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MDULO ADMINISTRACIN DE FARMACIAS

MDULO ADMINISTRACIN DE FARMACIAS

FRANCISCO JAVIER ESPINAL BEDOYA1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIAS MEDELLN 2007

Tecnlogo Regente de Farmacia ,Universidad de Antioquia Medelln, Especializado en Mercadeo, Escuela Colombina de Mercadeo-Medelln

COMIT DIRECTIVO

Rector Vicerrector Acadmico Vicerrector Administrativo y Financiero Secretario General Director de Planeacin

MDULO DE ADMINISTRACION DE FARMACIAS

@ Copy Rigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN

2007 Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje

INDICE

UNIDAD 1 Conceptualizacion de organizacin empresarial y la importancia de su administracin. Capitulo 1. Organizacin Empresarial 1.1.1 Objetivo 1.1.2 Administracin 1.1.3 Importancia de la administracin 1.1.3.1 Social 1.1.3.2 Organizacional 1.1.3.3 Econmica Captulo 2. Elementos de la administracin. 1.2.1 Objetivos 1.2.2 Planeacin 1.2.3 Organizacin 1.2.4 Direccin 1.2.5 Habilidades administrativas 1.2.6 Control 1.2.7 Recursos empresariales. 1.2.7.1 Recurso Talento humano 1.2.7.2 Recursos Econmicos 1.2.7.3 Recursos fsicos 1.2.7.4 Recursos tecnolgicos

Capitulo 3. Establecimientos Farmacuticos 1.3.1 Objetivos 1.3.2 Conceptualizacin y caracterizacin de establecimientos de distribucin farmacutica 1.3.2.1 Depsitos de drogas 1.3.2.2 Agencia de especialidades farmacuticas 1.3.2.3 Farmacias drogueras 1.3.3 Atencin farmacutica. 1.3.4 Gestin del servicio farmacutico 1.3.5 Servicio farmacutico 1.3.6 Estndares de calidad de las condiciones tecnolgicas y cientficas. 1.3.7 Los objetivos primordiales del servicio farmacutico 1.3.8 Funciones de un servicio farmacutico

AUTOEVALUACION 1 4

UNIDAD 2. Las fases de la administracin en los establecimientos de distribucin farmacuticas y servicios farmacuticos

Capitulo 1. Importancia de la planeacin en los establecimientos de distribucin farmacutica y servicios farmacuticos 2.1.1 Introduccin 2.1.2 Objetivos 2.1.3 La planeacin en los establecimientos de distribucin farmacutica y servicios farmacuticos 2.1.3.1 Atencin a las oportunidades 2.1.3.2 Establecimiento de objetivos 2.1.3.3 Desarrollo de premisas 2.1.3.4 Determinacin de cursos alternativos 2.1.3.5 Evaluacin de cursos alternativos 2.1.3.6 Seleccin de un curso de accin 2.1.3.7 Formulacin de planes derivados 2.1.3.8 Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto 2.1.4 Resultados de la planeacin 2.1.5 Ventajas de la planeacion 2.1.6 Tipos o clases de planeacion 2.1.7 Planeacin institucional 2.1.8 Planeacin estratgica 2.1.9 Planeacin del desarrollo 2.1.10 Componentes de la planeacin Capitulo 2. El proceso de organizacin 2.2.1 Introduccin 2.2.2 Objetivos 2.2.3 Estructura y divisin del trabajo 2.2.3.1 Divisin del trabajo 2.2.3.2 Agrupacin del trabajo 2.2.3.3 Coordinacin del trabajo 2.2.4 Lgica fundamental de la organizacin 2.2.5 Niveles organizacionales 2.2.6. Administracin y seleccin del talento humano 2.2.7 El proceso de dotacin de personal 2.2.8 Descripcin de puestos y anlisis del desempeo 2.2.9 Anlisis del puesto de trabajo 5

2.2.10 Descripcin del puesto de trabajo 2.2.11 Evaluacin del desempeo

Capitulo 3. Proceso administrativo: direccin, motivacin, liderazgo, comunicacin. 2.3.1. La direccin 2.3.1.1 Objetivos especficos 2.3.1.2 Principios de la direccin 2.3.1.3 Elementos de la direccin 2.3.1.4 Funciones de la direccin 2.3.1.4.1 Funciones generales 2.3.1.4.2 Funciones especficas 2.3.2. La motivacin 2.3.2.1 Los motivadores 2.3.2.2 Diferencia entre motivacin y satisfaccin 2.3.2.3 Teoras sobre la motivacin 2.3.3 El liderazgo 2.3.3.1 Componentes del liderazgo 2.3.3.2 Cualidades de un lder 2.3.3.3 Estilos de liderazgo 2.3.4 El proceso de comunicacin 2.3.4.1 La comunicacin en las organizaciones 2.3.4.2 Objetivos de la comunicacin AUTOEVALUACION 2 UNIDAD 3. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN Capitulo 1. La importancia de los procesos 3.1.2 Objetivos 3.1.3 Generalidades sobre procesos 3.1.4 Definiciones de Proceso 3.1.5 Procedimiento Capitulo 2 . La gerencia de los procesos 3.2.1 Concepto 3.2.2 Clases de procesos 3.2.2.1 Proceso Interfuncional 3.2.2.2 Proceso Interdepartamental 3.2.2.3 Procesos Vitales 3.2.2.4 Seleccin de Procesos 3.2.3 Responsables del proceso 3.2.3.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos. 6

3.2.3.2 Funciones del responsable del proceso 3.2.4 Documentacin y anlisis

3.2.5 Los propsitos del anlisis del proceso 3.2.6 Responsabilidad de la direccin 3.2.7 Componentes de los procesos 3.2.7.1 La misin 3.2.7.2 La organizacin 3.2.7.3 El talento humano 3.2.7.4 Lmite del proceso 3.2.7.5 Clima organizacional 3.2.7.6 El ambiente laboral 3.2.7.7 Asignacin de responsabilidades 3.2.7.8 Tecnologa 3.2.7.9 Normas 3.2.7.10 Costos Capitulo 3. Las decisiones en la empresa

3.3.1 Introduccin 3.3.2. Toma de decisiones 3.3.2.1 Bsqueda de alternativas 3.3.2.2 Pasos en la toma de decisiones 3.3.3. La auditoria de los procesos Capitulo 4. EL CONTROL ADMINISTRATIVO 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 Introduccin Objetivos La funcin administrativa de control Tipos de control administrativo Areas tcnicas e instrumentos de control Control interno Objetivos del control interno en las entidades de salud

Capitulo 5. ADMINISTRACIN FINANCIERA 3.5.1 Introduccin 3.5.2 El manejo econmico 3.5.3 Anlisis del punto de equilibrio 3.5.4 El presupuesto 3.5.5 Gerencia del servicio y del mejoramiento continuo 3.5.5.1 La Calidad Total maneja dos dimensiones

3.5.5.2 Pilares fundamentales de la calidad total 3.5.5.3 El servicio como producto 3.5.5.4 Calidad del servicio

UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIN IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION. Capitulo 1. Organizacin Empresarial

EMPRESARIAL

LA

1.1.1 Objetivo: Identificar la farmacia como una organizacin empresarial, mediante el anlisis de los conceptos de empresa y organizacin, para que el futuro regente de farmacia aplique los saberes propios con criterios empresariales. Para iniciar el proceso de fortalecimiento de las actitudes y aptitudes administrativas mediante la aplicacin de los conocimientos bsicos de administracin en los procesos generales que se ejecutan en una farmacia o droguera o cualquier otro establecimiento de distribucin de productos farmacuticos y similares, debemos tener muy claro el concepto de administracin y organizacin empresarial; y como administramos organizaciones empresariales, comencemos por definir que es una organizacin empresarial.

ORGANIZACIN EMPRESARIAL: Conjunto de personas organizadas con un objetivo especfico. Est constituida por un grupo de personas que interacta entre s para desarrollar unas acciones, utilizar habilidades, enfoques y tcnicas que posibilitan el logro de determinados resultados

Una de las definiciones mas aproximadas es la de Muoz Sedano y Romn Prez: Unidad social que ha sido creada con la intencin de alcanzar metas especficas. Los elementos fundamentales de una organizacin son: 1. compuesta por individuos y grupos, 2. orientada hacia fines y objetivos

3. Posee funciones diferentes y 4. Una coordinacin racional intencionada que tiene continuidad en el tiempo2 La administracin tiene la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones empresariales medianas y pequeas.

1.1.2 ADMINISTRACIN La administracin es una filosofa, una actitud hacia la operacin total de la empresa. A la administracin se le encarga del uso de los recursos, del tiempo y de las utilidades. La efectividad de la empresa no proporciona mtodos para eliminar los fracasos. Exige identificar y analizar tcticas y estrategias tiles para otras empresas e implementar aquellas que funcionan mejor en su empresa. Las variables criticas de la estrategia administrativas son el gerente, la tarea o actividad y el trabajador; como estas variables son diferentes en cada situacin, las soluciones finales deben disearse para responder a situaciones especificas. No existe un manual de comportamiento que haga desaparecer los riesgos propios de una empresa y elimine los problemas y nos lleve a una administracin efectiva, lo que se hace es que cada administrador adopta y modifica ideas como mejor se amolden a la situacin y personalidad propia y al tipo de trabajadores que tenga la empresa. Para definir la administracin, debemos acudir inicialmente a respondernos algunos interrogantes como Que se necesita hacer? Quien lo har?, Cuando la har? Con que lo har?

Muoz, Sedano; Romn Prez. Citado en principios de Administracin de koonts.

Una vez definida la organizacin empresarial, debemos definir administracin

ADMINISTRACIN: La ejecucin de actividades tendientes a lograr, mantener y conservar los procedimientos de trabajo colectivo y que nos llevan a lograr los objetivos determinados por una colectividad, mediante la utilizacin adecuada de los recursos empresariales

La consecucin de los recursos necesarios y suficientes para el mantenimiento de la unidad productiva es la capacidad de accionar o administrar, lo anterior nos exige determinar que es administrar. Las definiciones toman diferentes connotaciones segn el ngulo desde la cual se mire; administrar puede ser diferente para un abogado, para un filosofo, para un economista etc Segn la real academia de la lengua espaola administrar es: Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institucin. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. Desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. Conferir o dar un sacramento. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. 10

Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces administrar? ADMINISTRAR La capacidad de accionar Para mantener productivo los procedimientos de una empresa y satisfacer las necesidades de sus clientes utilizando los recursos puestos a disposicin. El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados con eficiencia, eficacia y efectividad debe conocer muy bien todos los procedimientos y recursos de la empresa que regenta. La capacidad de accionar tiene que ver con la puesta en funcionamiento de todos los mecanismos que le den movimiento y resultados a la empresa que regenta. 1.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN La Administracin tiene a su cargo vigilar el buen funcionamiento de varios aspectos. No slo relacionados con el lucro. Uno de estos aspectos que juega un papel importante en la empresa es el sentido social que debe tener la misma atencin que el aspecto de grupo. El crear un ambiente adecuado en la empresa y el lograr que la gente logre sus objetivos personales es igual de importante. Tambin se deben cubrir necesidades de los proveedores, de los clientes y atender el aspecto competencia. La Administracin est estrechamente vinculada con el desarrollo econmico. Esto se debe a que uno de los objetivos principales de la administracin es hacer un uso racional de los recursos, logrando una alta productividad de los mismos. Prueba de esto es que se considera que un pas bien administrado, es un pas desarrollado y un pas mal administrado es un pas subdesarrollado Que tan trascendental se convierte la adecuada administracin para el servicio farmacutico o para la farmacia o cualquier otro establecimiento de comercializacin y distribucin de productos farmacuticos y similares? Las farmacias pequeas o grandes al igual que cualquier otra empresa grande o pequea se vern siempre enfrentadas a solucionar los mismos problemas, falta de recurso o falta de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilizacin de los mismos. La falta de talento humano competente o con aptitudes y actitudes idneos, adecuados o suficientes, alteran el normal accionar de la farmacia, afectando principalmente la atencin al cliente.

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La limitacin en el recurso econmico podra llega a afectar la disponibilidad de inventario en cantidad y diversidad. La tecnologa puede llegar a hacer lento el procedimiento de atencin al cliente, procedimientos contables etc. El espacio fsico insuficiente o mal distribuido puede llevar al traste una excelente circulacin o movilidad de los usuarios, la presentacin esttica del negocio, la rentabilidad por metro cuadrado del espacio fsico etc, La importancia de la administracin radica en la dimensin de la actividad social que representa; el accionar de la administracin pone en funcionamiento la empresa y a travs de esta se puede lograr la satisfaccin de las necesidades de sus empleados y empleadores. El administrador eficaz tambin puede hacer frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes tienen que tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que les rodea. Hasta un cierto punto lo hacen igual con casi cualquier clase de actividad administrativa. Todos los administradores, tanto si operan en una empresa comercial, una agencia gubernamental, una iglesia, una fundacin caritativa, o una Universidad, tienen que considerar, en diversos grados. Los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La importancia de la administracin se fundamenta en los valores institucionales que proporciona; los cuales se resumen asi: 1.1.3.1 Social Es importante, ya que contribuye al bienestar de la sociedad a travs de: - El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. - El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. - El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. - Evitar la competencia desleal.

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- La promocin del desarrollo social y humano a travs de la creacin de fuentes de trabajo. - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. 1.1.3.2 Organizacional Las que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que se dedican a: - Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. - Optimizar la coordinacin de recursos. - Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. - Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. 1.1.3.3 Econmica

Las que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser: - Generando riqueza - Maximizando la obtencin de utilidades. - Manejando adecuadamente los recursos financieros. - Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. - Promoviendo la inversin. Una eficiente administracin debe identificar los recursos necesarios y los disponibles para el logro de objetivos y emprender acciones para el logro de los objetivos crticos que son: supervivencia en el mercado, significa que la farmacia permanezca en el mercado que no desaparezca. crecimiento como empresa, que sus activos y patrimonio propios aumenten. obtencin de utilidades, que sean superiores a los gastos, para poder cumplir con todas las obligaciones econmicas con los empleados y proveedores.

Captulo 2. Elementos de la administracin. 1.2.1 Objetivos: Diferenciar los elementos bsicos de la administracin, para ser aplicados a los diferentes procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacutico. Concienciar al futuro Tecnlogo en Regencia de Farmacia de la importancia de la administracin en la farmacia y servicios farmacuticos.

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Fig. 2. RECONOCIMIENTO ADMINISTRACION

DE LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA

ORGANIZACIN

PLANEACIN

DIRECCIN

CONTROL

1.2.2 PLANEACION 14

Determina donde estamos y a dnde queremos llegar a travs de los planes la organizacin fija sus metas y objetivos y define el mejor procedimiento para obtenerlos. - Permite que la organizacin asigne los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. - Que se fijen los indicadores y estndares para que la obtencin de los objetivos sea vigilada y medida.

PLANEACION: decidir con antelacin que se debe hacer ? con que se debe hacer ? como se debe hacer ? donde se debe hacer ? y quien lo debe hacer? para satisfacer los clientes con los productos y servicios que se ofertan. Para desarrollar la fase de planeacin en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si respondernos los interrogantes pertinentes a planeacin. Tomemos como ejemplo el servicio de inyectologa. Que debe hacerse ? aplicar 20 inyectables diarias a $ 2000 cada una Con que debe hacerse? Los recursos necesarios: jeringas, algodn, liquido desinfectante, Como debe hacerse? Siguiendo el procedimiento normalizado para este caso. Donde debe hacerse? En el sitio destinado, el lugar de inyectologa. Quien debe hacerlo? El auxiliar de turno o la persona designada y con autorizacin o curso de competencia. 1.2.3 ORGANIZACIN

Se refiere a todas las actividades, procedimientos y proceso tendientes a reunir los recursos econmicos, tecnolgicos, fsicos y humanos de la

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empresa, para distribuirlos y organizar el trabajo que cada miembro de la farmacia debe ejecutar para lograr las metas y objetivos que se determinaron. Toda organizacin necesita una estructura que permita establecer los principios de jerarqua, orden, responsabilidad y autoridad, debe ser un mecanismo de apoyo para el logro de los objetivos buscados con la planeacin, para lo cual se apoya en la capacitacin en las estrategias y en la ejecucin de las tareas y procedimientos. ORGANIZACIN: COMO SE VA A HACER?

Para desarrollar la fase de organizacin en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si respondernos los interrogantes pertinentes a la organizacin. Continuando con el ejemplo de inyectologa Como se va a hacer? Definindolo y socializando el manual de procedimiento de inyectologa Cumpliendo lo referente a la programacin. Definiendo y publicando el cronograma de turno Definiendo y publicando las Normas tcnicas de asepsia. Normas tcnicas de disposicin final de desechos. La direccin conlleva a evaluar las actividades para observar desviaciones o incumplimiento de lo planeado. 1.2.4 DIRECCIN.

Se refiere a todas las actividades, procedimientos y procesos tendientes a garantizar que se efecten las diferentes funciones de trabajo, identificar quien har tareas especificas, la direccin se alcanza cuando los subalternos acatan a conciencia las ordenes y ejecutan igualmente a conciencia las actividades, respetando los principios de autoridad de quien los dirige.

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En la direccin efectiva se habla de dirigir para hacer que la gente haga las cosas y motivar para dejar que la gente haga las cosas DIRECCIN Como lo estarn haciendo? CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA REALIZAR EL TRABAJO Y LOGRAR LAS METAS EMPRESARIALES

Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si respondernos los interrogantes pertinentes al control. Continuando con el ejemplo de inyectologa. CONTROL Verificando que se cumpla lo pertinente a la actividad planeada. Motivar o exigir con argumentos evidentes para que se cumpla lo normalizado con actividades estimulantes o represivas. 1.2.5 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS La direccin excelente exige unas bases habilidades administrativas, las cuales se fundamentan tericamente en el legado de Habilidades administrativas de Robert Katz identific tres tipos de habilidades para un buen administrador que son: 1. Habilidad tcnica, 2. habilidad humana, 3. habilidad de conceptualizacin; a esta se le puede agregar una cuarta: 4. capacidad de disear soluciones. La habilidad tcnica, es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. La habilidad humana es la capacidad de trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. La habilidad de disear soluciones es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad para deducir la solucin

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prctica de un problema, en respuesta a las realidades que enfrenta. 3 1.2.6 CONTROL. Es la cuantificacin de los resultados con relacin a los esperados, para asegurarse que los objetivos planeados se estn logrando: Su cuantificacin se hace con base en los indicadores que se deben haber previsto en la fase de plantacin. CONTROL COMO SE HA REALIZADO LA ACTIVIDAD?

CUANTO SE HA LOGRADO
Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si respondernos los interrogantes pertinentes a la control. Continuando con el ejemplo de inyectologa. Cuantificando lo que se hizo y se dejo de hacer. Realizando plan de mejoramiento o fortalecimiento. Despus de realizar las actividades de control se debe replanear y retroalimentar al personal sobre los hallazgos; hacindolo participe del plan de mejoramiento o fortalecimiento. 1.2.7 RECURSOS EMPRESARIALES. Los recursos empresariales son el conjunto de bienes o medios de subsistencia, disponibles para resolver una necesidad. Para el correcto funcionamiento de los establecimiento de distribucin farmacutica y servicios farmacuticos, los gobiernos regulan y reglamentan los diferentes recursos de las empresas farmacuticas. A estos recursos se les aplica los elementos bsicos de la administracin, asi mismo son los que por definicin se deben utilizar adecuadamente; los mismos son : 1.2.7.1 Recurso Talento humano: Constituido por todas las personas que trabajan en la empresa. En un establecimiento distribucin farmacutica trabajan de personas con diferentes competencias o capacidades, las cuales estn determinadas por el tipo de establecimiento.

Koonts, Harold; W. Heinz. Administracin una perspectiva global. Editorial McGraw Hill. Mxico 2003

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Todo establecimiento de distribucin farmacutica legalmente funcionando debe tener como mnimo un director responsable. Las personas competentes para una farmacia son los Qumicos farmacuticos, Tecnlogos regentes de Farmacia y Farmacuticos licenciados; para una droguera pueden adems de los anteriores, los Directores de Droguera y los Expendedores de drogas. Para un Servicio Farmacutico de baja complejidad un Tecnlogo Regente de Farmacia y para una de mediana y alta complejidad un Qumico Farmacutico. Tambin se dispone de otro tipo de talento humano como son los auxiliares que deben ser para el servicio farmacutico: tcnico auxiliares de servicios farmacuticos o auxiliares de farmacia y droguera. 1.2.7.2 Recursos Econmicos:

Son todos los bienes que constituyen su patrimonio empresarial como el dinero en efectivo, maquinas y todo aquello que puede convertir en efectivo o dinero. Los recursos econmicos de un establecimiento de distribucin farmacutica estn representados mnimos por la cantidad de inventario, su tecnologa, sus enseres, su planta fsica, la cantidad y calidad del recurso humano. Para dimensionar el monto de los recursos econmicos a travs del inventario de medicamentos basta con pensar en una farmacia que tenga en su inventario como mnimo de a dos tratamientos ambulatorio por sustancia medicamentosa referida en el plan obligatorio de salud por grupo teraputico. Mas sencillo aun: cuanto pueden costar dos unidades comerciales de cada uno de los medicamentos del plan obligatorio de salud ambulatorio para poner en funcionamiento una pequea drogueria. 1.2.7.3 Recursos fsicos: Hace alusin a las caractersticas de la planta fsica donde funciona un establecimiento de distribucin farmacutica. Las caractersticas de la planta fsica de un establecimiento de distribucin farmacutica esta determinada por la clase de establecimiento, la cantidad de actividades y procedimientos que ejecuta; igualmente debe cumplir unas caractersticas propias y pertinentes con la clase de productos que almacena y oferta. Un local mnimo para el funcionamiento de una farmacia-droguera esta reglamentando en 20 metros cuadrados; para las otras clases de establecimientos de distribucin farmacutica, si bien es cierto que no esta determinado por norma jurdica, si se debe tener presente el volumen de inventario, el numero de empleados y sobre todo los riesgos inherentes a la cantidad de actividad que se desarrolla y a los productos que se almacenan; el rea es entonces proporcional a la cantidad de recursos con los que se trabaje para realizar un trabajo saludable. 1.2.7.4 Recursos tecnolgicos. 19

Comprende el conjunto de teoras, tcnicas, instrumentos, procedimientos y el producto del aprovechamiento del conocimiento cientfico que facilitan el que hacer del sector farmacutico o cualquier otro sector productivo. Los recursos tecnolgicos de un establecimiento de distribucin farmacutico, estn constituidos por todos los elementos que hacen tangible el servicio al usuario por ejemplo el medicamento, la droga, el cosmtico, las maquinas, los preparados magistrales etc.

Capitulo 3 . Establecimientos Farmacuticos 1.3.1 Objetivos

- Determinar los establecimientos de distribucin farmacutica mediante la revisin del modulo de estudio -Diferenciar las funciones y procedimientos de los establecimientos de distribucin farmacutica. - Identificar las funciones de los servicios de atencin farmacutica -Identificar los principios de los servicios farmacutica - Concienciar sobre la calidad en los servicios de atencin farmacutica mediante la identificacin de los riesgos para la salud de los usuarios del servicio. 1.3.2 Conceptualizacin distribucin farmacutica. y caracterizacin de establecimientos de

El concepto de establecimiento de distribucin farmacutico toma el significado segn desde donde se aborde; con un enfoque del cdigo de comercio colombiano se puede inferir que es un establecimiento de comercio, porque realiza actos y operaciones propias de empresas mercantiles como son las de adquisicin y compra para la venta de bienes que son los medicamentos y dems productos farmacuticos o afines, adems, quienes la ejercen a titulo personal como propietarios se les califica de comerciante porque la ejercen personas que profesionalmente se ocupan de actividades catalogadas como tal, lo anterior caracterstica obliga el cumplimiento de una serie de normas pertinentes para los establecimientos de comercio como son: matricularse en el registro mercantil,

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inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa conformidad y pertinentes al tipo de sociedad. llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales, conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y dems documentos relacionados con sus negocios o actividades, abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.

Se debe tener presente que la obligacin de matricula mercantil es prerrequisito para registro e inscripcin en los organismos de salud respectivo. Industrialmente el sector farmacutico ejecuta actividades de produccin, comercializacin, importacin, exportacin, envasado y/o expendio de medicamentos, cosmticos, productos de aseo, higiene y limpieza. Desde otro ngulo, el de servicios bsicos pertenece al sector de la salud y desde este contexto, se deben clasificar en establecimientos que producen, almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos y dispositivos mdicos quirrgicos. Nuestro inters en este momento son los establecimientos que distribuyen y/o dispensan medicamentos y dispositivos mdicos quirrgicos, los cuales se clasifican en minoristas o mayoristas segn los volmenes de comercializacin de mercancas y si estas son para distribuir. El modelo de gestin farmacutica de Colombia promulgado por resolucin numero 1403 de Mayo de 2007 del ministerio de proteccin social, define el Establecimientos farmacuticos todo establecimiento dedicado a la produccin, almacenamiento, distribucin, comercializacin, dispensacin, control o aseguramiento de la calidad de los medicamentos, dispositivos mdicos o de las materias primas necesarias para su elaboracin Se consideran, segn las normas farmacuticas colombianas; establecimientos farmacuticos mayoristas: los Laboratorios Farmacuticos, las Agencias de Especialidades Farmacuticas y Depsitos de Drogas. Se consideran establecimientos farmacuticos minoristas: las FarmaciasDrogueras y las Drogueras. El decreto 1950 de 1964 define los siguientes establecimientos de distribucin farmacutica ( E.D.F.) 1.3.2.1 DEPSITOS DE DROGAS

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Los establecimientos comerciales dedicados exclusivamente a la venta al por mayor, de drogas, alimentos con indicaciones teraputicas o que reemplacen Regmenes alimenticios especiales, productos de tocador, sustancias qumicas aplicadas en la industria, materiales de curacin, jeringuillas y agujas. Tambin podrn expender aparatos de fsica o qumica que se relacionen con la ciencia y el arte de curar, y en general productos o artculos similares a los anteriores, a juicio de las autoridades de Salud Pblica correspondientes. 1.3.2.2 AGENCIA DE ESPECIALIDADES FARMACUTICAS

El establecimiento dedicado al almacenamiento, promocin y venta de los productos fabricados por los laboratorios cuya representacin o distribucin hayan adquirido. Estos establecimientos cumplirn, en lo pertinente, los requisitos exigidos a los depsitos por el presente Decreto, y su direccin y su direccin tcnica estar a cargo de un farmacutico en ejercicio legal de la profesin. 1.3.2.3 FARMACIAS DROGUERAS

Aquellos establecimientos que se dedican a la preparacin de frmulas magistrales y a la venta al detal de sustancias qumicas, drogas oficinales, especialidades farmacuticas, alimenticias, cosmticos y productos de tocador, insecticidas, rodenticidas y similares, y de utensilios auxiliares de la medicina. Tambin podrn expender artculos de utilidad general compatibles con esta clase de establecimientos. Al frente de estos establecimientos debe estar un farmacutico en ejercicio legal de la profesin. Entre los establecimientos farmacuticos mayoristas o minoristas existen diferencias que se establecen por los procesos que realizan, lo que obliga a tener un parque tecnolgico diferente al igual que diferentes talento humano y recurso fsico y en esa misma dimensin puede ser el recurso econmico. Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribucin farmacutica mayorista son: Agencias de Especialidades Farmacuticas: realiza procesos de Recepcin y Almacenamiento. Depsitos de Drogas: realiza procesos de Reenvase, Recepcin y Almacenamiento. Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribucin farmacutica minorista son: Recepcin y almacenamiento; Dispensacin; Preparaciones magistrales.

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Medicin de glicemia por mtodo de puncin Aplicacin de inyectables. Los clasificados como drogueras no realizan preparados magistrales. 1.3.3 ATENCION FARMACUTICA. Es la asistencia a un paciente o grupos de pacientes, en el seguimiento del tratamiento frmaco teraputico, dirigida a contribuir con el mdico tratante y otros profesionales del rea de la salud en la consecucin de los resultados previstos para mejorar su calidad de vida. Se fundamenta en la Dispensacion de medicamentos y en la informacin y educacin de los usuarios 1.3.4 GESTIN DEL SERVICIO FARMACUTICO.

Es el conjunto de principios, procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas asistenciales y administrativas esenciales para reducir los principales riesgos causados con el uso innecesario o inadecuado y eventos adversos presentados dentro del uso adecuado de medicamentos, que deben aplicar las Instituciones Prestado ras de Servicios de Salud pblicas y privadas, establecimientos farmacuticos y personas autorizadas, respecto al o los procesos autorizados en la prestacin del servicio farmacutico. Es caracterstica fundamental del Modelo de Gestin del servicio farmacutico la efectividad, el principio de colaboracin y el compromiso de mejoramiento continuo, y su contenido ser bsicamente el determinado en el Modelo de Gestin del servicio farmacutico, donde se desarrollarn los criterios y requisitos establecidos en este Decreto. 1.3.5 SERVICIO FARMACUTICO Es el servicio de atencin en salud responsable de las actividades, procedimientos e intervenciones de carcter tcnico, cientfico y administrativo, relacionados con los medicamentos y los dispositivos mdicos utilizados en la promocin de la salud y la prevencin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armnica e integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva. El servicio farmacutico ser de baja, mediana y alta complejidad dependiendo de las actividades y/o procesos que se desarrollen. Los procesos para los de baja complejidad son: 1.seleccin, 2.adquisicin, 1. recepcin 2. almacenamiento, 3. distribucin y 23

4. dispensacin de medicamentos y dispositivos mdicos; 5. participacin en grupos interdisciplinarios; 6. informacin y educacin al paciente y la comunidad sobre uso adecuado de medicamentos y dispositivos mdicos; y, 7. destruccin o desnaturalizacin de medicamentos y dispositivos mdicos. Estos procesos estn normatizados por los decretos 2200 de 2005 y el 2330 de 2006 y el modelo de gestin farmacutica del ministerio de la Proteccin Social y del trabajo, al igual que criterios administrativos y tcnicos generales del Modelo de Gestin del Servicio Farmacutico y adoptar el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos del Servicio Farmacutico. Estos servicios deben ser habilitados en calidad, teniendo presente las normas pertinentes Lo que se busca con la habilitacin es controlar el riesgo asociado a la prestacin de servicios de salud y controlar las condiciones en que se ofrecen los servicios, y hacer seguimiento a los riesgos a los que se ven enfrentados los usuarios.

1.3.6 Estndares de calidad de las condiciones tecnolgicas y cientficas. El cumplimiento de los estndares autorizacin el funcionamiento de cualquier tipo de prestador de servicios de salud. Abarcan la organizacin que preste directamente uno o ms servicios de salud.

Los principales riesgos propios de la prestacin de servicios farmacuticos, en los cuales el riesgo potencial supera los beneficios esperados y considerados prioritarios son
Las complicaciones transfusionales. teraputicas, especialmente medicamentosas y

Esta situacin es el propsito de la habilitacin la cual busca identificar y disminuir los riesgos a los que se ve abocado una persona cuando utiliza el servicio farmacutico de la institucin de salud que lo atiende. 1.3.7 Los objetivos primordiales del servicio farmacutico Segn el modelo de gestin farmacutica son los siguientes: 1. Promocin. Promover y propiciar estilos de vida saludables y el uso adecuado de medicamentos y dispositivos mdicos. 2. Prevencin. Prevenir factores de riesgo derivados del uso inadecuado de medicamentos y dispositivos mdicos, as como los problemas relacionados con su uso.

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3. Suministro. Suministrar los medicamentos y dispositivos mdicos e informar a los pacientes sobre su uso adecuado. 4. Atencin farmacutica. Ofrecer atencin farmacutica a los pacientes que la requieren, realizando las intervenciones necesarias para el cumplimiento de la farmacoterapia prescrita por el facultativo. Los Principios bsicos del servicio farmacutico son: 1. Accesibilidad. 2. Conservacin. 3. Continuidad. 4. Eficacia. 5. Eficiencia. 6. Humanizacin. 7. Imparcialidad. 8. Integralidad. 9. Investigacin y desarrollo.. 10. Oportunidad. 11. Promocin del uso adecuado. 12. Seguridad. 1.3.8 Funciones de un servicio farmacutico

Administrativa. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios relacionados con los medicamentos y dispositivos mdicos ofrecidos a los pacientes y a la comunidad en general, con excepcin de la prescripcin y administracin de los medicamentos. Promocin. Impulsar estilos de vida saludables y el uso adecuado de los medicamentos y dispositivos mdicos. Prevencin. Prever factores de riesgo derivados del uso inadecuado de medicamentos y dispositivos mdicos, as como los problemas relacionados con su uso. Suministro. Seleccionar, adquirir, recibir y almacenar, distribuir y dispensar medicamentos y dispositivos mdicos. En las funciones de seleccin y adquisicin, la participacin del servicio farmacutico ser de carcter tcnico, sin perjuicio de la decisin de la organizacin en sentido contrario. Elaboracin y adecuacin. Realizar preparaciones magistrales y/o adecua-cin y ajuste de concentraciones de dosis de medicamentos oncolgicos y dems medicamentos para cumplir con las dosis prescritas, cumpliendo con las Buenas Prcticas de Elaboracin, establecidas en la normatividad para cada actividad y/o proceso en particular. Atencin farmacutica. Ofrecerla a los pacientes que la requieran. Participacin en programas. Tomar parte en la creacin y/o desarrollo de programas relacionados con los medicamentos, especialmente los de farmacovigilan-cia, uso de antibiticos y uso adecuado de medicamentos y dispositivos mdicos.

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Investigacin. Realizar o participar en estudios relacionados con medicamentos y dispositivos mdicos, que conlleven el desarrollo de sus objetivos, especialmente aquellos relacionados con la farmacia clnica. Informacin. Obtener y difundir conocimientos sobre medicamentos y dis-positivos mdicos, especialmente, informar y educar a los miembros del grupo de salud, el paciente y la comunidad sobre el uso adecuado de los mismos. Vigilancia de recursos y verificacin de cumplimiento de actividades. Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar la conservacin de los bienes de la organizacin y del Estado, as como el Sistema de Gestin de la Calidad de los Procesos, Procedimientos y Servicios Ofrecidos. Participacin en comits. Formar parte de los Comits de Farmacia y Teraputica, Infecciones y Biotica de la institucin, entre otros.

Autoevaluacin 1 1) Considerando un establecimiento de distribucin o comercializacin de productos farmacuticos y afines (farmacia o droguera) como una organizacin empresarial, identifique cuales son sus elementos fundamentales. 2) La importancia de la administracin se fundamenta en los valores institucionales que proporciona, plantee y sustente cada uno de los valores sociales, econmicos e institucionales, mediante un ejemplo pertinente a las actividades que se ejecutan en un establecimiento farmacutico. 3) De los ejemplos de los valores institucionales de la administracin, (pregunta n 2 identifique y justifique cada uno frente a los objetivos crticos de una empresa de distribucin minorista de productos farmacuticos.

UNIDAD 2. Las fases de la administracin en los establecimientos de distribucin farmacuticas y servicios farmacuticos Capitulo 1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACEUTICOS 2.1.1 Introduccin La planeacin es una de las funciones mas importantes de la administracin, sin esta, la organizacin se encuentra a la deriva y cualquier medida que se tome en la empresa ser producto del asar y, por lo mismo no podramos en ningn momento evaluar o medir los resultados y el desempeo de la farmacia. 26

En este capitulo se establecen los pasos prcticos de la planeacin y se revisan sus ventajas. 2.1.2 OBJETIVOS Concienciar al futuro Regente de Farmacia sobre la importancia de la planeacin en la administracin. Identificar los objetos de planeacin en los establecimientos de distribucin y servicios farmacuticos Describir los pasos prcticos de la planeacion de forma general Evaluar los resultados de la planeacin Describir las ventajas de la planeacion en una empresa

2.1.3

LA PLANEACION EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACEUTICOS

Donde estamos? A donde quiero llegar?

Cuando hablamos de planeacin, se nos viene a la mente donde estamos y a dnde queremos llegar? Adems, debemos tener muy claro que para llegar a donde deseamos, debemos identificar los recursos que necesitamos para realizar las actividades y lograr las metas.

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Pensemos: Que le puede suceder a una empresa social del estado o a cualquier hospital que se le agote las existencias de lquidos y electrolitos? Que le sucedera a otra institucin que se quede sin energa elctrica y se vea obligada a desnaturalizar todas las existencias de productos termolabiles? Que le puede suceder a una institucin o a su personal si por error aplican el medicamento equivocado y se produce la muerte del paciente? Que le puede suceder a un farmacia si todos los clientes encuentran all todos los medicamentos que necesitan? Que diramos si vemos como crece la empresa? Nos podramos plantear muchas preguntas .............................. que terminaramos diciendo: Que tal, una demanda bien tremenda, que llevara a la quiebra a la empresa Que tal, poner en riesgo econmico a la empresa Que tal, asumir yo como regente un riesgo jurdico por negligencia. Que bueno; hemos crecido en un 100% en termino de 2 aos. Nuestra ganancia a aumentado en un 30% en Ahora preguntemos, que hacer entonces para evitar esas premoniciones negativas? Que hacer para lograr ese bienestar general y buen desempeo? Aplicar las fases del proceso administrativo a cada uno de los procedimientos pertinentes al establecimiento de distribucin farmacutica. CUADRO DE APLICACIN DE LAS FASES DE ADMINISTRACIN A CADA UNO DE LOS PROCESOS PERTINENTES A UNA FARMACIA. FASE/ PROCEDIENTO SELECCIN ADQUISICIN RECEPCIN ALMACENAMIE NTO DISTRIBUCIN DISPENSACIO N INYECTOLOG A MONITOREO DE GLICEMIA PLANEACION ORGANIZA CION DIRECCION CONTROL

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INF. EDUC. AL USUARIO DESTRUCCIN Y DESNAT.

Aplicando los diferentes recursos a cada una de las fases y procedimientos pertinentes. Nos debemos responder: 1)Que recursos Humanos, financieros, tecnolgicos y fsicos necesito para la seleccin, Adquisicin, Recepcin, Almacenamiento, distribucin, Dispensacion medicamentos y dispositivos mdicos? La anterior pregunta la debemos plantear y hacer el cruce de recurso vs etapa vs Procedimiento. Para realizar una adecuada planeacin de actividades, se debe tener presente una serie de pasos, que no siendo la ultima palabra si son una orientacin metdica. A continuacin se mencionan algunos pasos prcticos de la planeacin, son de aplicacin general. En la prctica se deben establecer los cursos de accin para cada etapa: 2.1.3.1 Atencin a las oportunidades Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas claras y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad. 2.1.3.2 Establecimiento de objetivos

El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

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Los objetivos de una empresa orientan los principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

2.1.3.3 Desarrollo de premisas El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronstico, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr? Cul ser el volumen de ventas?, cules sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las nuevas plantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin? Cules sern las tendencias a largo plazo? 2.1.3.4 Determinacin de cursos alternativos

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. 2.1.3.5 Evaluacin de cursos alternativos

Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y 30

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. Por tal motivo de estas complejidades, en los captulos 19 y 20 se exponen las metodologas, aplicaciones y anlisis ms recientes al respecto. 2.1.3.6 Seleccin de un curso de accin ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 2.1.3.7 Formulacin de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico. 2.1.3.8 Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. 2.1.4 RESULTADOS DE LA PLANEACION Para que la planeacin cumpla con los resultados esperados se deben considerar los siguientes elementos: Racionalidad: el proceso debe proporcionar los elementos para la asignacin y utilizacin eficiente de recursos. Congruencia: es la correspondencia entre las polticas, los planes y los proyectos de manera que se interrelacionen de forma lgica.

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Factibilidad: Las polticas, planes, programas y proyectos deben formularse de modo que sea posible su realizacin. Integralidad: tiene en cuenta todas las actividades que se requieran para el logro de los objetivos. Causacin: no dejar pasar por alto los posibles efectos secundarios del plan sobre las diferentes variables. Flexibilidad y continuidad: el plan debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a situaciones inesperadas, debe ser un proceso que permita planear y cambiar la planeacin en un momento determinado. Difusin: el plan debe ser difundido a todos los niveles de la institucin y a todos los involucrados en su ejecucin. Aceptacin: el plan debe ser comprendido y aceptado por todos los comprometidos en el proceso. 2.1.5 VENTAJAS DE LA PLANEACION La planeacin tiene mltiples ventajas, entre las cuales se pueden destacar: 1 Es una forma ordenada de lograr el cambio y el mejoramiento de una organizacin. 2 Facilita la coordinacin de Procesos y Procedimientos, actividades y tareas. 3 Tiene en cuenta lo ms importante, para la asignacin de los recursos disponibles. 4 Es una suma de esfuerzos para alcanzar resultados mximos. 5 Estimula el pensamiento y el razonamiento creativo para la solucin de problemas y para el aprovechamiento de oportunidades. 6 Proporciona al administrador las bases para un liderazgo agresivo y dinmico. El administrador tiene que tomar riesgos, reduciendo la incertidumbre y aumentando la confianza. 2.1.6 TIPOS O CLASES DE PLANEACION

De acuerdo con su cobertura espacial, puede ser nacional, regional, estatal, local, institucional.

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De acuerdo con su cobertura temporal, puede ser a largo, mediano o corto plazo. De acuerdo con la cobertura funcional, la planeacin puede ser global o sectorial.

2.1.7 PLANEACION INSTITUCIONAL Todo pas, sector o institucin debe tener un sistema de planes conformado por un plan estratgico, planes de desarrollo, planes operativos (programas anuales), proyectos y planes de contingencia.

2.1.8 PLANEACION ESTRATEGICA Es un proceso por medio del cual se seleccionan las metas de una organizacin, se determinan las polticas y los programas necesarios para alcanzar los fines de la organizacin. Analiza el ambiente externo de la organizacin tambin las fortalezas y debilidades al interior de la misma, con el fin de obtener informacin que sustente la toma de decisiones. Esta planeacin parte de los propsitos o misin de la organizacin, establece objetivos, polticas y estrategias globales; toma en cuenta la filosofa, valores y preferencias de la organizacin. La planeacin estratgica se considera una planeacin a largo plazo. 2.1.9 PLANEACION DEL DESARROLLO Esta planeacin constituye el marco para resolver los conflictos y contradicciones que se presentan en la planeacin estratgica y en la operativa. Desarrolla los elementos que pudieran obstaculizar el funcionamiento de los planes estratgicos, o la implantacin de planes operativos y de proyectos. Los planes de desarrollo sirven de soporte a todo el sistema de planes de la institucin. Esta planeacin establece objetivos, polticas y estrategias por reas o unidades funcionales. 2.1.10 Componentes de la planeacin a- Propsitos o misiones. b- Objetivos o metas. c- Estrategias. d- Polticas.

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e- Procedimientos. f- Reglas. g- Programas y h- Presupuestos. a) Propsitos o misiones. En la misin o propsito, se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. Desarrollo de declaraciones de la misin Perspectiva: La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin: Valores esenciales. mbito geogrfico. Direccin. Relaciones con quienes participan en ella. Visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica).

Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes: Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa. Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura. Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas), acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo). Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad. Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y empleados y realizacin de los ajustes necesarios. Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional.

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b) Objetivos o metas. Los objetivos o metas, trminos que se usan indistintamente, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto Terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el centro. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos. c) Estrategias. En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa. En este libro definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. d) Polticas. Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha (la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para desempear patrones de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de Regentes de Farmacia con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso de empleados por competencias, el uso racional de medicamentos en una institucin hospitalaria, la fijacin de precios competitivos, etc. e) Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en 35

secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empelados, en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones. f) Programas. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola.

Capitulo 2. EL PROCESO DE ORGANIZACIN 2.2.3 Introduccin En este caso nos vamos a referir al proceso de organizar, o sea a la manera como se distribuye el trabajo entre los miembros de una empresa o de un grupo de personas asociadas para lograr metas. Toda empresa necesita una estructura organizativa, jerrquica que posibilite el desarrollo de los procesos. 2.2.4 OBJETIVOS

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Conocer en que consiste el proceso de organizacin en una empresa Identificar los diferentes tipos de organigramas que se utilizan en las empresas. Conocer la importancia del ambiente organizacional Como seleccionar el talento humano que conforma la organizacin

2.2.3 ESTRUCTURA Y DIVISION DEL TRABAJO La organizacin se define como un proceso que tiene unas actividades que desarrollar como son: la generacin de planes, programas y la asignacin de recursos para alcanzar los objetivos de los planes y programas. Todo lo anterior necesita de la existencia formal de una estructura que lleve a cabo las tareas y actividades que son la materializacin de lo propuesto. Tradicionalmente la organizacin se ha basado en la actividad que establece un proceso de agrupacin de actividades y asignacin de las mismas a diferentes reparticiones administrativas, segn la similitud de las mismas actividades y la existencia de recursos para ellos.4

Ernest Dale describe las etapas para organizar una empresa: Descripcin del Trabajo: Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la empresa. 2.2.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO La carga total del trabajo se divide entre una o varias personas, de tal manera que sea fcil de ejecutar las tareas. Dividir el trabajo es fraccionar o partir una tarea, de tal modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades, y no toda la tarea. 2.2.3.2 AGRUPACIN DEL TRABAJO

El trabajo de una organizacin se puede combinar de forma lgica y eficiente, en forma de departamentos teniendo en cuenta las destrezas y experiencia de los diferentes miembros. La departamentalizacion es la agrupacin de actividades semejantes relacionadas de forma lgica entre si. La departamentalizacion representa la estructura formal de la organizacin.

Restrepo, Guillermo; Arias, Hernn. El proceso Administrativo en Salud. Universidad de Antioquia, Facultad Nacional de Salud Pblica. Medelln. 1980

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2.2.3.3 COORDINACIN DEL TRABAJO Se debe establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un todo armonioso y unitario, con el fin de mantener las metas de la organizacin y evitar conflictos. 2.2.4 LOGICA FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN Existe una lgica fundamental para la organizacin, el proceso de organizacin constan de los siguientes seis pasos: Establecimiento de los objetivos de la empresa Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos. Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin. 2.2.5 NIVELES ORGANIZACIONALES

Los niveles organizacionales o jerrquicos surgen de la necesidad de delegar responsabilidad y autoridad. Con el crecimiento de una organizacin, se incrementa el nmero de personas que la integran, por lo tanto las funciones y las actividades tambin aumentan, se crean puestos nuevos y se hace necesario el nombramiento de nuevos jefes. La organizacin en su conjunto tiene por lo menos dos dimensiones: una horizontal y una vertical. La organizacin vista en forma vertical se refiere a los niveles de abajo hacia arriba y viceversa. La organizacin horizontal se refiere al nmero de subordinados directos que tiene un jefe dado. El aumento de niveles verticales aleja a los dirigentes de los problemas de la base operativa, hace lenta la organizacin, dificulta la comunicacin y aumenta los costos para la creacin de un nuevo nivel.
- UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN)

Es una tcnica organizacional que trata de pequeos negocios establecidos como unidades dentro de una compaa mas grande para la promocin y manejo de ciertos productos como si se tratara de una actividad individual independiente. Una unidad estratgica de negocios cuenta con su propia misin, con sus competidores definidos, prepara sus propios planes, administra sus recursos. Debe tener un tamao apropiado ni demasiado grande ni demasiado pequeo.

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Este tipo de estructura organizacional es utilizado en las empresas grandes donde existen diferentes lneas de produccin y pretende dar seguridad a un producto frente a los dems con respecto a las ventas.
- CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el patrn general de la conducta, de creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace, y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura en una organizacin es sumamente estable y no cambia con el tiempo. Los lemas en algunas compaas suelen dar una idea general de aquello en lo cree una empresa en particular. Ejm: Du Pont hace mejores cosas para una vida mejor gracias a la qumica 2.2.6. ADMINISTRACIN Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin o capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones para que puedan cumplir eficazmente las tareas. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de la organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos. Los recursos ms importantes de una empresa son su talento humano: la gente que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. Por eso entre las tareas centrales de un administrador, estn la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudarn mas a la empresa a conseguir sus metas. Sin personas competentes, las organizaciones no podrn alcanzar las metas propuestas.

2.2.7

EL PROCESO DE DOTACIN DE PERSONAL

El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.
PASOS DEL PROCESO: -PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de 39

manera constante y adecuada.


-RECLUTAMIENTO

El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de talento humano de la empresa. El propsito del reclutamiento general es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organizacin pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita.
-SELECCIN

La seleccin consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos aquel que obedece al perfil que se ha definido para el puesto.
-INDUCCIN Y ORIENTACIN

La induccin y orientacin tienen por objeto, ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin.
-ADIESTRAMIENTO Y EDUCACIN

El proceso de adiestramiento y educacin se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos de acuerdo con las necesidades de la organizacin y contribuir a la eficacia de la empresa.
-EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de un individuo, durante el periodo que ha determinado previamente, contra los estndares u objetivos establecidos para su cargo.
-TRANSFERENCIAS

La transferencia es el cambio de una persona de un puesto de trabajo de un nivel organizacional a otro. 2.2.8 DESCRIPCIN DE PUESTOS Y ANLISIS DEL DESEMPEO

Los recursos o talentos humanos ocupan mucho tiempo y dinero invertidos por los administradores. La farmacia puede haber invertido mas dinero en el presupuesto para medicamentos que en el de personal; sin embargo las personas empleadas para clasificar, almacenar, dispensar esos medicamentos ejercen un gran efecto sobre el presupuesto. El almacenaje y el control adecuados del inventario e medicamentos e insumos son responsabilidad del personal de farmacia. Para asegurar que el personal disponible sea el mas adecuado para atender las necesidades de la farmacia, primero hay que definir lo que se entiende por recursos humanos ya existentes. La cantidad de personas y el tipo de trabajo que cada una realiza se define a travs de las descripciones de puestos. Si no se llenan las necesidades de la farmacia, el segundo paso es la reubicacin de personal y sus funciones. Uno de los propsitos principales de la descripcin de puestos es la de definir claramente tanto para el empleado como para el administrador las funciones que 40

cada uno debe cumplir. Tambin aclara quien supervisa al empleado y a quien debe supervisar este, de acuerdo con el esquema organizativo de la farmacia. La descripcin de puestos provee la base para la interaccin diaria en el lugar de trabajo, estableciendo claramente el papel que cada empleado debe asumir en relacin con otros trabajadores. Aunque la descripcin de puestos debe proveer definiciones claras, tambin deber permitir la flexibilidad y el crecimiento a medida que cambia el ambiente y la organizacin sufre adaptaciones. Una vez definidas las necesidades de personal y se asignen las tareas, la actuacin deber medirse y evaluarse. El sistema de evaluacin se disea para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la intencin de mejorar la productividad.

2.2.9

ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Para que la descripcin del puesto cumpla con su objetivo, debe ser precisa y realizada a tiempo. Las organizaciones son dinmicas; junto con los cambios organizativos, las funciones de los empleados y sus responsabilidades deben demostrar progreso. La descripcin laboral debe revisarse y actualizarse sobre una base regular con el fin de incorporar cambios en el sitio de trabajo. Los cambios tecnolgicos tambin pueden ser causas de anlisis laboral; tales cambios pueden ir acompaados de alteraciones en los mtodos de cumplimientos de tareas, del adiestramiento necesario para utilizar un equipo o de las habilidades requeridas para realizar funciones especficas. El anlisis laboral tiene varios propsitos: los resultados del anlisis determinan si la descripcin debe ser revisada; tambin es til para determinar la escala de pago para un puesto determinado teniendo en cuenta otros factores. En su conjunto, las conclusiones derivadas de este anlisis son tiles para las negociaciones laborales.

2.2.10 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO La descripcin del puesto se escribe, o revisa, despus de que se completa el anlisis. Esta es una resea de los deberes y responsabilidades de determinado puesto y de cmo, donde, y cuando se desempean estas labores. La descripcin del puesto es un documento conciso, que no dice todo sobre un trabajo. Cuando se esta redactando la descripcin laboral, debern tomarse en

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consideracin la variedad de usos de esta: Es valioso para el reclutamiento del personal, sirve para promocionar un puesto y para seleccionar los candidatos. La contratacin deber basarse en la descripcin del puesto para asegurar que la persona adecuada llegue al puesto adecuado. Sin esta herramienta, las personas serian escogidas indiscriminadamente, y se llegara a un desempeo por debajo de lo aceptado. 2.2.11 EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es una medida del aporte individual de un empleado que contribuye a la productividad de una organizacin. La elaboracin de un sistema de evaluacin del empleado es un proceso continuo de recoleccin, anlisis y difusin de informacin sobre el desempeo laboral. Un sistema eficaz se disea para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la intencin de mejorar la productividad. El propsito central de un sistema de evaluacin del desempeo es medir el mismo, con el fin de asesorar a los empleados y colaborar en su perfeccionamiento. A travs de este proceso, se reconoce que ha logrado el empleado y se establecen las metas para el futuro. Para alcanzar el resultado deseado, la organizacin, el supervisor y el subordinado deben entender los propsitos y colaborar con su consecucin.

Proceso administrativo: direccin, motivacin, liderazgo, Capitulo 3 comunicacin. 2.3.1. La direccin Es importante la direccion como elemento indispensable en la estructura organizacional, es la que orienta la estructura organizacional hacia la consecucin de sus objetivos a traves del liderazgo, la gestion y la participacion. En este capitulo se dan las bases para una buena direccion. 2.3.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS Entender el papel de la direccin de una empresa como parte de las fases de la administracin. La importancia del liderazgo como una de las principales caractersticas de la direccin. Analizar los elementos de la direccin como parte del proceso administrativo.

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El administrador es un lder en la empresa PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

2.3.1.2

La direccin como parte del proceso administrativo, es el elemento mediante el cual una persona, llamada director o administrador, toma bajo su responsabilidad un conjunto de recursos (humanos, materiales y financieros) y los orienta hacia la consecucin de los objetivos institucionales, con un mximo de beneficios. La direccin se convierte entonces en el ejercicio de liderazgo por parte del director, basado en la comprensin de lo que motiva a la gente. En el concepto de dirigir se conjugan dos actividades, el conciliar intereses particulares y obtener los objetivos sociales de la empresa a travs de los esfuerzos coordinados del administrador. Como parte del proceso administrativo, la direccin se considera como una tercera etapa, la cual define los cursos de accin, armoniza la ejecucin de lo planeado y vigila la ejecucin para el logro de los objetivos, mediante: El ejercicio de la autoridad La delegacin de la autoridad La toma de decisiones La coordinacin de esfuerzos

Se pueden determinar los siguientes elementos como principios de la direccin teniendo en cuenta la coordinacin de los intereses. Al guiar los esfuerzos operativos del grupo hay que tener en cuenta los objetivos individuales de cada miembro del grupo para as lograr el objetivo grupal. Nivel Jerrquico: Es respetar y mantener el orden establecido, permitiendo que todo proceso administrativo siga una trayectoria definida. Unidad de mando Ningn subordinado debe tener ms de un jefe, ya que esto propicia confusin y evasin de responsabilidades. Resolucin de conflictos Se requiere la solucin ms pronta posible a todo conflicto, visualizando a la vez la posibilidad de realizar cambios que beneficien el objetivo grupal.

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2.3.1.3

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN

-Autoridad Es el derecho oficial y legal para guiar y conducir la accin y la obligacin correlativa de hacerse obedecer. -Mando Es la capacidad que otorga el conocimiento en un rea para tomar las riendas. - Poder Es la capacidad de conseguir que las cosas se hagan por cualquier medio o forma que se tenga al alcance. -Delegar Es la autoridad conferida por un jefe o unidad orgnica , a otras personas o subalternos para desempear determinadas actividades. -Responsabilidad Es la obligacin de un individuo de dar cuenta del cumplimiento de las funciones o actividades asignadas. -Liderazgo Es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que el lder quiere. Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo para orientar los esfuerzos hacia el cumplimiento de unas metas u objetivos en una situacin especifica. 2.3.1.4 FUNCIONES DE LA DIRECCIN Las funciones de la direccin son de dos tipos generales y especificas: 2.3.1.4.1 Funciones generales Planear: Definir los cursos de accin. El nivel directivo es el encargado de fijar polticas, estrategias, programas y objetivos, estableciendo los medios para lograrlos. Organizar: Armonizar la ejecucin. Establecer una estructura, con base en los objetivos y hacerla funcionar, primando el inters grupal al personal. Dirigir: conducir la ejecucin. Motivar para la accin productiva del grupo. Es la accin que identifica la propia direccin. Controlar: Vigilar la realizacin. Supervisar, adiestrar y orientar los esfuerzos del personal de acuerdo con el objetivo planteado. Evaluar: comparar lo realizado con lo planeado. Determinar por medio de normas previamente establecidas hasta que punto se cumplieron o no los objetivos planteados, as como la determinacin del grado de impacto logrado. 2.3.1.4.2 Funciones especficas Toma de decisiones Liderazgo Motivacin Manejo de conflictos Comunicacin 44

2.3.2. LA MOTIVACIN Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de aire, agua, alimentos, sueo, abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Estas necesidades suelen varan de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseo e inducen a los subordinados a actuar de determinada manera. 2.3.2.1 Los motivadores

Los motivadores son cosas que inducen al individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son el reflejo del deseo, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. 2.3.2.2 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN

La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras la satisfaccin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado. 2.3.2.3 TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN

Existen varias teoras sobre la motivacin: Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow) Teora de los factores (Herzberg) Teora del Logro (McClelland) Teora X y Teora Y ( McGregor) La teora de Fijacin de Metas (Ryan y Smith) La teora del Refuerzo ( Skinner) La teora de la expectacin

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Una de las teoras ms conocidas es la siguiente: En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor conocidos como la teora X y la teora Y quedo expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. En opinin de McGregor en la primera: la gente considera el trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible (teora X); desde este punto de vista, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios por que de lo contrario los gerentes no cumplirn sus labores. En la segunda (Teora Y) el hombre quiere trabajar y esta ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de el en circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. Esta teora ha sido aplicada en la administracin por objetivos que procura aprovechar esta disposicin y capacidad, mostrando a los gerentes como lograr una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de si y consigan el mejoramiento personal. La principal importancia de estas teoras radica en lo que cada una de ellas sugiere al administrador para que el elabore su propio mtodo de diagnostico de acuerdo con las necesidades presente su organizacin, sin dejar de la lado la cultura y la psicologa de los subordinados con el entorno empresarial. 2.3.3 EL LIDERAZGO Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. 2.3.3.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los Lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que estos seguirn. Se destacan cuatro componentes importantes: La capacidad para hacer un uso responsable y eficaz del poder La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. La capacidad para inspirar a los dems La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente al respuesta ante las motivaciones. 2.3.3.2 CUALIDADES DE UN LIDER En las investigaciones sobre liderazgo se han identificado los rasgos o caractersticas que hacen a un lder efectivo: -Inteligencia: la inteligencia no solo incluye el cociente intelectual, si no tambin

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otros elementos como fluidez verbal, conocimiento, perspicacia y originalidad. -Rasgos fsicos: debe reflejar una imagen saludable, de vitalidad, debe estar siempre bien presentado. Estos son elementos de apoyo para un lder con xito. -Personalidad: Elementos tales como iniciativa, la persistencia, la ambicin y la capacidad para actuar son caractersticas de la personalidad asociadas a la efectividad de liderazgo. 2.3.3.3 ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la forma como se ejerce el papel de liderazgo, este se caracteriza por el modo de abordar el manejo de las personas. Se conocen varios estilos de liderazgo: Autoritario Democrtico Autocrtico Participativo Centrado en el trabajo Centrado en las personas Concreto General Directivo Permisivo

Los buenos gerentes tienen un estilo flexible entre los extremos. No existe estilo apropiado para todas las situaciones; uno tiene que estar preparado para ajustar su estilo de acuerdo con las circunstancias, esto no implica inconsistencia. 2.3.4 EL PROCESO DE COMUNICACIN

Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es particularmente importante en la funcin de direccin. La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Grafica 7. Componentes de la comunicacin

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

-Emisor del Mensaje: es por donde empieza la comunicacin, el cual posee una

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idea, el cual la codifica de tal manera que pueda ser entendida por el emisor y el receptor. -Canal de transmisin: la informacin se transmite por un canal que une el emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se puede transmitir por medio de un memoramdum, una computadora, un telfono, Internet, etc. -Receptor del mensaje: el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Una comunicacin solo puede ser precisa cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo significado a los smbolos que componen el mensaje.

2.3.4.1

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir ms velozmente que antes. La comunicacin permite a los gerentes, administradores cumplir con las funciones de Planeacin, Organizacin, direccin y Control.

2.3.4.2

OBJETIVOS DE LA COMUNICACION

Intercambio permanente y sistemtico de rdenes, informaciones, ideas, referencias, informes, planes, programas, proyectos, etc. El intercambio debe ser racional, sistemtico y fluido para que cumpla el propsito. Coordinacin de esfuerzos hacia un objetivo comn, en la cual se apoye el funcionamiento de la comunicacin como medio que le permita al ejecutivo informar, impartir ordenes, verificar actividades y controlar proceso y resultados. Transmisin de rdenes, instrucciones, ideas, informes, resultados y experiencias, de tal manera que lleguen al sitio y a la persona adecuadas y en el momento oportuno sin sufrir alteraciones. Facilitar y simplificar el desempeo de las personas, cuyos esfuerzos deben converger en el logro de objetivos. Divulgacin de polticas, principios, valores, a los cuales debe ceirse el comportamiento de un objetivo.

48

AUTOEVALUACION 2

1. 2. 3. 4. 5.

Que son los procesos? Que diferencia hay entre procesos y procedimientos? Cuales son las clases de procesos? En que consiste la misin de una empresa? Cuales son los pasos esenciales en la toma de decisiones? Explique

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

UNIDAD 3 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION

LECTURAS OBLIGATORIAS:

FUNDAMENTOS DE SERVICIOS DE SALUD, CAPITULO 13, APLICACIN DE UN MODELO METODOLOGICO PAA LA EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS GERENCIA DE PROCESOS, PARA LA ORGANIZACIN Y EL CONTROL INTERNO D EMPRESAS DE SALUD, BRULIO MEJIA G, W.TAKKER EDUTIRUAK LTDA. SANTA FE DE BOGOTA,.
Capitulo 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

3.1.1

Introduccin

Todas las actividades que realizamos en una organizacin se llaman procesos, los cuales debemos conocer y aplicar de una forma tcnica para contribuir al mejor funcionamiento de la organizacin. En este capitulo se explica que es un proceso y por que es importante para la empresa establecerlos. 3.1.2 OBJETIVOS

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Entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de distribucin y atencin farmacutico. Distinguir entre proceso y procedimiento Analizar las diferentes clases de procesos Conocer los elementos del diagnostico empresarial Conocer como se gerencian los procesos Conocer Normas Internacionales sobre procesos

3.1.3

GENERALIDADES SOBRE PROCESOS

Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es un proceso. Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de mayor o menor nivel. En los ltimos tiempos hemos observado un gran nfasis sobre la gestin de los procesos, dada su importancia en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Son mltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy en da situaciones que surgen de la falta de una definicin, diseo, implementacin y control de los correspondientes procesos.

Algunos elementos del diagnstico Hay instituciones que se caracterizan por: Estructura organizacional inadecuada. Falta de un plan estratgico. Pobres resultados financieros. Mala imagen ante el cliente externo. Clima organizacional inapropiado. Atraso tecnolgico. 50

Aumento de costos. Mala atencin al usuario. Excesiva centralizacin. El cliente es visto como un estorbo. Proliferacin de trmites, firmas sellos y vistos buenos. Gran nmero de quejas no atendidas. Falta de datos para tomar decisiones.

Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organizacin y fallas en los anlisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacos en los controles. Es sta la razn por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma obligatorio para: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados. Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.

3.1.4 Definiciones de Proceso Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados. Organizacin Mundial de la Salud. 1990 Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. Harrington. Serie de actividades o pasos relacionados entre s, a travs de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio. R. Martnez. Otra definicin sera: La organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y mquinas (tecnologa), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones) necesarias para transformar materiales y/o informacin en un resultado final especfico.
Figura No 6. El proceso y la transformacin INPUT Recursos Insumos OUTPUT Resultados productos

PROCESO DE

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Informacin

CAMBIO

servicios

Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso. Igualmente no hay procesos sin producto o servicio. Entonces el proceso siempre tendr un objetivo. No es posible pensar que la gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender un paciente en consulta externa, efectuar una intervencin quirrgica, elaborar una factura, dispensar una frmula mdica, etc. En sntesis todas las actividades o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo. Procesos o procedimientos? Con frecuencia se utilizan los trminos procesos y procedimientos en forma anloga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la definicin de la OMS. 3.1.5 Procedimiento Acto, mtodo o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de accin. Curso particular de accin o manera de hacer algo, como, por ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes. Es la descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea y que por sus caractersticas especiales, necesita de otras explicaciones de cmo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos tcnico, administrativos, de enfermera, de atencin mdica, etc. Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos elementos, puesto que permitirn fijar responsabilidades en la ejecucin del trabajo y definir acertadamente el proceso. Para el xito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su participacin, definir la calidad de su diseo, ejecucin, evaluacin y control. As mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo que es fundamental en la realizacin de los procesos.

Capitulo 2 . LA GERENCIA DE LOS PROCESOS

3.2.1 Concepto

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La gerencia no es slo el conjunto de tcnicas que se desarrollan dentro de una organizacin con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos y financieros, con el propsito de generar ms recursos. El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden que actan sobre la institucin y que constituyen un entorno. La gerencia implica el conocimiento de la organizacin en su conjunto como sistema y en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicacin, promocin, negociacin y persuasin que permitan logros en sus objetivos.

3.2.2 CLASES DE PROCESOS Los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con sus caractersticas y la forma como se desplazan por la institucin. 3.2.2.1 Proceso Interfuncional

Es aquel que recorre toda la organizacin poniendo en juego diferentes reas de servicio, por ejemplo: Adquisicin de insumos hospitalarios. 3.2.2.2 Proceso Interdepartamental

Es un proceso que recorre varios departamentos, por ejemplo: Proceso: Atencin hospitalaria. 3.2.2.3 Procesos Vitales

Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una institucin. Es el objetivo social y misin de una empresa. En una institucin de salud hay una serie de procesos vitales como: Consulta ambulatoria. Facturacin. Compras. Inventarios. Capacitacin. Remuneracin. - Investigacin. - Docencia. - Mercadeo. - Atencin de enfermera. - Suministro de medicamentos.

Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institucin de salud y sin ellos no podra funcionar adecuadamente.

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Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: Identificar los procesos vitales. Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.

3.2.2.4 Seleccin de Procesos Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos equivocados. La alta direccin debera preparar una seleccin de los procesos en relacin a: Problemas y/o quejas del usuario. Problemas y/o quejas de los clientes interno. Procesos de alto costo. Existencia de nuevas tecnologas. Procesos con tiempos prolongados.

Dado el gran nmero de procesos que toda organizacin de salud tiene, no es conveniente iniciar con demasiados procesos crticos, sino con unos cuantos procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de mejoramiento. Unos criterios de seleccin seran: Que sean importantes para el cliente. Que puedan ser modificados. Que sean importantes para la empresa. Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.

Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del mismo. La institucin deber seleccionar los procesos crticos, as como los responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la empresa. MISIN PROCESOS VITALES.

Los procesos vitales de la empresa estn relacionados con la misin de la empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos.

3.2.3 RESPONSABLES DEL PROCESO

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El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad. (ver Anexo 1) 3.2.3.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos. - Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o duea del proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy diverso orden como: Recursos humanos. Recursos fsicos. Conocimiento del rea. - Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para dirigir el grupo, con caractersticas como: Credibilidad. Capacidad de liderazgo. Conciencia de la necesidad del cambio. Capacidad de analizar situaciones. Capacidad para correr riesgos. Capacidad de responder a nuevos retos.

- Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues esto le facilitar su tarea. Le permitir comparar las actividades anteriores con las nuevas propuestas.

3.2.3.2 Funciones del responsable del proceso Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso. Garantizar que las metas del proceso se cumplan. Definir los alcances del proceso. Preparar las reuniones de trabajo. Definir los subprocesos y sus responsables. Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente. Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso. 3.2.4 Documentacin y anlisis El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar constancia o disear ya sea en papel, medio magntico o base electrnica de datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.

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El propsito de la documentacin es Facilitar un detallado anlisis del proceso. Mantener rcord actualizados para su uso en el futuro.

As mismo, el responsable debe efectuar un anlisis del proceso, que consiste en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones. 3.2.8 Los propsitos del anlisis del proceso

Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de eficiencia y eficacia. Encontrar sus causas. Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros. obtener un plan concreto de accin (qu, cundo, quin). En sntesis una buena documentacin de un proceso deber: Reflejar exactamente la situacin actual. Reflejar cmo se est haciendo, no cmo nos gustara que se hiciera. Reflejar los requerimientos que no se estn cumpliendo. Su forma y contenido debern ser simples, pero sustanciales. (ver ejemplos de
procesos en anexo1)

3.2.6

Responsabilidad de la direccin

En direccin general o gerencia de la institucin de salud, tienen responsabilidades de las cuales depender el xito o fracaso del proceso. Las responsabilidades de la direccin general seran: Proporcionar los recursos necesarios para el diseo de los procesos. Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos. Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento. Analizar dificultades entre las diversas dependencias. Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos. Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla. Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones significativas en la mejora de procesos. En sntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta eleccin depender el xito o fracaso de su implantacin y desarrollo. Entendidos los procesos en salud como la interaccin del mquinas, los recursos fsicos y financieros, las normas articulada con el fin de generar un servicio o producto que necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una talento humano, las tcnicas, en forma est acorde con las especial importancia 56

desde el punto de vista organizativo, tico, econmico, y legal.

3.2.7

COMPONENTES DE LOS PROCESOS

Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el anlisis de sus diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trmites, de mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un contexto ms amplio que permitan la satisfaccin del cliente interno, y externo, mejorando as la organizacin y desarrollo de la institucin. Los diversos componentes de un proceso son: 3.2.7.1 La misin

El cumplimiento de la misin de la empresa se realiza a travs de los diferentes procesos. La misin define el propsito fundamental, del proceso, respondiendo a las preguntas del para qu del proceso y el por qu es necesario el mismo. Como ejemplo de misin a nivel institucional tenemos: Mantener un posicin de liderazgo en la atencin de la madre y el nio, mediante servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatra general y especializada, al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad, mediante procesos dinmicos en los cuales est plenamente comprometida toda nuestra gente.
Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogot

La misin de un proceso de facturacin sera: Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos sus aportes de una forma que se garantice n trmite oportuno de pago. La misin de un Servicio Farmacutico podra ser: Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad vigente 3.2.7.2 La organizacin

Hace referencia a la estructura orgnica de la institucin en salud. Debe tener en cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), as como las reas asistenciales y administrativas. 57

Hay que tener en cuenta que la pirmide organizativa en los hospitales modernos se ha aplanado acelerando la direccin al usuario, evitndole toda una serie de trabas burocrticas. 3.2.7.3 El talento humano

Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que deben desarrollarlo y mejorarlo. En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer personas. Para que el talento humano pueda desempearse adecuadamente se requiere: Una adecuada seleccin. Capacitacin para el desempeo. Comprensin del resultado esperado. Incentivos para desarrollar las tareas. Tiempo y herramientas necesarias para desempear las tareas. En el hospital moderno un gran nmero de actividades que tienen que ver con atencin al pblico. Admisiones, citas mdicas, vigilantes, telefonistas, auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para el adecuado desempeo, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y presentacin personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen corporativa. Los procesos humanos actan siempre y cuando se entienda su importancia dentro de los procesos institucionales. 3.2.7.4 Lmite del proceso

Una labor bsica del responsable o dueo del proceso es saber donde se inicia ste y donde termina. La definicin de los lmites es algo crucial para que el proceso se desarrolle adecuadamente, pues all se establecen relaciones de compromiso con proveedores y clientes. En muchas oportunidades el punto de iniciacin y finalizacin no han sido claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del proceso. Por ejemplo, veamos cundo un paciente inicia el proceso en un hospital. Cuando toma la decisin de consultar al hospital. Cuando obtiene una orden de remisin. Cuando va al hospital a solicitar una cita mdica.

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Podramos establecer tambin algunos puntos de finalizacin del proceso asi: Cuando ha sido atendido en consulta externa. Cuando le firman la boleta de salida. Cuando recibe y paga la factura de servicios.

Vemos varias posibilidades de iniciacin y finalizacin. Adems es necesario definir los lmites superior e inferior, lo cual corresponde a los niveles en los que se lleva a cabo el proceso. Podramos graficarlos as:
Figura 7. Limites del proceso

Lmite superior (niveles) Lmite inicial INPUT- PROCESO- OUTPUT (rea) Lmite inferior (niveles) lmite final (rea)

Tanto los lmites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al proceso. El lmite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el lmite final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario o paciente. En sntesis la entrada o INPUT es el conjunto de informacin y elementos que llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o OUTPUT es el conjunto de informacin y elementos que salen de un proceso generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT. ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA

La tarea es la ms pequea ejecutada por una persona que se puede encerrar en un verbo como: Estudiar Analizar Cuantificar Examinar firmar Medir Revisar Etc.

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3.2.7.5

El ambiente laboral

Est conformado por las condiciones fsicas, afectivas y emocionales en las que se desarrollan los procesos. Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminacin, pueden generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad afectando al cliente interno o externo. El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeo armnico dentro de un clima de tranquilidad y comodidad. 3.2.7.6 Clima organizacional

Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfaccin y motivacin en el personal, entre ellas tenemos: Respeto, comunicacin, reconocimiento a la labor desempeada, armona, colaboracin, sentido de crecimiento e integracin. Estos aspectos son de vital importancia en el desarrollo de os procesos. 3.2.7.7 Asignacin de responsabilidades Los

Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. empleados se desvan del proceso por diversas razones, entre otras: No conocen los procesos. Descubren otras formas de hacer las cosas. Les falta entrenamiento. No cuentan con las herramientas adecuadas. No disponen del tiempo suficiente. Sobrecarga de trabajo.

Todas estas circunstancias llevan a una mala gestin de los procesos generando insatisfaccin del cliente externo quien paga las consecuencias del desorden administrativo. 3.2.7.8 Tecnologa

Sin duda que la sistematizacin de los procesos incide en su eficiencia y eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar informacin. Las respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un computador personal, o la Internet. Se obtiene as una informacin precisa y oportuna incrementando la satisfaccin del cliente y la imagen institucional.

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Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y desarrollar tecnologa. No se debe iniciar un proceso de automatizacin hasta que no tengamos un anlisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computacin sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden slo obtendremos ms y mayor desorden. 3.2.7.9 Normas

Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institucin, existen una serie de polticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y sometidas a un anlisis riguroso, con el fin de reducirlas al mnimo, mirando siempre la misin institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente interno y buscando la satisfaccin del cliente externo; lo anterior generar mayor eficiencia a los procesos. 3.2.7.10 Costos

Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene costos, los cuales pueden estar representados en papelera, tiempo, fotocopias, autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado, buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la institucin. Otros procesos La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisin con otros procesos que se desarrollen en la institucin, por lo cual es necesario tener una visin integral con el fin de evitar colisiones de competencia entre diversas reas o niveles, entorpeciendo as la nueva propuesta. Capitulo 3. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA

3.3.1 Introduccin Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les toca tomar decisiones en el servicio farmacutico todos los das, este capitulo trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento tcnico y cientfico, buscando siempre la mejor alternativa. Tambin se analiza la importancia de la auditoria de los procesos.

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3.3.2. TOMA DE DECISIONES Tomar decisiones es elegir entre varias alternativas para satisfacer el cumplimiento de los objetivos; por lo tanto la toma de decisiones debe hacerse lo ms cercano a los hechos, con buena informacin. La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, de direccin. 3.3.2.1 BSQUEDA DE ALTERNATIVAS Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta. 3.3.2.2 PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES Identificar el problema Una vez detectado el problema se debe definir y formular correctamente. Analizar el problema Este paso se cumple si separamos cada uno de los factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los sntomas con las causas. Proponer alternativas de solucin Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias. Identificar los imprevistos Son los factores desconocidos y no planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones. Buscar informacin Se debe contar con toda la informacin posible sobre el problema en cuestin, que nos oriente hacia una decisin especfica, o retornar al planteamiento del 62

problema y de alternativas de solucin. Elegir una solucin Si se tiene la visin de todos los elementos del problema, se ha hecho el anlisis de las alternativas planteadas, y se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de seleccionar la mejor opcin que nos dar la solucin. Ejecutar y guiar la accin Hay una gran diferencia entre ejecutar una accin y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisin siga una accin coordinada y congruente con la misma y permita el logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignacin de recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.

Control y seguimiento Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones indeseables. Es necesario registrar la decisin tomada, para hacer la evaluacin de la accin: si el problema se solucion, sirve para retroalimentar en situaciones semejantes o si la decisin no resolvi el problema u ocasiono otro, sirve como punto de referencia. 3.3.3. LA AUDITORIA DE LOS PROCESOS

La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos: -Auditoria administrativa y Auditoria interna. La auditoria administrativa se limita a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema, comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las normas administrativas. La auditoria interna es mucho ms amplia, por medio de ella se evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberan ser sus objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos. La auditoria interna esta diseada para obligar a los administradores a enfrentar los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias tcnicas, polticas y de mercado. La auditoria interna puede realizarse cada ao, o cada tres aos el primer paso es estudiar las perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas recientes? Cuales son los mercados que adelantos tcnicos ocurren en la industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc. El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en el medio, tanto presente como futura. La empresa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos estudios la

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empresa reexamina sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir su futuro. Una vez efectuado este anlisis la empresa podr evaluar su organizacin, las polticas, procedimientos, programas, instalaciones, personal, posicin financiera. En esta evaluacin deben identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.

Capitulo 4. EL CONTROL ADMINISTRATIVO

3.4.1 Introduccin El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente en todos las fases de la administracin, por eso decimos planeacion y control van de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcion de la administracin, cuales son los tipos de control y sus instrumentos. 3.4.3 OBJETIVOS Destacar la funcion control dentro de los proceso administrativos Conocer los tipos de control mas utilizados Identificar el control en las entidades publicas

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3.4.3 LA FUNCION ADMINISTRATIVA DE CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes propuestos para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. El control es funcin de todos los administradores, desde el director de una compaa hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores. Con respecto al control hay varias definiciones: El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizndolo, comparndolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado 3.4.4 TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO El control deber ser preliminar, concurrente y retroalimentador. El control preliminar: pone especial atencin a los recursos e insumos del sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad, calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su funcin principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por asignacin deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales. El control concurrente: pone atencin a la ejecucin de actividades, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se caracteriza por su accin correctiva. Su misin es lograr concurrencia entre lo planeado y lo realizado. El control retroalimentador: Enfatiza su funcin verificadora en el resultado o producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la planeacin y la accin futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al proceso o ejecucin de actividades como a los insumos o recursos del sistema. 3.4.5 AREAS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL
TCNICA E INSTRUMENTOS -Grafica de Gantt -Redes de actividades -PERT -Ruta Critica -Inspeccin y vigilancia

Tabla 1. reas e instrumentos de control AREA VARIABLE A CONTROLAR Tiempo ACTIVIDADES

Procedimiento

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-Supervisin Cumplimiento -Tabla de responsabilidad -Evaluacin del desempeo -Auditoria tcnica -Contabilidad general -Contabilidad de costos -Presupuestos -Auditoria -Inventarios

RECURSOS
1. Humanos 2. Financieros

Desempeo Costo Utilizacin Asignacin Disponibilidad

3. Materiales

Efectividad Eficiencia -ndices de productividad EL CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD.

OBJETIVOS Y LOGROS

3.4.6 CONTROL INTERNO

Segn la Ley 87 de 1993: se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de la organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Es el plan de organizacin y conjunto de mtodos y medidas adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin administrativa y financiera, promover la eficacia de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economa en la utilizacin de sus recursos, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a travs de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de la administracin pblica, y el control de gestin para evaluar el uso de los recursos fiscales en la consecucin de esos fines.

3.4.7 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES DE SALUD

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Teniendo en cuenta el artculo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes: 1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administracin ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad. 2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las actividades tanto administrativas, financieras, asistenciales y de atencin al usuario que faciliten la correcta y adecuada ejecucin y observancia de las polticas y funciones que lleven al cumplimiento de la misin del hospital. 3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institucin estn dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad. 4. Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional 5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y registro de la misma en todas las reas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario. 6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes necesarios en la programacin establecida para cumplir las metas institucionales definidas. 7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios para ejercer evaluacin y control de su actividad. 8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeacin y mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional de acuerdo a la misin de la institucin. 9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa, financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes, para destacar los mritos y estimular la eficiencia del personal a cargo. 10. Salvaguardar los bienes de la institucin y obtener un control efectivo sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atencin a los pacientes.

Capitulo 5. ADMINISTRACIN FINANCIERA 3.5.1 Introduccin 67

Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y as mismo poder mantener el equilibrio econmico para subsistir en el medio. En este capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y anlisis de la situacin financiera de una empresa. 3.5.2 EL MANEJO ECONOMICO La administracin financiera juega un papel importante en el desenvolvimiento de la economa: a medida que las empresas se expanden y la industria se diversifica, se hace necesaria la utilizacin de mtodos adecuados que permitan a los administradores tomar decisiones econmicas acertadas. El manejo eficiente de una compaa garantizar no solo su permanencia en el mercado sino tambin la oferta de sus servicios con calidad y productividad. Todo administrador deber estar familiarizado con las siguientes definiciones y debe ser capaz de interpretarlas: Estados financieros: son anlisis en trminos monetarios del flujo de bienes y servicios para la organizacin. Los preparan los contadores y son resmenes bsicos de registros contables de la compaa. Ofrecen un medio de controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situacin financiera general y la rentabilidad. Balance general: Muestra la situacin de la empresa en un momento particular, con relacin a los activos, pasivos y capital contable. Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeo financiero en determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un ao, etc. Financiamiento: se refiere a los recursos financieros que obtiene la organizacin para cubrir el dficit del presupuesto. El financiamiento puede ser adquirido en forma externa; a travs de bancos, corporaciones, etc. Razones financieras: son un mtodo de anlisis de los estados financieros. Estas permiten observar los puntos dbiles en el manejo de los recursos financieros. Las razones ms utilizadas son: Razn de Liquidez, de apalancamiento, de actividad, de rentabilidad, de crecimiento. Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.

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El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa.

3.5.3 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que no hay ni utilidad ni perdidas, o tambin como el estado en que los costos totales de la empresa son iguales a los ingresos. Este anlisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos, costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre prdidas, hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de produccin. Por tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podr determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad ser mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio.

3.5.4 EL PRESUPUESTO Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados periodos. Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y debe estar basado en las polticas, mtodos y procedimientos que conduzcan a la obtencin de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado, habr necesidad de controlarlo y evaluarlo. El presupuesto operativo consta de: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa Presupuestos de costos indirectos de fabricacin Presupuesto de costo de productos vendidos Presupuesto de gasto de ventas Presupuesto de gastos de administracin Estado de ingresos presupuestados

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3.5.5

GERENCIA DEL SERVICIO Y DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Vivimos en un mundo donde la nica constante es el cambio. Las Empresas se enfrentan a clientes cada vez ms conscientes y exigentes. Por esta razn se deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la entera satisfaccin del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los cambios ms importantes ha sido la transicin de un mundo industrial centrado en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos fsicos se distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma gerencia es un servicio. Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre calidad del servicio. Calidad: grado de aptitud y caractersticas de actitud de un trabajo o un servicio para satisfacer la funcin para la cual fue creado. Es la caracterstica esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el Standard de excelencia. Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las fases de operacin para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado la calidad especfica. Control Total de la Calidad: significa que todas las reas de una empresa o institucin estudian, practican y participan en el mejoramiento de la calidad. 3.5.5.1 La Calidad Total maneja dos dimensiones

Calidad Total como visin: la calidad total no es una tcnica, si no una actitud mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano plazo. Calidad Total como ejecucin: expresa la previsin de lo que se va a hacer, es decir toda persona involucrada desempea una funcin o tarea completa en forma responsable, en el momento preciso, en el lugar que le corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.

3.5.5.2

PILARES FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL

Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los

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clientes. La Prevencin: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes. Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio. El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes estn midiendo la actuacin de una organizacin: es el lmite competitivo, es decir, servicio son todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos. Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.

3.5.5.3

EL SERVICIO COMO PRODUCTO

No solamente es necesario atender mejor al cliente, tambin es importante tener claro el concepto de servicio. Un producto fsico es distinto a un servicio, pero un buen servicio se convierte en un producto. Caractersticas de un servicio: Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano. Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se presta donde quiera que este el cliente. El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para aprobacin del cliente. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfaccin como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo. 3.5.5.4 CALIDAD DEL SERVICIO

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La ley regular el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad, as como la informacin que se debe suministrarse al publico en su comercializacin5 La calidad es una obligacin del productor y una obligacin del estado vigilar que todos los bienes y servicios que se producen en el pas sean de calidad, la potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la caracterstica de ser un DERECHO COLECTIVO La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad inherente al proceso de produccin y no como un slogan publicitarios; la calidad facilita el logro de los objetivos crticos de la empresa. Un servicio de calidad significa la plena y total satisfaccin de las necesidades de los clientes en el mbito de la atencin que se brinda. Los clientes son los que determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora continua requiere de un compromiso personal. El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se forma una imagen sicolgica positiva o negativa de nosotros y de nuestro servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronolgicamente, se podr formar un ciclo de servicio, el cual ser percibido por el cliente.

AUTOEVALUACION 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. En que consiste la direccin de una empresa? Cuales son los elementos de la direccin? Cuales son las funciones de la direccin? Que es el liderazgo y cuales son sus elementos? Cuales son las cualidades de un lder? En que consiste el proceso de comunicacin en una empresa?

Escuela Superior de Administracin Pblica, Gobernacin de Antioquia, Secretaria de Gobierno, Constitucin Poltica de Colombia, 1991, articulo 78, imprenta departamental da Antioquia-Medellin-1991-

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