‫الدارة الستراتيجية‬

‫المقدمة‬
‫اتسم العقدان الخيريللن بسللرعة وحللدة وعمللق المتغيللرات العالميللة الللتي‬
‫تعمل في ظلها المنظمات على اختلف نوعياتها ‪ ،‬المر الذي لم تعد تصلح‬
‫معلله نظللم وأسللاليب التخطيللط التقليديللة المعتمللدة علللى التنبللؤ والخللبرة‬
‫الماضية للمخطط في تحليلل الحللداث التاريخيللة ‪ ،‬فللم تعلد هللذه الليللات‬
‫قادرة على مواجهة تحللديات المسللتقبل والتكيللف مللع المتغيللرات العالميللة‬
‫المتلحقة ‪ ،‬كما انخفضت الهمية النسبية للمعللايير الداخليللة الللتي وضللعتها‬
‫المنظمة لنفسها ‪ ،‬مقارنللة بتللك المعلايير الخارجيللة اللتي فرضلها وحلددها‬
‫أفضل المنظمات الستراتيجية العالمية وحين يضل النسان طريقلله ويريللد‬
‫أن يصل إلى هدفه لبد له من خريطه توضح له معالم المكان الذى فيه ثم‬
‫يحتاج إلى بوصلة تحدد له التجاهات فبدون بوصله أو هادٍ يلبين اللوجهه لله‬
‫لن يستطيع أن يفك طلسم الخريطه وسيصبح وجودهللا كالعللدم ‪ .‬وتللأتى‬
‫الدارة الستراتيجية لتكون البوصلة التى توجه الشركه وتحللدد لهللا التجللاه‬
‫الصحيح الللتى يجللب أن تسلليرفيه وتعللرف الدارة السللتراتيجية بأنهللا جهللد‬
‫منظم للوصول إلللى قللرارات و نظللم وخطللط اسللتراتيجيه للحصللول علللى‬
‫النتائج الربحية المطلوبة وتحقيللق هللدف المؤسسللة فلى اشللباع احتياجللات‬
‫الفئه المستهدفه من العملء ‪ .‬وبرغم أهمية التخطيط الستراتيجي ‪ ،‬إل أنه‬
‫لم يعد كافيللا لدرجللة تجعلنللا نقللف عنللده ‪ ،‬بللل بللات المللر يتطلللب تطللوير‬
‫إمكانيات التفكير الستراتيجي لتطوير مهارة إعللداد خللرائط وسلليناريوهات‬
‫المستقبل لدى المسللئولين ‪ ،‬وهللذا يللوفر تحليل يللؤدى إلللى اتخللاذ قللرارات‬
‫إستراتيجية أكلثر حكملة ‪ ،‬كلذلك للم تعلد الليلات المسلتخدمة فلي الدارة‬
‫الستراتيجية كافية بشكلها المعتاد لمواجهة حللالت الضللطراب الموجللودة‬
‫في البيئة العالمية التي نعيشها ‪ .‬ومن ناحية أخرى فان النجاح فللي صللياغة‬
‫الستراتيجية ل يضللمن بالضللرورة النجللاح فللي تطبيقهللا ‪ .‬فغالبللا مللا يكللون‬
‫التطللبيق أكللثر صللعوبة ‪ ،‬المللر الللذي يتطلللب الللوعي الكامللل بأساسلليات‬
‫التطبيق السللتراتيجي ‪ ،‬كللذلك ل تقللل المراجعللة السللتراتيجية أهميللة عللن‬
‫الجللوانب السللابقة ‪ ،‬فمراجعللة وتقييللم السللتراتيجيات يمثللل أهميللة بالغللة‬
‫بسبب أن التغيرات الداخلية والخارجية ليسللت ثابتللة علللى المللدى البعيللد ‪،‬‬
‫ومللن ثللم يعمللل التقييللم السللتراتيجي علللى اتخللاذ الجللراءات التصللحيحية‬
‫لتصحيح مسار المؤسسللة باسللتمرار ‪.‬ومللع ظهللور التخطيللط السللتراتيجي‬
‫كأحدث صورة من صللور التخطيللط فللي المنظمللات‪ .‬وأدى هللذا النللوع مللن‬
‫التخطيلللط إللللى تغييلللر الكيفيلللة اللللتي تخطلللط بهلللا المنظملللات لوضلللع‬
‫السللتراتيجيات الخاصللة بهللا وتنفيللذها‪ ،‬وأصللبحت الدارة السللتراتيجية أداة‬
‫أساسية للمنظمات لكي تتعلم وتتطور إذا أرادت صللياغة حالللة مللن التميللز‬
‫والستجابة بطريقة فعالة للتغيرات العالمية الخذة في التسللارع والزديللاد‪.‬‬
‫ويتللم اسللتخدام تعللبير " الدارة السللتراتيجية " للتعللبير عللن ذات المفهللوم‬
‫الذي يعكسه التخطيط الستراتيجي‪ .‬ونظسرا لهميسة التخطيسط السستراتيجى والدارة‬

‫الستراتيجيةعقدت لجنة المنظمات غير الحكومية يوم الربعاء ‪ 13/12/2006‬ندوة حول " سسسبل‬
‫التعاون لتعزيز قدرات المنظمات غير الحكومية العاملة في مجال تنمية المرأة "‪.‬‬
‫لعل أول من اهتم من علماء الدارة المعاصرين بالستراتيجية في أبحاثه الدارية‪ ،‬أستاذ التاريخ‬
‫الداري في جامعة هارفارد المريكية )الفريد شاندلر( حينما استعرض في كتابه الذي أصدره‬
‫عام ‪ 1962‬الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق‬
‫بالنمو والتطور مؤكدًا أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الستراتيجية‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1965‬أعدت أستاذة الدارة في جامعة اشتون )جوان ودورد( بحثًا ربطت فيه التغيرات‬
‫التنظيمية مع التقنية والستراتيجية المعتمدة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1976‬عرض )وهلين وهنجر( مفهومهما للدارة الستراتيجية من خلل بحث أجرياه‬
‫انتهيا فيه الى نموذج شامل للدارة الستراتيجية‪ ،‬ثم جاء العالمان )كبنر وتريجو( ليخوضا في‬
‫مضمار الستراتيجية من خلل القول بأن )قوة الدفع( التي تمثل مجال المنتجات أو السواق أو‬
‫القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل الطار العام للستراتيجية حيث أن تحديد )قوة‬
‫الدفع( يساهم في صياغة الهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الهداف الشاملة‬
‫تعتبر الجسر مابين الستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها‪.‬‬
‫ولعل الكتاب الصادر في عام ‪ 1985‬للمستشار في مجموعة مكنزي الستاذ ) أومايا( بعنوان‬
‫)العقل الستراتيجي( يمثل ذروة البحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر الثر في نمو‬
‫وتطور النهج الستراتيجي المعاصر في الدارة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1991‬جاءت نظرية )جون ثومبسون( حول تطوير الوعي الستراتيجي انطلقًا من‬
‫تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الستراتيجية التي تتمحور حول تحديد‬
‫المسار وطريقة الوصول الى الهدف‪ .‬ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الداء‬
‫المقرون بالبداع والبتكار تشكل البعاد الثلثية المترابطة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1991‬أيضًا‪ ،‬أصدر المستشار الداري لدى مجموعة )مكنزي( السيد لينشي أوهامي‬
‫مع مجموعة من أساتذة الدارة كتابًا بعنوان‪) :‬الستراتيجية( يوضح فيه أن تحديد الهداف‬
‫وصياغة الستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من‬
‫منطلق التغلب على المنافس وانتهى الى تقديم ماسمي بالستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على‬
‫صقل وتكريس واستغلل مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر‬
‫الختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1992‬أصدر الستاذ في جامعة كاليفورنيا )جورج يب( كتابًا انتقد فيه الشركات‬
‫المتعدية الجنسية من خلل أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولتمتلك استراتيجية عالمية شاملة‬
‫حيث توصل الى استنتاجاته من خلل دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية )كوكا كول‬
‫ماكدونالد كانون فولكس فاكن( وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها‬
‫من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم‬
‫لتقليل التكاليف والتنميط والستفادة من التعليم الذاتي‪.‬‬
‫أما عن تعريف الدارة الستراتيجية وبنفس التجاه فقد عرف ثومبسون واستركلند )‬
‫‪ (Thompson and Strickland,1996‬الدارة الستراتيجية بأنها )تعني وضع الخطط‬

‫المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وتحديد غاياتها على المدى البعيد‪ ،‬واختيار النمط الملئم من أجل تنفيذ‬
‫الستراتيجية(‪.‬‬
‫وأشار ثوماس )‪ (Thomas‬إلى الستراتيجية على أنها )تلك الفعاليات والخطط التي تضعها‬
‫المنظمة على المدى البعيد‪ ،‬بما يكفل تحقيق التلؤم بين المنظمة ورسالتها‬
‫و تحقيق الدارةالاستراتيجية يتطلب توفر مقومات منها ‪ :‬خطة استراتيجية متكاملة ‪ ,‬منظومة‬
‫متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المنظمة وترشد القائمين بمسئوليات الداء إلى‬
‫وأخلقيات العمل لتحقيق التميز‪.‬أسس وقواعد ومعايير اتخاذ القرار‪ ,‬هياكل تنظيمية مرنة‬
‫ومتناسبة مع متطلبات الداء وقابلة للتطوير والتكيف مع التغيرات والتحديات الخارجية والداخلية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫وان البذرة الولى لتطور الدارة الستراتيجية كانت في حقل أطلق عليه سياسات العمال )‬
‫‪ (Business Policies‬الذي بدأ في مدرسة هارفرد للعمال من خلل تدريس طلبتها هذا‬
‫الموضوع بأسلوب الحالت الدراسية لمعالجة المشكلت المتصلة بالسياسات المختلفة )النتاجية‪،‬‬
‫التسويقية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬والمالية(‪.‬‬
‫ونظرًا لهمية هذا الحقل فقد أصبح يدرس في معظم كليات الدارة في الدول المتقدمة في نهاية‬
‫الستينات‪ ،‬وفي نهاية السبعينات بدأ تدريسه في الدول النامية وخصوصًا في الدول العربية‬
‫وظهرت الحاجة إلى بلورة مفهوم الدارة الستراتيجية خصوصًا مع تغير بيئة العمال‬
‫المستقرة إلى بيئة سريعة التغير وما تتضمنها من منافسة عالية وظروف بيئية غير مؤكدة‬
‫وضرورة الستجابة لمتغيرات المواقف البيئية التي تواجهها المنظمة‪ .‬وكذلك تحليل الفرص‬
‫والتهديدات في البيئة الخارجية وتخصيص الموارد التنظيمية بما يضمن وضع الهداف والغايات‬
‫الرئيسة في المنظمة ومن ثم اقتناص الفرص البيئة المتاحة وتجنب أو تقليل التهديدات المحتملة‬
‫وعند ذلك القيام بتخصيص الموارد وتحديد السياسات التفصيلية ومتابعة وتقييم تنفيد الختيار‬
‫الستراتيجي‪ .‬وقد أصبح يطلق على الحقل المذكور بالدارة الستراتيجية وتحول الهتمام بمادة‬
‫الدارة الستراتيجية للتركيز على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬مما دعا الجامعات وكليات الدارة‬
‫لتعليم طلبة إدارة العمال مفهوم البيئة وأنواعها وتأثيراتها على منظمات العمال من حيث اتخاذ‬
‫قراراتها وفي صياغة رسالتها وأهدافها‪ .‬وقد أدى اهتمام الرواد والباحثين بتأثير العوامل البيئة‬
‫للمنظمة ككل إلى استبدال مصطلح سياسة العمال بمصطلح الدارة الستراتيجية‪ .‬نظرًا‬
‫لشموليته وقدرته على تمكين المنظمات من بلوغ أهدافها بفاعلية وكفاءة عالية‪.‬‬
‫وجميع ما تقدم من مساهمات أدى إلى ظهور حقل الدارة الستراتجية إلى حيز الوجود‬
‫تهدف الدارة الستراتيجية إلى تعريف الطالب بعملية التخطيط‬
‫الستراتيجى و اهميتها لنجاح المنشآت التجارية ‪ ،‬كما توضح الجانبين‬
‫النظرى والتطبيقى لمراحل التخطيط الستراتيجى كما يلى‪:‬‬
‫تعليم الطالب اهم المصطلحات و المفاهيم‬
‫‬‫المستخدمة فى الدارة الستراتيجية‬
‫بناء ادراك الطالب بالعلقة العتمادية بين بيئة‬
‫‬‫المنظمة و اهدافها الستراتيجية‬
‫تعليم الطالب العلقة بين رؤية ورسالة‬
‫‬‫واهداف و موارد و بيئة المنظمة‬
‫تعليم الطالب العلقة بين الدارة والتخطيط‬
‫‬‫الستراتيجى و مواجهة التغيير المتوقع فى البيئة المحيطة‬

‫بناء ادراك الطالب ان الهداف ل تكون جيدة‬
‫‬‫ال بعد صياغتها فى ظل تحليل موقف المنظمة و تحديد الفرص و‬
‫التهديدات و نقاط القوة و الضعف‬
‫بناء ادراك الطالب بان الدارة الستراتيجية‬
‫‬‫ليست قاصرة على الشركات العالمية و انما يمكن استخدامها فى‬
‫كافة المنظمات بغض النظر عن حجمها و انه يمكن استخدامها فى‬
‫حياته الشخصية و الوظيفية‬
‫أن يتعود الطالب على التفكير الستراتيجى‬
‫‬‫وبناء رؤية و تحديد رسالة و محاولة التنبؤ بالتغير المتوقمع فى‬
‫البيئة و اثارها على الهداف فى ظل الموارد المتاحة وبقية ابعاد‬
‫الموقف‬

‫ما هى الستراتيجية‬
‫ففي حقل علم الدارة لم يتفق الكثير من الباحثين على تعريف شامل ومحدد للستراتيجية‬
‫فالبعض يعني بها الغايات ذات الطبيعة الساسية والبعض يطلقها على الهداف المحددة‪ ،‬ووضع‬
‫البدائل المختلفة‪ ،‬ثم اختيار البديل المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيذ‪ .‬لذلك تعددت‬
‫التعريفات التي تبين معنى الستراتيجية‪.‬‬
‫وعرف رررررر )‪ (Chandler,1988‬الستراتيجية بأنها تحديد المنظمة لهدافها‬
‫وغاياتها على المدى البعيد‪ ،‬وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الهداف والغايات(‪ .‬وإن عملية‬
‫تخصيص الموارد أو إعادة تخصيصها تعد من مسؤولية الدارة العليا‪.‬‬

‫ويعرف ‪Thomas‬‬

‫الستراتيجية على أنها خطط وأنشطة‬

‫المنظمةالتي يتم وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من‬

‬‬ ‫‪ -2‬التخطيط الستراتيجي هو عملية منتظمة حيث تدعو لتباع‬ ‫عملية تم هيكلتها كما أنها تعتمد على البيانات‪.‬‬ .‫التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬بين هذه الرسالة‬ ‫والبيئة التي تعمل فيها بصورة فعالة وذاكفاءةعالية‬ ‫ما هو التخطيط الستراتيجي؟‬ ‫التخطيط الستراتيجي هو صنع الختيارات‪ .‬وبالطبع فالمقصود بكلمة " استراتيجي " هو‬ ‫إضفاء صفة النظرة طويلة المد والشمول على التخطيط‬ ‫ىىىىى ىىىىىىى ىىىىىىىىىىى‬ ‫‪ -1‬تكون عملية التخطيط إستراتيجية لنها تتضمن اختيار ما‬ ‫هو أفضل استجابة للظروف التي تشكل بيئة ديناميكية‪ ،‬وربما‬ ‫في بعض الحيان عدائية‪.‬ويمكن للتخطيط‬ ‫الستراتيجي أن يساعد المنظمة على أن تركز نظرتها‬ ‫وأولوياتها في الستجابة للتغيرات الحادثة في البيئة من‬ ‫حولها وأن يضمن أن أفراد المنظمة يعملون باتجاه تحقيق‬ ‫نفس الهداف‪ .‬‬ ‫وبذلك فالتخطيط الستراتيجي هو أداة إدارية‪ ،‬ول تستخدم إل‬ ‫لغرض واحد – مثل بقية الدوات الدارية الخرى – أل وهو‬ ‫مساعدة المؤسسة في أداء عمل أفضل‪ .‬فهو عملية تهدف‬ ‫لدعم القادة لكي يكونوا على وعي بأهدافهم ووسائلهم‪.

.‬‬ ‫‪-4‬التخطيط الستراتيجي وسيلة للتفكير والتصرف من أجل‬ ‫عمل تغيير معين‪ :‬فالعقلية الدارية هي عقلية معنية بتحقيق‬ ‫الهداف‪ ،‬وبذلك فهي ل تحصر نفسها في التفاصيل‪ .‬فلربما تتغير الظروف الخارجية من حولك‬ ‫بالكلية‪.‬فهو يسعى للقيام‬ ‫بالتغيير‪. ،‬وهكذا‪ ،‬يعتبر ذلك بمثابة مهارة‬ ‫إستراتيجية يمكن تعلمها والتأكيد عليها بالممارسة‪ .‬فالعقل‬ ‫الستراتيجي يتواكب مع التغيير‪ ،‬فهو ينتقل سريعا من‬ ‫المشكلة إلى وصف العلج الناجع لها‪ .‬وبذلك فل يلزمك أن تظل قابعا في‬ ‫مكانك إذا تم اتخاذ قرار ما بطريقة خاطئة أو إذا ما لم يتم‬ ‫اتخاذ قرار صائب‪ .‬كما أنها‬ ‫تقبل اللتزام بالتخطيط للمستقبل ول تكتفي بالنشغال‬ ‫بالوضع الذي تقف فيه حاليا وحسب‪ .‫‪ -3‬التخطيط الستراتيجي معني بالمستقبل‪ :‬فهو يتيح لك‬ ‫توجيه المستقبل وإدارته‪ .‬ويعتبر تحويل الطار‬ ‫الزمني للفرد من الوقت الراهن إلى المستقبل‪ ،‬ثم العودة‬ ‫إلى الوقت الراهن ثانية‪ .‬بل يجب أن تكون عملية مستمرة‬ ‫تتراكم فيها الخبرات‪ ،‬ويتم تطوير هذه‬ ..‬‬ ‫‪-5‬التخطيط الستراتيجي عملية مستمرة وعائدة‪ :‬فل يمكن أن‬ ‫تكون جهود الدارة الستراتيجية بمثابة نشاط لفترة زمنية‬ ‫واحدة أو لها بداية ونهاية‪ .

‬ولعل أحد السباب الرئيسية التي تفسر‬ ‫استمرارية عملية التخطيط الستراتيجي هي استجابته‬ ‫للظروف الخارجية التي ل تتوقف أبدا‪ ،‬ومن ثم فيجب أن تظل‬ ‫الخطط والدوات التي يتم تنفيذ تلك الخطط بها في حالة‬ ‫تعديل وتنقيح مستمر‪.‬وفي العديد من الحيان‪ ،‬يكون‬ ‫النتظار – بسبب عدم التأكد مما يجب علينا عمله – سببا في‬ ‫تأخرنا للغاية عن اتخاذ إجراء فعال أو حتى تحملنا لنتائج سلبية‬ ‫كبيرة‪.‬كما أن الرغبة‬ ‫والمهارة مطلوبة لختيار المسارات الزمنية للداء بدل من‬ ‫النتظار حتى وقوع الحداث والزمات التي تدفعنا إلى اتخاذ‬ ‫رد فعل مواجه بطريقة عقيمة‪ .‬وبسبب الهمية الكبيرة التي حظي بها التخطيط‬ ‫الستراتيجي في الوقت الراهن‪ ،‬نجد أن الكثير من برامج‬ .‬كما توفر‬ ‫إرشادات لتوجيه الموارد والمهارات إلى النشاطات ذات‬ ‫الولوية القصوى – أي أنه يتضمن اختيار أولويات محددة‪.‫الخبرات من خللها‪ .‬‬ ‫‪-7‬الدارة الستراتيجية ليست عملية سهلة الداء‪ ،‬بل هي‬ ‫عملية صعبة تتطلب بذل المزيد من الجهود‪ :‬فهي تتطلب بذلك‬ ‫مجهود فكري وكثير من النضباط واللتزام‪ .‬‬ ‫‪ -6‬تشكل الدارة الستراتيجية إطارا لتوجيه المراحل الخرى‬ ‫للدارة‪ :‬ويتضمن ذلك التوجيه لبعض الوظائف الدارية‪ ،‬مثل‬ ‫تصميم البرامج‪ ،‬ووضع الموازنات الخاصة بالبرامج‪ ،‬ووضع‬ ‫الهياكل‪ ،‬وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬وتقييمها‪ .

‬‬ ‫• خذ بعين العتبار ردود أفعال الخرين لخطتك الستراتيجية‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫• ل تنسى المتابعة‪ ،‬وضع نظاما مناسبا للمساءلة‪.‬إن ذكر هذه التحديات ل يعني بأي حال من‬ ‫الحوال ترك العمل والتخلي عن التخطيط‬ ‫الستراتيجي‪ ،‬بل على العكس فإن معرفتنا بوجود هذه‬ ‫التحديات الكبيرة لهو مدعاة لنا لن نستعد لها وأن نبذل أقصى‬ ‫الجهد في مقاومتها‪ .‬ولعل القائمة التالية والتي أعدها‬ ‫ستيرلنج ‪ ،(Sterling (2003‬بناء على‬ ‫خبرات العديد من المدراء التنفيذيين وما توصل إليه الباحثون‬ ‫الكاديميون‪ ،‬تساعد المسئولين بمؤسسات التعليم العالي على‬ ‫التخطيط الجيد لمرحلة تنفيذ خططها الستراتيجية‪:‬‬ ‫• احرص على بناء خطة إستراتيجية للمؤسسة تتوافق مع‬ ‫بنائها التنظيمي وقدراتها وإمكانياتها‪.‫تطوير الذات قد بدأت في تطبيق أساليبه لتحقيق التطوير‬ ‫الفردي والرتقاء المهاري‪.‬‬ ‫معوقات التنفيذ الجيد للخطط الستراتيجية‬ ‫أوضحت البحاث العلمية التحدي الكبير الذي ستواجهه‬ ‫مؤسسات التعليم العالي في تنفيذ الخطط الستراتيجية‬ ‫الخاصة بها‪ .‬‬ ‫• احرص على الفعال الرمزية التي تبين مدى جدية‬ ‫المسئولين بالمؤسسة في تنفيذ الخطة الستراتيجية ومدى‬ ‫تقديرهم للقائمين على التنفيذ‪.‬‬ ‫• احرص على التخطيط الجيد للبرامج والمشاريع وادعمها‬ ‫بالميزانيات الكافية‪.‬‬ ‫• أشرك المديرين في عملية تطوير الخطة الستراتيجية‪.‬‬ ‫• واظب على إيصال المعلومات الكافية لمنسوبي المؤسسة‬ ‫فيما يخص الخطة الستراتيجية‪.‬‬ ‫حقق التوافق ما بين نظم المعلومات الدارية والخطة‬ ‫الستراتيجي‬ ‫بالضافة الى ان هناك عقبات تواجه‬ ‫استخدام التخطيط الستراتيجى‬ .

‬‬ ‫‪ -2‬ظهور المشاكل أمام التخطيط الستراتيجي يعطي‬ ‫انطباعا ً سيئا ً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء ‪.‬حيث بدأت يوم الحد ‪ 10/12/2006‬ورشة‬ ‫العمل الثانية الخاصة بتدريب المتدربين في مجال التخطيط‬ ‫الستراتيجي والتي ينظمها مشروع دعم وتنمية القدرات‬ ‫البشرية والمؤسسية بالمجلس‪ ،‬استهدفت الورشة مديري‬ ‫إدارات التخطيط بأربعة عشر محافظة مختلفة‪ .‬واستمرت‬ ‫لمدة خمسة أيام‪.‫رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم‬ ‫التخطيط الستراتيجي إل أن ثمة عددا ً من المنظمات‬ ‫لتستطيع استخدامه لسباب تتعلق ب ‪:‬‬ ‫‪ -1‬وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح‬ ‫التخطيط متقادما ً قبل أن يكتمل‪.‬‬ ‫ونظرا لهمية التخطيط الستراتيجى والدارة الستراتيجية‬ ‫عقدت لجنة المنظمات غير الحكومية يوم الربعاء‬ ‫‪13/12/2006‬‬ ‫ندوة تحدث فيها كل من الدكتورة أماني‬ ‫قنديل مقرر لجنة المنظمات غير الحكومية‪ ،‬والستاذة وفاء‬ ‫محمد عيد رئيس الدارة المركزية لشئون مكتب السيد وزير‬ ‫التضامن الجتماعي‪ ،‬والدكتورة إقبال السمالوطى رئيس‬ ‫مجلس إدارة جمعية حواء المستقبل‪ ،‬ثم الستاذة يسرية لوزة‬ ‫مؤسس جمعية حماية البيئة وخرجت الندوة بتوصيات ركزت‬ ‫على أهمية اتخاذ أسلوب للتقييم الكمي والكيفى لعمل‬ ‫الجمعيات وطرق تطبيق ذلك داخل المنظمات العاملة فى‬ ‫مجال تنمية المرأة‪ ..‬‬ ‫بالضافة إلى خصائص المدرب الناجح‪ ،‬ومهاراته التصالية‪،‬‬ .‬‬ ‫تضمن البرنامج التدريبي للورشة عددا من الموضوعات‬ ‫منها الفرق بين الستراتيجية والتخطيط الستراتيجي‬ ‫ومعوقاته‪ .‬وخصائص التفكير الستراتيجي‪ ،‬والطبيعة الدائرية‬ ‫للدارة الستراتيجية‪ ،‬أيضا أدوات التحليل الستراتيجي‪.‬‬ ‫‪ -3‬قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربماكانت عقبة أمام‬ ‫استخدام مفهوم التخطيط الستراتيجي‬ ‫‪ -4‬التخطيط الفعال يحتاج الى وقت وتكلفة‪.

‬شارك في إلقاء المحاضرات كل من‬ ‫الدكتور عادل المدني أستاذ ورئيس قسم الطب النفسي بكلية‬ ‫الطب ‪ -‬جامعة الزهر‪ .‬ومجالت مختلفة للعمليات التعليمية ‪.‬واللواء ماهر خليفة استشاري التنمية‬ ‫المؤسسية‪..‬‬ ‫ب‪ -‬خلق درجة من التطابق عالية الكفاءة بين غاية المنظمة‬ ‫وأهدافها وبين رسالة المنظمة والبيئة‬ ‫من جهة أخرى‪..‬‬ ‫ولكي يتحقق النجاح لعملية التخطيط فل بد من تحديد‬ ‫إستراتيجية تتضمن ‪ ) :‬تحديد الهداف الواضحة ‪ ،‬وترتيب‬ ‫الوليات ‪ ،‬وتوفر المكانات المادية والبشرية ‪ ،‬والتنبؤ‬ ‫باحتمالت المستقبل والظروف المختلفة ‪ ،‬والشمول ‪،‬‬ ‫والواقعية ‪ ،‬والمرونة ‪ ،‬والمتابعة ‪ ،‬والتقييم والتقويم ‪ ( .‬‬ ‫دور التخطيط الستراتيجي في مؤسسات‬ ‫التعليم‬ ‫يعد التخطيط عنصرا ً أساسيا ً من عناصر الدارة التعليمية ‪،‬‬ ‫ويعتبر مرحلة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل ‪ ،‬لن‬ ‫التخطيط الستراتيجي سلسلة من القرارات التي تتعلق‬ ‫بالمستقبل لتحقيق الهداف المقررة ‪.‬‬ ‫مفهوم الستراتيجية‬ ‫للستراتيجية مفاهيم تتعدد بتعدد واضعيها وهذا فيما يلي ‪:‬‬ ‫يعرف ‪ Thomas‬الستراتيجية على أنها خطط وأنشطة‬ ‫المنظمة التي يتم وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من‬ ‫التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬بين هذه الرسالة‬ ‫والبيئة التي تعمل فيها بصورة فعالة وذات كفاءة عالية‬ ‫ويمكن أن نستخلص من هذا المفهوم النقاط التية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الستراتيجية وسيلة لتحديد غاية هي في أغلب رسالة‬ ‫المنظمة‪.‬‬ .‫ومهارات التيسير والعرض والتعامل مع الشخصيات الصعبة‪،‬‬ ‫والتصال الفعال‪ .‬‬ ‫وتنبع أهمية التخطيط الستراتيجي بأنه السبيل العلمي المتاح‬ ‫أمام النظم التعليمية للحاق بركب المجتمعات المتقدمة ‪،‬‬ ‫والنتقال بالتربية من مرحلة النظم التقليدية إلى مرحلة‬ ‫البنيات الجديدة ‪ ،‬وتعد عملية التخطيط الستراتيجي من أهم‬ ‫العمليات الدارية التربوية فعالية وفائدة ؛ لما لها من آثار‬ ‫إيجابية على النتاجات التربوية المرجوة ‪.‬؛ لن‬ ‫التخطيط في ميدان التعليم عملية واسعة ومستمرة ‪ ،‬وتتضمن‬ ‫جوانب عديدة ‪ .

.‬إلخ‪ ..‬‬ ‫هذه المتغيرات يصعب على المؤسسة التحكم بها والتأثير‬ ‫عليها بحكم شموليتها على الكل‪ ،‬أما الخاصة فهي تلك‬ ‫العوامل القريبة والمرتبطة بالمؤسسة كالموردين‪ ،‬الممولين‪،‬‬ ‫المنافسين‪ ،‬الوسطاء‪ ،‬السوق‪.‬‬‫‪..‬‬ ‫ تقييم البيئة‬‫ى‪ -‬ىىىىى ىىىىىى ىىىىىىىى ‪ :‬البيئة الداخلية هي التي‬ ‫تستطيع المؤسسة التحكم فيها والتأثير عليها وتغييرها وفق‬ ‫ما تحتاجه لصياغة استراتيجيتها والتي من خللها تتمكن‬ ‫الدارة الستراتيجية من تسيير مؤسستها بفعالية اكبر وأدق‪..‬‬ ‫ البيئة الداخلية بمواردها المادية والمعنوية‪..‬إلخ‪.‬هذه العوامل يمكن‬ ‫للمؤسسة التأثير فيها بنسب متفاوتة ‪.‬‬ ‫ول يمكن للمؤسسة صياغة استراتيجية بدون تحليل كاف وجيد‬ ‫لبيئتها الداخلية وإمكانياتها‪ ،‬وبمعنى آخر معرفة نفسها‬ ‫وقدراتها ومدى قوتها أو ضعفها‪ ،‬وذلك في محاولة لتسخير‬ ‫بيئتها الداخلية وتطويعها في أغراضها‪ ،‬وتتمثل عوامل البيئة‬ ‫الداخلية في وظائف ونشاطات المؤسسة الرئيسية لنها‬ ‫العمدة الساسية لنشطتها‪ ،‬وتكمن أهمية تحليل هذه‬ ‫العوامل في تحديد مصادر القوة وتدعيمها وتعميمها‪ ،‬ومصادر‬ ‫الضعف لتقويمها‬ ‫وتصحيحها‪ ،‬وأهم هذه العوامل هي (‪ :‬التسويق‪ ،‬الفراد‪،‬‬ ‫النتاج‪ ،‬التمويل( ‪..‬‬‫الساليب البديلة‪.‬‬‫ الهداف المراد الوصول إلى تحقيقه ‪..‬‬‫ أهم مكونات البيئة الخارجية والداخلية ‪:‬للبيئة الخارجية‬‫والداخلية عوامل مؤثرة على صياغة‬ ‫الستراتيجية نذكرها باختصار فيما يلي‪:‬‬ ‫ى‪ -‬ىىىىى ىىىىىى ىىىىىىىى ‪ :‬تعتبر البيئة الخارجية هي‬ ‫مجموعة العوامل المحيطة والمؤثرة‬ ‫بشكل أو بآخر بالمؤسسة واستراتيجياتها‪ ،‬ويقصد بالعوامل‬ ‫تلك العتبارات والمتغيرات العامة والخاصة‪ ،‬فالعامة منها‬ ‫السياسية‪ ،‬القتصادية‪ ،‬الجتماعية‪ ،‬الطبيعية‪ ،‬التكنولوجية‪،‬‬ ‫الثقافية‪.‬‬ .‫ج‪ -‬تبين الستراتيجية أهم الطرق التي تحقق أهداف المنظمة‬ ‫مع الخر في العتبار ثلثة عوامل رئيسية هي‪:‬‬ ‫البيئة الخارجية بمتغايراتها السياسية والجتماعية‬‫والقتصادية‪....‬‬ ‫وعليه عندما تقوم المنظمة بتقييم البيئة الخارجية التي تعمل‬ ‫فيها فإنه يكون لزاما أخذ بعين العتبار مجموعة من‬ ‫العتبارات‬ ‫أهمها‪:‬‬ ‫المتغيرات البيئة الخارجية‪.

‬وفي هذا الجانب يشجع الطالب على‬ ‫المناقشة وإبداء الرأي مما ينمي لديه القدرة على التفكير المستقل وعلى‬ ‫طرح الرأي المبرر علميا ً وسماع الراء الخرى وأخذها في العتبار ‪.‬‬ ‫وتنقسم هذه المادة إلى جزأين ‪ :‬جزء يعنى بتعريف الطالب بالمفاهيم‬ ‫الساسية للسياسات الدارية وكيفية وضع السياسات الدارية ‪ .‫تعريف الدارة الستراتيجية‬ ‫‪Definition of Strategic Management‬‬ ‫الدارة الستراتيجية هي مجموعة من القرارات والنظم‬ ‫الدارية التي تحدد رؤية ورسالة المنظمة ‪Vision & Mission‬‬ ‫في الجل الطويل في ضوء مّيزاتها التنافسية ‪Competitive‬‬ ‫‪ Advantage‬وتسعى نحو تنفيذها من خلل دراسة ومتابعة‬ ‫وتقييم الفرص والتهديدات البيئية & ‪Threats‬‬ ‫‪ Opportunities‬وعلقاتها بالقوة والضعف التنظيمي‬ ‫‪ Strengths & Weaknesses‬وتحقيق التوازن بين مصالح الطراف‬ ‫المختلفة ‪Stakeholders‬‬ ‫و تعنى الدارة الستراتيجية بناء المهارات الدارية لدى الطالب في مجال‬ ‫تصميم الخطط والسياسات الدارية في ظل الجواء التنافسية السائدة ‪.2-‬التخطيط بناء على التوقعات‬ .1‬التخطيط المالي الساسي‬‫‪Basic Financial Planning‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫مراحل تطور الدارة الستراتيجية‬ ‫‪Sequential Phases of Strategic‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫المستقاة من المواد الدراسية في القتصاد والدارة والمحاسبة ‪ ،‬في‬ ‫تحليل حالت عملية مستمدة من دوائر المال والعمال في المجتمع‬ ‫السعودي والعربي والجنبي ‪ ،‬ويقدم الطالب تحليل ً تحريريا ً في بعض منها‬ ‫وتحليل ً شفهيا ً في البعض الخر ‪ .‬والثاني‬ ‫يعنى بتنمية قدرات الطالب التحليلية وذلك عن طريق تدريبه على‬ ‫استخدام النظريات والمبادئ العلمية والدوات التحليلية المختلفة ‪.

‫‪Forecast-Based Planning‬‬ ‫‪ .4‬الدارة الستراتيجية‬‫‪Strategic Management‬‬ ‫العناصر الساسية لعمليات الدارة‬ ‫الستراتيجية‬ ‫‪Basic Elements of the Strategic‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪1‬المسح البيئي‬‫‪Environmental Scanning‬‬ ‫أول‪ :‬تحليل البيئة الخارجية‬ ‫‪External Environment‬‬ ‫تحتوى البيئة الخارجية على متغيرات )الفرص والتهديدات(‬ ‫وهى تقع خارج حدود التنظيم وليست تحت سيطرة ورقابة‬ ‫الدارة العليا في الجل القصير‪ ،‬وتحتوى البيئة الخارجية على‬ ‫عنصرين أو مجموعتين وهى‪:‬‬ ‫ى‪ -‬ىىىىىى ىىىىىى‬ ‫‪Societal Environment‬‬ ‫حيث تتضمن البيئة العامة كل القوى الخارجية المؤثرة على‬ ‫القرارات التنظيمية القصيرة والطويلة منها وتشمل القوى‬ ‫القتصادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬الجتماعية‪ ،‬والقوى‬ ‫السياسية والتشريعية‪.3‬التخطيط الستراتيجي )في ضوء العوامل الخارجية)‬‫‪(Externally-Oriented Planning (Strategic Planning‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬ىىىىىى ىىىىىى ىى ىىىى ىىىىى‬ ‫‪The Task Environment‬‬ ‫وتشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على‬ ‫عمليات التنظيم الساسية ومن بعض عناصرها المساهمين‪،‬‬ ‫الحكومة‪ ،‬جماعات المصلحة‪ ،‬التحادات التجارية‬ .

‬ويقوم‬ ‫المديرين في كل المستويات الدارية بالعتماد على‬ ‫المعلومات المرتدة لتخاذ التصرفات العلجية وحل المشكلت‪.‬‬ ‫ ‪3‬ىىىىى ىىىىىىىىىىىى‬‫‪Strategy Implementation‬‬ ‫وتتعلق بتحويل وترجمة الستراتيجيات والسياسات إلى‬ ‫تصرفات من خلل البرامج والموازنات والجراءات‪ ،‬وهذه‬ ‫العمليات تتطلب تغيرات داخل الثقافة التنظيمية‪ ،‬والهياكل‬ ‫ونظم الدارة داخل التنظيم ككل‬ ‫ ‪ 4‬ىىىىىىى ىىىىىىىى‬‫‪Evaluation and Control‬‬ ‫هي عمليات تتم لتتبع ورقابة أنشطة المنظمة ونتائج أدائها‬ ‫الفعلي في مقابل الداء المرغوب أو المخطط‪ .‫ثانيا‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬ ‫‪External Environment‬‬ ‫تتكون البيئة الداخلية من متغيرات )عوامل القوى والضعف(‬ ‫داخل المنظمة نفسها وتخضع لرقابة الدارة العليا في الجل‬ ‫القصير و تشمل البيئة الداخلية كل من‪:‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‪ Structure :‬ويتضمن التصالت‪ ،‬السلطة‪،‬‬ ‫وسلسلة القيادة والذي يتم وصفه في الخريطة التنظيمية‬ ‫الثقافة‪ Culture :‬وتشمل المعتقدات والتوقعات والقيم‬ ‫المشتركة فيما بين أعضاء المنظمة‬ ‫الموارد‪ Resources :‬وتشمل أصول الشركة من أصول مادية‬ ‫ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية‬ ‫ ‪ 2‬ىىىىى ىىىىىىىىىىىى‬‫‪Strategy Formulation‬‬ ‫وهى تتعلق بوضع الخطط طويلة الجل لمقابلة الفرص‬ ‫والتهديدات البيئية في مقابل القوى والضعف التنظيمي‪ ،‬ولذا‬ ‫فهي تتضمن تعريف رسالة المنظمة وتحديد الهداف التي‬ ‫يجب تحقيقها ووضع الستراتيجيات والسياسات المرشدة‬ ‫للعمال‪.‬‬ .

‬‬ ‫‪ 2‬ىىىىىىىىىى ىىىىىىى‬‫‪Business Strategy‬‬ ‫يطلق عليها أحيانا ً الستراتيجية التنافسية ‪Competitive‬‬ ‫‪ Strategy‬وعادة ما توضع على المستوى وحدات العمال‬ ‫الستراتيجية ‪ ، SBU‬وهى تركز على تحسين الوضع التنافسي‬ ‫لمنتجات أو خدمات المنظمة في صناعة معينة أو في قطاع‬ ‫سوقي معين‪.‫وبرغم أن التقييم والرقابة آخر عنصر من عناصر الدارة‬ ‫الستراتيجية فإنها قد تظهر نواحي ضعف في تنفيذ‬ ‫الستراتيجية ومن ثم تحت العمليات في المنظمة كلها على‬ ‫البدء من جديد مرة ثانية‪.‬وإستراتيجية المنظمة محدد‬ ‫للقرارات التي تحدد نوع العمال التي يجب أن ترتبط بها‬ ‫المنظمة وكذلك تدفق الموارد والموال من وإلى أقسام‬ ‫المنظمة وأخيرا ً علقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية‬ ‫في البيئة‪.‬‬ ‫المستويات الثلثة للستراتجية‬ ‫‪Strategy Levels‬‬ ‫ ‪ 1‬ىىىىىىىىىى ىىىىىىى‬‫‪Corporate Strategy‬‬ ‫وهى تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها‬ ‫العامة نحو النمو وإدارة أعمالها وخطوط منتجاتها لتحقيق‬ ‫التوازن في مزيج منتجاتها‪ .‬‬ ‫‪ -4‬ىىىىىى ىىىىىىىىىىى‬ ‫‪Strategic Adaptation‬‬ ‫أي منظمة عبارة عن نظام مفتوح ل يستطيع أن يعزل نفسه‬ .‬‬ ‫ويلحظ أنه لضمان فعالية عملية التقييم والرقابة فلبد من‬ ‫الحصول على استرجاع فوري وسريع وغير متحيز عن الداء‬ ‫في المنظمة وفق تدرج مستوياتها‪ ،‬حيث أن هذا السترجاع‬ ‫يمكن المديرين من مقارنة ما حدث فعل ً بالمخطط‪.‬‬ ‫ ‪3‬ىىىىىىىىىىىى ىىىىىىىى‬‫‪Functional Strategy‬‬ ‫تتعلق أساسا ً بتعظيم الكفاءة فهي تطور وتضع الستراتيجيات‬ ‫لتحسين الداء في ظل القيود الداخلية المتاحة‪.

‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ -2‬تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال‬ ‫مع تفويض الصلحيات ‪.‫عن البيئة المحيطة‪ ،‬وذلك ضمانا ً لنموه وبقائه‬ ‫تتعامل بعض المنظمات مع البيئة ومن خللها لتحقيق أهدافها‬ ‫دون محاولة منها لتغيير هذه البيئة‪ ،‬وتعرف المنظمات بأنها‬ ‫منظمات "متفاعلة" ‪Reactive Organization‬‬ ‫تحاول بعض المنظمات منع التغيرات المعادية في البيئة أو‬ ‫تغيير البيئات ذاتها ويطلق على هذا النوع من المنظمات‬ ‫"منظمات فعالة" ‪ Proactive Organization‬في تعاملها مع‬ ‫البيئة‪.‬‬ .‬‬ ‫‪ -7‬ارتفاع النتاجية ثلثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل‬ ‫التنظيمي‪.‬‬ ‫‪ -2‬تطوير مركز التدريب الداري للشركة ‪.‬‬ ‫‪ -3‬تكوين ثقافة جديدة في الشرآة مبنية على‬ ‫الصراحة والصدق وعدم التحيز‬ ‫‪ -4‬خلق جو عمل جديد ‪.‬‬ ‫ويتمثل الفكر الستراتيجي للدكتور ويلش من خلل‬ ‫الفكار التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخلي عن البيروقراطية ‪.‬‬ ‫‪ -6‬القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض‬ ‫الصلحيات الى الدارة المتوسطة الشرافية ‪.‬‬ ‫‪ -3‬التخلي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة‬ ‫والهيكلية الوظيفية المضنية ‪.‬‬ ‫المنظمات الفعالة أكثر نجاحا ً من المنظمات المتفاعلة حيث‬ ‫العلقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكل ً تبادليا ً‬ ‫نتائج مذهلة للدارة الستراتيجية‬ ‫ولعل أهم مانشر حول التجربة المعاصرة للدارة‬ ‫الستراتيجية والتفكير الستراتيجي‪ ،‬سلسلة مقالت‬ ‫تناقلتها‬ ‫العديد من المجلت المتخصصة تناولت تجربة (شركة‬ ‫جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور جاك ويلش قيادتها‬ ‫حيث حققت نتائج مذهلة تمثلت في ‪:‬‬ ‫‪ -1‬تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى‬ ‫صناعات تقنية عالية مع تعدد الستثمارات الصناعية‪.5‬تشجيع المبادرة الفردية ‪.

.‬‬ ‫اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء‬ ‫هام من صلحيات القادة الى العاملين معهم ‪.‬‬ ‫وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة‬ ‫بين الشركات المماثلة‪ .‬‬ ‫‪ -7‬اعتماد مبدأ شرآة بلحدود حيث فتح المجال‬ ‫أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء‬ ‫حقيقيين وفاعلين فى مسارالعملية النتاجية ‪.‬الخ‪ ،‬وأصبح القرار‬ ‫يتخذ من المدير بعد الطلع على أفكار الكثيرين قبله‪،‬‬ ‫وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج‬ ‫ايجابية باهرة ‪..4‬اللتزام بالجانب الستراتيجي للخيارات‬ ‫المطروحة‬ ‫‪ -5‬فهم معادلت السوق الحديثة والمعقدة ‪.‬‬ ‫اعتمد مبدأ إغناء القرار الداري فألغى ثلثي المناصب‬ ‫الدارية وهذا ليعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي‬ ‫المناصب اذا فهمت على أساس آونها أدوارا ً ادارية‬ ‫وليست مواقع للمساهمة في مسيرة الشرآة‬ ‫ونجاحها ‪.‬‬ ‫‪ -6‬التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة‬ ‫والتطور ‪.‬‬ ‫ماذا نعني بالمنهج الستراتيجي في‬ ‫الدارة؟وماذا نتوقع من اعتماد هذا‬ ‫المنهج ؟‬ .‬‬ ‫اعتمد مبدأ )شرآة بل حدود( حيث يتم تبادل الفكار‬ ‫بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة‬ ‫والتخصصات المتنوعة لغناء خبراتهم والتوصل الى‬ ‫استعمالت متعددة للمستجدات التقنية‪.‫‪ .‬‬ ‫وقد كانت أهم مرتكزات نجاح )ويلش) أنه ‪:‬‬ ‫ألغى الشكليات البيروقراطية في الدارة كالتقيد بعدد‬ ‫معين من التواقيع على الجراءات المالية البسيطة‬ ‫وارتداء‬ ‫الزي الرسمي والمظاهر التقليدية‪ .‬وان يلتزم الفكر‬ ‫الستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك‬ ‫بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية‬ ‫والتطور التكنولوجي ‪.

‬‬ ‫ماهو المنهج الستراتيجي في الدارة ؟‬ ‫كثيرة هي التعاريف التي أطلقت الى النهج‬ ‫الستراتيجي في الدارة ولعل أهمها‪ :‬ماقاله الدكتور(‬ ‫ابراهيم منيف)في كتابه تطور الفكر الداري المعاصر(‬ ‫‪ :‬هي أسلوب تفكير ابداعي وابتكاري يدخل فيه عامل‬ ‫التخطيط والتنفيذ معًا‪ ،‬في سبيل تحسين نوعية‬ ‫وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك( ‪.‫لقد أكدت دراسات عديدة أجريت على منظمات‬ ‫العمال المركية أن عدد المنظمات التي اعتمدت‬ ‫مفهوم الدارة الستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي‬ ‫لتأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين الذين يأخذون بهذا‬ ‫المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي الى النجاح والنمو‬ ‫والستمرار ‪.‬حسب‬ .‬‬ ‫وأكدت دراسة اخرى أجراها كل من)ايستلك‬ ‫ومكدونالد( ان المنظمات التي استخدمت مفهوم‬ ‫التخطيط‬ ‫الستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال جدا ً في المبيعات‬ ‫والموال‪ .‬‬ ‫أما الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل‬ ‫وهيني) على ‪ 57‬منظمة أعمال كبيرة فقد دلت على‬ ‫أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط‬ ‫الستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل‬ ‫الفائدة على رأس المال المستثمر‪.‬ودراسة اخرى قام بهاكل من‬ ‫)كارجروواليك(‬ ‫أكدت أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط‬ ‫الستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا‬ ‫المفهوم في ثلثةعشر مؤشرا ً من مؤشرات الداء‬ ‫للمنظمة ‪.‬‬ ‫احدى الدراسات التي أجراها كل من )ليون وهاوس(‬ ‫عام ‪ 1970‬دلت على أن المنظمات التي اعتمدت هذا‬ ‫المفهوم في قطاعات صناعة الدوية والصناعات‬ ‫الكيماوية واللت فاقت المنظمات الخرى المماثلة‬ ‫التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات‬ ‫ومعدل العائد على رأس المال المملوك والعائد على‬ ‫السهم والعائد على رأس المال المستثمر ‪.

‬‬ ‫يفيد في اعداد كوادر للدارة العليا‪ :‬من خلل تبصير‬ ‫مدراء الدارات لنوع التفكير والمشاكل التي يمكن أن‬ ‫تواجههم عندما يتم ترقيتهم الى مناصب الدارة العليا‬ ‫في المنظمة ويساعد مشاركة هؤلء المدراء في‬ ‫التخطيط على تنمية الفكر الشمولي لديهم من خلل‬ ‫رؤيتهم لكيفية خلق التكامل بين وحداتهم الفرعية مع‬ ‫أهداف المنظمةككل‪.‬‬ ‫يساعد على توجيه وتكامل النشطة الدارية والتنفيذية‬ ‫حيث يؤدي التخطيط الستراتيجي الى تكامل الهداف‬ ‫ومنه ظهور التعارض بين أهداف الوحدات الفرعية‬ ‫للمنظمة والتركيز عليها بدل ً من الهداف العام‬ ‫للمنظمةككل‪.‬‬ .‬وحسب (‬ ‫أومايا) فإن جوهر الستراتيجية في التيان بالساليب‬ ‫والجراءات الهادفة بشكل مباشر الى تغيير نقاط‬ ‫القوة للمنظمة مقارنة نسبيا ً بمنافسيها‪ .‫( معهد ستانفورد( ‪) :‬هي الطريقة التي تخصص بها‬ ‫الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق‬ ‫أغراضها‪ .‬‬ ‫يساعد على توقع بعض القضايا الستراتيجية‪ :‬حيث‬ ‫يساعد على توقع أي تتغيير محتمل في البيئة التي‬ ‫تعمل فيها المنظمة ووضع الستراتيجيات اللزمة‬ ‫للتعامل معه ‪.‬والهدف‬ ‫النهائي للستراتيجية هو المحاولة الجادة لحداث حالة‬ ‫من التحكم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرا ر‪.‬‬ ‫اذ من خللها نستطيع أن نحدد الوقت الملئم للتحرك‬ ‫أو التريث أو الغاء القرار أو تجميد الجراء ‪ ،‬وبصوة‬ ‫عامة فإن ايجابيات اعتماد النهج أو التخطيط‬ ‫الستراتيجي في الدارة تتمحور في ‪:‬‬ ‫وهو حيوي من أجل تقييم الهداف والخطط‬ ‫والسياسات ‪ theme .‬وحسب تعريف )كبنر((‪ :‬هي صورة التوجه‬ ‫الى مايجب أن تكون عليه المنظمة مستقب ً‬ ‫ل‪ .‬يزود المنظمات بالفكر الرئيس‬ ‫لها‪.‬‬ ‫يساعد على تخصيص الفائض من الموارد‪ :‬حيث يساعد‬ ‫على تحديد أولويات تلك الهداف ذات الهمية الكبر‬ ‫للمنظمة ‪.

‫يمكن هذا التخطيط من زيادة قدرة المنظمة على‬ ‫التصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة‬ ‫ويساعد على وضوح صورة العقبات التي تواجه‬ ‫استخدام التخطيط الستراتيجي للمنظمة أمام‬ ‫مجموعات المصالح والمخاطر المختلفة التي تعمل مع‬ ‫المنظمة‪.‬ويترتب على ذلك في الغالب إعطاء‬ ‫مثل هذه الوحدات الحرية والستقلل الكامل عن‬ ‫المنظمة الم‪ ،‬وقد تمارس المنظمة الرقابة والسيطرة‬ ‫الكاملة على وحدات العمل الستراتيجية التابعة لها من‬ ‫خلل الزام هذه الوحدات بالسياسات والقواعد التي‬ ‫تضعها للممارسات اليومية‪.‬‬ ‫أين تمارس الدارة الستراتيجية ؟‬ ‫عندما تتعدد الصناعات وتكثر أنواع المنتجات المترابطة‬ ‫منه وغير المترابطة في منظمة من منظمات يصبح‬ ‫العمل الداري في هذه المنظمة من التعقيد بحيث‬ ‫ليمكن أن يتم بالسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات‬ ‫ذات‬ ‫المنتجات والسواق المحدودة‪ ،‬لهذا اتفق على تقسيم‬ ‫هذه المنظمات الى عدد من الوحدات بحيث يطلق على‬ ‫كل وحدة اسم )وحدة العمل الستراتيجية( وتعرف‬ ‫بالتي‪ :‬أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة‬ ‫منفصلة لغراض الدارة الستراتيجية ‪.‬‬ ‫المستويات المختلفة للدارة الستراتيجية‪:‬‬ ‫ثمة ثلثة مستويات للدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫أول ً الدارة الستراتيجية على مستوى المنظمة‬ ‫ويعرف على أنه ادارة النشطة التي تحدد الخصائص‬ ‫المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الخرى‬ .‬وتعامل‬ ‫كل وحدة على أنها مركز للربح مستقل عن الجزاء‬ ‫الخرى للمنظمة‪ .‬‬ ‫وبشكل عام فإن كل وحدة من وحدات العمل‬ ‫الستراتيجي تتعامل في خط واحد من خطوط‬ ‫العمال‪ ،‬ولكن في بعض الحيان قد يتم جميع بعض‬ ‫العمليات في وحدة أعمال استراتيجية واحدة‪ .

‬‬ ‫تحديد الرسالة الساسية للمنظمة في المجتمع‪.‬‬ ‫تحديد المنتج والسوق ‪.‬‬ ‫تخصيص الموارد المتاحة على الستخدامات البديلة ‪.‬‬ ‫خلق درجة عالية من المشارآة بين وحدات العمال‬ ‫الستراتيجية للمنظمة‪.‫والرسالة الساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق‬ ‫الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد‬ ‫وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات العمال‬ ‫الستراتيجية التي تتبعه والهداف الخاصة بالدارة‬ ‫والستراتيجية على مستوى المنظمة وهي ‪:‬‬ ‫تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها ‪.‬‬ ‫والدارة الستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن‬ ‫تجيب عن السئلة التالية ‪:‬‬ ‫ماهو الغرض الساس للمنظمة؟‬ ‫ماهي الصورة التي ترغب المنظمة في ترآها بأذهان‬ ‫أفراد المجتمع عنها؟‬ ‫ماهي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في‬ ‫أن يؤمن بها الفراد الذين يعملون لديها ؟‬ ‫ماهو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‬ ‫آيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي الى‬ ‫تحقيق أغراضها؟‬ ‫ثانيًا‪ :‬الدارة الستراتيجية على مستوى‬ ‫وحدات العمال الستراتيجية‬ ‫وهي ادارة أنشطة وحدات العمل الستراتيجي حتى‬ ‫تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من‬ ‫مجالت‬ ‫العمال وتشارك في أغراض المنظمةككل‪ .‬هذا‬ ‫المستوى من الدارة يحاول أن يضع إجابات عن‬ ‫السئلة التالية ‪:‬‬ ‫ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم‬ ‫)الوحدة) بتقديمها الى السواق؟‬ ‫من هم المستهلكون المحتملون )للوحدة(؟‬ ‫كيف )للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع‬ ‫التسويقي ؟‬ .

‬‬ ‫ان الدارة الستراتيجية على المستوى الوظيفي‬ ‫لتهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة‬ ‫ولكنها تضع إطارا ً عاما ً لتوجيه هذه العمليات آما ‪ ،‬تحدد‬ ‫أفكارا ً أساسيةيلتزم بها من يشرف على هذه العمليات‬ ‫وذلك من خلل وضع والتزام الداري بمجموعة من‬ ‫السياسات العامة ‪.‫كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات‬ ‫المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟‬ ‫وتقع مسؤولية الدارة الستراتيجية على مستوى‬ ‫وحدات العمال على عاتق النسق الثاني من رجال‬ ‫الدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس‬ ‫المنظمة ‪.‬والمستوى الداري يمثل‬ ‫عملية ادارة مجال معين من مجالت النشاط الخاص‬ ‫بالمنظمة والذي يعد نشاطا ً هاما ً وحيويا ً وضروريا ً‬ ‫لستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الدارة‬ ‫الستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية‬ ‫وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات‬ ‫الستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية ‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬الدارة الستراتيجية على المستوى‬ ‫الوظيفي ‪:‬‬ ‫تقسم عادة وحدة العمل الستراتيجي الى عدد من‬ ‫القسام الفرعيةوالتي يمثل كل منها جانبا ً وظيفيا ً‬ ‫محددًا‪ .‬ومعظم المنظمات تميل الى وجود وحدات‬ ‫تنظيمية مستقلة لكل من)النتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪،‬‬ ‫الفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل‬ ‫أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل‪ .‬وعلى‬ ‫مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الدارة‬ ‫الستراتيجية الوظيفية‪ .‬‬ ‫وفي مجال الدارة الستراتيجية المتعلقة بالفراد نجد‬ ‫أن هذه الدارة تهتم بسياسات الجور والمكافات‬ ‫وسياسات الختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة‬ ‫والتدريب‪.‬‬ ‫من المسؤول عن الدارة الستراتيجية؟‬ .

‬‬ ‫وفي الغالب تكون الدارة العليا هي المسؤولة‬ ‫مسؤولية كاملة عن القيام بالدارة الستراتيجية وغالبا ً‬ ‫ما يتمثل ذلك في مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو‬ ‫في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون‬ ‫للمنظمة عدد من وحدات العمال الستراتيجية فإن‬ ‫نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للدارة العليا عادة‬ ‫مايقومون بهذه الدارة ‪.‬‬ ‫والخلصة هى ان الذين يقع عليهم المسئولية الساسية‬ ‫في تطبيق وتفعيل منهجية الدارة الستراتيجية على عاتق الدارة العليا في المنظمة ممثلة‬ ‫في مجلس الدارة وفريق الدارة العليا الذي يضم رئيس مجلس الدارة والمدير العام‬ ‫والرئيس التنفيذي ومساعديهم من مديري القطاعات والوظائف الرئيسية في المنظمة‪.‬‬ ‫وبرغم تفاوت المسئوليات والصلحيات‪ ،‬فإن الدارة الستراتيجية هي ثقافة عامة ينبغي‬ ‫أن تسود المنظمة كلها‪ ،‬ويعمل الجميع بمنطق ومنهجية التفكير الستراتيجي كل على مستواه‬ ‫التنظيمي وفي نطاق اختصاصاته دون أن يفقد الرؤية الشاملة لوضاع المنظمة وتوجهاتها‬ ‫مكونات الدارة الستراتيجية‬ ‫تتمثل المكونات الساسية للعملية الدارية‬ ‫الستراتيجية في تحديد‪ :‬غرض ورسالة المنظمة ثم‬ ‫دراسة وتقويم‬ .‬‬ ‫وتعين الدارة عددا ً من الخبراء في الدارة‬ ‫الستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الدارة‬ ‫العليا في القيام بوظيفة التخطيط الستراتيجي وآثيرا ً‬ ‫ما تستعين المنظمات بعدد من الستشاريين‬ ‫المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالدارة‬ ‫الستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان‬ ‫الخيرين يشاركون في عملية الدارة‬ ‫الستراتيجية ككل‪ :‬أي التخطيط والتنفيذ أما الخبراء‬ ‫فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل‬ ‫الدارة الستراتيجية هي التخطيط ‪.‫يمكن حصر هذه المسؤولية ضمن ثلث جهات رئيسية‬ ‫الدارة العليا يعملون بصفة دائمة والستشاريين الذين‬ ‫يمكن الستعانة بخدماتهم خارجة المنظمة‪.‬‬ ‫كذلك يقع على عاتق فريق الدارة الوسطى من مديري الدارات والقسام ومن في حكمهم‬ ‫من المسئولين التنفيذيين واجبات مهمة في العداد لبناء الستراتيجيات وتصميم الخطط‬ ‫الستراتيجية وتنفيذها‪.

‬‬ ‫يييييييي يييييييييييي‪:‬‬ .‬‬ ‫تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه‬ ‫المنظمة في الوصول الى الستراتيجيات التي‬ ‫تستخدمها‪.‬‬ ‫استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصول ً الى‬ ‫اختيار وصياغة الستراتيجية ‪.‫البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام‬ ‫بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية‪ ،‬ثم قيام الدارة العليا‬ ‫بتحديد‬ ‫البدائل الستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل‬ ‫واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو‬ ‫المناخ لوضع الختيار الستراتيجي موضع التنفيذ‬ ‫الفعلي وتنتهي بعملية التقييم‬ ‫ييييييي ييييييييي ييييي يييييي يي‬ ‫ييي ييييييي ييييييييييي ة‬ ‫تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة‬ ‫استراتيجيتها وأثناءه وبعده ذلك أن هذه الرقابة‬ ‫التقويمية تتولى‪:‬‬ ‫اجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية‬ ‫والداخلية لبيئة العمل تمهيدا ً لختيار الستراتيجية‪.‬‬ ‫تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي‬ ‫المعتمد من الجودة بحيث يكون قادرا ً على اآتشاف‬ ‫النحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من‬ ‫اعتماد اجراءات التصحيح وأن يكون اقتصاديا ً وقادرا ً‬ ‫على تزويد الفراد بالمعلومات اللزمة لتصحيح الداء‪.‬‬ ‫وان يكون شامل ً بحيث يغطي كافة جوانب النشطة‬ ‫الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن‬ ‫يكون اقتصاديا ً ‪.‬‬ ‫تقييم محتويات الستراتيجية ‪.‬‬ ‫اعتماد التقويم والمتابعة من خلل وضع معايير قياسية‬ ‫مسبقة وتطبيقها في اجراء قياس الداء للتعرف فيما‬ ‫اذاكان الداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي ‪.‬‬ ‫تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام‬ ‫اختياراتها الستراتيجية‪.

‬‬ ‫ييييي ييييييييي ييييييييي‬ ‫الخطوة الخيرة في عملية الرقابة هي قيام الدارة‬ ‫ببعض التصرفات التي تؤدي الى تصحيح النحرافات‬ ‫المؤثرة‬ ‫بين الداء الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير‬ ‫بعض المعايير أو تعديل الستراتيجيات وتتم هذه‬ ‫العملية بمرحلتين‪:‬‬ ‫ تحديد أسباب النحرافات‪ :‬هل تتعلق هذه السباب‬‫بأخطاء في تنفيذ الستراتيجية أم أمور طارئة وغير‬ ‫متوقعة في البيئة الخارجية؟ وينبغي لتحديد هذه‬ ‫السباب الجابة عن سلسلة من السئلة لعل أهمها‪:‬‬ ‫الستيضاح عن مدى ملئمة الستراتيجية في ظل قيام‬ ‫النحرافات ‪.‬درجة مساهمة النشطة الوظيفية‬ ‫المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫ تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف لدى المنظمة‬‫مقارنة بالمنظمات الخرى وتحديد الستراتيجيات‬ ‫اللزمة للستفادة من هذه الجوانب‪..‫احدى وسائل قياس أداء المنظمة ككل أو أداء بعض‬ ‫وحداتها وتمارسها الدارة العليا أو لجان المراجعة أو‬ ‫المديرين وغالبا ً مايتم الستعانة بالستشاريين في هذا‬ ‫المجال ‪.‬‬ ‫ الجراءات التصحيحية وذلك من خلل‪:‬‬‫اما تعديل الستراتيجية التي لتحقق المعايير المطلوبة‬ ‫أو تعديل المعايير بعد اجراء تقييم العلقة بين المعايير‬ ‫المستخدمة والنظام الرقابي المستخدم ‪.‬‬ ‫ فعاليات العلقات بين الوحدات التنظيمية‬‫الوظيفية ‪ .‬‬ ‫تستهدف المراجعة الستراتيجية تدقيق ‪:‬‬ ‫ درجة فعالية المنظمة في علقاتها بالمجتمع من‬‫حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والنطباع السائد‬ ‫لدى الجماهير حيالها ‪.‬‬ ‫وأخيرا ً ‪:‬فإن عملية التقويم والرقابة على الختيارات‬ ‫الستراتيجية تؤدي تلقائيا ً الى قيام سلطة رقابية‬ ‫مستمرة وفاعلة تستهدف فحص الرسالة الساسية‬ ‫للمنظمة وعلقتها أي المنظمة بالبيئتين الداخلية‬ .

‫والخارجية وتحديد جوانب الضعف والقوة والفرص‬ ‫والمخاطر التي تواجهها وفي المحصلة فحص الختيار‬ ‫الستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫تت‬ ‫فوق المنظمات التي تمارس الدارة الستراتيجية في أدائها عن المنظمات التي ل تمارسها ‪،‬‬ ‫وذلك للفوائد التي تجنيها من خلل تطبيقها لهذا المفهوم والتي من أهمها ‪:‬‬ ‫ ُتوفر الدارة الستراتيجية أهداف واتجاهات واضحة عن مستقبل المنظمة لجميع العاملين بها‪.‬‬ ‫ل يمكن القول بأن الدارة الستراتيجية إدارة واعدة وذلك للمزايا العديدة التي من الممكن أن‬ ‫إجما ً‬ ‫توفرها على صعيد الحساسية الملحوظة تجاه الرؤيا المستقبلية للمنظمة وتعزيز الستيعاب والفهم‬ .‬‬‫ المساعدة في تخصيص الموارد على أوجه الستخدامات المتعددة للنشطة المختلفة في‬‫المنظمة ‪.‬‬ ‫ مساعدة المديرين على التحول إلى الداء المبادر وليس الداء بردود الفعال ‪.‬‬ ‫ المساهمة في إعداد وتهيئة القيادات العليا وتنمية مهاراتهم القيادية من خلل المشاركة في‬‫أنشطة الدارة الستراتيجية ‪.‬‬ ‫أهمية الدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫ولكي نقنع المنظمات الحكومية أكثر بضرورة ممارسة الدارة الستراتيجية ‪ ،‬سنوضح الفوائد‬ ‫المتحققة لها من ممارستها ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫تت‬ ‫غير الظروف المحيطة بالمنظمات بسرعة فائقة ويعتبر أسلوب الدارة الستراتيجية هو‬ ‫السلوب الوحيد الذي ُيمكن المنظمات من توقع المشكلت والفرص المستقبلية ‪.‬‬‫ مساعدة متخذي القرارات الحكومية على تحسين جودة قراراتهم ‪ ،‬فعدم تطبيق الدارة‬‫الستراتيجية في المنظمات الحكومية يؤدي إلى زيادة التكلفة الناتجة عن سوء اتخاذ القرارات ‪،‬‬ ‫وفشل الدارة الحكومية في التعامل مع الملمح المتشابكة للدارة العامة مثل تصارع القيم ‪،‬‬ ‫والغموض وعدم التأكد البيئي ‪ ،‬وعدم وضوح المعلومات عن الداء ‪.

‬‬ ‫مراحل الدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫تعددت النماذج التي تناولت مراحل الدارة الستراتيجية ‪ ،‬فهنالك من يسبق الدارة الستراتيجية‬ ‫ضِمنها هذه الجوانب التحليلية ‪ ،‬إل أن معظم الباحثين في مجال‬ ‫بمراحل تحليلية مختلفة وهنالك من ُي َ‬ ‫الدارة الستراتيجية قد اتفقوا على أن الدارة الستراتيجية تشتمل على مكونات أساسية وهي ‪:‬‬ ‫ل أو بآخر على‬ ‫صياغة الستراتيجية – تنفيذ الستراتيجية – وتقويمها ‪ ،‬في حين اختلفوا بشك ٍ‬ ‫المكونات الفرعية لكل مكون أساسي ‪ .‬‬ ‫‪-‬‬ ‫قدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة ومكوناتها‬ .‫للتغير والتطور المستمرين للبيئة الداخلية والخارجية وتحديد إمكانية الملءمة بين المنظمة وهذه‬ ‫التغيرات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أن تتطابق مع غايات المنظمة وأهدافها الستراتيجية ‪.‬ولتوضيح هذه المراحل ومكوناتها سنتناولها بالتفصيل على‬ ‫النحو التالي ‪:‬‬ ‫مرحلة صياغة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫تتم صياغة الستراتيجية في ضوء تحديد رسالة المنظمة ‪ ،‬ويراعى في ذلك المتغيرات في ك ٍ‬ ‫ل‬ ‫من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية أي أن هذه المرحلة تتضمن مجموعة من النشطة تتمثل في‬ ‫تحديد رسالة المنظمة ‪ ،‬وأهدافها الستراتيجية ‪ ،‬والسياسات ‪ ،‬والخطط الستراتيجية ‪ ،‬بالضافة إلى‬ ‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ‪ ،‬وتحديد البدائل الستراتيجية ‪ ،‬تقييم واختيار‬ ‫البدائل الستراتيجية وفيما يلي توضيح هذه النشطة ‪:‬‬ ‫تحديد رسالة المنظمة ‪ :‬وهي عبارة عن بيان رسمي صريح يوضح سبب وجود المنظمة وطبيعة‬ ‫النشاط الذي تمارسه وتمثل الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها عن غيرها من المنظمات‬ ‫المماثلة لها ‪ ،‬وهي تختلف عن غرض المنظمة والذي يعبر عن الدور المتوقع من المنظمة في‬ ‫مجتمعها‪ .‬وتعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث‬ ‫أنها توفر للمنظمة أساس جيد للتحفيز وتخصيص مواردها المختلفة بطريقة أكثر كفاءة ‪ ،‬كما تساهم‬ ‫في بناء لغة واحدة ومناخ مناسب داخل المنظمة ‪ ،‬وتضع أساس جيد لبلورة أهداف محددة بوقت‬ ‫وتكلفة ومستوى جودة محدد ‪ ،‬ولتحقيق هذه المزايا من الرسالة لبد أن تتوفر بها الخصائص‬ ‫الساسية التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ل بصورة شاملة‬ ‫أن تعبر عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقب ً‬ ‫وواقعية ‪.

‬ويفضل أن تكون هذه الهداف محددة ويمكن قياسها‬ ‫وتحقيقها أي تتسم بالواقعية والنسجام مع الهداف الخرى للمنظمة كالهداف قصيرة الجل‪.‬أي أن السياسات قد تكون على ثلثة أنواع ‪ :‬النوع الول يمثل‬ ‫السياسات على مستوى المنظمة وتتضمن السياسات التي تعكس رسالة المنظمة كما أنها تستخدم‬ ‫كمرشد لتقييم استراتيجيات المنظمة ‪ ،‬أما النوع الثاني فهو يشمل السياسات الوظيفية وهي التي‬ ‫تتعلق بالنشاطات والعمال داخل إدارات المنظمة وتتصف بأنها على درجة عالية من التفصيل‬ ‫والتحديد ‪ ،‬أما النوع الخير فهو يمثل السياسات التشغيلية التي تهتم بالقرارات التي تتعلق‬ ‫بالعمليات اليومية للمنظمة‬ ‫الخطط الستراتيجية ‪ :‬وتعرف بأنها " الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز أهداف المنظمة‬ ‫ورسالتها " وتصنف حسب البعد الزمني المرتبط بها فالخطة قصيرة المدى توضع لنجاز هدف‬ ‫قصير المدى بينما توضع خطة متوسطة المدى أو طويلة المدى لنجاز هدف متوسط المدى أو‬ ‫طويل المدى فل بد أن يتم التخطيط على أساس الهداف الستراتيجية وليس العكس ‪ ،‬فالتخطيط‬ ‫يحدد الكيفية التي تؤدي بالوسائل لبلوغ الهدف ‪.‬‬ ‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية ‪ :‬تتألف البيئة الخارجية لية منظمة من أعداد غير محدودة من‬ ‫المتغيرات الكامنة خارج نطاق المنظمة والتي تتفاعل مع عملها وتؤدي إلى دعمه أو عرقلته‬ ‫وسنستعرض أربعة متغيرات أساسية تكّون في مجموعها المحاور الساسية للبيئة الخارجية ‪ ،‬وما‬ ‫يهمنا هو آثار هذه المتغيرات البيئية على الدارة الستراتيجية وهي ‪ :‬المتغيرات القتصادية ‪،‬‬ ‫الجتماعية ‪ ،‬السياسية ‪ ،‬التكنولوجية ‪ .‬وتأثير هذه المتغيرات يختلف باختلف طبيعة وأنواع‬ ‫المنظمات القائمة في البيئة وفيما يلي توضيح موجز لهذه المتغيرات ‪:‬‬ ‫المتغيرات القتصادية ‪ :‬تشتمل على الطار القتصادي العام للدولة ‪ ،‬بما في ذلك نوع التنظيم‬ ‫القتصادي والملكية الخاصة والعامة ‪ ،‬بالضافة إلى السياسات المالية ‪.‫تحديد الهداف الستراتيجية ‪ :‬تمثل هذه الهداف النتائج التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها في‬ ‫المستقبل ‪ ،‬ومن المثلة عليها ‪ :‬وصول خدمات المنظمة إلى جميع مناطق الدولة ‪ ،‬تطوير‬ ‫العاملين ‪ ،‬زيادة النتاجية إلى مستوى معين‪ .‬‬ ‫ولكن في القطاع الحكومي وضع الهداف الستراتيجية يعتبر عملية صعبة ؛ حيث أنها تحتاج إلى‬ ‫ل‪.‬ومن المهم أن ننظر إلى السياسات من خلل ثلث مستويات أساسية‬ ‫وهي ‪:‬‬ ‫المنظمة ‪ ،‬وظائفها ‪ ،‬وعملياتها ‪ .‬‬ ‫نظرة مشتركة أو اتفاق لما سوف تكون عليه المنظمة مستقب ً‬ ‫السياسات ‪ :‬وهي " مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلفًا بمعرفة‬ ‫الدارة ‪ ،‬والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات‬ ‫المتعلقة بتحقيق الهداف " ‪ .‬‬ .

‬‬ ‫كما أن الهيكل التنظيمي في المنظمة يعتبر عامل متغير ‪ ،‬يتغير بناًء على متطلبات الستراتيجية‬ ‫أي أنه يتبع الستراتيجية وعندما يكون هنالك عدم توافق بينهما ‪ ،‬فإن الهيكل التنظيمي لبد أن ُيغير‬ ‫ليكون أكثر توافقًا مع الستراتيجية فأي تغيير فيها يؤدي إلى تغيير مماثل في الهيكل ‪.‬‬ .‫المتغيرات السياسية ‪ :‬وتوضح درجة الستقرار السياسي ومدى تدخل الحكومات في ميادين‬ ‫العمال وتأثيرها على أداء المنظمات ‪.‬‬ ‫المتغيرات الجتماعية ‪ :‬وتتكون من التقاليد ‪ ،‬والقيم والطر الخلقية للفراد في مجتمع المنظمة ‪،‬‬ ‫دور المرأة في المجتمع ‪ ،‬وارتفاع مستوى التعليم‬ ‫ل من التغيرات التي تحدث في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في‬ ‫المتغيرات التكنولوجية ‪ :‬وتشمل ك ٍ‬ ‫التقنية ‪ ،‬كزيادة العتماد على الحاسبات اللية‬ ‫ونظرًا لتأثير هذه المتغيرات على أداء المنظمة ‪ ،‬فلبد أن يقوم المسئولون عن الدارة‬ ‫الستراتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغيرات في البيئة الخارجية بصفة مستمرة ‪ ،‬من حيث‬ ‫نوعها وتحديد أسلوب جمعها وكيفية الحصول عليها ) من مصادر داخلية أم خارجية ( ومن ثم‬ ‫تنظيمها وتحليلها ؛ لكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة ‪ ،‬والتهديدات التي تواجهها ‪ ،‬ويقصد‬ ‫بالفرص تلك الظروف المحيطة بالمنظمة في فترة زمنية محددة والتي تعمل المنظمة على استغللها‬ ‫للقيام بأعمالها وتحقيق أهدافها ‪ ،‬أما التهديدات فتمثل الحداث المحتملة والتي إذا ما حصلت فسوف‬ ‫تسبب خطرًا أو آثار سلبية للمنظمة ‪. (155‬ومن الممكن تصنيف البيئة الداخلية إلى ثلثة محاور أساسية هي ‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪،‬‬ ‫والثقافة التنظيمية السائدة ‪ ،‬والموارد والمكانات المتاحة لديها ‪ ،‬وفيما يلي توضيح هذه المحاور ‪:‬‬ ‫الهيكل التنظيمي ‪ :‬حيث يمثل مجموعة من العلقات التنظيمية والعمال والمهام المرتبة وفقًا‬ ‫لمستويات إدارية ‪ ،‬أي أنه يحدد المسؤوليات والصلحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية‬ ‫باتجاه تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬ ‫دراسة البيئة الداخلية ‪ :‬الهدف الرئيس لدراسة البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد العوامل‬ ‫الستراتيجية فيها ‪ ،‬ومن ثم تقييمها لمعرفة نواحي القوة والضعف في المنظمة أي تحديد العوامل‬ ‫التي يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة للمنظمة ويقصد بها الخصائص التي تعطي المنظمة‬ ‫إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة لديها وتساهم في إنجاز العمل بمهارة وخبرة عالية بالضافة إلى‬ ‫تشخيص العوامل التي يستوجب استبعادها أو معالجتها باعتبارها تمثل نقاط ضعف في المنظمة‬ ‫ويقصد بها المؤشرات التي تدل على نقص في إمكانات المنظمة ) الدوري ‪2005 ،‬م ‪، 139 :‬‬ ‫‪ .

‬‬ ‫مرحلة تنفيذ الستراتيجية ‪:‬‬ ‫بعد اكتمال صياغة الستراتيجية يتجه اهتمام الدارة العليا بعملية التنفيذ وإمكانية تفاعلها‬ ‫واتساقها مع الستراتيجية الموضوعة ‪ ،‬وتعتبر مرحلة التنفيذ من أهم مراحل الدارة الستراتيجية‬ ‫حيث إن التنفيذ غير الفعال للخطط والسياسات يؤدي إلى الفشل ‪ ،‬بينما التنفيذ الصحيح والفعال‬ .‬‬ ‫تقييم واختيار البدائل الستراتيجية ‪ :‬ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل المتاحة والتي تم‬ ‫تحديدها في الخطوة السابقة ‪ ،‬مع كل هدف من الهداف الستراتيجية ‪ ،‬كذلك مع اتجاهات‬ ‫المديرين تجاه المخاطرة ‪ ،‬سهولة الحصول على الموارد ‪ ،‬والوقت اللزم للتنفيذ ‪ ،‬ولكن نتيجة‬ ‫لصعوبة توفر معايير حساسة للحكم على البدائل كما هو في القطاع الخاص مثل ‪ :‬العائد على‬ ‫رأس المال ‪ ،‬فلذلك تقييم البدائل واختيارها يعتمد في القطاع العام على التقدير الشخصي ‪ .‬فالثقافة التنظيمية تتبع الستراتيجية فلبد‬ ‫التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة ل تتعارض مع الستراتيجيات الجديدة التي سيتم‬ ‫صياغتها ‪ ،‬والعمل على إحداث التغيير فيها إذا لزم المر لتصبح أكثر توافقًا مع متطلبات‬ ‫الستراتيجية التي سيتم تبنيها ‪.‬وبناًء‬ ‫على هذه المعايير تتم المقارنة بين البدائل الستراتيجية لتحديد مزايا وعيوب كل بديل ومن ثم‬ ‫اتخاذ القرار حول البديل الستراتيجي المناسب والذي يحقق الهداف الستراتيجية للمنظمة ‪،‬‬ ‫والبديل المختار يعرف بالختيار الستراتيجي ‪.‬‬ ‫فنجد أن البنية التحتية للدارة الستراتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل الستراتيجية في‬ ‫البيئتين الداخلية والخارجية ‪ ،‬فهي تشكل المدخلت الساسية للدارة الستراتيجية والتي تستمد من‬ ‫نقطة توازن استراتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها‬ ‫الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية ‪.‫الثقافة التنظيمية ‪ :‬وتشكل مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة التي تكّون بمجملها‬ ‫معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة ‪ .‬‬ ‫تحديد البدائل الستراتيجية ‪ :‬بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية الخاصة بالمنظمة ‪ ،‬يتم‬ ‫تحديد البدائل الستراتيجية المتاحة أمام المنظمة ‪ ،‬والتي تعبر عن الوسائل المتوفرة للمنظمة‬ ‫والتي عن طريقها تأمل في تحقيق أهدافها الستراتيجية على المستويات المختلفة ‪.‬‬ ‫الموارد المتاحة ‪ :‬إن من المسلمات الساسية في الدارة الناجحة أن يتركز اهتمام المدراء‬ ‫الستراتيجيين على خلق حالة من التوازن بين الخطط الستراتيجية وبين الموارد المتاحة لدى‬ ‫المنظمة لتنفيذ تلك الخطط فالموارد المتاحة تمثل المزيج من المكانات المالية والبشرية والتكنولوجية‬ ‫والنظمة الدارية المختلفة ونظم المعلومات الدارية والمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير‬ ‫المتوفرة للمنظمة ‪.

‬فل بد من تصنيف‬ ‫الموارد ؛ لمعرفة القدرة التنظيمية والممهدة لتنفيذ الستراتيجية حيث إن التنفيذ يتأثر بالموارد‬ ‫المتوفرة والقدرات المتاحة الفعلية والحتمالية للمنظمة ‪..‬‬ ‫أي أن وضع الستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب توفر العناصر التالية ‪:‬‬ ‫ وجود هيكل تنظيمي ملئم )بناء هيكل جديد ‪ ،‬تدريب ‪ ،‬توفير الموارد البشرية ‪ ،‬تعديل الهيكل‬‫الحالي ‪.‬وفيما يلي توضيح موجز لهذه الخطوات ‪:‬‬ ‫تحديد الهداف السنوية ‪ :‬يتم تحديدها بطريقة ل مركزية ‪ ،‬إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مدير من‬ ‫مديري قطاعات وإدارات وأقسام المنظمة ‪ .‬‬ ‫تخصيص الموارد اللزمة ‪ :‬من المهم التأكيد على أن تنفيذ الستراتيجية ل يقتصر على استغلل‬ ‫موارد المنظمة فحسب بل على حمايتها وتنظيمها وتوجيه استخدامها ‪ ،‬وكيفية توزيعها على البرامج‬ ‫والمشاريع باعتبارها نظمًا جزئية تعمل على المساهمة في تنفيذ الستراتيجية ‪ . (.‬‬‫مرحلة تقويم الستراتيجية ‪:‬‬ .‬‬ ‫تحديد الجراءات التنفيذية ‪ :‬حيث تمثل الجراءات " نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة‬ ‫أداء مهمة أو وظيفة معينة وتصف بالتفصيل النشطة المختلفة التي يجب أدائها لنجاز برامج‬ ‫المنظمة‪..‬‬ ‫ وضوح في مسؤوليات الدارات عن تنفيذ الستراتيجية ‪.‬‬ ‫ ملءمة الستراتيجيات للسياسات الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع الستراتيجيات‬‫الموضوعة ‪. (295 :‬فمن خلل هذه‬ ‫المرحلة يجب أن تتحول استراتيجية المنظمة إلى أفعال ملموسة ذات نتائج لها دللتها ‪ ،‬و إل انتهت‬ ‫جميع النشطة المكونة للستراتيجية الدارية دون جدوى للمنظمة ‪ ،‬ولنجاز ذلك لبد من تحديد‬ ‫الهداف السنوية ‪ ،‬وضع البرامج الزمنية ‪ ،‬وتخصيص الموارد اللزمة لتطبيق الستراتيجية ‪،‬‬ ‫بالضافة إلى تحديد الجراءات التنفيذية ‪ .‬وبناءً على هذه الهداف يتم توزيع وتخصيص‬ ‫الموارد ‪ ،‬حيث أنها تحدد الولويات الخاصة بالفراد والدارات والقسام ‪ ،‬وتمثل المحدد الرئيس‬ ‫لمدى التقدم في تحقيق الهداف الستراتيجية ‪ ،‬إل أن ذلك يتطلب التنسيق بين الهداف السنوية‬ ‫والهداف الستراتيجية‬ ‫وضع البرامج الزمنية ‪ :‬تتضمن هذه البرامج الهداف السنوية التي تسعى الدارة إلى تحقيقها في‬ ‫ضوء الخطة الستراتيجية ‪ ،‬والموارد اللزمة لها ‪ ،‬والنشطة الواجب القيام بها والزمن الذي يجب‬ ‫البدء والنتهاء فيه من هذه النشطة ‪ ،‬والمسئولون عن تنفيذها ‪.‫يؤدي إلى التعويض عن التخطيط غير المناسب )الدوري ‪2005 ،‬م ‪ .

‬‬ ‫المتطلبات الرئيسية للدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫لتحقيق إدارة استراتيجية يتطلب توفر المقومات التية‪:‬‬ ‫‪ -1‬خطة استراتيجية متكاملة‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ -3‬هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات الداء وقابلة للتطوير والتكيف مع‬ ‫التغيرات والتحديات الخارجية والداخلية للمنظمة‪.‬أسس وقواعد ومعايير اتخاذ‬ ‫القرار‪.‫في هذه المرحلة يتم تحديد مدى مساهمة الستراتيجية في تحقيق الهداف المحددة مسبقًا في‬ ‫مرحلة الصياغة الستراتيجية ‪ ،‬والتأكد من أن الداء الفعلي يتماشى مع الداء المخطط له في‬ ‫الخطط الستراتيجية ‪ ،‬ويتم تقويم الستراتيجية من خلل اتباع الخطوات التالية ‪:‬‬ ‫وضع معايير للداء ‪ :‬أي تحديد نقاط أساسية يتم من خللها تقييم موقف الستراتيجية ‪ ،‬وتعد هذه‬ ‫المعايير المقياس الذي يتم الحكم على مستوى الداء من خللها ‪.‬‬ ‫فنجد أن تقويم الستراتيجية يعتمد على قدرة المنظمة على تحديد ما ترغب في قياسه ‪ ،‬والمعايير‬ ‫التي سيتم القياس بناءً عليها ؛ لذا لبد أن تكون المعايير واضحة ومحددة لُتمكننا من تقييم الداء ‪،‬‬ ‫وتحديد النحرافات ‪ ،‬ومن ثم تحديد كيفية تصحيحها‪.‬‬ ‫مقارنة مستويات الداء الفعلية بالمعايير الموضوعة ‪ :‬حيث يتولى المديرون مسئولية تقييم مدى‬ ‫النحراف عن المعايير الواردة في الخطوة رقم )‪ ، (1‬وإذا ما اتضح أن مستوى الداء عالي فقد‬ ‫ترى الدارة أنها قد وضعت معايير ذات مستوى أدنى مما ينبغي ‪ ،‬المر الذي يترتب عليه النظر‬ ‫في رفع مستوى تلك المعايير خلل الفترات التالية ‪ ،‬أما إذا كانت مستويات الداء منخفضة ‪ ،‬فإنه‬ ‫يتعين على المديرين تحديد السباب التي أدت إلى وجود انحراف ‪ ،‬ومن ثم يتخذوا قرارًا يتعلق‬ ‫بالجراءات التصحيحية ) هل وجونز ‪2001 ،‬م ‪. ( 635 :‬‬ ‫اتخاذ الجراءات التصحيحية ‪ :‬وتأتي هذه الخطوة بهدف تصحيح الخطاء ‪ ،‬ومعالجة أسباب‬ ‫القصور والنحراف في أداء العمال التي تم اكتشافها في الخطوة رقم )‪ (2‬ليتناسب الداء الفعلي‬ ‫مع معايير الداء ‪.‬‬ .‬‬ ‫‪ -2‬منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المنظمة وترشد القائمين‬ ‫بمسئوليات الداء إلى وأخلقيات العمل لتحقيق التميز‪.4‬نظام متطور للجودة الشاملة‪ ،‬يحدد آليات تحليل العمليات وأسس تحديد‬ ‫مواصفات وشروط الجودة‪.‬‬ ‫‪ -5‬نظام متطور لعداد وتنمية الموارد البشرية وتقويم أدائها‪.

‬‬ ‫•‬ ‫التأكد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها وما يتم وضعه‬ ‫•‬ ‫من سياسات وقواعد وأنظمة عمل‪.‬‬ ‫•‬ ‫تحديد وتوجيه مسار العمل في المنظمة‪.‬‬ ‫تطوير إمكانيات المنظمة للتعرف على وتحليل الفرص والقيود‬ ‫•‬ ‫والتهديدات وتقويمها ووضع سبل التعامل الفعال معها‪.‬‬ ‫‪ -7‬قيادة فعالة تتولى وضع السس والمعايير لتطبيق الخطط والسياسات واتخاذ‬ ‫القرارات وقيم وأخلقيات العمل لتحقيق التميز‪.‬‬ ‫توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف مع التغيرات غير المتوقعة‪.‬‬ ‫•‬ ‫تحديد وتوفير متطلبات تحسين الداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة‪.‬‬ ‫•‬ ‫توفر أدوات التنبؤ والتقدير لتجاهات عناصر بيئة عمل المنظمة‬ ‫•‬ ‫تحديد وتوجيه المسارات الستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫عوامل نجاح تطبيق الدارة الستراتيجية ‪:‬‬ ‫لتطبيق الدارة الستراتيجية في التعليم بنجاح ‪ ،‬يستوجب توفر عدد من العوامل ‪،‬‬ ‫والتي من أهمها ‪:‬‬ ‫‪ -1‬توافر التفكير الستراتيجي ‪:‬‬ .‬‬ ‫أهداف وأهمية عملية التخطيط الستراتيجي‬ ‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬ ‫مواجهة عدم التأكد في بيئة عمل المنظمة‬ ‫•‬ ‫التوصيف والتقييم المنهجي لبيئة عمل المنظمة ووضع استراتيجيات‬ ‫•‬ ‫التعامل الفعال معها‪.‬‬ ‫•‬ ‫صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد‬ ‫•‬ ‫متطلبات التعامل الفعال معها‪.‬‬ ‫•‬ ‫توجيه الجهود البحثية لتطوير أداء المنظمة وتدعيم موقفها التنافسي‪.‫‪ -6‬نظام متكامل للمعلومات لدعم اتخاذ القرار في المنظمة وتقويم الداء المؤسسي‬ ‫والنتائج والنجازات‪.‬‬ ‫•‬ ‫تحديد وصياغة الغايات والهداف الستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫توجيه الموارد والمكانيات إلى الستخدامات القتصادية‪.‬‬ ‫•‬ ‫التأكد من ربط الهداف الستراتيجية لطموحات وأهداف أصحاب‬ ‫•‬ ‫الموال والدارة العليا ومصلحة أعضاء المنظمة‪.

‬ولتحقيق الستفادة المثلى من تلك‬ ‫المعلومات لبد أن يتسم نظام المعلومات الستراتيجي بدقة المعلومات وشموليتها‬ .‬‬ ‫تناوله لمزايا وعيوب ومبررات تطبيق ك ٍ‬ ‫ القدرة على تخصيص الموارد والمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة ‪ ،‬فالمدير‬‫الستراتيجي يجب أن تكون لديه القدرة على تخصيص موارد المنظمة ‪ ،‬بالضافة‬ ‫ل لتحقيق أهداف التنظيم ‪.‬‬ ‫‪ -2‬توافر نظم المعلومات الستراتيجية ‪:‬‬ ‫فالمعلومات لها دور أساسي في كافة مراحل الدارة الستراتيجية ‪ ،‬فالمعلومات‬ ‫ل تدعم جهود‬ ‫المرتبطة بنتائج تحليل المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية مث ً‬ ‫المديرين الستراتيجيين في وضع الهداف وصياغة الستراتيجيات ‪ ،‬كما أنها تساهم‬ ‫في تنفيذ الستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها ‪ .‬وقد ذكر المغربي )‪1999‬م( أن‬ ‫من أهم خصائص الفراد ذوي التفكير الستراتيجي توافر المهارات التالية لديهم ‪:‬‬ ‫ القدرة على تحليل البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما ينتج عنها من مخاطر‬‫‪ .‬‬ ‫ القدرة على اختيار الستراتيجية المناسبة ‪ ،‬فالمدير الستراتيجي يقوم بحصر‬‫الستراتيجيات البديلة لمواجهة الموقف التنظيمي ‪ ،‬ويقيم كل استراتيجية من خلل‬ ‫ل منها بما يساهم في حسن اختياره لفضلها‪.‫حيث يشير التفكير الستراتيجي إلى توافر القدرات والمهارات اللزمة لممارسة‬ ‫الفرد مهام الدارة الستراتيجية بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل‬ ‫عناصر البيئة المختلفة ‪ ،‬والقيام بإعداد التنبؤات المستقبلية الدقيقة ‪ ،‬مع إمكانية‬ ‫صياغة الستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة مع ظروف التطبيق ‪ .‬فالتفكير‬ ‫الستراتيجي ل يقتصر على مهارة اكتشاف ما الذي سيحدث ‪ ،‬وإنما هو استخدام‬ ‫مناظرات نوعية لغرض تطوير أفكار خلقة جديدة ‪ .‬حيث تمثل الفرص ميزة متاحة يمكن الستفادة منها ‪ ،‬بينما تمثل المخاطر محددات‬ ‫أو معوقات تواجه المنظمة ‪ ،‬ونظرًا لحساسه بأهمية استشراف المستقبل فنجده‬ ‫يحاول التنبؤ بالفرص والمخاطر المستقبلية وكيفية التعامل معها ‪.‬‬ ‫إلى تحديد الموارد والمكانات التي ينبغي توافرها مستقب ً‬ ‫ القدرة على اتخاذ القرارات الستراتيجية ‪ ،‬فالقرار الستراتيجي يتميز عن غيره من‬‫القرارات بالشمول وطول المدى الذي يجب تغطيته ‪.

‬استنادا على هذه المبادئ تقوم فلسفة‬ ‫ون مجتمعة الساس‬ ‫التربية الفلسطينية على الركائز المعيارية التالية لتك ّ‬ ‫البنيوي للتربية الفلسطينية الجديدة‪ ،‬والتي تلحق الطفل الفلسطيني‬ ‫بالقرن الحادي العشرين بثقة وثبات لنها تتلءم مع مشروطات البقاء‬ ‫والتقدم في اللفية الثالثة‪:‬‬ .‬‬ ‫‪ -3‬توفر نظام للحوافز ‪:‬‬ ‫يهدف نظام الحوافز عادًة إلى التأكد من وجود توافق بين ما يتطلبه التنفيذ الفعال‬ ‫للخطط الستراتيجية والحاجات والمطالب المشروعة للعاملين في المنظمة الذين‬ ‫يقومون بالتنفيذ ‪ ،‬فلبد أن يرتبط نظام الحوافز بصورة مناسبة وفعالة مع استراتيجية‬ ‫المنظمة على المستويات الدارية المختلفة ؛ ولتحقيق ذلك لبد من تصميم نظام محكم‬ ‫وعادل للمكافآت والحوافز بحيث يؤدي دورًا محفزاً ومشجعًا لمكافأة الداء المرغوب‬ ‫فيه ‪.‫وتوافرها في الوقت المناسب ‪ .‬‬ ‫‪ -5‬توفر التنظيم الداري السليم ‪:‬‬ ‫ينبغي توفر تنظيم إداري دقيق ومرن قادر على التكيف مع متغيرات الستراتيجية‬ ‫واستيعاب الهداف الستراتيجية وتوفير المعلومات اللزمة لذلك ‪ ،‬بالضافة إلى‬ ‫وجود النظم والجراءات السليمة التي تسهل أسباب العمل بدل تعقيده أو تعطيله‬ ‫المبادئ العامة التي تقوم عليها إستراتيجية التربية‬ ‫الفلسطينية طويلة المدى‬ ‫تمثل هذه المبادئ العامة الرؤيا المستقبلية للتعليم الفلسطيني‬ ‫والتي تعكس تطلعات الشعب الفلسطيني لعادة بناء ذاته وإنشاء دولته‬ ‫المستقلة على ترابه الوطني‪ .‬‬ ‫‪ -4‬توفر نظام مالي ‪:‬‬ ‫يجب أن يكون لدى المنظمة نظام جيد للدارة المالية ‪ ،‬فإذا لم يكن متوفر فيفضل‬ ‫أن يعالج ذلك قبل أن يتم تطبيق الدارة الستراتيجية ‪ ،‬حيث أنها تتطلب موارد مالية‬ ‫وبشرية وفنية كبيرة ‪.‬وهذا يتطلب توفر الحاسب اللي والعتماد عليه في‬ ‫تخزين أكبر كم من البيانات المتشابكة والمعقدة وحفظها وإجراء كافة عمليات التحليل‬ ‫والبرمجة لتلك البيانات بما يتيح الستفادة منها في أي وقت لتخاذ القرارات‬ ‫الستراتيجية ‪.

1‬توفير فرص اللتحاق لمن هم في سن التعليم العام‪:‬‬ ‫الهداف الخاصة المرتبطة بالموضوع هي‪:‬‬ ‫‪ .4‬رفع النسبة الجمالية لللتحاق في المرحلة الثانوية إلى ‪%74‬‬ ‫بحلول عام ‪) 2004‬الصف ‪.‬‬ ‫‪ .3‬القيام سنويا ً بعملية ترميم شاملة لما ل يقل عن ‪ %5‬من الغرف‬ ‫الصفية ‪.‬‬ ‫يبين الجدول التالي عدد الطلبة المتوقع والحتياجات من الغرف الصفية‬ ‫والمدارس لستيعاب التدفق الطلبي على المدارس والكلفة المتوقعة‪. (12-11‬‬ ‫‪ 1.2‬أعلى قليل ً من معدل الزيادة في عدد‬ ‫الطلبة‪.1‬تدريجيا ً إلغاء نظام الفترتين والغرف المستأجرة ‪ ،‬وذلك بحلول‬ ‫عام ‪.3‬‬ ‫عام ‪.‬‬ ‫فيما يتعلق بالغرف الصفية تقضي الخطة بناء المزيد من هذه‬ ‫الغرف لستيعاب الزيادة الطبيعية في عدد الطلبة‪ ،‬والتخلص من الغرف‬ ‫التي تعمل بنظام الفترتين وكذلك الغرف المستأجرة وتخفيض الزدحام‬ .2‬توفير فرص اللتحاق في كل الصفوف للطلبة العائدين‬ ‫)الصف الول وحتى الثاني عشر( ‪.1.‬‬ ‫‪ .1‬رفع نسبة اللتحاق في الصف ‪ 11‬إلى ‪ %97‬من طلبة الصف العاشللر ‪،‬‬ ‫وذلك بحلول عام ‪ .2‬بناء مدارس جديدة تجعل من الممكن تحقيق هذه الهداف ‪.4‬زيادة فرص اللتحاق في مرحلة التعليم الساسي )الصف الول‬ ‫وحتى العاشر( لكل الطلب في المناطق المحرومة‪. 2004/2005‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫الهداف المرجو تحقيقها هي‪:‬‬ ‫رفع نسبة اللتحاق في الصف الول إلى ‪ %100‬بحلول عام‬ ‫‪) 2004/2005‬بدل ‪ %99. 98/99‬‬ ‫‪ .‫‪ .1‬طالب بالتالي فان المتوقع لعدد الشعب في المدارس‬ ‫الحكومية حوالي ‪ 22514‬شعبة في العام ‪ 2004/2005‬بمتوسط زيادة‬ ‫سنوية ‪ 1800‬شعبة بنسبة ‪ %6. %100‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫ان معدل عدد الطلبة في الشعبة الواحدة في العام ‪1998/99‬‬ ‫حوالي ‪ 35.3‬زيادة نسبة اللتحاق في الصف السابع وحتى العاشر حتى‬ ‫تصل إلى ‪.1.‬‬ ‫المرحلة الثانوية )الصف ‪:(12-11‬‬ ‫‪ .1.‬‬ ‫‪ .2 2004/2005‬رفلع النسلبة الجماليلة لللتحلاق إللى‬ ‫‪ %74‬على القل ‪ ،‬وذلك بحلول عام ‪.7‬عام ‪ ، (98/99‬والعمل على إبقاء هؤلء‬ ‫الطلب في المدارس بنسبة ‪) %59‬كما كانت عام ‪ (98/99‬لكل الطلبة‬ ‫الملتحقين في الصف الول‪ ،‬وإبقاء النسبة على نفس المستوى في‬ ‫مدارس القطاعات الخرى ‪. 2004/2005‬‬ ‫المرحلة الساسية )الصف الول حتى العاشر(‪ :‬رفع النسبة الجمالية‬ ‫لللتحاق إلى ‪ %99‬بحلول عام ‪ ،2004/2005‬وذلك بدل ‪%95.1‬توفير فرص اللتحاق في الصف الول )لل ‪ %100‬من الطفال‬ ‫في سن الدخول إلى المدرسة( ‪.1.

5‬‬ ‫‪ .4‬من التكاليف الجارية‪ ،‬على افتراض‬ ‫أن هناك زيادة مقدارها ‪ %5‬على الرواتب بالضافة إلى الزيادة السنوية‬ ‫البالغة ‪.4‬مليون دولر في العام‬ ‫‪ 2004/2005‬بنسبة مقدارها ‪ %92.2‬‬ ‫مليون دولر سنويا‪.5‬من مجموع التكاليف‬ ‫الجارية الكلية‪ ،‬وسترتفع الى المتوقع حوالي ‪ 326.2‬تحسين نوعية التعليم والتعلم‪ :‬الهداف المحددة المرتبطة‬ ‫بالهدف العام هي‪:‬‬ .‬لذا فان الحاجة لبناء ‪ 1704‬غرف في العام‬ ‫‪ 2001/2002‬لتزداد الحاجة إلى بناء حوالي ‪ 2018‬غرفة صفية وذلك‬ ‫لستيعاب الزيادة الطبيعية والتخلص نهائيا ً من الغرف العاملة بنظام‬ ‫الفترتين والمستأجرة والتخلص من الغرف الصفية المكتظة‪ ،‬مما يقتضي‬ ‫بناء ‪ 8976‬غرفة صفية خلل الخمس سنوات‪.2004/2005‬عدد الغرف الصفية في فلسطين‬ ‫والتي تعمل بنظام الفترتين في العام ‪ 98/99‬حوالي ‪ 2029‬غرفة صفية‪،‬‬ ‫منها ‪ 1423‬غرفة صفية في قطاع غزة‪ ،‬كما بلغ عدد الغرف الصفية‬ ‫المستأجرة في العام نفسه ‪ 1367‬غرفة وجميعها في الضفة الغربية‪،‬‬ ‫حيث تمتاز هذه الغرف بعدم ملءمتها كغرف صفية لصغر مساحتها‪ ،‬أما‬ ‫الغرف التي يزيد عدد الطلبة فيها عن ‪ 40‬طالب فلقد بلغت في العام‬ ‫نفسه ‪ 628‬غرفة‪ . %2.‬‬ ‫التكلفة الكلية للغرف الصفية حوالي ‪ 415.6‬مليون دولر بنسبة مقدارها ‪ %94.‫في الغرف التي يزيد عدد طلبتها عن ‪ 40‬طالب‪ ،‬وسيتم تدريجيا بحلول‬ ‫نهاية الخطة أي في العام ‪ .‬‬ ‫بالنسبة لعدد العاملين في الجهاز التعليمي الحكومي بلغ ‪25767‬‬ ‫موظفا ً وموظفة في العام ‪) 98/99‬منهم ‪ 1161‬موظفا ً يعملون في‬ ‫مديريات التربية ومركز الوزارة( ومن المتوقع أن يبلغ عددهم ‪40845‬‬ ‫موظفا ً وموظفة في العام ‪ ،2004/2005‬منهم ‪ 1669‬موظفا ً وموظفة‬ ‫يعملون في مركز الوزارة ومديريات التربية‪ ،‬وعليه فانه سيتم توظيف‬ ‫‪ 13231‬مركزا ً جديدا ً بمتوسط سنوي ‪ 2646‬مركزا ً كما هو مبين في‬ ‫الجدول )‪ (12‬لتغطية الحاجة الناتجة عن الزيادة في عدد الطلبة وإدخال‬ ‫المنهاج الفلسطيني وزيادة عدد الحصص السبوعية لجميع الصفوف‪،‬‬ ‫وعملية التطوير في العملية التربوية القاضية بتخفيض نصاب المدرسين‬ ‫العاملين في المختبرات والمكتبات المدرسية وغيرها بست حصص‬ ‫أسبوعية‪.1‬مليون دولر‪ ،‬حيث أن‬ ‫الفتراض انه ل مجال لضافة أي غرفة في قطاع غزة للمدارس القائمة‪،‬‬ ‫أما في الضفة الغربية فان هناك مجال لبناء ‪ %30‬من الغرف كإضافة أو‬ ‫توسعة للمدارس القائمة والنسبة الباقية كمدارس جديدة لذا يتطلب بناء‬ ‫‪ 63‬مدرسة سنويا في المتوسط‪ .‬بالنسبة لعمال الصيانة سوف يتم صيانة‬ ‫‪ %5‬من الغرف الصفية القائمة‪ ،‬بكلفة ‪ 11‬مليون دولر بمتوسط ‪2.7‬مليون دولر خلل‬ ‫سنوات الخطة بمتوسط سنوي مقداره ‪ 85.‬‬ ‫أن رواتب المعلمين في الوزارة تشكل الحصة الكبر من مجموع‬ ‫التكاليف الجارية‪ ،‬فمن المتوقع أن تبلغ جملة الرواتب في عام ‪99/2000‬‬ ‫حوالي ‪ 153.

‬‬ ‫‪ -3‬تطوير وإنتاج الكتب الجديدة )بما يتناسب مع المناهج الجديدة( ‪،‬‬ ‫وتزويد كل طالب بمجموعة الكتب اللزمة )ضمن فترة زمنية مدتها سنتين‬ ‫هي العمر الزمني لستخدام كل كتاب للصف السابع حتى العاشر( ‪. 200/2001‬‬ ‫‪ -5‬تطللوير الجهللزة المتللوفرة فللي المللدارس بمللا يتناسللب مللع متطلبللات‬ ‫المناهج الجديدة )الكمبيوتر ‪ ،‬المكتبات والمختبرات(‪.‬كلفللة الهللدف ‪ 18.4‬مليون دولر‪. 2000/2001‬‬ ‫‪ -11‬زيادة نسبة الللترفيع‪ ،‬والمحافظللة علللى المسللتويات الحاليللة المتدنيللة‬ ‫المللدارس الحكوميللة‬ ‫للرسللوب وبللذلك تخفيللض نسللبة التسللرب مللن‬ ‫بالشكل التالي‪:‬‬ .9‬مليللون دولر خلل سللنوات الخطللة‬ ‫بمعدل ‪ 14.6‬بحلول عام ‪.5‬مليون دولر‪.4‬مليون دولر‪،‬‬ ‫بمعدل كلفة سنوية حوالي مليون دولر‪.‬‬‫الولويات‪:‬‬ ‫‪ -1‬استكمال عملية إصلح المناهج بحلول عام ‪.‬كلفللة هللذا النشللاط خلل‬‫سنوات الخطة ‪ 7.7‬مليون دولر بمعدل كلفة سنوية ‪ 1.‬‬‫تبلللغ كلفللة الهللدف حللوالي ‪ 71.‬‬ ‫ تقوية نظام القياس والتقييم كلفة البرنامج ‪ 482. 2001/2002‬‬ ‫‪ -8‬تقليص عدد الطلب في صفوف المرحلة الساسية )الصف الول حتى‬ ‫العاشر( إلى مال يزيد عن ‪ 40‬طالب ‪ ،‬مع المحافظة على معدل نسبة‬ ‫الطلب‪ ،‬الصف حسب مقاييس ‪ 98/99‬والبالغة ‪ 36‬طالب في الصف ‪،‬‬ ‫وذلك بحلول عام ‪.‫ تطبيق المناهج لكل المواد وفي كل الصفوف )الصف ‪ (12-1‬بحلول‬‫عام ‪ .‬‬ ‫‪ -6‬استبدال الثاث التالف في كل المدارس بحلول عام ‪. 2000/2001‬‬ ‫‪-9‬تطوير وتقوية النظم الخاصة بقياس مستوى إنجازات الطلب وذلك‬ ‫بحلول عام ‪.4‬مليللون دولر بمعللدل سللنوي ‪ 3.5‬عللام‬ ‫‪ 98/99‬إلى ‪ 1.6‬مليللون‬ ‫دولر‪.‬‬ ‫ تزويد كل الطلب بالكتب المدرسللية والمللواد التربويللة اللزمللة‪.‬‬ ‫ رفع مستوى المعلمين‪. 2002/2003‬‬ ‫‪ -10‬زيادة تدريجية في عدد الساعات التي يقضيها الطالب في الصف‬ ‫الول حتى الرابع ‪ ،‬إلى ‪ 30‬ساعة أسبوعيا ً بدل ‪ ، 27‬وذلك ابتداء من العام‬ ‫‪. 2004/2005‬‬ ‫‪ -2‬التطور في عملية التنفيذ من خلل رفع نسبة المشرفين التربويين ‪/‬‬ ‫المعلمين من ‪ 1/100‬عام ‪ 98/99‬إلى ‪ 1/80‬ابتداء من العام‬ ‫‪ ،2000/2001‬وتوفير المستلزمات الضرورية لعملية الشراف‪.2004/2005‬تبلغ كلفة تنفيذ هذا الهدف حوالي ‪ 5.‬‬ ‫ تطللوير برامللج تكميليللة ونشللاطات ل منهجيللة‪ . 2004/2005‬‬ ‫‪ -7‬رفع نسبة المعلمين‪/‬الصفوف في المدارس الحكوميللة ‪ ،‬بللدل ‪ 1.4‬مليون دولر سنويا‪.‬‬ ‫‪ -4‬بناء ‪ 3‬مخازن للكتب سنويا ً ابتداء من العام ‪.‬‬‫ تحللديث المرافللق المدرسللية وبنللاء مرافللق إضللافية وتطللوير أسللاليب‬‫السللتعمال‪ .

2‬مليون دولر‪.‬‬ ‫إن عملية توفير المختبرات والتجهيزات الخرى في المدارس أمر في غاية‬ ‫الهمية‪ ،‬ليكون عامل ً مساعدا ً فللي تطللبيق المنهللاج الفلسللطيني الول‪ ،‬أن‬ ‫كلفة التقنيات التعليمية المطلوب توفيرها للمدارس خلل سللنوات الخطللة‬ ‫الخمسية‪.6‬من مجموع المدارس الحكومية‬ ‫والبالغ عددها ‪ 1230‬مدرسة‪ .‬‬ ‫تشير بيانات عام ‪ 1998/1999‬ان نسبة المدارس الحكومية التي‬ ‫ل يتوفر فيها مكتبة مدرسية ‪ %64.‬‬ ‫كما أن تطبيق المنهاج الجديد يستلزم إنتاج وتوزيع المواد‬ ‫التعليمية المرتبطة بها فالتكلفة الكلية لها تساوي تقريبا ً ‪ 71.2‬للصف العاشر عام‬ ‫‪.1 ، %39.4‬ألف دولر‪.‬‬ ‫كلفة إنشاء وتطوير المكتبات المدرسية خلل سنوات الخطة تبلغ‬ ‫‪ 1.‬‬ ‫وان الخطة تقضي بأن يتم تخفيض عدد المدارس التي ل تحتوي على‬ ‫مكتبة ومختبر علوم ومختبر حاسوب إلى النصف تقريبا ً أي لتصبح‬ ‫النسبة ‪ %44.3‬على التوالي‪.9‬للصف الخامس إلى ‪ %7.5 ، %35.2‬للصف الول حتى الرابع )بدل ما يقارب ‪ %0.4‬مليون دولر وتشمل كذلك القيام بالدراسات التقييمية له‬ ‫ومراجعته وتحديثه‪ ،‬أما تكلفة تزويد الطلبة بكتب المواد جميعها‬ ‫وللصفوف من الول الساسي وحتى الصف الثاني عشر فإنها تبلغ‬ ‫‪ 26.4‬عام‬‫‪.9‬مليون‬ ‫دولر بمعدل سنوي يساوي ‪ 14.5‬على التوالي بحلول العام‬ ‫‪.4‬و ‪ %79. (97/98‬‬ ‫ إلى ما هو أقل ‪ %15‬للصف الخامس حتى العاشر )تتغير النسبة‬‫من ‪ %0.‫ إلى ‪ %0. (97/98‬‬ ‫ إلى ‪ %2‬للصف ‪ 11‬و ‪) 12‬بدل ‪ %7.7‬و ‪ %5.3‬مليون دولر بمعدل‬ .2‬مليون دولر بمعدل سنوي ‪ 5.‬نسبة المدارس التي ل يوجد فيها‬ ‫مختبرات علوم ومختبرات حاسوب ‪ %60.5‬بالتوالي عام‬‫‪.2‬مليون دولر بمعدل سنوي مقداره ‪ 235‬ألف دولر‪ ،‬أما تكلفة‬ ‫إنشاء وتطوير المختبرات العلمية الكلية تبلغ ‪ 3.4‬مليون دولر‪ ،‬كذلك تطوير نظام‬ ‫القياس والتقويم في المدارس وتقنين الختبارات الوطنية وتطوير‬ ‫الدراسات التقويمية التي تخدم السياسة التربوية واتخاذ القرار‪ ،‬كلفة‬ ‫تطوير برامج القياس والتقويم حوالي نصف مليون دولر بمعدل سنوي‬ ‫مقداره ‪ 96. (97/98‬‬ ‫تبلغ تكلفة إعداد المنهاج الفلسطيني الجديد خلل سنوات الخطة‬ ‫حوالي ‪ 5.2004/2005‬‬ ‫على ضوء ما سبق سيتم إنشاء ‪ 150‬مكتبة جديدة وتطوير ‪ 100‬مكتبة‬ ‫قائمة خلل سنوات الخطة كمللا سلليتم إنشللاء ‪ 150‬مختللبر علللوم وتطللوير‬ ‫‪ 100‬مختبر علوم قائم خلل نفس الفترة لذا فان عدد مختبرات الحاسوب‬ ‫المنوي إحداثها خلل سنوات الخطة سيبلغ ‪ 250‬مختبر حاسوب‪.

‫سنوي مقداره ‪ 668‬ألف دولر وتكلفة إنشاء مختبرات الحاسوب الكلية‬ ‫‪ 2.‬‬ ‫‪ -5‬رفع نسبة الطلبة في التعليم المهني من ‪ %3‬للعام ‪ 98/99‬إلى ‪%15‬‬ ‫بحلول العام ‪.7‬مليون دولر بمعدل ‪ 14.‬‬‫ توسيع مجالت التفاعل مع المجتمع‪ ،‬كلفة الهدف ‪ 70‬ألف دولر‬‫بمعدل ‪ 14‬ألف دولر‪.‬‬ ‫ تطوير الجوانب المهنية والتقنية في الدارة المدرسية ‪.7‬مليون دولر بمعدل ‪ 533‬ألف دولر سنويا‪.‬‬ ‫‪ -4‬تدعيم العلقة مع وكالة الغوث‪ ،‬وتوسيع المشاركة المجتمعية والمحلية‬ ‫وتفعيل دور مجالس الطلبة ومجالس الباء‪.‬‬ ‫ تشجيع وتطوير المدارس الخاصة‪ ،‬الكلفة ‪ 80‬ألف دولر‪.‬كلفة هذا‬‫الهدف ‪ 2.6‬‬‫مليون دولر بمعدل ‪ 238‬ألف دولر سنويا‪.‬‬ ‫الولويات‪ :‬في مجال التعليم النظامي وغير النظامي يتطلللب تحقيللق مللا‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬إعداد وتجميع كل النظمة والتعليمات ليعاد إلى توزيعها على جميع الوحدات‬ ‫لتكون النواة ) والمسودة لقانون تربية وطني من أجل اعتماده ‪.‬‬ ‫ توفير برامج لتعليم الكبار والتعليم المستمر للشبيبة الذين تسربوا من‬‫المدارس‪ ،‬بهدف خفض نسبة المية إلى ‪ %10‬بحلول عام ‪ ، 2005‬الكلفة‬ ‫المقدرة للبرنامج ‪ 2.‬‬ ‫ تطوير نظام التعليم في مرحلة ما قبل المدرسة‪ ،‬كلفة الهدف ‪1.2‬ألف دولر سنويا‪.5‬مليون دولر‬ ‫سنويا‪.1‬مليون دولر بمعدل ‪ 413.9‬مليون دولر‪.‬‬‫ تطوير التعليم الساسي )الصف الول حتى العاشر(‪ .‬‬ ‫ إيجاد نظام تعليم ثانوي متنوع ‪ ،‬مع رفع مستوى النجاعة الكاديمية‬‫وفي مدارس التعليم التقني والصناعي‪ .‬‬ ‫‪ .3‬تطوير التعليم النظامي وغير النظامي‪ :‬الهداف المرتبطة‬ ‫بالموضوع هي‪:‬‬ ‫ تفعيل وتطبيق القانون الساسي للتعليم ‪.‬وعليه فمن المتوقع أن يزداد‬ ‫عدد الطلبة ليصبح ‪ 17488‬طالبا وطالبه في العام ‪ 2005 /2004‬أي أن الطلبة‬ ‫سيزداد عددهم خلل سنوات الخطة حوالي ‪ 14894‬طالبا وطالبة وان نسبة‬ .‬‬‫ تقوية العلقة مع وكالة الغوث وتسهيل عملية انتقال الطلب إلى نظام‬‫التعليم الفلسطيني ‪.‬‬ ‫‪ -2‬تنظيم برامج محددة لتخفيض معدلت التسرب ودمج الطلبة المتسربين في‬ ‫النظام التعليمي من جديد‪ ،‬كما إن هناك برامج لدمج الطفال ذوي الحتياجات‬ ‫الخاصة ‪ ،‬وتعميم مبادئ المعلم الواحد للصفوف من الول وحتى الرابع‪.2004/2005‬‬ ‫أن عدد الطلبة في الفرع المهني هو ‪ 2594‬طالب في العام‬ ‫‪ 99/2000‬بنسبة ‪ %3‬من طلبة المرحلة الثانوية والخطة تقضي بان يتم رفع‬ ‫النسبة من ‪ %3‬إلى ‪ %15‬بحلول نهاية الخطة‪ .‬‬ ‫‪ -3‬تطوير التعليم ما قبل المدرسة من خلل العفاءات الضريبية والتدريب‬ ‫المجاني وإنشاء رياض الطفال النموذجية‪.‬كلفة تحقيق هذا الهدف خلل‬ ‫سنوات الخطة حوالي ‪ 72.

9‬مليون دولر خلل سنوات الخطة بمعدل‬ ‫‪ 380‬ألف دولر سنويا‪.3‬‬ ‫المالية‪ :‬الهداف المرتبطة بالموضوع هي‪:‬‬ ‫ تطوير القللدرات الداريللة لكللل المللوظفين )الشللؤون الداريللة ‪ ،‬الماليللة ‪،‬‬‫الميزانيلللة ‪،‬اللللخ…( عللللى كلللل المسلللتويات ) المدرسلللة ‪ ،‬دائرة التربيلللة‬ ‫والمركز (‪ .‬كلفة تحقيلق هلذا الهلدف ‪ 4.4‬‬ ‫تطوير القدرات التنظيمية من حيث التخطيط والدارة‬ ‫‪.1‬مليون دولر بمعدل ‪ 220‬ألف دولر‬ ‫سنويا‪.‬‬ .%12.1‬من مجموع النفاق الرأسمالي ويليه في ذلك التعليم الزراعي‬ ‫ونسبته ‪.‬كلفة الهدف ‪ 1.‬‬ ‫تبلغ تكلفة تطوير التعليم المهني خلل سنوات الخطة ‪ 110‬مليون‬ ‫دولر وتشكل النفقات الجارية ‪ %36.‬‬ ‫تعتبر كلفة التعليم المهني ثلثة أضعاف التعليم الكاديمي‪ ،‬لذا فان‬ ‫الزيادة الكبيرة المتوقعة لعدد الطلبة الذين سيلتحقون بالتعليم المهني‬ ‫استدعت الحاجة إلى رفع مخصصات التعليم المهني ضمن الخطة حيت‬ ‫سيتم بناء مدرستين زراعيتين وتجهيزها بأحدث الجهزة كما سيتم‬ ‫توظيف العديد من العاملين في هذا النوع وتدريبهم حتى يتم تحقيق‬ ‫التطور المرغوب‪ .‬تبلغ الكلفة ‪ 1.‬وكذلك بناء ورش صناعية جديدة تتناسب مع تطورات‬ ‫سوق العمل‪.‬‬ ‫ تطوير القدرات في مجال التخطيط والرقابة لكل العاملين وفي كل‬‫المستويات‪ .8‬من مجموع التكلفة‪ ،‬والباقي‬ ‫سيتجه إلى عملية التطوير وعلى الكلفة الرأسمالية‪ ،‬ويستحوذ التعليم‬ ‫الصناعي على النصيب الكبر من النفاق الرأسمالي حيث انه يمثل‬ ‫‪ %82.‫الطلبة في التعليم الصناعي تشكل ‪ ، %45‬أما نسبة الطلبة في الفرعين‬ ‫التجاري والزراعي فهي ‪ %48‬و ‪ %7‬على التوالي ‪.‬‬ ‫ تحضير وتنفيذ خطة لدعم اللمركزية التربوية وأساليب إدارة الفعاليات‬‫واتخاذ القرارات‪ .2‬مليلون دولر بمعلدل ‪ 840‬أللف‬ ‫دولر سنويا‪.

‬‬ ‫ جعل المدرسة مركزا للتطوير ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬ ‫وضع خطة لتطبيق اللمركزية من الوزارة إلى دوائر التربية إلى‬ ‫‪-10‬‬ ‫المدارس‪ ،‬ومن دوائر التربية إلى المدارس والمجتمعات‪ ،‬ويشمل هذا‬ ‫التوجه إجراء تعديلت على النظمة الدارية والمالية‪.‬‬ ‫ رفع مستوى برامج التدريب ما قبل الخدمة ‪.‬‬‫ التنسيق والستفادة من برامج التعليم والتدريب التي توفرها‬‫الجامعات والمؤسسات الخرى‪.‬‬‫ تطوير المهارات الدارية عند الموظفين ) في المدرسة ودائرة‬‫التربية وفي المركز (‪.‬‬ ‫تطوير وتطبيق إطار يساعد في عملية التحضير والتنفيذ‬ ‫‪-6‬‬ ‫والمتابعة لتنسيق الخطط السنوية )مع تحضير الميزانيات المتوقعة(‬ ‫للمستويات الثلث وتزويدها بالدوات اللزمة والجهزة ‪.‬‬ ‫مراجعة النظم الدارية وتطويرها للتأكد من توزيع المعلومات‬ ‫‪-4‬‬ ‫لكل المستويات ‪.‬‬‫ تقوية التعاون بين قطاع التعليم الفلسطيني والمجتمع الدولي ‪.‬‬ ‫ تطوير ودعم نظام الشراف ‪.‬‬ ‫‪ -5‬تنمية القوى البشرية للنظام التربوي‪ :‬الهداف المحددة‬ ‫المرتبطة بالموضوع‪:‬‬ ‫ رفع المستوى المهني للمعلمين من خلل برامج التدريب أثناء‬‫الخدمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬مراجعة ورفع مستوى القوانين ومدى نجاعتها على كل المستويات‬ ‫الدارية )شؤون الموظفين ‪ ،‬المالية ‪ ،‬الميزانية ‪ ،‬الخ…( على كل‬ ‫المستويات )المدرسة ‪ ،‬دائرة التربية والمركز( ‪.‬‬ ‫تقوية القدرات التخطيطية على كل المستويات ‪.‬‬ ‫التقييم والمراجعة وتوفير الكوادر اللزمة ‪ ،‬وتطوير القدرات‬ ‫‪-3‬‬ ‫الدارية للموظفين على كل المستويات ‪.‫الهداف‪:‬‬ ‫‪ -1‬مراجعة وتحسين الطار الداري ‪ ،‬من خلل تحديد الدوار‬ ‫والمسئوليات )الوصف الوظيفي( والهيكلية )جدول التعيينات( على كل‬ ‫المستويات ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬ ‫وضع تعريف لمفهوم اللمركزية ‪.‬‬ ‫إجراء دراسة عن الحتياجات ‪ ،‬مع توفير الجهزة والمساعدات‬ ‫‪-5‬‬ ‫اللوجستية للمستويات الثلث ‪.‬‬‫الولويات ‪:‬‬ ‫تولي الخطة الخمسية أهمية بالغة لموضوع تدريب الجهاز‬ ‫التربوي لمختلف المستويات‪ ،‬فقد تم تقسيم المعلمون إلى قسمين‪:‬‬ ‫المعلمون الجدد وسيتلقون تدريبا ً مقداره ‪ 60‬ساعة تدريبية سنويًا‪،‬‬ ‫والمعلمون الموجودون في النظام )بمن فيهم الجدد( سيحظون أيضا بل‬ ‫‪ 60‬ساعة تدريبية‪ ،‬لذا فان المعلمون الجدد سيتم تدريبهم حوالي ‪120‬‬ .‬‬ ‫تطوير الليات والدوات )ويشمل ذلك المؤشرات( اللزمة‬ ‫‪-7‬‬ ‫للرقابة والتقييم للخطة الخمسية ‪.

‬متضمنة موازنة الخطة ومصادر تمويلها مع إبراز مساهمات‬ ‫المجتمع المحلي وبخاصة ضريبة المعارف التي ستلعب دورا مهما في‬ ‫تمويل الفعاليات التربوية في المديرية التي تحصل الضريبة من سكانها ‪.5‬مليون دولر‪.5‬مليون دولر بمعدل سنوي مقداره ‪ 5.‬‬ ‫كما تتضمن الخطة الجدول الزمني لتنفيذ كل فعالية والجهات التي ستقوم‬ ‫بتنفيذها والجهات المتعاونة ‪ .‬ول يمكن أن تتم الرقابة والمتابعة بدون المعايير‬ .‬أما المشرفون التربويين فانهم سيتلقون ‪ 90‬ساعة تدريبية‬ ‫سنويا ً بالضافة إلى توفير ما يلزمهم من اجل إنجاح عملية التدريب‪.‬‬ ‫أما الموظفون في الوزارة والمديريات‪ ،‬فلقد بلغت عدد الساعات‬ ‫التدريبية وفق الخطة ‪ 60‬ساعة تدريبية سنويًا‪ ،‬ومن المتوقع أن تبلغ‬ ‫تكلفة هذا البرنامج ‪ 26.‬وتقوم كل دائرة وقسم في المركز‬ ‫والمديريات بوضع خطتها في حدود تخصصها مبينة فيها الهداف المرجو‬ ‫تحقيقها واليات عملها والجهات المتعاونة معها وموازنتها والصلحيات التي‬ ‫تحتاجها لتنفيذ مهام عملها ضمن الخطة والجدول الزمني لتنفيذها‪.‬‬ ‫وعليلله فللان الحاجللة تقتضللي إجللراء الدراسللات القبليللة للتعللرف علللى‬ ‫الحاجات الفعلية من التدريب والدراسات التقييمية للتعلرف عللى نقللاط‬ ‫الضللعف والقللوة والعمللل علللى تطللوير البرامللج التدريبيللة وفقللا لحاجللة‬ ‫الميدان‪.‫ساعة‪ .4‬مليون دولر‪ ،‬بمعدل سنوي مقداره ‪ 681‬ألف دولر‪.‬‬ ‫بعد النتهاء من إعداد الخطط واقرارها على مستوى الميدان ترفع‬ ‫إلى المركز ويقوم فريق العمل المركزي بدراستها دراسة مستفيضة‬ ‫ومناقشة الجهة المعنية بتفاصيلها والتأكد من واقعيتها‪ ،‬بعد ذلك يتم‬ ‫إقرارها ‪ .‬ويعمل فريق العمل المركزي على دراسة الصلحيات التي‬ ‫ستفوض إلى الجهة المعنية بالخطة لتسهيل عملية التنفيذ بالتشاور‬ ‫والتنسيق مع واضعي الخطة وعلى ضوء ذلك تصدر القرارات من أعلى‬ ‫المستويات بتفويض الصلحيات اللزمة للتنفيذ‪ ،‬بعد البقاء بالمتطلبات‬ ‫التنظيمية والفنية‪.‬‬ ‫كما ركزت الخطة علللى تعزيللز دور المدرسللة كوحللدة أساسللية فللي‬ ‫التطوير التربوي من خلل إعللداد وتطللبيق النشللطة التدريبيللة الموجهللة‬ ‫على مستوى مديري المدارس وموظفيها بهدف تحسين الدارة التربوية‬ ‫والتعليمية والمشاركة المجتمعية فللي دعللم المدرسللة وأنشللطتها وعليلله‬ ‫تفترض الخطة أن ‪ %25‬من المدارس ستشللارك فللي البرامللج الرياديللة‬ ‫على مستوى الوزارة بتكلفة إجمالية ‪ 7.‬‬ ‫وضمن الخطة سوف يتم توفير ‪ 200‬منحة دراسية للدراسات العليا‬ ‫للعاملين في مجللال التعليللم )فللي مجللال الللدبلوم العللالي والماجسللتير(‬ ‫سنويا ً وطيلة سنوات الخطللة بتكلفللة إجماليللة مقللدارها ‪ 3‬ملييللن دولر‪.‬‬ ‫كل مديرية من المديريات تضع خطتها لتحقيق الهداف العامة في‬ ‫منطقتها بإدارة فريق العمل المحلي وبالتعاون مع فعاليات المجتمع‬ ‫المحلي‪ .‬وسوف يتم بناء مركز تدريب في كل مديرية بتكلفة إجمالية تصل‬ ‫إلى ‪ 3.‬‬ ‫ولتنظيم عملية الرقابة والمتابعة من المركز ل بد من تحديد آلية‬ ‫عمل الرقابة ‪ .3‬مليون‬ ‫دولر‪ .

Westport.‫لذا على الفريق المركزي والفرق المحلية العمل على وضع‬ ‫معايير لمستويات الداء لقياس مدى التقدم في تنفيذ الخطط وتحقيقها‬ ‫للهداف العامة‪.‬‬ ‫‪_ Micheal Allison & Jude Kaye. CT. 2nd edition.‬‬ ‫المراجع والمصادر‬ ‫ثابت عبدالرحمن إدريسسس & د‪ . 2nd‬‬ ‫‪edition.net. Inc. Strategic Planning for Nonprofit‬‬ ‫‪-_Organization: A Practical Guide and Workbook. Strategic Management in Public andNonprofit‬‬ ‫‪Organizations.. NJ.3 – 2006‬‬ ‫‪ -‬ليلى هاشم ‪ ،‬التجاهات الحديثة فى الدارة العامة‬ . P: 20. USA: Greenwood Publishing Group. P: 1-2. 8 .‬‬ ‫خلصة القول في النظام اللمركزي ل تفوض الصلحية‬ ‫ول تمنح استقللية الوحدات إل بناء على خطة مدروسة‬ ‫وواقعية ول تتم الرقابة والمتابعة المركزية إل وفق أنظمة‬ ‫وقوانين سارية ووفقا لمعايير علمية محددة‪. 2005. Inc.‬جمسسال السسدين محمسد المرسسى‪ ،‬الدارة‬ ‫الستراتيجية )مفاهيم ونماذج وتطبيقات (‬ ‫‪Jack Koteen.‬‬ ‫‪saaid.‬‬ ‫‪USA: John Willey & Sons.‬‬ ‫‪1997..

‬‬‫ كتاب الدارة دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الدارية ‪،‬‬‫مدني علقي‬ .‫_ احمد بن عبد الكريم غنوم ‪ ،‬ندوة الدارة الستراتيجية فى‬ ‫مؤسسات التعليم العالى‬ ‫‪،‬السعودية‬ ‫ فلح الحسيني‪ ،‬الدارة الستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬‫‪ ، 2000‬ص ‪13‬‬ ‫‪ .‬م‪.‬ج‪ ،‬الجزائر‪1993 ،‬‬ ‫ عبدالحميد عبد الفتاح المغربى ‪ ،‬الدارة الستراتيجية ‪،‬‬‫مجموعة النيل ‪،‬القاهرة ‪،‬ط‪ ، 2001 ، 2‬ص‪113‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪www.SmartBisns. 2006‬‬ ‫ سليمان بن عبد الرحمن آل الشيخ ‪ ،‬ندوة الدارة‬‫الستراتيجية فى مؤسسات التعليم العالى ‪،‬السعودية‬ ‫ الدورة التدريبية الحادية عشر للتأهيل السياسى ‪ ،‬من ‪ 9‬الى‬‫‪ ، 2006-12-12‬بور سعيد‬ ‫ كتاب الدارة الستراتيجية (مفاهيم وحالت تطبيقية‬‫)اسماعيل محمد السيد ‪ ،‬الناشرالمكتب العربي الحديث عام‬ ‫‪1993‬‬ ‫ كتاب الفكر الداري المعاصر ‪ ،‬ابراهيم المنيف ‪..‬عايدة سيد حطاب‪ ،‬الدارة والتخطيط الستراتيجي‪ ،‬دار‬ ‫الفكر‪ ،‬القاهرة‪ ، 1995 ،‬ص ‪37‬‬ ‫ أحمد طرطار‪ ،‬الترشيد القتصادي للطاقات النتاجية في‬‫المؤسسة‪ ،‬د‪.com .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful