2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

REINGENIERA.

Concepto de reingeniera.17 Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.

Principios de reingeniera.

La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del

proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables.

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente.

La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. El proceso de la reingeniera.18

La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la reingeniera de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas 2. Identificar el proceso para reingeniera. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4. Comprender el proceso actual. 5. Crear un nuevo diseo del proceso. 6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

Exponer un caso para tomar medidas. La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracin de la visin. Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una accin permanente. El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit directivo de la gerencia senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso. El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos. Identificar el proceso.

Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniera.

Cules son los procesos ms problemticos actualmente? Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la compaa y tienen

el mayor impacto en los clientes de la misma? Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito? Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados? Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de los dueos y patrocinadores del proceso? Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas? Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio. Evaluar a los facilitadores.

La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan como facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las compaas. Las compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa de la informacin actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para redisear sus procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en las cuales la tecnologa de la informacin apoya la reingeniera de los procesos.

La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin y la retribucin, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades. El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la implementacin exitosa del proceso de reingeniera.

Comprensin del proceso actual El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:

Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a pagar. Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado. Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor. El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.

El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse. El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-. Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de valor en un proceso nuevo y ms eficiente.

Creacin de un nuevo diseo del proceso. Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea algortmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la reingeniera que han sido discernidos. El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementacin del proceso de reingeniera. El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una

introduccin gradual. La evaluacin de posimplementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniera.

LOGSTICA.

Definicin de logstica.19 Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.

A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558)

Diseo para la logstica.20 La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la ingeniera y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en la minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar un desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado.

Innovaciones en la logstica.21 Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque. Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.
19 Apuntes 20 CHASE,

de clase, Logstica y Cadena de Suministros, verano 2008. Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 417.

21 GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561