You are on page 1of 7

MOTIVAREA PERSONALULUI DIN NVMNT

Introducere
Dei salariile constituie o surs important de venit pentru angajat i o cheltuial destul de mare pentru angajator, n sistemul de nvmnt salariile sunt foarte uor de epuizat, reuind s i aduc pe oameni la lucru n fiecare zi, dar nu obligatoriu i fac s i munceasc. Ceea ce i determin pe oameni s munceasc, cu adevrat, este motivaia.1 Lucrarea propune o dezbatere privind motivarea personalului din nvmnt pornind de la o inventariere a principalelor tipologii motivaionale. Se urmrete n paralel selectarea motivelor aplicabile n domeniul propus pentru analizat, referindu-ne la motivele care determin alegerea locului de munc i la motivele care determin continuitatea n domeniu i obinerea performanelor. Se va face diferenierea termenilor motivare i motivaie insistnd pe parcursul analizei att asupra motivaiei personalului ct i asupra strategiilor de motivare aplicate sau aplicabile de ctre manageri. Demersul propus se va finaliza prin analizarea activitilor de motivare a personalului dintr-o coal general cu probleme serioase privind imaginea i condiiile de lucru , analiz realizat n cazul unei implicri directe cu posibilitatea unei abordri subiective.(fr a avea o funcie de conducere).

Consideraii teoretice
Pentru nceput considerm necesar diferenierea termenilor motivare motivaie. Motivarea este aciunea de a motiva pe altcineva, de o oferi un motiv pentru realizarea unei aciuni; motivaia reprezint totalitatea mobilurilor care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament.2 Motivarea reprezint modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor n realizarea obiectivelor organizaiei stimularea angajailor n vederea ndeplinirii sarcinilor ntr-un mod satisfctor; motivaia - necesitile i interesele individuale. Este nevoie de cunoaterea nevoilor oamenilor care muncesc n organizaie pentru a determina influena satisfacerii acestor nevoi asupra antrenrii angajailor la realizarea obiectivelor propuse ns nu trebuie confundai termenii nevoie i motivaie: Motivaia ( latinescul movere stare interioar care pune n micare un individ) este o for care acioneaz asupra unei persoane pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv ntr-o manier specific; Nevoia este o lips resimit la un moment dat de o persoan.3 Abraham Maslow a identificat urmtoarea ierarhie a trebuinelor / nevoilor: 1. Nevoi fiziologice aer, ap, somn, hran, sex, adpost, eliberare de durere etc.;
1 2

www.Accelera.ro Motivare non-financiar tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Gestionarea resurselor umane n coli suport de curs 3 ibidem 2

2. Nevoi legate de securitate siguran fizic i psihic; 3. Nevoia de apartenen la un grup social sau altul, de prietenie, dragoste, tandree etc.; 4. Nevoia de stim i recunoatere stim fa de sine dar i din partea celorlali, de independen i libertate, dar i de proprietate; 5. Nevoia de autorealizare cretere, mplinire de sine, dezvoltare, creaie. 4 Aceast ierarhie a fost imaginat de Maslow sub forma unei piramide a nevoilor, al crei vrf (nevoia de autorealizare) se bazeaz n primul rnd pe satisfacerea nevoilor fiziologice i apoi pe treptele intermediare . Teoria lui Maslow ns a suferit interpretri i completri. Astfel, un fapt vizibil este concentrarea n piramid a dou tipuri de nevoi acestei fiind corespondentele a dou tipuri de motive : intrinseci (nevoia de apartenen ;nevoia de stim i recunoatere ;nevoia de autorealizare) i extrinseci (nevoi fiziologice ; nevoi legate de securitate ). De asemenea pare a nu exista o regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice 5 satisfacerea unei nevoi poate avea un caracter provizoriu dup care individul va dori un alt nivel de satisfacere a nevoii ( de exemplu - nevoia de hran individul va dori s mnnce din ce n ce mai bine, va reveni asupra nevoii). Managerii trebuie s identifice nevoile cele mai importante ale angajailor i s cotientizeze c acestea se pot schimba n timp. Soluiile pentru satisfacerea tuturor categoriilor de nevoi sunt simple i numeroase, ns resursele financiare alocate nvmntului sunt insuficiente. Clayton Alderfer6 propune pornind de la teoria lui Maslow teoria ERD mprind nevoile umane n trei categorii: de existen (nevoi fiziologice i de securitate), de relaionare (nevoi de apartenen i de stim) i de dezvoltare (autoapreciere i autorealizare). Punctul comun al celor dou teorii este recunoaterea existenei mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea a dou sau mai multe nevoi sau poate renuna la satisfacerea unor trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute nevoi de ordin secundar 7. M. Scott Mayers a ntocmit o ierarhie a nevoilor, mprindu-le n dou categorii: 1. Nevoi de ntreinere: - fiziologice; - economice; - de ordin social; - referitoare la securitate; - referitoare la statutul social. 2. Nevoi motivaionale: - responsabilitate;
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001.
5 6

tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Gestionarea resurselor umane n coli suport de curs apud 5 7 ibidem 5

recunoatere; realizare; cretere profesional;8 Acesta consider c pentru declanarea mecanismului motivaiei este necesar satisfacerea nevoilor de ntreinere pornind de la ideea lui Maslow, conform creia nu se poate vorbi de nevoi superioare (autorealizare, recunoatere) fr satisfacerea nevoilor de baz / primare. Frederick Hertzberg a ajuns la urmtoarele concluzii: - oamenii depun n procesul muncii 75 % din capacitatea total de efort; - exist factori pe care autorul i numete igienici sau de ntreinere care contribuie la meninerea unui nivel mediu de efort , a cror absen produce insatisfacie; - exist factori numii de Hertzberg motivatori care determin depirea nivelului mediu de efort, a cror prezen produce satisfacie.9 Astfel, exist conform teoriei lui Hertzberg dou categorii de factori: care produc satisfacie i care produc insatisfacie. Referitor la organizaie, printre factorii de ntreinere se afl: salariul, relaiile personale de la locul de munc, sigurana muncii, modalitatea de control, politica general a organizaiei. n a doua categorie, n funcie de creterea treptat a puterii motivaionale, ntlnim: munca n sine, rezultatele, recunoaterea realizrilor, deinerea de responsabiliti i dezvoltarea personal. Pentru a obine o ndeplinire satisfctoare a sarcinilor, profesorul trebuie s nlture factorii care produc insatisfacie elevului, iar managerul trebuie s identifice i s ncerce s ndeprteze acest tip de factori la angajai. Numai dup ce are convingerea c au fost ndeprtate cel puin o parte din insatisfacii, managerul poate interveni cu factori motivatori. Munca este prin ea nsi motivatoare dac angajatul muncete ntr-un domeniu preferat de acesta, nu ntr-un domeniu de convenien sau oferit de mprejurri. Managerul trebuie s descopere unde exist plcerea de a munci i unde exist doar dorina satisfacerii nevoilor de ntreinere. Recunoaterea meritelor de ctre manager, chiar la un nivel minim, poate aciona cu o puternic for motivatoare. Etapa urmtoare recunoaterii meritelor ar trebui s fie acordarea unor responsabiliti delegarea autoritii. n sistemul de nvmnt actual, acest lucru este posibil ntr-o msur relativ mic, aprnd riscurile insatisfaciei datorate de idei de genul eu aveam mai multe merite dect cel ales. Cadrul didactic trebuie s neleag c este direct responsabil de propria dezvoltare; sentimentul automplinirii ar trebui s fie suficient pentru a motiva. Nivelul satisfaciei individului este n general corelat cu un nivel al recompensei (n cele mai multe cazuri material, dar i moral) corespunztoare nivelului de aspiraii la un moment dat. Aspiraiile ns se modific, aprnd neconcordana ntre noul nivel al aspiraiilor i nivelul satisfaciei recompensa apare insuficient, situaie care d natere unor insatisfacii. Aceast problem ocup un loc frunta n cazul angajailor din nvmnt; majoritatea se raporteaz la permanenta neconcordan ntre recompensa material i
8

Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001 9 ibidem 8

nivelul individual i colectiv de aspiraii. Acesta este momentul de aciune al factorilor motivatori. Aciunea acestora va determina creterea recompensei dac ne referim la organizaia colar, vorbim de recompens moral, recompensa material fiind imposibil de adus la nivelul aspiraiilor, cel puin n contextul actual. Potrivit lui McClelland 10 (teoria achiziiei succeselor) nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul, individul manifestnd trei categorii de nevoi : de afiliere, de putere i de realizare. Autorul consider c nevoia de realizare nu este ereditar iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Victor Vroom propune o teorie (teoria expectaiei) care ine cont de factorii individuali, subiectivi, care acioneaz permanent i imprevizibil. Premisele acestei teorii sunt: - comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul n care aceast realitate este perceput de fiecare individ; - raportarea la real este influenat de preferinele persoanei, de valoarea pe care aceasta o acord unui element sau altul din realitatea perceput; - fiecare persoan are ateptri n legtur cu posibilitatea (sau probabilitatea) ca anumite aciuni s duc la anumite rezultate; - aciunile sunt nite instrumente care trebuie s duc la rezultatele pe care persoana le dorete i le percepe ca recompensatori.11 Expectaia ateptrile angajailor din nvmnt se refer n principal la modificarea semnificativ a sistemului, a modului de conducere, a grilei de salarizare ateptri diferite pentru fiecare persoan. Valoarea pe care o persoan o atribuie unei aciuni difer n funcie de tipul organizaiei , de grupul de munc, de caracteristicile grupului (vrst, sex, etnie, religie, cultur, nivel de trai), de percepia individual asupra realitii. Dup Vroom, motivaia este expresia unei funcii individuale care depinde de valena(valoarea) i expectaia(ateptrile) asociate unei aciuni. Ca exemplu al acestei teorii putem considera refuzul unor cadre didactice de a ocupa un post de conducere, considernd acest lucru de o valoare mic n raport cu alte aciuni. Aici ns se poate face confuzia cu paradoxul participrii. Diferena const n faptul c n cazul paradoxului participrii nu valoarea atribuit funciei duce la refuz, ci diverse complexe individuale sau motivri insuficiente.12 Se poate pune n discuie o problem preferat de mass-media: diferitele atenii primite de unele cadre didactice de la prini i copii. Acestea pot fi de o valoare foarte mare pentru unele persoane se pot transforma n ateptri, iar la polul opus, sunt refuzate, chiar se interzice aducerea lor n instituie sau n afara ei. Motivele sunt mprite n dou categorii : Motivele extrinseci reprezint raiuni de a munci care se afl n relaie cu sfera muncii, dar privesc munca drept un mijloc de a obine alte satisfacii. Le putem asocia recompenselor materiale. Acestea se mpart n: - pozitive;
10apud 11

tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Gestionarea resurselor umane n coli suport de curs Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001
12

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru Managementul organizaiei colare suport de curs

negative. Motivele pozitive sunt legate de lucruri care pot fi obinute n urma desfurrii procesului de munc i pentru care omul consider c trebuie s munceasc. Acestea sunt: salariul, alte beneficii economice, prestigiul social, aprecierea i respectul celorlali. Atingerea obiectivelor propuse duce la obinerea acestor elemente. Motivele negative se refer la aspectele care sancioneaz individul dac nu muncete sau nu obine rezultate satisfctoare. Acestea sunt: penalizri economice, sanciuni administrative, penalizri socio-profesionale (concedieri, retrogradri), critici din partea membrilor grupului de munc i a superiorilor, scderea prestigiului. n nvmntul romnesc, n condiiile existenei unor salarii considerate mult sub limita normalului (n special n nvmntul preuniversitar sau la debutani), funcioneaz la cote mai nalte motivaia extrinsec negativ ; nu penalizarea economic este pe primul plan (avnd n vedere i faptul c legea este destul de tolerant n acest aspect), ci scderea prestigiului sau pierderea unei poziii superioare ierarhic. Motivele intrinseci sunt stimulentele care provin din nsi activitatea de munc scop n sine. n acest caz, omul va munci din proprie contiin sau din plcere, fr a exista presiuni exterioare. Persoanele motivate intrinsec sunt persoanele care muncesc ntr-un anumit domeniu pentru c i-au dorit acest lucru, cunoscnd din start posibilele dezavantaje economice. Este tiut faptul c motivaia extrinsec a stabilitii financiare are o putere motivatoare destul de mare ns aceasta se poate corela cu motivaii intrinseci de tipul autorealizare. n organizaia colar, managerul trebuie s identifice angajaii motivai intrinsec, s acioneze n ncurajarea i promovarea lor, deoarece rezultatele vor fi mult mai bune dect cele ale angajailor motivai extrinsec.

Studiu de caz
Instituia la care ne vom referi n continuare coal cu clasele I VIII i clase de SAM se afl n faa unor probleme dificile, efectul principal fiind imposibilitatea motivrii personalului n unele cazuri. Problema este delicat i implic de fapt o problem de mentalitate coala are foarte muli elevi romi (85 %) imaginea colii i respectiv procesul de recrutare avnd enorm de suferit din cauza acestui fapt. A doua problem o reprezint condiiile de lucru mai grele clase neomogene; elevi cu probleme familiale, psihice, de intelect, imposibilitatea unor elevi de a-i procura rechizitele necesare, neimplicarea prinilor,probleme de igien etc. Obiectivele generale ale colii sunt: Dezvoltarea curricular. Dezvoltarea resurselor umane. Implicarea prinilor n activitile colii. Dezvoltarea relaiilor comunitare. Atragerea de resurse financiare i dezvoltarea bazei materiale. Misiunea colii este de a asigura anse egale de instruire i educare pentru toi elevii prin nsuirea de cunotine n cadrul activitilor de nvare activ i formare de capaciti care s le permit continuarea studiilor n licee i coli de arte i meserii. Un rol 5

important n realizarea misiunii l are mrirea responsabilitii consiliilor profesorale ale claselor de elevi i implicarea prinilor n actul educaional. Stilul managerului este cel artizan dar i cu tendine de artist - un lucru foarte important este colaborarea foarte strns ntre conducerea actual i fosta conducere . n perioada 1998- 2003 instituia a beneficiat de o serie de resurse financiare obinute din aprobarea unor proiecte, fapt care s-a crezut motivator pentru cadre didactice, ns efectul a fost contrar : din acea perioad imaginea extern a colii a deczut deoarece ideea iniierii i aprobrii proiectelor de Dezvoltare colar n comuniti cu romi a acutizat ideea existenei unui numr mare de romi , anii urmtori fiind momentul n care recrutarea din exterior a cadrelor didactice a avut cel mai mult de suferit. Astfel, conducerea a iniiat strategii de motivare a echipei existente titulari detaai la alte uniti de nvmnt. Trebuie spus c n ciuda problemelor, exist o baz a echipei profesorale motivat puternic n vederea recuperrii imaginii, fapt la care managerul a avut o contribuie minim. Dei aici este vorba de cadre didactice existente n unitate de la nceputul carierei, treptat, s-a diminuat fluctuaia cadrelor tinere care doreau doar facilitarea unui transfer la o coal din acelai ora. Strategii de motivare aplicate de manageri : Facilitarea continurii studiilor pentru persoanele de etnie profesori de limba matern prin recomandri directe ; Evidenierea calitilor specifice etniei (talent muzical, dans, loialitate etc) pentru a ndeprta ideea lipsei de satisfacie la clase); Diferite prezentri i discuii referitoare la importana social a educrii acestor elevi ; ncurajarea cadrelor didactice pentru a participa la concursuri cu elevii n vederea demonstrrii faptului c exist cadre foarte bine pregtite; (Avnd n vedere mentalitatea comunitii locale, exerciiile de demonstrare a faptului c nu exist diferene sunt motivatoare deoarece implic mndria - a nu fi considerat mai slab pregtit prin prisma unor rezultate mai slabe ale elevilor); Informarea permanent i sprijin pentru dezvoltarea carierei; Susinerea cu materiale didactice a cadrelor n curs de perfecionare recomandri i discuii appreciative la inspeciile curente i speciale; Baz informaional accesibil oricnd ; Participarea la schimburi de experien i disponibilitatea (anual) de a pregti activiti demonstrative n cadrul cercurilor pedagogice ; Avnd n vedere absenteismul destul de ridicat, managerul a format echipe de vizitare a elevilor la domiciliu, echipe n care s-a autoinclus ; Folosirea repetat a expresiilor noi, i la noi se poate, s ncercm , este mai greu, dar reuim mpreun ; Explicarea tuturor deciziilor n consiliile profesorale i acceptarea de propuneri i opinii personale ; Prezentarea unor succese n prezena membrilor autoritilor locale sau din afara localitii. Desigur, succesul nu este garantat unele cadre didactice n urma acumulrii experienei realizrii unor proiecte (facilitarea participrii la diverse seminarii i activiti

la nivel naional de ctre coal) au decis s foloseasc informaiile acumulate profesnd la alte uniti de nvmnt.

Concluzii
La nivelul organizaiei colare, managerul nu se poate mulumi cu o baz teoretic bine pus la punct referitor la motivaii, acesta are nevoie de experien i discernmnt, trie de caracter i nelepciune deoarece personalitatea uman este complex. Rareori managerul va reui s soluioneze probleme la nivel de grup fr a fi considerat incorect sau subiectiv. n aceast situaie, este obligat s depeasc reacia pentru a construi un viitor organizaiei pe care o conduce. n nvmnt, nu din cauza salariilor ci avnd n vedere caracterul vocaional al profesiei i de ce nu, importana pentru societate considerm ca importante i motivatoare urmtoarele : posibilitatea de avansare ; recunoaterea public a meritelor ; training ; dezvoltare profesional ; informare ; afiliere ; identificare cu organizaia ; ncredere n i din partea colegilor ; opiuni ; mndrie ; acceptare; succes; recunoatere; satisfacie; respect etc Desigur, societatea contemporan nu asigur necesarul spiritual pentru ca angajaii din nvmnt s simt dorina de a continua a se vedea tirile denigratoare, superficialitatea caracteristic unor tineri, nencrederea prinilor n cadrele didactice, culpabilizarea cadrelor pentru problemele de comportament ale elevilor, promisiunile nerespectate la nivel ministerial etc.

Bibliografie

tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Gestionarea resurselor umane n coli suport de curs; Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001; Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru Managementul organizaiei colare suport de curs; www.Accelera.ro Motivare non-financiar

You might also like