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1 INTRODUO Partindo do princpio de que um funcionrio motivado produz mais, as empresas hoje buscam vrias formas de motivar seus colaboradores e uma das formas adotadas pelas empresas a implantao de programas de incentivos que possuem a finalidade de remunerar o colaborador de maneira mais justa visando atingir os objetivos deste trabalho de concluso de curso, buscou-se reunir os principais conceitos tericos na reviso conceitual, levantando em conta fatores que podem vir a melhorar a forma de incentivar os profissionais a produzirem mais e conseqentemente aumentar a rentabilidade da empresa. O trabalho foi dividido em tpicos, onde foi feito uma explanao dos aspectos que relacionados ao tema estudado. Tpico I: Neste tpico foram estudadas as consideraes gerais em relao ao tema, a situao problemtica da empresa visando partes da organizao, os objetivos que so de fundamental importncia, pois a partir deles o trabalho teve um direcionamento e a justificativa deste trabalho de concluso de curso. Tpico II: Foi realizada a reviso conceitual agrupando conceitos de vrios autores incluindo o estudo dos principais assuntos: marketing de incentivos, salrios, comisses, bonificaes, sistemas mistos, motivao, reconhecimento no remunerado, clima organizacional, cultura organizacional, gesto empresarial e endomarketing. Tpico III: Foi abordada a caracterizao da empresa, evidenciando dados referentes ao histrico da empresa, seus departamentos funes desempenhadas pelos colaboradores em vrios nveis hierrquicos, e algumas informaes relevantes para a realizao do presente estudo. Tpico IV: Neste tpico foram estudados todos os procedimentos utilizados para realizao do trabalho de concluso de curso, dividido em delineamento da pesquisa analisando os mtodos utilizados, as tcnicas de pesquisa que se utilizaram os meios de pesquisa, ou seja, como chegar at a informao e anlise dos dados que tratou das abordagens necessrias para executar este estudo. Tpico V: Neste tpico foram apresentadas s consideraes finais, incluindo a concluso a respeito do tema estudado, as limitaes encontradas para a concluso e as recomendaes feitas para a empresa e para trabalhos futuros. E finalizando tem-se as referencias bibliogrficas dos autores estudados como tambm o apndice A questionrio de coleta de dados como instrumento para coletar os dados referentes pesquisa deste trabalho de concluso de curso.

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1.1 CONSIDERAES GERAIS Nestas novas contingncias ao que se referem ao mercado mundial onde, a mudana de cenrios ocorre numa velocidade surpreendente, e cada vez mais as empresas dessa nova atualidade, devem estar interadas a essas oscilaes de mercado e preparadas para enfrentar novas premissas, novos concorrentes e produtos substitutos. As mudanas devem fazer parte desta nova situao, onde a informao o fator determinante neste processo. As empresas trabalham de maneira acentuada na questo da satisfao do cliente externo, e na realizao de programas para beneficiar clientes internos, como formas de aumentar a fidelidade, tais incentivos podem ser expressos em viagens, eventos, bnus, entre outros, que por sua vez podem no trazer para empresa ganhos favorveis e satisfao aos funcionrios. Os mtodos de incentivos desenvolvidos esto se tornando ferramentas de agregao de valor, fornecendo bem estar organizacional e motivao para os profissionais, sendo que as mesmas contribuem para fortalecer a confiana do colaborador para atingir as metas. As empresas para sobreviver a essas novas mudanas, procuram incentivar cada vez mais os profissionais, na busca da superao de obstculos, trabalhando de maneira criativa e com eficincia, atento s novas mudanas e o aumento constante de inovaes, sejam eles tecnolgicos ou humanos envolvendo o capital intelectual. Elaborado aqui o pargrafo, onde foi argumentado sobre as consideraes gerais, ser agora apresentada situao problemtica da organizao.

1.2 SITUAO PROBLEMTICA Na atualidade a preocupao para a implantao de um programa de incentivos vivel e que atenda as necessidades da empresa e dos profissionais que os usufruiro pouco levado em considerao no que diz respeito a uma proposta de vantagens mtuas tanto para a organizao quanto para o colaborador, mas sim uma viso mais centralizada para a organizao.

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Segundo Milkovich e Boudreal (2000, p.418) os planos de incentivos corretamente planejados conseguem obter essas condies. As pesquisas mostram que aumentos superiores a 30% em produtividade podem ser obtidos com o uso desses planos. Na empresa Real Bebidas levando em considerao que plano existente se trata apenas s metas alcanadas pelos vendedores no setor de vendas. Desta forma os profissionais envolvidos na rea de recursos humanos, necessitam de um plano baseado a outros planos para atender a todos os funcionrios da empresa. A viso superficial no que diz respeito aos incentivos de cada rota de cada vendedor, pois cada uma possui suas peculariedades e as metas so as mesmas no dependendo da rota, acentuando que no considerando volume de vendas, mais sim fatores de cobertura de mercado por produto relatando que cada rota tem um potencial diferente de produto. Diante dessas concepes foi obtida a seguinte pergunta: a empresa oferece plano de incentivos condizente e satisfatrio com a capacidade de trabalho dos funcionrios? Depois da elaborao da questo de pesquisa, sero apresentados os objetivos desse projeto.

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral

Analisar e identificar incentivos motivacionais na percepo dos colaboradores junto empresa Real Bebidas na cidade de Gurupi-TO. 1.3.2 Objetivos especficos

Estudar os autores relacionados aos programas de incentivos; Realizar pesquisa junto aos funcionrios para identificar as expectativas dos colaboradores em relao os incentivos; Identificar expectativas dos funcionrios em relao aos planos de incentivos para aumentar a fidelizao e a motivao dos funcionrios;

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Conceituar os mtodos de incentivos junto aos autores da rea, e descrever se os mesmos so praticados na empresa e verificar qual melhor se adequarem empresa estudada.

1.4 JUSTIFICATIVA Este estudo se justifica dada importncia dos programas de incentivos existentes nas empresas e que valorizam o profissional, desta forma, nos tempos atuais os profissionais apresentam e possuem mais talento e competncia, tendo maior valorizao e procuradas pelas empresas. Assim, uma nova maneira de gerenciar as tarefas dos profissionais utilizada, tendo o apoio de todos os profissionais envolvidos. No sentido geral at mesmo a rea de incentivos vem sendo, alm de importante para o crescimento organizacional interno e externo tem a finalidade de fortalecer a realizao de uma ou vrias atividades especificas, podendo ser considerado um diferencial de uma empresa se comparada os seus concorrentes. Tendo em vista que o profissional que exerce as atividades motivado, seu interesse e envolvimento resultaro em benefcios pra a empresa. Este trabalho de pesquisa foi realizado na empresa Real Bebidas, teve o intuito de analisar e avaliar o modelo do plano de incentivos adotados na empresa, e diante das informaes adquiridas teoricamente obter a capacidade de propor um estudo a respeito das praticas de incentivos adotados na empresa estudada. Para a empresa este trabalho de concluso de curso poder contribuir e fortalecer a tomada de deciso da gerncia em relao questo apresentada, possibilitando aos profissionais a segurana de realizar um bom trabalho, com benefcios e remunerao condizente com o esforo dos mesmos. Segundo Chiavenato (2004, p.300) a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualificaes de quem desempenha as tarefas. O tema estudado no sentido terico proporcionou conhecimento dos variados conceitos abordados pelos diversos autores especializados em recurso humanos, e desta forma analisar a viabilidade da aplicao desses conceitos na empresa estudada a fim de contribuir no programa de incentivos aos funcionrios da empresa estudada. Para o acadmico este estudo foi de grande importncia e de grande valia, colaborando no aprendizado atravs das informaes e conceitos estudados na execuo

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deste, sendo que o mesmo futuramente poder contribuir na carreira profissional do acadmico. Para a sociedade e de grande importncia, apresentando informaes que muitos no tiveram a oportunidade de obter, e com a realizao desse estudo tero a oportunidade de obter conhecimento do assunto em questo.

2 REVISO CONCEITUAL

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A reviso conceitual consiste em analisar as teorias apresentadas pelos autores da rea de recursos humanos, rea de marketing e de clima organizacional, a fim de verificar a motivao do quadro de profissionais na linha de frente da empresa, levando em conta que no mercado atual existem todos os tipos de concorrncia, e a busca por pessoas qualificadas grande, por isso a importncia de programa de incentivos para garantir a motivao dos funcionrios.

2.1 MARKETING DE INCENTIVOS Todo tipo de incentivo vai depender somente do tipo da remunerao aplicada para uma boa aceitao do colaborador e um trabalho bem realizado posteriormente. Para Marras (2000, p.137) denominam-se benefcios ou incentivos o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. Segundo Rocha e Christensen (1999) a motivao do vendedor ir sempre depender de como esse profissional est sendo tratado se est sendo bem incentivado para atuar de maneira proativa no mercado. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) as motivaes humanas podem ser classificadas em duas categorias: motivaes extrnsecas e intrnsecas. As motivaes extrnsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, e as intrnsecas em recompensas internas tais como prestgio, reconhecimento. Para Kotler e Keller (2006, p.480) a empresa deve fornecer programas de treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas de construo de capacidades para melhorar o desempenho dos intermedirios. Ela deve sempre deixar claro que os considera parceiros no esforo conjunto para satisfazer o consumidor final. Atravs de planos que a empresa oferece aos seus colaboradores, faz com que os mesmos tenham segurana em suas funes, e estarem sempre atualizados para inmeras situaes que o mercado oferece. Consoante ao assunto Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) os vendedores tambm devem receber padres claros de desempenho e ser recompensados por cumpri-los. Segundo Cobra (1994, p.356) h necessidade de modelar o sistema de remunerao para atender aos requisitos particulares da situao de vendas em determinado ponto do tempo. Assim no pode estabelecer um plano de remunerao para todos.

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Segundo Cobra (1994, p.356) o plano de renumerao de vendas pode ser utilizado para com instrumento de administrao, com tudo, ningum pode esperar que a fora de vendas funcione como componente mercadolgico. Segundo Cobra (1994, p.356) o plano de renumerao de vendedores (colaboradores) devem apresenta as seguintes idias: a remunerao dos vendedores preponderante na otimizao do esforo de comunicao entre o produto e o consumidor, a remunerao deve ser aplicada como uma rea de eficcia da administrao de marketing. Na concepo do autor, a remunerao um fator de motivao influenciando a venda e a distribuio e a convenincia de informaes de produtos ou servios que os consumidores necessitam. Cada organizao possui suas peculiaridades como, diferentes tipos de profissionais e produtos. Ento o sistema de incentivos ou remunerao deve ser adequado diferentemente para cada contingncia. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) no existe, mais uma vez uma forma ideal para definir a combinao perfeita das vrias formas de recompensas financeiras e no financeira do vendedor. Cada empresa deve se adaptar as essas caractersticas peculiares. No que diz respeito convivncia de colaboradores com maior tempo de servio, pode ser de grande importncia, pois o profissional mais antigo pode repassar sua auto-estima, sua motivao, para novo funcionrio, que muitas vezes se encontram perdido com o ambiente atual que a empresa esteja vivenciando. Para Cobra (1994, p.378) todo plano de remunerao, por melhor que seja, sofre desatualizao com o passar do tempo. Dessa forma, o plano deixa de atender aos objetivos da empresa e/ou aos anseios dos vendedores, cabendo, portanto, uma reviso no ciclo de vida do plano de acordo como indica no quadro a seguir:

Figura 01: ciclo de vida do plano de incentivos Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.379).

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claro que nem todo plano de marketing ir atender a todos, pois cada um, ou seja, cada caso possui suas peculariedades, ento o que deve ser feito a busca de adequao aos mtodos de incentivo que lhe seja adequado. Para Kotler e Keller (2006 p.481) as organizaes geralmente utilizam tcnicas de incentivos bastante positivos, como margem de lucro mais elevada, condies especiais, prmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposio e concurso de vendas. Segundo Kotler (1998, p.608), alguns vendedores costumam dar o melhor de si sem que seja necessrio nenhum esforo especial de treinamento pela administrao. Para eles vender o trabalho mais fascinante do mundo. Eles so ambiciosos e tem iniciativa prpria mesmo assim necessitam de injees de nimo. Quando a empresa deposita confiana no trabalho do profissional, possui um bom programa de incentivos no financeiros, coloca-o como pea principal de seu sistema fazendo com que este profissional possa vir a render de maneira constante ou at melhor que sendo incentivado por incentivos financeiros. Segundo Kotler (1998, p.608) o trabalho de vendas oferecem frustraes freqentes. Geralmente os vendedores trabalham sozinhos seus horrios so irregulares e esto frequentemente fora de casa. Para analisar tais fatores que o marketing de incentivo tem como foco um bom exemplo a busca por informaes com o objetivo de formular maneiras de incentivar esses profissionais, mesmo diante de tantos fatores negativos que levam ao declnio de sua tarefa. Segundo Kotler (1998, p.608) esse modelo indica quanto maior a atuao do vendedor maior seu esforo; maior seu esforo levara maior desempenho; melhor desempenho levara maiores recompensas. Segundo Kotler (1998, p.608) o gerente de vendas deve ser capaz de convencer seus vendedores de que eles podem vender mais desde que trabalhem arduamente, ou seja, devidamente treinados a trabalhar com mais inteligncia. O gerente de vendas necessita conhecer cada colaborador seus pontos fracos e pontos fortes buscar o que cada um possui de melhor e buscar diminuir cada vez mais seus pontos fracos de maneira que traga sempre benefcios para a organizao para o prprio gerente e principalmente para o profissional. Segundo Kotler (1998, p.610) entretanto se as recompensas parecer e estabelecerem arbitrariamente e for muito pequena ou no for compatvel com o esforo despendido, este encadeamento torna-se vulnervel.

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Terminado o tpico referente a marketing de incentivos relacionando concepes de vrios autores, o capitulo seguinte explanar sobre salrios.

2.2 SALRIOS Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) o principal tipo de incentivo financeiro recebido pelo vendedor o salrio, ou seja, a remunerao fixa. O salrio e pago em funo do tempo despendido pelo vendedor, no levando em conta o volume de vendas gerado por essa atividade. Para Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.524) salrio o pagamento fixo feito ao empregado em base regular (por exemplo, na metade e no fim de cada ms). Em muitas empresas onde remunerao concedida por superao de quotas, o salrio a nica certeza desse profissional de vendas no final do ms. Para muitos o salrio fixo considerado mais cmodo, pois no tem oscilao mesmo em pocas de baixa do mercado, diferente do salrio mais comisses ou bonificao que so dependentes do mercado e das metas pr estabelecidas. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) sobre as vantagens:
as vantagens desse sistema: o vendedor se sentiria mais ligado empresa; trata-se de um sistema mais fcil de administrar envolvendo menos trabalho burocrtico; da maior segurana ao vendedor j que seu salrio no flutua ms a ms, em funo de condies nem sempre sobre seu controle; o vendedor no se sentiria pressionado a realizar a venda a todo custo, permitindo melhor servio ao cliente.

Segundo da Rocha e Christensen (1999), esse plano possui algumas desvantagens no utilizadas a remunerao como fator motivacional, decorrente disso no estimula ao vendedor a busca por resultados trazendo para a organizao resultados esperados. Por isso algumas empresas associam alguns tipos de incentivos extras na base do salrio. O salrio fixo como j foi explanado pelo autor, bastante cmodo, no encorajando o colaborador a realizar o algo a mais que necessrio para todos os tipos de organizaes, esse pode trazer para o profissional uma vantagem sobre os demais sendo que estar sempre buscando, agregar valor a seu trabalho. Para Cobra (1994, p.363) essa forma de pagamento considera a determinao do que o vendedor receber independentemente das vendas que efetuadas. Sendo que o mesmo no lhe trs nenhum benefcio como: prestgio reconhecimento, respeito, segurana, estabilidade, que pode ser concebidas a profissionais que se destacaram como oportunidades de nveis hierrquicos superiores que lhe forneceram mais

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responsabilidade e capacidade. O salrio fixo no se torna fator de futura promoo, no importa se algum colaborador tenha desenvolvido melhor que outro, ambos dependendo da funo recebero a mesma remunerao. Em relao ao estudo sobre salrios fixos, Cobra (1994, p.363), delimita que:
controle: o vendedor, ganhando o salrio fixo tende a diminuir seu ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorre em ambientes geograficamente distanciados da organizao a que pertence. Estimulo: Com o salrio fixo, a propenso de atingir o mnimo de vendas que justifica o salrio a receber, pois desaparece a motivao para se obter o maior numero possvel. Direo: pelo fato de receber um salrio fixo garantido independente de variaes nos resultados de vendas, o vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientao. Risco: com o salrio fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retrao de mercado e, por conseguinte, uma reduo da remunerao, para a empresa aumenta o risco de, nessas situaes arca com o custo de vendas alto.

Segundo Kotler (1998, p.610) a recompensa mais valorizada foi o salrio, acompanhado por promoo, crescimento pessoal e senso de realizao. As recompensas menos valorizadas dizem respeito feio, respeito, segurana e reconhecimento. Resumindo os vendedores so altamente motivados pela chance de progresso e de satisfao e suas necessidades intrnsecas e o salrio. Para muitos colaboradores a possibilidade de ascenso na prpria empresa um fator motivacional, j bastante valorizada em grandes empresas. Os chamados prata da casa so mais valorizados e a eles so oferecidos treinamento para que quando for necessrio o profissional possa estar apto a encarar novas funes. Sendo observado que o salrio considerado uma maneira de remunerao mais cmoda, neste prximo capitulo ser transmitido informaes sobre as comisses.

2.3 COMISSES

As comisses uma das vrias formas de gratificar vendedores, ou seja, o ganho advindo das vendas dos produtos, a mesma de grande fator motivacional, pois a venda executada mais dinheiro no s para empresa, mas tambm para o vendedor ou consultor de vendas. Segundo Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.525) e um pagamento diretamente ligado as vendas ou lucros das vendas concludas pelo vendedor. Segundo Cobra (1994, p.364) o sistema de comisso mais usado para estabelecer uma proporo entre o trabalho efetuado e a remunerao do vendedor.

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Contudo muitas vezes o valor financeiro exageradamente prestigiado, no acentuando na cabea do colaborador, que esse valor um tipo de incentivo, por estarem acomodados a esse tipo de incentivo. Ainda relacionando no que diz respeito a comisses. Segundo Cobra (1994, p.364).
controle como se estabelece uma relao direta entre o trabalho efetuado e a remunerao conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estimulo: trabalhando no regime de comisso, o vendedor sofre a influencia de um incentivo direto: a recompensa econmica pelo trabalho realizado. Direo: pelo fato de remunerao proporcional variar em funo da capacidade de vendas, o vendedor, neste tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independncia em relao a empresa. Risco: do ponto de vista do vendedor, a no-concretizao de vendas significa a reduo ou desaparecimento da remunerao.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) a remunerao varivel, a base de comisses, e a outra grande alternativa de compensao de vendedores. Nesse caso, os vendedores so remunerados por uma porcentagem das vendas que realizam. Nos dias de hoje a preocupao maior em se tratando de vendas, no se baseia mais em apenas volume de vendas mesmo sabendo que ele d sustentabilidade para a empresa, mais atualmente a positivao por produto, est tomando cada vez mais espao, pois a mesma que dar sustentabilidade para o produto, principalmente para produtos entrantes que tem pouca participao de mercado, e necessitam de um trabalho diferenciado. As principais vantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999 p.162).
o custo de vendas da empresa previsvel, ela s paga os vendedores em funo das vendas que eles realizam. A motivao dos vendedores para a concretizao da venda a maior possvel. Existe relao direta entre os resultados obtidos pelo vendedor e sua remunerao.

As principais desvantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999, p.162).

quando a empresa se encontra em situao da empresa financeiramente se torna difcil: quando h necessidade de grandes incentivos para aumenta as vendas: quando a tarefa do vendedor , basicamente, a concretizao do negocio; quando o trabalho de vendas no pode ser controlado pela empresa; quando possvel a relao entre trabalho realizado pelo vendedor e as vendas obtidas.

No quadro abaixo ser mostrado, sobre os pontos fracos e fortes relacionado s varias formas de remunerao.
Impactos sobre: Motivao do vendedor Necessidade de segurana; Salrio fixo No diferencia os vendedores; No favorece os Relaciona desempenho Comisses e remunerao; Maximo para vender; incentivo Equilibra Plano de controle vantagens desvantagens dos outros e

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vendedores.

Muita renda.

variao

de

sistemas.

Lealdade do vendedor com a empresa

Cria lealdade Reduz turnover Dificulta teamwork Difcil direcionar para

No favorece lealdade turnover mais alto Dificulta teamwork Mais fcil direcionar para produtos e

Permite lealdade

Mais complexo; Dificulta clareza de objetivos.

Objetivos da empresa

produtos/ segmentos; nfase o longo prazo.

segmentos; nfase no curto prazo

fixos Custos de vendas

variveis

Em parte fixos; Em variveis. parte

Gerencia de vendas

Mais fcil fazer alteraes

Mais

difcil

fazer

maior numero de rotinas controles e

alteraes

Menos nfase em vender; Maior acomodao Satisfao do cliente

Mais nfase em vender; Mais entusiasmo; Melhor pr-venda; Pior atendimento psvenda. atendimento

pode

equilibrar e

vantagens desvantagens dos sistemas.

outros

Quadro 01: Sistemas bsicos de remunerao: vantagens e desvantagens Fonte: Adaptado de Rocha e Christensen (1999, p.161).

Quando a forma de salrio no depende de um esforo gradativamente contnuo, a remunerao deste profissional se tornar oscilante, muitas vezes as formas de pagamento se tornam muito focadas apenas em reas especficas causando acmulo de trabalho em alguns produtos, e o esquecimento de um trabalho em outros. Finalizado aqui a formao de uma idia em relao s comisses e seus referenciais tericos, no prximo capitulo ser exposto sobre as bonificaes.

2.4 BONIFICAES As bonificaes no so de carter corretivo, da administrao, desde que esse beneficia internamente e considerando um algo a mais, pelo esforo exercido. Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) as bonificaes tambm so uma forma de remunerao varivel, que a empresa d ao vendedor, em funo de algum esforo

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especfico que ela deseja incentivar. Existem algumas razes para existncia da bonificao: onde uma das principais e o atingi mento de quotas de vendas. As bonificaes como j mencionado pelo autor tem como maior intuito, o atingi mento de quotas, como tambm praticarem aes de promoo, abertura de mix para entrada de novos produtos at mesmo uma maior cobertura de clientes de uma determinada rea. Entre as principais vantagens das bonificaes segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) sua flexibilidade, que permite ajustes a diferentes objetivos de vendas da empresa, tanto com relao a volume de vendas como as clientes, produtos, mercados etc. Como o autor mencionou, as bonificaes tm um grande valor, pois, provoca a competitividade individual dentro da empresa considerada, uma competitividade sadia, ajudando a aumentar o volume de venda de alguns produtos focos. Outro fator e o caso de houver a necessidade de focar outros tipos de produtos que no possuem um giro satisfatrio, seria interessante ser bonificado at mesmo um produto pela venda de outro, seja por meta em cobertura ou volume, e at mesmo o produto pode vir a ser uma premiao. Para Cobra (1994) as bonificaes so em prmios no financeiros, so premiaes como: em produtos, viagens, bicicletas e outros tipos de premiaes. Segundo Kotler (1998, p.610) as quotas so fixadas acima da previso de vendas para forar vendedores a atingir melhor nvel de desempenho. Mesmo se eles falharem no comprimento de suas quotas, a empresa poder atender a sua previso de vendas. Este tipo de informao deve ser de interesse apenas da alta administrao, ou seja, no deve ser compartilhado com a equipe em geral. Foi visto que as bonificaes se caracterizam pelo incentivo atravs de premiaes e viagens, no seguinte capitulo ser abordado sobre a unio de um ou mais mtodos de incentivos.

2.5 SISTEMAS MISTOS Nesse contexto tratado em relao ao salrio pr-estabelecido, entrelaado a uma garantia de crescimento desse mesmo salrio sendo varivel ex. salrio fixo na carteira mais comisses ou outros tipos de remunerao. Consoante ao assunto Cobra (1994, p.365) ocorre muitas vezes que o sistema de renumerao engloba uma parte fixa e uma varivel, apresentando determinadas como: uma

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base de salrio fixo mais comisso. Uma base de salrio fixo como garantia mnima mais comisses. Praticamente o mesmo raciocnio Rocha e Christensen (1999, p.163) a remunerao mista e constituda por uma combinao dos planos anteriores: salrio fixo mais comisses, salrios fixo mais bonificaes, comisses mais bonificaes etc.. Para Kotler e Keller (2006) e um tipo de recompensa adicional ao salrio fixo, trazendo frutos para organizao e para o colaborador. Para Boudreal e Milkovich (2000, p.424) muitos empregados no esto em condies de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos comearam a contar com as bonificaes, mesmo sem ter certeza de seu recebimento. Advindo ao assunto Cobra (1994, p.372) podemos averiguar que o sistema de remunerao comumente empregado resume-se no quadro a seguir:

Sistema de Remunerao Fixo + comisses s/ vendas Fixo Comisso s/vendas Fixo + comisso s/ vendas + prmios Fixo + sistemas de pontos Fixo + comisso s/ quotas Fixo + prmios
Quadro 02: Classificao geral dos sistemas utilizados Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.372).

Classificao
1 2 3 4 5 6 7

Para Boudreal e Milkovich (2000, p.423) existe um risco e a probabilidade do empregado obter um pagamento com seu esforo. Muitos planos de renumerao de executivos apresentam grande vantagem e pouco risco. Com esse tipo de remunerao o esforo e a dedicao sero sempre o diferencial do profissional remunerado por quotas, diferente daquele que tem um salrio fixo que pode ter um desempenho constante, chegando at a cair cada vez mais devido s contingncias diferentes. At aqui foram apresentadas informaes referentes a sistemas mistos, no prximo captulo ser realizado um breve estudo relacionado motivao oriunda de um plano de incentivos bem estruturados.

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2.6 MOTIVAO Motivao tudo aquilo que os colaborados buscam na profisso, e que faz com que ele trabalhe em algo que no lhe deixe fartado ou acomodado mantendo o profissional sempre ativo. Conceituado motivao Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.523) e o conjunto de necessidades, metas, desejos e foras positivas ou negativas que impelem ou afastam um individuo em relao a certas aes, atividades, objetos ou condies. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) para motivar esses vendedores, os gerentes precisam ser tratados como colaboradores. Esses esforos exercem impacto Mximo quando incluem a pessoa de apoio, alm dos funcionrios diretamente empenhados nas vendas. Consoante ao assunto Gil (2001, p.201) expe os seguintes argumentos:
o mundo cada vez mais competitivo dos negcios exige altos nveis de motivao das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao pode ser entendida como principal combustvel para a produtividade da empresa.

Para Gil (2001, p.202) motivao e a fora que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa fora era determinada principalmente pela ao de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Para Kotler e Keller (2006, p.480) a empresa precisa enxergar seus intermedirios da mesma forma que enxerga seu consumidor final. Ou seja, ela precisa identificar as suas necessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja de valor superior a esses intermedirios. No que diz a respeito ao poder do canal para Kotler e Keller (2006, p.480) pode ser definido em poder coercitivo.
o fabricante ameaa reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os intermedirios no cooperarem. Poder de recompensa: o fabricante oferece aos intermedirios um beneficio adicional caso ele realizem aes ou funes especificas.

Ou seja, a busca para que o colaborador exera algo que mesmo lhe tomando tempo e grande esforo, no futuro certamente ser recompensado. Por isso, a empresa deve oferecer lhe autonomia e segurana para que trabalhe sempre motivado.

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Aps este breve estudo sobre a motivao entrelaada aos incentivos empresariais, seguimos este estudo passando para a prxima seo referente ao reconhecimento do desempenho.

2.7 RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO s vezes alguns tipos de trabalho so bastante complexos e voc na maioria das vezes selecionado para realiz-los, isso podem ser devidas suas boas experincias anteriores, acontecendo um reconhecimento por sua mo de obra. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526) fornecer reconhecimento e considerao por excelncia no trabalho aumenta a motivao para fazer as tarefas dirias (voc decide: Qual o melhor mtodo para motivar o pessoal de apoio s vendas?). Para Gil (2001, p.192), em muitas empresas, executivos e vendedores tem recebido incentivos ao desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou aes, medida que alcanam metas individuais ou organizacionais. Para Gil (2001, p.211), cada empregado tem expectativa diferente em relao ao gerente. H quem prefira, por exemplo, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempre disposto a fornecer algum tipo de orientao. Para Kotler e Keller (2006) a empresa tem que deixar explicita que considera seus colaboradores, parceiros no objetivo de oferecer sempre um bom servio para atender o consumidor final. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526), em muitos casos, o reconhecimento e uma combinao entre recompensas financeiras (dinheiro) e moral (agradecimento). Aqui esto inseridos, alguns mtodos utilizados para um melhor foco,

na superao dos objetivos e nos reconhecimentos individuais. Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005 p.526):

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Anunciar e agradecer publicamente o desempenho superior. Reconhecimento formal pela alta administrao. Participao no desenvolvimento de objetivos, metas e estratgias. Treinamento intensivo e oportunidades de aprender e desenvolver-se na carreira Gratificaes em dinheiro e prmios. Divulgao de rankings e premiaes dos melhores colocados.
Quadro 03: Como reconhecer o desempenho superior dos vendedores Fonte: Adaptado de Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.526).

Aqui foram estabelecidas inmeras informaes sobre vrios autores, para a formulao de uma idia, agora sero informados dados referentes caracterizao da empresa.

2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL De acordo com Souza (1978, apud MELLO 2004, p. 22) a necessidade que o administrador tem sobre a importncia do estudo do clima organizacional para uma anlise global da empresa, e melhorar a ateno da dinmica organizacional.
importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque atravs de sua criao que ele pode manejar a motivao de seus empregados. A eficincia da organizao pode ser aumentada atravs da criao de um clima organizacional que satisfaa as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direo dos objetivos organizacionais (SOUZA, 1978, apud MELLO 2004, p. 22).

Para Coda (1993, p. 3 apud MELLO 2004, p. 57), professor da FEA USP, em sua tese de livre-docncia, cujo ttulo Pesquisa de clima organizacional: uma contribuio metodolgica enfatiza que:

em administrao, clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como as polticas de recursos humanos, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

De acordo com Maximiniano (2000, p. 365 apud MELLO 2004, p.34) (...) tudo complexo. Qualquer situao tem inmeras causas e produz inmeros efeitos. justamente o

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fato de permitir que os administradores percebam a organizao como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo, que torna a abordagem sistmica to importante. Segundo os autores Payne e Mansfield (1973 apud MELLO 2004, p.34) consideram que o clima organizacional um anel que liga o nvel organizacional para expressar compatibilidade ou congruncia das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. O termo clima usado comumente no ambiente de trabalho, para expressar o sentimento de bem-estar ou de mal-estar que os indivduos vivenciam cotidianamente. De acordo com Xavier (1986 apud MELLO 2004, p.34), o clima organizacional tem sido estudado sobre diversas ticas: algumas pesquisas enfatizam o comportamento gerencial, outras caractersticas individuais, e ainda existem autores que se preocupam com trs fontes de medida do clima: a estrutura organizacional, o supervisor imediato e o prprio indivduo.
estudos de clima so particularmente teis, porque fornecem um diagnstico geral da empresa, bem como indicaes de reas carentes de uma ateno especial. No basta sentir que o clima est mau, preciso identificar onde, por que e como agir para melhor-lo. (SOUZA, 1982, p. 14 apud MELLO 2004, P.14).

Para o autor Laffollette (1975 apud MELLO 2004, P.13), o estudo de clima organizacional pode proporcionar renda expressiva para a o funcionamento da empresa, desta forma apresenta auxlio para gerir a administrao das pessoas na empresa, servir de suporte nas decises a serem tomadas, entender o grau de satisfao dos funcionrios com a empresa, estilos de liderana, clareza organizacional etc. necessrio conhecer o que faz com que as pessoas se comportem de certa maneira.

2.9 CULTURA ORAGANIZACIONAL Segundo Ferreira (1986, apud GONALVES 2000, p. 31), " o complexo dos padres de comportamento, das crenas, das instituies e outros valores espirituais transmitidos coletivamente e caractersticos de uma sociedade". Para Motta e Caldas (1997, apud GONALVES 2000, p. 32), a cultura um conceito antropolgico e sociolgico, que oportuniza vrias definies. Para uns a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e sociais. Implcita nessa idia est noo de ambiente como fonte de sobrevivncia e crescimento. Para outros Motta e Caldas (1997, apud GONALVES 2000, p. 32) descreve que a adaptao em si, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo da

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necessidade de adaptao ao meio ambiente. Nos dois casos est presente a idia de feedback. As adaptaes bem realizadas levam evoluo nessa direo, tendem levar em outra direo correo e evoluo de forma contraria. o que diz Souza (1978, apud GONALVES 2000, p. 35) quando afirma que a cultura organizacional o conjunto de um fenmeno decorrente da evoluo dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e caracterstico de um conjunto. Englobando os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional.. Para Shein, (1989, apud GONALVES 2000, p. 37), cultura organizacional um conjunto de premissas bsicas que um grupo inventou, descobriu e aprendeu como conviver com os problemas de adaptao de ordem externa e interna, e que funcionou o suficiente para serem considerados vlidos de forma correta, percebendo, pensando e sentindo os problemas.

2.10 GESTO EMPRESARIAL Para Fabro (2002, p. 21), a gesto se refere ao ato de gerenciar alguma coisa, tomando decises com base em normas, princpios e procedimentos visando o alcance daquilo que estiver ligado com a misso pr-estabelecida pelos proprietrios do empreendimento. De acordo com Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21), gesto o ato de gerir, gerenciar ou administrar uma organizao com o objetivo de obter resultados positivos, auxiliados por pessoas que, em conjunto, uniro esforos para que isto acontea. Desta forma o imprescindvel para uma boa gesto o comprometimento e esforo de todos os envolvidos na empresa, colaborando com agilidade, em busca da perfeio e eliminando desperdcio e perca de tempo e material. Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21) relata que, toda empresa busca um modelo de gesto, seja ele simples ou complexo, com suas caractersticas registradas ou no, com base em fundamentaes cientficas ou no conhecimento emprico, que ir auxiliar a administrao do seu negcio. Ainda segundo o autor citado, onde afirma que um modelo de gesto compreende um conjunto de regras e de princpios, cujo fim orientar o processo administrativo de uma organizao para que ela atinja seus objetivos. O autor acima citado comenta que:
neste incio do Sculo XXI, o ambiente no qual o mundo de negcios est inserido, gil e mutante. Esta realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas,

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transformaes nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de gesto e mudanas significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes com as empresas fornecedoras de produtos e servios, notadamente na prestao de servios contbeis e de assessoria. Hoje, a empresa no se satisfaz mais simplesmente com o seu contador procedendo somente escriturao dos documentos, mas exige dele participao ativa na gesto da empresa, delegando-lhe um novo papel na sua relao com a gesto empresarial. (CHIAVENATO, 1993 apud FABRO 2002, p. 21).

Para Bauer (1998 apud FABRO 2002, p. 23) a dificuldade se d por dois fatores: primeiro, as empresas desejam sempre alcanar um nvel elevado com estabilidade, acreditando ser isto possvel pela adaptao s mudanas externas ocorridas, que seria o princpio do retorno ao equilbrio; segundo, acredita-se tambm que decises e aes conduzem aos resultados esperados, que seria o princpio da causa-efeito. Essa insegurana, segundo Monteiro (1999, p.7 apud FABRO 2002, p.23), faz com que:
em um ambiente turbulento, com transformaes diversas e crescentes escassez de recursos, muitos aspectos sobre a dinmica organizacional precisam ser constantemente investigados e avaliados. Em linhas gerais, diante das restries externas e internas, as organizaes so requeridas a se adaptarem para que se tornem cada vez mais eficazes, de modo a superar seus obstculos, identificando as ameaas e as oportunidades que se apresentam.

Segundo Paiva (1999, p.247 apud FABRO 2002, p.23), novos atributos exercem um papel fundamental na diferenciao da empresa em relao a seus concorrentes, tanto quanto os atributos clssicos. Quanto mais a competitividade se acirra entre as empresas, maior dever ser o elo de interao para assimilar as mudanas nos novos modelos de empresas.

2.11 ENDOMARKETING Para Brum (1994 p. 13 apud INKOTTE 2000, p.35) a abordagem de endomarketing teve inicio com as definies de marketing e os programas de qualidade nas empresas. O domnio a partir do porto da fbrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita s especificaes dos projetos. Na atualidade, as duas so atuantes em todas as etapas do processo de produo, chegando responsabilidade de toda a execuo. O ser humano que a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanas. Segundo Brum (1994 apud INKOTTE 2000, p.35), sabendo que as empresa durante muito tempo ocupavam-se com a comunicao empresas-funcionrio, somente a partir de

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agora a comunicao est sendo til para o relacionamento e o melhoramento do clima organizacional. De acordo com Brum (1994, p. 19 apud INKOTTE 2000, p.35), o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernizao empresarial. Brum (1994, p. 23 apud INKOTTE 2000, p.35), define Endomarketing como:
um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Vai alm, ao afirmar que Comunicao Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.

Brum (1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35), ressalta que: saber ouvir com ateno valorizar o indivduo e esta a essncia do Endomarketing, que trata o funcionrio como cliente e sabe que todo cliente importante.
Neste mesmo sentido o autor destaca que:
endomarketing um conjunto de aes utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gesto) para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares, e expe como principal objetivo, a viso compartilhada de todos os funcionrios sobre os negcios da empresa, tendo como decorrncia a motivao das pessoas para os programas de mudana. Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criao de planos de incentivo cultura, patrocnio de eventos e proporcionando ao funcionrio a oportunidade de assisti-los. E conclui: Benefcio, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de Endomarketing certamente ter, nos seus funcionrios, grandes aliados para desenvolver suas aes mercadolgicas. (BRUM 1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35).

Para Cerqueira (1994 apud INKOTTE 2000, p.30), so projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o desenvolvimento adequado das suas diversas. Segundo Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), saber ouvir com ateno valorizar o indivduo e esta a essncia do Endomarketing, que trata o funcionrio como cliente e sabe que todo cliente importante. Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), dentro do item motivao, aborda a questo da remunerao como a concretizao da valorizao do funcionrio, pois o bom salrio d tranqilidade e dignidade ao funcionrio, constituindo-se em aspecto fundamental para a sua motivao.
uma empresa uma organizao de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenas e comportamentos. Apesar de Alguns empresrios bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este

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o seu momento mais importante, pois organizaes com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem mais competitivas e um programa de Endomarketing ajuda a consolid-la, atravs da valorizao e estmulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. (BEKIN 1995, p. 54 apud INKOTTE 2000, p.60).

Paladini (1995, P. 71) complementa sobre as sees da empresa quando destaca que:
cada setor tem atividades prprias a desempenhar e no h ningum que as desenvolva por ele; como parte de um todo, porm, estas atividades devem complementar as aes que realizam os demais setores. Ao priorizar os objetivos globais da organizao, deseja-se, na verdade, que no haja superestruturas dentro da organizao, o que provoca desequilbrios indesejveis. Pretende-se que no existam objetivos conflitantes entre os diversos setores, ou, numa situao pior, objetivos setoriais em confronto com objetivos da organizao.

Kotler (1996, p.545) fazer o marketing circular em todos os cantos da empresa, ou fazer o chamado Marketing Interno, como se v, uma exigncia da prpria aplicao dos princpios de Marketing e tem como objetivo final a satisfao do consumidor. No prximo captulo ser descrita a caracterizao da empresa estudada.

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3 CARACTERIZAO DA EMPRESA A Real Bebidas uma empresa especializada na revenda de refrigerantes e alimentos, da linha Coca Cola para a cidade de Gurupi e regio, atendendo as necessidades de todos os tipos de clientes que buscam por produtos de qualidade, para todas as classes sociais. A Real Bebidas trabalha com produtos mundialmente reconhecidos, liderando o mercado atual, onde possui um mix de produtos em expanso, para cada vez mais estarem satisfazendo as necessidades de seus consumidores. A empresa Real Bebidas foi inaugurada em 13 de Fevereiro de 2002. Com um total de 18 funcionrios com a incumbncia de atender 20 Cidades, Atualmente a empresa pode contar com 52 colaboradores e passando a atender 23 cidades. A Real Bebidas atende atualmente alm do municpio de Gurupi Aliana do Tocantins, Duer, Ftima, Crixs, Formoso do Araguaia, Sandolndia, Aragua, Alvorada, Pium, Talism, Figuerpolis, Cariri, Sucupira, Peixe, Ja do Tocantins, Palmeirpolis, So Salvador do Tocantins, So Valrio, Prncipe, Santa Rita, Dianopolis e Almas. A Real Bebidas no possui ainda uma estrutura, que suporte totalmente as suas necessidades, mas em tempo definido estar preparada para supri-las favorecendo uma melhor acomodao de seus clientes e colaboradores. A estrutura fixa dividida em: dep. Vendas, dep. Distribuio, dep. Financeiro, dep. Administrativo e recepo. Seus valores prestigiam a honestidade, determinao e viso otimista. A empresa mantm compromissos com o social e a tica. Seus objetivos possuem o seguinte raciocnio: Satisfazer a sede dos nossos consumidores em todas as ocasies e em qualquer lugar. Operar como um sistema integrado e com forte liderana, respirando paixo, magia, inovao, modernidade e confiana em todas as nossas relaes de negcios Profissionais respeitados e admirados na comunidade e sendo modelo no Brasil pela sua responsabilidade social, e por agregar valor a todos que consomem seus produtos ou que com a mesma se relacionam. A empresa tem como misso ter um produto Coca Cola em todos os lugares possveis de venda e que os clientes tenham real satisfao, atravs da excelncia na qualidade dos produtos e servios. A organizao possui a franquia de trabalhar com um dos produtos mais conhecidos e populares do mundo, e de qualidade sendo verificado nas informaes coletadas dentro da empresa em estudo.

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Alguns benefcios destinados para seus colaboradores: Venda a funcionrio Ajuda de Custo ao Viajar Ajuda de Custo para Moto (Vendedor) Direito Vale em R$ nos Sbados

Alguns de seus pontos fortes que se destacam: Pagamentos em Dia Pagamento de Salrio Crach Uniforme Equipamentos de Segurana Sala para treinamentos Padronizao Programa de Excelncia Comercial SAMURAIS 5011 Programa 5S

Alguns pontos fracos que se destacam Estrutura Layout Flexibilidade de preos Pouca disponibilidade de recursos materiais Delegao de autoridade

A Real Bebidas dispe de departamentos subdivididos em sees, onde criteriosamente cada departamento depende um do outro para, buscar eficincia e eficcia em suas atividades. Em seguida ser mostrado um pequeno organograma da empresa, formulado pelo prprio autor desse trabalho de concluso de curso, com auxilio e informao de alguns colaboradores da organizao, para melhorar representar a hierarquia da empresa..

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Gerente geral

Dep. financeiro Gerente de vendas Gerente de distribuio

Vendedores

Vendedor balco

Motoristas e entregadores

Ajudantes de deposito

Encarregados

Resp. de transporte

Figura 02: Organograma da empresa Real Bebida Fonte: Dados primrios (2008).

Como so superficialmente explicados no organograma da empresa, todos os departamentos so divididos hierarquicamente. Agora delimitaremos sobre as funes de cada um, e como so desempenhadas mais profundamente. Gerente geral: Carlos Barone Miranda, gerente e proprietrio do distribuidor. Gerencia de vendas: composta por um gerente de vendas Fbio Barbosa de Sousa e um supervisor de vendas Josimar Bequiman cordeiro, responsveis pelo acompanhamento das atividades e avaliao dos vendedores. Gerente de distribuio: cargo exercido por Gilvan Barros, com as funes de: faturar pedidos, descarregar e carregar palm tops, acompanhamento de distribuio e avaliao dos encarregados da logstica. Encarregados de deposito: cargos exercidos por Ilson Lopes, e Ademar de Aguiar ambos com atividades similares, onde analisam possveis demanda de estoque, conferem sadas e entradas de mercadoria controlam o estoque em geral. Vendedor balco: pessoa destinada a executar vendas ao telefone, e tambm possui a incumbncia de recepcionar, cargo exercido por Sidarli Ribeiro Dias. Motoritas /entregadores: responsveis pela entrega das mercadorias.

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Ajudantes de depsito: pessoal responsvel para manuteno do estoque, limpeza, armazenamento, montagens de carga. Dep financeiro: onde possui a funo de acertos com motoristas, e vendedores, controlam toda circulao financeira da empresa, cargo exercido por: Maria Acilene dias Marinho e Roseneide dos Reis Souza. Responsvel de transportes: onde possui a responsabilidade, de zelar pelo bom funcionamento de caminhes, meios de transporte em geral, cargo exercido por: Luiz Gonzaga. Vendedores: responsveis por garantir todo esse ciclo, sendo o cargo chefe da empresa, praticando todas as aes necessrias para sobrevivncia do negcio. Em mbito municipal, a empresa possui uma estrutura razovel, preparada para assumir a responsabilidade atender a demanda local com responsabilidade e capacidade. Terminado aqui esse captulo ser tratado agora sobre os procedimentos metodolgicos. Neste captulo foi descrito toda poltica de atuao da empresa no mercado e demais informaes sobre sua equipe de trabalho, finalizando essa parte no prximo captulo sero abordados os procedimentos metodolgicos.

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este trabalho teve como finalidade juntamente com todo o material pesquisado coletar informaes que proporcionaram a garantia de aumentar o conhecimento terico sobre o assunto e assim obter maior conhecimento referente poltica de incentivos da empresa estudada. Este trabalho de concluso de curso de suma importncia, pois expe informaes de vrios autores em vrias perspectivas, que serviram de embasamento para analisar os fatores vistos dentro da organizao, trazendo vrias expectativas, que foram utilizadas para alcanar os objetivos propostos. Portanto, ser descrito sobre as tcnicas e mtodos que foram utilizados para a execuo deste estudo, alm das tcnicas de pesquisa, onde todos esses fatores foram julgados de grande importncia para a concluso desse trabalho. Baseado nisto, foram pesquisadas informaes especficas no que diz respeito ao tema escolhido, julgadas pelo autor desse estudo como importante para um futuro plano de incentivos, condizente com as apresentadas pelos autores estudados.

4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Para incio desta seo foi necessrio explanar que este trabalho de concluso de curso realizado na empresa Real Bebidas, foi utilizado os mtodos indutivo e dedutivo para a realizao do mesmo. De acordo com Marconi e Lakatos (2000 p. 46), o mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com mais segurana e economia, permite alcanar objetivo - conhecimento tcito e verdadeiro - traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. Refere-se a assuntos no totalmente conhecidos, conjunto tcnicas que tem a funo de determinar uma maneira de chegar informao que de necessidade do pesquisador. Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 254) induo e o processo, que com base em um conjunto de dados, permite descobrir e confirmar certas hipteses e leis de carter geral. Foi utilizado o mtodo de induo na empresa, pois deste modo foram coletadas informaes

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de aspectos diferentes sobre marketing de incentivos visando aprofundar uma idia especifica para o geral, fatores que podero auxiliar no programa de incentivos da empresa estudada. Para Marconi e Lakatos (2000, p. 254) a induo caracteriza-se principalmente pelo fato de apoiada em dados, atingir idias ou leis. Permite, por tanto, inferir concluses gerais de proposies particulares. Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 256) a deduo e o processo pelo qual, com base em enunciados ou premissas, se chega a uma concluso necessria, em virtude da correta aplicao de regras lgicas. Para Marconi e Lakatos (2000, p. 256) dedutivo o raciocnio que parte do geral para chegar ao particular, ou seja, do universal ao singular, isto e, para tirar uma verdade particular de uma geral. Consoante ao assunto Cervo e Berivan (2002, p.31) relatam que a induo e a deduo so, antes de qualquer coisa formas de raciocnio ou de argumentao e, como tais, so formas de reflexo, e no de simples pensamento. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.32):
o propsito bsico dos argumentos sejam eles dedutivos ou indutivos, e obter concluses verdadeiras a partir de premissas verdadeiras. Se isso ocorre nos argumentos dedutivos, o mesmo j no acontece com os indutivos, pois o objetivo deste e levar a concluso, cujo contedo seja mais amplo que o das premissas.

Desta forma a partir desses dois mtodos tanto o indutivo quanto o dedutivo, auxiliou o estudo na organizao no que se referiu ao material terico, sendo que a empresa estudada no dispe de grande parte das informaes em arquivos, desta forma, foi possvel identificar vrios pontos a serem analisados e oferecer sugestes de melhoria dentro da organizao no que diz respeito s oportunidades de crescimento interno. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.69) pesquisa exploratria para muitos autores e considerada uma pesquisa quase cientifica ou no cientifica e, normalmente, o passo inicial no processo de pesquisa pela experincia e um auxilio que traz a formulao de hipteses significativas para posteriores pesquisas. A pesquisa exploratria teve a funo de uma melhor familiarizao ao assunto obtendo novas vises sobre o tema estudado. Visando pesquisa que possui carter descritivo, pois, busca uma amplitude do tema assim como na pesquisa exploratria, inter-relacionando dados, a relao dos mesmos, suas caractersticas sem mudar o sentido da idia inicial. Para Cervo e Bervian (2002, p.66) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.

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Consoante ao assunto Cervo e Bervian (2002, p.66) busca conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do individuo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. A explanao sobre o delineamento da pesquisa que considerado como mtodos ou busca de uma linha de raciocnio facilitou o direcionamento para o foco principal, sobre as tcnicas de pesquisa assunto que ser abordado na prxima seo.

4.2 TCNICAS DE PESQUISA As tcnicas de pesquisa tiveram como finalidade expor maneiras, procurar meios, de o indivduo buscar conhecimento sob aspectos mais amplo, pois cada linha de raciocnio possui enfoques diferentes e especficos ao tema de estudo buscado. Para a construo desse estudo foi necessria a pesquisa bibliogrfica, documental e observao participativa. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.65) a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Segundo Vergara (2004) este tipo de pesquisa possui uma linha de desenvolvimento baseado em peridicos, livros, Internet, ou seja, informaes que a comunidade tem acesso. Para Cervo e Bervian (2002, p.89) na pesquisa bibliogrfica, a fonte das informaes, por excelncia, estar sempre na forma de documentos escritos, estejam eles impressos ou depositados em meios magnticos ou eletrnicos. As tcnicas acima mencionadas foram de fundamental importncia na formao de uma idia, de conhecimento de diferentes concepes e vrias opinies de renomados autores, podendo assegurar um conhecimento em relao a marketing de incentivos, que foi de fundamental importncia para avaliar o programa atual de incentivos que a empresa possui. Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliogrfica possui muitos pontos positivos na obteno das informaes, trazendo para o autor uma pesquisa bem mais ampla no que se refere s inmeras linhas de pensamento de vrios autores, aliadas os pontos positivos e alguns pontos que interfere na realizao deste estudo, no caso de fontes de informaes secundarias, que muitas vezes possuem dados e processos errneos. Segundo Gil (2002), a pesquisa documental assim como a pesquisa bibliogrfica refora a amplitude de informao, a diferena caracteriza-se que a documental embasada

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em informaes sem respaldo analtico estudado. Desta forma parte do estudo foi realizada com dados documentais encontrado na empresa, e outras informaes relevantes para o estudo. Para Marconi e Lakatos (2000, p.159) uma fonte rica para a construo de hipteses e a observao que se realiza dos fatos ou da correlao existente entre eles. As hipteses tero a funo de comprovar ou no essas relaes e explic-las. A obteno das informaes junto empresa teve a facilidade, tendo em vista que o autor deste trabalho de concluso faz parte do quadro de funcionrios da empresa estudada, no expressando fator emocional, sendo o autor um colaborador da empresa estudada. O autor deste estudo buscou informaes no mbito da empresa, sendo exigida no estudo uma observao sistmica. Segundo Lakatos (2000, apud Cervo e Bervian, 2002, p.28) observao participante quando o observador deliberadamente se envolve e deixa-se envolver com o objeto da pesquisa, passando a fazer parte dele. Neste sentido, percebeu-se que a observao foi participante encoberta, pois o pesquisador compe o quadro de funcionrios da empresa estudada. Para Marconi e Lakatos (2002) a observao sistmica, busca apenas o que lhe interessa, este tipo de pesquisa baseado na busca de informaes mais especfica, onde o prprio autor se baseou no que lhe transmite maior importncia de estudo. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48), questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. Dessa forma, justificou a realizao do questionrio. Segundo Oliveira (2002, p. 165) o questionrio pr-teste um instrumento que serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados apresenta os seguintes aspectos: a espinha dorsal de qualquer levantamento; precisa reunir todas as informaes necessrias, nem mais e nem menos.. Para pesquisar o programa de incentivos existente na empresa estudada, foi utilizada uma entrevista no padronizada com os responsveis e dirigentes da empresa, outra forma se deu por meio de um questionrio estruturado junto aos funcionrios, permitindo anlises e concluses voltadas aos objetivos previamente estabelecidos. A populao pesquisada foi formada por todos os funcionrios atuantes na empresa totalizados em 39, distribudos em todos os setores da empresa. Tal questionrio sofreu um pr-teste no perodo de 04 a 06 de abril de 2008 com (04) quatro colaboradores, no havendo

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necessidade de ajustar qualquer questo, dado o pleno entendimento das questes apresentadas. O questionrio em apndice A teve sua aplicao aos funcionrios na data de 6 a 15 de abril de 2008, na empresa pesquisada. Neste contexto, optou-se pelo uso do questionrio estruturado, padronizado, com questes fechadas de mltipla escolha e uma questo aberta, sendo composta por 18 (dezoito) afirmaes relativas ao estudo. Para Cervo e Berivan (2002, p.46) a entrevista no e uma simples conversa. E conversa orientada para um objetivo definitivo: recolher, por meio do interrogatrio do informante, dados para a pesquisa. Para Cervo e Berivan (2002 p.47):
o entrevistador no deve confiar demasiadamente em sua memria. Deve fazer, cuidadosamente, o apontamento dos dados, registrando-os, sumariamente, durante a entrevista e completado suas anotaes imediatamente aps a mesma ou o mais breve possvel. Deve registrar tambm aqueles dados fornecidos aps a entrevista, quando considerados de importncia.

Finalizando a exposio de informaes colhidas sobre as tcnicas de pesquisa onde foi observado que sem as mesmas a pesquisa no seria feita de maneira aproveitvel, seguindo essa linha o assunto da prxima seo foi anlise dos dados.

4.3 ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados uma das principais preponderaes que s podem ser iniciadas depois que toda a idia estiver formada, sendo que necessitou de informaes coletadas para serem trabalhadas. Levando em considerao os estudos feitos pelo autor deste, e informaes colhidas da empresa por meio de visitas a empresa foi possvel analisar os dados e a realizao da concluso do mesmo. Segundo Martins (2000), essa anlise tem como principal funo a possvel soluo de um problema de pesquisa, onde os dados devem estar ordenados, com a finalidade de um futuro entendimento de algum que possa analis-lo, onde o autor pode questionar outros autores e dar sua opinio diante de varias situaes, alm de elaborar tabelas e grficos, exemplificando atividades. Deste modo esse captulo retratou fatos de abordagens qualitativas onde exprimem, sobre a atuao da empresa, diante do foco desse estudo, e algumas vertentes a serem

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sugeridas melhorias e ampliadas as existentes, diante de informaes tericas abordadas como embasamento. Segundo Oliveira (2002, p.116) o tratamento qualitativo de um problema, que pode at ser uma opo do pesquisador, apresentar-se de uma forma adequada para poder entender a relao de causa e efeito do fenmeno e conseqentemente chegar a sua razo e verdade. Para Marconi e Lakatos (2000 apud Nagel, 1978, p.84-93):
abordagem qualitativa e a possibilidade de as primeiras, que denomina de experimentais, formularem relaes entre caractersticas observveis, experimentavelmente determinveis, de um objeto de estudo ou classe fenmenos, ao contrario das segundas, denominadas leis tericas simplesmente, teoria. leis ou de ou,

De acordo com Oliveira (2002), vrios so os autores que no diferenciam uma abordagem qualitativa de uma abordagem quantitativa, Oliveira (2002), em sua opinio toda realizao de uma abordagem qualitativa, vem entrelaada a abordagem quantitativa. A pesquisa quantitativa tambm qualitativa. Contudo, para o autor, tambm est correto em se afirmar que a abordagem qualitativa tem como objetivo visar situaes complexas ou estritamente particulares. Desta forma, focado na pesquisa realizada e visando anlise dos atuais programas de incentivos da organizao que a atual administrao da empresa estabelece, buscou-se uma melhor compreenso sobre o assunto relatado, os dados foram coletados e expressos em grfico a fim de assegurar a fcil compreenso dos dados apresentados. No prximo captulo ser apresentada a anlise e interpretao dos resultados alcanados.

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5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS Neste captulo ser apresentada a descrio da anlise e interpretao dos dados coletados na empresa Real Bebidas, visando atender os objetivos apresentados neste trabalho de concluso de curso. 5.1 RESULTADO DA PESQUISA SOBRE O PROGRAMA DE INCENTIVOS REALIZADO AOS COLABORADORES JUNTO EMPRESA REAL BEBIDAS NA CIDADE DE GURUPI-TO. Com o objetivo de verificar sobre o programa de incentivos na empresa Real Bebidas, sob a perspectiva dos funcionrios, aplicou-se o questionrio, conforme os procedimentos metodolgicos apresentados no captulo 4, cujo resultado ser apresentado nesta seo. 5.1.1 Perfil dos Entrevistados

Em relao anlise da identificao dos funcionrios entrevistados o perfil dos 39, percebeu-se que quanto ao sexo predominncia maior do sexo masculino, sendo que 92% dos funcionrios entrevistados so do sexo masculino e 8% so do sexo feminino, conforme demonstra o grfico a seguir.

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Sexo

8%

Masculino Feminino

92%

Grfico 01: Distribuio quanto ao sexo dos funcionrios. Fonte: Dados primrios (2008).

Quanto faixa etria, verificou-se na pesquisa que dos 39 funcionrios entrevistados, 36% funcionrios esto representados no grfico entre 36 a 40 anos, 28% esto na idade at 24 anos, 18% dos entrevistados esto entre a idade de 31 a 35 anos, 15% dos entrevistados esto entre 25 a 30 anos, e 3% esto na faixa com mais de 41 anos, desta forma o resultado da pesquisa revelou que a faixa etria dos funcionrios encontra-se na faixa considerada meia idade, conforme demonstra o grfico a seguir.

faixa etria

3% 28% 36%

15% 18%

At 24 anos 25 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos mais de 41 anos

Grfico 02: Distribuio quanto faixa etria Fonte: Dados primrios (2008).

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Os dados coletados em relao escolaridade que foram analisados demonstraram que a busca para melhorar o conhecimento existe um nmero considervel de profissionais buscando uma melhor qualificao, sendo que dos 39 funcionrios entrevistados, cerca de 51% dos funcionrios possuem ensino mdio completo, 28% responderam que esto com ensino mdio incompleto, 8% esto com ensino superior incompleto, e uma margem pequena 3% responderam que apresentam nvel superior completo. A pesquisa demonstrou a preocupao dos colaboradores com o aperfeioamento para suprir o mercado, conforme pode ser visualizado no grfico a seguir.

Escolaridade

5%

3% 0%

Ensino Fundamental incompleto

28%

Ensino Fundamental completo Ensino Mdio incompleto Ensino Mdio completo

51%

8% 5%

Curso Superior incompleto Curso Superior completo Ps-Graduao incompleto Ps-Graduao completo

Grfico 03: Distribuio quanto ao grau de escolaridade Fonte: Dados primrios (2008).

O tempo de servio foi o item analisado nas respostas do questionrio. Verificou-se que dos 39 funcionrios entrevistados, o tempo de 03 a 04 anos correspondendo a 43% dos funcionrios entrevistados, seguido de 31% dos entrevistados que est na empresa at 01 ano, tendo ainda mais de 04 anos 13% dos funcionrios, 8% esto na empresa entre 01 e 02 anos, e 5% entre 02 e 03 anos. Neste sentido, verificou-se a permanncia dos profissionais nesta empresa, no havendo rodzio de funcionrios, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

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Tempo de servio 13% 31%

43% 5%

8%

At 01 ano De 01 a 02 anos De 02 a 03 anos De 03 a 04 anos Mais de 04 anos

Grfico 04: Distribuio quanto ao tempo de servio Fonte: Dados primrios (2008).

Na questo em que se refere ao estado civil, pesquisa revelou que dos 39 entrevistados 61% dos funcionrios responderam que esto casados, 31% dos funcionrios responderam que esto solteiros, e 8% revelaram terem relacionamento com unio estvel (morando junto). A pesquisa revelou a predominncia dos funcionrios em estado civil casados, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

Estado civil 0% 8% 31%

Solteiro(a)

61%

Casado(a) Viuvo Desquitado/Divorciado Relacionamento estvel (mora

Grfico 05: Distribuio quanto ao estado civil Fonte: Dados primrios (2008).

46

Na anlise realizada em relao renda mensal dos clientes entrevistados a pesquisa constatou que o maior nmero de clientes 39% tem renda de 4 salrios mnimos ou mais, 37% dos clientes responderam que a renda de 3 salrios mnimos, 22% dos clientes entrevistados responderam que a renda de 2 salrios mnimos, enquanto que 2% dos clientes tem uma renda familiar de 1 salrio mnimo, a pesquisa revelou que os clientes esto com uma renda familiar entre 3 a 4 salrios mnimos, como poder ser visualizado no grfico a seguir.

Renda mensal 5% 10% 0% 47%

38%

abaixo de 1 salrio mnimo 2 salrios mnimos 3 salrios mnimos 4 salrios mnimos 5 salrios ou mais

Grfico 06: Distribuio quanto renda mensal familiar Fonte: Dados primrios (2008).

Em relao ao cargo que ocupa na empresa, a pesquisa constatou que dos 39 funcionrios entrevistados, 58% ocupam cargo operacional, 13% ocupam cargo administrativo e outros cargos, 5% ocupam cargo de gerente, outros 5% de supervisor, 3% ocupam cargo de servios gerais e encarregados, a pesquisa revelou que a maioria dos funcionrios exerce funes ligadas a servios operacionais de todas as reas, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

47

Cargo que ocupa

13% 0% 5% 5% 3% 0% 3% 13%
Diretor (a) Gerente Supervisor (a) Encarregado (a)

58%

Tcnico (a) Servios Gerais Administrativo Operacional Outros

Grfico 07: Distribuio quanto ao cargo que ocupa. Fonte: Dados primrios (2008).

5.1.2 Anlise em Relao ao Foco deste Estudo No que diz respeito s analises sobre o foco de estudo no que se refere alem do seu trabalho exerce outras atividades e tem outras fontes de rendas, dos 39 funcionrios entrevistados, 90% dos entrevistados responderam que no possuem outras fontes de renda, enquanto que 10% responderam que possuem outro tipo de renda, porem no revelaram na entrevista qual o tipo de renda, a pesquisa demonstrou que os funcionrios no exerciam outra atividade extra para complementar a renda, deixando clara a escassez de tempo para se dedicar a outras atividades, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

48

Outras fontes de renda

10%

90%

Sim. No

Grfico 08: Distribuio quanto a outras fontes de renda. Fonte: Dados primrios (2008).

Sobre o foco de estudo no que se refere sobre algum tipo de assistncia mdica oferecido pela empresa, dos 39 funcionrios entrevistados, 97% dos entrevistados responderam que a empresa no oferece nenhum tipo de assistncia mdica, 3% dos funcionrios responderam que a empresa oferece algum tipo de assistncia medica, a pesquisa demonstrou que a empresa no oferece nenhum tipo de assistncia mdica aos funcionrios, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

Assistncia mdica 3%

97%
Sim. No
Grfico 09: Distribuio quanto algum tipo de a assistncia mdica. Fonte: Dados primrios (2008).

49

A respeito das anlises de estudo no que se refere sobre a importncia do atendimento psicolgico oferecido pela empresa, dos 39 funcionrios entrevistados, 95% dos entrevistados responderam que consideram sim importante o atendimento oferecido pelo psiclogo e 5% responderam que no consideram importante o atendimento por parte dos psiclogos, a pesquisa constatou com totalidade que e necessrio uma visita de um psiclogo no mbito organizacional sendo importante para os funcionrios, como pode ser visualizada no grfico a seguir.

Importncia do psiclogo

5%

95%
Grfico 12: Distribuio quanto importncia do atendimento psicolgico. Fonte: Dados primrios (2008).

Sim. No

Sobre a importncia do atendimento psicolgico, e qual a colaborao que pode proporcionar para aos funcionrios, dos 39 funcionrios entrevistados, 72% da freqncia diz respeito ao nvel de stress que muito elevado segundo os funcionrios, 16% dos entrevistados responderam que melhora o clima de trabalho entre os colegas, 7% diz respeito a outros motivos no revelados e 5% responderam que ajuda a solucionar problemas de ordem pessoal, a pesquisa constatou a presena do psiclogo na empresa proporciona e estabelece grau de confiana aos funcionrios e inibiria uma situao extrema, como pode ser visualizado no grfico a seguir.

50

Colaborao do psiclogo 5% 16% 7%

72%
Nvel de stress hoje muito elevado. Melhorar o clima de trabalho entre os colegas. Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais). Outros motivos

Grfico 13: Distribuio quanto colaborao do atendimento psicolgico. Fonte: Dados primrios (2008).

Na anlise feita na questo no que se refere ao refeitrio para os funcionrios na empresa, dos 39 funcionrios entrevistados, 97% dos funcionrios responderam que a empresa no oferece refeitrio para realizar as refeies, 3% dos entrevistados responderam que sim a empresa oferece refeitrio na local de trabalho, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionrios afirmou que no h um local para realizar as refeies, conforme pode ser visto no grfico a seguir.

Refeitrio

3%

97%

Sim. No

51

Grfico 15: Distribuio quanto ao refeitrio no local de trabalho. Fonte: Dados primrios (2008).

Com relao anlise feita na questo renda obtida suficiente para atender as necessidades bsicas suas e de sua famlia, dos 39 funcionrios entrevistados, 74% dos funcionrios responderam que no atende as necessidades bsicas e 26% responderam que sim atende as necessidades bsicas suas e de sua famlia, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionrios se mostrou insatisfeito com a renda mensal que recebe na empresa, conforme pode ser visto no grfico a seguir.

Atender as necessidades bsicas

26%

74%

Sim. No

Grfico 16: Distribuio quanto ao atendimento s necessidades bsicas. Fonte: Dados primrios (2008).

Quando indagados sobre a estabilidade de emprego na empresa, dos 39 funcionrios entrevistados, 82% dos funcionrios responderam que no sentem estabilidade no emprego ou na funo que executam e 18% responderam que sim sentem estabilidade no emprego e cargo que ocupam, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionrios se mostrou inseguro em relao estabilidade de emprego, conforme pode ser visto no grfico a seguir.

52

Estabilidade de emprego 18%

82%
Sim. No
Grfico 17: Distribuio quanto estabilidade de emprego. Fonte: Dados primrios (2008).

Com relao anlise feita na questo sobre a interferncia de problemas extraorganizacionais no ambiente de trabalho e no desempenho, dos 39 funcionrios entrevistados, 85% dos funcionrios responderam que sim, tem interferncia no trabalho e no seu desempenho e 15% responderam que no interfere no trabalho e no desempenho das funes, ficando exposto a preocupao dos funcionrios em realizar as tarefas de maneira eficiente e eficaz, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionrios sente que problemas extra organizacionais interferem no trabalho executado e no desempenho das funes, obtendo ainda algumas afirmaes discursivas em que os funcionrios descreveram que no levam problemas para dentro da empresa e no trabalho executado, conforme pode ser visto no grfico a seguir.

53

Problemas extra-organizacionais

15%

85%

Sim. No

Grfico 18: Distribuio quanto problemas extra - organizacionais. Fonte: Dados primrios (2008).

Na questo discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinio sobre qual beneficio deveria ser apresentado pela empresa aos funcionrios, dos 39 funcionrios que responderam o questionrio e as questes, 11 funcionrios descreveram a mesma afirmao em que o plano de sade um beneficio que a empresa deveria oferecer aos funcionrios. A pesquisa demonstrou que a sade uma questo que faz parte das necessidades bsicas dos funcionrios.

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6 CONSIDERAES FINAIS Neste captulo ser apresentada a concluso, as recomendaes e limitaes que delimitaram este estudo a respeito dos incentivos sob a perspectiva dos funcionrios. A seguir apresentam-se as principais concluses do tema estudado.

6.1 CONCLUSO Com o objetivo de pesquisar a percepo dos funcionrios da empresa Real Bebidas na cidade de Gurupi-To, analisou-se as expectativas e importncia dos incentivos que a empresa oferece. O entendimento sobre como os funcionrios devem ser motivados e o reconhecimento para continuarem realizando as tarefas, se consegue atravs de um ambiente capaz de fidelizar o funcionrio, oferecendo polticas de remunerao e incentivos bem definidos para atender as necessidades mais bsicas. Neste contexto, visualizar estes anseios, transforma e antecipa aes de recompensa motivacionais para beneficiar os funcionrios e desta forma atender suas expectativas. As empresas buscam nas novas tecnologias inovaes capazes de atender estas necessidades, oferecendo padres de supervalorizao, premiaes, folgas e participao nos lucros, item este mais utilizado nas grandes empresas, gerando expectativas e satisfao quanto aos incentivos. Dessa forma, na viso dos funcionrios da empresa Real Bebidas deveria se dispor a oferecer todos os itens que satisfaam as necessidades dos funcionrios. Neste contexto de acordo com os dados da pesquisa a importncia da implantao do programa de incentivos na empresa. Entretanto, as questes levantadas na realizao deste estudo e apresentadas pelos funcionrios um compromisso importante para a empresa Real Bebidas, para alcanar os objetivos propostos e o sucesso na execuo das atividades de seus funcionrios. Em relao identificao do perfil dos colaboradores conclui-se que a maioria do sexo masculino, com idade entre 36 a 40 anos, com grau de escolaridade de 51% com ensino mdio completo, com tempo de servio variando entre 3 a 4 anos, 61% esto casados com renda mensal de 3 salrios mnimos e definidos com o maior ndice no cargo operacional. Atravs destas informaes, foi possvel definir o perfil dos funcionrios da empresa Real Bebidas.

55

Em relao anlise dos dados coletados referente a outras rendas 90% dos entrevistados responderam no possurem outra remunerao, deixando clara a escassez de tempo para se dedicar a outras atividades, quando indagados a respeito da assistncia mdica 97% dos funcionrios responderam que a empresa no oferece nenhum tipo de assistncia mdica, j com relao importncia de um psiclogo 72% responderam que o nvel de stress e alto e a presena deste profissional inibiria uma situao extrema, estabelecendo confiana aos funcionrios. Essa anlise identificou que os funcionrios reconhecem a necessidade de profissionais que tenham conhecimento a cerca do assunto para sanar as dificuldades e atender as necessidades. Sobre as mnimas necessidades os funcionrios desejam um refeitrio na prpria empresa, 97% responderam que a empresa no oferece refeitrio. A pesquisa apontou que 74% dos funcionrios entrevistados responderam que a remunerao recebida no atende as suas necessidades bsicas e de seus familiares. Nesta questo concluiu-se a insatisfao dos funcionrios quanto remunerao e as necessidades de locais de trabalho. Na anlise feita em que os funcionrios foram questionados em relao estabilidade de emprego, 82% dos funcionrios responderam que no sentem estabilidade no emprego, trabalhando na insegurana, sobre a interferncia de problemas extra-organizacionais no ambiente de trabalho e no seu desempenho, dos 39 funcionrios entrevistados, 85% dos funcionrios responderam que sim, tem interferncia no trabalho e no seu desempenho, ficando exposto a preocupao dos funcionrios em realizar as tarefas de maneira eficiente e eficaz. Na questo discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinio sobre qual beneficio deveria ser apresentado pela empresa, dos 39 funcionrios entrevistados somente 11 funcionrios manifestaram o desejo que empresa oferea plano de sade aos funcionrios. A pesquisa demonstrou que a sade uma questo que faz parte das necessidades bsicas dos funcionrios. Portanto, concluiu-se que na percepo dos funcionrios positiva e vivel a implantao de programas de incentivos e que atenda e satisfaa as necessidades bsicas dos funcionrios da empresa Real Bebidas, tendo como base a pesquisa a respeito dos itens analisados.

56

6.2 RECOMENDAES

Em relao aos resultados sobre a percepo dos funcionrios a cerca de programas de incentivos na empresa Real Bebidas, recomenda-se a seqncia ao presente estudo, tendo a sua aplicao objetivando atender as necessidades e desejos dos funcionrios. Embora tenha sido verificado que os funcionrios em sua maioria vem a necessidade destes incentivos, recomenda-se um estudo aprofundado em relao ao conhecimento de programas por parte da direo da empresa. Este estudo teve como um dos objetivos especficos identificao sobre as expectativas dos funcionrios em relao aos planos de incentivos e aos desejos de atender as necessidades bsicas, para tanto servir para a empresa e para outras empresas que desejam conhecer a respeito deste trabalho. Ao findar este estudo o pesquisador teve a certeza de ter alcanado uma pequena parcela do conhecimento necessrio, no ficando totalmente alheio a respeito do referido assunto, alertando que o conhecimento tem um longo caminho a ser seguido.

6.3 LIMITAES

de natureza que qualquer trabalho apresente limitaes tendo em vista que o mesmo no pode ter seu estudo na totalidade, apresentando limitaes. Devem-se caracterizar ainda os resultados limitados sobre percepo dos funcionrios sobre os planos de incentivos que empresa Real Bebidas oferece. Este estudo apresentou limitaes ligadas principalmente falta de tempo de estudo sobre o tema e as ferramentas de avaliao a respeito dos incentivos, todavia tais imprevistos no prejudicaram a realizao deste trabalho.

57

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58

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APENDICE A Instrumento de coleta de dados antes e aps o pr-teste.

QUESTIONRIO PARA APLICAR COM OS COLABORADORES DA EMPRESA REAL BEBIDAS NA CIDADE DE GURUPI-TO.

A presente pesquisa tem como objetivo analisar os incentivos oferecidos aos colaboradores na empresa Real Bebidas, para elaborao do Trabalho de Concluso de Curso (TCC) do Acadmico Leandro Gonalves da Silva da Faculdade UNIRG de Gurupi To, do Curso de Administrao. Dados pessoais: Caracterizao dos entrevistados, garantindo sigilo dos mesmos. 1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Faixa Etria a) ( ) At 24 anos b) ( ) 25 a 30 anos c) ( ) 31 a 35 anos d) ( ) 36 a 40 anos e) ( ) mais de 41 anos 3. Grau de Escolaridade a) ( ) Ensino Fundamental incompleto b) ( ) Ensino Fundamental completo c) ( ) Ensino Mdio incompleto d) ( ) Ensino Mdio completo 4. Tempo de Servio na Empresa a) ( ) At 01 ano b) ( ) De 01 a 02 anos c) ( ) De 02 a 03 anos d) ( ) De 03 a 04 anos e) ( ) Mais de 04 anos 5. Estado civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Vivo ( ) Desquitado / divorciado ( ) Relacionamento estvel ( mora junto) 6. Renda mensal ( ) abaixo de 1 salrio mnimo ( ) 3 salrios mnimos

e) ( f) ( g) ( h) (

) Curso Superior incompleto ) Curso Superior completo ) Ps-Graduao incompleto ) Ps-Graduao completo

( ) 2 salrios mnimos ( ) 4 salrios mnimos

( ) 5 salrios ou mais

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7. Cargo ocupado na empresa: ( ) Diretor (a) ( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado (a) ( ) Tcnico (a) ( ) Servios Gerais ( ) Administrativo ( ) Operacional ( ) Outros PERGUNTAS DIRECIONADAS AO FOCO DE ESTUDO. 8. Alm do seu trabalho na empresa, voc possui alguma outra fonte de renda? ( ) Sim. Qual? _____________ ( ) No 9.Voc tem algum tipo de assistncia mdica oferecido pela empresa? ( ) Sim ( ) No 10. Considera importante o atendimento psicolgico para os funcionrios? ( ) Sim ( ) No Por qu ? ( ) Nvel de stress hoje muito elevado. ( ) Melhorar o clima de trabalho entre os colegas. ( ) Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais). ( ) Outros motivos. 11. A empresa oferece refeitrio para o funcionrio? ( ) Sim ( ) No 12.Voc considera que a sua renda mensal obtida exclusivamente com o trabalho na empresa suficiente para atender s suas necessidades bsicas e da famlia com habitao, sade, alimentao, transporte, lazer e educao? ( ) Sim ( ) No 13.Voc percebe que tem estabilidade no seu emprego? ( ) Sim ( ) No 14. Voc considera que os problemas extra-organizacionais interferem nas suas opinies e sentimentos sobre o ambiente de trabalho e conseqentemente no seu desempenho? ( ) Sim ( ) No. Por qu?____________________________________________ 15. Na sua opinio, qual benefcio deveria ainda ser ofertado pela empresa? Se voc considera que a empresa j atende a todas as suas reais necessidades no necessrio completar esta questo.

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Resposta: _________________________

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