Mastrer Sciences de Gestion - Administration des Affaires

Contrle de gestion 1
Anne universitaire 2006-2007

Laurent FONTOWICZ

Plan du cours
Contrle de Gestion 1 Dure : 40 heures 4 crdits
PRE-REQUIS : Connaissances en comptabilit gnrale. ENSEIGNANT : Laurent FONTOWICZ, Matre de Confrences, Universit de Lille II

1. Description du cours
Ce cours sarticule autour de trois points : Il sagit dabord de situer le contrle de gestion en tant que systme dinformation. Il est ensuite question de prsenter les outils du contrle de gestion comptabilit de gestion, gestion prvisionnelle et le contrle des ralisations dans les organisations actuelles. Enfin, le cours met vidence les relations qui existent entre le contrle de gestion et les autres fonctions de lentreprise.

2. Objectifs de lenseignement
Cet enseignement vise dvelopper la connaissance et la matrise des outils du contrle de gestion tout en dveloppant la capacit danalyse critique des tudiants par rapport ces outils.

3. Approche pdagogique
Afin datteindre les objectifs du cours, les sances seront constitues de prsentations magistrales, dexercices dapplication, ainsi que de discussions thmatiques.

4. Evaluation
La note finale combine deux notes : - une note moyenne portant sur deux tests individuels crits dune dure de une heure (50%), - une note attribue par groupe relative un essai de cinq pages sur un thme dtermin (50%).

5. Documentation requise
Les thmes abords font lobjet dtudes spcifiques au travers darticles et douvrages de contrle de gestion. Certains documents sont disponibles sur le campus virtuel de lUniversit de Lille 2. Campus virtuel de lUniversit de Lille 2 : http://campus2.univ-lille2.fr Section Ecole Suprieure des Affaires, Cours CTBM103 Contrle de gestion 1 . Vous devez dabord vous inscrire pour pouvoir accder au contenu de ce cours. Ouvrage recommand :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003.
Autres rfrences recommandes :

Henri BOUQUIN, Comptabilit de gestion, Paris, Economica, 2000. Michel GERVAIS, Contrle de gestion, 7e dition, Paris, Economica, 2000. Charles HORNGREN, Srikant DATAR et George FOSTER, Cost Accounting, A Managerial Emphasis, 11me edition, Prentice Hall, Pearson Education, 2003. Robert S. KAPLAN, et Anthony A. ATKINSON, Advanced Management Accounting, 3rd edition, Toronto; Prentice Hall, 1998. (AMA)
Il existe naturellement beaucoup dautres ouvrages recommandables en contrle de gestion.

6. Feuille de route
Thme 1. (1 jour)

Prsentation du cours et de ses objectifs. Introduction gnrale : dfinition du contrle de gestion. Rappel de comptabilit analytique.
Thme 2. ( journe)

Budgets et centres de responsabilit Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitre 1

Thme 3. (1 jour )

Contrle budgtaire et analyse des carts Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitres 2, 3 et 4. Thme 4. (1 jour)

Le prix de cession interne Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitre 6. Thme 5. ( journe)

Gestion de la qualit et cots cachs Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitre 8. Thme 6. ( journe)

Gestion des stocks et des approvisionnements Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitre 9. Thme 7. (1 jour)

Les tableaux de bord de gestion Lecture recommande :

Charles HORNGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR et George FOSTER adaptation franaise de Georges LANGLOIS, Contrle de gestion et gestion budgtaire, 2me dition, Paris, Pearson Education, 2003. Chapitre 10.

Exercices dapplication sur les calculs de cots

Cas Socit Mcanique de Prcision
La Socit de Mcanique de Prcision est une P.M.E. qui, dans le cadre de contrats de fournitures de pices, travaille pour l'industrie aronautique. Elle produit actuellement deux pices sous les rfrences XL901 et XL902. L'exigence de qualit est trs grande pour la rfrence XL902, fabrique avec un alliage particulirement rsistant. Le systme de calcul des cots est relativement simple puisque tous les cots l'exception de ceux des matires et fournitures, transitent par des centres de cots Fonctionnels : approvisionnement, usinage et finition, distribution, administration gnrale. Les informations relatives aux cots du mois de mars sont donnes dans l'annexe I. Souhaitant rendre le systme de calcul des cots plus efficace, le comptable a ralis un audit interne de l'analyse des charges indirectes, ses conclusions sont notes dans l'annexe 2. Poursuivant l'audit, il a rflchi une analyse des cots inspire des mthodes ABC (conclusions dans l'annexe 3). Travail faire 1. Dans le cadre d'une analyse fonctionnelle des charges : 1.1. Calculer les cots des pices XL901 et XL902 dans le systme actuel d'analyse des cots ; 1.2. Effectuer les mmes calculs en adoptant le mode d'analyse des charges propos par le comptable (annexe 2) ; 1.3. Expliquer les carts entre les rsultats des deux calculs. 2. Dans le cadre d'une analyse des cots base d'activits 2.1. Calculer le cot par inducteur ; 2.2. Calculer le cot des pices XL901 et XL902 ; 2.3. Le regroupement de linducteur nombre de lots fabriqus et de l'inducteur nombre de lots expdis en un seul inducteur nombre de lots serait-il pertinent ? Est-il possible ? Quel changement ce regroupement impliquerait-il dans l'imputation des charges d'administration gnrale ? 2.4. Prciser l'intrt du calcul des cots base d'activits. Tous les rsultats des calculs seront arrondis au centime le plus proche Annexe 1 - Cots du mois de mars (systme actuel d'analyse des cots) Tableau d'analyse des charges indirectes
Approvisionnement Usinage et finition Distribution Administration gnrale

Total aprs rpartition secondaire Nature de l'unit duvre ou assiette des frais Nombre d'units d'uvre ou montant de l'assiette Cot d'unit d'uvre ou taux de frais

24 208,80 kg achet

232 260,00 Heure machine

29 625,00 Produit vendu

77 208,90 Cot de production des produits vendus

 Achats du mois Matire X : 2 680 kg pour un prix total de 144 720 Matire Y: 400 kg pour un prix total de 118 800 Stocks au 01/03 Matire X : 350 kg pour 21 378,30 Matire Y: 80 kg pour 24 264,00 NB. Les consommations de matires sont valorises au cot unitaire moyen pondr. Production du mois (toute transfre au client) Pice XL901 : 1 200 units Pice XL902 : 1 300 units Consommation de facteurs pour la production ralise XL901 XL902 Matire X 2 700 kg Matire Y 390 kg Fournitures diverses (1) 5 % du cot des matires consommes Heure atelier 540 h 195 h (1) Petites fournitures dont le cot est imput forfaitairement aux produits Prix de cession des pices au client XL901 : 325,00 XL902 : 217,00 Annexe 2 - Propositions pour une nouvelle analyse des charges Centre approvisionnement L'unit d'uvre kg achet est mal choisie. Une part importante des frais du centre est en fait constitue de frais de magasinage, incluant le cot financier de dtention du stock. Un taux de frais appliqu au montant des achats permettrait une plus juste affectation des cots du centre aux produits. Centre usinage et finition Les deux activits regroupes dans ce centre sont de nature trs diffrente. L'usinage est trs largement automatis alors que la finition - qui inclut la tche de contrle des pices - implique un large recours la main d'uvre (dont le cot est class dans les charges indirectes). Durant le mois de mars, le cot global de la fonction production peut tre rparti en - frais d'usinage : 124 950 - frais de finition et contrle : 107 310 Pour cette priode, 700 heures de main d'uvre, dont 515 pour la rfrence XL902, ont t payes (le cahier des charges impose un strict respect des cotes de cette pice et le contrle doit tre exhaustif). Cots hors production L'existence mme du centre distribution est discutables. Toutes les productions sont ralises sur contrat de quelques clients habituels, dans une situation trs proche de la sous-traitance. Le cot occasionn par l'employ charg des relations avec les clients (salaire et frais lis son activit) est, actuellement, trait comme frais de distribution. Cette solution nest pas justifie et il apparat plus pertinent d'assimiler ces charges aux cots d'administration gnrale.
5

Annexe 3 - Etude des activits concourant la production

Activits et cots et cots relatifs ces activits

Centre Approvisionnement Activits Gestion des commandes Gestion des stocks Approvisionnement atelier Prparation des fabrications Lancement des fabrications Maintenance des machines Polissage des pices Contrle de la qualit Expdition Organisation gnrale Cot des activits 6 200,00 15 648,80 2 360,00 34 125,00 76 020,00 14 805,00 24 800,00 66 400,00 16 110,00 106 833,90 Inducteur de cot Nombres de commandes Montant des achats Nombre de lots mis en fabrication Nombre de lots mis en fabrication Heures machines Heures de fonctionnement Nombres de pices fabriques Nombre de pices contrles Nombre de lots expdis Cot de production

Usinage

Finition

Administration gnrale

Renseignements complmentaires L'approvisionnement en matires X et Y est ralis par lots de 300 350 kg pour la matire X et de 100 kg pour la matire Y (l'entreprise souhaite limiter la valeur des biens en stock en raison du cot important de lalliage utiliss). En mars, 8 lots de matire X et 4 lots de matire Y ont t rceptionns. La fabrication des pices XL901 est ralise par lots de 200 pices et celle des pices XL902 par lots de 100 pices (afin d'viter un goulet d'tranglement au niveau des oprations de contrle qui sont plus longues sur cette pice). Les deux pices sont fabriques sur les mmes machines ; il a paru logique d'imputer les frais de maintenance en fonction des heures de fonctionnement des machines (heures machine) pour l'une ou l'autre production. Le contrle des pices XL902 est exhaustif alors que celui des pices XL901 est ralis par chantillonnage. Le service de contrle prlve 20 pices dans chaque lot.

Cas Socit Taxiaire

La socit Taxiair a pour objet le transport arien la demande dune clientle dhommes daffaires et de touristes. Elle dispose, pour assurer une exploitation continue sur douze mois du personnel suivant : le P.D.G. ; le directeur gnral (pilote brevet) ; le chef pilote ; 5 pilotes ; 2 mcaniciens ; 2 employs ; et des matriels suivants :
Nombre dappareils 4 2 1 1 Nature Monomoteur Bimoteur Bimoteur Minibus Type TB20 Piper Pilatus Places disponibles 4 8 5 Valeur unitaire dacquisition 270 000 750 000 780 000 72 000 Dure dutilisation 3 5 5 5 Prix horaire HT factur aux clients 2 100 5 400 3 600 -

Le chiffre daffaires de lexercice qui slve globalement 10 680 000 se dcompose de la faon suivante :
Prix factur par heure Nombre dheures de vol Chiffre daffaires par type davions TB20 2 100 2 000 4 200 000 Piper 5 400 800 4 320 000 Pilatus 3 600 600 2 160 000

Les charges du dernier exercice sont les suivantes : Nature des charges
Charges de personnel PDG Directeur gnral Chef pilote Pilote Mcanicien Employ Impts et taxes Loyer Bureau Hangars Taxes datterrissage Entretien 4 TB20 2 Piper 1 Pilatus Minibus Assurance 4 TB20 2 Piper 1 Pilatus Minibus Btiments Carburants et huiles TB20 Piper Pilatus Charges diverses Tlex tlphone Fournitures de bureau Publicit Honoraires expert comptable Frais financiers Amortissements

Priodicit
Mois

Montant
31 387,50 20 925,00 17 437,50 13 950,00 10 462,50 8 718,75 58 200,00

Observations
En plus de ces salaires, on value les charges sociales patronales 1/3 des salaires bruts Le directeur gnral (pour 2/3 de son activit) et le chef pilote son seuls aptes piloter les Piper. Les salaires des 5 pilotes sont rpartir entre les TB20 et le Pilatus au prorata des heures de vol.

Anne Mois

Mois Anne

Chaque TB20 occupe 60 m, 3 600,00 chaque Piper occupe 130 m 9 000,00 le Pilatus occupe 100 m. 6 000,00 480 000,00 720 000,00 390 000,00 3 000,00 Le carburant est compris.

anne 480 000,00 240 000,00 180 000,00 1 800,00 58 200,00 Heure de vol Nombre dheures de vol : 300,00 Des 4 appareils : 2000 ; 1 500,00 Des 2 appareils : 800 ; 750,00 De lappareil : 600. 75 000,00 75 000,00 72 000,00 75 000,00 32 400,00 Systme linaire

Anne

Travail faire
1) Etablir une ventilation par type dappareil, des charges par nature du dernier exercice en sparant les charges variables, les charges fixes spcifiques et les charges fixes communes. Les charges variables sont constitues des seules consommations de carburant et dhuile. Dans une perspective de calcul de cot complet, proposer diffrents modes de rpartition des charges fixes communes. En retenant une rpartition gale entre chacun des avions, calculer le cot moyen unitaire et le rsultat analytique de lheure de vol par type dappareil. Calculer le rsultat dexploitation de lexercice. Prsenter un tableau faisant apparatre par type dappareil la marge sur cot variable de lheure de vol, les charges fixes spcifiques et communes (non rparties). Quel est le nombre minimum dheures de vol de chaque catgorie facturer ? Quel serait dans ce cas le rsultat dexploitation ? Donner une relation entre les nombres dheures de vol de chaque catgorie permettant datteindre le seuil de rentabilit. Reprsenter graphiquement lensemble des combinaisons dheures de vol de chaque catgorie permettant datteindre le seuil de rentabilit tout en assurant la rentabilit de chaque type davion.

2)

3) 4) 5) 6)

Exercice dapplication sur la gestion budgtaire

Cas Bulectra
La socit Bulectra vous communique les informations ci-dessous pour tablir : - Son budget de trsorerie, - Son compte de rsultat prvisionnel (mois par mois), - Son bilan prvisionnel, - Son tableau de financement prvisionnel, Pour le premier semestre de lanne N+1. Cette socit fabrique et vend des produits destins la consommation des mnages. Toutes les informations financires sont exprimes en euro.
I. Bilan de la socit Bulectra au 31/12/N
Actif
Brut Amort. et Prov. Net

Passif
Montant

ACTIF IMMOBILISE Immobilisations corporelles Matriel et outillage ACTIF CIRCULANT Stock et en-cours Matire premires Produits finis Clients Disponibilits

4 320 400

2 214 850

2 105 550

906 480 678 080 1 315 000 12 250 7 232 210

2 214 850

906 480 678 080 1 315 000 12 250 5 017 360

CAPITAUX PROPRES Capital social et rserves Rsultat de lexercice DETTES Etablissements de crdits1 Fournisseurs Organismes sociaux Etat TVA dcaisser Etat impts sur bnfices

2 099 630 71 840 1 506 310 1 185 330 135 500 14 600 4 150 5 017 360

II.

Prvisions pour le premier semestre de lanne N+1

o Budget commercial (HT)

Salaires + charges sociales (personnel de vente) 30 470 30 140 30 140 30 140 30 140 30 140

Chiffre daffaires Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin 970 600 831 200 941 200 844 500 906 400 978 000

Frais de publicit 46 000 39 600 45 100 40 700 43 800 47 400

o Budget des approvisionnements en matires premires (HT)

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin 393 000 485 600 555 400 555 400 555 400 555 400

o Budget de production mensuel (HT)

1

Dont concours bancaire courant : 150 620 9

Consommations de matires premires : .........................................................................................548 630 Charges externes :...............................................................................................................................60 500 Charges de personnel (main duvre directe + personnel dencadrement) :.................................238 760 Dotations aux amortissements : .........................................................................................................44 160 Total : ............................................................................................................................................892 050

o Budget des investissements (HT)

Acquisition de matriel Z :...............................................................................................................536 100 Achat dquipements Y pour fabriquer un nouveau produit :........................................................120 000 Total : .............................................................................................................................................656 100

Les investissements seront raliss dbut janvier. Pour en financer une partie, lentreprise doit obtenir, en dbut danne, un prt de 300 000 , remboursable sur huit ans par mensualits constantes de 4 620 (incluses dans le tableau 1). o Budget des frais gnraux (HT)
Mensuellement, lentreprise devrait engager des frais valus : Charges de personnel-tat major : .......................................................................................................4 250 Loyers (btiments) : ..............................................................................................................................2 960 Autres charges externes :....................................................................................................................15 160 Total : ...............................................................................................................................................22 370

A cela, sajouteront des impts, taxes et versements assimils estims 400 en janvier et fvrier, 3 000 en mars et juin, et 1 340 en avril et mai. Les stocks de produits finis sont valus au cot de production. La marge sur le cot de production reprsente 15% des ventes HT.
Hypothses de trsorerie

Influence des lments du bilan de lanne N sur la trsorerie prvisionnelle Clients : 1 315 000 pays en janvier. Fournisseurs : 633 930 rgls en janvier ; 551 400 rgls en fvrier. Etat TVA dcaisser : paye courant janvier. Organismes sociaux : rgls au cours du mois de janvier. Etat Impts sur les bnfices : correspondent au solde de lIS ; rgler le 15 avril. Le remboursement des emprunts se fait par mensualits constantes de 38 740 . Tableau 1 : Dtail des mensualits de remboursement en N+1
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Intrts 16 970 16 760 16 550 16 330 16 120 15 900 Amortissements 21 770 21 980 22 190 22 410 22 620 22 840

Autres hypothses prendre en compte Les clients rglent la totalit de leurs crances 30 jours. Les charges externes sont payes au comptant. Les achats de matires sont rgls 60 jours. Les investissements sont payables 30 jours.
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Les salaires nets sont rgls la fin du mois et les charges sociales au 15 du mois suivant. Le taux de retenues prcomptes est de 20% ; celui des charges sociales patronales de 42,5 %. Le taux de TVA appliquer aux matires premires, aux produits finis et aux investissements est de 19,6%. Celui des charges externes est estim en moyenne 18% (certaines sont en effet exonres). Les acomptes dimpt sur les bnfices seront pays le 15 mars (8,1/3%) et le 15 juin (8,1/3 %). Le bnfice fiscal de lanne N slve 78 000 et celui de lanne N-1 62 130 . Le taux dimposition pour lanne N+1 est de 33,1/3 %. Limposition forfaitaire annuelle (IFA) est de 3 750 . Elle sera paye le 15 mars. Sil y a dcouvert, les agios sont payer la fin du mois. Ils sont calculs au taux mensuel de 0,5 % sur le dcouvert moyen du mois (lui-mme estim 90% du dcouvert ncessaire en fin de mois). Lentreprise peut placer ses disponibilits en dbut de mois 0,3 % (taux mensuel) ; le produit financier est encaiss la fin du mois correspondant et le retour de placement a lieu au dbut du mois suivant. Le prt de 300 000 obtenu dbut janvier pour financer linvestissement payer dbut fvrier doit permettre dviter de reconduire le dcouvert bancaire au dbut de lanne. N.B. : pour les oprations de financement court terme, on ngligera la TVA.

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Exercices dapplication sur lanalyse des carts

Cas Larbre
Une socit a mis en place depuis quelques annes un contrle des cots. Vous tes charg(e), pour le mois d'avril, de mettre en vidence les carts constats dans l'atelier "piquage et finition" o sont produits des sacs de couchage. La fiche du cot de production standard d'un sac de couchage se prsente de la faon suivante :

Matires premires :
Tissus : 1,20 m 18,50 ................................................................................. soit 22,20 Fermeture : 1 5,40 ...................................................................................... soit 5,40

Main d'uvre directe :

1 heure 25 .................................................................................................. soit 25,00 Frais de centre : ...................................................................................................... 30,00 Dont part fixes : ............................................................................................... 20,00 Dont part variables : ....................................................................................... 10,00 Cot prtabli d'un sac : ..................................................................................... 82,60 Cette fiche a t tablie sur la base d'une production normale de 4000 sacs. L'unit d'uvre du centre est l'heure de M.O.D. La comptabilit analytique en cots rels fournit les lments suivants (production : 4 400 sacs) : Matires consommes : Tissus : 5 720 m 18,00 4 400 fermetures 5,50 M.O.D. : 4 600 heures 25,50 Cot de l'unit d'uvre : 32,00 Travail demand :

Mettre en vidence les carts. 2) - a - Analyser l'cart sur matires (tissu). - b - Analyser l'cart sur charges indirectes.

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Cas Pacifica Airlines

Jeune stagiaire chez Pacifica Air Lines, on vous demande de faire la preuve de votre savoir-faire en vue de vous proposer un poste de Contrleur de gestion Junior dans la socit. Pour cela, vous devez tudier les ralisations du mois daot face aux prvisions afin de mettre en vidence certains carts sur lexploitation de la ligne Paris Orly Saint-Denis de la Runion. Prvisions aot Sige Fisrt Class Sige Business Class Sige Eco Class Quantit 1 000 3 000 30 000 Prix HT 1 200 900 600

La consultation des fiches de cots standards vous apprend que les cots unitaires prvisionnels de ces trois types de sige sont les suivants : First Class : 600 Business Class : 500 Eco Class : 450 Enfin, un recensement des lments du compte de rsultat vous permet dtablir les informations suivantes : CA net en aot : First Class : 1 100 000 (1 100 siges vendus) Business Class : 2 000 000 (2 500 siges vendus) Eco Class : 16 756 000 (28 400 siges vendus) Cot rel de production : First Class : 700 Business Class : 550 Eco Class : 475 En aot, il sest vendu sur cette ligne rgulire, 110 000 siges, soit 10% de plus que les prvisions ralises par la socit Pacifica Air Lines. Calculer lensemble des carts lis aux informations qui vous sont communiques.

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Cas Lidenbrock
Cette entreprise de mcanique fabrique deux types de pices A et B. Chaque pice ncessite la mme matire premire M et deux oprations : usinage et montage. L'entreprise a un systme d'analyse des cots fond sur la mthode des standards aux cots partiels incorporant toutes les charges de production fixes et variables mais non les charges de structure intgralement fixes. Il n'y a jamais d'encours. Les fiches de cot standard se prsentent ainsi :

Tableau A
A Matires premires Main-d'uvre Usinage Montage Cot de production standard 1 kg l0 = 10 0,20 h 40 = 8 1 pice de 6 = 6 36,50 B 2 kg l0 = 20 0,05 h 40 = 2 1 pice de 6 = 6 33

directe 0,25 h 50 = 12,5 0,10 h 50 = 5

L'activit normale correspond la fabrication de 10 000 pices de A et de B ; ce niveau, les charges budgtes des centres sont :

Tableau B
Usinage Main-d'uvre indirecte (fixe) Charges variables (nergie...) Charges fixes (amortissements...) Cot total Unit d'uvre Nombre d'units d'uvre Cot d'une unit d'uvre 25 000 35 000 40 000 100 000 1 h machine 2 500 40 Montage 80 000 30 000 10 000 120 000 Montage d'une pice 20 000 6

Le nombre d'units d'uvre consommes correspond aux fiches de cot standard ci-dessous :

Tableau C
Pice \ Centre A B Total Usinage (heures-machines) 10 000 x 0,20 =2 000 10 000 x 0,05 = 500 2 500 Montage (nombre de pices) 10 000 10 000 20 000

Les prix de vente moyens l'unit sont : A = 50 ; B = 40 . Le budget de janvier a prvu la production et la vente de 11 000 A et 9 000 B ; les stocks initiaux, valoriss au cot standard de production, taient de 5 000 A et 4 000 B. Ce budget a donc t tabli ainsi (en ) :

Tableau D
A B 360 000 132 000 297 000 -132 000 297 000 63 000 Total 910 000 314 500 698 500 -314 500 698 500 211 500 - 80 000 -120 000 11 500

Chiffre d'affaires
Stock initial de produits Cot de production - Stock final de produits

Cot des produits vendus

Marge brute Charges administratives Charges commerciales

550 000 182 500 401 500 -182 500 401 500 148 500

Rsultat d'exploitation
Le compte de rsultat rel de janvier se prsente ainsi :

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Tableau E
Chiffre d'affaires
Stock initial de produits Cot de production Stock final de produits 934 500 314 500 827 740 -420 500 721 740 212 760 - 83 000 -118 000 11 760

Cot des produits vendus

Marge brute Charges administratives Charges commerciales

Rsultat d'exploitation

Ce compte de rsultat s'analyse de la manire suivante : Vente

Tableau F
Produits A B Total Stock final (valoris au cot standard) Quantit 10 500 10 000 Prix 49 42 Chiffre d'affaires 514 500 420 000 934 500

Tableau G
Quantit A B Total Analyse du cot de production rel : Quantits produites : 7 000 5 000 Prix 36,5 33 Valeur 255 500 165 000 420 500

A ......................12 500 B ......................11 000 Matire premire ............................................ 37 200 kg 10,2 = 379 440 Main-d'uvre directe............................................ 4 150 h 52 = 215 800 Usinage..............................................................................................103 000 Montage ...........................................................................................129 500 Total ................................................................................................827 740 Dtail du cot des ateliers : Usinage Montage Main-d'uvre ................................................................. 24 000 82 000 Charges variables ............................................................ 41 000 38 000 Charges fixes ................................................................... 38 000 9 500 Total .............................................................................. 103 000 129 500 Nombre d'units d'uvre ............................................... 3 200 23 500

Effectuer les calculs du contrle budgtaire permettant d'analyser l'cart de rsultat.

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Exercices dapplication sur le prix de cession interne

Cas entreprise SL
Installe Annecy, la socit SL est spcialise dans la fabrication de chaussures de ski. Elle possde une participation majoritaire dans le capital d'un concurrent italien, la firme San Giovanni. Cette filiale a conserv toute son indpendance et aucune procdure d'intgration n'a t mene. L'entre de SL dans le capital de San Giovanni a ouvert la voie une stratgie de collaboration. Ainsi la coque plastique de la chaussure de randonne Cortina , vendue par San Giovanni, est fabrique dans l'usine de SL puis cde San Giovanni qui fabrique le chausson intrieur. La capacit de production de SL pour ce type de coque est de 6 000 units par mois. pleine capacit, le cot serait de 30,00 dont 18,00 de cots variables. Le centre de fabrication des coques est structur en centre de profit. La production actuelle de San Giovanni est de 2 000 paires de chaussures Cortina par mois (4 000 units). La socit San Giovanni achte les coques SL au prix de 42,00 l'une (prix de march). San Giovanni pense pouvoir accrotre ses ventes sur le march Italien condition d'abaisser son prix de vente. Ses dirigeants proposent SL d'acheter mensuellement 5 500 coques au prix de 39,00 (stratgie de dveloppement des ventes externes). En mme temps, les dirigeants de SL tudient une solution alternative : l'adaptation d'un chausson randonne au type de coque dj fabriqu pour San Giovanni. Le dpartement chausson , galement organis en centre de profit, recevrait les coques factures comme une cession interne et cderait les chaussures finies au centre de distribution au prix de 70,00 (stratgie de dveloppement des ventes internes). Le march est estim 900 paires par mois (1 800 units). Le cot variable du chausson serait de 33,00 . A terme, un accroissement de la part de march est probable. Dans un premier temps, les dirigeants de SL envisagent d'imposer le prix de march comme prix de cessions internes. Travail faire 1. tude des stratgies possibles pour SL : Comparer la marge actuelle de SL et la marge qui serait dgage par l'une ou l'autre des stratgies de dveloppement envisages. Rappeler les caractristiques d'un centre de profit. Le prix de cession retenu permet-il d'optimiser le rsultat de SL ? 2. Fixation du prix de cessions internes : 2.1. Indiquer les limites dans lesquelles doit se situer le prix de cession si celui-ci est ngoci entre les deux centres. 2.2. Peut-on envisager un double prix de cession ? 2.3. Pourquoi les dirigeants de SL recherchent-ils l'optimisation du rsultat au niveau de la socit et non celui du groupe (SL + San Giovanni ) ?

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Cas tout en fer

Dans le cadre dune restructuration interne et en vue dinstaurer un systme de mesure des performances, la socit TOUTENFER dont lorganisation actuelle tourne autour de la notion de centres de responsabilit a dcid de les transformer en centres de profit. Cest dans cette hypothse que lon vous demande dtudier les stratgies possibles de deux centres particuliers A et B , et ce, compte tenu des informations figurant en annexe n 7. pour ce faire, on vous propose le cheminement suivant : Dfinir et caractriser assez prcisment les notions de : Centre de responsabilit et Centre de profit . Prsenter de faon aussi complte que possible la notion de cessions internes en indiquant notamment les diffrentes valuations envisageables et leur critique. A partir des informations 1, 2, 3 de lannexe, en supposant que le centre A atteigne sa capacit maximale en vendant le complment au centre B : lentreprise a-t-elle intrt fabriquer le produit X ? le prix de cession interne retenu permet-il doptimiser le rsultat global de lentreprise ? expliquer lorigine de la diffrence de rsultat entre ces deux stratgies (lactuelle et lenvisageable). Dterminer les limites du prix de cession interne qui feront quil sera acceptable la fois par A et par B , en prsentant des marges de manuvres possibles. En considrant linformation 4 de lannexe VII, quel rsultat le centre A et lentreprise peuvent-ils esprer en ne sintressant quau march extrieur ? Conclusion. N.B. - Toute rponse devra tre justifie. ANNEXE VII DOSSIER TOUTENFER Information 1 Le centre A fabrique des pices dtaches de type A 105 . Il en vend actuellement 900 units par semaine sur le march, au prix unitaire de 600 F. La capacit de production possible actuelle est de 1 200 units au maximum par semaine. Pour raliser cette fabrication maximale, ce centre estime ses cots de production unitaires 380 F dont 260 F en partie variable et 120 F en partie fixe. Information 2 Le centre B fabrique actuellement des pices dtaches de type B 206 mais le responsable technique pense quafin de mieux utiliser la capacit de production du centre A , il pourrait envisager la fabrication dun nouveau produit pour lentreprise, appel X pour linstant, et qui reprendrait parmi ses composants la pice dtache de type A 105 . Compte tenu de la situation concurrentielle actuelle, le nouveau produit X , fabriqu par B , pourrait tre vendu 1 000 F lunit. Le contrleur de gestion a estim les cots additionnels unitaires de fabrication de ce produit par le centre B 300 F de cot variable et 200 F de cot fixe pour une fabrication hebdomadaire potentielle maximale de 300 units. Ce centre prvoit dtre capable de travailler pleine capacit pour cette fabrication compte tenu des perspectives dvolution du march. Information 3 On considre que la cession interne ncessaire se ferait au prix du march. Information 4 Une tude de march faite rcemment sur la pice dtache de type A 105 montre que si le prix de vente unitaire passait 595 F, le centre A pourrait esprer en vendre 1 060 units sur le march extrieur.

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Exercice dapplication sur les cots cachs

Cas Compagnie de Financement Foncier
La Compagnie de Financement Foncier (CFF) est un tablissement financier spcialis dans le financement des investissements immobiliers. La Direction de cette socit souhaite modifier sa culture dentreprise et passer d'une gestion administrative de son personnel une gestion des ressources humaines. Son objectif est de renouveler les pratiques managriales dans le respect du dialogue social. Elle a fait appel, pour l'aider, l'Institut de socio-conomie des entreprises et des organisations (ISEOR) plac sous la direction du professeur H. Savall. Un collaborateur de l'ISEOR est plus particulirement charg du diagnostic concernant le service Guichet de la succursale de Lyon. Des informations diverses sur la CFF figurent dans l'annexe 1.

Travail faire
1. Diagnostic socio-conomique. 1.1. partir du diagnostic qualitatif (cf. annexe.2) 1.2. partir de la grille de comptences (cf. annexe 3). 2. Projet de rduction des cots cachs 2.1. Calculer la contribution horaire la marge sur cot variable de la CFF. 2.2. Etablir des grilles d'valuation des cots cachs pour les trois indicateurs : carts de productivit directe, dfauts de qualit et absentisme, en exploitant les informations sur les dysfonctionnements lmentaires (cf. annexe 4). Le trac de ces grilles est donn dans l'annexe 5. 2.3. Etablir le tableau de synthse des cots cachs du service Guichet par indicateurs et composants. 2.4. Proposer des actions prioritaires pour rduire les cots cachs. Quel serait le cot maximal des actions envisages pour que l'investissement soit rcupr en trois ans.

Annexe 1 - Informations diverses

Horaires de travail Le personnel de la CFF travaille 7 heures par jour, 5 jours par semaine et 48 semaines par an. Les tablissements ne ferment pas pendant les congs annuels qui sont pris par roulement. Effectif du personnel 450 employs dont 10 employs au service Guichet de la succursale de Lyon. Salaire moyen Le salaire mensuel moyen s'lve 9 860 CHF auxquels s'ajoutent 45 % de charges sur salaires. Marge sur cot variable La marge sur cot variable annuelle de la socit s'lve 106 596 000 CHF. Etudes et dveloppement Les cadres de la CFF et, notamment, les directeurs et sous-directeurs de succursales occupent globalement 20 000 heures par an des rflexions prospectives sur le dveloppement de la socit. Les projets ainsi mis au point en un an reprsentent une valeur actuelle nette de 4 800 000 CHF.

Annexe 2 - Diagnostic qualitatif

Les principaux dysfonctionnements sont les suivants : Condition de travail Inadaptation des locaux l'activit entranant des pertes d'efficacit et de qualit dans le travail, mais aussi nuisant l'ambiance gnrale de l'tablissement. Organisation du travail L'organisation du travail se caractrise par une trop forte rotation du personnel sur les postes de travail. Le personnel manque de motivation et n'est pas responsabilis. L'encadrement et la matrise ne jouent pas leur rle de pilotage. Gestion du temps 18

Le travail se fait parfois dans l'urgence du fait d'une mauvaise anticipation et d'une absence de planification. Des drangements multiples affectent les cadres. Communication, coordination, concertation Les informations sont peu oprationnelles du fait des retards frquents et de leur forme mal adapte. Les diffrents niveaux hirarchiques rpercutent insuffisamment les informations venues du Directeur de l'tablissement. Formation La formation sur le tas est privilgie au dtriment dune formation plus thorique. Des lacunes subsistent ainsi, notamment dans les domaines de la micro-informatique et de la gestion des ressources humaines. Les comptences acquises au cours de certains stages ne sont pas mises en pratique. Mise en uvre de la stratgie Les rcents changements d'orientation stratgique dsorientent fortement les personnes. L'encadrement ne participe pas l'laboration de la stratgie et manque d'outils et d'indicateurs de pilotage pour la mise en uvre de la stratgie. Le systme de primes est jug peu quitable et le systme de rmunration ne permet pas d'obtenir une bonne adquation de la formation et de l'emploi.

Annexe 3 - Grille de comptence Service guichet

Opration de gestion - scurit
Accueil client Envoi courrier Service tlphonique Tlcopie Traitement instances Crdits aids Oprations comptes pargne Produits dassurance Oprations de change Traitement rclamations Connaissances notariales Connaissances march immobilier Oprations hypothcaires Connaissances produits financiers Maintenance locale Manipulation de fonds P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Opration de gestion dveloppement

Accroche clientle Promotion immobilire Formation mthodes de ventes

Savoir-faire
Informatique de rseaux Traitement de texte Word : bonne connaissance thorique et pratique courante ou occasionnelle : Connaissance des principes avec pratique occasionnelle ou bonne connaissance mais sans pratique : Connaissance des principes sans pratique - : Ni connaissance thorique ni pratique

Annexe 4 - Dysfonctionnements lmentaires

1. Forte rotation des agents au guichet Le sous-directeur de l'agence passe tout les jours 20 % de son temps contrler le travail des employs du service guichet et corriger leurs erreurs. Pendant ses congs le directeur le remplace dans cette tche. 19

Le directeur de l'agence passe heure par semaine rpter des informations qui n'ont pas t assimiles immdiatement par leurs destinataires. Pendant ses congs le directeur le remplace dans cette tche. Le temps consacr par le directeur et le sous-directeur ces tches les empchent de se consacrer pleinement des tudes de dveloppement. Des inspecteurs vrifient les contrats de prts conclus par les employs du service raison de 20 minutes par contrat. Le service tablit 8 800 contrats par an. 2. Rclamations des clients Des clients se prsentent au guichet, crivent ou tlphonent pour formuler diverses rclamations : annulation du contrat de prt avant l'expiration du dlai de rflexion : 5 % des contrats et 15 minutes par annulation. ; erreurs dans le prlvement des mensualits de remboursement : 20 minutes par erreur et 4 erreurs par jour ; erreurs dans la tenue des comptes d'pargne : 30 minutes par erreur et 2 erreurs par jour ; demandes d'explications du fait de l'obscurit de certaines clauses des contrats : 45 minutes par explication et 50 demandes d'explication par semaine. 3. Absences pour congs de maladie, de maternit et d'accidents du travail 23,5 jours d'absence en moyenne par personne et par an. Aux termes de la convention collective, ces absences sont rmunres taux plein. Ces absences sont compenses en partie par la suractivit des personnels restants qui assurent 40 % du travail de leurs collgues absents. 4. Absences pour convenances personnelles Six jours d'absence en moyenne par personne et par an. Ces absences ne sont pas rmunres. Le travail des absents est partiellement assur par les collgues prsents dans les mmes conditions que pour les absences pour maladie.

Annexe 5 - Grille d'valuation des cots cachs Indicateur ............................

Dysfonctionnements lmentaires Causes invoques Frquence Dtail du calcul Sursalaires Surtemps Effets conomiques Sur Non consommation productions Non cration de potentiel

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Exercices dapplication sur la gestion des approvisionnement

Cas quincaillerie dElvis
Une quincaillerie distribue des vis et des boulons. Elles dispose de 15 rfrences darticles en stock. Les quantits vendues varient normment dune rfrence lautre. Rf. Article A B C D E F G H I J K L M N O Quantit Cot unitaire vendue 100 000 0,04 4 000 0,10 200 0,20 350 0,09 5 500 0,05 2 700 0,15 20 000 0,24 7 200 0,02 450 0,11 25 000 0,01 100 0,52 3 000 0,13 1 200 0,07 12 500 0,03 950 0,08

Faire une classification selon la mthode ABC.

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Cas Albert
L'entreprise ALBERT vous donne les prvisions de consommation en quantit d'une matire M pour l'anne n : Juillet ................ 100 Janvier.......... 200 Fvrier.......... 150 Aot ............. 100 Mars ............. 250 Septembre .... 150 Avril ............. 250 Octobre ........ 300 Mai ............... 200 Novembre .... 250 Juin............... 200 Dcembre..... 250 er janvier est de 350 ; Le stock au 1 le prix d'une unit de matire M : 15 ; le taux du cot de possession : 12% ; le cot de passation d'une commande : 60 ; le dlai d'approvisionnement : 2 mois (livraison en dbut de priode) ; la marge de scurit : 1 mois.

1) Calculer la cadence optimale d'approvisionnement. 2) Etablir le programme d'approvisionnement par priode rgulire. 3) Etablir le programme d'approvisionnement par quantit constante.

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Cas SOFRALEC
Le service des approvisionnements de la SOFRALEC commande des microprocesseurs une entreprise situe dans le sud de la France. Vous disposez des informations suivantes : - prix d'achat : 50 l'unit ; - livraison par lots de 500 units ; une commande peut comprendre plusieurs lots ; - cot du transport d'un lot : 1 000 ; - dlai de livraison variable : 10 jours 25 jours maximum ; - consommation annuelle (rgulire dans le temps) : 45 000 units ; - une commande entrane des cots de passation pouvant tre valus 200 ; - le stockage reprsente des frais de dtention s'levant 20 % du prix d'achat et des frais de transport de ces rsistances stockes. Travail demand :

Les commandes sont passes 20 fois l'an en quantits gales. 1) Cette politique vous semble-t-elle rationnelle et optimale? Que proposez-vous ? (raisonner sur une anne de 360 jours) 2) La SOFRALEC a contact un autre fournisseur qui lui propose des conditions diffrentes : - prix d'achat : 54 ; - dlai de livraison : de 7 15 jours maximum ; - livraison par lots de 500 appareils ; - cot du transport d'un lot : 300 . Y a-t-il lieu de s'adresser ce deuxime fournisseur ? (Pour rsoudre cette question, il faudra tenir compte du stock de scurit moyen conscutif au choix du fournisseur. On admettra que ce stock de scurit est consomm une fois sur deux). 3) Pour le fournisseur retenu, quel niveau de stock correspond le dclenchement de la commande?

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Exercices dapplication sur les tableaux de bord de gestion

La S.A. Garage du Lauragais
La S. A. Garage du Lauragais est une entreprise implante Villefranche-de-Lauragais et dont l'objet social est principalement : l'achat et la vente de vhicules neufs et de vhicules d'occasion les travaux de rparation en mcanique ; la vente de pices dtaches, d'accessoires et de pneumatiques. Agent exclusif d'une grande marque, ce garage a connu une rapide expansion depuis sa cration en 1975. Le ralentissement des immatriculations de vhicules neufs et les politiques de remises invitablement accordes aux clients ont, depuis quelques annes, limit la fois son expansion et sa rentabilit. Soucieux d'un meilleur suivi de l'activit, le directeur du garage vous confie l'laboration d'un tableau de bord mensuel. Il vous expose les conditions d'exploitation du garage :

La vente de vhicules neufs est l'objet premier de notre activit ; russir implique de gagner de nouveaux clients, mais aussi de fidliser les personnes qui ont dj acquis un vhicule neuf chez nous ; la qualit du service ne s'arrte donc pas la signature du bon de commande ! Pour vendre, il faut souvent assurer la reprise du vhicule que possde le client ; la proposition de prix de reprise est faite par le vendeurs de vhicules neufs. partir du moment o il est repris, le vhicule passe sous la responsabilit du secteur " Occasion ". Selon son tat, nous proposons nous-mmes ce vhicule la revente ou nous le cdons un marchand d'occasions. ; nous ne voulons pas risquer des frais importants sur les vhicules en tai douteux (nous accordons une garantie de six mois sur nos occasions). L'atelier opre une remise en tai des vhicules revendus par nos soins. Et puis, nous devons viter de conserver des vhicules trop longtemps car le stock de vhicules cote cher ! Pour mieux amortir les cots fixes du secteur et proposer un meilleur choix nos clients, nous achetons nous-mmes des vhicules d'occasion. Mais l'activit d'occasion nest pas quune contrainte gre pour vendre du neufs Vous savez que nos marges sont lamines par les remises que nous concdons pour ne pas laisser trop de champ libre aux importateurs de vhicules CEE. Toutes les activits doivent alors participer la couverture des charges communes et au dgagement de la marge, y compris la vente d'occasions, la rparation et la vente d'accessoires. Je ne vous ai pas parl de la rparation : un secteur difficile grer car le client, a priori insatisfait de la panne de son vhicule, doit tre servi dans les meilleurs dlais et dans le respect, tant des tarifs standards, que des engagements du devis ; nous ne devons pas nous tromper en tablissant celui-ci. Il faut savoir rpondre aux pointes de la demande sans entretenir pour autant un excdent de mcaniciens. Le magasin d'accessoires dgage des taux de marge importants ; le vendeur de vhicules neufs doit aussi savoir provoquer l'achat de complments : toit ouvrant, autoradio, etc.
Travail faire 1. Dfinir les missions et facteurs cls du succs de chacune des activits du garage 1.1. Vente de vhicules neufs ; 1.2. Vente de vhicules d'occasion ; 1.3. Rparation en mcanique ; 1.4. Magasin d'accessoires. Proposer un modle de tableau de bord pour le garage.

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La Fiduciaire du centre
Vous tes collaborateur du cabinet comptable Fiduciaire du Centre . Depuis quelques annes, W. Smith, expert comptable dirigeant le cabinet, a incit plusieurs PME clientes mettre en place un systme simple de contrle des rsultats. Cette volution est ncessaire dans un environnement qui impose aux entreprises, la matrise des cots et l'analyse des facteurs cls de: succs. Les systmes de contrle mis en place doivent tre simples mettre en uvre ; ils prennent la forme de tableaux de bord mensuels prsents sur une feuille de format A4 ou A3. Le choix des indicateurs les plus pertinents est donc primordial. Trois dirigeants ont rcemment dcid de suivre les conseils de M. Baquet et de confier leur expert comptable cette mission d'aide la gestion (beaucoup d'autres clients confinant leur expert comptable dans le rle traditionnel d'tablissement de la liasse fiscale). Le rsum de vos entretiens avec ces trois dirigeants est reproduit dans les annexes 1 3. Travail faire : Rappeler l'intrt que prsente le tableau de bord pour une PME. Indiquer les freins les plus frquents l'laboration de ce document en PME. Indiquer les facteurs cls de succs puis proposer un trac de tableau de bord mensuel pour le restaurant Baccus, pour la Socit de Ngoce Agro-alimentaire de l'Isre et pour la Socit Rgionale de Transport. Indiquer les outils informatiques ncessaires pour laborer ces documents de contrle de l'activit. Annexe 1 - Restaurant de M. Baccus M. Baccus est propritaire d'un restaurant dans la rgion Lyonnaise et Chef trois toiles reconnu par les meilleurs guids gastronomiques. Il emploie 40 personnes dont 18 en cuisines et 22 en salle. L'activit de Chef de M. Baccus lui laisse peu de temps pour traiter les problmes de gestion, la russite de l'entreprise reposant sur sa prsence aux cuisines. Pour ces raisons, M Baccus tait hostile l'instauration d'un tableau de bord ; seule des discussions lors d'un salon professionnel l'ont dcid confier son expert comptable le dveloppement de cet outil de gestion. Le chiffre d'affaires annuel est d'environ 16 millions dEuros ; il provient de la vente des repas plus de 90 %, les autres produits tant procurs par la vente de vins fins - hors repas - et de livres de recettes. Depuis trois ans, l'exploitation ne dgage qu'une marge nette faible de l'ordre de 1 2 %. Les charges de structure s'lvent environ 4 millions de francs incluant la rmunration de M. Baccus. Les autres charges sont variables et composes raison de 55 % par les charges de personnel et 45 % par le prix d'achat des denres. Un entretien avec M. Baccus a mis l'accent sur l'importance du prix moyen et du cot moyen des repas, de la marge dgage sur les vins et spiritueux servis en complment des repas. Vous avez galement peru les inquitudes de M. Baccus vis vis de la couverture des frais fixes, ce qui amne rechercher un indicateur mensuel d'activit. L'tat de la trsorerie est une autre proccupation constante de M. Baccus ; certaines charges fixes chances trimestrielles gnrent trop souvent des situations bancaires crditrices. Annexe 2 - Socit de ngoce agro-alimentaire de l'Isre. Cette socit emploie 19 personnes en plus du grant, M. Bourgoin. Elle s'est rcemment installe dans la zone industrielle de lIle-d'Abeau, qui bnficie d'une bretelle d'accs l'autoroute Lyon Chambry (ouverture sur Genve et Turin via Modane). Elle est spcialise dans le commerce agro-alimentaire. L'effectif se dcompose en 10 commerciaux, 7 magasiniers et 2 administratifs. Les produits proposs la vente peuvent tre groups en quatre catgories (liquide, conserves, semi-conserves et frais) Le chiffre d'affaires des deux derniers exercices s'est lev 53 millions dEuros (exercice N-2) et 58 millions dEuros (exercice N-1). Le taux de marge commerciale moyen a t stabilis 28 % durant ces deux exercices. Compte tenu des frais structurels et du niveau d'endettement, les cots fixes annuels sont estims 15 millions dEuros. Outre le maintien du taux de marge, le dveloppement du chiffre d'affaires est une priorit pour M. Bourgoin. La socit ralise 50 % de ses ventes en France, 30 % dans une zone Italie du Nord - Autriche - Rpublique Tchque et 20 % en Afrique. Les taux de marge moyens diffrent d'une zone l'autre et dpendent aussi des catgories de produits. La russite de la socit tient ainsi beaucoup l'efficacit de ses commerciaux ; la rmunration par les commissions nest pas un facteur de contrle suffisant car elle pousse les commerciaux dvelopper le chiffre d'affaires, sans prendre en considration les taux de marge spcifiques chaque zone et catgorie de produits.

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Lors de sa prsentation dans l'entreprise, le projet d'laboration d'un tableau de bord a t mal ressenti par les commerciaux ; ils ont fait valoir la perte de temps, occasionne par la fourniture des informations ncessaires son laboration ; fondamentalement, ils semblent hostiles la mise en place dun instrument de contrle. Annexe 3 - Socit rgionale de transport Cette socit travaille presque exclusivement en sous-traitance sur une ligne Saint-Etienne Orlans, avec dpt Cosnes-sur-Loire et Tours. Elle possde six ensembles tracteur et remorque ainsi que deux camions de 10 tonnes de charge utile servant au groupage des palettes. Cette opration d'enlvement de la marchandise chez le client n'est pas facture mais est indispensable au remplissage des ensembles routiers ; son cot peut tre considr comme une charge de structure couverte par la marge dgage sur les transports facturs. Confront des tches d'une grande diversit, M. Murra, grant de cette socit, est demandeur d'un systme simple de contrle de rentabilit ; il pose comme contrainte que l'utilisation de cet outil ne gnre pas des cots supplmentaires de gestion. L'entreprise a tout d'abord fonctionn avec six chauffeurs pour quatre semi-remorques afin d'assurer la rotation maximum du matriel. Cette solution ne s'est pas avre avantageuse : elle gnrait, pour les chauffeurs, beaucoup de temps d'attente ; d'autre part ces chauffeurs se sentaient peu impliqus dans l'entretien des vhicules (dpassement des cots d'exploitation habituels). Depuis deux ans, chacun des six chauffeurs est affect un vhicule ; cette solution permet un meilleur contrle des cots d'utilisation. La rentabilit de l'exploitation est lie au nombre de trajets effectus et au taux de remplissage des remorques, dont dpend la rentabilit du trajet. Certains trajets sont effectus avec un chargement n'assurant pas la rentabilit. Il s'agit le plus souvent de trajets retours pour lesquels il importe alors de limiter le temps d'attente Orlans ou Tours. Mais certains trajets allers doivent tre accepts malgr un taux de chargement faible, afin d'assurer un suivi des relations commerciales avec les entreprises partenaires. Le pourcentage de trajets effectus en dessous du seuil de rentabilit doit tre contrl. Le systme comptable distingue trois catgories de cots : - cots roulants : gasoil, pneumatiques, entretien et rparations, pages autoroutiers, frais de route des chauffeurs, contraventions ; - cots dusage : amortissement des vhicules, assurances, rmunration des chauffeurs ; - cots de structure : amortissement des garages, des dpts et des btiments administratifs, cot du groupage, rmunration du grant. Les cots roulants et d'usage sont exprims au kilomtre (les vhicules effectuent tous environ 80 000 km par an) ; Ils sont utiliss pour contrler la rentabilit des trajets : marge brute par trajet = (nombre de palettes x prix par palette) (distance x cot roulant) - (distance x cot d'usage ). La marge ainsi dgage contribue la couverture des charges de structure. Le cot roulant pris en compte est un cot standard calcul chaque anne sur la base des cots d'exploitation de l'exercice prcdent ; une procdure d'ajustement mensuel est prvue si le cot du gasoil varie de plus de 10 % de son cours moyen du dernier exercice, Cette procdure permet de ne pas faire dpendre la rentabilit des variations de ce cot (rparations, changement de pneumatiques). Il importe de vrifier que le cot roulant rel de chaque camion ne s'carte pas du cot standard.

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