Manual Curso SGC MDR2010

Manual para Sistemas de Gestin de la Calidad
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[ INDICE ]
PRESENTACIN 03 04 04 09 09 09 09 12 13 14 15
1. SISTEMAS Y MODELOS DE GESTIN

1.1. Introduccin (Vocabulario Bsico) 1.2. Requisitos de un SGC y modelos de gestin 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 Requisitos Modelos de Gestin Modelo de Gestin ISO 9000 Modelo de Gestin EFQM Modelo (Norma) ISO 19011 Modelo de Gestin ISO 14001 Modelo de Gestin OHSAS 18001 Otros Modelos de Gestin
2. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ISO 9000

2.1 . Normas ISO 9000 (Evolucin de la Norma ISO 9001) 2.2 Principios de la Gestin de la Calidad 2.3 Gestin y Control por Procesos 2.4 Proceso de implementacin (Requisitos para la Implantacin) 2.5 Proceso de Certificacin
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3. ACTIVIDADES PRCTICAS
3.1 Foro de discusin (FAQs Preguntas Frecuentes) 3.2 Taller de Calidad (Mapas de procesos, diagramas de flujo)
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[ PRESENTACIN ]
En los ltimos tiempos la certificacin de sistemas de gestin ha pasado a transformarse desde una moda a una credencial bsica de cumplimiento de cualquier organizacin que pretenda demostrar cumplimiento con los requisitos de calidad, satisfaccin del cliente, cuidado medioambiental y del trabajador; para acceder a nuevos mercados, sistematizar sus procesos o simplemente buscar alguna diferenciacin de la competencia. Las certificaciones ms conocidas son las relacionadas con la Calidad ISO 9001, Medioambiente ISO 14001, Seguridad Laboral OHSAS 18001, Seguridad e Inocuidad Alimentaria HACCP, OTECs NCh2728 y otras menos conocidas como Norma Pyme NCh2909, Laboratorios ISO 17025, Responsabilidad Social SA 8000, Forestal FSC, Agrcola EUREPGAP, entre otras. En resumen, hoy existe prcticamente una norma certificable para cada aspecto de la gestin y sector industrial. Lo anterior ha acarreado la aparicin en el pas de Organismos Independientes de Certificacin, los que acreditados en su pas de origen, nacional y otros, presentan una variada oferta en prestigio, calidad, precios, trayectoria, cobertura y beneficios para las empresas que requieran dicha certificacin. Mi participacin en exitosos proyectos de implementacin de sistemas de gestin de la calidad basados en las normas mencionadas, y la experiencia adquirida junto a diversos colaboradores durante ms de 10 aos (a los cuales agradezco sinceramente), me han permitido desarrollar este Manual para Sistemas de Gestin de la Calidad, con el cual pretendo transmitir los valiosos conocimientos adquiridos. Espero que esta combinacin de enfoque terico con aplicaciones prcticas, sea un real aporte a todas aquellas personas y empresas interesadas en avanzar hacia la excelencia.
Ing. Marcos Daz Rojas Consultor en Sistemas Integrados de Gestin Magster en Ing. Industrial 2010
Certificado Academia ATISAE TV Sbdeutschland
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1. Sistemas de Gestin de la Calidad

1.1. Introduccin: Vocabulario Bsico
La configuracin y la gestin de un proyecto en una organizacin y la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad, plantean un xito fundamental y seguro. Un programa de implantacin de calidad est formado por varios proyectos individuales escalonados los cuales se apoyan unos sobre otros. La Gestin de Calidad y, puntualmente, las bases tericas de los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) de empresa, sern los temas de nuestro curso. Conocer la historia de los Sistemas de Gestin de Calidad, las necesidades en la empresa actual de los SGC, y los conceptos bsicos y vocabulario elemental de los SGC. Veremos los requisitos de los Sistemas de Gestin de Calidad segn las normas ISO y, mediante diagramas, los distintos modelos de Gestin de Calidad (GC) ms utilizados por las empresas en torno a su organizacin y administracin general: ISO 9000-2008, ISO 9001, ISO 9004, ISO 14001 e ISO 19011. Qu es CALIDAD? Para llegar a entender realmente el significado de Calidad, primero es necesario clarificar y normalizar muchos trminos usados en gestin de la calidad. El trmino calidad tiene muchos significados diferentes en el lenguaje corriente, pero para la norma ISO 8402 (Terminologa: Norma de Apoyo a la ISO 9000 la define como "el conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implcitas". Tambin podra decirse que es la "conformidad con los requisitos" y el "grado de excelencia". En un servicio la calidad se define como la diferencia entre la percepcin del servicio y la expectativa que el cliente tena del mismo. Calidad es la satisfaccin del cliente. Actualmente hay un solo enfoque de las empresas que son los clientes. La calidad la definen los clientes. Por lo que la oferta deber estar de acuerdo con lo que desean los clientes (sus exigencias) y entonces deber producir exactamente lo que dichos clientes desean, en el plazo convenido y al mnimo costo e incluso anticiparse a sus necesidades y prestarle un servicio que no slo satisfaga las expectativas del cliente sino deleite, lo que le dar una ventaja competitiva frente a la competencia. La calidad no solo hace referencia a que un producto o servicio se ajuste a las exigencias. La percepcin que los clientes tienen sobre su empresa est basada en el producto o servicio que les suministra, pero tambin en el contacto diario que mantienen con los directivos. El concepto de calidad abarca no slo como se atienden las exigencias de sus clientes sino tambin la forma en que se hace, cmo se atiende el telfono, la rapidez con que se satisfacen consultas, tener nuevos servicios cuando se los requiere, asegurarse que la factura que sale de la empresa, es correcta. Cada contacto, llamados momentos de la verdad con el cliente, muestra un reflejo de la compaa a los ojos de ese cliente.
La calidad de un producto est relacionada a que sea adecuado para el uso
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Sistema de Gestin de Calidad: Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organizacin que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes. * Segn dice la actual ISO 9000:2005: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Por lo tanto, un sistema de gestin de la calidad es la forma en la que una empresa o institucin dirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la calidad. Las partes que componen el sistema de gestin son: 1.- Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la direccin de la empresa. 2.- Cmo se planifica la calidad 3.- Los procesos de la organizacin 4.- Recursos que la organizacin aplica a la calidad 5.- Documentacin que se utiliza Que una empresa tenga implantado un sistema de gestin de la calidad, slo quiere decir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada, planificada y controlada. Las ventajas de implantar un sistema de gestin de la calidad son las siguientes: Aumento de beneficios Aumento del nmero de clientes Motivacin del personal Fidelidad de los clientes Organizacin del trabajo Mejora de las relaciones con los clientes Reduccin de costes debidos a la mala calidad Aumento de la cuota de mercado
Entonces, qu conseguimos? Un lenguaje comn, una identidad, una cultura (masa crtica) Transparencia. Conocimiento colectivo Menor tiempo adaptacin personal nuevo Una certificacin externa: no solo lo hacemos bien, sino que alguien nos dice que es as
Y en nuestro, trabajo diario? Sistematizamos nuestras actividades y procesos Normalizamos nuestros servicios Tendremos criterios comunes Tendr autonoma y Mejorar mi trabajo
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La CALIDAD como el Camino a la Excelencia Planing (Planificar) Do (Hacer) Control (Verificar) Action (Actuar)
PDCA
(Deming)
A C
P D
MEJORA CONTINUA
E X C E L E N C I A
REDER
ENFOQUE
REVISIN
RESULTADOS
DESPLIEGUE
EVALUACIN
DAR CALIDAD NO ES UNA HABILIDAD, ES UNA ELECCIN
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VOCABULARIO BSICO Aseguramiento de la calidad: Es un conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos para la calidad". Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable existente, para evitar su repeticin. Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. Auditor de la Calidad: Persona calificada para efectuar auditorias de la calidad. Auditoria de la Calidad: Examen sistemtico e independiente con el fin de determinar si las actividades y los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones preestablecidas, y si stas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son apropiadas para alcanzar los objetivos. Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explicitas o implcitas. Tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio. Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto/servicio que cumple los requisitos para ese producto/s. Control de calidad: Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio Cliente: Destinatario de un producto provisto por el proveedor. Conformidad: Cumplimiento de requisitos especificados. Comprador: Cliente en una situacin contractual. Contratista: Proveedor en una situacin contractual. Costo de la No Calidad: Costos asociados con la provisin de productos o servicios de baja calidad. Defecto: No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a la seguridad. Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Relacin entre resultado alcanzado y recursos utilizados. Especificacin: Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir.
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Evidencia Objetiva: Informacin cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos y obtenida por observacin, medicin, ensayo u otros medios. Garanta de calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio cumplir los requerimientos dados sobre calidad Gestin de calidad: Aspecto de la funcin de gestin que determina y aplica la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, la garanta de calidad y la mejora de la calidad La gestin de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta direccin. Su realizacin involucra a todos los miembros de la organizacin. En la gestin de la calidad, se tienen en cuenta tambin criterios de rentabilidad.
Actividades de la funcin empresaria que determinan la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a travs de la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. Gestin de la Calidad Total: Forma de gestin de un organismo centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros, y que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y para la sociedad. Inspeccin: Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o ms caractersticas de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada una de esas caractersticas. Manual de la Calidad: Documento que enuncia la poltica de la calidad y que describe el sistema de la calidad de un organismo. Mejoramiento de la Calidad: Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus clientes. No Conformidad: No satisfaccin de un requisito especificado. Organismo: Compaa, sociedad, firma, empresa o institucin, o parte de stas, pblica o privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa. Organizacin: Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas segn una estructura jerrquica, a travs de la cual un organismo cumple sus funciones. Plan de la Calidad: Documento que enuncia las prcticas, los medios y la secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean especficas de un producto, proyecto o contrato particular. Planificacin de la Calidad: Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad. Poltica de la Calidad: Orientaciones y objetivos generales de un organismo concerniente a la calidad, expresados formalmente por el nivel ms alto de direccin. Prestacin del Servicio: Aquellas actividades del proveedor que son necesarias para proveer el servicio.
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Procedimiento: Manera especificada de realizar una actividad. Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes (output). Producto: Resultado de actividades o de procesos. Proveedor: Organismo que provee un producto a un cliente. Registro: Documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Retrabajo: Accin tomada sobre un producto no conforme de modo que satisfaga los requisitos especificados. Servicio: Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente. Sistema de gestin de la calidad: Conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a termino la gestin de calidad El SC debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad. El SC de una organizacin esta fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organizacin. Es ms amplio que los requerimientos de un cliente concreto que nicamente valore el SC que le interesa (directamente). Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoracin de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realizacin de ciertos elementos del SC.
Subcontratista: Organismo que provee un producto al proveedor. Trazabilidad: Aptitud de reconstruir la historia, la utilizacin o la localizacin de un producto por medio de identificaciones registradas. Validacin: Confirmacin por examen y aporte de evidencias objetivas de que los requisitos particulares para un uso especfico previsto han sido satisfechos. Verificacin: Confirmacin por examen y aporte de evidencias objetivas que los requisitos especificados han sido satisfechos. Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Poltica de la Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Planificacin de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
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1.2. Requisitos de un SGC y modelos de gestin

1.2.1. Requisitos del SGC Los requisitos del sistema de la calidad son consideraciones de carcter general, de tipo preventivo, que deben tenerse en cuenta durante las actividades productivas para no cometer errores y que sirven para asegurar los requisitos de los productos y/o servicios. Los requisitos recogidos en las normas ISO son de carcter general, y aplicables a cualquier tipo de producto o servicio, de manera que cada empresa decide la manera cmo debe cumplirlos y la persona responsable de su realizacin. 1.2.2. Modelos de gestin de Calidad (GC) Los modelos de Gestin de Calidad ISO ms utilizados son: ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 EFQM SGC ISO 19011 EMAS SGC ISO 14001 OHSAS 18001 : SGC Principios y Vocabulario : SGC Requisitos : SGC Gua para la mejora continua : de la Fundacin Europea para la GC : Directrices para la auditora de los SGC : de la FE para la GC y el Medioambiente : Ecogestin y Medioambiente : Sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo
1.2.3. Modelos de Gestin de Calidad: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 Objetivos de las normas Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto y/o servicio y mantenerla en el tiempo, de forma que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad. Establecer directrices, mediante las cuales la organizacin pueda seleccionar y utilizar las normas. Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada. Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto y/o servicio tiene la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
Fundamentos y vocabulario Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestin de la Calidad y su vocabulario. No establece niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni la tecnologa aplicable para conseguirlo. Identifica los ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Los que veremos ms adelante. 1. ENFOQUE AL CLIENTE 3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL 5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN 2. LIDERAZGO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 6. MEJORA CONTINUA
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7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Modelo de Gestin de la Calidad ISO 9001 e ISO 9004

CAMINO A LA EXCELENCIA ISO 9001: "Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos". Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad, para cualquier organizacin. Contiene los requisitos mnimos de un SGC para lograr certificarse. ISO 9004 "Sistemas de gestin de la calidad. Gua para la mejora continua". La mejora continua orientada a la satisfaccin de los clientes de una organizacin y de otras partes interesadas es el ncleo de esta norma, considerada la mas apropiada para el diseo y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Contiene todos los requisitos incluidos en la norma ISO 9001, adems de otros complementarios.
Fig. Modelo de Gestin para la Mejora Continua
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1.2.4. Modelo EFQM, El camino Europeo a la excelencia

En 1951, nace en Japn el modelo DEMING de la JUSE, que es la Unin Japonesa de Cientficos e ingenieros, recogiendo las denominadas teoras del TQC, que consta de diez criterios de evaluacin: Polticas y objetivos Organizacin y operativa Educacin y su diseminacin Flujo de informacin y su utilizacin Calidad de productos y procesos Estandarizacin Gestin y control Garanta de calidad de funciones, sistemas y mtodos Resultados Planes para el futuro
En 1987 para defenderse de los japoneses, los Estados Unidos crean El Premio Nacional Malcolm Baldrige, en la creencia de que la TQC y la Excelencia es el nico camino para competir a nivel internacional.
En 1988, reconociendo la importancia y potencial de la Calidad Total, 14 importantes empresas de Europa crearon la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad. En 1991 se desarroll el Modelo EFQM de Excelencia y puso en marcha el "European Quality Award", un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones mas destacadas y de difusin de las mejores prcticas existentes a nivel europeo.
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EL MODELO EFQM SE BASA EN LA SIGUIENTE PREMISA: "Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, que se har realidad a travs de las personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos".
1.2.5. ISO 19011: Directrices para la auditoria de gestin de la calidad y/o medioambiente
Proporciona orientacin sobre los principios de auditora, la gestin de programas de auditora, la realizacin de auditoras de sistemas de gestin de la calidad y auditoras de sistemas de gestin ambiental, as como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestin de la calidad y ambiental. Un programa de auditora puede incluir una o ms auditoras.
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1.2.6. Modelo de Gestin Ambiental ISO 14001

Est pensada para integrarse con la 9001 y se puede certificar. * EMAS Sistema de Gestin Medioambiental Europeo. Al igual que la EFQM est pensada para desarrollar las buenas prcticas en la gestin medioambiental de las empresas europeas, es un sistema de evaluacin.
1.2.7. Modelo de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001

Este estndar OHSAS se aplica a cualquier organizacin que desee establecer un sistema de gestin de la SST para eliminar los riesgos al personal y a otras partes interesadas que podran estar expuestas a peligros para la SST asociados con sus actividades.
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1.2.8. Otros Modelos de Gestin de la Calidad

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica. Existen cuatro factores claves para obtener el xito de las 5s: 1. Compromiso de la Alta Gerencia 2. Comenzar las 5s con educacin y entrenamiento 3. Involucrar a todo el personal 4. Repetir el ciclo cada vez con estndar ms alto. El mtodo de las 5s, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Seiri Seiton Seis Seiketsu Shitsuke : Clasificacin. Separar innecesarios : Ordenar. Situar necesarios : Limpieza. Suprimir suciedad : Sealizar anomalas : Disciplina. Seguir mejorando
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Modelo Causa-Efecto (Kaoru Ishikawa)
Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad de Tokio en 1939, Kaoru Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus contribuciones al desarrollo despus de la posguerra. Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los crculos de calidad, y 3) las siete herramientas bsicas de la calidad. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad: 1. Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. 2. Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. 3. Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio. 4. Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. 5. Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. 6. Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). 7. Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras.
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2. Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000

2.1. Normas ISO 9000. Evolucin de la Norma ISO 9001
Qu es la ISO? ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales, normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comit. Las organizaciones Internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalizacin electrotcnica. Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comits tcnicos son enviados a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han sido preparadas por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. La serie ISO 9000 Es un mtodo prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, est constituida por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estndares internacionales para los sistemas de administracin de la calidad. stos se desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un sistema de ste tipo en una organizacin, con el fin de mantener un sistema de administracin de la calidad efectivo. La serie no determina tcnicas o tecnologas especficas que deben emplearse. Las Normas Internacionales ISO 9001e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 est orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo. Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de administracin de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona una base slida para su construccin". La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.
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La Familia de Normas ISO 9000 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional. Evolucin de la Norma ISO 9000 La evolucin de empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO 9001 en el mundo, mantiene una clara tendencia alcista. La primera versin de las normas ISO 9000 fue del ao 1987. A continuacin se realiz una ligera modificacin de la misma en el ao 1991, con una versin mejorada en el ao 1994. En el ao 2000, se realiz una revisin profunda de la norma, adaptndola a las necesidades y realidades de las empresas del siglo XXI. Finalmente, en el Mes de Noviembre de 2008 se publica la ltima revisin de la Norma (ISO 9001:2008), la cual no presenta nuevos requisitos o dicho en otras palabras, slo presenta modificaciones de forma pero no de fondo.
2000 1994
Publicacin de la versin Mejorada
2008
Revisin Profunda adaptndola a la necesidades de la empresa del Siglo XXI
1991
Ligeras modificaciones a la versin de 1987
1987
Primera Versin de la Norma ISO 9001
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En su ltimo Reporte Anual de la International Organization for Standardization (ISO), el cual se publica los ltimos meses del ao, y que corresponde en esta ocasin al ao 2003, el Ranking de la norma ISO 90001:2000 (08) en todo el mundo (149 pases), alcanz la cifra de 500 mil 125 certificados, cifra que representa el 89 por ciento del total de certificados ISO 9000 (9001/9002 y 9003). El nmero de certificados ISO 9001:2000, puede variar, ya que ms de 80 mil 882 corresponden a certificados de los denominados sitios mltiples (empresas que operan en muchos lugares), por lo cual en este reporte anual, el ms reciente, no se puede cuantificar de manera exacta, cuntos certificados existen en todo el mundo. Asimismo se menciona en el ltimo reporte, que un aproximado del 5 al 10% de las organizaciones que contaban con ISO 9002, 9003, no se mostraron interesados en emigrar a la ISO 90001:2000. Los pases que mostraron el mayor registro de certificados ISO 9001:2000, fueron: China con 96 mil 715 certificados; Italia con 64 mil 120; United Kingdom con 45 mil 456; Japn con 38 mil 751; Espaa con 31 mil 836; Estados Unidos con 30 mil 294; Alemania con 23 mil 294; Australia con 19 mil 975; Francia con 15 mil 073 y Repblica de Corea con un total de 12 mil 846. Estas cifras corresponden hasta el ltimo da de diciembre de 2003. Por lo que respecta a Norteamrica, los datos son los siguientes: Estados Unidos, 30,294 certificados; Canad, 8,454; y Mxico con datos incompletos, ya que no todos los organismos proporcionaron a tiempo su informacin, alcanz la cifra de 1,473. Cabe sealar que hasta agosto de 2004, Mxico report la cifra de 4,500 certificados, de los cuales un promedio de 150 correspondieron a sitios mltiples En la actualidad se estima que pueden existir ms de un milln y medio de empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO 9001 en el mundo. El siguiente grfico muestra los pases rankeados con mayor cantidad de empresas certificadas, al ltimo da de Diciembre de 2003.
Rankig de Pases Certificados en ISO 9001:2000/8
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2.2. Principios de la Gestin de la Calidad

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Un principio de gestin de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una organizacin, enfocada a una mejora continua de la ejecucin a largo plazo y centrndose en los clientes.
Fig. Principios de Calidad
Alcance de los 8 Principios

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las actividades siguientes: La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente, entre estos requisitos se encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, los necesarios para el uso especificado o para el uso previsto (aunque el cliente no los haya especificado), los legales y reglamentarios relacionados con el producto y cualquier otro requisito adicional determinado por la organizacin.
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La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que a) estn definidos los requisitos del producto, b) estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y c) la organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
2. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Requiere las siguientes acciones: Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. Establecer objetivos y metas desafiantes Crear y mantener valores compartidos y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
La Alta Direccin presentar evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicacin y el mejoramiento del SGC: Comunicando a la Organizacin la importancia de cumplir tanto los Requisitos del Cliente como los Obligatorios: estableciendo la Poltica de la Calidad; garantizando que se definan los Objetivos de la Calidad realizando la Revisin de la Direccin; y garantizando la disponibilidad de los Recursos
3. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. El personal deber: Comprender la importancia de su papel y su contribucin en la organizacin. Identificar las limitaciones en su trabajo. Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas. Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales. Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencias. Compartir libremente conocimientos y experiencias.
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4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Requiere: Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz. Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. Definir cmo las actividades especficas dentro del sistema deberan de funcionar y establecerlo como objetivo. Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Requiere: Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora Establecer objetivos de mejora Bsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos Evaluacin de soluciones y seleccin de las ms ptimas Implantar la solucin(es) seleccionada Evaluacin de los resultados Formalizacin de cambios
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Asegurar, a travs del anlisis, que los datos y la informacin son suficientemente precisos y fiables. Datos accesibles para aquellos que los necesiten. Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis de los hechos, la experiencia y la intuicin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son Interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Identificar y seleccionar los suministradores clave. Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Hacer un fondo comn de competencias y recursos con los asociados clave. Crear comunicaciones claras y abiertas. Establecer actividades conjuntas de mejora. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
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2.3. Gestin y Control por Procesos

Enfoque basado en procesos Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformacin de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones entre estos procesos, as como su gestin puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan, c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Definiciones Macroproceso: Conjunto de procesos interrelacionados en la organizacin para el cumplimiento de la misin y el cumplimiento de los objetivos propuestos. Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado, producto o servicio Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado. Tarea: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para ejecutar una actividad. Elementos de un Proceso ENTRADAS (requisitos y medios que se necesitan para desarrollar el producto (desde personal hasta tiempo, incluyendo software y hardware) SALIDAS (resultados del proceso) PROVEEDORES (que tambin pueden ser nuestros clientes) CLIENTES (quienes sustentan nuestro negocio) CONTROL (sistema control conocido) LIMITES CLAROS Y CONOCIDOS,
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Fig. Esquema simple de los elementos de un proceso
El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos La figura, ilustra las relaciones entre los procesos descritos en los captulos 4 a 8 de la Norma ISO 9001. Como se puede observar, el modelo no refleja los procesos de una forma detallada.
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Para ello, es preciso que cada organizacin: Identifique los procesos. Determine su secuencia e interaccin. Determine los criterios y mtodos para asegurar que tanto su operacin como su control sean efectivos. Asegure la disponibilidad de recursos e informacin para apoyar la operacin y el seguimiento. Ejecute las actividades de Seguimiento, medicin y anlisis. Implante acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua.
LA INTERACCIN DE LOS PROCESOS: El Mapa de Procesos Un Mapa de Procesos es un Esquema que describe el proceso. En s, es una Herramienta Grfica que describe la organizacin segn sus procesos y sus relaciones con los principales grupos de inters de la organizacin. Aunque existen diversas herramientas para confeccionar los Mapas de Procesos, veremos las tcnicas ms usadas, tales como: Mapa de Procesos a primer nivel (diagrama PEPSC) PEPSC es un acrnimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este diagrama se usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y clientes. Tambin se utiliza para ayudarnos a definir los lmites y los elementos crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el proceso central. Diagramas de Flujo (flujogramas) El Diagrama de flujo de proceso (mapa de proceso), se aplica para mostrar detalles de un proceso, incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos y puntos de decisin. Un diagrama de flujo puede presentar el proceso como es, es decir, como funciona en la actualidad, o como debera ser. Estas herramientas deben utilizarse cualquiera que sea el enfoque utilizado para identificar los procesos clave. Pueden desplegarse por niveles segn sea preciso Ayudan cuando y donde debe efectuarse la recoleccin de datos Muestran actividades redundantes Muestran actividades que no aaden valor Pueden representarse al menos tres versiones del proceso: lo que pensamos que es, lo que realmente es y como desearamos que fuera.
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Fig.: Ejemplo del Mapa de Procesos tpico de una organizacin, asociado a la Norma ISO 9001
SUGERENCIAS EN EL MAPEO DE LOS PROCESOS Involucrar Personas que saben (Enfocarse hacia) el "Cmo es" Esclarecer los Lmites del Proceso y Definir Etapas Utilizar Verbos No Incluir Quin en la Descripcin de Etapas
Combinar, Eliminar Duplicados, Esclarecer Etapas Organizar las Etapas en el flujo apropiado y aadir flechas. Respetar Los Lmites No comenzar con UNA SOLUCIN DE PROBLEMA Validar y Refinar antes de Analizar
PAPEL DE LA GERENCIA La alta gerencia debe estar comprometida con la implantacin efectiva de los SGC y demostrarlo. La mejor manera de dirigir, participar y demostrar su compromiso es dedicarle tiempo al Sistema de Calidad y liderar los esfuerzos para la implantacin del SGC en la funcin donde cada individuo sea responsable. Algunas formas de demostrar compromiso: Asistir a cursos, seminarios, conferencias. Participar y presidir reuniones referentes a temas de calidad. Asistir como delegados y/o ponentes en conferencias y eventos dentro y fuera de la organizacin. Dar charlas a los trabajadores.
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Suministrar los recursos necesarios, garantizar su disponibilidad para apoyar el proceso siete M: MATERIA PRIMA ( COMPONENTES PARA REALIZAR EL PRODUCTO ) MANO DE OBRA ( PERSONAL ENTRENADO Y CAPACITADO ) MTODOS ( PROCESOS QUE UTILICEN TECNOLOGAS APROPIADAS ) MATERIALES ( PARTES, INGREDIENTES, DOCUMENTOS ) MEDIOS ( AMBIENTE, TIEMPO ) MEDICIN (INDICADORES PARA MONITOREO) MANAGING ( COORDINACIN DE LOS ELEMENTOS PRECEDENTES ) Emisin y difusin de polticas y procedimientos de apoyo Tomar medidas organizativas Nombrar al representante de la calidad por la direccin Desarrollar acciones para garantizar un ambiente propicio dentro de la organizacin. Reconocer los buenos desempeos.
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN Establecer y mantener los Objetivos y la Poltica de Calidad Promover los Objetivos y la Poltica de Calidad en la organizacin Garantizar la atencin a los requerimientos de los clientes Garantizar la implantacin de procesos apropiados para facilitar el cumplimiento de Objetivos de la Calidad y los requerimientos de los clientes Establecer un SGC efectivo y eficiente y mantenerlo Garantizar las disponibilidad de los recursos Inspeccionar peridicamente el Sistema de Calidad Tomar decisiones acerca de las acciones referentes a los Objetivos y la Poltica de Calidad Tomar decisiones para el perfeccionamiento del Sistema de Calidad
POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y en consecuencia sobre la satisfaccin. La poltica de la calidad es las orientaciones y objetivos generales de una organizacin concernientes a la calidad, expresados formalmente por el ms alto nivel de la organizacin, debe ser coherente con la poltica global de la organizacin y proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. CONTRIBUCIN DE LA DOCUMENTACIN a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad b) proveer la formacin apropiada c) la repetibilidad y la trazabilidad d) proporcionar evidencias objetivas, y e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.
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La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una actividad que aporte valor. Para ello es preciso que se DOCUMENTE LO QUE SE HACE (JUSTIFICADAMENTE), HACER LO QUE SE ESCRIBI Y DEMOSTRARLO. Tipos de documentos: Documentos que definen el propsito y la direccin de una organizacin (polticas y objetivos). Documentos que proporcionan informacin sobre el SGC de la organizacin (manuales de calidad). Documentos que describen cmo se aplica el SGC a proyectos o contratos especficos (planes de calidad). Documentos que proporcionan informacin relacionada con actividades especficas (procedimientos). Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades llevadas a cabo o de los resultados obtenidos (registros). Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad Un manual de calidad Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma control de la documentacin control de los registros auditoras internas control de productos no conformes acciones correctivas acciones preventivas Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de los procesos Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del SGC.
NIVELES JERARGICOS DE LA DOCUMENTACIN
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CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Aprobar los documentos antes de su emisin Revisarlos, actualizarlos y reaprobarlos cuando sea necesario. Asegurar el estado de revisin. Los cambios se identifican Asegurar que las versiones pertinentes estn disponibles donde se usan Asegurar que son fcilmente identificables y legibles. Asegurar que los documentos de origen externo se identifican y se controla su distribucin. Prevenir el uso de los documentos obsoletos e identificarlos adecuadamente si se mantienen por cualquier razn.
LOS PROCEDIMIENTOS Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupacin o trabajo correctamente. Se organizan por procesos "naturales", y: Dicen: Quin - Cmo - Cundo - Dnde - Para Qu Pueden ser por departamento o multi-departamentos Disponibles en el punto de uso. Se elaboran para ser cumplidos. Se deben modificar siempre que sea necesario.
Un procedimiento escrito: COMUNICA: COMO DEBEN HACERSE LAS COSAS EVITA: LA IMPROVISACIN Y LA MEMORIZACIN SISTEMATIZA: LA REALIZACIN DE LAS ACTIVIDADES
Los procedimientos le interesan a: Lectores/ usuarios: instruccin/ conocimiento Directores: mejora del control/ consistencia Clientes: confianza en la calidad. Reguladores: cumplimiento de la legislacin Auditores: a. Interna/ certificacin
Los Procedimientos deben incluir, como mnimo: Objetivo: finalidad del procedimiento Alcance: limites de aplicacin Referencias: otros documentos que lo fundamentan y/o complementan. Definiciones: conceptos y trminos claves, siglas, abreviaturas. Responsabilidades: quienes responden por la aprobacin, implantacin, ejecucin. Prerrequisitos: condiciones tcnicas y organizativas a cumplir antes de comenzar las acciones del desarrollo (generalmente no procede para los procedimientos administrativos).
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Desarrollo: descripcin lgica, completa y coherente de las acciones a ejecutar, contiene exigencias del sistema de calidad (requisitos, acciones) ANEXOS: documentos (tablas, grficos, diagramas, modelos, etc.) necesarios para la ejecucin del procedimiento o que se generan como resultado de la misma, cada anexo que constituya registro se identificar como tal.
INSTRUCCIONES DE TRABAJO (Instructivos) Un instructivo es una lista de pasos o actividades especficas que indican cmo realizar una actividad. A diferencia de un procedimiento, los instructivos se escriben para que cualquier persona pueda entenderlo y llevar a cabo la actividad descrita. Se originan de los procedimientos. Son "monopuesto". Disponibles en el lugar de trabajo. Detallan con precisin las actividades. DESCRIBEN: Quin, Cmo, Cundo y Con qu medios se realizan las actividades.
Descripcin general Ttulo y Aprobacin del Documento. Es la primera pgina del procedimiento o instructivo de trabajo, posee los siguientes campos: Logotipo y Nombre de la Empresa, Serial (Cdigo), N de Revisin, N de Pginas, Firma de la persona responsable de la revisin y de la aprobacin, Nombre del Procedimiento o Instructivo de Trabajo. Registro de revisiones efectuadas a este documento. Es la parte del Procedimiento o Instructivo de trabajo donde se seala el nmero de revisiones realizadas al Documento. Objetivo. Debe describir de manera clara el "Porqu" y el "Qu" del procedimiento o la instruccin de trabajo, centrndose en aquellos aspectos que lo hace nico. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento. Alcance. Debe indicar tanto las reas como las situaciones donde el procedimiento o la instruccin de trabajo debe ser usado, adems de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye). Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instruccin de trabajo. Responsables. Debe indicarse la(s) posicin(es), que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en el documento y los responsables por que se cumpla el mismo, se deber mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal.
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Condiciones/Normativas. Normativas: Debe describir las condiciones especficas para el procedimiento o la instruccin de trabajo se pueda ejecutar. Aspectos de seguridad: Muestra los riesgos, las medidas y los implementos de seguridad que se deben considerar para la ejecucin del documento. Materiales, Herramientas y equipos. Descripcin de las Actividades. Describe en forma detallada y en el orden cronolgico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener. Diagrama de Flujo (Flujograma). Debe indicar de una manera lgica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posicin que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica slo para los procedimientos. Los iconos que se utilizan para la elaboracin del flujograma se pueden apreciar a continuacin: Documentacin de Referencia. Debe mencionar todos aquellos documentos, normas, libros, artculos, etc. que se usaron para elaborar el procedimiento o la instruccin de trabajo, y adems los que deben usar durante la ejecucin de los pasos. Esta referencia debe indicar tipo, serial, titulo, autor, edicin y pgina sino que debe referirse a como y donde ubicarla. En los casos de difcil acceso a la misma, y que sea necesaria para la realizacin de algunos de los pasos descritos, debe proveerse una copia de la misma como un anexo del procedimiento. Registros. Lista los nmeros y nombres de los formularios, reportes y pantallas asociados al proceso que se utilizan para el monitoreo de las actividades y para la revisin y prueba necesarias para el asesoramiento de la calidad. Glosario. Refiere los trminos y/o abreviaturas empleadas en el texto del documento. Anexos. Refiere el conjunto de documentos asociados al proceso. LOS REGISTROS Son los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa, codifica, conserva y dispone todo lo referente a los productos elaborados o servicios prestados. Los registros de calidad se deben conservar para demostrar que se ha logrado la calidad requerida y la operacin efectiva del sistema de calidad.
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Podramos plantearnos una simple pregunta; registros de calidad, para qu? La respuesta a esta pregunta puede variar en funcin del nivel de cultura de la Calidad de la persona o empresa que nos responda. La respuesta obvia, pero quiz la ms triste, sea porque lo exigen las normas. Triste respuesta porque muestra que en esa empresa se est desaprovechando una valiosa informacin, la informacin que generan los registros de la Calidad. Adems, puesto que los registros de Calidad se recogen por imperativo, generan en el personal de una empresa que no aprovecha los registros de calidad un rechazo lgico, dada la aparente inutilidad de los mismos y el trabajo extra que generan. En general, los registros de calidad son tiles porque: Son una fuente de informacin, a veces la nica fiable, sobre el estado de la calidad de la empresa. La informacin contenida por los mismos permite obtener una evolucin histrica de diversos ndices de calidad, por lo que se puede comprobar el avance o retroceso en la mejora continua de la calidad. El simple hecho de plantearse qu registros van a ser necesarios supone un primer gran paso; qu queremos registrar y para qu?
Los Registros deben demostrar que: Las actividades se desarrollan segn lo establecido. Los resultados son adecuados. En el caso de que no lo sean, se actan para analizar las causas y eliminarlas.
Control de los registros Se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, as como de la operacin eficaz del SGC Deben permanecer legibles, fcil de identificar y recuperables Procedimiento documentado para definir los controles para: la identificacin el almacenamiento la proteccin la recuperacin el tiempo de retencin la disposicin
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Registros requeridos por la Norma ISO 9001 5.6.1 Revisiones por la Direccin. 6.2.2.(e) Educacin, formacin, habilidades y experiencia. 7.1. (d) Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos. Resultados de la revisin de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones 7.2.2 originadas por la misma. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo. 7.3.4 Resultados de las revisiones del diseo y desarrollo y de cualquier accin necesaria. Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo y cualquier accin necesaria. 7.3.5 Resultados de las validaciones del diseo y desarrollo y cualquier accin necesaria. 7.3.6 Resultados de las evaluaciones de los proveedores y de cualquier accin necesaria que se 7.4.1 derive de las mismas. 7.5.2 (d) Los requeridos por la organizacin para demostrar la validacin de los procesos en los que los elementos de salida resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medicin. Para registrar la identificacin nica del producto cuando la trazabilidad sea un requisito. 7.5.3 Cualquier bien del cliente que se pierda, deteriore o que de algn modo se estime que es 7.5.4 inadecuado para su uso. Cuando los patrones usados para la calibracin o verificacin del equipo de medida no 7.6(a) existen. Para evaluar la validez de los resultados de mediciones anteriores cuando se detecte que el 7.6 equipo no est conforme con los requisitos. 7.6 Resultados de la calibracin y de la verificacin del equipo de medida. 8.2.2 Resultados de las Auditoras Internas. 8.2.4 Evidencia de la conformidad del producto con los criterios de aceptacin e indicacin de las personas que autorizan el despacho del producto. 8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido 8.5.2 Resultados de las acciones correctivas tomadas. Resultados de las acciones preventivas tomadas. 8.5.3
2.4. Proceso de implementacin (implantacin) Por qu mi empresa necesita de la gestin de la calidad?, es importante qu lo logre?
La configuracin y la gestin del proyecto de la organizacin y la implantacin del sistema de calidad, plantean un xito fundamental y seguro. Un programa de implantacin de calidad est formado por varios proyectos individuales escalonados los cuales se apoyan unos sobre otros. Como consecuencia hay diversos puntos de decisin, en los que se establecen puntos de evaluacin de la empresa y de evaluacin de la reduccin de riesgos. Tambin es importante tener en cuenta la cultura de la organizacin hacia la calidad y de los proyectos individuales resultantes, para lo cual es necesario tener un marco de referencia. Si bien se van finalizando los proyectos individuales, el programa de mejora continua como su nombre lo dice no termina nunca, y repitindose cclicamente, va a traer consigo fases cada vez ms intensivas de mejora y adaptacin.
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Un proyecto tpico de implantacin tiene los siguientes puntos: 1) Obtencin de informacin y base para la toma de decisiones. 2) Inicio del proyecto. 3) Fase de definicin y planeacin. 4) Fase de configuracin. 5) Fase de implementacin y de finalizacin. 6) Certificacin. 7) Mejora continua del sistema. Fig. Fases del proceso de implementacin
Para llegar a tomar esta decisin tan importante en la empresa, por lo general hemos pasado por una fase previa que son los factores dominantes externos: La presin del cliente, a fin de adaptarnos a las necesidades concretas y ser aceptados como proveedor. La presin del mercado, es una rama de la industria en la cual los oferentes difieren en conjunto el estndar correspondiente. La presin legal, respecto acciones concretas, de aseguramiento de la calidad. Luego de la toma de conciencia de los factores dominantes externos, debemos ver los factores dominantes internos, los cuales son los elementos motivadores ms fuertes: Necesidad de mejoras en la organizacin estructural y operativa. Problemas de calidad en el proceso de produccin. Necesidad de normalizacin por diversos motivos, uno de ellos puede ser el crecimiento. El fuerte deseo de mejora de los propietarios y la direccin.
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La implantacin de un sistema de gestin de calidad requiere de un gran poder de convencimiento y de mucho trabajo de motivacin, por esto es til emplear los reclamos conocidos que estn todava en la memoria de todos, mediante un anlisis de fallas y de costos, por las fallas deben de analizarse las causas, mostrndolas y evalundolas adecuadamente. Los argumentos utilizados por los responsables de implantar el sistema de calidad se deben basar en cifras, costos y datos. Los argumentos ms efectivos se basan en los reclamos y en las no conformidades que no tenan que haber pasado, y en los costos por fallas relacionados, as como en las medidas hasta hora insuficientes, que incluso permitieron que la falla se repitiera, esto vale tambin para cuando la falla esta relacionada con causas de responsabilidad civil. Ejecucin de la delimitacin del Proyecto El objetivo de la delimitacin del proyecto es definir aquello que pertenece al mismo, y separar concientemente aquello que no forma parte de su contenido, (tiempo, participantes, objetivos), esto permite encontrarse con los contenidos propiamente dichos del proyecto. Para delimitar el proyecto deben de efectuarse los siguientes pasos: Definir el nombre del proyecto. Delimitar el contenido, motivo, situacin inicial, objetivos, no objetivos, tareas principales, alcance de la prestacin, presupuesto. Delimitar los tiempos inicio y final del proyecto, hitos salientes. Delimitar los participantes, definicin de los clientes internos, director del proyecto y el equipo. Registrar los factores decisivos de xito, es lo que define que el xito vaya bien o mal.
Para asegurar la continuidad de la implantacin, deberan mantenerse constantes durante todo el proyecto, entre todos los integrantes de dicho proyecto. Solicitud del proyecto: Primero que nada debemos saber cual es el disparador de este proyecto, qu lo gener? Se considera necesaria la modificacin de la organizacin interna. Para la implementacin de estas modificaciones se adecua un proyecto amplio, que simultneamente pueda definir en la empresa el concepto completo de la calidad, con los siguientes objetivos: Qu es lo que se quiere lograr con el proyecto? Cules son los resultados que se desean obtener al finalizar el mismo? Configurar e implementar un sistema de gestin de calidad en toda la empresa, prepara para la certificacin. Certificar el sistema. Reducir los reclamos. Lograr una base para control de la calidad
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PREGUNTA MUY IMPORTANTE A HACERNOS A ESTA ALTURA DEL PROYECTO:
Qu no es objetivo del proyecto?

La burocratizacin. Un caudal excesivo de documentos. Personas que no forman parte de este proyecto.
Tres puntos a considerar muy importantes: (FACTORES DECISIVOS PARA EL XITO) 1) Aceptacin del sistema por parte de TODOS los empleados. 2) Presupuesto del proyecto, aproximado, costo externo, da/hombre. 3) Inicio del proyecto, con qu acontecimiento se va a iniciar oficialmente este proyecto? Factores decisivos de xito En la reunin del lanzamiento del proyecto, tambin puede elaborarse un perfil de puntos fuertes y puntos dbiles de los procesos principales de la empresa, este perfil junto con otras informaciones puede utilizarse para la identificacin de los factores decisivos de xito ms importantes para alcanzar los objetivos del proyecto. Configuracin adecuada del modelo del proceso, con un grado de detalle correcto. Flexibilidad y adaptabilidad de los estndares, reglas y mtodos de elaboracin. Claridad de las estructuras, de los canales de informacin, (internos y externos) y de las responsabilidades. Claridad de los perfiles de las tareas para todos los participantes. Aceptacin de los participantes.
Planificacin del proyecto: "Sistema de Calidad ISO 9001" La planificacin del proyecto se basa en sus objetivos y alcance, definiendo: 1) las tareas 2) los plazos 3) los recursos 4) los costos El objetivo de la planificacin del proyecto es acordar la forma comn de proceder, se toma en cuenta la organizacin, las tareas, y la distribucin, comunicacin, documentacin, y desarrollo en el tiempo. Planificacin de las tareas: Planificar la estructura del proyecto, en primer lugar se establece la estructura global del proyecto, y sobre esta base surgen los planes especficos, considerando plazos, costos y recursos, el plan con la estructura del proyecto mostrado est dividido en las distintas fases del proyecto, y muestra as tambin la componente temporal. Pero para la ejecucin del proyecto esto no significa obligatoriamente que todas las tareas tengan
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que realizarse en el orden indicado. Por lo tanto es posible realizar tareas en forma paralela o simultnea, siempre que sean realizadas en forma independiente entre s. Planificacin de los mdulos de trabajo: A partir del panorama global que brinda el plan con la estructura del proyecto es posible describir con mayor detalle los distintos mdulos de los trabajos complejos, al hacerlo debemos tener en cuenta los objetivos, las etapas parciales, los plazos, los resultados, las interrelaciones, los recursos y los costos. Planificacin de los plazos: Los plazos se asignan a la planificacin de tareas establecidas en el plan con la estructura del proyecto de implantacin del sistema de gestin de la calidad segn ISO 9.001. Puede tomarse como primera referencia un plazo de 9 a 18 meses, un simple diagrama de barras puede servir para visualizar el desarrollo en el tiempo real de las distintas fases del proyecto, esta representacin puede ser procesada y representada hasta el nivel de detalle mximo empleando un software para gestin de proyecto, si los diagramas de barras estn vinculados es posible mostrar tambin las dependencias de las distintas tareas. Planificacin de los costos y de los recursos: Los recursos son aquellos medios requeridos para la ejecucin de un proyecto, la planificacin de los recursos, persigue los siguientes objetivos: Identificar las necesidades y tener en cuenta los eventuales obstculos. Optimizar los medios utilizados. Registro de los resultados, y manejo de los "cuellos de botella". Planificacin de los recursos humanos. Planificacin de los costos.
Fase de Implementacin Etapas: 1) Aprobacin y puesta en vigencia del sistema de gestin de la calidad. 2) Profundizacin del conocimiento. 3) Profundizacin de la compresin del sistema de la gestin de la calidad. 4) Verificacin mediante auditorias internas y la revisin de la direccin. 5) Proceso de certificacin. Si vamos a registrar lo que se hace, lo registramos, pero se puede aprovechar para hacer cambios, por lo tanto se registra ya el cambio. Aplicar el proceso y que el funcionario entienda el sistema, es necesario que funcionen los procesos, y que hayan ciclos de mejora, en la mayor parte de las veces la gente entiende pero no ve, necesita acciones correctivas para poder involucrarse, tiene que haber una recepcin de quejas, de no conformidades, pues viene una poca de verificacin, por medio de auditorias internas, para ver los cambio y la incorporacin de los cambios.
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Los objetivos de la calidad de la empresa, y la poltica, formulan los objetivos de la calidad, debemos ver los objetivos generales para la empresa, no solo comunicarlos, si no asegurarnos de que sean bien entendidos y comprendidos, y luego se comunican en todos los ordenes de la empresa, y el personal para que puedan funcionar juntos. Cuando se fijan objetivos que son reales, y hay buena comunicacin con la empresa, y que la direccin asuma el buen dilogo con los obreros, y con la produccin, nos acercamos a la certificacin. Despus que este aprobado, hay que hacerlo andar, o sea que se adapte a las necesidades, sino se adapta no sirve, que sean los jefes los que comuniquen los documentos a los obreros, as logramos que la direccin se involucre y que los resultados sean vigentes, y que estn actualizados, bajo control, que est disponible la informacin de lo que hay que hacer, que la direccin y los mandos medios den Realmente, el ejemplo. La Resistencia al Cambio En la prctica, hay dos fuentes de resistencia a los cambios: Algn operario de edad al que le cuesten los cambios; Mandos medios y medios altos que pierdan conocimiento y por lo tanto poder de decisin, esta gente suele ponerle trampas al sistema. Estamos generando cambios culturales, se descuida la formalidad, hay que ensear los procedimientos y evaluar los resultados de la capacitacin, implantar los cambios, procesos productivos, o servicios, debemos aumentar el conocimiento general.
No es solo ensear tcnicas, sino concienciar sobre la importancia de la rentabilidad, el desarrollo personal, hay gente que se niega a participar de las capacitaciones, debemos motivar y tratar de educar, para poder lograr la integracin total a nuestro sistema. El cambio continuo requiere de la buena comunicacin, experiencias vividas, y de mantener el proyecto con vida teniendo una idea gua, un esfuerzo por la supremaca, por el liderazgo. Debemos hacer que la estructura apuntale el cambio cultural, darle herramientas, que se vea el trabajo en equipo, que se vea la organizacin, que todos entiendan que estn involucrados en la mejora, crear una conciencia de mejora, una conciencia de ACTUAR, que entiendan que es importante conciencia de mejora, una conciencia de ACTUAR, que entiendan que es importante el sistema de mejora y aprovecharse de dichas mejoras. Anlisis de Fallas y sus Efectos Una vez que tenemos el producto, es necesario controlar que no se produzcan fallas, y si las hay ver dnde se producen, ver y detectar dnde est el problema, si est en la fase del diseo los costos son bajos, si estamos en la fase de produccin los costos son relativamente altos, pero si estamos en el mercado los costos son carsimos, y tambin es importante analizar los procesos de produccin en una constante. Finalidad, que las fallas potenciales y los riesgos sean: 1) reconocidos 2) evaluados 3) evitados mediante acciones adecuadas Si tomamos como ejemplo un producto, analizar qu puede salir mal: un vaso de plstico para caf, qu puede salir mal? que salga agujereado, que se derrita con el caf, que la base sea muy chica, etc.
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Anlisis de las posibles fallas: primero que nada anotar y tomar en cuenta las quejas de los clientes, que haya un registro de las fallas, fecha, lugar, y mejoras de dichas fallas. Fallas probables: control y estudio de las fallas probables, asesoramiento con proveedores en cuanto a materiales para altas temperaturas, asesoramiento en cuanto al uso por parte de los clientes como el calentamiento del caf en microondas, etc. Efectos posibles de las fallas y sus consecuencias: lo ms importante que el cliente se queme, que se derrame el caf en el microondas, que se arrugue el vaso y se derrame el caf, etc. Es importante recordar que lo grave es cuando lo detecta el cliente, por sus consecuencias y adems, porque se pierde credibilidad en el mercado, recuerde que, una falla en el mercado se sabe y se recuerda siempre, siempre seremos recordados por esa falla, y aunque la correccin se haga, siempre tendremos la sombra de esa falla. Costos de las fallas (Costos de No Calidad) Se consideran costos de no calidad los costos derivados de la falta de calidad, de la no conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y errores en el diseo, desarrollo y produccin antes y despus de la entrega al cliente que provocan su insatisfaccin. Dentro de los costos de no calidad ms comunes de una empresa, se encuentran los siguientes: Costos por fallos internos: Son aquellas no conformidades descubiertas antes de entregar el producto o realizar el servicio a nuestros clientes, considerando todas las ineficiencias del proceso. Un ejemplo sera: el error en el lanzamiento de un pedido, ya sea por cantidad, ya sea por una descripcin incorrecta, generar costos por envos urgentes o paros de produccin. Puede tambin generar costosos cambios en la planificacin de la produccin y errores en el sistema de facturacin. Costos por fallos externos: Son todos aquellos costos en los que se incurre cuando el producto o servicio defectuoso es detectado cuando ya lo ha recibido el cliente. Un ejemplo frecuente es: los costos de las garantas, es decir los costos en los que se incurre cuando se debe reparar un producto durante dicho perodo. Costos de evaluacin: Son los costos asociados a la confirmacin del grado de calidad del producto o servicio. Como por ejemplo: los costos asociados con la evaluacin del producto, tanto en los departamentos de diseo como en laboratorios externos. Suman tambin de forma notable las pruebas de campo, homologaciones diversas, denominaciones de origen y marcas de calidad. Costos de prevencin: Se trata del conjunto de costos orientados a minimizar tanto el costo de los fallos internos y externos como el de evaluacin. Por ejemplo, los costos de investigacin de mercado, encuestas de percepcin de servicio y tambin de producto por parte de los clientes potenciales. Costos por prdida de oportunidad: Una falta de calidad en el proceso de marketing nos puede hacer perder un nuevo mercado potencial en un nuevo pas, por ejemplo al lanzar una campaa publicitaria no acorde con su cultura.
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Si observamos los costos por fallas, actuamos para mejorar los beneficios de la empresa, consideremos que el costo ms caro se da cuando la falla es detectada por el cliente, cuanta ms calidad y control de la calidad tiene nuestro producto menos costo conlleva, pues las fallas son lo que encarece a un producto, por los costos hora/hombre, empresa/confiabilidad del cliente. Cuanto antes detectamos una falla ms fcil va a ser solucionarla, tratando de que los costos sean indiscutibles, pues no sabemos lo que nos cuesta un cliente que se pierde por falla, hay intangibles que no se pueden medir fcilmente, por eso es importante anotar las fallas que conocemos y que son ms fciles de solucionar. El costo de solucionar los problemas ocasionados por fallas que detect un cliente puede ser alto, sin embargo si nos damos cuenta de una falla en la fase interna, no resulta tan caro. Por eso la recomendacin es disminuir las fallas externas, e internas por medio de aumentar los controles y las inspecciones y sobre todo la prevencin. Cuando se aumentan los controles y la inspeccin para bajar los costos de las fallas externas, que nos dan mala publicidad evitamos la prdida del cliente. A veces pasa que tenemos ms costos por aumentar la inspeccin, pero no se debe a que estemos mal, se debe a que estamos detectando las fallas, y un hecho muy importante en esta fase es la de registrar todo los hechos, pues nos sirven de referencia para el futuro, o si la falla vuelve a repetirse que no sea necesario hacer controles e inspecciones nuevamente, solo bastar con consultar los registros y anotaciones. Para determinar los costos, debemos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Involucrar a la parte contable y a la direccin. Elegir y definir las magnitudes relevantes a observar. Definir la forma de registro. Limitar los contenidos de los costos relacionados con la calidad. Definir tipos de costos, registrar. Reorganizar las acciones. Reorganizar las asignaciones..Finalmente: Hacer un Informe.
Adems, tenemos que tener muy en cuenta los costos de la produccin, as como los costos de las fallas, de los tiempos de correccin de las fallas, la prdida de tiempo por reproduccin, hora/hombre, etc., este anlisis nos sirve para ver los costos que pudieron ser ganancia. Adems, podemos contar con la mala propaganda de los clientes que perdemos, lo cual nos cuesta porque, es no compra, es decir, dinero que no entr en la empresa, cunto nos cuesta el cliente que perdemos?, hay que saber por cada cliente que perdemos cunto perdemos? Para eso, debemos ver la historia de compra de cada cliente que perdemos y as poder cambiar la idea de la direccin y del personal. Ver y tomar en cuenta los costos del equipamiento, los sueldos, las multas por incumplimiento, prdida del cliente, los desperdicios, etc. Los registros de la produccin como de la contabilidad deben de llevar anotacin de lo que se tira, utilizar un sistema que sea fcil de ver y de anotar, ver cmo recolectamos los datos y los registros, que stos sean claros y entendibles.
Costos del Producto/Servicio = Costos de Calidad + Costos de No Calidad
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Gestin de la Calidad orientada al Cliente Esta parte de la gestin de la calidad est orientada hacia los deseos del cliente, tiene a los clientes en primer plano, espera resultados positivos y a largo plazo, cuida la imagen de la empresa. Es un concepto amplio, va ms all de un certificado o de un premio, involucra a todos los niveles jerrquicos, la interfase, el proceso, el potencial, una cultura, una filosofa, es un proceso que destaca la responsabilidad de todos, y de cada uno de los individuos, aspira a la mejora continua la cual no termina nunca, es un sistema de procedimientos, mtodos, tcnicas, herramientas organizativas y de gestin. No es un modelo, se orienta a los grupos de inters ms importantes de la empresa, como son: Clientes. Empleados. Proveedores/servicios. Propietarios/accionistas. Sociedad (entorno).
Entonces, es tiempo de hacernos algunas preguntas, que aunque parecen obvias, muchas veces no se toman en cuenta: Quines son nuestros clientes? Identificacin de los clientes. Agrupamiento y segmentacin de los clientes. Clientes internos y clientes externos.
Qu necesitan nuestros clientes? Qu quieren realmente de nosotros? Averiguar las expectativas de los clientes. Definir las expectativas especficas de los grupos. Elaborar objetivos y magnitudes de medicin concretas. Comprender los beneficios que busca el cliente. "MANTENERSE EN LA CABEZA DEL CLIENTE".
Qu les ofrecemos a nuestros clientes? Cmo se transforman las expectativas del cliente en prestaciones? Diseo y desarrollo del producto. Definir y estructurar los procesos de realizacin. Definir y estructurar los procesos de informacin. Definir las caractersticas concretas de la calidad de mis prestaciones en relacin a las expectativas definidas.
Dnde no podemos satisfacer las expectativas de nuestros clientes? Falta de caractersticas o de definicin de prestaciones. Definir y estructurar con terceros (comparaciones).
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Dnde cumplimos en exceso los deseos del cliente? Principio del anlisis de valor. Anlisis del mercado. Anlisis de la competencia.
Qu quieren nuestros clientes maana, o bien qu quieren nuestros clientes del maana? Analizar la tendencia. Ver los escenarios. Determinar las expectativas. Participar activamente en la creacin de los deseos del cliente.
Qu medidas establezco, planes de actividad, proyectos, etc.? Establecer plazos, cortos, medianos o largos. Tener orientacin estratgica u operativa.
Beneficios para el cliente cuando se produce bajo estndares de Calidad

Bsica: elementos tangibles e intangibles necesarios e indispensables. Esperada: elementos adicionales segn experiencia y uso comn. Deseada: elementos adicionales, no esperados, sorpresivos, que aumentan la utilidad sobre lo esperado. Inesperada: elementos agradables, sorpresivos, que aumentan la utilidad sobre lo esperado. El Manual de la Calidad (MACAL) Estructura El manual de gestin de la calidad es el principal documento del Sistema de Gestin de la empresa y contiene la declaracin de la poltica de la calidad y la descripcin del sistema de gestin de la calidad. Este manual debe de dar suficiente informacin, tanto sobre la poltica de la calidad como tambin, sobre las disposiciones estructurales de la organizacin y sobre todo, de la operativa, la definicin de las responsabilidades respecto de las actividades relevantes para la calidad, todas las medidas y disposiciones, as como sobre la documentacin y la supervisin de la gestin de la calidad mediante auditoras internas. En el manual de gestin de la calidad se describe que es lo qu se hace o dispuso hacer y quin es el responsable de ello, con referencia a como debe de ser hecho, remitiendo eventualmente a las instrucciones de procedimiento relacionadas, que son las disposiciones de ejecucin.
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Confeccin del manual de gestin de la calidad Para la confeccin y la utilizacin del manual de gestin de la calidad como documento interno para el propio sistema de gestin de la calidad de la empresa, se recomienda dividir el manual en captulos de acuerdo con la estructura especfica de la empresa. De esta manera se pueden tener tambin en cuenta las modificaciones en la empresa. Si el sistema de gestin de la calidad se estructura segn la ISO 9001:2008 es conveniente que el manual de gestin de la calidad y con ello es sistema de gestin de la calidad se estructure con un modelo de procesos propio, cada Norma de demostracin solo regula los requisitos para el sistema de gestin de la calidad conforme a la Norma, pero no la reestructura en s. Con la ayuda de una matriz se puede hacer incluso una comparacin con otras Normas, en esta matriz se puede incluso configurar la referencia a requisitos o especificaciones legales. El contenido del manual de gestin de la calidad: debe de adaptarse a las particularidades y a la organizacin de la empresa teniendo en cuenta los requisitos de la Norma. Se lo debe de redactar de manera que sea comprensible, un manual de gestin de la calidad de este tipo ser por regla general muy voluminoso si contiene tambin las instrucciones de los procedimientos. Por tal motivo, se recomienda enfticamente separar la descripcin de la gestin de la calidad, que se hace en este manual, de las instrucciones de procedimiento incluso para evitar que se pueda trasmitir a terceros el procedimiento de la empresa, esto vale especialmente para los procedimientos especiales de fabricacin y con las medidas de la gestin de la calidad relacionados con ellos. Contenidos del manual de gestin de la calidad El manual de la gestin de la calidad contiene los principios del sistema de gestin de la calidad de una empresa, una gran parte de los sistemas de gestin de la calidad certificados, y con ellos tambin de los manuales de gestin de la calidad se orientan por la estructura de ISO 9001:1994, como ya se dijera esta estructura de acuerdo con los captulos de la Norma no es un requisito de ella. En consecuencia especialmente para las empresas de servicio es razonable orientar su sistema de gestin de la calidad por los procesos principales de la empresa. Independientemente del contenido del manual de gestin de la calidad este debe de tener indispensablemente los siguientes contenidos: La poltica de la calidad de la empresa La poltica de la calidad se deriva de la visin y de los objetivos de la empresa y representa la afirmacin central y fundamental de la empresa respecto de la calidad de ella. En el caso ideal forma parte integral de la poltica de la empresa. El proceso de creacin de la poltica de la calidad debera hacerse de arriba a abajo haciendo participar a los colaboradores. Aspectos de la poltica de la calidad: la poltica de la calidad debera contener afirmaciones bsicas sobre las relaciones con los sectores involucrados (clientes, proveedores, colaboradores, propietarios, la sociedad), de la empresa. Estructura y organizacin de la empresa: Se debera comprender la estructura organizativa de la empresa, en la mayora de los casos, el instrumento usado es el organigrama, que posiblemente muestre la vinculacin organizativa dentro de una empresa.
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Adems se refieren por escrito y aclaran todo sobre las disposiciones organizativas sobre la gestin de la calidad, aqu hay que aclarar las funciones siguientes: Responsable de la direccin, la direccin de la empresa es responsable por la calidad. Gerente de calidad. Responsables de la calidad en los distintos departamentos. Auditores internos.
A fin de lograr la certificacin hemos de agregar la descripcin detallada de los procesos y de las operaciones que se hacen en las instrucciones de procedimientos. Confeccin de instrucciones de procedimiento de gestin de la calidad: en las instrucciones de procedimientos se describen los procesos y contenidos de manera ms detallada que en el manual de gestin de la calidad. En la Norma se requieren concretamente varias instrucciones de procedimientos, las cuales tienen una estructura estandarizada y contienen los siguientes puntos: Objeto: establecer cual es el proceso que detalla esta instruccin de procedimiento, cual es la relacin de este proceso con la calidad. Campo de aplicacin: el campo de aplicacin permite ver la instruccin de procedimiento es aplicable en toda la empresa, o solamente en algunos sectores de ella, pero en todos los casos la instruccin de procedimiento debe de ser vlida en aquellos sectores que participan activamente de ese proceso. Descripcin del procedimiento. Aqu se establece: qu hay que hacer? quin lo hace? dnde lo hace? cmo lo hace? qu elementos auxiliares (equipos, documentos, etc.) se utilizan? cmo se controla y se registra?
Cuando es conveniente y razonable, presentar los procedimientos en forma de diagrama de flujo. Otros documentos tambin vlidos: aqu se citan otros documentos que son relevantes para esta instruccin de procedimiento (por ejemplo otras instrucciones de procedimiento, guas, etc.) Anexos: cuales son los anexos de esta instruccin de procedimiento.
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2.5. Proceso de Certificacin La certificacin es el examen y reconocimiento formal por parte de un organismo independiente de la implantacin y eficacia de nuestro sistema de gestin de la calidad. Hay pases donde los sistemas de gestin de la calidad certificados se denominan registrados, y se utiliza el trmino registro en vez de certificado. Los organismos de certificacin ms conocidos son los institutos de normalizacin de cada pas, como AENOR (Espaa), AFNOR (Francia), etc. Y las empresas de reconocido prestigio, multinacionales, la mayor parte derivadas de actividades como la inspeccin de buques o productos, Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TV Rheinland, TV Product, Applus+, etc. Todas estas empresas certificadoras, a su vez son controladas por entidades nacionales de acreditacin, que verifican su buen hacer. Ejemplo, ENAC en Espaa, INN en Chile. El proceso para certificarse es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Presentar una solicitud formal a la entidad de certificacin. sta realiza una oferta - presupuesto. Aceptacin del presupuesto ofertado. Estudio por parte de la certificadora de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas. Envo del plan de auditoria a la organizacin, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto. Aprobacin por parte de la organizacin del plan de auditoria. Realizacin de la auditoria de certificacin. Redaccin del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones detectadas. La organizacin corrige las desviaciones detectadas y presenta la solucin de las mismas a la certificadora. 11. Concesin del certificado por parte de la certificadora. Una vez otorgada la certificacin, la certificadora realizar auditorias de seguimiento para comprobar que el sistema de gestin de la calidad cumple los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del perodo de vigencia del certificado. En algunos pases, a las auditorias de seguimiento se les denomina auditorias de cumplimiento. Estas auditorias de seguimiento no son tan exhaustivas y completas como las auditorias de certificacin, ya que no se suele auditar completamente todo el sistema de gestin de la calidad, sino partes del mismo. A los tres aos, la certificacin del sistema de gestin de la calidad expira (caduca) y se realiza una auditoria de recertificacin (muy similar a la auditoria de certificacin original). El Proceso de Certificacin El proceso de certificacin de sistemas de gestin est basado en eventos claramente acotados y establecidos. Este proceso consiste en la certificacin del sistema por parte de una empresa certificadora, previamente seleccionada, de acuerdo al modelo certificable implementado y las Normas Internacionales integradas al sistema de gestin.
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Diagrama de Flujo del Proceso de Certificacin
PRE-CERTIFICACIN
INICIO Auditoria de Pre-Certificacin
Existen NC?
NO
SI
Correccin de NC CERTIFICACIN Auditoria de Certificacin
Recepcin del Informe Final y recomendacin para Certificacin
NO
Existen NC?
SI
Recepcin del Informe Final
Correccin de NC y envo AC a certificadora Empresa Certificadora aprueba AC y recomienda Certificacin
Recepcin del Certificado
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Los procesos y etapas a considerar son las siguientes: Pre-Certificacin a. Envo de Antecedentes a Certificadora La Institucin debe enviar el Manual de Calidad a la empresa certificadora seleccionada. b. Recepcin del Programa de Auditora Segn la informacin entregada por el servicio Institucin, la empresa certificadora entrega un programa detallado que contiene las reas y/o procesos a auditar, la fecha, hora y duracin estimada en la que se realizar la auditora y el auditor responsable. c. Auditora de Pre-Certificacin Para generar un clima adecuado para la auditoria de certificacin se recomienda realizar una pre-auditoria de certificacin por la entidad certificadora. Esta auditora permite a la Institucin familiarizarse con el proceso de auditora, conocer anticipadamente algunas discrepancias an no verificadas en el sistema de gestin y corregirlas antes de que se realice la auditora de certificacin. Para definir el periodo de duracin estimado para la auditora de pre-certificacin, la empresa certificadora realiza una estimacin que depende del nmero de personas incluidas en el alcance del sistema. El resultado de esta auditora de pre-certificacin es un informe donde son identificadas las inconsistencias o no conformidades del sistema. La Institucin debera corregir estas no conformidades internamente y no existe la obligatoriedad de informar a la empresa certificadora las acciones correctivas. Esta etapa tiene alcance de anlisis reducido y el tiempo de auditora es menor que el de la auditora de certificacin. El tiempo transcurrido entre la auditora de pre-certificacin y la auditora de certificacin depender del tipo y cantidad de no conformidades o discrepancias que sean detectadas en esta primera instancia. Por lo que el tiempo entre cada evento ser el que la Institucin demore en implementar las acciones correctivas. Certificacin a. Auditora de Certificacin La certificacin del sistema consiste en la realizacin de una o varias auditorias de certificacin previamente programadas, su objetivo es auditar de forma plena el sistema de gestin y comprobar en detalle su nivel de cumplimiento segn la norma. Para la programacin de las auditoras la empresa certificadora solicita con un mes de anticipacin la presentacin del Manual de calidad de la Institucin. Con esta informacin la empresa certificadora programa los das y horas en que las diversas reas de la institucin sern auditadas y hace llegar esta programacin al Servicio, con el fin de coordinar que el personal involucrado este presente en dicha oportunidad.
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Durante la auditora de certificacin, el equipo auditor en base al Manual de Calidad, verifica todos los puntos de la norma y todos los departamentos o reas de la Institucin involucrados en el alcance del sistema, buscando evidencia de que los procesos de la Institucin estn en conformidad con la norma. El resultado de esta etapa es el Informe Final de Auditoria, que dependiendo del tipo de no conformidad encontrada puede orientar el proceso hacia los siguientes escenarios: Escenario 1: La Institucin no presenta no conformidades. En este caso, el grupo de auditores recomienda al Servicio para la Certificacin. Posteriormente la certificadora tramita la emisin del Certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 das (considerado desde la fecha que el auditor entreg el informe final hasta la emisin del certificado). La duracin estimada del proceso de certificacin en este escenario es de 10 meses. Escenario 2: La Institucin presenta no conformidades menores. En este caso el Servicio puede presentar acciones correctivas a la no conformidad detectada, antes de concluida la auditora o puede enviar las acciones correctivas a la empresa certificadora en el plazo estipulado por ella. Bajo este escenario, una vez recibida la informacin del servicio y aceptada por la empresa Certificadora, sta recomienda al Servicio para la certificacin. Posteriormente, la certificadora tramita la emisin del certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 das (considerado desde la fecha que el auditor entreg el informe final hasta la emisin del certificado). La duracin estimada del proceso de certificacin en este escenario es de 12 meses. Escenario 3: La Institucin presenta no conformidades Mayores. En este caso, el Servicio debera presentar acciones correctivas a las no conformidades detectadas en un plazo estipulado por la empresa certificadora (flucta entre 10 das hbiles y como mximo de 90 das). Una vez aceptada la informacin por la empresa certificadora sta recomienda al Servicio para la certificacin. Posteriormente la certificadora tramita la emisin del certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 das (considerado desde la fecha que el auditor entreg el informe final hasta la emisin del certificado). La duracin estimada del proceso de certificacin en este escenario es de 14 meses. b. Acreditacin Las empresas certificadoras pueden entregar distintas acreditaciones en conjunto con el certificado, y se traducen en la prctica en el uso del sello de dicho organismo de acreditacin en el certificado emitido. Considerando que el alcance de la certificacin en estas primeras etapas de desarrollo es a procesos internos y no a la provisin de bienes y/o servicios, slo es necesario el certificado que entregue el reconocimiento a nivel nacional. c. Emisin de Certificado La emisin del certificado que muestra el cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008 ocurrir en forma posterior a la fecha de finalizacin satisfactoria de la auditora de certificacin y a la entrega del Informe Final confeccionado por la empresa certificadora. La fecha de este Informe Final, es el punto de partida para el clculo de las fechas en que sern efectuados los seguimientos y la recertificacin.
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El periodo de emisin del certificado depender de las tramitaciones internas de la empresa certificadora (este periodo puede ser considerado como mximo en 90 das). Auditoras de Mantenimiento (seguimientos) Para demostrar que la Institucin mantiene su sistema operando bajo la norma, se deben realizar auditoras de seguimiento durante el periodo de validez del certificado. Estas auditoras son realizadas cada 6 meses, mientras dura la certificacin y tienen por objetivo auditar a travs de una muestra, parte del sistema de gestin de la empresa. Las acciones correctivas de eventuales no conformidades menores detectadas en auditoras anteriores, son auditadas para comprobar y verificar mediante evidencia su resolucin. La duracin del tiempo de las auditoras de mantenimiento es menor que la auditora de certificacin. El resultado de esta etapa es un Informe de Auditora y la recomendacin para la continuidad de la certificacin. Auditoras de Re- Certificacin Pasado el tercer ao de la obtencin de la certificacin (certificacin 1 ao y dos aos de mantencin), el sistema de gestin de la empresa debe ser otra vez auditada en forma ntegra. Las auditoras de re-certificacin tienen las mismas caractersticas de las auditoras de certificacin, sin embargo como el sistema de gestin ya se encuentra plenamente establecido en la Institucin, la duracin de la auditora de re-certificacin es menor que la auditora de certificacin, pero mayor que el tiempo considerado en las auditoras de mantenimiento. El resultado de esta etapa es un Informe de Auditora con las posibles no conformidades y la recomendacin para la continuidad de la certificacin.
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Diagrama del Proceso de Mantenimiento

1 MANTENIMIENTO 1
Auditoria de Mantenimiento 1
Recepcin del Informe Final y recomendacin para la continuidad de la Certificacin
NO
Existen NC?
SI
Recepcin del Informe final
Correccin de NC
MANTENIMIENTO 2 Auditoria de Mantenimiento 2 Recepcin del Informe Final y recomendacin para la continuidad de la Certificacin
NO
Existen NC?
SI
Recepcin del Informe Final
Correccin de NC RE-CERTIFICACIN Auditoria de Recertificacin
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3. Actividades Prcticas
3.1. Foro de discusin (FAQs Preguntas Frecuentes)
Cul es la diferencia entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad? Aseguramiento de la Calidad comprende la planificacin y la implementacin de sistemas diseados para garantizar que los requerimientos de Calidad se cumplen. El Aseguramiento de la Calidad tiene que ver con la prevencin mientras que el Control de Calidad tiene que ver con la deteccin de problemas de Calidad. Qu es un Sistema de la Calidad ISO 9000? El objetivo de un Sistema de la Calidad ISO 9000 es asegurar que la salida de un proceso (Productos o Servicios) est conforme con los requerimientos especificados para satisfacer las expectativas de los clientes. Cules son los beneficios de implementar la Norma ISO 9001: 2008? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Disminucin en los costos. Incremento del nivel de ventas. Todos los procesos realizados en la empresa se encuentran perfectamente definidos. Las responsabilidades de cada empleado se definen en forma clara y concreta. Hay una perfecta descripcin de puestos y funciones de todos los integrantes de la organizacin. Se optimizan todas las vas y los mtodos de comunicacin interna de la empresa. La imagen de la empresa, ante el entorno, aumenta considerablemente. Crece la conciencia del trabajo con Calidad entre los empleados. Aumento en el nivel de capacitacin del personal. Aumento del nivel en que los clientes son satisfechos. Aumento de la calidad que los proveedores suministran a la empresa. Aumento en el conocimiento de los requerimientos de los clientes, sus necesidades y sus expectativas futuras. Aumento en gran medida de la motivacin del personal. Aumento de la productividad total de la empresa. Mejores condiciones en el ambiente de trabajo. Disminucin de ocurrencia de errores y del ausentismo laboral.
Qu quiere decir Standard? En el contexto de la Calidad, Standard es una Norma que especifica un conjunto de reglas o procedimientos para hacer algo. Por ejemplo, para controlar la cantidad de grasa de la leche se realiza una medicin segn un procedimiento descripto en una Norma o Standard. En la Argentina, el organismo que se ocupa de fijar Normas o Standards para la industria es el Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM). El IRAM es miembro de la ISO. Qu tipo de empresas pueden implementar la Norma ISO 9001: 2008? Cualquier tipo de empresas puede implementar un sistema de gestin de la calidad basado en la Norma ISO 9001: 2000. No importa el tamao de la empresa; en particular la Familia de Normas ISO 9000: 2000 se elabor para establecer las bases de implementacin y la mejora de sistemas de gestin de la calidad eficaces en las organizaciones de todo tipo, sector y tamao.
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Qu tiempo lleva implementar la Norma ISO 9001: 2008? Es variable y se determina en funcin de cada empresa en particular. Por lo general, el proceso dura entre 12 y 18 meses. Qu rol juega la capacitacin del personal? Es muy importante la capacitacin que el personal de la organizacin recibe. Debe ser impartida por profesionales que proporcionen a los interesados, todas las herramientas para trabajar de acuerdo a los lineamientos de la Norma ISO 9001: 2008. El asesoramiento es solo para implementar la Norma o debe ser continuo en el tiempo? Una vez implementado el sistema de gestin de la calidad de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001: 2008, es necesario planificar las tareas de mantenimiento y mejora de la eficacia del mismo; estas tareas (que pueden ser encaradas por la empresa con recursos propios) podran, eventualmente, requerir algn tipo de asesoramiento adicional, por ejemplo para la mejora de los procesos. Qu son los Organismos de Certificacin? Los Organismos de Certificacin verifican y auditan Sistema de la Calidad, registrando su conformidad con la Norma ISO 9000 y efectan un seguimiento de la continua conformidad con el standard. Durante cunto tiempo es vlida la Certificacin? El Organismo de Certificacin realizar un seguimiento peridico para asegurar que el Sistema de la Calidad de la empresa est siendo mantenido. Muchos Organismos de Certificacin tambin requieren una auditora completa despus de 3 4 aos. Si la empresa falla en mantener su Sistema de la Calidad, el Organismo puede suspender o cancelar la Certificacin. Cmo elegir un Organismo de Certificacin competente? La seleccin de un Organismo de Certificacin acreditado no garantiza automticamente el acceso a los mercados internacionales, pero es el mejor camino para asegurar que la empresa est certificada por un organismo cuyos mtodos de operacin y calificaciones han sido sometidos a un examen riguroso por un Organismo de Acreditacin reconocido internacionalmente. Qu es la Acreditacin? Es el procedimiento por el cual un organismo nacional autorizado da un reconocimiento formal de que una institucin es competente para evaluar y certificar Sistemas de la Calidad. Qu son los Organismos de Acreditacin? Son organismos que evalan, aprueban y acreditan a los Organismos de Certificacin de Sistemas de Calidad. Normalmente, los Organismos de Acreditacin son agencias gubernamentales u organizaciones reconocidas por el gobierno respectivo.
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Cul es la documentacin requerida por la norma? En lneas generales, se debe mantener documentacin suficiente para probar la implementacin, efectividad y resultados del Sistema de la Calidad. La norma requiere preparar un Manual de Calidad documentado y procedimientos por escrito describiendo las tareas que afectan la Calidad. Cunto tiempo debe estar funcionando el Sistema de la Calidad antes de la Certificacin? La mayora de las empresas necesitan operar bajo el Sistema de la Calidad durante 3 a 6 meses, para acumular la evidencia objetiva necesaria que permita demostrar el cumplimiento de los requisitos de la Norma y la efectividad del Sistema. Los apartados de la norma que pueden exluirse son aquellos que se encuentran dentro de la seccin 7. Es muy comn que por la naturaleza de algunas organizaciones se excluyan los siguientes apartados: Qu apartados de la Norma ISO 9001:2008, de pueden excluir? Diseo y Desarrollo - 7.3 Validacin de los procesos de realizacin del producto y de prestacin del servicio - 7.5.2 Trazabilidad - 7.5.3 Propiedad del cliente - 7.5.4 Control de los equipos de seguimiento y medicin - 7.6
La norma puede excluir elementos de la seccin 7, siempre y cuando sean debidamente justificados en el manual de calidad y estos no afecten la capacidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente, y los legales y reglamentarios aplicables.
3.2. Taller de Calidad (Mapas de procesos, diagramas de flujo)

Confeccin de Mapas de Procesos Paso 1: Identificar a los actores La organizacin existe porque tiene clientes que atender, pero tambin depende de sus proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es identificar a los agentes o actores que se relacionan con nuestro sistema de gestin: clientes, proveedores, socios, y otras organizaciones con las cules mantenemos una relacin que tiene relevancia para nuestro sistema de gestin. Entre los actores tambin podemos destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante destacar: nuestra pgina WEB, Bodegaje, el sistema informtico interno, etc. Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestin ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema de gestin. Paso 2: Identificar la lnea operativa La lnea operativa de nuestra organizacin est formada por la secuencia encadenada de procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta lnea viene determinada por la naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovacin que hayamos sabido y podido implementar en nuestro sistema (ingeniera de procesos).
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MDR
Paso 3: Aadir los procesos de soporte a la lnea operativa y los de Direccin Empecemos en primer lugar por colocar al capitn del buque. Pongamos en nuestro mapa una cajita llamada DIRECCIN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que queramos. A continuacin podemos proceder colocando los procesos de soporte a la lnea operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a esta lnea. La lnea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestin. Cualquier actividad que no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte. Recordemos el ejemplo visto anteriormente: (Identifique los actores)
Confeccin de Diagramas de Flujo Los diagramas de flujo (flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto.
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MDR
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Qu smbolos se emplean en los Diagramas de Flujo? Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son:
INICIO/TRMINO PROCESO PROCESO PREDEFINIDO
DECISIN ?
PREPARACIN
DOCUMENTO
COMENTARIOS BASE DE DATOS

CONECTOR
Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
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MDR
Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Conclusiones Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son redundantes o innecesarias. Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Es conveniente emplear programas especficos para la confeccin de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea. Ejemplo 1: Proceso de reparacin de un PC
Necesidad de reparar PC
Est el PC en Garanta
NO
Comunicarse con Servicios de Reparaciones
Es recomndable emplear los servicios autorizados por el fabricante del PC.
SI
El fono del Servicio al Cliente est en la Garanta
Buscar Garanta del PC
Solicitar cotizacin por la reparacin
NO
Utiliza la Factura de compra del PC
NO
Se encontr la Garanta?
Seleccion el Servicio de Reparacin?
SI SI
Comunicarse con Servicio al cliente
Llevar el PC al Servicio Tcnico seleccionado
Seguir la instrucciones dadas por el Servicio al Cliente
NO
Se repar el PC en la fecha indicada por el Servicio Tcnico? Est el PC reparado en la fecha indicada por el Servicio al Cliente?
NO SI
NO
Reclamar al servicio tcnico

SI NO
Retirar o recibir el PC
Retirar o recibir el PC Instalar y probar el PC
Instalar y probar el PC Funciona correctamente el PC?
Funciona correctamente el PC?
SI
SI
Fin del Ciclo
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MDR
Fin del Ciclo
Ejemplo 2: Proceso de reparacin de un PC (nuevo diseo de Flujograma)
Necesidad de reparar PC
Est el PC en Garanta
NO
Comunicarse con Servicios de Reparaciones
Es recomndable emplear los servicios autorizados por el fabricante del PC.
SI
El fono del Servicio al Cliente est en la Garanta
Buscar Garanta del PC
Solicitar cotizacin por la reparacin
NO
Utiliza la Factura de compra del PC
NO
Se encontr la Garanta?
Seleccion el Servicio de Reparacin?
SI SI
Comunicarse con Servicio al cliente
Llevar el PC al Servicio Tcnico seleccionado
Seguir la instrucciones dadas por el Servicio al Cliente
NO
Est el PC reparado en la fecha indicada por el Servicio al Cliente?

NO SI
Se repar el PC en la fecha indicada por el Servicio Tcnico?
NO
Reclamar al servicio tcnico
Retirar o recibir el PC
Instalar y probar el PC
NO
Funciona correctamente el PC?

SI
SI
Fin del Ciclo
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Ejercicios Prcticos 1.- Confeccione un Diagrama de Flujo en donde se describan las actividades que usted realiza a diario
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2.- Confecciones un Diagrama de Flujo en dnde describa las actividades que realiza su empresa.
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MDR

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