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01-09-2011

PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

Manual destinado ao curso:

FORMAO CONTNUA: TSS

CICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

NDICE

GESTO DA MUDANA
1. Introduo 2. Conceito e causas da mudana 2.1. Alterao da estrutura de poder e hbitos 2.2. Causas da mudana 2.2.1. A natureza da fora de trabalho 2.2.2. As novas tecnologias 2.2.3. Os choques econmicos 2.2.4. A globalizao e a concorrncia 2.3. Causas intrinsecas e extrinsecas da mudana 3. O processo da mudana 3.1. Componentes essenciais da mudana nas empresas

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3.2. Resistncia mudana 3.3. Resistncia individual 3.4. Resistncia organizacional 4. A implementao da mudana na empresa 4.1. Pr-requisitos para a implementao da mudana 4.2. Plano de ao para a mudana 4.3. Construo e consolidao das equipas 4.3.1. Gesto das reaes mudana 4.4. Atingimento da viso do futuro 5. Modalidades de mudana empresarial 5.1. Reestruturao empresarial 5.2. Reengenharia de processo 6. Sntese do captulo

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MOTIVAO II
1. Dinheiro no tudo

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III

LIDERANA

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MUDANA
1. Mudana 2. Motivao e satisfao do empregado

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IV

3. Comunicao 4. Conflito 5. Liderana 6. Concluso

A GESTO DO STRESS NAS ORGANIZAES


1. Introduo 2. Diferena entre desafio e stress 3. Fontes, sintomas e custos do stress

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V
3.1. Fontes de stress 3.2. Sintomas e custos do stress 4. Evidncias da gesto do stress nas organizaes 5. Sintese do captulo

STRESS
1. O stress 1.1. O stress e o desafio da produtividade 1.2. Ansiedade em dose certa

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VI

1.3. Disfuncionamento do stress 1.4. Causas do stress 1.4.1. Fatores extraorganizacionais 1.4.2. Fatores organizacionais 1.5. Stress e estrutura organizacional

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Gesto da mudana

I GESTO DA MUDANA
1. INTRODUO
Na parte I, ao analisarmos os modelos organizacionais e a sua evoluo, falmos, com algum detalhe, das caratersticas da envolvente externa das organizaes que, desde o ltimo quartel do sculo XIX at ao final do sculo XX, fizeram evoluir as estruturas das empresas e a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho, de uma maneira irreversvel. Vamos agora procurar entender as causas e as formas que essa mudana pode assumir, os seus intervenientes principais e o processo de mudana, bem como os seus perigos e oportunidades. Relativamente a esta ltima observao, h um apontamento curioso, que o facto de, na lngua chinesa, no existir um smbolo que signifique mudana. O conceito representado pelo conjunto de dois smbolos, o primeiro dos quais significa perigo e o segundo oportunidade; a mudana , para os chineses e, arriscamo-nos a dizer, para a generalidade dos povos, um misto de ambas as coisas, consoante a perspetiva com que cada um a encara.

2. CONCEITO E CAUSAS DA MUDANA


2.1. ALTERAO DA ESTRUTURA DE PODER E HBITOS Qualquer processo de mudana, por mais necessrio e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistncia, seja individual seja organizacional, porque, como atrs sugerimos, vai representar uma alterao da estrutura de poder e dos hbitos da organizao, e, portanto, ter que enfrentar a inrcia e os interesses instalados. No entanto, a Empresa, como entidade viva que , tem como objetivo fundamental assegurar a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivncia. Para tanto, na sua permanente interao com o meio envolvente, tem de se certificar de que produz bens ou servios que correspondam ao que pretendem os consumidores, em condies competitivas. Quando surge uma disfuno entre aquilo que a Empresa produz ou fornece e o que o mercado est disposto a absorver, entra-se numa zona de risco, devendo repensar a forma de atuao e, se necessrio, mudar para sobreviver. A mudana pode, pois, ser definida como alterao da estrutura e da forma de funcionamento de uma organizao, com o propsito de a tornar mais competitiva e ajustada s realidades do mercado.

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2.2. CAUSAS DA MUDANA Chegados a este ponto, pe-se a questo de saber quais as principais causas da mudana. Os diferentes autores apresentam vises que so parcialmente coincidentes, e vamos concentrar-nos na que proposta por Robbins e que comporta os seguintes fatores de mudana: A natureza da fora de trabalho; As novas tecnologias; Os choques econmicos; A globalizao e a concorrncia.

2.2.1. A NATUREZA DA FORA DE TRABALHO A escala de valores que diferentes geraes adotaram perante o trabalho est em mudana. De uma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos so leais aos seus patres, os que esto na casa dos 40 so leais a si prprios e os mais jovens tendem a ser mais pragmticos e a evidenciar lealdade para com os respetivos planos de carreira. Isto ocasiona, naturalmente, uma maior mobilidade da fora de trabalho sobretudo entre os quadros, que no hesitam em mudar de empregador procura de lugares mais aliciantes e que se integrem melhor na trajetria de carreira que idealizaram para eles prprios. Por outro lado, as novas geraes, ultrapassado o espectro da no sobrevivncia (pelo desenvolvimento de mecanismos de segurana social), valorizam hoje sobretudo a flexibilidade, a satisfao e a realizao profissionais, bem como o ambiente de trabalho. Para alm disso, tm, em regra, uma viso de curto prazo, manifestando preferncia por tarefas cujos resultados possam ser rapidamente medidos e avaliados. Para alm destas linhas de tendncia, ainda se poderia referir outras, como a ampliao dos fenmenos migratrios, as tendncias demogrficas nos pases desenvolvidos, onde a queda da taxa de natalidade e a melhoria dos cuidados de sade ocasionaram modificaes profundas no perfil do mercado de trabalho, e ainda o acrscimo do trabalho feminino, com o conjunto de questes que levanta a compatibilizao do trabalho e da famlia.

2.2.2. AS NOVAS TECNOLOGIAS Novas tecnologias como a informtica, as telecomunicaes, a robotizao e a produo modular tiveram um impacto profundo nas organizaes que as adotaram, na medida em que provocam alteraes fundamentais nos nveis de aptides dos empregados, nas atividades

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quotidianas dos gestores e na capacidade das organizaes para dar resposta s necessidades mutantes dos consumidores. medida que o ritmo da mudana aumenta, mais depressa as aptides dos empregados se tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formao e na reconverso profissional dos trabalhadores. Uma outra consequncia que j analismos da introduo de novas tecnologias consiste na flexibilizao dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptveis e de contedo varivel consoante as necessidades do negcio.

2.2.3. OS CHOQUES ECONMICOS Enquanto nos anos 50 e 60 o passado constitua uma boa base para previso do futuro, atualmente isso deixou de ser verdade e vivemos hoje uma era de descontinuidades, em que os choques econmicos das ltimas dcadas, se afetaram as economias em geral, foram particularmente severos para certas indstrias e certas empresas. Comecemos por falar dos choques petrolferos de 1974 e 1979, que multiplicaram quase por dez o preo do barril do petrleo, afetaram fortemente as economias industriais cujo equilbrio e expanso se baseavam na energia barata e abundante. Para alm do impacto imediato que foi sentido, por exemplo, pela indstria automvel ou de produo eltrica, o efeito em cascata teve grande impacto na indstria qumica, de plsticos, de borracha, etc., acabando por atingir todos os setores da economia. A este choque seguiu-se, na dcada de oitenta, o disparar da inflao nos pases industrializados para nveis impensveis, com todo o cortejo de distores econmicas e sociais que provocou e, em outubro de 1987, o crash da bolsa, com a queda vertiginosa das cotaes, que teve um impacto devastador na atividade financeira e destruiu a capacidade de autofinanciamento de largos segmentos da indstria e dos servios. No restam dvidas que outros choques econmicos surgiro no futuro. O nico problema que no possvel prever em que setores eles se verificaro nem quando ocorrero. Essa a ironia de uma era de descontinuidade como a nossa: temos a certeza de que o dia de amanh ser diferente do de ontem, mas no sabemos como nem porqu.

2.2.4. A GLOBALIZAO E A CONCORRNCIA O ltimo ponto que referiremos prende-se com as mudanas resultantes do aumento da concorrncia.

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A globalizao da economia significa que a concorrncia tanto nos pode surgir do Japo como do Mxico ou da Alemanha, como simplesmente da fbrica que opera ao nosso lado. Mas tambm quer dizer que organizaes maduras e bem estruturadas tanto tm de se defender dos seus concorrentes tradicionais, como de pequenas empresas que desenvolvem produtos ou servios inovadores e os comercializam com esprito agressivo e surpreendente agilidade. As organizaes de sucesso sero as que conseguirem dar uma resposta mais eficaz concorrncia ou antecipar-se-lhe de forma sustentada. 2.3. CAUSAS INTRNSECAS E EXTRNSECAS DA MUDANA Analisadas as principais causas da mudana, torna-se mais fcil classific-las em dois grandes grupos: as intrnsecas e as extrnsecas. As mudanas intrnsecas so as que decorrem da prpria estrutura da empresa e das normas que regem a sua organizao e prestao de trabalho. Quando se verifica que essa estrutura ou forma como funciona so um obstculo competitividade da empresa ou a arrastam para uma posio que pe em causa a sua continuidade ou sobrevivncia, a mudana impe-se por motivos intrnsecos. Ser extrnseca a mudana que imposta por alteraes radicais do meio envolvente. o caso dos choques econmicos e poderemos ainda referir alteraes legislativas restritivas, mudana de hbitos de consumo, aparecimento de produtos ou servios sucedneos mais atraentes, etc. Tanto num caso como no outro, a mudana pode ser espontnea ou provocada. Diz-se espontnea uma mudana que resulta de uma avaliao feita pelos gestores dos pontos fortes e fracos da empresa, e da adoo de uma estratgia de mudana de antecipao em relao ao mercado. A lgica desta mudana a de alterar o porteflio de produtos, a forma de organizao do trabalho, o relacionamento com os clientes, etc., por deciso e iniciativa dos gestores, e antes que a evoluo do mercado, que se antev, as tornem forosas, num contexto menos favorvel em que se perdeu a vantagem da antecipao. Uma outra vantagem da mudana espontnea tem que ver com a possibilidade de a planificar de uma forma cuidadosa e de a executar de acordo com um plano previamente estudado e calendarizado, em vez de ir a reboque dos acontecimentos, e por vezes, introduzir alteraes sbitas e contraditrias que difcil fazer aceitar pela organizao, correndo-se, assim, o risco de ter depois de revogar, porque foram mal pensadas ou precipitadas.

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No entanto, h que reconhecer que, na esmagadora maioria dos casos, as mudanas nas organizaes so provocadas. A mudana provocada ocorre quando a situao desfavorvel da empresa no mercado obriga os gestores a proceder a: Uma redefinio dos objetivos do negcio (Para quem existimos? Correspondemos s necessidades dos nossos clientes? Como nos diferenciamos da concorrncia?); Uma redistribuio dos meios disponveis (pessoas, produtos, meios tcnicos e financeiros) em funo da viso sobre o futuro negcio da empresa. Essa situao desfavorvel pode ter diferentes razes de ser: competitividade decrescente, perda de quota de mercado, queda de lucro, elevada rotao de pessoal, etc. Por norma, s quando os fatores de crise no seio da empresa so iniludveis e no possvel prosseguir como dantes que os gestores encaram a mudana. E, na maior parte dos casos, procuram atuar sobre os sintomas mais evidentes de mal-estar, sem cuidar de descortinar as suas razes profundas e as suas verdadeiras causas. Por vezes por falta de preparao para proceder a essa anlise, outras vezes por no quererem mexer na estrutura de poder existente, que lhes traz benefcio. Na generalidade dos casos, por falta de tempo de planificao e por serem pressionados para fazer qualquer coisa que salve a empresa ou inverta a linha de tendncia desfavorvel do negcio. Em qualquer destas situaes, a mudana provocada efetuada num prazo mais curto do que a espontnea, em condies estratgicas mais desfavorveis e com menor envolvimento dos empregados. Intrnseca - as que decorrem na prpria estrutura e das normas que regem a sua organizao e prestao do trabalho. Extrnseca - as que so mais importantes por alteraes radicais do meio envolvente.

3. O PROCESSO DE MUDANA
Quer a mudana ocorra de forma planeada, quer seja imposta por foras exteriores que a empresa no controla e a obrigam a adaptar-se, o ponto de partida consiste sempre numa situao presente (status quo) que insatisfatria e que cria um estado de frustrao suficientemente forte para gerar uma massa crtica que faa desencadear a mudana (figura 1).

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Essa insatisfao ativa e potenciadora de mudana est necessariamente ligada existncia de uma viso futura, que se afigura alcanvel, embora com esforo, e se traduz num cenrio muito mais positivo e desejvel, e assegurar o sucesso continuado da empresa. O aspeto crtico da mudana consiste no processo de transio entre a situao presente e a viso futura, a qual no s exige uma liderana forte, como pressupe um adequado controlo do rumo e do ritmo da mudana.

Figura 1 - Processo de mudana

Por um lado, necessrio manter o consenso de base sobre a necessidade de mudar e a base social de apoio em que ela assenta e, para tanto, no se deve abrandar o ritmo ao ponto de pr em causa esse consenso e deixar vir ao de cima os desejos de segurana e de regresso ao estdio anterior; por outro lado, no possvel deixar disparar o processo a uma velocidade que no se consiga acompanhar, criando, com isso, o risco de deturpaes ou distores nos objetivos, que representem uma alterao de trajetria incontrolvel. H, pois, um equilbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos ou aceleraes que ponham em causa a vontade de alcanar a viso de futuro partilhada pelos membros da organizao. EXEMPLO A desintegrao da Unio Sovitica (URSS): um processo de mudana que se descontrolou. Quando, em 1989, Mikhail Gorbatchov introduziu a glasnost (transparncia) no processo poltico da ex-URSS, no tinha a menor inteno de desmantelar o sistema sovitico ou de desmembrar a URSS.

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Subestimou, no entanto, o grau de insatisfao e frustrao da populao sovitica com o sistema vigente, potenciado pelo facto de ser visvel (nomeadamente, atravs dos canais de televiso via satlite) o fosso abissal entre o seu fraco nvel de bem-estar e liberdade individual e o de que gozavam os povos seus vizinhos da Europa Ocidental. Esta insatisfao rapidamente cristalizou um forte desejo de mudana, influenciado pelos sistemas liberais e democrticos europeus, que colheu a liderana sovitica de surpresa e obrigou Gorbatchov a optar entre uma represso severa, que inviabilizaria a reforma poltica e econmica que era considerada essencial para relanar a economia sovitica e a reconverter, e um avano gradual, que fosse ao encontro das aspiraes da populao. Gorbatchov optou pela segunda via, embora com intuitos reformistas, e glasnot veio juntarse outro termo, a perestroika (reforma), apostando na reforma do sistema por dentro. No entanto, as foras da mudana, uma vez desencadeadas, relevaram-se impossveis de controlar. E, no espao de 2 anos, a um ritmo alucinante, caiu a Cortina de Ferro, desintegrando-se o bloco sovitico, com a efetiva independncia dos pases da Europa de Leste e a reunificao alem. Desintegrou-se o poder central da URSS, obrigando Gorbatchov a demitir-se e abrindo caminho dissoluo da URSS, hoje constituda por uma constelao de 15 estados independentes que entre si mantm somente tnues laos de cooperao. O corao da ex-URSS, agora chamado Federao Russa, tem passado por sucessivas convulses internas, na procura da viso de futuro a que aspira a sua populao. E a desorganizao poltica e econmica que se instalou, criando uma generalizada descrena da populao na capacidade reformadora do atual regime, fez surgir correntes nacionalistas, autoritrias e revivalistas do passado que, nas ltimas eleies legislativas, ameaaram seriamente constituir uma maioria e cujo propsito era o regresso ao passado. um caso exemplar de como um processo de mudana que perde o rumo desejado e avana a um ritmo descontrolado pode, eventualmente, levar as populaes a ansiarem por voltar a um passado que no desejam, mas que veem como seguro e tranquilo quando comparado com a quebra de bem-estar, a violncia e a imprevisibilidade do futuro, em que a viso desejada parece cada vez mais distante. 3.1. COMPONENTES ESSENCIAIS DA MUDANA NAS EMPRESAS Normalmente apontam-se trs componentes essenciais da mudana: A estrutura da empresa; As tecnologias utilizadas; As pessoas que constituem a organizao.
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As estruturas organizacionais no so imutveis. As alteraes da envolvente externa e a forma da organizao do trabalho, internamente, exigem alteraes de estrutura. Uma mudana da estrutura da empresa implica uma modificao das relaes de poder, dos mecanismos de controlo e de coordenao, do perfil das funes e do nmero de nveis hierrquicos, com o consequente aumento da autonomia de cada funo. A estrutura de uma organizao carateriza-se pelo seu grau de complexidade, formalizao e centralizao, que os agentes de mudana podem alterar, no todo ou em parte. Podem, por exemplo, fundir-se responsabilidades de mais de um departamento, de forma a eliminar escales hierrquicos, alargar o mbito de atuao de cada gestor e tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. Poder, ainda, aumentar-se a descentralizao para obter maior rapidez no processo de tomada de deciso. Os agentes de mudana podem tambm introduzir alteraes significativas no prprio desenho estrutural. Isso poder implicar a migrao de uma estrutura simples para uma estrutura em matriz, o redesenho de funes ou mtodos de trabalho: por exemplo, a introduo de um sistema de recompensas que premeie o desempenho ou a participao nos lucros, como forma de aumentar a motivao. Um segundo vetor de mudana pode consistir na tecnologia utilizada no desenvolvimento do negcio da empresa. Hoje em dia, as alteraes tecnolgicas normalmente tm em vista a introduo de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos de trabalho: na automao ou na computorizao. A introduo de novas tecnologias numa indstria frequentemente provocada por inovao ou fatores concorrenciais. A automao consiste em traos gerais na substituio de pessoas por mquinas. Teve incio com a Revoluo Industrial e continua a ser uma das mais importantes opes hoje em dia. A computorizao constitui a face mais visvel da modificao tecnolgica. Muitas organizaes dispem hoje de sistemas sofisticados de gesto de informao. Os modernos hipermercados, por exemplo, transformaram caixas registadoras em terminais de um sistema informtico central, que faz uma atualizao em contnuo de stocks e pode mesmo estar ligado s redes informticas dos fornecedores gerando encomendas de reposio automaticamente, como sucede na cadeia americana WAL MART, por exemplo. Em Portugal, a cadeia de hipermercados CONTINENTE anunciou recentemente estar gradualmente a adotar, em colaborao com alguns dos seus principais fornecedores, um sistema semelhante.

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Na modificao porventura mais visvel dos ltimos anos, o escritrio da dcada de noventa conseguiu eliminar a maior parte de documentos que circulavam e automatizar uma srie de operaes, para alm de permitir a quem l trabalha que comunique entre si atravs de computadores ligados em rede, que difundem a informao espontaneamente e permitem a concluso de transaes de imediato. EXEMPLOS O caso da OTICON, empresa dinamarquesa produtora de prteses auditivas , neste contexto, um bom exemplo. Lars Kolind, o seu presidente, decidiu no incio dos anos 90 reestruturar a forma como a OTICON funcionava, uma empresa de matriz familiar, mdia dimenso e operando num mercado de alta tecnologia, e comeou por revolucionar o modo de trabalhar na sede. Eliminou gabinetes, divisrias e postos de trabalho fixos. Cada empregado, a comear por ele prprio, sentava-se na secretria que estivesse disponvel e s tinha direito a um arquivo pessoal que coubesse num bloco de gavetas com rodas, que arrumava ao final do dia. O escritrio dispunha de um sistema informtico em rede e no circulava nenhum documento. Todas as cartas, relatrios, encomendas, faturas, etc., que davam entrada na OTICON eram lidas por um manager, registadas em computador e fisicamente destrudas por um triturador de papel existente na sala de entrada. Escapavam os documentos necessrios escrita oficial da empresa, que eram ali arquivados. A comunicao verbal era estimulada por um layout aberto e sem quaisquer barreiras, e havia uma polivalncia que permitia aproveitar as aptides especficas de cada um. Assim, quando telefonava um cliente de Espanha, era atendido por algum que falasse espanhol e que por acesso rede informtica lhe dizia em que ponto estava a sua encomenda, qual a data prevista de entrega, o preo e quaisquer outros dados. O poder de deciso dos empregados era total, e, se confrontados com questes que os ultrapassassem, convocavam instantaneamente reunies informais com quem os pudesse ajudar e resolviam logo ali as questes. Kolind refere que esta nova filosofia de trabalho levou cerca de 2 anos a afinar e pr a funcionar, mas atribui-lhe a virtude de ter permitido incrementar a rapidez, criatividade e inovao da empresa, para alm de ter aumentado enormemente a motivao dos empregados, a sua satisfao com o trabalho e a produtividade. A CONTACTEL, empresa de paging a operar em Portugal, conta com 55 mil clientes e tem um quadro de 127 empregados, dos quais s 31 esto ligados rea administrativa.

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Em 1994, tomou a deciso de digitalizar toda a informao disponvel sobre cada cliente, bem como a documentao de suporte (faturas, cartas e contratos). O objetivo inicial deste projeto foi colocar toda a informao necessria ao alcance dos utilizadores, permitindo-lhes gerir por si prprios as relaes com os clientes (reclamaes, pedidos de informao, etc.) e, simultaneamente, dar-lhes uma maior autonomia de deciso e nvel de responsabilidade. Outra importante consequncia foi a eliminao quase completa da circulao de papel na empresa, porque a documentao, depois de digitalizada, era destruda, salvo no tocante aos documentos que legalmente tinham de ter suporte escrito. Neste momento, o arquivo eletrnico da CONTACTEL ocupa cerca de 14 gigabytes e levou 2 anos a estabilizar. Este processo de mudana deparou-se com vrias resistncias, sobretudo ao nvel dos gestores da empresa. A principal dificuldade a ultrapassar habituar os utilizadores a no terem uma prova palpvel de tarefa executada. Torna-se, assim, necessrio educar as pessoas a no dependerem tanto do papel () Os efeitos benficos, no entanto, cedo se fizeram sentir. Para alm do aumento da motivao e satisfao profissional dos empregados, j referidos, a transformao do arquivo da empresa de um espao morto num distribuidor de informao permitiu alcanar enormes ganhos de produtividade. Nos ltimos 3 anos, o nmero de clientes da empresa triplicou. No entanto, a estrutura administrativa, em termos de recursos humanos, manteve-se sem alteraes (). E, apesar disso, a qualidade do servio no se degradou. A adoo do escritrio eletrnico permitiu ainda, com um nmero inferior de empregados, dar uma resposta mais pronta e segura ao cliente. Para Pedro Simes, diretor administrativo e financeiro da CONTACTEL, o investimento de 26.062,66 feito na rea informtica foi largamente compensado. Sem ele, a empresa precisaria hoje do dobro ou do triplo de trabalhadores. Falmos j das aspiraes das novas geraes, para quem as formas tayloristas de trabalho se tornaram inaceitveis e que aspiram a cargos em que possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, passveis de lhes proporcionar tarefas variadas, estimulantes, capacidade de deciso e criatividade.

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E das necessidades impostas s empresas de se voltarem para o exterior, para antecipar as alteraes do mercado, mantendo, uma estrutura flexvel, rpida na resposta e alinhada com os seus objetivos estratgicos. A conjugao destas duas vertentes conduz, necessariamente, reinveno da forma como as empresas funcionam, agora essencialmente baseadas na livre troca de informao, no trabalho em equipa e na polivalncia. Por outro lado, exige a efetiva repartio de poder dentro da empresa, dando hierarquia no tanto um papel decisor e autoritrio, mas sobretudo um papel de coordenao e alocao dos recursos disponveis, de acordo com as prioridades estratgicas. As mudanas implcitas nesta nova forma de funcionamento no so instantneas, nem isentas de riscos ou resistncias. Na verdade, sabido que alterar atitudes e comportamentos um processo gradual e por vezes traumtico, sobretudo quando implica modificao dos centros de tomada de deciso, das formas de resolver problemas e dos canais de comunicao. Por ltimo, mudar as pessoas, os seus comportamentos e atitudes e a forma como trabalham em conjunto uma pr-condio indispensvel em qualquer processo de mudana.

3.2. RESISTNCIA MUDANA A resistncia mudana, por parte das organizaes e das pessoas que as compem, um facto abundantemente documentado. Esta resistncia , por um lado, positiva, porque d ao comportamento das organizaes previsibilidade e estabilidade. Se no houvesse um certo grau de resistncia mudana, o comportamento organizacional tornava-se imprevisvel e catico. Por outro lado, a resistncia mudana pode ser uma fonte de conflito funcional e diminuir a capacidade de adaptao e o progresso organizacional. A resistncia mudana nem sempre se manifesta de forma aberta e reconhecvel. Pode, muitas vezes, ser subterrnea e invisvel, sabotando os planos de mudana, sem dar a cara e se manifestar. Essa resistncia implcita pode traduzir-se em perda de lealdade organizao, desmotivao para o trabalho, aumento do nmero de erros e omisses e maior absentismo; as reaes deste tipo tornam, muitas vezes, difcil estabelecer nexos de causalidade entre a origem da resistncia e a reao. Pode, de incio, provocar uma reao mnima, que se avoluma e manifesta s mesmo anos depois. Por vezes, a reao violenta e totalmente desproporcionada mesmo a uma mudana pequena. Isso resulta de que essa reao fruto de um acumular de tenses ao longo do tempo que, finalmente, explodem (a gota de gua que faz transbordar o copo).
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A gesto da resistncia mudana tem, pois, de ser feita de forma muito cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistncia atravs da comunicao, da participao e da partilha da viso de futuro por todos os membros da organizao. Para efeitos de anlise, vamos distinguir os fatores de resistncia mudana em individuais e organizacionais.

3.3. RESISTNCIA INDIVIDUAL A resistncia individual mudana, ou seja, a protagonizada pelos empregados da empresa, tem na raiz, em regra, uma das seguintes causas: O hbito O ser humano um animal de hbitos; para lidar com a complexidade da vida quotidiana, todos ns recorremos a comportamentos habituais ou respostas programadas. Quando confrontados com a mudana, a necessidade de alterar esses hbitos ou rotinas aparece como uma fonte de resistncia. Uma mudana de local de um escritrio, fbrica ou outra instalao de uma empresa vai provocar inmeras alteraes na rotina diria dos seus empregados, com modificaes dos hbitos adquiridos. O trajeto at ao emprego pode passar a ser mais longo, implicar ter de apanhar mais que um transporte, alterar a rotina familiar, por exemplo, para deixar os filhos na escola. Pode ainda envolver maior incmodo, grandes esperas por meios de transporte, levantar mais cedo. E, no novo local de trabalho, ter de encontrar novos locais para a refeio, para efetuar operaes bancrias ou tratar de outros assuntos pessoais. A segurana Todas as pessoas tm a necessidade de se sentir seguras e a mudana constitui uma ameaa a essa segurana. A mudana pode criar nas pessoas o receio de no virem a ser capazes de desempenhar as novas tarefas com o mesmo nvel de eficincia, especialmente se tiverem de operar com equipamentos novos e mais complexos (computadores, por exemplo) e o sistema de recompensas estiver ligado produtividade. Fatores econmicos Em muitos casos, a mudana pode constituir uma ameaa manuteno do posto de trabalho ou um fator que vai envolver a reduo do salrio e benefcios (por eliminar horas extra, trabalho por turnos, prmio de produtividade, etc.). Medo do desconhecido A mudana representa ambiguidade e insegurana face ao que conhecido. Os colaboradores de uma organizao partilham essa averso ao

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desconhecido e incerteza. Se uma secretria tiver de passar a usar um processador de texto em vez de uma mquina de escrever, pode ter receio de no ser capaz de trabalhar com esse equipamento e, por isso, desencadear uma atitude negativa em relao ao novo equipamento e comportar-se de forma imprevista e disfuncional em relao a ele. Informao seletiva Todos ns filtramos a realidade atravs da nossa perceo. Por isso, todos os indivduos tm tendncia para processar a informao recebida, por forma a manter intactas as suas percees, procurando ignorar a informao que ponha em causa o mundo que criaram. Diz-se, por isso, muitas vezes que as pessoas ouvem s o que querem ouvir. Da que, postos perante uma situao de mudana, tentem ignorar ou minimizar os aspetos desta que pem em causa o seu mundo.

3.4. RESISTNCIA ORGANIZACIONAL Vamos agora abordar as causas de resistncia organizacional mudana, ou seja, de resistncia oferecida pelas empresas ou organizaes em si mesmas, e j no pelos seus empregados individualmente. As organizaes so, por natureza, conservadoras e resistem ativamente mudana. Basta olhar nossa volta, para nos apercebermos desta realidade: as reparties pblicas continuam a funcionar do mesmo modo, independentemente de ser alterado ou no a necessidade dos seus servios, as prprias instituies de ensino, cuja misso sensibilizar os espritos e transmitir-lhes novos conceitos e ideias, utilizam ainda hoje basicamente as mesmas tcnicas de ensino de h 20 anos. A generalidade das empresas tambm altamente resistente mudana. Robbins aponta seis causas principais de resistncia organizacional: A inrcia estrutural As organizaes tm mecanismos estruturais para garantir estabilidade; o que se passa com os mecanismos de recrutamento, com os programas de formao e com os sistemas de recompensas, que, de forma conjugada, reforam certas atitudes e comportamentos e procuram assegurar a integrao das pessoas na cultura da empresa. Uma modificao dessa cultura ou de outros parmetros funcionais ir esbarrar na resistncia da prpria estrutura, que tenta manter a estabilidade criada. O mbito da mudana Uma organizao composta por sistemas ou subsistemas relacionados e interdependentes. Se o processo de mudana se circunscrever a um ou poucos subsistemas da organizao, o seu mbito limitado tende a anular os efeitos da mudana, que so neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos que se integram e que ficaram de fora do processo.
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A inrcia do grupo Mesmo que alguns membros dos grupos aceitem modificaes das suas responsabilidades, ditadas pela gesto, se o grupo, como tal, resistir a essas mudanas, a disponibilidade individual para as aceitar neutralizada pela presso do grupo. A ameaa aos conhecimentos tcnicos (know-how) A mudana pode pr em causa os conhecimentos tcnicos de membros da organizao, que passam a estar numa situao de redundncia ou que deixam de ter um papel determinante na conduo do negcio. Essa obsolescncia do know-how de membros da organizao vai ditar uma resistncia orgnica adoo de novos mtodos de trabalho. A ameaa estrutura de poder existente J vrias vezes referimos que uma empresa uma estrutura de poder e que qualquer mudana que ponha em causa a repartio do poder no seu interior encontrar resistncias individuais e institucionais. o que se passa, por exemplo, com a introduo de sistemas de gesto participativa e com o empowerment dos empregados na base da organizao, que so vistos como ameaas ao poder que dispem os gestores de topo e intermdios. Ameaa alocao de recursos Como tambm j foi referido, os recursos de uma organizao so escassos, por definio, e a sua alocao s diversas reas de negcio feita de acordo com uma estratgia de negcio, que define um conjunto de prioridades. Um processo de mudana organizacional que envolva uma alterao nas prioridades de negcio determinar que h setores que ganham mais recursos e outros que ficam mais limitados nas suas dotaes. Da que os setores potencialmente afetados resistam ao processo de mudana que os vai prejudicar.

4. A IMPLEMENTAO DA MUDANA NA EMPRESA


Perante as resistncias individuais e institucionais que um processo de mudana desencadeia, parece claro que ele tem como pressuposto o conseguir neutralizar ou mesmo inverter os comportamentos e atitudes que se opem mudana. Para conseguir esse desiderato, alguns autores (Kanter, Robbins, Jick) apontam vrias tticas, cuja utilizao pode reduzir e ultrapassar essa resistncia. Entre elas, assinalamos: A Comunicao A resistncia pode ser reduzida atravs de aes de comunicao dirigidas aos empregados, explicitando o sentido e a lgica da mudana. Esta ttica parte do princpio que a resistncia radica na falta de comunicao ou numa comunicao deficiente. Se os empregados conhecerem os factos todos e quaisquer

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mal-entendidos forem esclarecidos, a resistncia dissipar-se-. A eficcia desta ttica depende da existncia de uma relao de confiana, respeito e credibilidade entre os gestores e os empregados e do facto de a resistncia resultar, realmente, da falta de informao. A Participao difcil as pessoas resistirem a um processo de mudana em que participaram. Partindo do princpio de que os empregados envolvidos dispem dos conhecimentos necessrios para dar um contributo vlido preparao da mudana, o seu envolvimento pode assumir grande importncia, reduzindo a resistncia, conseguindo a obteno de compromissos e melhorando a qualidade da estratgia de mudana. A Facilitao e o Apoio Os condutores de um processo de mudana podem colocar disposio dos empregados envolvidos um conjunto de meios para os auxiliar a ultrapassar a insegurana, o medo e o stress que o processo pode induzir. Desde o aconselhamento e a terapia at reciclagem ou s dispensas de trabalho, para ajudar no reajustamento face s novas situaes. Estas tticas, embora frequentemente eficazes na reduo do nvel individual de resistncia, so normalmente dispendiosas e demoradas, o que limita o seu uso. A Negociao Se a resistncia mudana partir de um grupo organizado e poderoso, que tenha poder para a bloquear, pode ser necessrio negociar com alguns indivduos ou grupos certas adaptaes ao processo de mudana, que salvaguardem os seus interesses especficos. Esta uma ttica de alto risco que no s pode pr em causa o contedo e a validade da mudana, desvirtuando-a, como pode transmitir um sinal organizao de que contrariar a mudana uma ttica que compensa, por conduzir a cedncias que salvaguardam os interesses do indivduo ou do grupo. A Coao Esta uma medida de ltimo recurso e consiste em tentar vencer a resistncia mudana pela fora ou pela ameaa do seu uso. Exemplos desta ttica so despedimentos, ameaas de transferncias, despromoes, eliminao de subsdios ou benefcios, avaliaes de desempenho negativas, etc. O ponto mais negativo desta ttica que desacredita totalmente o processo de mudana que se pretende implementar e cria um esprito de desconfiana e revolta em relao a ele.

E, sem adeso e compromisso, um processo de mudana, j de si delicado e complexo, pode ter o seu sucesso comprometido.

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4.1. PR-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAO DA MUDANA Quais sero, ento, os pr-requisitos para a implementao de um processo de mudana na empresa? Para alm da caraterizao da viso do futuro, da identificao dos fatores crticos de sucesso a alcanar e do plano de ao para os atingir, so ainda condies prvias para a realizao da mudana com sucesso: a comunicao da viso em fases sucessivas (sistema de cascata) a todos os empregados, para que possam analisar, aperfeioar e compreender com crticas e comentrios; a interiorizao da razo de ser da mudana pelos intervenientes, a sua adeso e motivao para nela participar; a disponibilizao dos recursos (financeiros, materiais e humanos) necessrios implementao da mudana. EXEMPLO A PORTUGLIA, companhia de aviao privada, de capitais maioritariamente portugueses, iniciou a atividade em 1990 e s em 1995 apresentou, pela primeira vez, lucros. Em 1996 esses lucros cresceram 103% em relao ao ano anterior, fixando-se em 25 661 696 . Isto resultou de um processo de mudana empreendido pela gesto da empresa, presidida por Joo Ribeiro da Fonseca, que sintetiza as razes de sucesso em dois fatores chave: credibilidade dos gestores e comunicao. Nas suas palavras, uma empresa saudvel permanentemente jovem, criativa e arrisca. Este o segredo de realizar e obter sucesso. Para gerir a mudana necessrio ter a capacidade de transmitir e fazer interiorizar pelos empregados um objetivo comum. E o objetivo, para ser comum, tem que ser entendido de forma inteligente e ativa. Se a empresa no o entender, ele deixa de existir. Ao nvel da comunicao, Ribeiro da Fonseca afirma que na Portuglia no h tabus, no se criam iluses, fantasmas e a realidade da empresa conhecida por todos. No dia a dia procuro que todos tenham acesso a informao to atualizada quanto possvel e transmitir s 550 pessoas da empresa que este um processo em risco diariamente. Ribeiro da Fonseca sintetiza o seu pensamento sobre mudana em seis mximas: 1. A mudana transcende-nos; 2. A empresa uma abstrao e realiza-se todos os dias; 3. Uma empresa de sucesso permanentemente jovem;

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4. No se podem criar iluses, fantasmas ou tabus e a realidade econmica da empresa deve ser conhecida por todos; 5. Saber delegar a primeira responsabilidade de um lder; 6. Gerir a mudana transmitir que a empresa um objetivo comum a um conjunto de indivduos. EXEMPLO Na SOMAGUE, empresa portuguesa de construo civil e obras pblicas, o seu presidente, Diogo Vaz Guedes, comea a colher agora os frutos do processo de mudana iniciado h 3 anos. Cita, como exemplo, o facto de a taxa de sucesso ao nvel de concursos ter subido de 4% para 15%. Afirma que a empresa um processo de melhoria contnua, onde a funo mais importante de um gestor consiste em gerir recursos humanos, designadamente ter as pessoas certas no lugar certo e ser capaz de comunicar e motivar. No processo de mudana, o fator determinante a alterao de mentalidades. A histria, cultura, valores, experincia podem constituir obstculos muito difceis de ultrapassar. Determinante tambm a capacidade dos lderes de transmitirem a absoluta necessidade da mudana e a inevitabilidade da mesma. Segundo este gestor, a comunicao, motivao e alterao de mentalidades foram fatores decisivos para a reestruturao e reengenharia vivida na empresa nos ltimos 3 anos. Outra fase complicada deste processo foi a passagem pelo vale do desespero, quando no se veem os resultados da mudana. A fase mais difcil convencer as pessoas de que este o caminho certo e no vale a pena desistir. Os resultados vo aparecer e h que as manter motivadas. A partir do momento em que se tem convico, levar o processo at ao fim, se no se quiser acabar com uma organizao muito pior do que estava no incio, traumatizada. O importante existir o envolvimento direto da organizao, nunca imposto. Vaz Guedes sintetiza assim os cinco passos fundamentais da mudana: 1. O mais importante a mudana de mentalidades; 2. Cabe ao lder transmitir a inevitabilidade da mudana e envolver os quadros em todas as alteraes; 3. O programa de comunicao resulta da investigao de falhas e identificao de aes prioritrias; 4. Argumentar para a mudana convencer que as ideias vendidas so as corretas; 5. No vale do desespero preciso motivar e nunca desistir.

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4.2. PLANO DE AO PARA A MUDANA A qualidade do plano de ao para a implementao da mudana depende do tempo disponvel para a sua preparao, dos recursos mobilizveis para o efeito e do prazo para executar. Por isso, tal como referimos anteriormente, quando a mudana espontnea a qualidade do plano normalmente superior, porque no existe a extrema presso de ter de fazer qualquer coisa para evitar a bancarrota ou o fracasso. Numa primeira fase, a preparao do plano de ao cabe gesto de topo e deve iniciar-se por uma anlise objetiva e desapaixonada da situao atual da empresa e das alternativas realistas que se lhe colocam. Essa anlise, que se popularizou com a sigla SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), deve permitir a caraterizao de caminhos de renovao e mudana, que permitam empresa melhorar a sua situao atual e posicionar-se corretamente para competir, no mdio prazo. Esses caminhos de renovao e mudana so a base da viso de futuro da empresa. A gesto de topo deve procurar sintetizar essa viso, numa frase curta, entendvel por todos os empregados, mobilizadora e que aponte o sentido da mudana. Deve, de seguida, procurar listar os fatores crticos de sucesso que permitam alcanar essa viso. So estas as aes, comportamentos e estratgias que vo permitir que a empresa transite com segurana entre a situao atual e a viso do futuro. Para encontrar os fatores crticos de sucesso devero investigar-se os pontos fortes e as oportunidades detetadas na anlise SWOT e hierarquiz-los, por ordem de importncia e de relevncia para o atingimento da viso, utilizando uma anlise de Pareto (20/80). S os 20% das aes que representem 80% dos resultados potenciais devem ser considerados fatores crticos de sucesso. O ponto seguinte consiste em submeter os fatores crticos de sucesso a uma anlise do campo de foras. A anlise do campo de foras pretende enumerar as foras adjuvantes (positivas) e as foras contrrias (negativas) a cada um dos fatores crticos de sucesso, atribuindo a cada uma dessas foras um peso determinado, numa escala de 1 (fraca) a 10 (forte). No final do exerccio, conduzido tambm pela gesto superior da empresa, constata-se se um determinado fator de mudana tem saldo positivo ou negativo. O saldo ser positivo se o conjunto dos fatores favorveis sua implementao for superior soma dos desfavorveis; na situao inversa, o saldo ser negativo.

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Este teste permite, partida, identificar as mudanas cuja implementao encontrar potencialmente ambiente mais desfavorvel e, portanto, em relao s quais haver que aprofundar uma estratgia para ultrapassar as resistncias que se anteveem. Outra ferramenta extremamente til e comummente utilizada para selecionar e priorizar os fatores crticos de sucesso a utilizar no processo de mudana consiste numa anlise custobenefcio, conhecida como ROI (return on investment), ou rendibilidade do investimento feito. Consiste numa matriz em que numa das coordenadas se gradua o investimento requerido para implementao de um determinado fator de mudana (custo) e noutra o impacto que a sua implementao ter na empresa (o benefcio).

Figura 2 Anlise custo-benefcio

O agrupamento destes fatores de mudana na matriz conduz, naturalmente, a selecionar aqueles que com baixo ou mdio investimento tragam um elevado ou mdio benefcio. Este tipo de anlise, a que, neste contexto, se chama tambm acid test, tem que ver essencialmente com a alocao de recursos para implementar a mudana com sucesso e pr-condio para que esta consiga concretizar-se; no entanto, h que utilizar esses recursos, muitas vezes escassos, de uma forma racional e rentvel. Chegados a este ponto, e ainda antes de partilhar as suas concluses com os restantes empregados da empresa, a gesto dever concretizar o plano de ao, determinando: quais as aes a empreender para concretizar cada um dos fatores crticos de sucesso selecionados; quem responsvel pela sua execuo; quando dever estar concluda; quais os controlos de implementao a estabelecer.
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Esta atividade, embora possa a vir a ser posteriormente aperfeioada e modificada, em funo do feedback recebido, ajuda a ancorar o processo de mudana na realidade. Passa-se aqui das afirmaes programticas para a adoo de medidas concretas. O estabelecimento deste programa calendarizado ajuda ainda a detetar lacunas nos talentos disponveis na empresa, para levar a cabo a mudana e, por conseguinte, a necessidade de treinar ou reconverter pessoal, de recrutar pessoas com novas aptides ou dispensar outras que no do garantia de contribuir para o desenvolvimento do processo. O passo seguinte na implementao do processo de mudana consiste na sua comunicao e debate com os empregados, por forma a obter o apoio ativo para a mesma. Essa comunicao deve ser feita de forma faseada e recorrendo a um sistema de cascata. Quer isto dizer que contraproducente comunicar um plano de ao deste tipo de forma anrquica ou descontrolada, porque isso s provocar reaes de medo e insegurana, que podero pr em causa o seu desenvolvimento. O mtodo usado consiste em comunicar, sequencialmente, a cada escalo hierrquico, explicando e analisando a razo de ser, as vantagens da forma de implementao escolhida e submetendo todo o plano a debate, recolhendo as sugestes e recomendaes que o possam aperfeioar e incorporando-as no plano. Ao assegurar-se um elevado grau de participao dissipa-se, simultaneamente, a resistncia que se poderia opor ao processo. No final desta ronda de comunicao e debate conjunto, cujo nico inconveniente o investimento em tempo que exige da gesto de topo, deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. Desse segundo exerccio surgir o plano de ao revisto, que dever ser tambm comunicado, juntamente com o calendrio das aes programadas. 4.3. CONSTRUO E CONSOLIDAO DAS EQUIPAS Os modelos organizacionais modernos assentam, como j vimos, no trabalho em equipa, com permanente permuta de conhecimentos e sinergias resultantes do seu carter pluridisciplinar ou complementar. A implementao da mudana tambm dever, na generalidade dos casos, ser obra de equipas, responsveis por aes especficas e investidas do poder e autonomia necessrios para os levar a cabo (empowerment).

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Para manter a clareza e a operacionalidade do processo, a constituio das equipas deve obedecer a certos requisitos de base, tais como: A definio prvia da sua rea de ao; A listagem de quais as valncias que devero estar presentes para assegurar o seu sucesso; A caraterizao de qual o seu grau de autonomia e capacidade de deciso; A nomeao da interface na gesto de topo da empresa, para as decises que ultrapassem a sua capacidade/poderes atribudos; O plano de ao a desenvolver, com prazos, resultados esperados e mecanismos de controlo de execuo. essencial que, no desenvolvimento de um plano de ao, se definam prazos e resultados esperados, para assegurar que o mesmo no perde velocidade nem adulterado do seu direcionamento. Por outro lado, para que esses objetivos intermdios sejam controlados, indispensvel estabelecer mecanismos de avaliao e controlo, em fases predefinidas do processo, ou, em alternativa, com uma periodicidade previamente escolhida. Essa avaliao e controlo devem ser conduzidos por elementos exteriores equipa e as concluses apresentadas e debatidas com ela. A consolidao e a institucionalizao das equipas que intervm no processo de mudana envolvem vrios fatores: O estabelecimento de um sistema de recompensas individuais que privilegie os objetivos de grupo; O reconhecimento pblico do trabalho das equipas com sucesso; Um comportamento da gesto superior de apoio a esse sistema de trabalho, no o desautorizando ou ultrapassando; O reforo permanente dos comportamentos inerentes ao trabalho em equipa (por exemplo, sensibilidade, persuaso, cooperao, comunicao, etc.). Desta forma conseguir-se manter ou mesmo reforar o empenho e o contributo das equipas para a prossecuo do plano de mudana gizado.

4.3.1. GESTO DAS REAES MUDANA Outro aspeto crucial para o sucesso do plano de ao para a mudana organizacional est na forma como a empresa capaz de gerir as reaes mudana.

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J abordamos anteriormente o tipo de reaes individuais e organizacionais que a mudana desencadeia e ser til referir que a mesma implica, na generalidade dos casos, uma alterao significativa do contributo individual que se espera para o desenvolvimento do negcio da empresa, bem como de quais os padres de avaliao desse contributo e as condies para o seu sucesso. Normalmente, a mudana exige alteraes comportamentais e de relacionamento, tanto no interior da empresa como na interface com clientes externos. Essas alteraes, ocorrendo em simultneo (ou quase), requerem ajustamentos individuais fortes que, em regra, provocam insegurana e stress nas pessoas envolvidas. Para minorar e superar essas reaes, h que delinear, desde o incio, uma estratgia, que fundamental para o sucesso do processo de mudana, e que normalmente consiste em: aes de comunicao e partilha da viso futura, sua necessidade e pertinncia; aes de sensibilizao para procurar a adeso das pessoas e o seu contributo para enriquecer os planos de ao sectoriais necessrios concretizao da mudana; garantia de aproveitamento dos meios humanos disponveis, reciclando e treinando os que disso carecem, no novo enquadramento organizacional; gesto, de forma humana e decente, dos casos de pessoas que tenham de ser afastadas, por no serem enquadrveis no novo modelo. 4.4. ATINGIMENTO DA VISO DO FUTURO O processo de mudana organizacional, argumentam alguns, nunca est concludo, porque a viso vai permanentemente evoluindo. No partilhando desta opinio, somos de parecer que uma organizao carece de estabilidade entre ciclos de mudana. E que, embora as fases de estabilidade, no mundo em que vivemos, sejam curtas e desemboquem em novas mudanas, so vitais para dar s pessoas uma sensao de atingimento de objetivos e de sucesso, que lhes permita interiorizar e consolidar um processo de mudana antes de iniciar outro. Devemos, portanto, considerar atingidos os resultados pretendidos pelo plano de mudana quando os objetivos pr-estabelecidos forem alcanados e da sua concretizao resultar a melhoria esperada da situao da empresa. Se o resultado final do processo no se traduzir nessa melhoria de situao, ou o plano foi mal concebido ou mal executado, ou as alteraes da envolvente exterior inviabilizam a melhoria da posio competitiva da empresa. Em qualquer destes casos, no se deve dar por encerrado o processo de mudana, s porque se cumpriu o calendrio de aes programadas.
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H que voltar ao princpio, envolver novamente os interessados e repensar as aes indispensveis para alcanar os objetivos. E, eventualmente, repensar a prpria viso futura e o papel que se pretende atribuir empresa. Importa ter sempre presente que um processo de mudana tem um horizonte plurianual, pelo que deve ser impulsionado e dinamizado durante todo o seu percurso, recorrendo, se necessrio, a facilitadores. Para produzir resultados tem de ser direcionado e controlado, fase a fase, atravs da fixao de objetivos intermdios que sero avaliados e controlados. No realista pensar que um processo do qual se espera um grande impacto sobre a organizao, a sua estratgia, a estrutura e os objetivos, e sobre as pessoas, os seus mtodos de trabalho, o posicionamento hierrquico e perfil de aptides, possa concretizar-se e consolidar-se num prazo curto. Ocorre aqui referir que, em conferncia recente, Roy Williams, o estratega de processo de mudana iniciado pela British Petroleum (BP) no incio da dcada de oitenta, declarou que os primeiros resultados do processo empreendido s se fizeram sentir sete anos depois.

5. MODALIDADES DE MUDANA EMPRESARIAL


Na segunda metade da dcada de oitenta, uma srie de novos termos comeou a surgir no lxico dos gestores downsizing, rightsizing, reengineering, restructuring, retrenchment e mais alguns outros, que, no fundo, queriam significar a mesma coisa: como simplificar e aligeirar a organizao, tornando-a mais competitiva e progressiva no mercado, reduzindo a estrutura de custos fixos (overhead) e, sobretudo, o nmero de empregados. Este enfoque no peso dos custos de pessoal na estrutura e na necessidade de os aligeirar, quer aumentando a produtividade, quer reduzindo os efetivos, foi surgindo sobretudo por presses concorrenciais que se fizeram sentir com maior acuidade no relacionamento dos EUA com a Europa, o Japo e os pases da bacia do Pacfico. E se essa preocupao era saudvel e justificada, menos positivo verificar que, a certo ponto do percurso, transformou-se em verdadeira moda, levando a que as empresas que no estavam em reestruturao se interrogassem sobre se no deveriam faz-lo (dado que a concorrncia o fazia), independentemente do mrito intrnseco do projeto em termos de negcio. importante dizer-se que o downsizing no uma panaceia universal e que, como sugestivamente o colocou a revista Time, num artigo recente, Downsizing can become dumbsizing o que poderia traduzir-se por algo como downsizing pode tornar-se um erro.

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Os recursos humanos so a varivel estratgica que permitir a uma organizao ganhar vantagens competitivas permanentes a longo prazo, pelo que o seu afastamento na fase baixa do ciclo de negcio pode traduzir-se em prescindir de capacidades e talentos indispensveis para a recuperao. H, pois, que fazer uma anlise racional e fria de qual a estrutura existente, do seu peso relativo e da possibilidade de aligeiramento, onde modificar e porqu, quem dispensar e como. E, essencialmente, no desumanizar este processo. Se necessrio dispensar pessoas, que isso seja feito com dignidade, porque, em ltima anlise, a forma como as que saem forem tratadas ter um extraordinrio impacto nas que ficam. Vamos concentrar a nossa ateno nas duas modalidades de mudana atualmente mais frequentes, que so a reestruturao (downsizing) e a reengenharia, tentando descrever, em traos gerais, o modo como so implementadas. 5.1. REESTRUTURAO EMPRESARIAL O ponto de partida da reestruturao a anlise da situao atual da empresa (SWOT) e a formulao de uma viso de futuro. Tratando-se de downsizing, existe um pressuposto de partida de que a empresa dever reduzir a sua dimenso ou o seu mbito de atuao e a deciso sobre a estratgia correta a adotar passa por uma caraterizao de quais so: as competncias essenciais da empresa (vantagens competitivas); as atividades perifricas e no estratgicas que devero ser descontinuadas; as novas tecnologias ou novas formas de abordagem do mercado; as novas dimenses da estrutura como consequncia dessa inflexo estratgica. Quer isto dizer que o redimensionamento ou reduo de efetivos no dever surgir como o ponto de partida do exerccio, mas como o ponto de chegada, caso se conclua que essencial. Na anlise da atividade da empresa, com vista sua recentragem no negcio nuclear ou nas reas de vantagem competitiva, devero analisar-se com objetividade quais so as tarefas que a empresa: deve continuar a executar; deve iniciar, a partir da reestruturao; deve deixar de desempenhar, por no trazerem valor acrescentado.

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E ser como consequncia desta anlise, que corresponde ao contedo funcional decorrente da viso futura, que se devero definir os recursos necessrios para a concretizar, com xito. Esses recursos tero natureza material (bens, equipamentos), financeira (capital prprio, crdito) e humana (nmero e perfil de aptido dos empregados). S aps essa definio se poder iniciar o downsizing, devendo este processo ser adequadamente comunicado e partilhado para reduzir o nvel de resistncia. Ao proceder reduo de efetivos essencial assegurar que a essa diminuio corresponde um real decrscimo das tarefas a realizar, sob pena de se despedirem empregados permanentes para substituir por temporrios, ou por mo de obra contratada. Caso isto suceda e a experincia mostra que existe um risco real de acontecer perde-se a vantagem que o downsizing poderia aportar, designadamente a reduo da estrutura de custos. Por ltimo, ao negociar esses despedimentos, a preocupao do gestor deve centrar-se no impacto que esta ao ter na populao que continua a trabalhar na empresa. H que evitar, tanto quanto possvel, que prevalea um ambiente de insegurana ou medo do futuro, pelo que aconselhvel que o downsizing seja rigorosamente definido, partida, no seu mbito e extenso e executado rapidamente de uma s vez. Por outro lado, essencial que a negociao para a sada dos elementos redundantes seja feita com dignidade e oferecendo compensaes adequadas, para consolidar uma imagem de equilbrio e de justia da gesto. Em resumo: o downsizing um passo intermdio doloroso e necessrio para atingir a viso futura definida para a empresa. Por isso, quanto mais rapidamente for executado, melhor. EXEMPLO A FBRICA DE CHOCOLATES REGINA tinha uma forte imagem de marca no mercado portugus, tendo chegado a ser lder de mercado, nos anos setenta, com uma quota prxima dos 60%. A dcada de oitenta alterou profundamente as caratersticas do mercado, com a entrada de grandes multinacionais que conseguiram colocar os seus produtos a preos imbatveis, alicerados em forte campanhas de comunicao e com as quais lhe foi muito difcil competir. Embora a REGINA no reduzisse significativamente a quantidade de produtos vendidos, a sua penetrao no mercado foi declinando gradualmente e entrou em grandes dificuldades, que culminaram com a sua paralisao, entre junho e dezembro de 1995. Com o apoio dos credores, empreendeu numa reestruturao profunda, no s renovando o seu porteflio de produtos, como reduzindo o nmero de postos de trabalho ao ritmo possvel.

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Essa reduo foi, segundo os responsveis da REGINA, uma condio de sobrevivncia, por no poder manter-se com o nmero de trabalhadores que tinha. Para atingir esse objetivo, recorreu sobretudo s rescises amigveis, tendo o quadro de pessoal sido reduzido de 380 pessoas em 1994 para 205 em finais de 1996, perspetivando-se mais redues. Para 1997 a reduo deveria ainda abranger duas a trs dezenas de postos de trabalho, no se tendo chegado a um nmero definitivo por razes de tranquilidade da empresa e dos prprios funcionrios. 5.2. REENGENHARIA DE PROCESSOS Esta metodologia de mudana alcanou notoriedade e ateno mundiais com o lanamento do livro de Hammer e Campy. Estes autores so muito claros na definio do alcance da reengenharia, afirmando que ela significa o abandono de processos enraizados e um olhar renovado sobre o trabalho necessrio para criar os produtos ou servios da empresa e oferecer valor ao consumidor. Significa formular a seguinte pergunta: Se eu voltasse a criar esta empresa hoje, com o que agora sei e com a tecnologia disponvel, como a estruturaria? A reengenharia implica regressar ao princpio e inventar uma forma melhor de executar o trabalho. No se trata, portanto, de implementar medidas ou polticas parcelares ou reformistas, mas de reinventar a empresa. A definio de reengenharia proposta por Hammer e Champy esclarecedora: o repensar fundamental e o redesenhar radical dos processos de negcio, para alcanar melhorias dramticas de desempenho, em reas crticas como custos, qualidade, servio e velocidade. A definio contm quatro ideias-chave: Fundamental; Radical; Dramtico; Processo. A primeira ideia-chave repensar fundamental implica que os gestores envolvidos no processo devem repensar as questes bsicas acerca da sua empresa e da forma como funciona: Por que fazemos o que fazemos? E porque o fazemos da maneira que o fazemos? Isto significa que, na anlise, no h pressupostos ou dados adquiridos.

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A reengenharia serve para determinar o que a empresa deve fazer, e depois como deve fazlo. Uma ferramenta til para permitir alcanar esse objetivo a anlise base zero, que surgiu como metodologia de trabalho na rea financeira onde, em vez de construrem oramentos com base nos do ano anterior e se acrescentar um quantitativo incremental (normalmente, uma percentagem), se passou a ter de justificar, anualmente, todas as quantias que se queria despender, explicitando a sua razo de ser, o retorno esperado e o valor intrnseco para o negcio. Desta forma tornou-se possvel questionar prticas do passado e tarefas que se mantinham por pura rotina e que tinham deixado de acrescentar valor ao negcio. Transpondo a anlise base zero para as tarefas ou atividades executadas na empresa, torna-se mais fcil detetar as que devem ser abandonadas, as que devem ser reformuladas e as que devem ser mantidas ou incrementadas. A segunda palavra-chave na definio radical. Proceder ao redesenho radical de processos significa no ficar pelas alteraes superficiais, mas ir raiz desses processos e redefini-los. No se tem em vista melhorias marginais ou incrementais, mas atingir avanos qualitativos importantes no desempenho da empresa. O termo dramtico est intimamente ligado ao antecedente.

Por ltimo, referimos o termo processo, usado na definio de reengenharia. Este , sem dvida, o mais revolucionrio de todos, uma vez que implica uma forma diferente de encarar e analisar o negcio da empresa. Na esteira de Adam Smith e Taylor, a gesto repartiu o trabalho a desenvolver numa srie de tarefas, confiadas a um conjunto de pessoas diferentes. A viso trazida pela reengenharia, no sendo, em bom rigor, a anttese desta, assenta em pressupostos diferentes. Um processo de negcio definido como o conjunto de atividades que recebe uma ou vrias entradas (inputs) e que cria uma sada (output) com valor para o cliente. Exemplo dum processo a satisfao de encomendas dos clientes, que tem um input, a encomenda, e resulta num output, a entrega dos produtos encomendados. E essa entrega dos produtos encomendados que representa o valor acrescentado criado por este processo.

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As tarefas individuais contidas neste processo so importantes, mas nenhuma delas tem qualquer valor se o processo em si no funcionar. A novidade trazida pela reengenharia est em olhar para a organizao como um grupo de processos transfuncionais, e no como uma estrutura hierrquica e funcional. O que se prope , pura e simplesmente, o fim do paradigma da especializao funcional, que v a empresa como um sistema baseado numa sequncia de atividades funcionais. A reengenharia do negcio um processo que questiona esses pressupostos tradicionais da gesto. A viso da reengenharia analisa a empresa como uma organizao constituda por 3 a 5 processos centrais, cada um deles consistindo num grupo de atividades relacionadas, de decises, de fluxos de materiais, de informao que, em conjunto, determinam a posio competitiva da empresa. Como afirmam R. Kaplan e L. Murdock, cortando radicalmente com o pensamento tradicional sobre as organizaes, os processos centrais atravessam as reas funcionais, geogrficas, divisionais e mesmo as prprias fronteiras da empresa (McKinsey Quarterly) (figura 3).

Figura 3 Processos centrais versus sistema funcional

O poder da reengenharia de processos reside justamente na capacidade de captar as relaes interfuncionais e as ligaes de esforos, visando um determinado conjunto de objetivos estratgicos: a viso de futuro.

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A reengenharia leva a organizao a funcionar com uma lgica diferente, enfocada na satisfao dos clientes, na qual, em vez de existir um grupo de funes, cada uma visando objetivos prprios e muitas vezes contraditrios, se integram atividades em redor de um nmero reduzido de processos centrais, destinados a atingir um ou mais objetivos competitivos globais. A reengenharia dos processos negociais acarreta, como atrs se referiu, modificaes fundamentais no funcionamento da empresa. Essas modificaes incidem, principalmente, segundo Hammer e Champy: nos cargos e estruturas; no estilo de gesto e nos sistemas de medio de desempenho; na cultura de empresa (valores e crenas). As ligaes existentes entre estas diferentes reas so essenciais para a compreenso do modelo. Os processos determinam a forma como o trabalho neles integrado desempenhado e, por conseguinte, a natureza e o contedo dos postos de trabalho e a forma como as pessoas que os desempenham so enquadradas e organizadas. A fragmentao de processos a que conduziu a diviso de trabalho levou criao de cargos restritos e especializados e a estruturas baseadas em reas funcionais. Os processos integrados originam cargos pluridisciplinares, que se agrupam melhor em equipas de reengenharia. Como consequncia disso, as pessoas que integram essas equipas pluridisciplinares devem ser enquadradas hierarquicamente e recompensadas de forma ajustada autonomia de que carecem e complexidade do trabalho que desempenham. Por seu lado, o sistema de gesto e os esquemas de recompensas ajudam a moldar os valores e as crenas partilhadas pelos empregados ou, se preferirmos, a cultura da empresa que o ltimo aspeto referido. Por valores e crenas queremos significar os assuntos e problemas que os membros da organizao consideram importantes e aos quais dedicam significativa ateno. Por fim, esses valores e crenas devem ser congruentes e apoiar o desenvolvimento dos processos de negcio.

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6. SNTESE DO CAPTULO
O processo de mudana, para ser conduzido com sucesso, tem antes de ser maduramente pensado, quanto aos objetivos a atingir e ao direcionamento a seguir, partilhado pela gesto de topo com os quadros e outros responsveis da empresa, para obter deles o feedback indispensvel ao seu aperfeioamento e executado com grande disciplina organizacional. Para eliminar as naturais resistncias mudana, para alm dos mecanismos de participao e envolvimento acima referidos, fundamental comunicar os seus objetivos e razo de ser exaustivamente, procurando obter o alinhamento dos empregados e o seu compromisso com a via escolhida. A mudana implica, frequentemente, alteraes na forma de organizao do trabalho na empresa, a procura de novos perfis de competncias e a dispensa de pessoas cujas aptides se tornam desnecessrias. Este aspeto deve ser cuidadosamente planeado, tendo em vista, no s a gesto da sada das pessoas redundantes com dignidade e humanidade, mas a preservao da motivao e compromisso dos que ficam na empresa. Por outro lado, se envolver downsizing, haver que acautelar que h tarefas que so realmente eliminadas ou contratadas a terceiros e que os diferentes passos do plano de mudana so concretizados, para impedir que, tempos depois, se anulem os seus benefcios. Recentemente, a par do downsizing, tem ganho grande adeso a reengenharia de processos, que envolve o repensar radical da forma como a empresa funciona e o abandono da lgica funcional em benefcio da adoo de processos centrais, que agrupam um conjunto de atividades com valor acrescentado para os clientes.

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Motivao

II MOTIVAO
1. DINHEIRO NO TUDO
Apesar de no ser considerada como tcnica de gesto em geral e da gesto de recursos humanos em particular, a motivao foi sempre uma das grandes preocupaes do sistema empresarial. Atrair e manter empregados altamente motivados uma das formas de melhorar o desempenho. Embora esta preocupao no seja extensvel ao sistema de administrao pblica, a reinveno como movimento emergente do New Public Management, no de forma explcita mas sim implcita, alerta para a importncia deste fator. Um sem nmero de teorias da motivao procuram explicar as foras que influenciam o comportamento do trabalhador, mas nenhuma delas explica em definitivo. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, existem alguns fatores que formam uma motivao e satisfao mais altas, porm a sua ausncia no fortemente negativa. Estes fatores so conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatrios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Do ao empregado um gerador automtico. Proporcionam impulsos internos em direo a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores causa insatisfao nos empregados quando no se acham presentes, embora a sua presena no produza forte motivao. So os chamados fatores de manuteno, fatores de higiene ou insatisfatrios. Como exemplo teremos os benefcios extras. Os empregados podem sentir-se bastante infelizes quando tm falta deles, mas a sua presena no fortemente motivadora. H necessidade dos benefcios extra a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfao), mas por si s no so fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direo. Os fatores motivacionais ocorrem, principalmente, em conexo direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de manuteno ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. A funo do departamento de pessoal ser de tentar gerar um certo equilbrio entre estes dois tipos de fatores.

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Motivao

A ttulo de exemplo, podemos apresentar como fatores de motivao e de manuteno os seguintes: a) Fatores motivacionais: O prprio trabalho; Realizao; Possibilidade de crescimento; Progresso; Reconhecimento. b) Fatores de manuteno: Estatuto; Relacionamento com a superviso; Relacionamento com os pares; Relacionamento com os subordinados; Superviso tcnica; Poltica e administrao da empresa; Segurana do emprego; Condies de trabalho; Ordenado. A controvrsia recai precisamente sobre este ltimo fator: ser o ordenado um fator de manuteno ou de motivao? As empresas mais perspicazes comearam a repensar as suas formas para atrair talentos. H as que fizeram de tudo para agradar aos seus quadros, desde lavar-lhes a roupa at construo de ginsios ou escolas. Amarrar os trabalhadores empresa com ordenados excecionalmente elevados ou pacotes de reforma atraentes parece j no ser a maneira certa de manter as pessoas. A frmula utilizada por um nmero cada vez maior de empresas para atrair e motivar talento humano consiste na criao de um ambiente no qual os trabalhadores sintam que no so meros fatores de produo, mas elementos de uma empresa que os respeita e se dispe a fazer tudo para enriquecer as suas vidas. Algumas pesquisas efetuadas demonstram, por exemplo, que os trabalhadores interessam-se por tratamentos mdicos alternativos, que no esto includos na maioria dos seguros de sade das empresas.

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Motivao

Conhecer as prioridades e os interesses pessoais dos funcionrios poder soar a conselhos dados por livros de gesto, o que, at certo ponto, verdade. At recentemente manter e motivar empregados era considerado, principalmente, uma questo de dinheiro e de constante ascenso hierrquica na empresa. Mas, nas duas ltimas dcadas, algumas dezenas de milhes de mulheres ingressaram no mercado de trabalho, apesar de muitas delas lutarem para conjugar o emprego com a vida familiar. tambm mais frequente os homens tentarem chegar a acordo com os patres no sentido de ordenados e cargos perderem importncia para recompensas menos tangveis, como mais tempo para passar com a famlia. Quando essas recompensas no existem, a tendncia no sentido da procura de alternativas noutros lugares. O dinheiro continua a ser um instrumento poderoso para conquistar empregados e maximizar a sua produtividade, mas no suficiente por si s. As empresas inteligentes procuram seduzir os seus funcionrios com recompensas no monetrias que facilitem a vida diria. Levar as roupas sujas para serem lavadas, secas e engomadas na empresa; permitir que os funcionrios levem os ces para o trabalho; deixar os empregados trabalhar em casa pelo menos parte da semana, via novas tecnologias; ter um servio que garanta que haver algum em casa do funcionrio para receber o empregado da empresa de televiso por cabo ou um servio que providencie algum para trazer o carro da oficina, so alguns dos exemplos no sentido de facilitar a vida diria. Outra grande atrao o trabalho em tempo flexvel. Patrocinar a construo de escolas nos locais de trabalho uma forma de encorajar os pais a visitarem os filhos na hora de almoo e depois das aulas. Se, por qualquer razo, abandonarem a empresa, os filhos podem concluir o semestre na escola, mas depois devem pedir transferncia para outra. No se pode, porm, dizer que as empresas esto a fazer tudo isto porque querem, mas sim porque no tm escolha. por puro egosmo que garantem mais facilidades e liberdade aos trabalhadores, o que acaba por ser vantajoso para a empresa. As empresas que esto em melhores condies de atrair os melhores funcionrios so aquelas que olham para alm do dinheiro. Examinam os vnculos psicolgicos criados entre empregados e patres, refletindo se querem que eles trabalhem a contragosto, sentindo-se escravizados, ou de forma enrgica e criativa, como parte integrante de uma equipa.

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Motivao

Na primeira metade da dcada as pessoas sentiam-se armadilhadas nos seus empregos; agora que a economia recuperou, querem fugir a cargas pesadas de trabalho e inerente presso. Para substituir a atitude dominante ns versus eles dos funcionrios pelo esprito de ns, os incentivos motivacionais que antigamente eram reservados, principalmente, para gestores, tm vindo a ser oferecidos a outros empregados. O dinheiro no deixou de constituir motivao. Mas a tendncia das empresas recorrer a uma combinao mais inteligente de ordenado, bnus, opes, compensaes, aes da empresa e outros incentivos, para estruturar um pacote financeiro total que seja mais adequado s necessidades do funcionrio. O que leva as empresas inteligentes a procurar novas formas de motivao o facto de no se poder pressupor que as pessoas estabeleam o trabalho como prioridade mxima nas suas vidas. As empresas precisam de valorizar e legitimar os interesses dos seus funcionrios fora da empresa, tanto no sentido humano como no sentido comercial. O que a Motivao? Convm no esquecer que a MOTIVAO A MOLA REAL DO FUNCIONAMENTO DAS PESSOAS e que ela se liga estritamente, por um lado, COMUNICAO e, por outro, FORMAO. MAS, AFINAL, O QUE A MOTIVAO? Motivao refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta um comportamento habitualmente dirigido ao cumprimento da necessidade de forma ativa. Poder dizer-se que estar motivado sentir energia para vencer obstculos para satisfao de necessidade ou diminuir os obstculos sem alterao de energia. Portanto: MOTIVAO = ENERGIA

Mas que ENERGIA? A que capaz de atingir um objetivo atravs de um obstculo. Sendo assim:

QUANTO MAIOR FOR A ENERGIA (MOTIVAO), MAIOR SER O OBSTCULO CAPAZ DE VENCER

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Motivao

Se aumentar a energia e, ao mesmo tempo, aumentarem os obstculos, poder-se- criar um Aumento de TENSO-ANSIEDADE e, a curto ou mdio prazo, UM CONFLITO. Se aumentar muito a energia e os obstculos forem diminuindo demasiado, poder surgir uma DESMOTIVAO. AS NECESSIDADES HUMANAS TODA A AO DIRIGIDA A UMA META e a meta , precisamente, a satisfao de necessidades. Sendo assim, importar saber quais so essas necessidades em determinado momento, de modo a identificar o motor da ao humana isto , o MOTIVADOR. MOTIVADOR algo que tem o poder de criar no indivduo um estmulo que o leva a organizar o seu procedimento para satisfazer necessidades pessoais. Assim, em esquema:
FAZ
P/ SATISFAZER

NECESSIDADES MOTIVADOR
(TENSO)

AGIR

HUMANAS
(TENSO ALIVIADA)

Em relao a MOTIVADORES poderemos considerar:

Motivadores intrnsecos: Fisiolgicos Psicolgicos Intelectuais Sociais Motivadores extrnsecos: Dinheiro Segurana no trabalho Oportunidade de progredir Tipos de trabalho Chefe
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Motivao

Louvor Repreenso Condies de Trabalho Etc. As necessidades humanas podem agrupar-se em: NECESSIDADES BSICAS (fisiolgicas): Alimento Bebida Abrigo Sono Calor Ar Sexo Estas necessidades relacionam-se com a preservao da vida e a reproduo da espcie. So satisfeitas com os alimentos que se come, a gua que se bebe e as atividades das nossas funes biolgicas. NECESSIDADES SECUNDRIAS (psicolgicas, intelectuais, sociais): Segurana Tranquilidade Participao Reconhecimento e satisfao do amor-prprio Realizao A segurana e a tranquilidade dizem respeito, em essncia, manuteno do bem estar j conquistado. O facto de vivermos numa sociedade poltica e economicamente estvel, de termos as nossas poupanas, um emprego garantido, seguro, etc., faz com que sintamos maior segurana. A participao importante porque, com base no pressuposto de que o indivduo se sinta bastante seguro em relao vida e ao emprego, dever ter grande ensejo de ser admitido como membro de um grupo respeitado.

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Motivao

Grupos a que as pessoas geralmente pertencem: Famlia Comunidade religiosa Associaes comerciais Sindicatos Clubes sociais Etc. O reconhecimento e satisfao do amor-prprio relevante, porque todos ns gostamos de merecer considerao por parte dos outros pelas nossas realizaes quer sejam grandes ou pequenas. Trata-se de uma necessidade geral, representando, cada vez mais, um papel importante. A realizao parece ser a mais elevada de todas as necessidades e a mais egocntrica de todas que dizem respeito ao nosso modo de agir no meio em que vivemos e nas nossas relaes com os outros. A necessidade de realizar-se ou ter oportunidade de crescer puramente pessoal, o nosso desejo de conseguirmos algo superior, independentemente de quaisquer influncias externas. A nica razo para querermos melhorar a satisfao de progredirmos.

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Motivao

SUBSISTEMAS DA PESSOA E NECESSIDADES


VALORES Combinao dos vrios subsistemas NECESSIDADE DE AUTORREALIZAO Autonomia Vida pessoal Necessidade de responder com xito a desafios significativos Autoconfiana Equilbrio emocional Ter objetivos pessoais e atingi-los SUBSISTEMA COGNITIVO NECESSIDADE DE SABER Curiosidade Desejo de explorar novas possibilidades de informao, de ter novas ideias Experincias SUBSISTEMAS SCIO-AFETIVOS (aspiraes, desejos, interesses) Ver o seu valor reconhecido SUBSISTEMAS SOCIAIS SOCIOAFETIVOS Ser objeto de amizade (gostos, atraes) Ver o seu afeto aceite SUBSISTEMA SCIO-AFETIVO (interesses) CORPO NECESSIDADE DE SEGURANA Libertao do medo provocado por ameaas do exterior (fsicas, psicolgicas, sociais) NECESSIDADES FISIOLGICAS Necessidades orientadas para a manuteno do subsistema biolgico: comer, respirar, dormir, fazer sexo, bem-estar fsico NECESSIDADE DE PERTENA Ser aceite NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO Receber prestgio, ser considerado Estatuto social

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Motivao

DINMICA DAS NECESSIDADES

OBJETO FSICO (porta fechada) PRESENTE (Chefe) CAUSAS DA FRUSTRAO PESSOA AUSENTE (normas ticas) SITUAO (fazer um exame, falar em pblico)

1. PRINCPIO DA DOMINNCIA Enquanto uma necessidade bsica no estiver satisfeita, as outras, em geral, no exercem grande influncia no comportamento do indivduo. 2. PRINCPIO DA EMERGNCIA O homem um animal insatisfeito, isto , quando consegue satisfazer urna necessidade logo outra se revela. Partindo deste princpio, Maslow estabeleceu uma PIRMIDE DAS NECESSIDADES NECESSIDADES FISIOLGICAS As j indicadas alimento, bebida, calor, sexo, sono, etc. NECESSIDADES DE SEGURANA Fsica contra acidentes e doenas Econmica regularidade de emprego e rendimentos satisfatrios Psicolgica contra os componentes arbitrrios dos outros, contra um meio hostil

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Motivao

NECESSIDADES SOCIAIS De pertena a grupos De aceitao pelos outros membros De participao nas atividades do grupo de que faz parte De dar e receber afeto. NECESSIDADES DO EGO Autoconfiana Autonomia Competncia Reputao entre os outros: respeito, reconhecimento e apreciao pelos outros NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO Atingir aquilo de que se capaz Continuar a desenvolver-se Ser criador TEORIA DA MOTIVAO DE HERZBERG Frederick Herzberg, nascido em 1923, psiclogo e consultor americano, formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento dos indivduos em situao de trabalho. Ele considerou que existem fatores distintos a ter em conta na satisfao do desempenho da funo: Fatores higinicos ou insatisfacientes Fatores motivacionais ou satisfacientes FATORES HIGINICOS - So fatores extrnsecos, que se localizam no ambiente que rodeia os indivduos. So os seguintes: Salrio; Benefcios sociais; Tipo de chefia; Condies fsicas e ambientais de trabalho; Polticas de empresa; Clima que reina entre as pessoas no seio da empresa; Relao com os colegas.

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Motivao

Estes fatores so fatores de contexto. Tradicionalmente, eram somente estes fatores que eram tidos em conta na motivao dos funcionrios. Para aumentar a produo aumentavam-se os prmios de produtividade, favorecia-se a liderana democrtica e estimulava-se polticas empresariais abertas. Herzberg mostrou que, uma vez estes fatores melhorados, apenas se evita a insatisfao, mas no se cria a satisfao. Estes so os fatores perifricos e extrnsecos aos indivduos; so profilticos e preventivos. FATORES MOTIVACIONAIS - So fatores intrnsecos, porque esto sob o controlo do indivduo. Estes fatores envolvem: Sentimentos de crescimento individual; Reconhecimento profissional. Estes dois aspetos correspondem a necessidades de autorrealizao. Produzem satisfao e aumentam a produtividade para nveis de excelncia, o que significa que as atividades desenvolvidas pelo sujeito so desafiadoras e estimulantes. Segundo Herzberg, o efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento muito mais estvel e profundo do que qualquer outro dos fatores anteriormente mencionados. Quando os fatores motivacionais so timos, provocam uma satisfao nos indivduos e quando so precrios, evitam a satisfao. Os fatores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficincia. possvel promover a satisfao no trabalho: enriquecendo a tarefa; ampliando a responsabilidade do trabalhador; apresentando desafios. EM RESUMO... A teoria dos dois fatores considera que: 1. A satisfao no trabalho depende de fatores motivadores, intrnsecos ao indivduo; 2. A satisfao do trabalho uma consequncia do facto de o sujeito exercer atividades desafiadoras e estimulantes; 3. A no satisfao no trabalho depende do ambiente, da relao com os colegas e do contexto geral do trabalho.

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Os dois fatores como dois contnuos:

Herzberg salienta que os fatores responsveis pela satisfao profissional dos indivduos so totalmente distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. Para o autor, o enriquecimento da tarefa, sendo fundamental, comporta efeitos desejveis porque aumenta a motivao, a produtividade e reduz o absentismo.

COMPARAO ENTRE AS TEORIAS DE MOTIVAAO DE MASLOW E HERZBERG

As concluses de Herzberg coincidem, em parte, com a teoria de Maslow, porque afirmam que os nveis mais baixos das necessidades humanas tm pouco efeito motivacional, quando o padro de vida elevado. Porm, Maslow afirma, ao contrrio de Herzberg, que qualquer necessidade pode ser motivadora do comportamento, se for relativamente insatisfeita.

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Motivao

TEORIA DE MCGREGOR

Teoria X e Y A teoria de McGregor considera que o tipo de motivao que predomina numa determinada empresa ou instituio depende dos princpios e das concees que existem acerca da natureza humana. Teoria X A teoria X anda associada crena de que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, e que, mais do que assumir responsabilidades, deseja segurana. O dinheiro constitui a grande motivao das pessoas, assim como os benefcios paralelos e a ameaa de punio. Os chefes que aceitam esta teoria controlam e supervisionam, porque consideram os subordinados imaturos, irresponsveis e indignos de confiana. Teoria Y A teoria Y considera que as pessoas no so, de facto, irresponsveis e preguiosas, mas podero, se devidamente motivadas, corresponder aos objetivos da empresa onde trabalham, satisfazendo as suas prprias necessidades. Nesta perspetiva, a funo essencial de um chefe desencadear o potencial criativo e de desempenho do individuo. Em muitas situaes, nomeadamente empresariais, as pessoas so tratadas de acordo com a teoria X. Segundo esta perspetiva, as relaes interpessoais que se desenvolvem no seio da empresa so fracas e superficiais. Neste tipo de relaes as pessoas no se exprimem, no so autnticas nem sinceras. A competncia interpessoal no se desenvolve e surgem os conflitos e as desconfianas. De acordo com os pressupostos da teoria Y, desenvolvem-se relaes interpessoais de confiana e autenticidade entre as pessoas, aumenta a cooperao intergrupal e a competncia interpessoal. neste ambiente que as pessoas tm oportunidade de desenvolver ao mximo as suas potencialidades.

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Motivao

CONSIDERAES FINAIS

Todos ns temos necessidades e nos esforamos por satisfaz-las. As necessidades formam uma espcie de hierarquia e devemos levar em conta que as de carter mais elevado pouco ou nada influem enquanto as de natureza mais material no so atendidas. As necessidades no influem em todas as pessoas com a mesma fora. Embora, por exemplo, todos ns precisemos de reconhecimento, as minhas necessidades em geral neste aspeto podem ser muito mais prementes do que as de outra pessoa. Tudo isto tem origem no facto de se ter antecedentes muito variados. Cada um provm de um ambiente cultural, social, econmico e intelectual diferente. Cada qual poder ter adquirido a sua experincia na vida em contacto com pessoas cujos costumes ou carter eram diversos assim corno ter aspiraes completamente diferentes, isto , querer da vida algo que no interessa aos demais. Por conseguinte, no admira que seja to varivel o poder das nossas necessidades, nem que variem os fatores que influem nos nossos esforos para satisfao das nossas necessidades. As nossas necessidades ntimas variam de dia para dia, de uma poca para outra, ou de um ano para outro. Por exemplo, quanto mais velhos ficamos, mais a nossa necessidade de segurana nos vai dominando e possvel que menos intensas vo ficando as nossas aspiraes no que se refere a realizarmo-nos e a progredirmos. Podem-se elaborar longas listas de motivadores e incentivos que podem condicionar o nosso comportamento. As motivaes esto relacionadas com necessidades insatisfeitas, motivo pelo qual devemos compreender quo improvvel a existncia de duas pessoas que reajam do mesmo modo a determinado incentivo ou motivador. Um motivador ou incentivo pode ser para a satisfao de mais que uma necessidade; por exemplo, o dinheiro pode satisfazer as nossas necessidades de segurana, de respeito e ainda proporcionar-nos recursos para adquirir conhecimentos que nos faam progredir. Em comparao, motivadores ou incentivos diversos podem satisfazer uma mesma necessidade. Por exemplo, dinheiro, elogios e promoo, combinados, podem atender nossa necessidade de reconhecimento.

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Liderana

III LIDERANA
NOES DEFINIES DE LIDERANA

Liderana a qualidade que capacita um indivduo A a conseguir que um indivduo B

faa aquilo que o indivduo A deseja ou quer.

Liderana uma situao que ocorre quando um indivduo A persuade um indivduo B

a que este faa aquilo que o indivduo A deseja ou quer.

Liderana um processo pelo qual um indivduo A e um indivduo B chegam a um

acordo acerca daquilo que deve ser feito. Ento, o indivduo A organiza a situao de maneira a que o B consiga executar determinada tarefa.

Ento, o LDER :

aquele que se destaca do grupo; aquele que influncia os outros no grupo. A LIDERANA A FUNO EXERCIDA PELO LDER O LDER LIDERA, LIDERAR LIDERANA

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Liderana

A liderana definida como a habilidade de exercer influncia interpessoal por meio da comunicao para a execuo de um objetivo. A LIDERANA PRESSUPE:

Um lder, sendo uma funo do indivduo, pois na qualidade do indivduo; Um grupo, sendo uma funo de grupo, pois no h lderes sem liderados; Uma situao, sendo uma funo de situao, pois as qualidades e habilidades

exigidas de um grupo so determinadas pela situao em que deve agir como lder; a situao envolve a estrutura das relaes interpessoais do grupo, as caratersticas do grupo e as caratersticas do meio. Tem de haver flexibilidade no conceito de lder, pois necessrio compreender a personalidade do indivduo, a dinmica do grupo e o sistema psicossocial da organizao inteira. Isto , os lderes bem sucedidos so aqueles que conseguem adaptar o seu comportamento s solicitaes de uma situao especfica. PAPIS DA LIDERANA

Gera modelagem do comportamento Gera estabilidade


Progresso Coeso

A liderana indispensvel para que o grupo consiga:


O seu objetivo (modelagem); Uma unidade (estabilidade).

FUNES DO LDER: Funo instrumental (envolve produo); Funo de progresso (locomoo); Funo de coeso (cooperao e interao); Funo de regulao (clima interior, relao scio-afetiva).

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Liderana

LIDERANA: Do ponto de vista pessoal, uma habilidade:


Confia nos outros Reduz tenses Concilia interesses Poder coesivo

Do ponto de vista institucional, um modelo de poder:

LIDERANA e COMUNICAO (habilidade): A comunicao o elemento-chave do processo dinmico, atravs do qual o lder molda o comportamento do grupo. O lder consegue-o atravs da retrica que conduzir persuaso, pois em todo o processo de comunicao necessrio utilizar uma linguagem adequada, estando neste ponto inserida a habilidade pessoal. Retrica uma comunicao atravs da qual se emitem mensagens que operam alteraes ou mudanas de atitudes no recetor, de acordo com o objetivo.

ESTILOS DE LIDERANA (Experincia na Universidade de Iowa, Lippitt e White sob a orientao de Lewin Determinao da influncia do estilo de liderana sobre o comportamento do grupo). LIDERANA AUTORITRIA (ou autocrtica)

Todos os procedimentos so determinados pelo lder. Os procedimentos e tcnicas utilizados so estabelecidos medida que o trabalho se

desenvolve, tornando assim incertas e desconhecidas as futuras atividades e os objetivos a alcanar.


Os membros de cada grupo so escolhidos pelo lder. O lder mantm-se afastado e distante do grupo, embora sem hostilidade. O lder elogia e critica os subordinados de maneira estritamente pessoal.

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Liderana

LIDERANA LAISSEZ-FAIRE

Os procedimentos ficam merc das decises individuais ou grupais, sem interveno H completa liberdade de atuao; H total desconhecimento do lder quanto ao desenvolvimento de procedimentos e Todo o material de trabalho fornecido pelo lder. Entretanto, no toma parte nas O lder nada comenta acerca das atividades do grupo. No elogia nem critica, a no ser

do lder.

tarefas.

discusses sobre o trabalho, apenas informando ou esclarecendo quando solicitado.

quando solicitado para tal.

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Liderana

LIDERANA DEMOCRTICA (ou participativa)

Todos os procedimentos so decididos aps anlise no grupo, sob a orientao do Os objetivos so transmitidos previamente ao grupo. O lder apresenta alternativas de O grupo escolhe os companheiros de trabalho; tambm a distribuio de tarefas As crticas e elogios feitos pelo lder so objetivos e impessoais baseando-se

lder.

escolha e de ao e o grupo escolhe as que lhe parecerem mais adequadas.

pertence ao grupo.

estritamente em factos e no em pessoas.

COMPORTAMENTOS NOS DIFERENTES TIPOS DE LIDERANA LIDERANA AUTORITRIA (ou autocrtica)


Gera tenso, frustrao e agressividade; O grupo no se mostra espontneo, no tem iniciativa, nem h formao de grupos de O trabalho s se desenvolve na presena do lder; quando sai, as atividades param e o

amizade;

grupo expande-se em sentimentos reprimidos, chegando mesmo a exploses de indisciplina e agressividade.

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Liderana

LIDERANA LAISSEZ-FAIRE

A atividade apresenta-se intensa, mas a produo medocre; Os trabalhos desenvolvem-se ao acaso, com oscilaes e perdendo-se muito tempo Os lderes podem despertar simpatia, mas no muito respeito; existe um forte

em discusses mais voltadas para motivos pessoais do que para os interesses do grupo;

individualismo agressivo. LIDERANA DEMOCRTICA (ou participativa)


Gera amizade e relacionamento cordial entre o grupo; O lder e os subordinados desenvolvem uma comunicao espontnea, franca e O trabalho revela um ritmo suave e seguro, sem qualquer alterao quando o lder se O grupo demonstra um elevado sentido das responsabilidades e uma elevada

cordial;

ausenta;

integrao grupal.

MODELO SITUACIONAL DE LIDERANA (P. Hersey e K. Blanchard) Esta teoria fundamenta-se na quantidade de diretrizes (comportamento de tarefa) e na quantidade de apoio scio-emotivo (comportamento de relacionamento) que um gestor deve dispensar ao colaborador ou ao grupo, tendo em conta a situao e o nvel de maturidade.

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Liderana

COMPORTAMENTO DE TAREFA E COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO Comportamento de tarefa (task behavior) comunicao num s sentido, em que o lder incorre ao explicar a cada um dos seus subordinados o que deve fazer, quando, onde e como devem ser executadas as tarefas. Comportamento de relacionamento carateriza-se pelo tipo de comunicao nos dois sentidos que o lder desenvolve, dando apoio scio-emotivo, gratificao psicolgica e facilitando os comportamentos. A teoria Situacional de Liderana baseia-se na interao criada entre (1) a quantidade de diretrizes (comportamento de tarefa) que o lder emite, (2) a quantidade de apoio scio-emotivo (comportamento de relacionamento) que o lder fornece e (3) o nvel de maturidade que os colaboradores desenvolvem numa tarefa especfica, funo ou objetivo que o gestor pretende atingir ou desenvolver mediante o seu colaborador ou grupo de colaboradores.

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Liderana

NVEL DE MATURIDADE Na Teoria Situacional de Liderana, maturidade definida como a capacidade para estabelecer objetivos elevados mas atingveis (motivao para o xito), a vontade e a capacidade de responsabilizao, a formao e/ou experincia de um individuo ou grupo. CONCEITO BSICO Segundo a Teoria Situacional de Liderana, medida que o nvel de maturidade de um colaborador aumenta, em termos de realizao de uma tarefa especfica, o lder dever comear a reduzir o comportamento de tarefa e aumentar o comportamento de relacionamento. E isto dever verificar-se at que o indivduo ou grupo atinja um nvel moderado de maturidade. medida que o colaborador comea a dirigir-se para um nvel de maturidade acima da mdia, torna-se desejvel que o lder diminua no s o seu comportamento de tarefa como o seu comportamento de relacionamento. Nesse momento, o colaborador est amadurecido no s em termos de realizao de tarefa, mas igualmente do ponto de vista psicolgico.

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Liderana

ESTILO DO LDER/MATURIDADE DO(S) COLABORADOR(ES) Os estilos de liderana devem ser utilizados na medida em que o colaborador evolui da imaturidade para a maturidade. O estilo adequado do lder para os diversos nveis de maturidade de colaborador dado por uma funo curvilnea dos quatro quadrantes.

NVEL DE MATURIDADE M1 Maturidade baixa Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou so inseguras M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio ou so inseguras M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)

ESTILO APROPRIADO E1 Determinar Comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo E2 Persuadir Comportamento de tarefa alto e de relacionamento alto E3 Compartilhar Comportamento de tarefa alto e de relacionamento alto E4 Delegar Comportamento de tarefa baixo e de relacionamento baixo

Designao dos quatro estilos da Teoria Situacional de Liderana:

Comportamento de tarefa alto/Comportamento de relacionamento baixo (S1): designado por dizer, porque este estilo se carateriza pela comunicao num s sentido, no qual o lder define os papis dos seus colaboradores e lhes diz o qu, como, quando e onde fazer as suas tarefas.

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Liderana

Comportamento de tarefa alto/ Comportamento de relacionamento alto (S2): designado por vender, porque neste estilo a maior parte das diretrizes ainda emitida pelo lder. Ele utiliza tambm a comunicao nos dois sentidos e o apoio scio-emotivo para conseguir que os colaboradores cumpram psicologicamente as decises que devem ser tomadas. Comportamento de relacionamento alto/ Comportamento de tarefa baixo (S3): designado por participar, porque com este estilo o lder e os colaboradores partilham a tomada de deciso mediante a comunicao em dois sentidos e um comportamento mais facilitador, j que os colaboradores tm capacidade e conhecimento para realizar a tarefa. Comportamento de relacionamento baixo/ Comportamento de tarefa baixo (S4): designado por delegar, porque este estilo deixa os colaboradores seguirem o prprio caminho. O lder delega, j que os colaboradores tm uma maturidade elevada, esto preparados para se responsabilizarem pelo controlo do prprio comportamento. Determinar comunicao num s sentido. O lder define os papis dos colaboradores; Diz o qu, como, quando e onde executar as suas tarefas. Persuadir comunicao nos dois sentidos e o apoio scio-emotivo para que os subordinados executem as tarefas definidas e decididas pelo lder. Compartilhar o lder e os colaboradores partilham a deciso mediante a comunicao nos dois sentidos e possuem um comportamento mais acessvel, pois os colaboradores tm capacidade e conhecimento das tarefas a realizar. Delegar os colaboradores tm maturidade elevada e, por isso, esto preparados para se responsabilizarem pelo controlo do prprio comportamento.

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Liderana

INTERPRETAO DO QUESTIONRIO DO LDER E A SUA ADAPTABILIDADE

ESTILOS BSICOS

EFICAZES

INEFICAZES Visto como algum que

Quadrante 1 Diretivo - Comp. de relac. baixo e comp. de tarefa alto

Visto como tendo mtodos bem definidos para atingir os objetivos, que so teis aos subordinados

impe mtodos aos outros; s vezes visto como desagradvel e interessado s em resultados a curto prazo

Visto como algum que Quadrante 2 Persuadindo - Comp. de relac. alto e comp. de tarefa alto satisfaz as necessidades do grupo estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas paralelamente oferecendo um alto nvel de apoio scio-emocional

Visto como algum que usa mais estruturao do que o necessrio para o grupo e que muitas vezes no parece sincero nas relaes interpessoais Visto como interessado

Visto como algum que tem Quadrante 3 Participando - Comp. de relac. alto e comp. de tarefa baixo confiana implcita nas pessoas e que est interessado principalmente em facilitar a consecuo dos objetivos.

principalmente em harmonia; s vezes visto como no disposto a cumprir a tarefa se esta implicar o risco de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa

Visto como algum que Quadrante 4 Delegando - Comp. de relac. baixo e comp. de tarefa baixo delega adequadamente nos subordinados as decises sobre como fazer o trabalho e oferece pouco apoio scioemocional quando o grupo precisa muito disso. Visto como algum que oferece pouca estruturao ou apoio scio-emocional quando isso necessrio aos membros do grupo

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Mudana

IV MUDANA
INTRODUO O livro fascinava-o, ou, mais exatamente, dava-lhe nova tranquilidade. De certo modo, nada lhe dizia de novo, mas isso fazia parte do seu atrativo. Dizia o que ele diria se lhe fosse possvel pr em ordem os seus pensamentos. George Orwell

Se existe algo que comum atividade de qualquer gestor, seja qual for o seu ramo de atividade ou o seu nvel na organizao, lidar com pessoas. Gerir coordenar recursos, dos quais os humanos so, talvez, os que produzem os resultados mais imprevisveis. Para se alcanar sucesso como quadro de organizao ou empresrio necessrio algo mais do que viso estratgica... preciso saber tirar proveito dos recursos humanos. Quem produz excelncia so as pessoas. Quer queiramos quer no, todas as grandes (e pequenas) obras, ideias, produtos, nascem de pessoas que, no seu ato de criar, tornam possvel a constante transformao do mundo. Imagine a sua empresa (ou a sua seco ou direo) como um sistema que influenciado por dois tipos de variveis: as variveis controlveis (vc) e as variveis no controlveis (vnc). Assim, uma das formas de definir o comportamento desse sistema faz-lo em funo desses dois tipos de variveis, ou seja: Comportamento = f (vnc, vc) Conhecer esta funo a chave do sucesso de qualquer gestor! Fernando Neves de Almeida

1. MUDANA
preciso considerar que no h coisa mais difcil de executar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigosa de manipular do que iniciar urna nova ordem de coisas. Niccol Machiavelli Visto que uma organizao um sistema complexo, no qual todas as partes se afetam mutuamente, uma importante mudana em qualquer ponta da organizao geralmente afeta

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Mudana

as outras partes constituintes dessa organizao. Vejamos como, por exemplo, diversas alteraes influenciam o departamento de pessoal, rea que iremos privilegiar ao longo do nosso trabalho: Mudana de produo: afeta o desempenho, descries de cargo, motivao, condies de trabalho e queixas formais; Novo computador de escritrio: afeta o desempenho, transferncias de empregados, descries de cargo, emprego, salrio e qualidade de vida no trabalho; Crescimento da empresa: afeta o planeamento de carreira, emprego, desenvolvimento do empregado, promoes, salrio e condies de trabalho. Antes de a mudana ser empreendida, os gestores precisam de reconhecer as permutas envolvidas. De particular interesse so os custos e outros efeitos da mudana sobre o sistema organizacional. Se analisarmos os efeitos sobre o pessoal chegaremos concluso que o departamento de pessoal tambm precisar de reduzir as barreiras mudana, como a seguir veremos.

CUSTOS E BENEFCIOS O objetivo de mudanas do departamento de pessoal administrar a mudana de forma a aumentar os seus benefcios e reduzir os seus custos. Esta abordagem dever ser mais proativa do que reativa, a fim de ser feita uma contribuio positiva para a situao. Se uma mudana produz mais resultados desfavorveis do que favorveis, ento provavelmente a mudana indesejvel e no dever ser implantada. provvel que todas as mudanas impliquem alguns custos. Por exemplo, o novo procedimento pode implicar a inconvenincia de aprender novas prticas, pode perturbar o trabalho ou pode reduzir temporariamente a motivao. Estas condies so custos e precisam de ser consideradas juntamente com os benefcios potenciais do novo procedimento. O objetivo do departamento de pessoal aumentar os benefcios potenciais, ao mesmo tempo que reduz os custos, de modo a que sejam aumentados os benefcios lquidos humanos e organizacionais. Uma dificuldade na introduo da mudana que diferentes pessoas so afetadas por ela de maneiras diferentes. Algumas podem usufruir de benefcios, ao passo que outras podero ser sujeitas a prejuzos. Nestes casos, o departamento de pessoal trabalha especialmente para assistir os que sero negativamente afetados. Na maioria dos casos, a mudana no pode

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Mudana

evitar os custos, mas talvez possa encorajar benefcios compensatrios numa rea relacionada, como as condies de trabalho. Noutros casos, proporciona a formao indispensvel para ajudar os empregados a ajustarem-se mudana com o mnimo de perturbao possvel. Tambm atua a nvel da comunicao, para ajudar os empregados a compreender o benefcio lquido que a organizao obter. Por exemplo, a introduo de um novo procedimento exigido por lei afetou diferentes pessoas de diferentes maneiras, como a seguir se v: Empregados do setor onde foi feita a mudana. Um custo a longo prazo, porque passaram a executar mais trabalho sem benefcios adicionais, havendo assim um declnio temporrio na satisfao com o cargo; Empregados da contabilidade. Um benefcio de menor importncia, porque passaram a executar um pouco menos de trabalho; Outros empregados. No houve efeito; Encarregado do setor onde foi feita a mudana. Um custo temporrio, de problemas adicionais durante o perodo de mudana; Administrao. Custo temporrio de menor importncia para planear e implantar a mudana; Departamento de pessoal. Custos a mdio prazo provocados pela anlise e avaliao de cargos com novas obrigaes e aconselhamento de encarregados sobre problemas de satisfao com cargos causados pela mudana. Na situao que acabmos de ver, no existe um ganho ntido de 100% para a organizao. Pelo contrrio, h uma srie de custos e benefcios que tm de ser estudados para cada caso. Isto implica interrelacionamento entre os vrios departamentos na procura da soluo mais apropriada. CUSTOS PSQUICOS DA MUDANA As pessoas submetidas mudana, em geral, tambm so sujeitas a custos psquicos, como a tenso, o esforo e a ansiedade, que afetam o seu intimo durante um determinado perodo da mudana. bvio que uma mudana indesejvel e perturbadora pode produzir tenso. Mas, do mesmo modo, uma mudana desejvel, como uma promoo, tambm pode provocar uma situao de stress. Uma promoo pode exigir que uma pessoa aprenda novas aptides, que desenvolva novos contactos, que forme novas amizades, fatores que podero ser motivadores de stress.

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Mudana

CUSTOS DE MUDANAS GEOGRFICAS As funes e as transferncias tendem a ter custos especficos altos quando implicam que os empregados se mudem para outros locais. Estas mudanas envolvem a famlia e, por isso, enfrentar a situao pode ser mais difcil. Os filhos talvez no desejem afastar-se dos amigos e de ambientes com os quais esto familiarizados. O cnjuge pode ter um emprego e no desejar abandon-lo. As empresas que solicitam aos empregados que se mudem constataram que precisam de ter polticas de pessoal bem pensadas que reduzam os custos psquicos envolvidos, polticas essas aplicadas de acordo com a situao para que possam ser consideradas as necessidades individuais de cada um. EFEITOS SOBRE A MUDANA A mudana influenciada parcialmente pelo ambiente em que a organizao opera. O governo, os clientes, os sindicatos, as comunidades e outros iniciam mudanas nas organizaes. Por exemplo, se a poltica de um sindicato favorece muito os fatores de antiguidade para promoo, haver presses para mudar as polticas do pessoal nesta direo. As polticas de pessoal de cada empresa e seus problemas dependem do ambiente externo em que a firma atua. Os ambientes estveis significam menos mudana. As firmas dinmicas encontram mais mudana. A maioria destas empresas dinmicas apresenta os seguintes problemas de recursos humanos: Necessidade de tomar decises rpidas; Cargos em constante mudana; Grandes exigncias de recrutamento e emprego; Maior necessidade de formao; Tenso de mudana frequente, geralmente imprevista; Tenso sobre os recursos de pessoal. BARREIRAS MUDANA Barreiras mudana so fatores ambientais que interferem na aceitao e implantao da mudana. Entre eles encontram-se custos econmicos, dificuldades de financiamento, problemas com nova tecnologia e falta de recursos. Contudo, normalmente a barreira mais difcil e a que mais preocupao causa ao departamento de pessoal a frequente oposio do empregado mudana. A isto se d o nome de resistncia mudana e ela poder ser de 3 tipos diferentes:

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Mudana

Lgica. Com base em raciocnio racional, relativamente ao tempo e ao esforo necessrios para o ajustamento mudana, incluindo novas obrigaes do cargo que precisam de ser aprendidas. Estes so custos verdadeiros suportados pelos empregados e que, de forma resumida, podemos apresentar da seguinte forma: * Tempo necessrio para o ajustamento; * Esforo extra para reaprender; * Possveis condies menos desejveis, como degradao de aptides; * Custos de mudana; * Diferente avaliao da mudana; Psicolgica. Com base em emoes, sentimentos e atitudes, refere-se s atitudes e sentimentos dos empregados individualmente em relao mudana. Eles temem o desconhecido, desconfiam da liderana da administrao ou julgam que a sua segurana est ameaada. Estes custos podem ser apresentados da seguinte forma: * Medo do desconhecido; * Baixa tolerncia mudana; * Desgosto em relao gerncia ou outro iniciador de mudana; * Falta de confiana nos outros; * Necessidade de segurana; desejo de status quo; Sociolgica. Com base em interesses e valores grupais, existem coalizes polticas, valores opostos dos sindicatos e at valores comunitrios diferentes. Os valores sociais so foras poderosas no ambiente e, por isso, precisam de ser cuidadosamente considerados pelos especialistas de pessoal. Poderemos, assim, apresentar estes custos da seguinte forma: * Coalizes polticas; * Valores grupais opostos; * Perspetiva estreita, provinciana; * Interesses supostamente adquiridos; * Desejo de conservar as amizades existentes. POSSVEIS BENEFCIOS DA RESISTNCIA DO EMPREGADO A resistncia interfere nos esforos da administrao para implementar a mudana e, por conseguinte, geralmente considerada como indesejvel. Por outro lado, tem alguns possveis benefcios. Por exemplo, a resistncia pode encorajar a administrao a reexaminar as suas propostas de mudana, para que esteja mais certa da sua adequao.

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Mudana

Desta maneira, os empregados operam como uma verificao e equilbrio, a fim de assegurar que a administrao planeia e implanta apropriadamente uma mudana. Nem todas as mudanas so benficas. A longo prazo, algumas tm resultados indesejveis e, se a resistncia razovel do empregado fizer a administrao efetuar uma triagem mais cuidadosa das mudanas propostas, ento os empregados desencorajam decises administrativas descuidadas. A resistncia tambm pode identificar reas especficas de problemas onde provvel que uma mudana encontre dificuldades. Nesse caso, a administrao toma providncias antes que o problema se tome srio. Ao mesmo tempo, ela pode sentir-se encorajada a fazer um melhor trabalho de comunicao da mudana, uma abordagem que no final deve levar melhor aceitao. A resistncia tambm d administrao a informao sobre a intensidade das emoes do empregado a respeito de um assunto, proporciona alvio emocional para os sentimentos acumulados e pode encorajar os empregados a pensarem e a falarem mais sobre a mudana para que passem a conhec-la melhor. Quando os administradores recorrem aos servios do departamento de pessoal, as barreiras mudana podem ser diminudas e esta pode ser implementada com maior integrao do pessoal. IMPLANTAO DA MUDANA O departamento de pessoal ajuda na mudana aumentado as foras que a apoiam e reduzindo as que a ela se opem. Tanto o nmero como o vigor e resistncia das foras que se opem podem ser influenciados pelo departamento de pessoal como atrs ficou dito. Por exemplo, mais retroinformao a respeito da qualidade de trabalho seria uma fora de apoio, assim como maior orgulho no trabalho deve refletir melhor qualidade. Na mesma situao, as foras de resistncia podem ser reduzidas, diminuindo-se os altos nveis de rudo que interferem no trabalho. Como acabmos de ver, somente depois de um certo tempo, quando forem restaurados o trabalho de equipa e a eficincia, isto , ultrapassada a resistncia, que a mudana tem a probabilidade de produzir os resultados favorveis que haviam sido visados. PRTICAS QUE APOIAM A MUDANA O planeamento cuidadoso fundamental para o sucesso de uma mudana. Por isso, o departamento de pessoal dever envolver-se nesse planeamento logo desde o incio. Muitas vezes, quando outros departamentos iniciam a mudana eles tendem a planear independentemente e introduzir o departamento de pessoal somente quando os planos esto

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Mudana

bem adiantados. O resultado que muitos fatores humanos so omitidos e a mudana tem de ser atrasada enquanto esses so reconsiderados. Noutros casos, a mudana introduzida apressadamente sem que se pense o suficiente nas pessoas, redundando assim essa mudana num fracasso. Para a consecuo dos objetivos visados pela mudana, o gestor dever deitar mo aos seguintes trs aspetos: Participao. Pelas mesmas razes que o departamento de pessoal precisa de estar envolvido na mudana, os empregados tambm precisaro de se envolver. A participao a prtica-chave do departamento de pessoal que encoraja os empregados a discutir, comunicar, fazer sugestes e interessar-se pela mudana. Muitas vezes a participao funciona atravs de comisses e grupos de trabalho. Ela encoraja o compromisso, em lugar do mero cumprimento da mudana. O compromisso implica motivao para apoiar uma mudana e trabalhar para garantir que ela funciona efetivamente. essencial que os empregados participem numa mudana antes e no depois de esta ocorrer. Quando os empregados se envolvem desde o incio, eles sentem-se cheios de surpresas e julgam desejadas as suas ideias. A administrao procura envolver os que apoiam a mudana e os que se opem a ela, porque o envolvimento tende a reduzir a oposio. Comunicao. A comunicao encoraja o entendimento. improvvel que os empregados deem o seu apoio a qualquer mudana que no compreendam. O departamento de pessoal precisa de garantir que os gerentes, chefes de setor e departamentos e especialistas de pessoal estabeleam uma comunicao total a respeito de qualquer mudana eminente. A comunicao ser alvo de uma reflexo mais profunda noutra parte deste trabalho. Recompensas suplementares. Uma outra maneira de conseguir o apoio do empregado para a mudana a certeza de que h recompensas suficientes para todos na mudana. natural que os empregados perguntem: Que que eu ganho com isso? Se virem que uma mudana lhes causa apenas prejuzos e no lhes d lucro, dificilmente se podero sentir entusiasmados. As recompensas tambm do aos empregados um sentido de progresso com a mudana. Tanto as recompensas financeiras como as no-financeiras so teis. Os empregados gostam de um aumento salarial ou de uma promoo, mas tambm gostam de apoio emocional, de formao para novas funes e de reconhecimento por parte da administrao. Pode-se ver que as prticas do departamento de pessoal, tais como as que acabam de ser apresentadas, so um forte encorajamento para os empregados aceitarem a mudana.
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MODELOS COGNITIVOS DA MOTIVAO S podem ser compreendidos atravs do sentimento das pessoas e da sua viso do mundo. A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Um modelo de motivao a hierarquia de necessidades de Maslow. Uma vez que todas as necessidades no podem ser manifestadas de uma s vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expresso. Se as necessidades mais baixas (fsicas, econmicas, de segurana e assistncia social) de uma pessoa no forem satisfeitas, elas reivindicam prioridades e a pessoa passa a satisfaz-las, dando-lhes preferncia sobre as necessidades de nveis mais elevados (sociais, prestgio e autorrealizao). medida que as necessidades de primeiro nvel comeam a ser satisfeitas, as de segundo nvel tomam-se mais importantes e gradualmente tendem a dominar o comportamento de uma pessoa. H uma sequncia das mais baixas para as mais altas, com cada pessoa a deslocar-se para um degrau mais alto quando o degrau inferior est razoavelmente satisfeito. Este modelo no se aplica a todas as pessoas o tempo todo, mas considerado como um relacionamento geral que se aplica a grande nmero de pessoas em situaes normais. A mensagem bsica deste modelo que as pessoas so motivadas principalmente pelo que procuram e no pelo que j realizaram. MODELO BIFACTORIAL DA MOTIVAO (HERZBERG) Segundo este modelo existem alguns fatores que formam uma motivao e satisfao mais altas, porm a sua ausncia no fortemente negativa. Estes fatores so conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatrios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Do ao empregado um gerador automtico. Proporcionam impulsos internos em direo a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores causa insatisfao nos empregados quando no se acham presentes, embora a sua presena no produza forte motivao. So os chamados fatores de manuteno, fatores de higiene ou insatisfatrios. Como exemplo teremos os benefcios extras. Os empregados podem sentir-se bastantes infelizes quando tm falta deles, mas a sua presena no fortemente motivadora. H necessidade dos benefcios extras a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfao), mas por si ss no so fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direo. Os fatores motivacionais ocorrem principalmente em conexo direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de manuteno ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. Este texto repete o da pg. 1 do captulo II. Deve manter-se aqui?
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2. MOTIVAO E SATISFAO DO EMPREGADO


O mais profundo princpio da natureza humana o desejo de ser apreciado. William James No golfe e no trabalho, as metas so uma grande componente da motivao! Wiiliam H. Mobley Nesta parte do trabalho iremos debruar-nos sobre a estrutura bsica na qual a funo pessoal opera para influenciar a motivao e a satisfao do empregado no cargo e iremos apresentar diferentes modelos para a realizao desses objetivos. MOTIVAO Por motivao devemos entender o conjunto de mecanismos que esto na origem das nossas condutas. O que produz e sustm o nosso comportamento. Por outras palavras, motivao o impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem empurradas, esto meramente a reagir presso, agem porque julgam que tm de o fazer. Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa, porque veem este ato como significante para elas. Se sentimos fome, esse estado que ir determinar o nosso comportamento at ao momento de deixarmos de a ter. Se estamos com necessidade de conviver, tudo faremos para nos juntarmos com algum ou simplesmente telefonamos. Se gostamos de desafios intelectuais, provavelmente procuraremos um parceiro (humano ou informtico, j que uma das vertentes do nosso curso) para jogar xadrez ou fazermos palavras cruzadas. Se gostamos que as pessoas nos apreciem, tudo faremos para que reparem nos nossos feitos, na esperana de sermos brindados com o seu elogio. Para existir motivao, tem de existir um estado de tenso no nosso organismo, que provocado por uma necessidade. Existindo essa necessidade, a nossa energia ser toda dirigida para a sua reduo ou satisfao. Como vimos, a motivao uma tarefa complexa e difcil. E um relacionamento de sistema entre muitas variveis dentro e fora da organizao e, por isso, no podemos esperar ter respostas rpidas e fceis quanto aos problemas motivacionais. De facto, numerosas ideias a respeito da motivao se antagonizam, com as pessoas a assumir diferentes pontos de vista. Por outro lado, existem algumas orientaes bsicas teis para melhorar a motivao e que a seguir apresentaremos.

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MODELOS COGNITIVOS DA MOTIVAO S podem ser compreendidos atravs do sentimento das pessoas e da sua viso do mundo. A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Um modelo de motivao a hierarquia de necessidades de Maslow. J que todas as necessidades no podem ser manifestadas de uma s vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expresso. Se as necessidades mais baixas (fsicas, econmicas, d segurana e assistncia social) de uma pessoa no forem satisfeitas elas reivindicam prioridades e a pessoa passa a satisfaz-las, dando preferncia s necessidades de nveis mais elevados (sociais, prestgio e autorealizao). medida que as necessidades de primeiro nvel comeam a ser desfeitas, as de segundo nvel tomam-se mais importantes e gradualmente tendem a dominar o comportamento de uma pessoa. H uma sequncia das mais baixas para as mais altas, com cada pessoa a deslocarse para um degrau mais alto quando o degrau inferior est razoavelmente satisfeito. Este modelo no se aplica a todas as pessoas o tempo todo, mas considerado como um relacionamento geral que se aplica a grande nmero de pessoas em situaes normais. A mensagem bsica deste modelo que as pessoas so motivadas principalmente pelo que procuram e no pelo que j realizaram. MODELO BIFACTORIAL DA MOTIVAO (HEZBERG) Segundo este modelo existem alguns fatores que formam uma motivao e satisfao mais altas, porm a sua ausncia no fortemente negativa. Estes fatores so conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatrios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Do ao empregado um gerador automtico. Proporcionam impulsos internos em direo a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores insatisfaz os empregados quando no se acham presentes; embora a sua presena no produza forte motivao. So chamados fatores de manuteno, fatores de higiene ou insatisfatrios. Como exemplo teremos os benefcios extras. Os empregados podem sentir-se bastantes infelizes quando tm falta deles, mas a sua presena no fortemente motivadora. H necessidade dos benefcios extras a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfao), mas por si ss no so fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direo. Os fatores motivacionais ocorrem principalmente em conexo direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de

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manuteno ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. Este texto repete o da pg. 7!!

A funo do departamento de pessoal ser a de tentar gerar um certo equilbrio entre estes dois tipos de fatores. A ttulo de exemplo podemos apresentar como sendo fatores de motivao e de manuteno seguintes: a) Fatores motivacionais * O prprio trabalho; * Realizao; * Possibilidade de crescimento; * Progresso; * Reconhecimento. b) Fatores de manuteno * Estatuto; * Relacionamento com a superviso; * Relacionamento com os pares; * Relacionamento com os subordinados; * Superviso tcnica; * Poltica e administrao da empresa; * Segurana do emprego; * Condies de trabalho; * Ordenado; * Vida pessoal. Este texto repete o das pgs. 1-2 do captulo II. MODELO DE EXPECTATIVA (VROOM) O modelo de expectativa declara que a motivao consequncia dos resultados que uma pessoa procura e a sua estimativa de que a ao conduzir aos resultados desejados. Em termos mais diretos, se uma pessoa deseja alguma coisa com muita intensidade, e se o caminho parece estar suficientemente aberto para tanto, ela ir em busca do que deseja. Para se entender melhor, iremos definir valncia e expectativa. Valncia ser ento a fora da preferncia de uma pessoa por um resultado em relao ao outro, enquanto expectativa ser a fora da crena de uma pessoa de que um ato levar a uma determinada consequncia.

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Em suma, valncia o desejo de uma pessoa por uma consequncia e expectativa a probabilidade de que a ao consiga esta consequncia. Quando a valncia e a expectativa so multiplicadas, o produto o estado aproximado da motivao de uma pessoa.

A equao a seguinte: Valncia x expectativa = Motivao ou Desejo x Probabilidade = Motivao MODELO DE MODIFICAO DE COMPORTAMENTO (SKJNNER) Os trs modelos de motivao apresentados anteriormente baseiam-se nas necessidades determinadas internamente atravs de cada pessoa. Relacionam-se com a pessoa psicolgica interna e como ela v o mundo. O problema com os modelos cognitivos que eles no esto sujeitos mensurao e observao cientfica precisas. Argumenta-se que poderamos entender melhor a motivao se dessemos mais ateno aos modelos que so mais sujeitos anlise cientfica. O modelo principal deste tipo o da modificao de comportamento. A modificao de comportamento enuncia que o comportamento depende das suas consequncias. Enquanto os modelos cognitivos argumentam que as necessidades internas conduzem a um comportamento, a modificao de comportamento declara que as consequncias externas tendem a determinar o comportamento. J no temos mais de imaginar o que est na mente de uma pessoa, porque podemos afetar o seu comportamento pela modificao das consequncias. J que o comportamento depende das suas consequncias, a lei do efeito diz que as pessoas aprendem a repetir comportamentos que tm consequncias favorveis e a evitar os de consequncias desfavorveis. Assim, as consequncias favorveis so usadas para reforar comportamentos desejados, de modo que uma pessoa tenda a repeti-lo. O reforo pode ser dado de diferentes maneiras a que chamaremos esquemas de reforo. H o reforo contnuo, quando se segue a cada comportamento desejado por exemplo, cada vez que um vendedor vende um computador, ele ganha uma comisso. O reforo intermitente no segue cada comportamento desejado. Em lugar disso, segue um dos seguintes esquemas: * Intervalo fixo. Depois de um certo perodo de tempo, dado um cheque de pagamento semanal; * Intervalo varivel. Depois de um nmero aleatrio ou variado de perodos de tempo;
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* Razo fixa. Depois de um certo nmero de respostas corretas; * Razo varivel. Depois de um nmero aleatrio ou variado de respostas corretas.

O reforo da razo varivel tende a ser o motivador mais poderoso entre os quatro esquemas. Embora o modelo da modificao de comportamento tenha bastantes seguidores, ele fortemente criticado como manipulativo, porque controla o ambiente de uma pessoa e ignora em grande parte as suas necessidades internas. SATISFAO NO TRABALHO Satisfao no trabalho a maneira favorvel ou desfavorvel com que os empregados consideram o seu trabalho. O departamento de pessoal acompanha de perto a satisfao no trabalho, porque esta afeta a rotatividade, ausncias, queixas formais e outros assuntos vitais do pessoal. A satisfao no trabalho uma parte da satisfao na vida. A natureza do ambiente de uma pessoa fora do trabalho afeta os seus sentimentos tambm quando se encontra no trabalho; j que o trabalho uma parte importante da vida, a satisfao nele influencia a situao geral da vida de uma pessoa. O resultado que a satisfao surge de um conjunto complexo de circunstncias da mesma maneira que a motivao. Existem muitos trabalhadores satisfeitos que no so grandes produtores. Permanecem contentes em fazer somente um trabalho mdio. A satisfao em si no um forte motivador, mas pode manter os empregados de um modo que sejam mais recetivos ao ambiente motivacional, quando este lhes proporcionado. Uma questo bsica se a satisfao leva ao melhor desempenho ou se este leva satisfao. O que vem primeiro? Parece que uma melhor satisfao resulta, principalmente, de melhor desempenho ao invs de caus-lo. O melhor desempenho conduz a recompensas mais altas. Se estas recompensas so vistas como justas e equitativas, ento resulta maior satisfao. Por outro lado, se as recompensas so consideradas como inadequadas para o nvel de desempenho, tende a ocorrer insatisfao. Em qualquer caso, o nvel de satisfao de uma pessoa toma-se retroinformao que afeta o desempenho futuro e, assim, o relacionamento desempenho-satisfao toma-se um sistema contnuo. Enquanto a rotatividade e a ausncia so consequncias da satisfao no trabalho, a idade, o nvel da ocupao e o tamanho da organizao so elementos influenciadores da satisfao. Os empregados com satisfao mais baixa normalmente tm uma rotatividade mais alta. mais provvel que deixem a empresa onde trabalham e procurem outra noutro local, ao passo que os seus colegas mais satisfeitos permanecem. Relativamente s ausncias, os empregados com menor satisfao ausentam-se com mais frequncia. Eles no planeiam,
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necessariamente, ausentar-se, mas quando lhes surge alguma razo justificativa para isso, fazem-no mais facilmente.

No respeitante idade, os trabalhadores, ao envelhecer, tendem a ficar mais satisfeitos com o seu trabalho. Existem numerosas razes para tal, como menores expectativas e melhor ajustamento sua situao de trabalho em virtude da sua experincia. Os trabalhadores mais jovens, por outro lado, tendem a estar menos satisfeitos por terem maiores expectativas, menos ajustamento e outras causas. No que concerne o nvel de ocupao, as pessoas com ocupao de nvel mais elevado tendem a estar mais satisfeitas nas suas funes. Normalmente tm melhor remunerao e condies de trabalho mais agradveis, fazendo pleno uso das suas capacidades. O resultado que os administradores geralmente esto mais satisfeitos que os trabalhadores especializados, que tendem a estar mais satisfeitos que os semiespecializados e no especializados. Por ltimo, o tamanho da organizao tende a relacionar-se inversamente com a satisfao no trabalho. Quando as organizaes se tomam maiores, a satisfao no trabalho tende a declinar moderadamente, salvo se houver ao conectiva para anular a tendncia. Sem ao conectiva, as grandes organizaes tendem a oprimir as pessoas e a perturbar os processos de apoio, como a comunicao, a coordenao e a participao. Os empregados comeam a sentir que esto a perder o controlo dos eventos que os afetam, porque o poder de deciso se distanciou muito deles. O ambiente de trabalho tambm perde elementos de proximidade pessoal, a amizade e a equipa de trabalho de pequeno grupo so importantes para a satisfao de muitas pessoas. O departamento de pessoal ter de estar diretamente envolvido em todas as alteraes dentro da empresa, para que as suas polticas e os seus programas de pessoal tenham o efeito adequado sob o clima organizacional.

3. COMUNICAO
A comunicao o sangue de uma organizao; penetra em todas as atividades. Everett M. Rogers e Rekha Agarwala-Rogers

A falar que a gente se entende. Z Povinho

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A comunicao no : uma simples estratgia de propaganda para manipular, pressionar, converter ou impor ideias; uma competio verbal para medir foras, satisfazer vaidades prprias, atacar e destruir argumentos alheios; uma conversa de surdos, onde os dois falam e nenhum escuta. Comunicao a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para outra, um modo de alcanar os outros com ideias, factos, pensamentos e valores. uma ponte de significao entre pessoas para que possam partilhar o que sentem e sabem. As organizaes no podem existir sem comunicao. Com falta de comunicao impossvel a coordenao do trabalho e a organizao entrar em colapso. Tambm se toma impossvel a cooperao, porque as pessoas no podem comunicar as suas necessidades e sentimentos aos outros. Podemos dizer com certa confiana que cada ato de comunicao influencia de algum modo a organizao. PROCESSO DE COMUNICAO O processo de comunicao o mtodo pelo qual um emissor alcana um recetor e constitudo pelas seguintes etapas: * Desenvolver a ideia (pensamento que o emissor deseja transmitir); * Codificar a ideia (atravs de palavras, grficos ou smbolos); * Transmiti-la pelo mtodo escolhido; * Receber a mensagem; * Descodific-la para que possa ser entendida; * Usar a mensagem (por parte do recetor). Para que haja uma comunicao autntica devero ser cumpridas as seguintes exigncias fundamentais: * Clareza de linguagem S pode haver comunicao quando a linguagem utilizada compreensvel para os dois interlocutores; * Valorizao dos pontos de acordo Uma pessoa que se dispe a compreender e a respeitar o ponto de vista alheio tem mais hipteses de conseguir a concordncia e a cooperao dos outros; * Firmeza nas convices Comunicar supe a existncia de convices seguras e a capacidade de as defender com firmeza e vivacidade; * Abertura aos outros A pessoa dialogante no se fecha em si mesma e nos seus interesses.
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RETROINFORMAO E COMUNICAO EM DOIS SENTIDOS Ainda que uma comunicao do emissor para o recetor tenha sido completa, geralmente o emissor quer algum tipo de retroinformao para ter a certeza de que a mensagem foi entendida. A retroinformao inicia uma nova comunicao, que passar forosamente pelas etapas anteriormente descritas. O resultado um circuito completo de comunicao conhecido como comunicao em dois sentidos. Portanto, comunicao em dois sentidos no ser mais do que a troca de mensagens entre um emissor e um recetor, de modo que mantido um fluxo regular de comunicao. O trabalho do departamento de pessoal o de ajudar a administrao e os empregados a comunicarem entre si nos dois sentidos, para que possam trabalhar melhor em conjunto. Para auxiliar o estabelecimento da comunicao nos dois sentidos, os especialistas de pessoal precisam de compreender os papis da (1) escuta, (2) da comunicao no verbal e (3) das barreiras no processo de comunicao em dois sentidos. (1) Escuta. Escutar um esforo positivo de um recetor para receber e compreender uma mensagem transmitida por som. A escuta tem muitos benefcios. Por exemplo, ajuda os recetores a obterem mensagens verdadeiras, reduz o mal entendido e ajuda os recetores a entenderem os sentimentos, emoes e necessidades dos comunicadores, de modo a que aqueles possam relacionar-se melhor com estes. Boa escuta constitui boas maneiras, porque mostra aos outros que estamos interessados neles e nas suas ideias. Do ponto de vista de um administrador, a boa escuta proporciona uma melhor deciso. Os administradores que no sabem o que est a acontecer na sua organizao provavelmente no tomaro boas decises. Talvez possam ficar a saber dos factos bsicos atravs de relatrios, mas no compreendero as necessidades e sentimentos dos seus empregados sem uma comunicao oral nos dois sentidos em que se pratique a escuta efetiva. A boa escuta pode, muitas vezes, ser a diferena entre um administrador de sucesso e outro mal sucedido. Esta meta difcil de alcanar, porque geralmente preferimos falar das nossas prprias ideias a escutar as dos outros. A arte de escutar no se resume ao ato externo de ouvir. Exige: * Disponibilidade Escutar at ao fim no s um sinal de delicadeza, mas tambm uma estratgia que toma os outros mais calmos e mais recetivos s nossas mensagens;

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* Interesse pelos outros Um dos segredos para conquistar as pessoas incentiv-las a falar de si mesmas ou dos assuntos da sua preferncia (filhos, famlia, sucessos pessoais, projetos de futuro, etc...); * Interpretao correta das palavras A reformulao um sinal de estima e apreo pelos outros, na medida em que pomos cuidado na interpretao das suas palavras; * Observao da linguagem corporal Qualquer pessoa, mesmo em silncio, comunica com o corpo, sobretudo com as mos e com o rosto; * Esprito crtico Perante a expresso de sentimentos e emoes, o bom ouvinte oferece compreenso e apoio. Perante a expresso de ideias ele mostra esprito crtico; * Prudncia nos conselhos de bom senso no entrar em assuntos que no so da nossa competncia. O sinal distintivo do homem de dilogo que escuta to bem como fala, ou talvez melhor. Jean Lacroix As revistas das empresas incluem artigos a respeito de escuta e algumas vezes so emitidos boletins para melhor-la, como comprova o exemplo a seguir:

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(2)

Comunicao no verbal. Muitas vezes as pessoas no compreendem que as suas aes comunicam do mesmo modo que as suas palavras. De facto, a mensagem recebida de uma ao frequentemente mais forte do que a proveniente de palavras. Conforme diz o ditado popular, as aes falam mais alto do que as palavras. As aes que comunicam so chamadas de comunicao no verbal. Esta espcie de comunicao uma parte de quase tudo o que um gestor faz ou deixa de fazer, porque a falta de comunicao tambm comunica. Uma outra parte da comunicao no verbal a linguagem do corpo. Esta a comunicao pelos movimentos do corpo durante a comunicao face a face. Existem muitos movimentos subtis e alguns no to subtis que as pessoas fazem quando esto a falar umas com as outras. Todos os empregados precisam de saber como os movimentos corporais so usados para comunicar, de modo que possam interpret-los efetivamente.

(3)

Barreiras comunicao Mesmo quando o recetor recebe a mensagem e faz um esforo legtimo para descodific-la, numerosas interferncias podem limitar a sua compreenso. Estas interferncias so conhecidas como barreiras comunicao e podem impedir inteiramente uma comunicao, filtrar parte dela ou dar-lhe significado incorreto. Essas barreiras podem ser de trs tipos: * Barreiras pessoais So as interferncias de comunicao que surgem de emoes, valores e limitaes humanas. Todos ns j sentimos como os nossos sentimentos pessoais podem limitar as nossas comunicaes com as outras pessoas; * Barreiras fsicas So interferncias de comunicao que ocorrem no ambiente em que tem lugar a comunicao. So exemplos o rudo, a distncia entre as pessoas, paredes ou esttica que interfira nas mensagens de rdio, etc.; * Barreiras semnticas Surgem das limitaes nos smbolos com que comunicamos. As palavras so a nossa principal forma de comunicao. Porm, elas tm tantos significados diferentes que muitas vezes so mal entendidas. Os diferentes significados do uma obrigao ao emissor de criar um ambiente total (contexto) que cite exatamente um nico significado das palavras-chave que esto a ser usadas.

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As barreiras comunicao so especialmente evidentes na comunicao bidirecional entre administrao e trabalhador. A cadeia de comando cria uma certa distncia entre as duas partes e esta distncia intensificada por outras condies, como diferentes interesses, condies do trabalho e antecedentes. Os gestores procuram metas de desempenho, mas estas no representam necessariamente os principais interesses dos empregados. Uma alta proporo de gestores constituda por licenciados, mas normalmente poucos operrios tm grau superior. Os gestores tm secretrias ou escriturrios que ajudam a preparar as suas comunicaes, mas poucos operrios tm o benefcio deste tipo de auxlio. O resultado destas barreiras que quando as comunicaes sobem ou descem a cadeia de comando, elas perdem um pouco do seu contedo de informao e significado, e por isso tomam-se menos efetivas. Em geral, podemos dizer que as dificuldades de comunicao aumentam com: * diferentes interesses, linguagens de funo e antecedentes; * distncia entre os nveis de funo; * a taxa de mudana, porque a mudana perturba os padres de comunicao; * a quantidade de informao envolvida; * a complexidade da situao. Como existe uma substancial perda de comunicao nas organizaes, funo do departamento de pessoal deitar mo a um determinado nmero de abordagens para melhorar essa comunicao, que mais frente apresentaremos. Dentro deste ambiente, o departamento de pessoal tenta encorajar a comunicao aberta dentro da organizao. A comunicao aberta ocorre quando as pessoas so livres para comunicar todas as mensagens relevantes. Um ambiente que propicie comunicao aberta tende a melhorar a satisfao no trabalho e a efetividade nas organizaes. Em todas as suas atividades de comunicao, o departamento de pessoal deve aplicar a orientao da qualidade e no da quantidade. Um modo de melhorar a qualidade das comunicaes aperfeioar a sua legibilidade, o que quer dizer que a linguagem e o estilo devem ser simplificados. Os especialistas tendem a comunicar-se em linguagem tcnica, que pode no ser compreendida pelos leigos e por isso h que simplificar. TIPOS DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES Formal Um sistema de comunicao formal o estabelecido pela organizao para a conduo oficial das suas atividades. So exemplos as instrues sobre o trabalho, levantamentos, relatrios e boletins.

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Informal (ou boato) O boato, ou rumor, um sistema informal de comunicao que surge espontaneamente da interao social das pessoas na organizao. o sistema de pessoa para pessoa que surge naturalmente do desejo humano de fazer amizade e partilhar ideias. Quando dois empregados, ao tomar um caf, conversam sobre os respetivos problemas com o chefe, isso comunicao do tipo boato. O departamento de pessoal tem um grande interesse nos boatos pelas seguintes razes: * Os boatos afetam a motivao e a satisfao no trabalho; * Os boatos refletem interrupes na comunicao; * Os boatos proporcionam retroinformao valiosa sobre informao de pessoal; * Os chefes tendem a ter fraco conhecimento dos boatos, e a formao uma atividade do departamento de pessoal para melhorar o entendimento. Ainda que o controlo dos boatos fosse possvel, ele no desejvel, porque os boatos ajudam a satisfazer as necessidades sociais. Os boatos proporcionam uma grande quantidade de retroinformao fora de registo, proveniente dos empregados. Alguns dos tipos de retroinformao dos boatos que chegam ao departamento de pessoal so os seguintes: * Informao sobre problemas e ansiedades dos empregados; * Retroinformao incorreta que sinal de interrupes nas comunicaes; * Discernimentos de metas e motivao dos empregados; * Identificao de problemas de funo que tm alto contedo emocional, porque os sentimentos intensos encorajam a comunicao de boatos; * Informao sobre a qualidade das relaes dos trabalhadores, inclusive o assentamento de queixas formais; * Informao sobre a qualidade das chefias. As queixas a respeito das chefias surgem, muitas vezes, informalmente para a ateno dos especialistas de pessoal, com a esperana de que estes faam alguma coisa; * Informao sobre reas de insatisfao no trabalho; * Retroinformao sobre aceitao de novas polticas e procedimentos. Os boatos no devem ser incentivados, mas tambm no devem ser ignorados. ADMINISTRAO DO SISTEMA DE COMUNICAO O departamento de pessoal opera um grande sistema de comunicao, a fim de manter as pessoas informadas. A maioria das atividades de comunicao ocorre dentro da empresa, mas uma certa parte ocorre fora.

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Por exemplo, nas suas atividades de recrutamento, o departamento de pessoal necessita de estabelecer a reputao da empresa como um lugar desejvel para se trabalhar. Tambm se comunica com as famlias dos empregados e com os sindicatos, que so organizaes separadas. A meta estabelecer comunicaes regulares e abertas com todas as partes relevantes. Como j atrs foi dito, o departamento de pessoal utiliza vrios tipos de abordagem para melhorar a comunicao, dos quais destacamos os principais: Revistas da empresa Muitas organizaes publicam revistas, jornais ou boletins para os empregados. O propsito informar os empregados a respeito dos desenvolvimentos atuais e criar a compreenso a longo prazo a respeito das atividades e metas da empresa. Os empregados so encorajados a levar para casa revistas e jornais, para que os membros da famlia tambm possam desenvolver uma melhor compreenso da organizao. Por vezes os editores dos jornais e revistas da empresa fazem levantamentos para verificar que partes das suas publicaes esto a ser lidas e que informao adicional os leitores desejam, a fim de assim melhorar o contedo, a circulao e outras caratersticas para melhorar a comunicao; Brochuras de informao Muitas vezes os departamentos de pessoal distribuem aos empregados brochuras de informao sobre vrios assuntos. Uma brochura bem conhecida o manual do empregado que d informao sobre regulamentos e benefcios. So distribudas outras brochuras a respeito de assuntos especializados, como programas de sugestes, incentivos salariais, reforma e outros benefcios extras. Boletins Os departamentos de pessoal publicam vrios boletins que dizem respeito s suas operaes dirias. Geralmente so colocados nos quadros de aviso dos empregados e enviados a cada administrador. Por exemplo, as oportunidades de emprego so anunciadas para que todos os empregados tenham uma igual oportunidade de vagas. Televiso e filmes J que o pblico est condicionado a ver televiso, algumas organizaes gravam os seus prprios programas de televiso para exibio posterior aos empregados. Estes programas normalmente so vistos em ecrs de televiso nos refeitrios da empresa e/ou noutros locais. Relatrios e reunies para os detentores do trabalho So para os empregados a respeito do desempenho econmico da empresa. O relatrio apresentado no mesmo estilo que o relatrio anual para os acionistas, com a diferena de que o relatrio para o detentor de trabalho mostra como os resultados econmicos anuais afetam as suas funes.

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Comunicao ascendente e bidirecional A maioria das abordagens (programas) discutidos at este ponto tratou da comunicao descendente para os empregados. So esforos da administrao para apresentar informao aos empregados. igualmente importante criar comunicao ascendente dos empregados para a administrao. Desta maneira estabelece-se uma comunicao efetivamente bidirecional. Como exemplo deste tipo de comunicao podemos apresentar os seguintes tipos de abordagem: * Reunies com os empregados Nestas reunies, os empregados so encorajados a falar dos problemas das suas funes, necessidades e prticas da administrao, tanto dos que ajudam como dos que interferem no desempenho do trabalho. Muitas vezes estas reunies so um almoo informal em que o administrador mximo conversa com dez ou quinze trabalhadores. * Programas de cartas de empregado e perguntas e respostas Algumas empresas estimulam cartas dos empregados, perguntas e queixas, as quais so processadas anonimamente por um especialista de pessoal. Este trabalha com o gestor adequado desta rea, a fim de assegurar uma resposta assinada por ele. Se houver uma resposta de interesse geral, ela pode ser publicada no jornal da empresa ou num boletim. * Programas de sugestes So procedimentos especficos destinados a encorajar os empregados a recomendar melhorias no trabalho. A filosofia a de que os empregados esto mais familiarizados com o sistema de trabalho do que qualquer outra pessoa e que provavelmente tm diversas ideias no expostas para melhoria. * Poltica de porta aberta Com esta poltica os empregados so encorajados a ir at ao seu gestor ou at ao topo da administrao com qualquer assunto que seja do seu interesse. Normalmente os empregados so aconselhados a falar primeiro com os respetivos chefes. Se o problema no for resolvido, ento podero ir at ao topo da hierarquia. A meta eliminar as barreiras comunicao ascendente. uma meta que vale a pena, mas que no fcil de implementar, porque frequentemente existem barreiras psicolgicas entre os gestores e os empregados. Provavelmente, a porta aberta mais eficaz para os gestores passarem por ela e misturarem-se com o seu pessoal. Desta maneira, podem aprender mais do que jamais aprenderiam se apenas ficassem sentados nos seus escritrios.

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4. CONFLITO
No faas aos outros aquilo que no queres que te faam a ti. Confcio H duas maneiras de resolver conflitos: atravs da violncia e atravs do dilogo. Ccero Um conflito uma situao que se carateriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diramos que uma situao entre dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, mutuamente explosivos, gerando atitudes de hostilidade. So trs os tipos de conflitos: Conflitos intrapessoais; Conflitos interpessoais; Conflitos organizacionais. Embora consideremos qualquer um destes trs tipos de conflitos de extrema importncia, vamos, devido natureza e objetivo do nosso trabalho, debruar-nos essencialmente sobre os conflitos organizacionais. CONFLITOS INTRAPESSOAIS So os que ocorrem no interior do indivduo quando tem necessidade de dar uma s resposta entre duas que se excluem mutuamente. CONFLITOS INTERPESSOAIS So os que surgem, de um modo geral, pelas seguintes razes: Diferenas individuais; Limitaes dos recursos; Diferenciao de papis. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Numa organizao a sua prpria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito, porque: Numa organizao trabalham pessoas que esto integradas em nveis diferentes consoante os seus desempenhos;

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Estas diferenas de nveis so tanto mais graves quanto mais distantes esto uns dos outros e, consequentemente, menos informao partilham uns com os outros, o que limita ou impede a comunicao; As perspetivas das pessoas que esto em nveis diferentes, assim como os seus valores, interesses e objetivos, no so comuns, o que se apresenta como fonte potencial de conflito; Numa empresa ou organizao existem pessoas que nem sempre consideram a empresa como um simples local de trabalho. As pessoas tm concees e comportamentos divergentes e exprimem-nos no decorrer do dia a dia, na empresa; Uma organizao possui uma estrutura com determinadas regras que, de forma implcita ou explcita, pretende impor aos seus trabalhadores; As pessoas que trabalham nas organizaes tm vindo a manifestar alguma tendncia para a autonomia, a aumentar o seu esprito crtico e a revelar uma maior aspirao profissional. Por todas estas razes, os conflitos funcionais so inevitveis. As diferentes partes que constituem a organizao tm interesses, necessidades e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito. Numa organizao, o poder est distribudo em propores desiguais, a responsabilidade e a autoridade no so as mesmas para todos os sujeitos. As pessoas so sensveis maneira como so tratadas pelos outros que pertencem ao seu nvel e, principalmente, pelas pessoas de nvel superior. Isto implica que os conflitos no podem deixar de ser considerados como uma realidade da vida das empresas; podem mesmo ser de grande utilidade, para os especialistas de pessoal e para a empresa, quando impedem a estagnao ou servem para estimular novas ideias e novos mtodos. Ainda que os conflitos possam parecer perigosos, podem, na sua sequncia, trazer frutos para a organizao, se permitirem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem. FORMAS DE LIDAR COM OS CONFLITOS Segundo Blake e Mouton (1964), as estratgias para tratar um conflito podem classificar-se em trs categorias. (1) Podemos evit-lo As pessoas evitam frequentemente os conflitos e tudo o que potencialmente conflituoso, na esperana de que a situao de conflito desaparea.

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H vrias maneiras de evitar o conflito: * Suprimi-lo, abandonando as situaes de conflito: deixando o emprego, deixando-se dormir, fugindo de casa; * Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situao embaraosa; * Acomodar-se, afirmando que tudo est bem; * Mudar de assunto, sempre que o conflito focado; * No levar nada a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situao de conflito. (2) Podemos desativ-lo As estratgias de desativao utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem. Esta estratgia como que uma ttica de ventilao uma forma de ganhar tempo. Na estratgia de desativao, as pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais informaes e ter uma oportunidade de ver as coisas numa outra perspetiva. (3) Podemos enfrentar o conflito As estratgias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em trs categorias, de acordo com o resultado obtido. * GanharPerder Esta estratgia tem como fundamento uma relao em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Esta , infelizmente, a estratgia mais corrente na resoluo de um conflito. O grupo em situao de inferioridade aceita as condies do outro grupo, porque ele mais forte e poderoso. Esta estratgia utiliza abusivamente a autoridade. Eu sou o patro uma argumentao muito comum neste estilo de estratgia. A longo prazo, contudo, esta tcnica de resoluo do conflito enfraquece a autoridade. Progressivamente, e nas mais variadas situaes, a parte que detm o poder deve consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajust-los outra parte. Esta estratgia demarca bem a existncia de duas partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma investe as suas energias contra a outra; recorre-se muito aos ataques pessoais. a tcnica mais comum nas situaes de diretor-empregado, professor-aluno, pai-filho. Em qualquer situao esta estratgia nefasta, porque a utilizao da fora implica que haja sempre algum que perde. Geram-se sentimentos de vingana e ressentimentos e nunca se chega a uma situao criativa do problema. As pessoas envolvidas no conflito no comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis para vencer.
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* Estratgia Perder Perder Esta estratgia no satisfaz objetivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas d a vitria outra. Se duas pessoas insistem em ir a restaurantes diferentes, pode optar-se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas. O argumento : eu no ganho mas o outro tambm no Esta estratgia implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em encontrar uma soluo para o conflito. * Estratgia GanharGanhar Esta estratgia utilizada na resoluo do conflito implica: que o conflito seja um problema que urge resolver e no propriamente uma batalha a ganhar; que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as diferenas; para a resoluo do conflito, as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema. Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinio e sugerir alternativas e solues para o problema. De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupe as habilidades para comunicar. Esta estratgia permite encontrar a melhor soluo possvel entre as apresentadas e permite criar um clima de confiana, de compreenso e de respeito mtuo entre todos os implicados no conflito. Esta estratgia a mais eficaz, porque implica o conceito de negociao e exige um grande investimento de tempo. A questo tratada em termos de ns e a soluo deve surgir em benefcio de todos. MEDIDAS DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL PARA REDUZIR O CONFLITO Como j vimos atrs, os conflitos podem ser de natureza diversa, como diversa pode ser a abordagem para a sua resoluo. Contudo, agora iremos abordar as causas mais comuns de conflito, tenso e stress e a forma como o departamento de pessoal pode contribuir para a resoluo do mesmo. Embora a tenso e o stress paream, primeira vista, consequncia dos conflitos intrapessoais ou at interpessoais, eles podero, muitas vezes, ser causa e consequncia dos conflitos organizacionais. O individuo possui um espao vital (Kurt Lewin), ou campo psicolgico, constitudo por vrios elementos que, em determinado momento, preenchem a vida do indivduo. A famlia, os amigos, a profisso e a afetividade podem ser alguns deles. Estes elementos devem coabitar

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de forma equilibrada. Quando alguma transformao ocorre num destes aspetos, pode desequilibrar o espao vital. Por exemplo, um divrcio, uma sobrecarga de trabalho podem levar a que o Eu passe a estar dominado por esse fator desequilibrante, levando desta forma a situaes de tenso e/ou stress. Cada indivduo transporta o seu espao vital para o interior da organizao, o que pode afetar o desempenho das funes. Assim, uma gesto coerente deve preocupar-se, no s com a rentabilizao dos meios materiais, como tambm com o indivduo. Uma maneira desejvel de responder tenso e ao stress procurar remover as suas causas. O departamento de pessoal pode ajudar, por exemplo, arranjando uma transferncia de funo, um chefe diferente, colegas de trabalho diferentes. Podem ser proporcionados aconselhamento de carreira e formao para qualificar um empregado que visa uma nova funo. Uma outra maneira reformular os postos de trabalho, de modo a que os empregados tenham mais escolhas de deciso e mais autoridade para combinar com as respetivas responsabilidades. O projeto do posto de trabalho tambm pode reduzir a sobrecarga de trabalho, as presses de tempo e a ambiguidade da tarefa. A comunicao pode ser melhorada para dar maior retroinformao de desempenho e a participao pode ser ampliada. Contudo, os servios de aconselhamento podem ser a maneira mais eficaz de ajudar os empregados a lidar com a tenso e o stress. Aconselhamento a discusso de um problema com um empregado, com o objetivo geral de o ajudar a enfrentar esse problema da melhor forma, O propsito bsico do aconselhamento ajudar os empregados a resolverem os respetivos problemas, para que possam tornar-se pessoas mais eficientes. A definio de aconselhamento implica numerosas caratersticas que fazem dele uma atividade til no departamento de pessoal. Essas caratersticas so: * Requer duas pessoas, um conselheiro e um aconselhado; * um ato de comunicao; * Ajuda os empregados a enfrentar o problema; * Reduz os problemas e as perturbaes emocionais do empregado; * Melhora o desempenho organizacional; * Ajuda as organizaes a tomar-se mais humanas e consideradas; * executado por profissionais e no profissionais; * Em geral, confidencial; * Envolve tanto os problemas do emprego como os pessoais.

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A necessidade de aconselhamento surge de uma variedade de causas, das quais podemos apontar as seguintes por ordem decrescente de frequncia: * Problemas conjugais; * Problemas psicolgicos; * Hbito do lcool; * Excesso de peso; * Hbito de fumar; * Hbito de toxicodependncia. O objetivo final do aconselhamento repor o equilbrio emocional e canalizar as emoes dos trabalhadores para atos que sirvam os objetivos da organizao. Esta finalidade geralmente conseguida atravs das seguintes funes: * Conselho; * Restabelecimento da confiana; * Comunicao; * Alvio da tenso emocional; * Pensamento esclarecido; * Reorientao. Para a consecuo desta finalidade, podem ser utilizados vrios tipos de aconselhamento, de entre os quais se destacam os seguintes: (1) Aconselhamento diretivo o processo de escutar os problemas emocionais de um empregado, decidir com ele o que deve ser feito e depois mand-lo e motiv-lo a fazer o que foi decidido. O aconselhamento diretivo realiza principalmente a funo de dar conselho, mas tambm pode reassegurar, comunicar, dar alvio emocional e, em menor extenso, esclarecer o pensamento. Raramente se consegue reorientao. (2) Aconselhamento no diretivo Este aconselhamento centrado no cliente e encontra-se no extremo oposto do contnuo. o processo de escutar habilidosamente e encorajar um consulente a explicar os problemas que o aborrecem, compreend-los e determinar as solues apropriadas. Os conselheiros profissionais realizam repetidamente quatro das seis funes anteriormente expressas. Ocorre comunicao ascendente e descendente atravs do conselheiro. Ocorre um alvio emocional at de maneira mais efetiva do que com o aconselhamento diretivo, resultando, em geral, em pensamento esclarecido. A vantagem singular do aconselhamento no diretivo a sua capacidade para encorajar a reorientao do empregado.

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(3) Aconselhamento cooperativo O aconselhamento no diretivo pelos empregadores limitado porque necessita de conselheiros profissionais e caro. Esse tipo de aconselhamento em geral no aceite por empregados modernos, independentes. Isto significa que o tipo de aconselhamento usado por muitos gestores e especialistas de pessoal encontra-se entre os dois extremos do aconselhamento diretivo e no diretivo. Este caminho mdio do aconselhamento chamado de cooperativo, porque usa esforos cooperativos tanto do conselheiro como do aconselhado. O aconselhamento cooperativo um relacionamento mtuo entre conselheiro e empregado, que estabelece um intercmbio cooperativo de ideias para ajudar a resolver os problemas de um empregado. O mtodo integra as ideias dos dois participantes no relacionamento de aconselhamento. , por conseguinte, um compromisso equilibrado que combina muitas das vantagens do aconselhamento diretivo e do no diretivo, ao mesmo tempo que se descarta da maioria das suas desvantagens. Em geral, os conselheiros cooperativos aplicam as quatro funes de aconselhamento de restabelecimento da confiana, comunicao, alvio emocional e pensamento esclarecido.

5. LIDERANA
Liderana a capacidade de levar os outros a fazer, com gosto, aquilo que no querem. H.Truman Peter Drucker afirma que, de cem novas empresas que iniciam a atividade, cerca de metade deixa de funcionar dois anos aps o seu incio e, das restantes, 25% termina a atividade cinco anos depois. Considera que muitos dos insucessos destas empresas so fruto de uma liderana ineficaz. Segundo George Terry (1960), A liderana a atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. Esta definio parece ser vlida para qualquer tipo de organizao, porque, em qualquer situao em que um indivduo procure influenciar o comportamento de outro indivduo, estamos perante o fenmeno de liderana. A liderana pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objetivos.

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O comportamento de liderar envolve mltiplas funes, como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar essencialmente orientar o grupo, as pessoas em direo a determinados objetivos ou metas. Sendo a liderana um processo de influncia, necessrio que o lder modifique, intencionalmente, o comportamento de outras pessoas, o que possvel atravs do modo como utiliza o poder de que dispe. Durante muitos anos, julgou-se que o mais importante na arte de liderar eram as caratersticas pessoais do lder. Atualmente d-se mais relevo aos comportamentos do lder, isto , ao seu estilo de liderana, embora as qualidades individuais (autoconfiana, autodomnio, coragem, firmeza, inteligncia, esprito de iniciativa, etc.) no sejam de desprezar. Os lderes mais eficazes adotam estilos de liderana de acordo com as necessidades concretas das pessoas com quem lidam. Acima de tudo, procuram criar sua volta um clima de boa vontade, dando ateno s tarefas e s relaes humanas. ESTILOS CLSSICOS DE LIDERANA H muitas teorias sobre estilos de liderana. A maioria dos investigadores acaba por concordar que, em ltima instncia, existem apenas dois grandes estilos cujos nomes so clssicos: (1) Estilo Autoritrio (liderana diretiva) O comportamento do lder autoritrio essencialmente diretivo. Neste estilo o lder d instrues concretas, diz o que fazer, como fazer e quando fazer. No estilo autoritrio mnima a participao das outras pessoas. O lder toma decises sozinho, sem consultar ningum. Depois de decidir, opta por uma destas duas hipteses: d ordens, sem qualquer explicao, ou d algumas explicaes para convencer os outros a aceitar a deciso que tomou; (2) Estilo Democrtico (liderana participativa) No estilo democrtico, as pessoas participam nas decises, com maior ou menor responsabilidade, conforme a respetiva experincia ou competncia. Dentro do estilo democrtico, e adotando um esquema de Tannenbaum e Schmidt, podemos distinguir quatro nveis de participao. No quarto nvel, acontece o uso mnimo do poder por parte do lder e o uso mximo do poder por parte das outras pessoas. Eis os nveis: 1. O lder prope uma deciso, mas dispe-se a alter-la, de acordo com as sugestes por ele solicitadas; a deciso final dele; 2. O lder faz consultas antes de decidir;

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3. O lder decide em equipa, coloca-se ao nvel das outras pessoas, partilhando com elas a responsabilidade pela tomada de decises. No caso de no haver acordo, ele decide; 4. O lder delega a responsabilidade pela tomada de decises; quando as pessoas tm uma elevada competncia e um forte empenhamento, o lder permite que elas trabalhem com independncia, limitando-se a dar apoio, quando solicitado. O comportamento do lder democrtico essencialmente de orientao e de apoio. Ele orienta as pessoas que tm dificuldade em agir sozinhas e oferece apoio sempre que h esforo e progressos. Qual dos dois estilos ser mais eficaz para influenciar os outros e lev-los a atingir as metas desejadas? Haver um padro nico de boa liderana? No h. A eficcia de um estilo depende da sua adequao s pessoas e s circunstncias. Habitualmente, consegue-se melhores resultados com o estilo democrtico. Num clima participativo, as pessoas empenham-se mais. Alm disso, havendo participao gera-se uma atmosfera positiva, de boa vontade e confiana, que d ao lder maior poder de influncia sobre o comportamento dos outros. Mas h situaes em que o estilo autoritrio (liderana diretiva) mais eficaz. O ideal ser flexvel. A flexibilidade a capacidade de usar os diferentes estilos de liderana consoante as pessoas concretas e a natureza das tarefas a realizar. Isso implica conhecer, com rigor aproximado, cada pessoa e sobretudo o respetivo nvel de competncia (conhecimentos e aptides) para realizar determinada tarefa. O lder deve adotar um estilo autoritrio (de direo e controlo) em relao s pessoas com falta de formao ou experincia, que no se mostram capazes de assumir as responsabilidades. o estilo ideal para principiantes inseguros, mas com motivao para aprender. Deve ser evitado com pessoas competentes e com pessoas desmotivadas, para que no haja apatia ou agressividade. O estilo democrtico (de orientao e apoio) mais adequado para liderar pessoas com conhecimentos e aptides suficientes para partilhar decises e assumir responsabilidades. o estilo ideal para motivar as pessoas, independentemente de serem mais ou menos experientes. Os bons lderes agem de modo diferente com cada pessoa, mudando o estilo consoante a competncia individual. Isto , a mesma pessoa precisar de um estilo ou de outro consoante a sua competncia para realizar as tarefas ou atingir os objetivos. A liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a prpria experincia e bom senso para decidir quando, como e com quem deve usar cada um dos estilos.

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A PEDAGOGIA DOS INCENTIVOS

Corrigir ajuda. Encorajar ajuda ainda mais. Goethe As pessoas s mudam de comportamento quando isso corresponde s suas motivaes. Assim, para influenciar os outros indispensvel ir ao encontro das respetivas necessidades concretas, despertar-lhes um forte interesse ou, no mnimo, tornar atraentes os objetivos a atingir. Motivar saber interessar. Para reforar a motivao, os bons educadores e os bons lderes recorrem pedagogia dos incentivos ou estmulos. A eficcia dos estmulos depende das pessoas e das circunstncias. Mas sabemos como toda a gente aprecia estmulos positivos (por exemplo, elogios) e deseja evitar estmulos negativos (por exemplo, repreenses). Da que elogios e repreenses sejam um poderoso sistema de acelerador e travo na conduo das pessoas. Para influncias positivamente uma criana ou um jovem na aquisio de uma nova habilidade, o que se faz? Primeiro, ensina-se; depois, aplaude-se os progressos. Da mesma maneira se deve proceder com todas as pessoas inexperientes e inseguras. Tambm elas precisam de conhecer claramente os objetivos a atingir e precisam de encorajamento sempre que se aproximam do objetivo desejado. um erro partir do princpio que um adulto tem obrigao de fazer todas as coisas exatamente bem feitas e que, por isso, pode dispensar elogios. Mesmo as pessoas competentes e seguras, com elevada autoestima, apreciam elogios. Gostam que os outros (sobretudo superiores hierrquicos ou algum de prestgio) reconheam o seu mrito e os seus esforos. Gostam de ouvir palavras de estima e de apreo. Afinal, quem no gosta de elogios? Na medida em que refora a motivao, o elogio acaba por se transformar num poderoso acelerador do desenvolvimento pessoal e do bom desempenho no trabalho (escolar ou profissional). sempre mais proveitoso incentivar esforos do que ocupar-se com os erros. O elogio deve ser concreto. O bom elogio dirigido a algo concreto, especfico, que merece a nossa aprovao: uma qualidade, um esforo ou um resultado positivo.

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Assim, deve referir-se de forma rpida e calorosa aquilo que merecedor de apreo: Fiquei satisfeito com... Voc fez bem... Parabns por... Continue assim... O elogio desproporcionado ineficaz e pode at produzir efeitos contrrios. Dizer a algum Voc o melhor soa a exagero de bajulador. E, na ironia de um provrbio ingls, os bajuladores parecem-se com amigos, assim como os lobos se parecem com ces. O elogio deve ser oportuno. A pessoa merece um elogio quando faz algo bem feito. Isso no obriga a elogiar sempre todas as coisas. Fundamental o elogio nos momentos em que a pessoa mais precisa ou mais aprecia uma palavra de encorajamento. O elogio nasce do corao. sincero, honesto e desinteressado, feito sobretudo para dar satisfao e estmulo aos outros. Elogios oportunistas e hipcritas so um caminho direto para o fracasso. Quando se lida com pessoas, s a honestidade traz sucesso. O elogio um poderoso acelerador do desenvolvimento pessoal, mas as pessoas no aprendem nem se desenvolvem s com elogios. De vez em quando, precisam de repreenses para travar os seus erros. No se deve ignorar o que est mal feito. Os bons educadores e os bons lderes sabem que o objetivo essencial da repreenso no castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia. Por isso, ensinam e corrigem os erros sem ferir a dignidade dos outros. So delicados. Usam tato. No insultam nem humilham as pessoas. Muito menos gritam ou fazem espetculo na presena de estranhos. Os melhores educadores e os melhores lderes elogiam em pblico e repreendem em particular. So duros com os erros, mas simpticos com as pessoas. Desejam que elas se sintam mal em relao aos seus erros, mas se sintam bem em relao a elas prprias. conveniente terminar a repreenso manifestando confiana na pessoa. Mostrar confiana nos outros a nica maneira de ganhar a sua confiana. A boa repreenso concreta. Refere-se a um erro especfico. No urna oportunidade para atirar cara dos outros todos os seus erros passados. A repreenso deve ser oportuna. preciso intervir prontamente nas faltas graves. Porm, no eficaz usar repreenses contnuas, sem qualquer tolerncia, porque as pessoas acabam por arranjar estratgias defensivas.

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Na repreenso tem de haver justia. Para isso, toma-se necessrio examinar cuidadosamente os motivos do erro e ouvir com ateno as explicaes da pessoa que errou. A repreenso, para ser justa, tem de ser proporcional gravidade do erro e s deve ser aplicada a pessoas responsveis, que sabem o que fazem e se desviam do caminho por vontade prpria. sempre injusto repreender pessoas inexperientes que no sabem nem tm obrigao de saber como devem proceder. Pessoas inseguras e inexperientes precisam de ser orientadas e apoiadas, no repreendidas. E mais, s tem autoridade para repreender quem competente para ensinar e se mostra verdadeiramente interessado em ajudar os outros. Fazer primeiro aos outros o que gostaramos que eles nos fizessem.

6. CONCLUSO
A Gesto dos Recursos Humanos tem evoludo ao longo das ltimas dcadas, fruto do desenvolvimento das Cincias Humanas, nomeadamente da Psicologia e da Sociologia, que permitiram, atravs do conhecimento do Homem e das suas relaes interpessoais, valorizar o fator humano como pilar preponderante na gesto de uma organizao de sucesso. Qualquer poltica de gesto no poder ter exclusivamente em conta os recursos materiais. Ter que conhecer as grandes motivaes humanas, de forma a fazer coincidir os interesses de cada um em particular com os interesses da organizao em geral. Uma organizao s poder ser bem sucedida se conseguir empenhar os recursos humanos de que dispe de forma participativa nos grandes objetivos da empresa. Tal s possvel atravs da valorizao da comunicao. Esta uma das funes primordiais do gestor: conhecer as motivaes e utiliz-las. Resta-nos um apelo ao. No basta ter ideias sobre a melhor forma de lidar com as pessoas. indispensvel pr essas ideias em prtica, usando a frmula mgica de fazer primeiro aos outros o que gostaramos que eles nos fizessem. Quem toma a iniciativa de dar acaba por receber. Quem se interessa pelas pessoas conquista amizades e aumenta o seu poder de influncia positiva sobre os outros. Quem cultiva boas relaes humanas avana pelo caminho mais seguro para o sucesso na vida. Sem os outros no conseguimos viver. Com eles, construmos o cu ou o inferno da nossa existncia. Cada um colhe o que semeia. Quem semeia ventos colhe tempestades

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EXERCCIOS 1 OBJETIVO Mostrar que os valores e as crenas adotados e inerentes a cada sujeito determinam, no s a sua ao, mas tambm as suas opes. Os valores diferem, no s de grupo para grupo, mas tambm de pessoa para pessoa. Os vrios elementos do grupo discordam, muitas vezes, porque os respetivos valores e crenas diferem. ABRIGO SUBTERRNEO Imagine uma cidade que est sob a ameaa de um bombardeiro. Um homem pede-lhe que tome uma deciso imediata. Existe um abrigo subterrneo que s pode acomodar seis pessoas. H doze que pretendem entrar. A seguir, apresenta-se urna relao das doze pessoas que esto interessadas em entrar no abrigo. Refira apenas as 6 pessoas que, na sua opinio, deveriam entrar no abrigo.

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2 Este exerccio composto por um conjunto de 8 problemas que o grupo dever resolver. Trata-se de uma srie de problemas que desafiam a perspiccia e o raciocnio lgico. A contribuio de cada um dos elementos do grupo fundamental para a soluo final, porque apesar de no se apresentar como situao, pode proporcion-la. Estes exerccios envolvem as pessoas na busca da soluo comum e refora as relaes interpessoais.

Problemas que desafiam o raciocnio sequencial

A: Pai, o Henrique afirma que a irm do tio dele no sua tia. Ento, se a irm do tio do Henrique no tia deste, que parentesco possuem?

B: Trs meninas Maria, Teresa e Alice dividiram entre elas alguns selos. A Maria recebeu metade e mais um. Dos restantes, a Teresa recebeu mais um que a metade e os outros 3 ficaram para Alice. Quantos selos tinham elas? C: Um homem, olhando o retrato, diz: No tenho nem irmos, nem irms, mas o pai deste homem filho do meu pai. De quem o retrato? D: Utilizando todos os algarismos de 1 a 9, escreva apenas 3 nmeros de 3 algarismos cada um, de modo que o segundo seja o dobro do primeiro e que o terceiro seja o triplo do primeiro. E: Certa noite o Paulo resolveu ir ao cinema, mas descobriu que no tinha meias limpas para calar. Foi ao quarto do pai, que estava escuro, sabendo ele que existiam l 10 pares de meias brancas e 10 pares de meias pretas. Quantas meias teve ele que retirar da gaveta para ter a certeza absoluta de que tinha um par igual? F: Numa certa cidade da China existem 20 000 pessoas. 5% da populao so pernetas e metade da populao restante anda descala. Quantas sandlias (e no pares) so usadas na cidade?

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G: Um barco est parado no mar e na sua popa h uma escada de corda com vrios degraus, 4 dos quais esto mergulhados na gua. Sabendo que a distncia entre cada degrau de 16,8 cm e que a mar sobe razo de 10,3 cm por hora, quantos degraus ficaro submersos ao fim de 3 horas? H: Um milionrio, ao sentir que est prestes a morrer, preocupa-se em deixar a sua imensa fortuna a um dos seus 3 filhos. Como gosta imenso de xadrez, resolve deixar todos os seus bens para o filho que consiga realizar a faanha de jogar um n. de partidas de xadrez correspondente a metade dos dias de vida que ainda restam ao milionrio, O filho mais velho diz que isso impossvel, pois no sabe quantos dias de vida restam ao pai. O segundo filho alega a mesma razo. O mais novo aceita o desafio. Como pretende ele ganhar o desafio?

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A gesto do stress nas organizaes

V A GESTO DO STRESS NAS ORGANIZAES


1. INTRODUO
A gesto do stress nas organizaes est normalmente associada ao processo de gesto da mudana. Os elevados nveis de ambiguidade e incerteza que resultam dos processos de mudana que as empresas se vm obrigadas a empreender, aliados a uma maior exigncia de qualidade de vida do trabalhador atual, torna a gesto do stress nas organizaes indispensvel para atrair, reter e desenvolver as pessoas nas empresas. Os custos individuais e organizacionais inerentes ao stress, bem como as perdas de eficcia que originam, tm levado as melhores empresas a adotar medidas de gesto para o diminuir e, dessa forma, incrementarem o nvel de desempenho dos seus funcionrios e, consequentemente, os resultados do negcio. Num contexto empresarial em que a operacionalizao dos sistemas de informao se torna no s uma questo de necessidade mas, tambm fundamentalmente, uma questo de sobrevivncia, o investimento em hardware e software assume-se, cada vez mais, como uma das apostas das empresas. Atravs deste investimento torna-se possvel uma melhor otimizao dos recursos disponveis, uma mais sofisticada racionalizao dos processos, uma melhor organizao e um acesso rpido informao essencial gesto empresarial. Assim sendo, numa poca em que a informao prolifera e o seu tratamento de forma eficaz e eficiente ganha indiscutvel importncia nas organizaes, as palavras software e hardware fazem cada vez mais, parte integrante da linguagem do gestor moderno. Em todo este processo, as empresas parecem, por vezes, esquecer a inteligncia do trabalhador. Alis, um estudo realizado em empresas americanas conclui que 62% dos trabalhadores em geral e, 63% dos gestores sentiam que as respetivas organizaes funcionavam abaixo de metade do potencial intelectual que tinham disponvel. Esta realidade tem levado introduo de uma nova palavra no lxico empresarial mindware que visa, precisamente, otimizar as capacidades de pensamento e de ao dos indivduos nas organizaes, tornando-as cada vez mais em organizaes que aprendem (learning organizations), maximizando o potencial dos recursos humanos de que dispem. Empresas como a Harley-Davidson, a Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson e a British Airways so apresentadas por Spitzer e Evans como empresas pensantes, em que a otimizao do mindware e dos pressupostos das empresas que aprendem permitem o

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esforo necessrio para maximizar capacidades de pensamento crtico em todos os funcionrios, possibilitando assim a transposio dessas faculdades para os resultados do negcio. Se o termo mindware comea agora a entrar no lxico empresarial, o vrus que o destri ou inibe h muito, faz parte da realidade das organizaes. De facto, o stress tem-se manifestado ao longo dos ltimos anos como um autntico vrus, que inibe o potencial humano instalado nas organizaes e, mais grave, indutor de fortes disfuncionamentos e elevados custos nas organizaes em geral e nos indivduos em particular. Este facto tem-se tornado to evidente que, em 1993, a Organizao Internacional do Trabalho das Naes Unidas classificou o stress como uma epidemia global. Vejamos algumas estatsticas: Doc Childre refere um estudo que concluiu que 75% dos trabalhadores experimentam condies fsicas ou mentais relacionadas com o stress e que o nmero de trabalhadores que se sentem sujeitos ao stress duplicou desde 1985; Em Inglaterra, as baixas por doena devido ao stress aumentaram 500% desde os anos 50; Tambm em Inglaterra, 44% das pessoas referem chegar a casa exaustas aps um dia de trabalho; Na indstria canadiana, o stress identificado como a principal causa de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais; No Japo, calcula-se que o karoshi (morte por excesso de trabalho) cause cerca de 30 000 vtimas por ano; Um estudo longitudinal que decorreu ao longo de 7 anos na Dinamarca e envolveu 2465 condutores de automveis demonstrou que a probabilidade de ocorrncia de um ataque cardaco era mais de duas vezes superior no caso daqueles cujas rotas possuam um maior trfego do que nos outros. Se estas estatsticas j so deveras impressionantes sobre os custos visveis e ocultos do que o stress traz s organizaes, h ainda a acrescentar que a perceo de ausncia de controlo foi considerada no Stimo Congresso Internacional de Stress, em 1995, como uma das mais importantes fontes de stress. Num mundo empresarial competitivo e em constante mutao, a possibilidade de controlo parece pouco realista. As empresas e os respetivos trabalhadores esto, naturalmente, sujeitos ambiguidade das mudanas constantes do meio, ou seja, esto sujeitos a um stress permanente. Desta forma compreende-se a pertinncia da gesto do stress nas organizaes.

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Quando, no captulo anterior, nos referimos a uma gesto eficaz do processo de mudana, afirmmos tambm que uma das consequncias de uma inadequada gesto da mudana seria o stress que ela poderia gerar nos indivduos alvos dessa mudana. Com efeito, um relatrio do estudo de reengenharia realizado em 1994 referia que, para 50% das empresas estudadas, a componente mais difcil do processo de reengenharia era justamente lidar com o medo e a ansiedade que esta gerava nos trabalhadores. O medo e a ansiedade so sintomas tpicos de (fontes de) stress, a gesto do stress nas organizaes no se resolve apenas atravs de uma adequada gesto de mudana, embora esta seja, sem dvida, uma das suas fontes principais. O stress nas organizaes emerge, quer de causas internas (que apenas tm que ver com o indivduo, enquanto pessoa), quer de causas externas (condies a que o indivduo est sujeito). Estas causas, quer internas, quer externas, so normalmente denominadas fontes de stress. As fontes internas ao indivduo so as exigncias ou as presses que ele exerce sobre si prprio, como por exemplo, o seu sentido de responsabilidade, as suas obrigaes, o seu perfecionismo, a sua culpabilizao, a sua autocrtica. As fontes externas so as exigncias ou as presses de que o indivduo alvo, como a carga de trabalho, a responsabilidade por pessoas ou materiais, as presses financeiras, familiares, ambientais, etc. (as fontes de stress sero abordadas mais pormenorizadamente no ponto 3 deste captulo). Se, no incio dos estudos sobre o stress, o controlo das fontes era considerado a melhor forma para gerir o stress nas organizaes, atualmente tornou-se mais claro que, independentemente da fonte que origina stress no indivduo, a forma como ele a perceciona que est verdadeiramente na origem do stress. Ou seja, o que fonte de stress para um indivduo poder no o ser para outro. Todavia, independentemente de existir a mediao da perceo individual, existe um conjunto de condies que so mais causadoras de stress do que outras. no diagnstico e na gesto destas fontes, que so percecionadas como as causas de stress, que assenta a gesto do stress nas organizaes. As fontes, ao serem geradoras de stress, manifestam-se em sintomas, que geram custos para a organizao (figura 7.1).

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Figura 7.1 O processo de stress nas organizaes

A complexidade deste processo torna-se maior quando os prprios sintomas so por si geradores de novas fontes de stress e, portanto, geradores de stress, dando origem a novos sintomas (figura 7.2).

Figura 7.2 Os sintomas geram novas fontes de stress

Vejamos, por exemplo, uma empresa na qual um trabalhador sente que tem uma carga de trabalho excessiva devido presso que exercida sobre ele. Suponhamos que, entre os sintomas manifestados, se encontra uma maior irritabilidade, o que leva esse trabalhador a problemas de relacionamento com os colegas. Estas dificuldades de relacionamento podero tornar-se, por si s, numa nova fonte de stress. O stress nas organizaes , portanto, um processo contnuo que, caso no seja gerido adequadamente, se autoalimenta de forma crescente, traduzindo-se num constante incremento dos custos a ele associados (Figura 7.3).

Figura 7.3 O ciclo vicioso do stress nas organizaes

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Este ciclo vicioso, para alm de se tornar num centro crescente de elevados custos organizacionais, inibe o potencial humano instalado, atuando como um vrus do mindware das organizaes. Por outro lado, os sintomas que apresenta so a anttese do que a exigncia da qualidade de vida do homem atual (referida adiante, no Captulo 3). A gesto do stress nas organizaes , no s imperiosa para maximizar a eficcia organizacional, como tambm para o gestor de recursos humanos conseguir atrair, reter e desenvolver as pessoas nas organizaes.

2. DIFERENA ENTRE DESAFIO E STRESS


frequentes os indivduos referirem a necessidade de stress para melhorar os desempenhos. Referem, inclusivamente, que se no sentem stress no tm vontade de trabalhar ou o trabalho no rende, como se necessitassem do stress para incrementar o seu potencial de desempenho. Neste ponto de vista, o stress seria positivo. Todavia, na nossa opinio, estamos a confundir conceitos. Aquilo a que vulgarmente se chama o stress positivo no mais do que desafio. O stress surge quando o equilbrio bsico do bom funcionamento fsico e mental posto em causa, originando menor desempenho (Figura 7.4).

Figura 7.4 Diferena entre desafio e stress

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Enquanto o nvel de presso que exercido sobre o sujeito gera um estado de estimulao interna que maximiza o desempenho, estamos perante situaes de desafio. Quando essa fora exige do sujeito uma estimulao excessiva que o faz entrar em rotura com o prprio equilbrio, ento estamos perante um estado de stress e o desempenho do trabalhador posto em causa. O stress significa rotura de um estado emocional positivo, como o entusiasmo, para um estado emocional negativo, tipicamente associado ansiedade, ao medo e perda de controlo emocional. No temos, portanto, qualquer dvida que o desafio importante para maximizar a produtividade; ele , alis, crucial para incrementar o desempenho do indivduo. Se um determinado sujeito no seu dia a dia de trabalho sente que as tarefas que tem para realizar so pouco desafiantes ou pouco estimulantes, natural que o seu desempenho no seja o melhor e que, estranhamente, parea que s manifesta um nvel de motivao e produtividade elevado quando as tarefas que lhe so atribudas so mais difceis, quando mais pressionado. Cabe s chefias e respetivos gestores de linha desenvolverem nveis de presso nos seus colaboradores que lhes permitam sentirem as tarefas a realizar como desafiantes, incrementando assim a sua produtividade sem, todavia, serem sentidas como stressantes. Esta ao de gesto dos recursos humanos, que cada chefia tem como responsabilidade desempenhar no quotidiano, no parece fcil, pois o nvel de estimulao que um subordinado pode encarar como um desafio pode ser sentido por outro como uma presso geradora de stress. Trata-se, portanto, de uma gesto caso a caso, em que as diferenas individuais so claramente significativas. dificuldade que os gestores mais atentos sentem para diferenciar o nvel de estimulao desafiante que leve o trabalhador a atingir o topo do desempenho e, assim, uma melhor rentabilidade, sem o levar a entrar em stress, acrescenta-se a confuso dos conceitos entre desafio e stress, que leva outros gestores a, propositadamente, gerarem stress nas pessoas com quem trabalham, partindo do pressuposto que dessa forma incrementam o desempenho delas. A gesto do stress nas organizaes pressupe o controlo, por parte do gestor de recursos humanos, de contedos funcionais suficientemente estimulantes e desafiantes para os titulares das funes, sem, todavia, serem indutores de stress.

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Por outro lado, o estilo de gesto, em geral, e o processo de liderana das respetivas chefias, em particular, tm de ter em considerao as diferenas individuais no que respeita perceo do que cada subordinado encara como desafiante ou stressante.

3. FONTES, SINTOMAS E CUSTOS DO STRESS


3.1. FONTES DE STRESS Como referimos no primeiro ponto deste captulo, as fontes de stress nas organizaes podem ser de origem externa ou interna ao prprio indivduo. Todavia, como estas fontes de stress so mediadas pela perceo individual de cada trabalhador, toma-se difcil definir a fronteira entre uma fonte externa (exigncias, presses de que o indivduo alvo) e uma fonte interna (exigncias, presses que o indivduo exerce sobre si prprio), na medida em que as fontes internas so maiores ou menores segundo a perceo que o indivduo tem das presses externas, e as fontes externas so percecionadas como stressantes, dependendo do nvel de exigncia interno do prprio sujeito. Temos, assim, um tringulo composto pela perceo, as presses/exigncias internas e as presses/exigncias externas, que se influenciam mutuamente e esto na gnese de uma fonte de stress, onde a perceo do trabalhador assume um papel determinante (Figura 7.5).

Figura 7.5 Gnese das fontes de stress

Esta perceo do indivduo influenciada por vrios fatores, de entre os quais destacamos a personalidade, as experincias anteriores ao lidar com situaes iguais ou semelhantes e a capacidade para resolver a situao percecionada (Figura 7.6).

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A influncia destes fatores determinar se uma determinada fonte sen tida como desafiante ou stressante.

Figura 7.6 Fatores que influenciam a perceo

A experincia anterior (positiva ou negativa), bem como as capacidades que o sujeito possui, so cruciais para o desenvolvimento da perceo do nvel da sua autoeficcia, perante a potencial fonte de stress; ou seja, quanto maior for a perceo de autoeficcia, menor a tendncia para o indivduo sentir a presso ou exigncia como fonte de stress. No que diz respeito personalidade, existem alguns traos que influenciam a perceo da fonte: uma predominncia de traos de neuroticismo ou de afetividade negativa so indutores de percees de presses e exigncias geradoras de stress. Pelo contrrio, a predominncia de traos de extroverso, afetividade positiva e abertura a novas experincias do origem a percees das presses e exigncias como geradoras de desafio. Por outro lado, os padres de comportamento A e B mostram-nos tambm como dois tipos diferentes de personalidade podem mediar a perceo que se tem das prprias fontes de stress. As pessoas com um padro de comportamento de tipo A so mais ativas, mais apressadas, encontram-se permanentemente numa corrida contra o tempo, fazendo frequentemente diversas atividades em simultneo; em oposio, as pessoas cujo padro de comportamento o oposto, identificado como sendo do tipo B, so aparentemente calmas, relaxadas, tomam o seu tempo no decurso das atividades e, de forma geral, resistem s presses do meio mantendo geralmente um ritmo pausado e tranquilo. Os padres de comportamento A e B foram encontrados na sequncia de estudos desenvolvidos por cientistas da rea da cardiologia que, preocupados com a incidncia de perturbaes cardacas, decidiram investigar de que forma estas se correlacionavam com o estilo de vida e a personalidade dos seus doentes, tendo sido demonstrado que, efetivamente, os problemas cardacos (nomeadamente acidentes cardiovasculares e hipertenso) eram

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significativamente mais frequentes nas pessoas que apresentavam um padro de comportamento de tipo A. Naturalmente, ao encontrarem-se dois extremos, h sempre que levar em considerao que existir um nmero significativo de pessoas cujo estilo de vida marcado por uma personalidade que no se reflete perfeitamente em nenhum destes padres de comportamento. Contudo, os autores destas investigaes sublinham que elas mostram que tendencionalmente um padro de comportamento mais acelerado e menos relaxado conduzir, mais provavelmente, a problemas cardacos. Se, perante presses externas de caratersticas semelhantes, estes dois tipos de personalidades respondem com padres de comportamento distintos, evidenciando um deles uma resposta tpica de stress e o outro no, pressupe-se que a dois estilos opostos de personalidade correspondem diferenas percetivas que, num caso, levam o indivduo a perceber a estimulao externa como uma presso qual dever responder e, no outro caso, isso no acontece. O locus de controlo, que diz respeito forma como a pessoa acredita que pode controlar o prprio comportamento, tambm um aspeto crucial na forma como percecionada a potencial fonte de stress. Indivduos com um locus de controlo interno, ou seja, que acreditam que na maioria das vezes podem controlar o prprio comportamento, tm tendncia a sentir-se menos ansiosos perante potenciais fontes de stress do que indivduos com um locus de controlo externo, ou seja, que acreditam que na maioria das situaes o seu comportamento controlado pelo exterior: sorte, chefias, destino, outros. Independentemente destas diferenas percetivas, interessa perceber quais as caratersticas das situaes que, nas organizaes, tendero a gerar stress na maioria das pessoas e que, por isso, devem ser consideradas como fontes de stress. Assim, como resultado de mais de 25 anos de investigao sobre o assunto, identificaram-se determinadas reas como fontes de stress: Caratersticas fsicas do ambiente de trabalho; Variveis associadas ao tempo; Caratersticas organizacionais, sociais e de enquadramento; Mudanas no trabalho; Papel desempenhado na organizao; Stress extratrabalho.

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CARATERSTICAS FSICAS DO AMBIENTE DE TRABALHO So consideradas fontes de stress relacionadas com as caratersticas fsicas do ambiente de trabalho aspetos relativos ao local de trabalho suscetveis de criar situaes de perigo iminente ou crnico relacionados com poluio atmosfrica ou sonora (rudo e vibraes), temperatura (excesso de calor ou de frio), humidade, presso atmosfrica ou design homemmquina (desrespeitando as regras ergonmicas). VARIVEIS ASSOCIADAS AO TEMPO As mudanas no fuso horrio, o prolongamento do horrio normal de trabalho, o trabalho por turnos, as tarefas com tempos limite curtos, ou quaisquer outras situaes em que a atividade profissional decorra submetendo-se presso do tempo, so aspetos comuns nas organizaes e passveis de gerar stress. CARATERSTICAS ORGANIZACIONAIS, SOCIAIS E DE ENQUADRAMENTO A irracionalidade administrativa ou organizacional, os ritmos acelerados de mquinas, a sobrecarga de trabalho, a monotonia, a sobrecarga de responsabilidade, a ausncia de participao, a iniquidade nas recompensas salariais, a impossibilidade de progresso na carreira, as funes com elevado nvel de complexidade, a ambiguidade relativa ao futuro da organizao ou ao objetivo da funo e responsabilidade inerente, a ausncia de autonomia e as ms relaes de trabalho so aspetos indutores de stress. MUDANAS NO TRABALHO Entre as fontes de stress relacionadas com a mudana no trabalho encontram-se a iminncia de despedimentos ou demisses, as mudanas qualitativas nas funes desempenhadas, o excesso de promoes, a perda de controlo, a mudana dos padres de funcionamento ou, pelo contrrio, a total ausncia de mudana. PAPEL DESEMPENHADO NAS ORGANIZAES Os diversos papis desempenhados pelos indivduos nas organizaes podem ser tambm indutores de stress. Papis mais ambguos (com falta de clareza) tornam-se mais propcios ao conflito, no permitindo o controlo sobre o processo de trabalho. Papis que exigem responsabilidade por pessoas ou coisas, ou que no permitem a participao e/ou se caraterizam por problemas de comunicao e/ou ausncia de feedback, manifestam-se como fontes de stress.

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STRESS EXTRATRABALHO Nem sempre o stress sentido pelos trabalhadores de uma organizao tem origem na empresa onde trabalham. Muitas vezes, eventos extraprofissionais sentidos pelos indivduos como stressantes podem vir a manifestar-se no contexto profissional, embora a organizao seja alheia a essas situaes. Crises familiares, conflitos sociais, acontecimentos de grande impacto na vida pessoal, como a morte de um parente prximo, a doena de um familiar, uma dvida por pagar, a compra de uma casa ou ainda exigncias inerentes a papis sociais desempenhados, como o de esposa/marido ou pai/me, so algumas das fontes de stress extraprofissionais que podem vir a manifestar-se na organizao com um forte impacto nos custos visveis e ocultos que esta suporta. 3.2. SINTOMAS E CUSTOS DO STRESS O estado emocional do stress manifesta-se atravs de sintomas (Figura 7.7).

Figura 7.7 Sintomas de stress

Estes sintomas podero ser claramente observveis, por exemplo a irritabilidade, ou mais dificilmente observveis a olho nu, como alteraes do ritmo cardaco ou hipertenso. Por outro lado, os sintomas podem manifestar-se de forma imediata perante a presena da fonte ou podero surgir mais tarde, eventualmente como resultado, no de uma nica fonte especfica, mas de um acumular de estados de stress; o caso de sintomas como estados depressivos, absentismo, etc. O diagnstico dos sintomas de stress nas organizaes uma boa forma de anlise do nvel de stress existente. Todavia, importante recordar que, tal como se observa na Figura 7.7, alguns sintomas no so facilmente identificveis nem se manifestam de forma imediata. Assim, para se poder gerir o stress na organizao, a anlise dos sintomas dever ser efetuada recorrendo a uma apurada sensibilidade aos diversos sintomas, sua manifestao e ao tempo de ocorrncia.

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Nas diversas investigaes efetuadas sobre os sintomas de stress, Holt I apresenta as seguintes categorias de sintomas: Sintomas fsicos; Sintomas psicolgicos; Sintomas comportamentais e sociais.

SINTOMAS FSICOS Entre os sintomas fsicos encontram-se boca seca, alteraes do ritmo cardaco e presso arterial, doenas cardacas, hipertenso, problemas respiratrios, diminuio da eficcia do sistema imunolgico, artrite, maior frequncia de doenas comuns, como gripes e constipaes, dores de costas e cabea, dores musculares, lceras, cansao fsico geral e esgotamento. SINTOMAS PSICOLGICOS Como sintomas psicolgicos observa-se insatisfao no trabalho, apatia, ansiedade, estados depressivos, irritabilidade, tenso, fadiga, insnias, pesadelos, dificuldade em tomar decises, dificuldade em aceder ao potencial criativo, instabilidade emocional, lapsos de memria, dificuldade de concentrao, alteraes de humor, pensamentos de suicdio, tendncias neurticas, perturbaes de personalidade. SINTOMAS COMPORTAMENTAIS E SOCIAIS Como sintomas comportamentais e sociais, temos maior tendncia para o autoritarismo e punio, criticismo, mau relacionamento, aumento do consumo de lcool, tabaco, caf e drogas, comportamentos antiprodutivos (como espalhar boatos, diminuir a produtividade propositadamente, provocar propositadamente estragos em materiais e/ou produtos, roubar, no comunicar defeitos), aumento do nmero de erros, aumento do nmero de acidentes, absentismo, comportamentos violentos, grandes alteraes em papis sociais (conjugal, parental ou societal, por exemplo). Estes sintomas esto, como se deve depreender, na origem dos enormes custos que o stress produz nas organizaes. Para alm dos custos com a sade dos trabalhadores claramente detetveis como o incremento dos acidentes de trabalho (em 1987 era estimado que 60 a 80% dos acidentes de trabalho nos EUA estavam relacionados com o stress e em 1995 os custos anuais de acidentes de trabalho foram estimados em 33 bilies de dlares e caraterizavam-se por 11 300 mortes e 1,9 milhes de incapacidades vrias), a comparticipao nas despesas

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de assistncia mdica e/ou medicamentos (nas empresas que oferecem essa regalia) e baixas por motivo de doena h tambm um conjunto de custos ocultos ligados a perda de eficcia organizacional. Como resultado do stress existente nas organizaes, temos tambm um aumento do absentismo (est estimado que 60% da totalidade do absentismo devido ao stress) e da rotao de pessoal (os trabalhadores que sentem o seu trabalho como stressante tm uma probabilidade duas vezes superior de mudar de emprego do que aqueles que no tm esta sensao), menor produtividade e diminuio de qualidade que, como se deve calcular, indutora de elevadas perdas de eficcia da organizao. Todavia, um dos custos ocultos mais nefasto para a organizao diz respeito, na nossa opinio, perda do potencial do mindware instalado. Estudos recentes sobre o funcionamento do crebro, dos quais se destacam os de Doc Lew Childre, Damsio, Goleman e LeDoux, so elucidativos da importncia da emoo na otimizao do potencial cerebral em geral e do potencial intelectual em particular. O stress, pela sua componente emocional negativa ligada a estados de ansiedade, por si s inibidor de uma otimizao das faculdades criativas, capacidades de diagnstico e de tomada de deciso. Num contexto empresarial como o atual, a capacidade de diagnstico e o desenvolvimento de aes inovadoras perante as alteraes da envolvente so indispensveis para a manuteno e incremento da eficcia organizacional. O stress funciona como um vrus que inibe o mindware, nico elemento capaz de tal faculdade. Perante os sintomas e custos associados ao stress, parece-nos evidente considerar a gesto do stress nas organizaes como um fator crtico de sucesso na gesto das pessoas. A gesto do stress nas organizaes passa, por um lado, pela anlise dos sintomas do stress, e, por outro, pelo diagnstico e posterior ao nas fontes que so percecionadas como indutoras de stress. Esta ser, metaforicamente, uma ao curativa. Todavia, a gesto do stress como ao preventiva implica gesto de polticas de recursos humanos que minimizem o stress e os efeitos negativos que este origina na eficcia organizacional. Por outras palavras, uma gesto de recursos humanos eficaz a melhor forma de gerir o stress nas organizaes e de minimizar os sintomas e custos a ele inerentes.

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4. EVIDNCIAS DA GESTO DO STRESS NAS ORGANIZAES


Neste ponto pretendemos dar exemplos de como algumas organizaes tm procurado gerir o stress. Na Hewlett-Packard, o equilbrio entre a vida pessoal e a vida profissional um dos maiores objetivos. Esta empresa tem desenvolvido programas de gesto do stress, para ajudar os funcionrios a explorarem melhor o respetivo potencial de inteligncia. A National Semiconductor utilizou programas de formao em gesto do stress para otimizar a capacidade criativa e de comunicao das suas equipas. O Canadian Imperial Bank of Commerce, uma das maiores instituies financeiras da Amrica do Norte, formou cerca de 1000 funcionrios em tcnicas de gesto do stress, para que, atravs da reduo do stress, pudessem incrementar a criatividade e facilitar o desenvolvimento da relao com os clientes. A Johnson & Johnson, alm de ser pioneira no que se refere assistncia em famlia, criou uma rede de amas a que os funcionrios podem recorrer. Alm disso, tem um programa de frias para crianas em idade escolar e um sistema de aconselhamento para pais que tenham problemas com os filhos. Por outro lado, nesta organizao a licena de parto pode ir at s 40 semanas com remunerao parcial e tambm possvel o faseamento no regresso ao trabalho, acompanhado de formas alternativas de prestao de trabalho. Jim Edwards, controIler da Xerox em Dallas, ao aperceber-se de que os seus colaboradores apresentavam elevados nveis de stress que estavam a prejudicar o desempenho e a elevar os nveis de absentismo, decidiu adotar medidas de flexibilizao do horrio de trabalho. Assim, os trabalhadores passaram a poder gerir os respetivos horrios de trabalho desde que no colidissem com as responsabilidades na empresa. Em vez do horrio tradicional das 8h s 17h, o trabalhador passou a poder entrar s 6h e sair s 15h, por exemplo, enquanto outros passaram a poder trabalhar mais horas por dia. A experincia tem-se revelado um sucesso, os funcionrios tm desempenhado eficazmente as suas funes, o absentismo decresceu 33% e a atitude face ao trabalho agora mais positiva.

EXEMPLO A Motorola produz semicondutores, microprocessadores e equipamentos para comunicao. Trata-se de uma empresa de grande dimenso, com muitos anos de atividade e bem estabelecida. Todavia, a sua grande dimenso e sucesso no a tem impossibilitado de responder s exigncias de um mercado competitivo, sendo lder mundial em pagers e telefones celulares, tendo mesmo recebido o Malcolm Baldrige National Quality Award por apresentar apenas 3,4 defeitos por milho de peas produzidas.
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Uma das grandes caratersticas da Motorola, e que est na origem do seu sucesso, o desenvolvimento de uma cultura que encoraja o conflito h uma guerra aberta ao que comum e uma procura constante de novas ideias. Nas reunies de trabalho, os engenheiros so estimulados a discutir com colegas e superiores e a lutar pelas suas ideias. As diversas equipas de trabalho procuram constantemente identificar erros, destruir ideias ilgicas, preservando e incentivando o pensamento em grupo e mantendo o quadro diretivo bem informado. Esta atmosfera de conflito traduz-se num estado de elevada competitividade e constante mudana. Este desejo de constante inovao acompanhado por uma forte aposta na formao e desenvolvimento das pessoas. Em 1995, a Motorola iniciou um programa de formao em tcnicas de gesto do stress aplicadas sua realidade organizacional. Do grupo envolvido no programa faziam parte executivos, programadores, engenheiros e pessoal fabril. Foram efetuadas avaliaes dos sintomas de stress (psicolgicos e fisiolgicos), bem como avaliaes dos nveis de produtividade antes e seis meses depois do seu trmino. Vejamos os resultados desse estudo: Efeitos na sade 26% dos participantes sofriam de hipertenso no incio do estudo; 6 meses aps a frequncia do programa, todos os participantes apresentavam presso arterial normal (no foram feitas outras intervenes, como dietas ou medicamentos). Efeitos na atitude 32% apresentaram maior contentamento; 14% maior felicidade; 18% menor ansiedade; 26% menos casos de sensao de esgotamento; 20% menor hostilidade; 36% reduo nos sintomas de stress.

A reduo dos sintomas de stress inclui 56% de reduo de insnias; 38% de reduo de problemas gstricos; 31% de reduo de batimentos cardacos acelerados; 27% de reduo de dores de cabea (enxaquecas); 33% de reduo da instabilidade emocional; 30% de reduo de tremores devidos ao stress.
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A gesto do stress nas organizaes

O pessoal fabril apresentou um incremento da produtividade quando comparado com o grupo de controlo, bem como um aumento de 22% da qualidade. Vejamos os resultados deste grupo especfico: 93% relataram aumento de produtividade; 57% relataram um aumento de produtividade entre 50% e 100%; 90% relataram melhorias no trabalho de equipa; 47% disseram que o trabalho de equipa aumentou entre 50% e 100%; 93% referiram sentir um aumento de autonomia; 56% garantiram sentir-se entre 50% e 100% mais autnomo.

93% registaram melhorias na sade e bem-estar fsico 67% aumentaram a energia e a vitalidade; 57% sentiam-se menos tenso; 27% relataram diminuio nos problemas fsicos; 40% referiram maior satisfao pessoal e profissional; 13% registaram reduo nas necessidades de medicao.

Durante o programa surgiram mais de 25 recomendaes para incrementar a produtividade, a grande maioria das quais foram j implementadas. Em funo destes resultados, 600 funcionrios da fbrica iniciaram o programa em junho de 1996.

5. SNTESE DO CAPTULO
Uma inadequada gesto de stress nas organizaes indutora de perdas de eficcia organizacional e reflete-se claramente no plano de negcios da empresa, pelos enormes custos que acarreta. Por outro lado, o preconceito apresentado por alguns gestores que afirmam que o stress positivo, no o diferenciando de desafio, uma das razes pela qual esta problemtica no tem sido alvo da ateno que merece, como um dos elementos crticos na gesto de pessoas nas organizaes. O ciclo vicioso que se desenvolve numa organizao onde as fontes de stress no so devidamente controladas conduz a um permanente aumento de custos. Gerir o stress nas organizaes passa, em termos curativos, por uma adequada anlise dos sintomas e o consequente diagnstico e ao sobre as fontes de stress encontradas, mas, em termos preventivos, depende fundamentalmente de uma adequada gesto dos recursos humanos.

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A gesto do stress nas organizaes

Gerir os recursos humanos de forma a minimizar a perceo das presses e exigncias como stressantes e, pelo contrrio, permitir que sejam percebidas como desafiantes a condio fundamental para a otimizao do desempenho do mindware instalado nas organizaes, o incremento da aprendizagem organizacional e a consequente vantagem competitiva, ao mesmo tempo que se elimina o fator inibidor do vrus que o stress.

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Stress

VI STRESS
1. O STRESS
A fadiga pode ser considerada um fenmeno psicossomtico resultante da relao do homem com o seu ambiente de trabalho, mas tambm como o stress profissional, resultante do funcionamento das pessoas no seu emprego e consequncia dos desvios que elas provocam nas funes normais. Teramos, assim, questes como a fadiga fsica e o rendimento do motor humano, a fadiga mental, resultante da atividade espontnea de viglia e as reaes individuais de alarme, resistncia e exausto. O stress geralmente definido como um estado de preocupao resultante da presso causada por problemas de ordem pessoal e/ou excesso de trabalho em quantidade e/ou qualidade, muito especialmente pelo clima de profunda incerteza: falta de uma clara estruturao das tarefas, das interaes e dos resultados. 1.1. O STRESS E O DESAFIO DA PRODUTIVIDADE A relao entre o desempenho e o stress pode ser comparada afinao de um violino: se no houver presso suficiente sobre as cordas, no h msica, mas se a presso for demasiada, as cordas podem partir. O mesmo acontece com os indivduos: se estiverem sujeitos a um baixo nvel de presso, no do o devido rendimento; se a presso for moderada, o nvel de desempenho poder ser bom ou mesmo timo; se, pelo contrrio, estiverem sujeitos a uma grande presso, o nvel de desempenho ser mau ou nulo. Por isso defende-se que um nvel timo de presso permite um timo desempenho, ou, por outras palavras, poder dizer-se que um clima generalizado de presso em doses certas pode conduzir ao desenvolvimento de uma atitude orientada para a obteno de resultados. o que se entende por psicologia da vitria, que representa o lado positivo dessa presso. Trata-se de descobrir o nvel de ansiedade a incutir nos empregados. Nos ambientes de trabalho em que a psicologia da vitria (ideologia da moritocracia) dominante, as pessoas esto sob presso para trabalhar, mas sabem que a podem controlar atravs da obteno de resultados. Em empresas jovens, a necessidade de crescimento j , por si s, um estmulo suficiente. Em organizaes maduras, os lderes devem criar as condies que privilegiem uma mentalidade ganhadora. As pessoas com uma atitude deste tipo so vencedoras, mas sabem que esto

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permanentemente a ser julgadas e avaliadas. Para elas, a presso encarada como uma fonte de desafios estimulantes. Assim, a psicologia de vitria essencialmente urna psicologia da concretizao. As nicas pessoas que ultrapassam a psicologia dos direitos adquiridos ou do medo so as que conseguiram realizar feitos suficientes para se sentirem confiantes. Assumir riscos e ser bem-sucedido origina um sentimento de empowerment. Uma fora de trabalho capaz e enrgica contribui diretamente para os resultados finais. As organizaes que tm ou desenvolvem um ambiente de vitria colhem um aumento de produtividade, de inovao e de trabalho de equipa. Assim, a tarefa dos lderes e gestores consiste em criar e manter estes ingredientes. Isso implica aumentar a presso, se as pessoas esto presas a uma comodidade extrema, ou diminui-la no caso de estarem bloqueadas pelo medo. O objetivo atingir um nvel mdio de presso, capaz de constituir um estmulo concretizao, sem as consequncias negativas de um clima opressivo. 1.2. ANSIEDADE EM DOSE CERTA Se elaborarmos um grfico que represente a relao entre produtividade e ansiedade, obtm-se um em forma de sino, o que significa que a produtividade reduzida quando o nvel de presso muito baixo ou muito alto. No estado de direitos adquiridos, estas duas variveis registam nveis reduzidos. Se a ansiedade for elevada, a produtividade ser provavelmente reduzida, o que corresponder a um clima instalado de medo. Mas um nvel de ansiedade moderado poder resultar numa otimizao da produtividade verificada no estado de vitria. O grande objetivo a localizao numa zona intermdia, em que o nvel de ansiedade controlado. De acordo com cada uma destas situaes, as aes recomendadas sero diferenciadas. Aumentar a presso Para afastar as pessoas e as organizaes da influncia dos direitos adquiridos, devem ser aplicadas, tanto as armas da presso (resultados exigidos) como as do apoio (informao e aconselhamento). Deve tomar-se cuidado para no se exercer demasiada presso, pois esta pode levar as pessoas ao pnico e, em seguida, paralisao. Quando a organizao necessita de mudana, os lderes de topo devem estar preparados para manter a presso, encorajar tentativas, tolerar erros e recompensar resultados. Existem tcnicas especficas que podem ser utilizadas para aumentar a ansiedade, como

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aumentar a responsabilizao atravs da avaliao, incentivar uma atitude de procura do risco, recompensar de forma diferenciada consoante o desempenho, penalizar os empregados por maus resultados, incentivar a competio e assegurar um regime de mrito. Diminuir a presso a forma de atuao indicada quando se pretende abandonar um clima em que o medo se generalizou. De entre as estratgias para diminuir a presso, podemos salientar a realizao de esforos no sentido de criar um clima de confiana na organizao: os indivduos devem sentir-se alvo da preocupao e reconhecimento dos seus superiores, os resultados individuais e globais devem ser objeto de discusso crtica e divulgao e o acesso informao no pode ser encarado como privilgio de uma minoria. Em suma, fundamental incutir nas pessoas um sentimento de justia, pertena e confiana, num clima de comunicao aberta e de clarificao dos objetivos, em que as relaes hierrquicas no constituam a tnica dominante. Manter a presso Numa situao em que se verifica um nvel moderado de tenso, as organizaes podem beneficiar de um clima favorvel de vitria. Estimular a tomada de riscos, pretender alcanar e manter um nvel de excelncia e encorajar a prudncia so as estratgias globais a aplicar. Estas estratgias podero assumir formas ligeiramente diferentes, consoante sejam aplicadas a indivduos ou organizaes como um todo, uma vez que as empresas que se encontram nesta situao necessitam, acima de tudo, de preservar o ambiente de energia criativa que j existe no seio da organizao, consistindo a sua tarefa na converso de necessidades psicolgicas de desafio e empowerment em aes de gesto especficas. Podemos destacar o aumento das expectativas, a tolerncia relativamente aos erros, a promoo do autodesafio, o respeito pelas diversas formas de sucesso, a reduo dos nveis hierrquicos, o desenvolvimento de novas atitudes de gesto e de liderana e o relacionamento com os empregados. 1.3. DISFUNCIONAMENTO DO STRESS No fcil determinar o nvel timo de stress para os trabalhadores, e este timo pode variar conforme a vida pessoal do trabalhador, caratersticas demogrficas (raa, sexo, idade) e o cargo que ocupa.

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Stress

Consequentemente, muitos trabalhadores e organizaes sofrem os efeitos de stress excessivo, que provoca disfuncionamentos:

psicolgicos; fisiolgicos; comportamentais; organizacionais.

Disfuncionamentos psicolgicos Os sintomas psicolgicos de um indivduo sujeito a stress excessivo so: irritabilidade, frustrao, ansiedade, agressividade e nervosismo. Em alguns indivduos, porm, o stress em excesso conduz a outro tipo de comportamentos, como apatia, aborrecimento, depresso, melancolia e perda de autoestima. Disfuncionamentos fisiolgicos Um indivduo sujeito a stress excessivo poder sofrer alteraes hormonais, como presso arterial alta, arritmia, dificuldade em respirar e entorpecimento dos membros. Estes problemas podem ainda degenerar em outros mais graves, como lceras e doenas cardacas. Disfuncionamentos comportamentais Relacionadas com os efeitos psicolgicos e fisiolgicos esto as mudanas na forma como os trabalhadores desempenham as funes. Assim, os trabalhadores sujeitos a stress excessivo tm dificuldade em tomar decises, a que acresce o esquecimento, hipersensibilidade e passividade. E, em casos mais graves, para reduzir os efeitos do stress, o trabalhador poder recorrer ao uso de lcool ou estupefacientes. Disfuncionamentos organizacionais Normalmente, quando os trabalhadores sofrem problemas srios a organizao tambm sofre. As empresas cujos trabalhadores esto sujeitos a stress excessivo sofrem elevados nveis de absentismo, rotativismo, tenses e conflitos abertos. 1.4. CAUSAS DO STRESS As organizaes podem e devem gerir o stress dos seus trabalhadores. Nenhum mtodo pode garantir a diminuio do nvel de stress, devido natureza individual de cada um; existem, porm, alguns mtodos que podero ajudar a gerir o stress.

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Stress

Primeiramente, importa identificar as causas do stress. Existem vrios fatores que podem provocar stress, quer fora quer dentro da prpria organizao.

1.4.1. FATORES EXTRAORGANIZACIONAIS O stress pode ser provocado por problemas, ocorridos fora do local de trabalho, de ordem familiar, financeiros e tantos outros. Aliado a estes fatores est o flagelo dos nossos dias o desemprego provocado, nomeadamente, pela crise econmica mundial que se atravessa e pelo avano tecnolgico. A insegurana no emprego cria uma enorme ansiedade no trabalhador.

1.4.2. FATORES ORGANIZACIONAIS Existem trs manifestaes possveis de stress:


Individual Grupal Organizacional

Individual Aqui queremos sublinhar algumas dimenses. A primeira manifestao de stress a nvel individual tem como causa prxima fatos relacionados com a natureza das tarefas, particularmente com o grau de estruturao das mesmas. O mais comum conhecido como pilha de papel e ocorre quando o trabalhador tem demasiado trabalho para fazer e se encontra sobre uma presso de tempo enorme e o trabalho vai-se acumulando. Outra forma individual de stress o chamado conflito do papel, que ocorre quando, por exemplo, dois supervisores designam tarefas diferentes a um trabalhador, o que implica, para o trabalhador, ter de fazer uma opo, ou seja, fazer uma s tarefa em detrimento da outra, isto por lhe ser impossvel executar as duas tarefas ao mesmo tempo. O conflito pode ainda ser maior se o trabalhador for requisitado para executar tarefas que vo contra os seus valores pessoais e morais. A terceira forma do nvel individual de stress a ambiguidade do papel (deficiente estruturao das tarefas), que ocorre quando o trabalho em si no est claramente definido, pelo que o trabalhador no conhece exatamente o que que a organizao pretende dele.

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Neste ambiente de incerteza ele preocupa-se constantemente com a forma de desempenho adequada. Algumas pessoas podem sofrer de stress por lhes ser dada responsabilidade acrescida dentro da organizao. A carreira individual pode ser em si stressante, sobretudo se o trabalhador se aperceber de que o progresso da sua carreira foi demasiado lento, demasiado rpido ou que seguiu uma direo diferente da desejada. O prprio princpio de Peter Princpio da Hierarquiologia, ao afirmar que a ascenso vertical na carreira ou na hierarquia feita at que se atinja o grau de incompetncia, sugere a existncia de um fator de insegurana e de stress, resultante do prprio sucesso pessoal no interior das organizaes. O horrio de trabalho pode tambm ser um fator de stress, quer diretamente sobre os processos fisiolgicos e psicolgicos, quer indiretamente sobre a vida familiar (ver Fig. n. 1). No temos dvidas de que o trabalho rotativo e a flexibilidade do horrio (iseno de horrio de trabalho) so fatores que contribuem decisivamente para os desajustamentos produtores de stress. Por ltimo, outro fator de stress tem que ver com conflitos de famlia-trabalho. Como se sabe, hoje em dia a figura de esposa e me como dona de casa pouco habitual, pelo que a maior parte das trabalhadoras sofrem de um stress constante por no poderem acompanhar devidamente os filhos, delegando as competncias em amas e infantrios ou noutros familiares.

Figura n. 1 Shift Work, regras familiares e stress fisiolgico

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Grupal O stress a nvel de grupo pode estar correlacionado com as presses sociais, ou seja, com constrangimentos no sentido da conformidade com padres de trabalho que chocam com a competncia e a motivao anterior de alguns dos seus elementos. O primeiro fator de stress em grupo sentido quando o indivduo membro de uma unidade de trabalho qual no devia pertencer. Os desentendimentos e divises entre os colegas de trabalho podem conduzir a distraes e fadiga emocional. Organizacional Por ltimo, diferentes objetivos, orientaes e interesses dos grupos profissionais e departamentais, ao criarem um clima de politizao nada favorvel ao dilogo e confiana relacional, podem potenciar o stress organizacional. 1.5. STRESS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O stress nas organizaes est tambm associado a variveis, quer de natureza contextual, quer de natureza estrutural. Contexto organizacional

Tamanho; Idade; Natureza do meio envolvente (simples/complexo, dinmico/estvel); Grau de dependncia do meio envolvente; Ramo industrial; Operaes tecnolgicas; Poder externo.

Estrutura organizacional

Prticas de gesto; Diviso do trabalho; Hierarquia da autoridade; Amplitude do controlo; Processos de deciso; Grau de formalizao; Grau de especializao; Estruturas de comunicao; Estilos de liderana.
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Stress

Vejamos duas estruturas organizativas que pretendem responder ao desfio da produtividade e qualidade. O Modelo TECNOCNTRICO, que se carateriza por:
Introduo de novas tecnologias, para reduzir custos de mo de obra; Reduo da mo de obra, mas com recurso ao emprego perifrico temporal e parcial e

externalizao;
Opo por tcnicas centralizadoras; Prticas de trabalho rgidas baseadas nos princpios tayloristas de centralizao e

especializao (separao vertical e horizontal de funes e tarefas);


Demarcaes hierrquicas e profissionais rgidas; Papel passivo no nvel operacional de execuo de tarefas simples; Integrao das diversas partes da empresa pela centralizao de informaes,

decises e controlo. Esta estratgia implica decises unilaterais e negociao sobre as suas consequncias. A sua ampla utilizao leva ao aumento do desemprego e da desqualificao, com a consequente degradao da vida social. Para alm das consequncias sociais negativas, esta estratgia no permite obter bons resultados econmicos, uma vez que leva criao de sistemas produtivos bastante inflexveis, incapazes de fazer face a situaes complexas e em permanente mutao. Essa inflexibilidade surge porque no h espao para uma interveno autnoma e rpida por parte de grupos ou indivduos detentores de um saber produtivo no formalizvel. Por essa mesma razo, a capacidade de evitar falhas, avarias e/ou acidentes fraca. A rigidez provm tambm do facto de qualquer alterao exigir uma modelizao prvia dos processos de produo. A utilizao de tecnologias avanadas , sem dvida, fundamental para melhorar a competitividade, porque permite aumentar simultaneamente a produtividade e a qualidade, e ainda possibilita a flexibilidade tcnica. No entanto, o recurso s novas tecnologias no elimina, por si s, as deficincias organizacionais existentes que esto na base da rigidez operativa e dos disfuncionamentos. Assim, os stocks podem continuar num nvel alto, apesar do investimento dispendioso em sistemas informticos de gesto de stocks, por falta de reorganizao da produo e do aprovisionamento. A produo pode no se tornar mais flexvel, apesar do investimento em sistemas automatizados de produo, por falta de flexibilidade organizacional e pessoal qualificado.

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Stress

A estratgia LEAN PRODUCTION, que tem como aspetos fundamentais:


Eliminao de desperdcios (ou seja, tudo o que no produz valor acrescentado) pela

reduo para o mnimo de stocks, do espao, da movimentao de materiais, tempos de preparao e controlo burocrtico e do nmero de pessoal;
Este objetivo atingido por tecnologias adequadas e pelo mtodo de just-in-time, que

regula igualmente as relaes com os clientes e os fornecedores;


Qualidade total ou zero defeitos sem aumento de custos, pela incorporao do controlo

da qualidade no processo produtivo;


Envolvimento dos trabalhadores nas decises relativas produo pela organizao

do trabalho e pelas reunies dos grupos de trabalho para discutir e procurar melhorias;
Responsabilidade no nvel de execuo; Trabalhadores flexveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada s exigncias da

empresa;
Envolvimento dos principais fornecedores da rede hierarquizada de subcontratao no

desenvolvimento dos produtos. Com vista a conseguirem as vantagens obtidas pelas empresas japonesas (flexibilidade, qualidade, reduo de custos e melhoramentos constantes), muitas empresas ocidentais promovem mudanas inspiradas nos princpios de just-in-time e qualidade total, considerando o modelo lean production como um novo melhor modelo. Prope-se a japonizao das empresas ocidentais para competirem com as empresas japonesas. Este modelo subentende que a competitividade depende, no apenas dos novos equipamentos, mas tambm e principalmente de capacidades especificamente humanas, dificilmente ou no formalizveis, tais como:
Resposta rpida a situaes imprevistas; Realizao de tarefas variadas; Resoluo dos problemas na sua complexidade; Criatividade (sugestes para melhorar mtodos e produtos).

Essas capacidades so fundamentais para assegurar a continuidade e o fluxo sistemtico do processo produtivo e a qualidade dos produtos, ou seja, para um funcionamento de acordo com os princpios de just-in-time e qualidade total.

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Stress

Esta estratgia alvo de crticas por parte daqueles que a consideram um modelo de taylorismo interiorizado, uma vez que implica excesso de trabalho, eliminao de movimentos e tempos inteis, padronizao de processos e eliminao de aspetos informais. Todos estes fatores conduzem a um estado de stress muito elevado por parte dos trabalhadores que laboram em organizaes que adotam esta estratgia. Tratando-se de uma racionalizao autogerida, poder-se-ia falar de uma autoexplorao. Alguns estudos alertam para a degradao da qualidade de vida no trabalho, como consequncia da japonizao de empresas americanas e europeias: ritmos intensificados, horrios prolongados, sindicato destrudo e subalterno, clima de subtis e sufocantes presses para obter a ilimitada disponibilidade dos assalariados.

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