APRESENTAO NOVEMBRO 2005

AGENDA
PORQUE GERENCIAR VISO GERAL DO MODELO ABORDAGEM DOS INDICADORES: EXTERNA E INTERNA ESTRATGICA, TTICA E OPERACIONAL TIPOS DE INDICADORES: EFICINCIA CHAVES EFICCIA VISO EM RELAO AOS PROCESSOS METODOLOGIA OBSERVAES IMPORTANTES PRXIMOS PASSOS

PORQUE GERENCIAR !!!

- MENOS DE 10% DAS METAS EFICAZMENTE FORMULADAS SO

EFETIVAMENTE EXECUTADAS; - 70% DOS FRACASSOS DE PRESIDENTES DE EMPRESAS ESTO NA M EXECUO E NO NA FORMULAO DA ESTRATGIA / METAS; - 85% DAS EQUIPES EXECUTIVAS GASTAM MENOS DE UMA HORA POR MS DISCUTINDO ESTRATGIA/METAS; ESSES DADOS MOSTRAM QUE A QUALIDADE DA ESTRATGIA OU DA FORMULAO DE METAS DAS EMPRESAS EXCELENTE, MAS ELAS PECAM NA IMPLEMENTAO.
Nota: pesquisa que a empresa Gartner Group realizou no Brasil e EUA

VISO GERAL DO MODELO

GESTO DE INDICADORES Misso e Viso ( j estabelecidos no Planejamento estratgico) Indicao dos Multiplicadores Definio dos Indicadores Indicadores de Sucesso (estratgicos) Indicadores Chaves de Desempenho (Eficcia & Eficincia) Indicadores de Processo (Eficcia)

Objetivos da Organizao (j estabelecidos no Planejamento estratgico)

ad ntr E

as

Validao Critrios de Desempenho da Empresa (j estabelecidos no Planejamento estratgico)

Retorno (Feedback)

GESTO DE INDICADORES Implementao

ZONAS DE MEDIO NA GESTO DE INDICADORES

Medies Externas

Indicadores de Sucesso (Estratgicos)

Indicadores Chaves de Desempenho - KPI

Medies Internas

Indicadores Operacionais Operational measures

CSIRO 1998

MANTENHA O FOCO

Anlise Estratgica
So os fatores de sucesso do negcio

Anlise Ttica
Indicadores Chaves de Performance (KPI)

Anlise Operacional
Critrios de Aceitao dos Processos

reas de Valor Agregado

Negcios Comunida de Nvel Estratgico Indicadores de Sucesso (Estratgicos) Clientes Colabora dores Parceiros Estratgi cos

Nvel Ttico

Indicadores Chaves de Eficcia e Eficincia

Indicadores nos pontos de Gesto e Operao
CSIRO 1998

Nvel Operacional

Indicadores de Processo (Eficcia) Efic cia) Processos do Core Business

INDICADORES DE EFICINCIA

Pr Processo

Ps Processo

Relacionam Relacionam Resultados a Recursos Resultados a Recursos

INDICADORES Chaves (KPI)

Pr Processo

Ps Processo

MONITORAM OS RESULTADOS MONITORAM OS RESULTADOS PERCEBIDOS PELAS PARTES PERCEBIDOS PELAS PARTES ITERESSADAS ITERESSADAS

INDICADORES OPERACIONAIS (Eficcia do Processo)

Pr Processo

Ps Processo

MONITORAM MONITORAM ATENDIMENTO S ATENDIMENTO S ESPECIFICAES ESPECIFICAES

INDICADORES QUE INFLUENCIAM OS PROCESSOS E OS QUE SO INFLUENCIADOS

Exemplo: fluxo monetrio em % do desempenho (situao de lucro, como prosperamente a organizao era administrada) -Kraliceks quicktests

Qualidade no fornecimento do Produto / servio Produtividade Prazos de Produo / Execuo do servio Custos na Produo/ Execuo do servio
Exemplos: PPM freqncia de erro / rendimento / desperdcio / perda / retrabalho / taxa de sucesso nos ciclos de realizao
Obje medio entrada ao tivo

Processo

Exemplos: satisfao do pessoal (reconhecimento de desempenho, atividades de qualificao) / Fidelidade de pessoal ( taxa de flutuao de mo-de-obra, taxa de pessoas qualificadas que deixam a organizao)

METODOLOGIA

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

Lanamento do Projeto (Divulgao com a presena dos Patrocinadores); Mapeamento dos Macro-processos; Definio e Treinamento dos Multiplicadores; Definio dos Indicadores Chaves (KPIs) e sua validao em relao s metas e indicadores do planejamento estratgico; Definio dos Indicadores Operacionais e sua validao em relao aos KPIs; Implementao Anlise de Resultados (bimestral)

Planejamento dos Indicadores Validao de Integridade

r po s to da en ssa am e rup ter n Ag a sI inh r te L Pa or p to n me io a rup gc Ag Ne de m oe t en m pa os gru ess A c Pro

Estratgico

Ttico

Operacional

Anlise dos Indicadores Abordagem Top down

s do ais & a ult ion s Re erac tos no Op men icos Ele ratg dos m co st na e a io c nho lc g a Ne pe e m a d dese e r ixo o on ba jad e es ind o isit o u eq ess R c Pro

Estratgico

Ttico

Operacional

ALGUMAS CONSIDERAES ALGUMAS CONSIDERAES IMPORTANTES IMPORTANTES

KPIs devem ser: Capazes de conduzir e no a reboque do processo MAS qualitativo ou quantitativo LEMBRE-SE preciso controlvel e razovel permanente ou temporrio a nveis diferentes reflita o negcio essencial da Organizao So os dados mensurveis e confiveis? Os dados so obtidos sistematicamente? Voc conseguir tratar todos os dados ? Existe uma estratgia por trs dos KPIs? Soubemos distinguir o essencial do desejvel? Qual o custo da obteno dos dados?

ALGUMAS SITUAES QUE DEVEM SER EVITADAS!

Os indicadores estratgicos no esto validados por seu desdobramentos nos KPIs e nos indicadores de processos (top down)

O mapeamento dos processos no foi utilizado para identificar suas dependncias e interaes tornando a medio mais racional, gil e de baixo custo Metas foram estabelecidas alm da capacidade dos processos No h competncia estabelecida suficiente para a anlise de dados No h um sistema de gesto para conduzir AES PLANEJADAS sobre os resultados dos indicadores (ciclo de PDCA) Responsabilidades e atribuies no esto definidas ou so inadequadas

ALGUNS FALSOS PARADIGMAS!

OS INDICADORES SO ESTABELECIDOS E NO NEGOCIADOS ! MEUS INDICADORES SO ABASTECIDOS PELOS DADOS DOS MEUS PROCESSOS E NO PELOS PROCESSOS DE FORNECEDORES E CLIENTES INTERNOS ! SE OS INDICADORES ESTO BONS NO OS TROCAMOS, AFINAL TIME QUE EST GANHANDO NO SE MEXE !

PRXIMOS PASSOS

ESTABELECER CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DESTE PROJETO; AVALIAR VANTAGENS DA IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE BSC, JUNTO OU APS O TRMINO DO PROJETO.

OS IMPACTOS DEVEM ESTAR SOB O CONTROLE DA ORGANIZAO

FIM
IMPACTO

SE MEDIMOS PODEMOS CONTROLAR NOSSOS RESULTADOS

CRONOGRAMA