultati si gasirea unor variante strategice de actiune in eventualitatea ca astfel de probl eme apar cu adevarat, reprezentand o sinteza a opiniilor si atitudinilor unui in treg colectiv, constituie un instrument extrem de folositor pentru procesul de l uare a deciziilor de catre cei ce conduc. Mentalitatea angajatilor si atitudinea fata de munca Stim cu totii ca eficienta generala a unei organizatii (companie sau institutie) este in mod direct influentata de atitudinea fata de munca a angajatilor. Aceas ta atitudine depinde insa de factori precum: mentalitatea (componenta culturala, care se manifesta la nivel social), climatul organizational (influentat la rand ul sau de cultura organizationala si de starea lucrurilor la un anumit moment in acea organizatie). Asa cum spuneam, atitudinea generala fata de munca are o importanta deosebita as upra modului in care munca este realizata in mod efectiv in cadrul unei organiza tii, fiind un determinant direct al performantelor individuale si implicit al re zultatelor organizatiei respective. Exista doua aspecte importante ce privesc atitudinea fata de munca: aspectul ind ividual si aspectul social. Daca la nivel individual putem vorbi de o atitudine fata de munca (atitudine care poate fi evaluata cu ajutorul chestionarelor de at itudine), la nivelul unei societati putem vorbi de mentalitate fata de munca. Dar ce inseamna de fapt atitudinea? In general, notiunea de atitudine este asoci ata cu sentimentul favorabil sau defavorabil fata de ceva sau cineva. Atitudinea poate fi pozitiva sau negativa. Cand spunem ca nu ne place atitudinea unei pers oane, spunem de fapt ca nu ne place tendinta acesteia de a gandi sau de a se com porta intr-un anumit fel. Atitudinea este sentimentul, impresia sau credinta sta bila pe care cineva le incearca privitor la o persoana, un grup, o idee, o situa tie sau un obiect. Atitudinea are la baza trei factori: factorul cognitiv (de exemplu, credinta si opiniile unei persoane fata de succes ul profesional in Romania) factorul afectiv (de exemplu, emotiile, sentimentele sau alte stari de spirit as ociate ideii de reusita profesionala) factorul comportamental (de exemplu, intentia sau predispozitia acelei persoane de a incerca sa depuna efort pentru propria dezvoltare profesionala sau de a aba ndona) Daca la nivel individual putem vorbi de atitudini si valori, care se pot modific

a in timp si sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de mentalitate, de aspecte comune ale atitudinilor si valorilor individua le, de acele aspecte ce se mentin si se exprima de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generatiilor, aspecte care se regasesc in discursul majoritatii membrilor acelei colectivitati. Prin urmare, mentalitatea poate fi descrisa ca o orientare stabila a mintii uman e, un filtru, un cod de gandire ce se interpune intre individ, grup si societate . Mentalitatea este cea care defineste, de exemplu, atitudinea romanilor fata de munca. Putem astfel vorbi de atitudini si valori la nivel individual, si de men talitate la nivel social. Iata un exemplu elocvent in ceea ce priveste mentalitatea romanilor fata de munc a: conform Barometrului de Opinie Publica realizat in anul 2004, numai 45% dintr e romani recunosc munca drept singura solutie de reusita sociala, restul propuna nd solutii miraculoase cum ar fi credinta (12%) si norocul (17%). Aici intervine si o componenta religioasa, ca factor cultural. Astfel, rezultatele acestui bar ometru indica o realitate opusa mentalitatii de munca protestante, caracteristic a tarilor anglo-saxone (locus intern ridicat al controlului - lipsa credintei in destin, omul este stapanul propriei sorti, el este "ceea ce face", este rezulta tul propriilor actiuni si decizii, iar singura cale de a se realiza in societate este munca si punerea in valoare a propriilor abilitati de a reusi, norocul, sa nsa sau destinul neinfluentand aceste aspecte). Un alt element important, si care are o influenta directa asupra rezultatelor ec onomice ale unei organizatii, este cultura organizationala. Aceasta poate fi sit uata pe o treapta intermediara intre atitudinile individuale si mentalitatea gen erala, fiind influentata de ambele, dar manifestandu-se in interiorul unei colec tivitati mai mici: organizatia (companie sau institutie). In acest context putem face si o distinctie intre cultura, vazuta ca un concept foarte larg (mentalitatea fiind o componenta a acesteia), si cultura organizatio nala. Cultura reprezinta ansamblul de valori care conditioneaza comportamentele si atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societati. Cultura organiza tionala reprezinta ansamblul de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitud ini care creaza contextul activitatii in cadrul organizatiilor. Exista multi factori psihologici dependenti de cultura organizationala, factori care favorizeaza cresterea performantei in cadrul unei companii. Astfel, atunci cand exista o potrivire intre valorile angajatului si cele ale sefului, satisfac tia si gradul de implicare ale angajatului sunt mai mari, chiar intr-o masura ma i mare decat in cazul potrivirii intre valorile individuale si cele organization ale in ansamblu. Un alt element determinant al atitudinii generale fata de munca este climatul or ganizational. Climatul organizational descrie starea de spirit de moment a angaj atilor, atitudinile, opiniile si credintele lor intr-un anumit moment (spre deos ebire de cultura organizationala, care se refera mai mult la aspecte stabile, de continuitate in viata unei organizatii). Atunci cand evaluam satisfactia in mun ca, nivelul de implicare, identificarea cu firma, dedicarea fata de companie etc ., evaluam nu cultura organizationala, ci climatul organizational. Climatul organizational se refera in special la aspectul atitudinal si la credin tele, opiniile si sentimentele angajatilor intr-un anumit moment al vietii unei companii, in timp ce cultura organizationala vizeaza in special aspectul valoric si elementele de continuitate (norme scrise si nescrise, simboluri, valori, etc .). In concluzie, putem afirma ca atitudinea fata de munca a angajatilor este un fac tor complex, care depinde atat de climatul organizational (si indirect de cultur

a organizationala) cat si de mentalitatea generala fata de munca a unei societat i. Atitudinea generala fata de munca influenteaza in mod direct performantele or ganizatiei, iar la nivel individual este un determinant al performantelor in mun ca, precum si al carierei personale. Gestionarea conflictelor la locul de munca Practicarea curajului personal este necesara daca dorim sa rezolvam conflictele in organizatie. Evident, este mult mai usor si mult mai sigur sa ignoram aceste conflicte si sa ne prefacem ca ele nu exista. Din pacate insa, conflictele nerez olvate au tendinta de a escalada. Ele nu dispar niciodata pentru ca de fapt au t endinta de a arde mocnit, de a se mentine chiar pe punctul de a se declansa. Conflictele se comporta ca si apa pe punctul de fierbere. Se mentin in aparenta calme, dar cateodata, si de obicei in cele mai nepotrivite momente, se declansea za si totul iese la suprafata. Conflictele nerezolvate nu se estompeaza de la si ne, ele pot atinge punctul de fierbere in orice moment. Multe persoane se tem de abordarea acestor conflicte. Se simt amenintate de rezo lvarea conflictelor pentru ca s-ar putea sa nu obtina ceea ce vor daca cealalta parte obtine ceea ce isi doreste. Chiar si in cele mai bune circumstante, rezolv area conflictelor este neconfortabila pentru ca oamenii sunt de obicei nepricepu ti in a rezolva aceste conflicte. Pe de alta parte, oamenii pot suferi de pe urm a acestor conflicte, iar cel mai adesea ei vor trebui sa continue sa lucreze imp reuna. Dar care sunt beneficiile rezolvarii conflictelor? Mediul de lucru actual face rezolvarea conflictelor mult mai importanta, dar in acelasi timp si mult mai dificila. Echipele sau interdependentele in munca creaz a conflicte pe masura ce oameni cu opinii diferite trebuie sa lucreze impreuna, adesea in cadrul aceluiasi spatiu de lucru. Pe de alta parte, asteptarile traditionale fata de management pentru a rezolva c onflictele si a adopta deciziile necesare in acest sens sporeste sansele escalad arii acestora, datorita faptului ca angajatii externalizeaza aceasta rezolvare, acumuland tensiuni suplimentare. Din acest motiv, este de dorit sa se creeze un mediu de lucru in care angajatii isi asuma responsabilitati in sensul rezolvarii disensiunilor dintre ei, fara a implica neaparat factorul decizional in acest proces, sau cel putin nu in mod di rect. O astfel de abordare ar putea avea urmatoarele efecte: Cresterea capabilitatii oamenilor de a asculta si a lua in considerare idei dife rite de ale lor. Consientizarea alternativelor si a potentialelor modalitati de actiune. Cresterea participarii si implicarii in luarea deciziilor si in stabilirea obiec tivelor grupurilor sau persoanelor. Potrivit acestei abordari, scopul angajatilor sau echipelor nu este sa elimine c onflictele ci sa invete cum sa gestioneze aceste conflicte in mod constructiv. Rezolvarea conflictelor este mult mai importanta decat toate motivele pentru car e oamenii evita abordarea si rezolvarea acestora. Iata cateva sugestii pentru so lutionarea/gestionarea de o maniera constructiva si eficienta a conflictelor: Creati un mediu de discutie care este favorabil rezolvarii cu succes a conflicte lor. O locatie linistita, privata, este alegerea cea mai buna. Inainte de a va a seza la masa si a incepe discutia, stabiliti si puneti-va de acord ca scopul reu niunii este de a rezolva conflictul - cand obtineti acest angajament, toate part

ile implicate in conflict vor fi pregatite in acest sens. Determinati ce rezultate doriti sa obtineti ca urmare a discutiei respective. Re latii de lucru mai bune? O solutie mai buna problemei aparute? Alternative pentr u realizarea cu succes a proiectelor? O intelegere mai buna a nevoilor fiecarei persoane? Solutii plauzibile si rezolvari satisfacatoare se pot gasi in orice si tuatie daca dati dovada de creativitate. Incepeti prin a permite fiecarei parti sa-si exprime punctul de vedere. Scopul a cestui schimb de informatii si pareri este de a va asigura ca ambele parti intel eg in mod clar punctul de vedere al celorlalti. Asigurati-va ca fiecare parte is i argumenteaza opiniile si realizeaza rationamente legate de obtinerea performan tei si a unor rezultate superioare, mai degraba decat sa faca referire la alte a specte de ordin personal sau de alta natura. In tot cazul, acesta nu este moment ul pentru discutii detaliate. Puneti intrebari si clarificati punctele de vedere ale interlocutorilor. Concluzionati in ceea ce priveste diferentele dintre punctele de vedere ale celo r implicati. Trebuie sa va puneti de acord cu totii asupra problemei de rezolvat . Cel mai adesea, aceste probleme sunt simple neintelegeri. Aceasta clarificare poate pune capat asa-zisului conflict. Incercati sa va concentrati in mod factua l pe probleme, si nu pe personalitati. Nu permiteti abordari personale directe i ntre interlocutori. Explorati si discutati potentiale solutii si alternative. Incercati sa va concen trati in acelasi timp pe nevoile organizatiei sau departamentului dar si pe nevo ile celor implicati in conflict. In final, daca o parte "castiga", cealalta part e "pierde". Angajatii care se simt de parca ar fi pierdut nu sunt eificienti pen tru lucrul in echipa. Ei pastreaza resentimente si pot chiar sabota proiecte sau relatii cu clientii. Asigurati-va ca ati discutat efectele pozitive si negative pentru fiecare sugestie, inainte de a o respinge. Construiti o discutie care es te pozitiva si constructiva pentru toate partile implicate. Puneti-va de acord cu totii asupra unui plan care satisface in cea mai mare masu ra posibila nevoile organizatiei dar si ale partilor implicate in conflict. Stab iliti ce anume va face fiecare persoana pentru a dezamorsa conflictul. Stabiliti obiective clare precum si modalitati de masurare a realizarii acestora. Faceti ceea ce ati cazut de acord sa se faca. Puneti in practica imediat decizii le luate. Experienta in rezolvarea conflictelor va aduce cu sine si un grad mai ridicat de confort in abordarea acestora. Acesta este un aspect pozitiv pentru intregul me diu de lucru in care activati. Veti ajuta oamenii sa se inteleaga, minimizand co mportamentele negative si promovand succesul tuturor in a-si plasa atentia acolo unde trebuie: asupra clientilor. Cercetarile au identificat 5 modalitati de rezolvare a conflictelor: Competitiv, Colaborativ, Evitant, Intelegator, Conciliant (de compromis). Modulul de evalua re a stilului de rezolvare a conflictelor prezent in cadrul sistemului I-profile masoara gradul in care o persoana este mai inclinata sa foloseasca una sau alta din cele 5 modalitati de rezolvare a conflictelor. Desi stilurile de rezolvare a conflictelor se folosesc in functie de situatie (d e exemplu, stilul competitiv functioneaza bine in situatii de criza, cand se nec esita decizii rapide si autoritare), fiecare persoana are totusi un stil prefera t de rezolvare a conflictelor. Astfel, in situatii presante, oamenii au tendinta sa foloseasca stilul care ii caracterizeaza cel mai mult. Atitudinea negativa (negativismul) la locul de munca Unii oameni emana negativism. Lor nu le place munca pe care o fac si nu le place compania in care lucreaza, considera ca sefii lor sunt intotdeauna niste nenoro citi si ii trateaza tot timpul cu nedreptate, iar compania este intotdeauna pe u n drum gresit si clientii nu merita efortul. Ii cunoastem cu totii pe acesti ang ajati - ei pot fi gasiti in foarte multe companii. Pe de alta parte, cateodata s

i oamenii care in mod normal au o atitudine pozitiva pot fi negativisti. De asem enea, in unele cazuri, aceast negativism este si justificat. Vom trata acest fenomen (negativismul la locul de munca) din doua perspective: a colegilor angajatilor negativisti, si a managerilor companiilor unde se intalne ste negativismul. In ceea ce priveste colegii negativistilor, este important de mentionat ca angaj atii negativisti au un impact nefast asupra colectivului din care fac parte. In cazul in care colegii dumneavoastra manifesta negativism, este important sa acti onati in asa fel incat atitudinea acestora sa nu va influenteze tonusul si perfo rmanta in munca. Sa ne referim mai intai la negativismul ocazional. Unii angajati, care in mod no rmal au o atitudine pozitiva, pot fi negativisti. De asemenea, in unele cazuri, aceasta negativitate este si justificata. Iata insa cateva sugestii pentru a tra ta situatiile de negativism ocazional, astfel incat atitudinea acestor colegi sa nu ne afecteze: Ascultati argumentele angajatilor negativisti pentru a le conferi acestora sigur anta ca au fost ascultati si intelesi corect. Cateodata oamenii repeta la nesfar sit sentimentele negative intrucat ei nu simt ca au fost cu adevarat ascultati. Puneti intrebari. Clarificati afirmatiile lor. Asigurati-va ca ati ascultat in m od activ ceea ce au avut de spus. Analizati daca negativismul afisat are o cauza justificata. In cazul afirmativ, intrebati-va colegul daca ar dori ajutorul in a rezolva acea problema. Daca va s olicita ajutorul, furnizati sfaturi sau idei pentru modul cum se pot aborda cauz ele acestui negativism. Cateodata, acesti angajati doar vor sa se planga, sa fie ascultati, si nu doresc sfaturi sau vre-un fel de ajutor pentru a redresa situatia. Ascultati, dar nu i ncurajati o eventuala permanentizare a acestui fapt. Daca asta se intampla, diri jati discutia spre subiecte mai "pozitive". Daca ascultati plangerile colegilor, si considerati ca acestea nu sunt justifica te, este bine sa le spuneti acest lucru. Uneori ei vor incerca sa va faca sa ade rati la problema lor, insa dumneavoastra nu trebuie sa incurajati exprimarea per manenta a acestor sentimente negative si a comportamentului negativist. In ceea ce-i priveste pe oamenii care sunt negativisti prin natura lor, sugestia este sa petreceti cat mai putin timp cu acestia. Cauzele negativismului lor per manent nu va privesc pe dumneavoastra. Fiecare persoana negativista are o povest e. Insa negativismul este pana la urma o alegere, si el nu trebuie incurajat. Ne gativistii au nevoie de un nou loc de munca, o noua companie, o noua cariera, un nou orizont sau consiliere. Ei nu au nevoie de dumneavoastra. Iata cateva sugestii pentru modul cum puteti sa-i tratati pe aceia care au o ati tudine permanent negativa, care sunt negativisti prin natura lor si nu au nevoie de motive speciale pentru a manifesta aceasta atitudine: Evitati sa petreceti prea mult timp cu acestia. Daca este necesar sa o faceti, ca urmare a rolului dumneavoastra in cadrul compa niei, impuneti limite in comunicarea cu acestia. Nu va lasati implicati in discu tii negative. Evitati sa furnizati audienta negativitatii. Daca negativismul printre angajatii companiei este persistent, fara adresa si fa ra justificare (desi arareori se intampla asa ceva), si va afecteaza abilitatea de a realiza obiectivele profesionale, atunci se cer masuri drastice. Foarte multe firme incearca sa cultive o cultura organizationala bazata pe o gan dire pozitiva, insa chiar si cele mai pozitive abordari nu reusesc sa evite efec tele nefaste ale negativismului unora dintre angajati. Important este ca negativ ismul unora sa nu se generalizeze la nivelul departamentului sau chiar a compani ei. Din punct de vedere al managementului companiilor, atitudinea negativista a anga jatilor trebuie privita prin prisma cauzelor acestui negativism:

O incarcare excesiva cu sarcini Temerile privind abilitatea managementului de a conduce compania catre succes Anxietate fata de viitor, fata de siguranta locului de munca, venituri si pensio nare Lipsa provocarilor in munca si plictiseala, intensificand frustrarile deja exist ente fata de incarcarea prea mare cu sarcini Recunoastere insuficienta a contributiei si efortului depus, si opinia ca plata nu este pe masura contributiei si a performantei Pentru angajatori, cunoasterea acestor cauze care determina negativismul angajat ilor ofera posibilitatea de a preveni sau elimina aceste atitudini negativiste. Iata cateva exemple: Daca pierdeti un angajat si redistribuiti munca acestuia la cei ramasi, veti sti mula negativismul acestora in cazul in care nu le oferiti un termen clar pentru momentul cand un nou angajat va veni si va prelua atributiunile celui plecat. Companiile care trec prin dificultati vor experimenta cu siguranta stari de nega tivism in randul angajatilor. Acestia vor fi preocupati atat pentru management c at si pentru viitorul lor in cadrul companiei. Angajatii care resimt nesiguranta se asteapta la ce e mai rau. In cazul in care compania se redreseaza, managerii vor avea mult de lucru pentru a recastiga increderea angajatilor. Un angajat care se asteapta la o promovare si pana la urma nu o obtine, poate de veni extrem de negativist, in special daca posibilitatile de promovare sunt perc epute ca fiind limitate. De aceea este important ca o companie sa ofere, pe cat posibil, posibilitati echitabile de promovare. Angajatii au o mare nevoie de recunoastere pentru munca si meritele lor. Ei de a semenea doresc un sistem de cresteri salariale pentru cei ce obtin performante. Una din cele mai semnificative cauze ale negativismului angajatilor se manifesta atunci cand angajatii considera ca cei cu contributii scazute la succesul compa niei au obtinut cresteri salariale nemeritate, in special atunci cand propriile lor venituri sau cresteri salariale sunt sub asteptari. Acestea au fost doar cateva consideratii, incercand sa surprinda, din doua persp ective (al angajatilor si al angajatorilor) fenomenul negativismului in cadrul c ompaniilor. Daca reusim sa prevenim sau macar sa limitam aceste consecinte, vom crea un mediu de lucru pozitiv si eficient. Capitalul uman si cultura organizationala

Cunoastem cu totii statistica: un client care a avut o experienta nefasta va pov esti despre acea experienta la 15-20 de persoane, in timp ce clientii satisfacut i povestesc despre aceasta in general la 3-5 persoane (asta daca avem noroc!). C osta de 5 ori mai mult sa atragem noi consumatori decat sa ii mentinem pe cei ve chi. Doar 4% din clienti se vor plange in mod direct si ne vor aduce in atentie insatisfactia lor, ceea ce inseamna ca mare parte din insatisfactia clientilor v a ramane necunoscuta celor ce vand. Ce e de facut? Primul pas ar fi sa intervievam periodic clientii, fie formal, fie prin discutii informale, pentru a determina nivelul lor de satisfactie. Pentru a evalua satis factia acestora, de cele mai multe ori este indeajuns sa ii intrebam daca ar rec omanda produsul/serviciul nostru catre partenerii, prietenii, vecinii lor. Daca raspunsul este un DA hotarat, spontan, atunci inseamna ca totul e in regula. Daca insa raspunsul este un DA fortat, nespontan, atunci inseamna ca avem o problema. Iata cateva sugestii care pot raspunde provocarii da a forma un capital uman car e sa exprime si sa aplice o politica organizationala cu adevarat orientata catre cosumator: 1. Examinati "cultura" propriei companii

Probabil ca va intrebati "ce e chestia asta, cultura companiei, de e asa importa nta?". Cultura este pur si simplu "felul in care facem lucrurile" in cadrul comp aniei. Fara indoiala, cultura organizationala are o importanta covarsitoare asup ra companiei si a calitatii serviciilor pe care aceasta le furnizeaza. O cultura organizationala eficienta se bazeaza pe valori precum: incredere, calitate, res pect, integritate, lucru in echipa. Aceste valori sunt acceptate si promovate in cadrul companiei, iar angajatii sunt dedicati satisfacerii si depasirii astepta rilor consumatorilor. Examinand cultura propriei companii, concentrati-va pe valorile care sunt import ante pentru dumneavoastra. Intrebati-va daca acele valori determina felul in car e compania opereaza in activitatea de zi cu zi. Daca nu este asa, inseamna ca es te necesara o actiune de implementare a acestor valori in activitatea companiei. 2. Comunicati "clientilor interni" propria viziune in ceea ce priveste furnizare a unui serviciu de exceptie Dar cine sunt clientii interni? Ei bine, ei sunt angajatii companiei dumneavoast ra. Discutati cu angajatii despre valoarea pe care o au clientii pentru afacerea dum neavoastra, si definiti in termeni inteligibili si directi, ce anume inseamna fu rnizarea unui serviciu de calitate foarte buna. Asigurati-va ca angajatii isi in susesc aceste principii si valori, creand un mediu in care oamenii se simt incur ajati sa furnizeze o calitate excelenta in ceea ce fac. Evident, aceasta abordare este oarecum opusa practicii majoritatii firmelor din Romania, unde principiul este ca oamenii oricum nu ar munci decat daca sunt obli gati sa o faca, si ca in principiu sunt invidiosi si nu percep succesul propriei companii ca pe propriul succes. Aceasta stare de fapt este din ce in ce mai discutabila, si odata cu cresterea c ompetitiei si cu ameliorarea mediului de afaceri din Romania, aceasta practica v a deveni din ce in ce mai ineficienta, in favoarea unei viziuni orientata pe "cl ientii interni" mai degraba decat pe "salariati". 3. Ascultati ceea ce spun angajatii - un pas important daca doriti sa ii asculta ti cu adevarat pe clienti Discutati cu angajatii (mai ales cu cei care intra in legatura directa cu client ii) si analizati opiniile lor despre acesti clienti. Ce anume i-ar satisface pe acestia? Ce probleme au? Ce anume provoaca insatisfactie in cadrul serviciilor p e care le oferiti? Angajatii dumneavoastra vor fi incantati sa vada ca opiniile si sugestiile lor sunt luate in considerare si valorificate. In acelasi timp, ei se vor simti mai motivati sa imbunatateasca diferite aspecte ale muncii lor. Nu in ultimul rand, acest tip de analiza (bazata pe opiniile si sugestiile angajatilor), poate scoate in evidenta amanunte si solutii surprinza toare, la care nimeni nu s-ar fi asteptat inainte, aducand un real beneficiu act ivitatii companiei. 4. Cand angajati oamenii, asigurati-va ca acestia sunt inzestrati cu calitatile necesare pentru a oferi servicii de calitate clientilor Implicati actualii angajati in procesul de recrutare pentru a determina daca pot entialii angajati se vor potrivi cu echipa existenta. De asemenea, cautati o pot rivire intre valorile candidatilor si cele ale companiei. Nu uitati: anumite aptitudini pot fi insusite de catre angajati prin programe de

training sau la locul de munca, insa atitudinile si personalitatea nu pot fi de terminate in mod direct prin programe de acest gen. Din acest motiv, este indica t sa cautati oameni care din punct de vedere al personalitatii si atitudinilor s e potrivesc atat cu colectivul existent cat si cu valorile companiei si cultura organizatiei. 5. Este un fapt: angajatii obtin performantele in functie de standardele / obiec tivele impuse. Impuneti obiective ridicate, standarde inalte, si atunci angajatii vor obtine re zultate superioare. S-au facut numeroase studii, mai ales in ceea ce priveste mo tivarea angajatilor de a obtine performante superioare prin impunerea unor obiec tive greu de atins. S-a demonstrat de-a lungul timpului ca managementul participativ, in care colect ivele erau implicate in luarea deciziilor, nu a generat rezultate superioare, di n contra. In acelasi timp, cu cat obiectivele stabilite erau mai ridicate, cu at at rezultatele obtinute de angajati erau mai bune. De asemenea, angajatii trebui esc responsabilizati pentru atingerea standardelor impuse. 6. Instruiti, recunoasteti si recompensati Adesea, focusul este catre ceea ce angajatii au facut rau mai degraba decat ceea ce au facut bine. Evident, si aceasta abordare (cea coercitiva) isi are rostul ei, insa adesea abordarea recompensativa lipseste cu desavarsire. Este important sa acordam feedback pozitiv angajatilor pentru ca acestia sa aiba motivatii sup limentare pentru a face performanta. Incurajati angajatii sa caute in permanenta noi modalitati de a imbunatati servi ciile companiei catre clienti. Imputerniciti-i sa rezolve in mod direct plangeri le clientilor - in acest fel, ei vor avea o atitudine pozitiva fata de aceste pl angeri, si le vor trata ca pe niste ocazii speciale de a imbunatati serviciile f ata de acestia. De asemenea, cand un angajat nu obtine performante la standardele dorite, dedica ti timp pentru a instrui si forma acea persoana. Analizati situatia inainte de a aborda masuri coercitive sau de a va dispensa de acea persoana. ------------------Afacerile care vor supravietui si vor inflori in anii ce vor urma sunt acelea ca re vor detine avantaje competitive clare pe pietele pe care actioneaza. Prin urm are, companiile care vor fi foarte orientate pe client si pe furnizarea de servi cii de inalta calitate se vor afla cu un pas inaintea celorlalte in castigarea a cestor avantaje competitve. Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca in echipa Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca in echipa si a unor echipe eficiente este o provocare pentru orice companie. La ora actuala, mediul de lucru din orga nizatiile romanesti tinde sa incurajeze un individualism ineficient, in care oam enii se straduiesc din rasputeri sa isi realizeze agenda personala, sa isi ating a propriile scopuri, fie ele marunte sau de anvergura, scopuri care nu coincid n eaparat cu cele ale companiei in care lucreaza. In acelasi timp, chiar si recomp ensele si recunoasterea meritelor se concentreaza tot pe reusitele individuale, si mai putin pe reusita colectivului/echipei in ansamblu. In aceste conditii, daca se doreste ca o companie sa functioneze eficient in con

ditiile unui climat bazat pe lucrul in echipa si deservirea interesului comun, o bstacolul cel mai dificil de surmontat este acela de a crea o cultura organizati onala bazata conceptul de lucru in echipa. Cu alte cuvinte, este nevoie sa creem un mediu de lucru care sa valorifice colab orarea. In acest climat, oamenii inteleg si cred in ideea ca planificarea, deciz iile si actiunile au efecte si rezultate superioare atunci cand sunt facute in e chipa, in mod colaborativ. Iata cateva aspecte de care trebuie sa tinem cont atunci cand dorim sa dezvoltam un climat organizational bazat pe lucrul in echipa: Imputernicirea angajatilor Implicarea si imputernicirea angajatilor confera acestora initiativa si puterea de a lua decizii cu privire la eficientizarea muncii lor. Totodata, aceasta abor dare poate spori loialitatea fata de companie. Evident, aceste lucruri nu se pot realiza in conditiile unei forte de munca demotivate si foarte fluctuante. Acea sta "imputernicire" a angajatilor se refera la o abordare stimulanta din partea managementului, conforma careia angajatii trebuie incurajati sa ia initiativa, s a fie proactivi, sa nu ezite in a propune sau a lua decizii privind eficientizar ea muncii lor. De asemenea, aceasta stare de fapt trebuie sa ii si responsabiliz eze la un nivel superior pe angajati. Implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor Implicarea angajatilor creaza un mediu de lucru in care oamenii au impact asupra deciziilor si actiunilor care afecteaza munca lor. Aceasta implicare nu este un scop in sine si nici nu este un instrument. Este o filosofie de management si l eadership despre cum oamenii trebuiesc stimulati sa contribuie continuu la imbun atatirea si eficientizarea propriei companii. Intelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul in echipa" In toate companiile oamenii vorbesc despre ideea de a lucra ca o echipa, despre crearea unor echipe eficiente, dar putini inteleg in mod realist si exact cum sa creeze si sa dezvolte eficient aceste echipe. Multi vad echipele ca fiind cea m ai buna forma de organizare a activitatii, cea mai buna metoda de a implica toti angajatii in derularea afacerii si obtinerea succesului si a profitului, insa p utini actioneaza in mod realist in acest sens, intelegand atat avantajele cat si dezavantajele acestei abordari. Relatiile de munca pozitive Relatiile de munca pozitive contribuie la eficientizarea lucrului in echipa. Mar ea majoritate a celor ce muncesc sunt motivati (sau demotivati) de relatiile cu cei cu care lucreaza. Fie ca este vorba de relatii cu colegii de echipa, supervi sor-ul, managerul, clientul, nevoia de a ne intelege bine cu cei cu care lucram este prezenta in permanenta. Iar daca acel climat pozitiv se realizeaza, atunci cresc si sansele ca cei ce muncesc sa se implice in ceea ce fac si sa lucreze ma i eficient. --------------------------------------------------------In concluzie, este foarte important ca oamenii sa se simta implicati pe cat de m ult posibil in toate aspectele legate de deciziile si planificarea muncii lor. A ceasta implicare conduce la cresterea responsabilizarii si dedicarii fata de com panie, la scaderea fluctuatiei personalului si retinerea celor mai buni angajati . Va rezulta un climat in care oamenii ALEG sa fie motivati si sa contribuie la succesul companiei. Se creaza de asemenea un mediu foarte propice pentru activit

atile de team-building. De asemenea, este important sa intelegem ca realizarea unui climat de munca baza t pe lucrul in echipa este cheia pentru crearea si dezvoltarea unor echipe efici ente, precum si pentru o responsabilizare superioara a celor ce muncesc. Efectel e unui asemenea climat se vor regasi cu siguranta in cresterea eficientei activi tatii si ameliorarea rezultatelor economice ale companiei.

Sistemul de evaluare I-profile contine module de evaluare a diferitelor aspecte legate de lucrul in echipa. Pe de o parte, se poate evalua gradul in care un ind ivid are o predilectie mai mare sau mai mica de a lucra in echipa (atitudine col aborativa versus individualism). Pe de alta parte, se poate evalua capacitatea m anagerilor, precum si a unor potential team-leaderi de a crea si a conduce o ech ipa. De asemenea, trebuie subliniat ca o echipa are succes in masura in care personal itatile membrilor ei difera (din punct de vedere al dimensiunilor personalitatii de baza), pentru ca membrii contribuie fiecare cu ceva unic la atributele echip ei in ansamblu - echipele cu membri destul de diferiti sunt mult mai eficiente i n activitatile ce presupun contactul direct cu clientii. Astfel, utilizand I-profile pentru a evalua personalitatea de baza a celor ce vo r lucra in echipa, se poate avea o noua perspectiva asupra construirii si dezvol tarii unei echipe (in formarea echipelor, trebuie sa tinem seama in special de " extraversie" si "stabilitatea emotionala" ca dimensiuni ale personalitatii de ba za). Influenta personalitatii indivizilor asupra eficientei echipelor Lucrul in echipa, echipele de lucru eficiente si team-building-ul sunt subiecte la moda in multe din companiile romanesti de astazi. Succesul echipelor de lucru si lucrul in echipa alimenteaza atingerea obiectivelor strategice ale multor co mpanii. De asemena, echipele eficiente stimuleaza realizarile individuale ale an gajatilor si acestia devin capabili sa eficientizeze modul in care sunt serviti consumatorii. Atunci cand ne hotaram sa punem accent pe lucrul in echipa, trebuie sa avem in v edere o serie de aspecte care determina in mod direct eficacitatea echipelor. Ac easta deoarece echipele necesita resurse, si in mod special ele necesita timp. Echipele nou create sunt cel mai eficiente atunci cand: sunt formate din persoane diverse, diferite din punct de vedere al personalitati i numarul de echipe la care un angajat poate participa este limitat echipele au programe bine stabilite, in special pentru intalnirile de lucru dint re membrii acestora echipelor li se solicita determinarea (si ajustarea atunci cand este cazul) peri odica a obiectivelor membrii echipelor sunt permanent informati si notificati despre orice schimbare / realizare in activitatea echipei echipele se dezvolta, evolueaza permanent (inclusiv prin adaugarea de noi membri daca este cazul) S-a demonstrat de-a lungul timpului ca echipele sunt cu mult mai eficiente atunc i cand sunt formate din membri diferiti, complementari din punct de vedere al pe rsonalitatii. In acest sens, este foarte utila evaluarea personalitatii celor ce vor forma echipe de lucru, dar si a celor ce vor forma si conduce acele echipe.

Dupa cum am subliniat si in serialul nostru privind personalitatea (primele 12 e ditii ale acestui newsletter), modelul cel mai des utilizat in evaluarea persona litatii, a trasaturilor de personalitate, este cel cunoscut sub denumirea "Big F ive". Acest model defineste 5 seturi de trasaturi: extraversie, constiinciozitat e, stabilitate emotionala, agreabilitate, deschidere la experienta. Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evaluand diferite trasaturi, cercetarile actuale acrediteaza ideea ca acesti 5 f actori evaluati de modelul "Big Five" descriu cel mai bine personalitatea. Iata pe scurt descrierea celor cinci factori: Extraversie. Factor cunoscut si sub denumirea de: asertivitate. Trasaturi asociate (+): sociabil, gregar, asertiv, ambitios, vorbaret, activ, ex presiv, energic, entuziast, prietenos. Trasaturi asociate (-): linistit, rezervat, timid, retras, tacut, inhibat. Constiinciozitate. Factor cunoscut si sub denumirea de: acceptare, dependenta. Trasaturi asociate (+): grijuliu, responsabil, calculat, orientat spre realizari , eficient, disciplinat. Trasaturi asociate (-): inconsecvent, impulsiv, indisciplinat, pe care nu te pot i baza. Stabilitate emotionala. Factor cunoscut si sub denumirea de: nevrotism. Trasaturi asociate (+): calm, relaxat, increzator in sine, echilibrat. Trasaturi asociate (-): anxios, deprimat, suparat, ingrijorat, nesigur, tensiona t, vulnerabil, nervos sau sensibil. Agreabilitate. Factor cunoscut si sub denumirea de: adaptabilitate, caracter atr agator, caracter prietenos. Trasaturi asociate (+): politicos, flexibil, cooperant, tolerant, grijuliu, de i ncredere, altruist, bland, modest. Trasaturi asociate (-): egoist, ostil, indiferent, rece, rautacios. Deschiderea la experiente. Factor cunoscut si sub denumirea de: cultura, intelig enta, curiozitate "inteligenta". Trasaturi asociate (+): creativ, curios, educat, inventiv, complex. Trasaturi asociate (-): simplu, pragmatic, ingust, fara imaginatie. Constiinciozitatea s-a dovedit a fi cel mai puternic predictor al succesului in munca si al performantelor in realizarea sarcinilor. Cei ce obtin scoruri mari l a Extraversie au tendinta de a fi eficienti, iar Constiinciozitatea si Agreabili tatea actioneaza direct asupra implicarii in munca, influentand de asemenea efic ienta. De asemeena, cei cu scoruri mari la Extraversie sunt mai optimisti in ceea ce pr iveste rezultatele lor in urma programelor de training si cred mult mai puternic in capacitatea lor de a le duce la bun sfarsit. Au mai multa incredere in ei si in capacitatea lor de a aplica ce invata. Optimismul lor si autoevaluarile favo rabile ii fac sa se simta mai indreptatiti sa-si imbunatateasca rezultatele. Cea mai puternica corelatie se realizeaza intre Constiinciozitate si implicarea in munca. Constiinciozitatea implica sub-dimensiuni cum ar fi: competenta, ordin ea, simtul datoriei, dorinta de realizari, autodisciplina, hotararea. De asemene a, Constiinciozitatea este asociata prin prisma rezultatelor cu perseverenta, ca ntitatea de munca depusa, orientarea spre realizari. Deschiderea spre experienta nu se dovedeste un perdictor semnificativ pentru efi cienta si nici nu influenteaza semnificativ implicarea in munca. Revenind la influenta personalitatii celor ce formeaza o echipa asupra eficiente i echipei respective, s-a demon-strat ca o echipa are succes in masura in care p ersonalitatile membrilor ei difera (din punctul de vedere al dimensiunilor "Big Five"), pentru ca membrii contribuie fiecare cu ceva unic la atributele echipei in ansamblu.

Echipele ai caror membri au scoruri asemanatoare la Extraversiune nu vor avea su cces din cauza discutiilor care apar privind asumarea rolului de lider si modul cum ar trebui el sa actioneze. Echipele cu membri destul de diferiti sunt mult m ai eficiente in activitatile care persupun contactul direct cu clientii. Astfel, se recomanda ca in formarea echipelor sa se tina cont in principal de di mensiunile Extraversie si Stabilitate Emotionala, la care membrii unei echipe tr ebuie sa fie complementari.