Analisis de Caso Kola Real Antecedentes Industrias Aaos es una empresa familiar fundada el 16 de junio de 1988 en el departamento de Ayacucho,

Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. Durante el ao 2003 la organizacin cambio de nombre, Ajegroup.

La empresa cuenta con ms de 13 plantas y de 80 centros de distribucin ubicados estratgicamente para abastecer el mercado peruano y extranjero en Venezuela, Mxico, Ecuador, Panam, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Guatemala, Tailandia y Republica Dominicana. Planea ingresar el prximo ao a Hait, Puerto Rico y otras islas cercanas, donde la demanda no es abastecida

Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Agua de mesa Cielo, Sporade, Free Light, Cifrut, Nctar Pulp y Cerveza Franca.

En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 millones producto de la incursin en otros mercados internacionales. Actualmente la empresa est ha logrado captar 20% del mercado local de bebidas gaseosas y en Repblica Dominicana del 38% del mercado respectivo.

Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, Premio Effie Plata y Premio Effie Oro 2008

Estrategias competitivas actuales

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza. Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento Ajegroupdecidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana.

Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilit el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Internacionalizacin En 1999, Ajegroup decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Ajegroup capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

En el ano 2001, Ajegroup decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia con la instalacin de una planta en la ciudad de Machala.

En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podra ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instal una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dlares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos aos el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano.

Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en Mxico se presenta entre julio y agosto mientras que en Per se presenta en los meses de diciembre a marzo.

Sistemas de distribucin de microempresarios Ajegroup incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per.

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables Industria Aaos produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

Capacidades Clave de Industrias Aaos

Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a travs de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalan en las caractersticas de una capacidad clave.

Anlisis del producto

Observamos que en la gaseosa Kola Real este anlisis se toma 2 temporadas, la baja toma los meses de mayo a octubre, por lo que la temporada alta toma los meses de noviembre a abril vemos que las utilidades varan con relacin a los volmenes de ventas y a la variacin de demanda por temporadas.

|CONCEPTO |VOLUMEN (CAJAS) |INGRESO |COSTOS V. |M.C |COSTOS F. |UTILIDADES

|TEMPORADA BAJA |240000 |1728000 |86400 |1641600 |241320 |1410280

|TEMPORADA ALTA |480000 |3456000 |172800 | | | | | |

|3283200 |241320 |3041880

Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido |Criterio |Es difcil de imitar en la existencia de | | de ventas que | |Aplicacin |

|La evidencia de que esta capacidad es difcil de imitar est

|varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial | |existen en el mercado Limeo. |

|Requiere de comunicacin, involucramiento y compromiso a|El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de | |travs de las barreras dentro de la organizacin acceso a financiamiento externo. Existe | | dentro de un mercado es | | funciones. |los propietarios pues se ha tenido limitado

|claridad a travs de la organizacin que alcanzar las metas

|un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las |

|Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados negocio a otros pases con xito ganando | | capacidad a otros | |

|La empresa ha llevado el modelo de

|rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta | |negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta.

|Es parte del capital intelectual de la organizacin, |El know-how de penetracin y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D| |tiene que ver con su comportamiento podido desafiar a marcas poderosas como| | podido. |y E es propio de Ajegroup a tal grado que ha

|Pepsi en Venezuela y Coca Cola en Mxico como ninguna otra ha | |El valor para el cliente est en haber

|Ofrece una contribucin significativa al valor del satisfecho una demanda latente en segmentos | |producto que percibe el cliente de gaseosas de mayor precio.

|cuya capacidad econmica no permite la compra |

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo |Criterio |Es difcil de imitar pases en que participa | | otros no han podido | | superada por Coca | | |Aplicacin |

|De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los

|Industrias Aaos, la evidencia de que es una capacidad que

|imitar es que la participacin de mercado de sus bebidas slo es

|Cola y la tradicional Inca Kola en el Per. |La empresa ha llevado el modelo de

|Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados negocio a otros pases con xito ganando | | capacidad a otros

|rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta |

| |

|negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta.

|Es parte del capital intelectual de la organizacin, |La filosofa de un producto no-frills existe en toda la organizacin. As los | |tiene que ver con su comportamiento dinero en maximizar la apariencia del| | publicitaria y de |diseadores de producto no invierten tiempo y

|producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaa | |promocin y operaciones no pretende tener una flotilla de | |recientes y uniformes. |

| reparto con camiones |

|Ofrece una contribucin significativa al valor del Industrias Aaos, los consumidores de los | |producto que percibe el cliente buena calidad y precio acorde a su| | no agregan valor al | |

|En virtud del modelo de negocios de

|segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de

|capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y

|consumidor.

Estructura competitiva de la industria La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser muy dinmico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y presentaciones y por otro una continua guerra de precios y publicitaria.

Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los lmites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa bIndustria Aaos. Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervencin de gobierno y regulaciones, cambios tecnolgicos y crecimiento del mercado.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin Andina son Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobn Colombia. CocaCola, a pesar de ser lder en todos los pases de la Regin, no ostenta la misma brecha en participacin respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico de la Regin es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran en Brasil. Adems, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Per.

El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Ajegroup (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo. |Embotelladora |ELSA | | | | | | | | |Marca |Coca Cola |Coca Cola Light |Fanta |Fanta Pia |Sprite |Kola Inglesa |San Luis |San Antonio |Schweppes |Inca Kola | | | | | | |Embotelladora |Embotelladora Rivera | |Marca |Concordia | | | | |Kola Real |Sabor de Oro |Plus Cola |Cielo |Embotelladora Latina | |Don Isaac | | | | |

|Triple Kola |San Carlos |Pepsi |Evervess

|Industrias Aaos

|Corporacin J.R. Lindley | | | |

|Inka Kola Diet |Crush |Bimbo Break |

|Fiesta Cola |Agua Luna |

|Per Cola

Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora

Los estudios de declaracin de ltimo consumo ubican en trminos de marcas, Coca Cola lidera el mercado con un cuota de 35 %, seguida por Inca Kola con un 27 %, Kola Real con un 16 %, Pepsi 7 %, Concordia con un 4 % y otras marcas 11 %.

[pic]

Los competidores manejan un sistema de distribucin muy eficiente (Inca Kola, Coca Cola, Pepsi) y un sistema de pre-venta muy similar entre todos de mucha efectividad, se nota un marcado arraigo en la poblacin sobre la marca Coca Cola, e Inca Kola las que poseen un gran mercado cautivo en un gran sector de Lima sobre todo en los estratos A Y B e Inca Kola tambin en el C.

Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora [pic] Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaracin de ltimo consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribucin.

La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la introduccin a gran escala de las llamadas b-brands (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerb la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentiv una guerra de precios y afect seriamente los mrgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de fantasa, la participacin de mercado de estas ltimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S.A. de Chile, a travs de su subsidiaria en el Per: Sociedad de Cartera del Pacfico S.A. (SOCAP). Est organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a ms del 90% del Per. En 1999 Coca

Cola Company suscribi una alianza comercial con Corporacin J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporacin J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del pas e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.

Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Aaos casi duplic sus ventas en Per durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese perodo.

Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a travs de las campaas publicitarias. Vase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano. [pic] Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construccin del equipo)

La empresa de investigacin de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa de posicionamiento basndose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo. [pic] Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum Internacional, S.A.)

Del mapa es evidente que compiten ms de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola, Concordia y Don Isaac.

Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Amenaza de competidores potenciales

El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao del mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin, como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de las economas de escala y rpidamente ganar buena participacin de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La grfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas. [pic]

(Banco Wiese Sudameris)

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron ms del 800% debido a la adquisicin de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasa de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volmenes importados sobre la produccin es mnima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados.

El mismo tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, adems, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Poder del cliente Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarizacin de la oferta, la importancia del factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Poder del proveedor

Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de produccin se concentra en tres insumos: azcar, materia prima y esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociacin sobre la industria.

En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azcar, el poder de negociacin que poseen es nulo debido a que el azcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azcar localmente tienen un mayor poder de negociacin, debido a los grandes volmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importacin, los productores locales de azcar estn en mejor posicin para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de azcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisicin se reduzcan en un 15% aproximadamente.

Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Amenaza de sustitutos Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (light) y una fuerte penetracin de sustitutos como nctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas energticas.

El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras estn dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.

En los ltimos aos se ha dado un repunte en la compra de Agua tnica San Benedetto (Italia) y gaseosas energticas como Extasis Energy Drink (Espaa), Blue Jeans Energy y FBI Energy Drink.

Esta fuerza es de intensidad alta.

Macro fuerzas Intervencin del gobierno y regulaciones En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podran abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentacin de gaseosas de color o fantasa seran levemente alteradas dada la composicin del azcar de produccin peruana.

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.

La actual situacin econmica y poltica en Venezuela limitan el crecimiento del mercado de bebidas gaseosas en ese pas. Sin embargo, el impacto es menor en las marcas de menor precio como Kola Real.

Cambios tecnolgicos Los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversin.

La popularizacin de los envases desechables de PET reduce la inversin inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plsticos. Se estima que el costo de instalacin de una lnea de produccin de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una lnea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversin inicial es mayor, dependiendo de la rotacin que tengan los envases retornables, estos podran ser ms rentables en el mediano plazo.

Crecimiento del mercado El mercado de bebidas en Amrica Latina debera presentar un crecimiento acelerado en los prximos diez aos debido a que se estn consolidando economas de mercado libre en entornos polticos democrticos cada vez ms estables y con ingresos per capita en crecimiento.

El Latinoamrica se encuentran dos de los mercados de bebidas ms grandes del mundo: Mxico y Brasil. Despus de Estados Unidos, Mxico es el pas con mayor consumo per capita al ao, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 aos el mercado Latinoamericano ser de ms de 500 millones de personas con una distribucin por edades en la que el 50% estar entre los 18 y 30 aos de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberan ser de 150 mil millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamrica que presenta un potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presin de tiempo en la regin, sobre todo en las grandes reas metropolitanas, se esta asemejando a la de otros pases como Estados Unidos, con ello, vienen tiempos de comida ms breves y la necesidad de productos prcticos de adquirir, llevar, consumir y descartar. Adems, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea, predominantemente Espaola, hacia la Norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo.

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplic hasta alcanzar su tamao actual de US$500 millones. El crecimiento se debi a la incursin en el mercado Limeo, que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de poblacin con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tena mayor importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real caus un cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participacin del mercado era del 2%, y el 2001, con participacin de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Per presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cpita, slo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la regin.

El Fenmeno del Nio ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el norte del pas, por la elevacin de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.

Evaluacin de la atractividad de la industria

La informacin de esta seccin se resume grficamente en las siguientes imgenes. [pic]

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[pic] Las grficas reafirman lo que se puede intuir de la seccin anterior: la industria peruana de bebidas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya estn en ella.

Anlisis FODA Fortalezas

1. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.

2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Ajegroup estar en puntos en los que sus principales competidores no estn. 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 5. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.

Oportunidades

1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin. 2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per. 3. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga. 4. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a Ajegroup como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica. Dentro de los pases que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro Amrica. 5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. 6. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas light.

Debilidades

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo. 2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B. 3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica. 4. Facilidad de imitacin de sabores.

CASO EXITOSO KOLA REAL

INICIOS DE LA KOLA REAL:

Kola Real es una corporacin peruana de bebidas embotelladas, clebre por su proyeccin internacional que la ha llevado a competir en diversos pases de Amrica Latina y Asia con marcas globales como Pepsi y Coca Cola. La empresa fue fundada en el ao 1988 por la Familia Aaos, en su natal Ayacucho, una de las zonas ms empobrecidas del pas andino, vctima adems del sangriento terrorismo implantado por Sendero Luminoso, cuyo accionar retras an ms la economa de esta regin, y a la larga oblig a la familia a dejar la agricultura para dedicarse al negocio de fabricacin de bebidas embotelladas, actividad que en sus inicios fue realizada de manera artesanal y a escala local. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de esta familia, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera. Empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual an se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, quienes lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar la menor cantidad posible de qumicos en su fabricacin. La distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida. Ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.

Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho, siempre con la visin de dar una bebida gaseosa con un precio al alcance de la gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo. Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los refrescos.

SU CRECIMIENTO: Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose a Colombia, Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqu de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una tercerizacin del producto. LA FORMA DE TRABAJO: Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa. Mayoritariamente el personal de Kola Real est altamente identificado con la marca pues se sienten muy orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene. La mstica de KOLA REAL es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco est tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad. CUNTOS PUESTOS DE TRABAJO HA CREADO KOLA REAL?

Kola real da trabajo directo a miles de personas no solo para el proceso de sus refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos que la empresa mantiene.

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE CIENCIA ECONMICAS Y EMPRESARIALES {draw:frame} MARKETING II Profesor: Benjamn Paredes Alumna: Evelyn Ruiz Ccance 2010 CASO KOLA REAL ESTRATEGIAS Kola Real es comercializada en diferentes sabores para competir con Fanta, Crush, Coca Cola, Pepsi y Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa muestra su capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por los sabores que comercializa. Utilizaron envases Pet descartables para su fcil transporte a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Terciarizaron el transporte, dando preferencia a los microempresarios. En sus inicios su publicidad se baso en el boca a boca. Kola Real ha llevado su modelo de negocio a otros pases satisfactoriamente, ganando participacin en el mercado internacional. FACTORES CRTICOS DE XITO Kola Real se constituyo como la bebida del precio justo y no como la ms barata, ofreciendo calidad a precio justo.

En su lanzamiento se enfoc en los sectores C, D y E., por ser sectores desatendidos, ampliando de esta manera el mercado con su producto a precio justo y accesible a estos sectores. En la relacin entre Los Aaos y sus clientes ambos se sintieron identificados por ser una familia provinciana ofreciendo productos a sus clientes con el mismo perfil, esto creo un valor al producto ya que un paisano que satisfaga a un mercado no atendido es mejor aceptado que un extranjero, por decirlo de alguna manera. A sus inicios los Aaos se vieron favorecidos con el Fenmeno del Nio porque la temporada de calor se prolongo y dio oportunidad a que Kola Real sea conocida. El sacrificio de los propietarios ha sido un factor importante ya que al ser una empresa familiar que comenz desde abajo no tuvo avales para que pudieran confiar en su capacidad. Kola Real tiene una estructura de costo que a pesar de vender a precio justo tiene bastante margen de utilidad. Sus gastos son reducidos, gastan lo necesario para operar y producir. Kola Real muestrauna cultura de compromiso entre los trabajadores y la empresa y viceversa, presentando una filosofa de trabajo: No buscamos culpables, buscamos soluciones Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada, Mejoremos todos los das lo que hacemos Los familiares de la empresa se han ido capacitando continuamente. La administracin de la empresa se caracteriza por tomar decisiones rpidas ya que puede lanzar al mercado alguna novedad en menos de una semana 10.Visin empresarial internacional. CONCLUSIONES Kola Real es muy popular por su historia ya que visualizo una oportunidad que las empresas grandes no vieron, abriendo paso como ejemplo a seguir a otras empresas que piensan que no pueden enfrentarse con los grandes o que por una crisis todo est perdido. Las oportunidades estn ah solo falta tener la visin como los Aaos para saber aprovechar las oportunidades en etapas de crisis, plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo. Los Aaos desarrollaron productos, desarrollaron mercados, supieron combinar la calidad y el precio justo, para llegar a su pblico objetivo que eran ellos mismos, mejor manera de entender las necesidades del consumidor. Toda esta combinacin los llevo al xito y a la posicin que hoy tienen. Muy aparte de las estrategias que emplearon la familia Aaos demostr ser muy unida y organizada para formar la empresa que hoy es. Formaron un trabajo de equipo intercambiando

sus conocimientos y experiencias que tenan en el negocio, y capacitndose en el trayecto de la formacin de la empresa.