1

1. MARCO INTRODUCTORIO

1.1.

INTRODUCCIN

El desarrollo de un pas se ve marcado por diferentes aspectos importantes como ser la economa, la educacin, seguridad externa, seguridad ciudadana, servicios bsicos, desarrollo humano, proteccin del medio ambiente y no puede quedar de lado la salud pblica. La salud pblica es un factor determinante en el desarrollo y crecimiento de un pas y que incremento el bienestar de sus ciudadanos ya que afecta a factores muy importantes como ser: la tasa de mortalidad, la tasa de natalidad y el promedio de vida.

La medicina abarca varios campos de la salud

y no puede quedarse

desactualizada, por lo tanto, la tecnologa y el conocimiento de las distintas tcnicas que se desarrollan para aplicar un tratamiento mdico no pueden quedar sin importancia, este es el caso de la gastroenterologa y la coloproctologa.

La Gastroenterologa es la rama de la medicina encargada del diagnstico y tratamiento especficamente de enfermedades gastrointestinales. En la mayor parte de los centros de entrenamiento en el mundo de esta especialidad los programas se enfocan a tratamiento mdico con procedimientos de endoscopa digestiva intervencionista

La coloproctologa es la especialidad de la medicina derivada de la ciruga general que brinda diagnstico y tratamiento quirrgico y no quirrgico de las enfermedades del colon, recto y ano. En algunos pases tambin se le conoce como Ciruga Colorrectal Ciruga de Colon, Recto y Ano. La empresa Endoscopia radica en la ciudad de Cochabamba. Su laboratorio esta ubicado en la Av. Santa Cruz # 1941(Casi Ciclo-va) Oficinas 9 y 10,

Telfono: 4796144. La propietaria es la seora Eliana Merino, el tcnico especialista es el Ingeniero Biomdico Vladimir Salaues. Endoscopia es una empresa que incursion en el mercado boliviano el ao 2006, oferta los servicios1 de reparacin y mantenimiento de equipos de

endoscopa, adems, de importacin de equipos, partes, repuestos, hardware y software especializada en el rea de endoscopa. La empresa esta en una situacin de oligopolio compartiendo el mercado nacional con dos empresas Hansa en la Ciudad de La Paz y el laboratorio de Roberto Tardo perteneciente a la importadora Gutirrez en la Ciudad de Cochabamba.

Un aspecto importante de esta empresa son los precios con un 30 % o 40 % ms bajos que los de su competencia y el tiempo de entrega de los equipos es un 50% de tiempo ms rpido. La empresa en los tres aos que tiene de vida obtuvo cierto posicionamiento en el mercado de servicios que incluyen la

reparacin de endoscopios con respecto a su competencia y capta as clientes de varias partes del pas.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los ltimos aos la demanda de reparacin, mantenimiento, importacin de equipos y partes, repuestos, hardware y software especializado en el rea de endoscopa, se ha incrementado, lo que no se ha incrementado mucho es la oferta de estos servicios. El mercado de la ciudad de La Paz presenta la oportunidad de expansin de las actividades en este rubro. La empresa Endoscopia no presenta un posicionamiento fuerte ni estable en esta ciudad.
1

Ver Glosario

La demanda actual con la que cuenta la empresa Endoscopia en la ciudad de La Paz es la siguiente: Dr. Sesinio Velazco. Dr. Roger Cordero. Dr. Vladimir lvarez. Dr. Augusto Mercado.

La empresa Endoscopia presenta servicios con caractersticas aceptadas y demandadas en su respectivo mercado. El problema de la empresa

"Endoscopia" es incrementar su cartera de clientes, esto requiere una mayor infraestructura y un incremento de personal en La Paz, de lo contrario no se podra responder al creciente mercado.2

Las empresas que demandan este servicio son:

UNIMED Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons Hospital Obrero Hospital Arco Iris Hospital General Hospital de clnicas Gastroenterlogos y coloproctlogos en General

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Permitir un plan de marketing estratgico a la empresa Endoscopia, incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz?

Vase Apndice 2

1.4.

JUSTIFICACIN

1.4.1. APORTE TERICO

La investigacin trata de llenar el vacio de conceptos y opciones que influenciarn en la toma de decisiones al momento de definir el rumbo de esta empresa en su respectivo mercado, dichas decisiones sern tomadas por parte del propietario de la empresa Endoscopia.

1.4.2. APORTE METODOLGICO

La presente investigacin contribuye a la definicin del estudio exploratorio. Los estudios exploratorios

de tipo

tienen como objetivo esencial

familiarizarnos con un tpico desconocido o poco estudiado o novedoso. Los estudios descriptivos sirven para analizar como es y como se manifiesta un fenmeno y sus componentes.3

1.4.3. APORTE PRCTICO

Los servicios de reparacin de endoscopios jams fueron estudiados con anterioridad, por lo que es un tema innovador. El mercado de La Paz representa una oportunidad de crecimiento econmico para la empresa ya que los costos de reparacin de endoscopios varia dependiendo el caso entre 500 $us y 2500 $us. Y solo tiene 4 clientes en esta ciudad. La direccin de la empresa Endoscopia no cuenta con los conocimientos necesarios sobre marketing estratgico ni tctico, no tiene una visin definida y no cuenta con una misin clara. La empresa Endoscopia se vera beneficiada al
3

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p. 116.

contar con un plan de marketing que establezca los lineamientos necesarios para lograr un mejor posicionamiento en el mercado de reparacin de endoscopios en la ciudad de La Paz.

1.4.4. APORTE SOCIAL La empresa Endoscopia aporta a la sociedad ayudando a mantener el material mdico de los gastroenterlogos en perfectas condiciones y los

gastroenterlogos aportan a la sociedad brindando un servicio mdico que mejora la salud de la poblacin y las posibilidades de detectar enfermedades gastrointestinales e incluso en algunos casos operarlas. Por lo tanto al mejorar la posicin y las condiciones de funcionamiento de esta empresa aportamos de forma indirecta a la sociedad.

1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de marketing estratgico en la empresa Endoscopia que permita incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL MARCO TERICO

Definir los conceptos de marketing, mezcla de mercadotecnia, sus variables precio, plaza precio y producto. Definir la planeacin estratgica, misin, visin, metas u objetivos.

Definir

la ventaja competitiva, la de marketing,

nocin de rivalidad ampliada, las genricas, competitivas y de

estrategias crecimiento.

estrategias

Definir el plan de marketing.

1.5.3.

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA INVESTIGACION

Realizar un diagnstico de factores internos y externos de la empresa. Desarrollar una investigacin de mercados para determinar las

caractersticas de la demanda potencial. Identificar a la competencia y las caractersticas de su servicio. Identificar al mercado objetivo de la empresa.

1.6. ALCANCE
1.6.1. DELIMITACIN TEMPORAL

La investigacin abarc, desde agosto de la gestin 2009 hasta junio de la gestin 2010.

1.6.2.

DELIMITACIN ESPACIAL

La investigacin se va a llevar a cabo en la ciudad de La Paz en la provincia Murillo, tomando en cuenta nicamente a mdicos e instituciones mdicas del rea de gastroenterologa.

1.6.3.

DELIMITACIN TERICA

La investigacin tiene como limitante el abocarse especficamente al rea de marketing y no as a reas como la financiera, la administrativa, la tcnica o la

contable. El marketing estratgico y la planificacin estratgica son las herramientas que nos permitirn desarrollar la investigacin para

posteriormente proponer tcticas que sigan a estas estrategias. El alcance de esta investigacin es el diseo del plan de marketing que permita a la empresa Endoscopia obtener un posicionamiento ms fuerte en el mercado de La Paz.

ESQUEMA DEL MARCO TERICO

MARCO TERICO

MERCADOTECNIA

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

PRODUCTO

PLANEACIN ESTRATEGICA MISIN Y VISIN

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

METAS Y OBJETIVOS

RIVALIDAD AMPLIADA

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS GENRICAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

PLAN DE MARKETING

Fuente: Elaboracin propia

CAPTULO II 2. MARCO TERICO CONCEPTUAL

2.1. CONCEPTOS DE MRKETING
Segn Jean Jaques Lambin el concepto de marketing es: el marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades4.

Bolivia presenta diversos mercados con diferente conducta de compra, por ejemplo La Paz es un mercado exigente en la calidad del producto o servicio mientras que el mercado de Cochabamba es un mercado exigente en la cantidad y el precio. El mercado de Santa Cruz es un mercado que procura un grado de satisfaccin y estatus mayor.

William STANTON, Michael ETZEL, y Bruce WALKER en su libro, Fundamentos de marketing afirma que Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseado para planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos que satisfacen necesidades a mercados objetivo para lograr las metas organizacionales5

En las ferias de la ciudad de La Paz, se puede apreciar el sistema total de actividades de negocios, cuando se observa la venta de productos que tienen una amplia demanda, podemos apreciar un detalle muy importante: que no requieren mayor promocin. Cuando un producto tiene una demanda segura como los servicios bsicos, no requiere hacer promocin para obtener clientes.
4

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 5. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.6.

10

Cuando se habla sobre satisfaccin del cliente en un servicio o la satisfaccin que brinda un producto, se hace referencia a servicios y/o productos que logran que el cliente vuelva a solicitarlos, es decir en el caso de una empresa X, cuando realiza un servicio o venta de algn producto, si se lo hace con gran detalle y cuidado, el cliente acepta el servicio o producto nuevamente y lo

recomienda a sus semejantes en el rubro.

Usualmente tres de cada cien clientes insatisfechos de cualquier producto o servicio presentan una queja a la gerencia de la empresa detallando los motivos de su molestia y causa de insatisfaccin, mientras los restantes noventa y siete simplemente no consumen nuevamente el servicio o producto. Los tres clientes que presentaron la queja son una fuente de informacin valiosa que ayuda de manera indirecta a la empresa a corregir sus falencias.

El concepto de mrketing ha sido definido de muchas maneras, y por muchos autores entre los cuales se puede destacar al padre de la mercadotecnia Philip Kotler, en su Libro, Fundamentos de mrketing, el cual afirma que El mrketing es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros.6

Si se desarrollara una definicin de marketing tomando en cuenta la sociedad de La Paz y sus diferentes variables, seria: el marketing es un proceso social bastante complejo por la diversidad de su sociedad y administrativo por medio del cual porque es un proceso social complejo?, por que tenemos muchos mercados con caractersticas socio-econmicas muy diferentes. Un ejemplo de esta brecha en la sociedad es el servicio dental, antes la gente recurra a tratamientos de ortodoncia que podan valer mil dlares o incluso mil ochocientos dlares, este tratamiento poda durar alrededor de tres aos y la
6

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p. 4.

11

gente de un estrato social medio bajo, y medio, poda acceder tranquilamente a este servicio medico por que su economa poda solventar ese costo.

Ahora con el actual gobierno la clase media y media baja fueron desplazadas econmicamente por la clase baja, la cual no tiene una formacin cultural desarrollada como para acceder a un servicio mdico de calidad, prefieren la medicina naturista y tradicional que no resuelve el problema de esttica dental, solo los problemas ms necesarios. Cuando un mercado tiene un giro tan brusco como el desplazamiento de un estrato socioeconmico, las estrategias de marketing tienen que modificarse para combatir la falta de clientes. El concepto de marketing

insiste en la orientacin hacia el cliente y en la

coordinacin de las actividades de marketing para lograr los objetivos de desempeo de la organizacin.7 Para la American Marketing Association la mercadotecnia es el desempeo de las actividades econmicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bienes y los servicios del productor al consumidor8.

La definicin de la American Marketing Association

es bastante resumida,

presenta de forma implcita el desarrollo de las cuatro Ps (producto, precio y promocin) en las actividades econmicas. Y la nica variable de la mezcla de mercadotecnia que nos muestra es Plaza en el flujo de los bienes, no podemos hablar de marketing sin mencionar la bsqueda de la satisfaccin del consumidor. E. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatal de Michigan, piensa que la

mercadotecnia es la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del
7

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.9. Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p. 2.

12

consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor9. La revista Nueva Economa es una revista que a la vez que es lder del mercado nacional de suplementos sobre economa y negocios es una revista que busca la satisfaccin de sus clientes ofrecindoles los datos que requieren sobre economa, estadsticas, exportaciones, informacin sobre el sistema bancario y otros. Al buscar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes apunta directamente a la realizacin de sus metas: convertirse en la empresa lder en economa y negocios.

2.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Douglas McCarthy (1964) populariz una clasificacin de los cuatro factores denominados las cuatro ps, producto, precio, plaza y promocin. Cada una de estas variables de la mezcla de marketing es fundamental en la formulacin de planes y programas de marketing.10

La aplicacin que se le da al marketing mix en los planes de marketing de las empresas en el mercado boliviano, es muy vaga. Solo las empresas que tienen mayor experiencia en el mercado conocen la importancia del marketing mix. Las empresas que tienen asesoramiento internacional, suelen ser ms competitivas en este aspecto, esto se debe a que internacionalmente las empresas son ms competitivas por encontrarse en un mercado ms hostil y exigente donde la competencia es ms acentuada.

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p. 2. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p. 59.

10

13

Segn Kotler la mezcla de mercadotecnia es el conjunto de instrumentos tcticos controlables de la mercadotecnia, producto precio plaza (distribucin) y promocin, que la empresa mezcla para producir la respuesta que quiere en el mercado meta.11

Las empresas tienen que mezclar sus variables en la medida necesaria para poder lograr un plan de marketing que sea eficaz y eficiente para que este responda a las necesidades de un mercado que requiere sus productos y servicios.

Si el plan de marketing no cuenta con las variables adecuadas y el desarrollo adecuado de estas, simplemente el plan no va a dar los resultados que se esperan. Un ejemplo de una mezcla adecuada es la campaa de Axe para que aumenten las ventas de desodorantes tanto a nivel nacional como a nivel latinoamericano. Esta empresa tenia un problema para vender estos desodorantes que causaban que las mujeres se vuelvan locas por los hombres, la persona que compraba los desodorantes era la esposa o en otros casos la madre de familia, lo que suceda es que la madre de familia no quera que su hijo se convierta en toda una atraccin incontenible para las mujeres y la esposa lo propio para su cnyuge.

Entonces la movida que realiz esta empresa es la de hacer que los hombres en persona compren sus desodorantes, para esto realizaron una campaa publicitaria impulsada por mujeres modelos que hacan de promotoras de ventas, la cual tuvo mucho xito. La mezcla de mercadotecnia es uno de los conceptos bsicos de la materia, cuya definicin comprende los elementos bajo el control de la organizacin que

11

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p. 51.

14

pueden emplearse para satisfacer a los clientes o comunicarse con ellos. Se compone de las cuatro Ps: producto, precio, plaza-distribucin- y promocin.12

La mezcla de marketing es un componente que se puede controlar en su totalidad, lo que no se puede controlar es la reaccin de los clientes ante este. La reaccin de los clientes se puede suponer o predecir siempre y cuando se realice un estudio fiable.

Un ejemplo que podemos nombrar sobre este caso es el de un plan de marketing que desarroll una empresa que quera vender chamarras de cuero en Cochabamba, el error de su campaa fue el de hacer una publicidad en un cementerio con motociclistas, el mercado meta que esta empresa persegua eran personas de ambos sexos y edades ya que no venda solamente a motociclistas sino a todo el mundo, las chamarras eran para hombres mujeres y nios. La reaccin del pblico fue de rechazo ya que consideraron que las prendas de vestir no estaban diseadas para todos.

La combinacin de los cuatro elementos primarios (producto, precio, plaza y promocin) que componen el programa de mrketing de una compaa se denomina mezcla de mrketing. El diseo de la instrumentacin y la evaluacin de la mezcla de mrketing representan la mayor parte del esfuerzo del mrketing de una empresa13.

2.2.1.

PRECIO

La administracin tiene que determinar el precio base apropiado para sus productos. Despus tiene que decidir sobre estrategias relacionadas con

12

Zeithaml VA, Bitner MJ. Mrketing de Servicios. 1 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2002.p. 23. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.14.

13

15

descuentos, pagos de fletes y muchos otros factores que se relacionan con el precio.14

Antiguamente el precio se fijaba simplemente con un clculo sencillo: costo total mas utilidades igual a precio de venta. Al costo total se le tiene que agregar los costos de publicidad, ya que estos a la larga responden a resultados como el incremento de ventas.

Los precios son una variable que resulta manipulable y efectiva al momento de aplicar una guerra de precios llamada dumping, la cual significa que la empresa baja el precio de venta de sus productos y servicios hasta llegar al punto de equilibrio (ni prdidas ni ganancias), para as lograr que la competencia tenga mayores perdidas y entre en quiebra.

Una empresa que desarrollo esta guerra de precios fue Aerosur que compiti duramente con el Lloyd Areo Boliviano (LAB), la lnea area bandera del pas, las dos empresas bajaron sus precios al punto tal que solo una quedo en pie: Aerosur.

La lnea area bandera del pas entro en quiebra por entrar en esta guerra de precios en un mal momento, tenia una psima administracin y una economa que iba en cada. Usualmente las guerras de precios se dan cuando existen dos o tres empresas que ostentan un monopolio.

Debido a que la economa no se apega a un sistema lento y tedioso de trueque, el dinero se usa como el denominador comn del valor. Se utiliza el trmino precio para describir el valor monetario de un artculo. Precio es el valor

14

IBIDEM, Pg. 14

16

expresado en trminos de dlares y centavos, o cualquier otro medio de intercambio monetario15.

Resulta difcil imaginarse una guerra de precios en un sistema econmico que utilice como medio de intercambio el trueque, dado que no se podra pedir menos productos por uno que se ofrezca. En Bolivia el trueque se sustituy por las monedas de plata gracias a la llegada de los espaoles, hoy en da se utiliza un tipo de medio de intercambio para contrarrestar la inflacin llamada UFV (unidad de fomento a la vivienda), con este se realizan actualizaciones de los activos. No se pueden comprar productos ni servicios con UFVs pero si se puede ahorrar.

2.2.2.

PLAZA

A pesar que los intermediarios de mrketing, en particular los mayoristas y los detallistas, son en gran parte un factor de ambiente no controlable, el ejecutivo tiene bastante libertad al trabajar con ellos. La responsabilidad de la administracin es 1) seleccionar y administrar los canales comerciales y 2) desarrollar un sistema de distribucin16.

Un canal de distribucin consiste del grupo de personas y empresas que participan en el flujo de la propiedad de un producto segn este se desplaza desde el productor hasta el consumidor final o el usuario de negocios. Un canal de distribucin siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto en su forma presente, as como a cualquier intermediario (como son los detallistas y los mayoristas)17.

15

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.264. IBIDEM Pg. 14 IBIDEM Pg. 335

16

17

17

Figura 2.1 Canal de distribucin de Servicios

Productores de servicios

Agentes

Consumidores finales o usuarios de negocios

Fuente: Fundamentos de Mrketing. STANTON William (1992).

La distribucin de servicios tiene dos canales nicamente: un canal directo de productor-consumidor y un canal indirecto de productor-agente-consumidor. Productor- consumidor. Debido a que un servicio es intangible, con frecuencia el proceso de produccin y/o actividades de ventas requiere un contrato personal entre el productor y el consumidor.

Por lo tanto se usa un canal directo. La distribucin directa es tpica de muchos servicios profesionales, como son la atencin de la salud y asesora legal y servicios personales como el corte de cabello y asesora para bajar de peso.18

18

IBIDEM Pg. 341

18

Vale decir en este tipo de servicios el canal es directo y el consumidor forma parte directamente del proceso de produccin el servicio, como es el caso de Herbalife en el cual la reduccin o aumento de peso va supervisado por el vendedor, no existe un intermediario que en muchos casos puede hacer alguna omisin de la informacin que se le da al cliente cuando se realiza el servicio.

En el caso de los

servicios mdicos, el medico personalmente realiza el

servicio, no le deriva el proceso a ningn intermediario ya que la evaluacin del paciente no puede ser realizada por otra persona que no tenga la calificacin profesional requerida.

Productor-agente- consumidor. Aunque, con frecuencia, la distribucin directa es necesaria para la realizacin de un servicio, el contacto productorconsumidor quiz no se requiera para actividades clave de distribucin. Es comn que los agentes ayuden a un productor de servicios con la transferencia de la propiedad (la tarea de ventas) u otras tareas relacionadas. Muchos servicios, principalmente los viajes, hospedaje, medios de publicidad, diversin y seguros, usan agentes19.

2.2.3.

PRODUCTO

Tenemos que diferenciar lo que es un producto de un servicio, ya que la empresa Endoscopia vende un servicio y no as un producto. Un producto es un grupo de atributos fsicos tangibles que se renen en una forma identificable, cada producto tiene un nombre descriptivo (o genrico) de aceptacin general, como pueden ser manzanas, acero o bates de bisbol.20

19

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.342. IBIDEM Pg. 186

20

19

En Bolivia algunos productos adoptaron un nombre genrico, y a travs del tiempo estos nombres se posicionaron con fuerza en la mente de los consumidores, un ejemplo claro son las hojas de afeitar que se conocen con el nombre de Gillette, puede ser de marca Gillette o Wilkingson, o Astra pero la gente lo pide como Gillette.

Otro ejemplo claro de un nombre genrico que se posicion en la mente del consumidor es la pasta dental Kollynos, que por lo general la gente no pide pasta dental cuando busca el producto, sino pide Kollynos y ya el vendedor le ofrece varias marcas, Colgate es la marca lder en el mercado pero la marca que se posicion como un producto genrico es Kollynos.

Philip Kotler en su libro Fundamentos de Mercadotecnia define un producto como: cualquier cosa que es posible ofrecer a un mercado para su atencin, su adquisicin, su empleo o consumo y que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos no solo incluyen bienes tangibles. Los servicios son productos que consisten en actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen a la venta21.

Tomando como referencia el libro de STANTON se debe tomar como referencia a los productos y servicios en tres niveles: 1) Producto central, consiste en los beneficios cruciales que resuelven un problema, y son lo que los consumidores buscan cuando adquieren un producto o servicio. 2) Producto real, que puede cubrir hasta cinco necesidades y caractersticas: nivel de calidad, funciones, diseo, marca y presentacin.

21

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.239.

20

3) Producto aumentado, que representa ofrecer servicios y beneficios adicionales al consumidor, sobre el producto central y real antes mencionados.22 El producto presenta tres niveles: producto fundamental, producto real y producto aumentado.

Figura 2.2 Los tres niveles del producto

Fuente: Los niveles del producto, Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, (1998)

Segn Zeithaml en su libro Mrketing de servicios el servicio es: En trminos simples acciones, procesos y ejecuciones23.

22

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.245246.
23

Zeithaml VA, Bitner MJ. Mrketing de Servicios. 1 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2002.p.3.

21

2.2.3.1.

Ciclo de vida de un producto

Los productos tienen un ciclo de vida que pueden tener una relacin importante en la supervivencia de una compaa, el ciclo de vida de un producto se puede dividir en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin24.

El ciclo de vida de un producto es el curso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo de su vida. Implica cinco etapas diferentes: Desarrollo de producto, introduccin, crecimiento, madurez y decadencia.25

Figura 2.3 Diversas configuraciones del ciclo de vida del producto

Fuente: El Plan de Marketing de William A. Cohen, 2002.

24

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.218. Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.298.

25

22

Para describir esta evolucin se acude habitualmente al modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biologa, que describe el ciclo vital de un producto segn una funcin logstica en forma de S. Se distinguen cuatro fases en este ciclo: despegue (introduccin), fase exponencial (crecimientoturbulencia), una fase estacionaria (madurez-saturacin) y una fase de declive (finalizacin o petrificacin).26 2.2.4. PROMOCIN

La administracin necesita informar y persuadir al mercado con relacin a los productos de la compaa. La publicidad, la venta personal, la promocin de ventas y la propaganda son las principales actividades promocionales.27

En la venta personal se destaca en una tcnica conocida como marketing piramidal, se trata de desarrollar pirmides jerrquicas de vendedores que acomodan sus productos y servicios de manera personal y motivada, con atractivas comisiones.

Las empresas que se emplean este tipo de marketing piramidal son Yambal, Ebel, Esika, Zermat, en la lnea de cosmtica y belleza y Herbalife, Omnilife, en la lnea de nutricin. Recientemente Manaco una empresa de fabricacin de calzados para ambos sexos y para todas las edades ha implementado este tipo de marketing.

La promocin es el elemento en la mezcla en mrketing de una organizacin que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado sobre la

organizacin y/o sus productos. Bsicamente, constituye un intento de influir.

26

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 251 Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.14.

27

23

El objetivo final es influir en los sentimientos, las creencias, o es comportamiento de quien la recibe28.

2.2.4.1.

Ventas personales

La venta personal es la comunicacin personal de la informacin para persuadir a un posible cliente a que compre un bien, un servicio o una idea, es la principal herramienta promocional que se usa para alcanzar esa meta. Con frecuencia, lo bien que la organizacin administre a su equipo de ventas tiene una repercusin directa sobre el xito de todo su programa de marketing.29

La venta personal es el brazo interpersonal de la mezcla de promocin, la venta personal implica una comunicacin personal en dos direcciones, entre el vendedor y los clientes individuales, ya sea cara a cara, por telfono, por medio de conferencias de video o por otros medios. Esto significa que la venta personal puede ser ms efectiva que la publicidad en situaciones de venta ms complejas.30

2.3. MRKETING ESTRATGICO

La funcin del mrketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales

28

IBIDEM Pg. 450 IBIDEM Pg. 472 Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.499.

29

30

24

potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. 31

La evolucin del mercado es un proceso inevitable por que las personas a las que vendemos productos envejecen. Hay generaciones que son reemplazadas por nuevas y estas nuevas consumen el producto de todas formas, pero cuando eso no sucede se debe replantear las estrategias para desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores antiguos, ya que estos al envejecer adquieren nuevas perspectivas de la vida, tienen otras necesidades y otros deseos.

Un ejemplo de la evolucin de los mercados es la lnea de pantuflas y zapatos para personas de la tercera edad, esas personas hace 20 aos tendran alrededor de 45 a 50 aos, an contaban con fuentes de trabajo y tenan otras necesidades muy diferentes a las actuales. En primer lugar la comodidad no era una variable indispensable ms la elegancia y la moda si lo eran.

La funcin del marketing estratgico es orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.

La gestin de marketing en este aspecto se sita en el medio-largo plazo; su funcin es precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de negocios.32

31

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.8. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.247.

32

25

2.4. PLANEACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es la tarea ardua de seleccionar una estrategia general de la compaa para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo. Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.33

La planeacin estratgica es fundamental en una empresa,

nos ayuda a

establecer la funcin principal de la misma, el norte que esta va a seguir, establecer las metas y objetivos y definir qu productos y servicios son los ms rentables para explotarlos.

La planeacin estratgica se puede definir como el proceso administrativo de igualar los recursos de una empresa con sus oportunidades de mercado a largo plazo. El desarrollo de planes para toda la compaa proporciona la estructura dentro de la cual se realiza la planeacin estratgica en las diversas divisiones de la empresa, incluso de mrketing.34

El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin.35

33

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.38. Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. p.13. Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.569.

34

35

26

2.4.1.

MISIN

La definicin de misin es una declaracin del propsito de la organizacin, lo que quiere lograr en el ambiente mas vasto. Una definicin clara de la misin acta como una mano invisible que gua a las personas en la organizacin. 36 La declaracin de la misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas:Cul es nuestro negocio?.

Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.37

La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. De hecho la pregunta Cul es nuestro negocio? suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente.

La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Slo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la

36

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.39.

37

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p. 8.

27

organizacin, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica.38

Los pasos para establecer una misin segn Fred Davis son 9: Cliente, productos o servicios, mercados, tecnologa, inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofa, concepto de si misma, inters por la imagen pblica y el inters por los empleados.39

2.4.2.

VISIN

Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear o al que pretendemos llegar, es la respuesta a Dnde queremos llegar? O Qu queremos ser? Visin: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas especficas.40

2.4.3.

ANLISIS DEL ENTORNO DE MERCADO

El ambiente de la mercadotecnia de una compaa se compone de los actores y las fuerzas ajenas a la mercadotecnia que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia de desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta.

38

IBIDEM Pg. 88-90 IBIDEM Pg. 97 IBIDEM Pg. 91

39

40

28

El ambiente de mercadotecnia ofrece tanto oportunidades como amenazas. Las compaas exitosas conocen la importancia vital de observar constantemente el ambiente cambiante y adaptarse a l.41

2.4.3.1.

Anlisis del entorno interno

Revisando a Aasael (1993), Kotler (2000) y Cruz (1990), el micro-entorno consiste en las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su capacidad par servir a sus clientes: la empresa, proveedores, empresas de canal de marketing, mercados de clientes, competidores y pblicos.42

2.4.3.2.

Anlisis del entorno externo

Revisando a Arteaga (2007), Cohen (1998) y Parmelee (2002), el macro entorno consiste en las fuerzas demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.43

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias44

41

Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.71. Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia: Colorgraf: 2009.p.45. IBIDEM Pg. 48 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.114.

42

43

44

29

Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentare a ellas.45

2.4.4.

FORMULACIN DE METAS Y OBJETIVOS

Es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo detallados para cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos.46

Segn Cohen en su libro El Plan de Mrketing, sobre los objetivos y metas sugiere: hganse constar con precisin los objetivos y metas de mrketing en lo que toca a volumen de ventas, participacin de mercado, rendimiento de la inversin u otros objetivos o metas del plan de mrketing y el tiempo necesario para realizarlo.47

Segn Stanton los dos trminos objetivos y metas se consideran sinnimos. En forma muy sencilla, un objetivo es un resultado esperado. La planeacin efectiva tiene que comenzar con una sucesin de objetivos a lograr al llevar a cabo los planes.48

Los objetivos son como pequeas colinas a conquistar, la bandera que se coloca en estas colinas una vez conquistadas es la misin, que propaga a que colinas se va a conquistar y el objetivo general o el objetivo de la planificacin
45

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p. 23 Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Mercadotecnia. 4 ed. Mxico: Prentice Hall: 1998.p.40. Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p. 20.

46

47

48

Stanton W, Etzel M, Walker B. Fundamentos de Mrketing. Mxico: Mc Graw Hill: 1992. P.12.

30

estratgica de marketing es la montaa que se la alcanza conquistando todas las pequeas colinas planteadas.

2.4.5.

VENTAJA COMPETITIVA

La situacin de la competencia

en un sector industrial depende de cinco

fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.49

2.4.6.

ANLISIS DE LA RIVALIDAD AMPLIADA

La nocin de rivalidad ampliada, debida a Porter (1982). Se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.50

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin-utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.51

49

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.23.

50

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p. 287. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p .37.

51

31

Figura 2.4 Diamante de Porter

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

COMPRADORES

SUSTITUTOS

Fuente: Estrategia Competitiva, Porter 1997

La figura anterior ilustra el modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual se una como instrumento para elaborar estrategias. Mediante el Diamante de Porter se pueden determinar las amenazas en el sector:

2.4.6.1. Rivalidad entre empresas que compiten

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o

32

no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin.52 Las empresas que compiten en un mismo rubro se pueden evaluar mediante la matriz de perfil competitivo, para determinar cuales son sus debilidades y fortalezas y convertirlas en oportunidades y amenazas para la empresa.

2.4.6.2. Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Cuanto mas atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por sustitutos, mas firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.53

2.4.6.3. Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la

52

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p 37. IBIDEM. Pg. 43

53

33

importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas.54

2.4.6.4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. 55

2.4.7.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

El termino estrategia procede del griego strategs, que quiere decir la tcnica del general. De hecho muchos de los conceptos que utilizamos en la estrategia de marketing se han tomado del vocabulario de la estrategia militar. Al nivel ms alto de la estrategia se le llama frecuentemente estrategia maestra, e incluye muchos elementos adems del militar, entre ellos el poder econmico y la diplomacia.56

Las tcticas sin estrategia son como todos los conocimientos de lucha que puede adquirir un luchador, golpe con el codo, golpe de puo, golpe con mano abierta, patada lateral, llaves, etc. Y el luchador puede aplicar todos los golpes hasta hallar el correcto que derrote a su oponente pero hasta ese punto habr desperdiciado valiosa energa (recursos) y corre el riesgo de hallar el golpe correcto demasiado tarde, cuando el adversario ya lo derrot.

54

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.44.

55

IBIDEM Pg. 47 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.52.

56

34

La estrategia es el estudio del oponente (competencia), del ring y las reglas de pelea (Ambiente Externo), de las capacidades del mismo luchador (Ambiente Interno), y la aplicacin del golpe correcto.

El termino estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es El motor que incrementa la flexibilidad de la organizacin para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar nuevas y creativas opiniones. La estrategia es una labor creativa.57

La manera de desarrollar una estrategia, segn algunas compaas, es concentrar tres o cuatro de sus mejores empleados en un recinto hasta que den con la respuesta. El enfoque del tanque pensante en la torre de marfil, suele llamarse a menudo.58

As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir a la tctica; es decir, el logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tcticos, entonces es imperfecta, sin importar con cuanta brillantez se haya concebido a la elocuencia con que se haya presentado.59

Si la estrategia de marketing corresponde al nivel de la estrategia maestra o de la direccin estratgica del marketing, se debe preparar tambin una matriz de poder de atraccin del mercado potencial de la empresa y hacer un ciclo vital del producto.60

57

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at
58

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p .185. IBIDEM Pg. 185 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p .20.

59

60

35

Figura 2.5 La Pirmide estratgica

Direccin estratgica de marketing: consecucin del objetivo general de la empresa
0

Estrategia de marketing: Penetracin en nuevos mercados, segmentacin

Tcticas de marketing: Producto, precio, lugar, promocin.

Fuente: COHEN, William. Plan de Marketing, 2002.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serian la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.61

La esencia de la formacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.62

La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Solo aquel general con un conocimiento profundo y familiar de lo que sucede en el campo de batalla esta en posicin de desarrollar una estrategia eficaz. La estrategia debe brotar del fango del mercado, no del ambiente antisptico
61

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.11. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.23.

62

36

de una torre de marfil. (El general en su silln, apartado de la batalla, tiene su contraparte en la sala de conferencias del consejo de administracin.63

El representante de un luchador no puede decidir slo cual es la estrategia correcta por que el no esta en el ring, es lo que sucede cuando la empresa es dirigida por un gerente que no se toma la molestia de conocer los niveles mas bajos de la empresa, y tiende a suponer estrategias que no funcionan en la practica por que no son respaldadas por tcticas tiles.

Cuando un luchador define su estrategia, define cual es la estocada que puede ganar una pelea utilizando pocos golpes (tcticas), sin la necesidad de desgastar toda su energa buscando el golpe correcto, es por eso que las tcticas tienen que estar respaldadas por una estrategia que este vinculada al logro de las mismas, y as tenemos una estrategia que logre los resultados tcticos y que surja de las propias tcticas.

2.4.7.1.

Estrategias de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata de crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en la viabilidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos.64

A. Estrategia de crecimiento intensivo

Una estrategia de crecimiento es justificable para una empresa cuando sta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los
63

Ries A, Trout J. La Guerra De La Mercadotecnia. Mxico: Mc Graw Hill: 1988.p.186. Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.340.

64

37

productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Las estrategias de crecimiento intensivo pueden ser: estrategia de penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.65

B.

Estrategia de crecimiento integrado

Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se trata de asegurar fuentes de aprovisionamiento o controlar la red de distribucin. Estas pueden ser: integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal.66

C.

Estrategia de crecimiento por diversificacin

Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, o porque el mercado de referencia esta en declive. Esta puede ser: concntrica, horizontal y conglomerada67

2.4.7.2. Estrategias genricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas

65

IBIDEM Pg.341 Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.344. IBIDEM Pg. 347

66

67

38

en el sector industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.68

A.

Liderazgo en costos

El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin delos costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.69

B.

Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo.70

68

Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.56. IBIDEM Pg.56 IBIDEM Pg.58

69

70

39

C.

Enfoque o alta segmentacin

La

estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de

compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general.71

2.4.7.3.

Estrategias competitivas

La consideracin explicita de la posicin y del comportamiento de los competidores es un dato importante de una estrategia de desarrollo. Los anlisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detectada en relacin a los competidores ms peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos.72 La estrategia competitiva es el emprender las acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.73

A.

Las estrategias del lder

La empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Las estrategias que considera el lder son:
71

IBIDEM Pg.59 Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.349. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.55.

72

73

40

desarrollo de la demanda privada, estrategia de defensiva, ofensiva y desmarketing.74

B. Las estrategia del retador

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alienndose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son pues estrategias cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.75

C.

Las estrategias del seguidor

El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que no disponiendo ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacifica y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del lder.76

D.

Las estrategias del especialista

La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias bsicas analizadas anteriormente en este capitulo, la estrategia

74

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.349. IBIDEM Pg.351 IBIDEM Pg.353

75

76

41

de concentracin. La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.77

2.4.7.4.

Insumos para generar estrategias

La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.78

La matriz EFI nos da una imagen de la empresa en el tiempo pasado y presente, por que es la situacin actual de la empresa vista desde sus fortalezas y debilidades que con el tiempo pueden cambiar. Mientras la matriz EFE es una visin de la empresa a futuro porque la empresa toma acciones para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

A.

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.79

77

Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.354. David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.197. Porter ME. Estrategia Competitiva. Mxico: Continental: 1997.p.144.

78

79

42

B.

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos.80

C.

Matriz del perfil competitivo (MPC)

Identifica a los

principales competidores de la empresa, as como sus

fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. 81

2.4.7.5.

Matriz FODA

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
80

Estrategias de fuerzas y debilidades (FD) Estrategias de debilidades y oportunidades (DO) Estrategias de fuerzas y amenazas (FA) Estrategias de debilidades y amenazas (DA)82

IBIDEM Pg.184 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.145.

81

82

IBIDEM Pg. 200

43

Tabla 2.1 Matriz FODA para la formulacin de estrategias

FUERZAS - F 1.2.3.- Anotar las fuerzas 4.5.-

DEBILIDADES - D 1.2.3.- Anotar las debilidades 4.5.-

Oportunidades 1.2.3.4.5.Amenazas 1.2.3.- Anotar las amenazas 4.5.Anotar las oportunidades

Estrategias FO 1.2.- Anotar las fuerzas 3.- para aprovechar las 4.5.Estrategias FA 1.2.- Usar las fuerzas 3.4.5.para evitar las amenazas oportunidades

Estrategias DO 1.2.- Superar las debilidades 3.4.5.Estrategias DA 1.2.- Reducir las debilidades 3.4.5.y evitar las amenazas aprovechando las oportunidades

Fuente: FRED, David (1997) Conceptos de Administracin estratgica.

Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.83
83

David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.201.

44

2.4.7.6.

La matriz de la posicin estratgica y la accin (PEYEA)

evaluacin de la

Es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza Financiera FF y ventaja competitiva VC) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente EA y fuerza de la industria FI. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la organizacin.84

2.4.7.7.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos, usa la informacin obtenida de los dos anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. 85

2.5. PLAN DE MRKETING

El plan de mrketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos

84

IBIDEM Pg. 202 David F. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall: 1997.p.214.

85

45

determinados. As tenemos que el plan de mercadotecnia forma parte de la planificacin estratgica de una compaa.86

El plan de marketing explica la posicin o situacin actual de la empresa, las metas y objetivos de marketing para el producto grupo de productos y las maneras en que la organizacin tratara de alcanzar estos objetivos.87

2.5.1.

IMPORTANCIA DEL PLAN DE MRKETING

El plan de mrketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercializacin eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la propia empresa. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro y bajo el ataque de los torpedos enemigos.88

Un plan de marketing nos ayuda a alcanzar los objetivos que la empresa desea alcanzar, las principales ventajas del plan de marketing son: o o o o o o
86

Sirve de mapa. Es til para el control de la gestin y la puesta en prctica de la estrategia. Informa a los nuevos participantes de su papel en la realizacin del plan y el logro de los objetivos. Permite obtener recursos para la realizacin del plan. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos limitados. Ayuda a la hora de organizar y asignar responsabilidades y tareas y

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at
87

Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.248. Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.11.

88

46

definir los plazos. o Sirve para darse cuenta de los problemas, las oportunidades y las amenazas futuras.89

2.5.2.

TIPOS DE PLANES DE MARKETING

Los planes de marketing se disean segn la utilidad que se les vaya a dar, estos pueden ser planes de marketing anuales y planes de marketing para nuevos productos.

2.5.2.1. Plan para un nuevo producto

El plan para un nuevo producto se prepara para productos, servicios, lneas de productos o marcas que la empresa no ha lanzado an.90

La empresa Nabisco, que produce las galletas Oreo (que se consumen en el mercado Boliviano) entre otros productos, realizo un plan de marketing para un producto nuevo, llamado Oreo Wafer, que son galletas wafer de la variedad de las Oreo, el nuevo producto tuvo una buena aceptacin gracias a un plan de marketing bien desarrollado.

2.5.2.2. Planes de marketing anuales

Los planes de marketing anuales sirven para aquellos productos, proyectos, servicios o marcas ya establecidos en lnea de produccin de la empresa. Estos planes deben revisarse peridicamente, a ser posible anualmente. El plan de marketing se adecua y modifica

89

IBIDEM Pg. 16 Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.15.

90

47

entretanto segn los cambios que se produzcan en el entorno o la empresa.91

Todas las empresas desarrollan planes de marketing anuales para plantear los caminos que debern tomar para llegar a sus objetivos, los planes de marketing anuales a diferencia de los planes de marketing par productos nuevos, emiten la parte de la introduccin del producto y el crecimiento por que supone que el producto ya paso por esas etapas.Un ejemplo claro en el mercado de comida rpida son pollos Copacabana una empresa de comida rpida de la ciudad de La Paz, esta empresa no debe preocuparse por introducir su producto al mercado ni por hacer que la demanda de ste crezca, sino debe preocuparse por mantener su posicin en el mercado. Mientras Pollos Panchita una empresa cochabambina que intenta ingresar al mercado paceo de comida rpida, debe hacer planes de marketing para productos nuevos con caractersticas que exige el mercado paceo, de esta forma introducirlos al mercado y hacer que su demanda crezca.

2.6. ETAPAS DE ELABORACION DEL PLAN DE MARKETING

Segn Karin Hiebaum las etapas del Plan de Mrketing son: Anlisis de la

Situacin, Pronstico (interno), Objetivos, Estrategia (marketing mix), Tcticas a Utilizar, Controles a Emplear, FeedBack, Planificacin Financiera, Dificultades.92 Las etapas de la elaboracin del plan de marketing segn Cohen son las siguientes: Introduccin, anlisis de situacin (externa e interna), el Mercado Objetivo, Problemas (Amenazas) y Oportunidades, Objetivos y Metas de
91

IBIDEM Pg. 15

92

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at

48

marketing, Estrategia de Marketing, Tcticas de Marketing, Ejecucin y Control, Resumen y Apndices.93 La forma ms simple y prctica de elaborar un plan de marketing es la que nos propone Cohen ya que nos presenta una serie de pasos que resultan ms econmicos y consumen menos tiempo para elaborarlos.

2.7. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING

Usualmente las empresas designan un presupuesto al rea de marketing que en muchos casos es variable, dependiendo el tipo de producto y el tipo de mercado. El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el plan de marketing. Es necesario prever con antelaciones todos y cada uno de los costos as como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento.

Costos de publicidad y promocin. Costos e ingresos de ventas Costos de importacin de repuestos Costos logsticos y de distribucin Mrgenes y punto de equilibrio94

93

Cohen WA. El Plan de Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.19.

94

Hiebaum K. Plan Estratgico de Mrketing.(internet) Obtenida el 30 de octubre del 2008 Disponible en: karin.hiebaum-de-bauer@rlb-stmk.raiffeisen.at

49

CAPTULO III 3. MARCO REFERECIAL

3.1. ANTECEDENTES HISTRICOS GENERALES

Endoscopia es una empresa que incursion en el mercado boliviano el ao 2006, oferta los servicios de reparacin y mantenimiento de equipos de endoscopa, adems, de importacin de equipos, partes, repuestos, hardware y software especializada en el rea de endoscopa. La empresa esta en una situacin de oligopolio compartiendo el mercado nacional con dos empresas Hansa en la Ciudad de La Paz y el laboratorio de Roberto Tardo perteneciente a la importadora Gutirrez en la Ciudad de Cochabamba. Un aspecto importante de esta empresa son los precios con un 30 % o 40 % ms bajos que los de su competencia y el tiempo de entrega de los equipos es un 50% ms rpido.

La empresa en los cuatro aos que tiene de vida obtuvo cierto posicionamiento en el mercado de servicios que incluyen la reparacin de endoscopios con respecto a su competencia y capta as clientes de varias partes del pas. 95

3.2. ANLISIS ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO

La empresa Endoscopia es una microempresa compuesta por la propietaria la seora Eliana Merino, el tcnico especialista es el Ingeniero Vladimir Salaues, y el ingeniero auxiliar Mohamed Cesar.

95

Ver Apndice 4

50

Figura 3.1 Organigrama

Dra. Eliana Merino Propietario

Ing. Vladimir Salaues Tcnico especialista

Ing. Mohamed Cesar Tcnico Auxiliar Fuente: Elaboracin Propia (2010)

El tcnico auxiliar fue contratado en el mes de agosto de la gestin 2009.

3.2.1.

REA DE COMERCIALIZACIN

La empresa se promociona mediante visitas personales, oferta de servicios, llamadas, referencias y la pgina Web www.endoscopiabolivia.com.

3.2.2.

REA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS

Los servicios que la empresa endoscopa oferta son los siguientes:

Endoscopios:

Cambio de covertor de la punta distal 120 $us (ciento veinte 00/100 Dlares norte americanos)

Cambio de inyector de aire/agua 70 $us (Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

51

Cambio de malla de la punta distal: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 450 $us (Cuatrocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de lentes de la punta distal: 270 $us (Dos Cientos Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de cables de angulacin: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 500 $us (Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio canales aire/agua: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 620 $us (Seis Cientos veinte 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de la micro cmara CCD: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o Video Gastroscopio GIF-100, GIF-130 2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) o Video Colonoscopio CF-100L, CF-100TL 2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) o Video Duodenoscopio JF-140 2.500 $us (Dos Mil Quinientos Americanos) 00/100 Dlares Norte

52

Cambio de tubos (insercin y conector): Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o Tubo de Insercin 1400$us Americanos) o Tubo conector 800 $us (Ochocientos 00/100 Dlares Norte Americanos) (Un Mil Cuatrocientos 00/100 Dlares Norte

Cambio de conos: o Cono del tubo de insercin 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos) o Cono del tubo conector 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos)

Cambio de partes del conector: o Set de Pins 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte

Americanos)

CAMBIO DE CONECTOR: 600 $us (Seiscientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de canal de biopsia: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios

53

1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de fibra de luz: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios 850 $us (Ochocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos)

Cambio de fibra de imagen: Apertura completa del equipo, diagnstico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. o

Fibrogastroscopio 1.500 $us (Un Mil Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Fibrocolonoscopio 1.600 $us (Un Mil Seiscientos 00/100 Dlares Norte

Americanos) o

Fibroduodenoscopio 1.800 $us (Un Mil Ochocientos 00/100 Dlares Norte

Americanos)

Mantenimiento:

Apertura completa del equipo, limpieza interna, limpieza de canales aire agua a/w, lubricacin y regulado de mandos, pulido interior y exterior de lentes. 500 $us (Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos)

Electrnica:

54

Procesadores, Fuentes de Luz, Monitores, Aspiradoras y otros. Cotizacin previo diagnostico

Cambio de lmpara xenn: 900 $us (novecientos 00/100 dlares norte americanos)

Sistemas: Hardware y software para captura de imgenes: CPU (computadora) precio de acuerdo a las caractersticas. Software para captura de imgenes. 1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norteamericanos) El precio incluye la instalacin e insumos

3.2.3.

REVISIN DE LA MISIN Y LA VISIN

3.2.3.1. La misin La misin de la empresa Endoscopia esta plasmada en su pgina en internet como la visin de la misma, vale decir que existe una confusin en este aspecto. Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa, de la forma ms eficiente y eficaz del mercado nacional. Logramos la total satisfaccin de nuestros clientes, porque basamos nuestro enfoque de negocio en la confianza, un concepto en el que creemos firmemente y sobre el que cimentamos nuestro trabajo cotidiano.

En ENDOSCOPA usted encuentra un socio estratgico en quien confiar, dispuesto a satisfacer cualquiera de sus necesidades.96
96

Endoscopia misin empresarial, obtenida el 23 de septiembre del 2009 www.endoscopiabolivia.com

55

Cuadro 3.1 Misin de la empresa

ELEMENTOS 1 CLIENTE 2 PRODUCTOS O SERVICIOS

PREGUNTA Quines son los clientes de Mdicos la empresa? Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Dnde compite la empresa? Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos? Cules son las creencias, valore, aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa? Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

RESPUESTA

3 MERCADOS 4 TECNOLOGA 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa de la forma ms eficiente y eficaz del mercado. A nivel nacional Ninguno Ninguno

La Confianza

7 CONCEPTO DE S MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

La confianza es el pilar fundamental de su trabajo cotidiano Lograr la total satisfaccin del cliente Ninguno

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin de la empresa.

3.2.3.2. La visin La empresa Endoscopia no presenta una visin empresarial.

56

CAPTULO IV 4. MARCO METODOLGICO

4.1. TIPO DE ESTUDIO

La presente investigacin es un estudio exploratorio descriptivo. El estudio exploratorio se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado. Sirven para familiarizarnos con fenmenos relativamente desconocidos, obtener informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin mas completa respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados.97

El estudio exploratorio se disea con el objetivo de suministrar al decisor y/o al investigador una primera orientacin sobre la totalidad o sobre una parte de los fenmenos que suceden en el mercado objeto de estudio, para facilitar la percepcin y la comprensin del mismo.98 La investigacin descriptiva tiene como objetivo obtener conclusiones que permitan describir la totalidad o una parte de los fenmenos que suceden en el mercado objeto de estudio. 99

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, miden, evalan o
97

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p.101.
98

Pedret R, Sagnier L, Camp F. Investigacin Comercial como Soporte del Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.67.
99

IBIDEM Pg.69

57

recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.100

4.2. DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo del estudio es no experimental. Se refiere a analizar el objeto o fenmeno tal cual se presenta en la realidad, sin alterar o modificar intencionalmente la variable independiente. Permiti utilizar a la investigacin como se presente sin hacer ningn tipo de alteracin y as tener un mejor anlisis de la situacin.101

Se eligi el diseo de investigacin no experimental dado que la empresa "Endoscopia" debe ser estudiada sin hacer sugerencias que modifiquen su situacin para desarrollar una propuesta mas solida. No se realizan experimentos en la empresa hasta conseguir la solucin al problema general, el cual es el plan de marketing estratgico.

4.3. METODO TERICO

El tipo de investigacin es analtico deductivo. En base a la investigacin analtica deductiva se realiza un resumen de la informacin de manera cuidadosa y luego se analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento de los factores

100

Hernndez R, Fernndez, Collado C. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill: 2006.p.102.
101

Sejas Castillo JE. Gua para la Elaboracin Del Perfil del Proyecto de Grado. La Paz: Univalle p.8.

58

externos e internos de la empresa Endoscopia, detallando las acciones que debe tomar para implementar un plan de mercadotecnia.

4.3.1.

METODO ANALTICO

El mtodo analtico deductivo es la separacin material o mental del objeto de la investigacin en sus integrantes, para descubrir los elementos esenciales que lo conforman y las caractersticas del objeto de investigacin.102

El mtodo analtico se utiliza en la investigacin para desarticular todos los aspectos que generan los problemas en la empresa "Endoscopia", de manera tal que sea mas fcil encontrar una solucin al problema de incrementar la cartera de clientes en la ciudad de La Paz.

4.3.2.

METODO DEDUCTIVO

La deduccin es el razonamiento mental que conduce de lo general a lo particular y permite extender los conocimientos que se tienen sobre una clase determinada de fenmenos a otro cualquiera que pertenezca a esa misma clase.103

El mtodo deductivo es til para estimar las caractersticas de la demanda potencial del servicio de reparacin de endoscopios que presenta el mercado de La Paz, y determinar el comportamiento de la demanda emergente en los prximos aos.
102
103

Sejas Castillo JE. Gua para la Elaboracin Del Perfil del Proyecto de Grado. La Paz: Univalle p.8.

Rodrguez F. Introduccin a la metodologa de las investigaciones sociales. La Habana: Editora poltica: 1994.p.31.

59

4.4.

HIPTESIS
El desarrollo de un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia", permitir incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

4.4.1. DEFINICIN DE VARIABLES

4.4.1.1.

Variable independiente.

Desarrollo de un plan de Marketing estratgico.

4.4.1.2.

Variable dependiente.

Incrementar su cartera de clientes.

4.4.1.3.

Variable moderante.

Empresa "Endoscopia".

En la Figura 4.1 se muestra la relacin entre variables, la variable independiente que puede incrementar o no a la variable dependiente (Cartera de Clientes). La variable que modifica esta relacin es la variable moderante (la empresa Endoscopia).

60

Figura 4.1. Relacin entre variables

Desarrollo de un plan de Marketing estratgico.

Incrementar su cartera de clientes.

Variable Independiente

Variable Dependiente

Empresa "Endoscopia"

Variable Moderante
Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Figura 4.2. Relacin: Problema-Hiptesis-Objetivo

Problema Hiptesis Objetivo General

Permitir un plan de marketing estratgico a la empresa Endoscopia incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz?

El desarrollo de un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia", permitir incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

Desarrollar un plan de marketing estratgico en la empresa "Endoscopia" que permita incrementar su cartera de clientes, en la ciudad de La Paz.

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

La figura 4.2. Muestra el sentido que se le dio a la investigacin mediante la relacin Problema-Hiptesis-Objetivo.

61

4.4.2. Operacionalizacin de variables Cuadro 4.1 Operacionalizacin de variables

N de Variable Concepto Descripcin Fuente Indicadores Diagnostico interno Diagnostico El plan de marketing explica la posicin o situacin actual de la empresa, las metas y objetivos de marketing para el producto grupo de productos y las maneras en que la organizacin tratara de alcanzar estos objetivos. Externo Dimensin tems Entrevista al Ing. Vladimir Salaues Entrevista Anlisis GUTIERREZ, Osvaldo (2009) Temas de Mrketing, 292 paginas Colorgraf, Bolivia Pg. 248 estratgico De acuerdo Producto a las encuestas. al Dr. Villagomez

Independiente

Plan de Marketing

Precio

22 encuestas

Plaza

Promocin

Mercado con Dependiente Incrementar la cartera de clientes. oportunidades de crecimiento para la empresa Cantidad de servicios vendidos Bajo Alto 22 Encuestas

Fuente: Elaboracin Propia

62

4.5. TCNICA DE ESTUDIOS

Las tcnicas de recoleccin de datos usadas fueron: la entrevista profunda, y encuesta. La entrevista personal es el mtodo que se utilizo para recaudar informacin de la competencia acerca de sus servicios, precios, atencin al cliente y otros.

Revisando a

Padua (1982), y Rojas (1989), la entrevista consiste en una

conversacin entre dos personas por lo menos, en la cual uno es el entrevistador y otro u otros son los entrevistados; estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas acerca de un problema o cuestin determinada.104

Las encuestas representan el soporte principal en una investigacin de mercados cuantitativa que utiliza datos primarios. Se usan para obtener mediciones con situaciones, pensamientos, actitudes, preferencias, etc.105

La encuesta es una tcnica de obtencin de informacin primaria y cuantitativa, con fines descriptivos, consistente en obtener informacin de una muestra, representativa del universo objeto de estudio, mediante un cuestionario estructurado.106

4.5.1.

FUENTES PRIMARIAS

Revisin de los resultados de entrevistas y encuestas. Entrevistas:

104

Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.176. IBIDEM Pg.195

105

106

Pedret R, Sagnier L, Camp F. Investigacin Comercial como Soporte del Marketing. Espaa: Deusto: 2002.p.148.

63

Ing. Vladimir Salaues, Ingeniero Biomdico especialista em endoscpios, de La empresa "Endoscopia".107 Dr. Guido Villagomez, Jefe de endoscopa Del Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons.108 Encuestas: A los posibles clientes, mediante la elaboracin de una previa encuesta.109

4.5.2.

FUENTES SECUNDARIAS

Para la investigacin se recolect informacin de la empresa, libros de mrketing, libros de metodologa de la investigacin y otros libros que tengan relacin con el tema de investigacin, se recurri de igual manera al Internet que fue una fuente de recoleccin de datos e informacin importante, la cual tiene relacin con el tema citado.

4.6. DISEO DEL CENSO

4.6.1. POBLACION

4.6.1.1.

Entrevista al ingeniero Vladimir Salaues

Se realiza la entrevista al ingeniero Vladimir Salaues para determinar el mercado al que la empresa quiere llegar, los servicios que oferta la empresa y cuales son las funciones que realiza en la empresa.

107

Ver Apndice 5 Ver Apndice 1 Ver Apndice 3

108

109

64

4.6.1.2.

Entrevista al Doctor Guido Villagomez

Se realiza la entrevista al Doctor Guido Villagomez para realizar un bosquejo de la informacin que se quiere recabar a travs de la encuesta, para posteriormente elaborarla.

4.6.1.3.

Encuestas a los clientes potenciales

La poblacin a investigar est determinada por profesionales en el rea de gastroenterologa puesto que utilizan los endoscopios para desarrollar sus actividades laborales, los gastroenterlogos y los coloproctlogos son los consumidores de los servicios de reparacin de endoscopios. El universo que se utilizar proviene de los mdicos gastroenterlogos inscritos en la Sociedad Boliviana de Gastroenterologa y Endoscopa digestiva de La Paz110.

De los 29 mdicos inscritos en la

Sociedad Boliviana de

Gastroenterologa y Endoscopa digestiva de La Paz, 15 son los mdicos que tienen entre 11 y 15 aos de experiencia en endoscopa intervencionista por lo que estn ms familiarizados al rendimiento que deben tener los endoscopios. Se tom en cuenta tambin a 7 mdicos que tienen 10 aos de experiencia. Los mdicos no encuestados tienen menos de 10 aos de experiencia por lo que no son importantes para la investigacin. Por lo tanto se encuest a 22 mdicos con 10 aos o ms de experiencia.

110

Ver Anexo 2

65

CAPTULO V 5. MARCO PRCTICO

5.1. DIAGNSTICO DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA

5.1.1. DIAGNSTICO DEL MACRO Y MICRO ENTORNO DE LA EMPRESA

5.1.1.1.

Entorno econmico

La economa del pas se ve contrada por el bajo nivel de produccin que existe en comparacin a otras gestiones, y adems la cada de las exportaciones son un factor mas que demuestra la baja competitividad del pas, si en los ltimos aos la balanza comercial se vio favorecida es gracias a la venta de gas y no as de productos no tradicionales.

Los clientes presentan un comportamiento de compra enfocado a la calidad de un servicio sin dar mayor importancia al precio, el mercado de la ciudad de La Paz es un mercado consumista a comparacin de mercados reducidos como el de Sucre o Tarija.

Dado a que el endoscopio es el material de trabajo de los gastroenterlogos no pueden darse el lujo de mantenerlo en psimas condiciones por lo que su mantenimiento es fundamental.

66

Tabla 5.1 Crecimiento de los centros de salud en los ltimos aos

DEPARTAMENTO Y TIPO DE ESTABLECIMIENTO

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

BOLIVIA Puesto de Salud Centro de Salud Hospital Bsico Hospital General Instituto Especializado

2.012 2.121 2.234 2.312 2.418 2.553 2.668 2.693 2.870 3.017 3.145 3.234 974 1.040 1.112 1.142 1.192 1.272 1.332 1.360 1.412 1.431 1.500 1.519 875 117 24 22 911 122 26 22 947 127 26 22 992 1.039 1.089 1.129 1.140 1.218 1.319 1.374 1.441 130 26 22 135 26 26 140 26 26 155 26 26 142 26 25 182 33 25 209 34 24 211 35 25 213 35 26

La Paz Puesto de Salud Centro de Salud Hospital Bsico Hospital General Instituto Especializado

415 159 218 24 5 9

440 177 224 25 5 9

466 190 235 27 5 9

489 198 250 27 5 9

512 209 257 30 5 11

557 237 274 30 5 11

580 250 283 31 5 11

581 257 278 30 5 11

602 259 297 30 5 11

644 266 312 49 6 11

656 268 325 44 7 12

674 281 333 41 7 12

Fuente: INE 2009

El incremento de establecimientos de salud representa un factor favorable para la empresa "Endoscopia" debido a que para establecer un centro de salud se requiere de equipamiento y sus equipos mdicos necesitan de mantenimiento para funcionar de manera ptima, de forma que la demanda de la empresa "Endoscopia" se ve incrementada.

67

5.1.1.2.

Entorno tecnolgico

La tecnologa mdica avanza a pasos acelerados,

y Bolivia gracias a la

cooperacin de la embajada del Japn cuenta en muchos centros de gastroenterologa con equipos de ltima tecnologa, la constante actualizacin de los equipos es una oportunidad para la empresa Endoscopia.

5.1.1.3.

Entorno poltico legal

Se ha podido ver durante este tiempo que Bolivia se encuentra en una etapa de transicin, en la cual el Gobierno est llevando a cabo tareas prometedoras que buscan respaldar la produccin nacional. ste es un paso que si bien favorece en algunos aspectos a los bolivianos, tambin conlleva problemas en otros aspectos.

Las empresas deben estar establecidas e inscritas con el respectivo nmero de NIT y los documentos legales de constitucin. Deben entregar facturas por cada venta y pagar los impuestos exigidos por el Estado a travs del servicio de impuestos internos.

El gobierno termina siendo un socio indirecto de la empresa por que el proceso de importacin de cualquier insumo incrementa en un treinta por ciento al precio original de este.

5.1.1.4.

Entorno socio cultural

El reto fundamental consiste en cambiar las viejas estructuras econmicas y sociales, sin recurrir a la violencia, para lo cual se requiere del compromiso de todos.

68

En efecto, la poblacin que se encuentra descontenta exige lo que el gobierno no puede dar por falta de recursos, y esto provoca conflictos que afectan a todos los sectores productivos, ocasionando grandes prdidas.

El rostro de la crisis en el primer quinquenio de este milenio se ve reflejado en los seis presidentes que tomaron las riendas del pas. El bajo crecimiento de la economa, los altos porcentajes de dficit fiscal, como el deterioro de la sociedad poltica producto del cuoteo y la corrupcin est marcando en esta administracin.

La sociedad de la ciudad de La Paz tiene una fuerte presencia de la globalizacin, es decir recurre a servicios mdicos sin mayores

complicaciones. Estamos viviendo en una poca en la que la salud, la nutricin y el cuidado corporal son aspectos fundamentales en el diario vivir de la poblacin.

5.1.1.5.

Entorno demogrfico

La poblacin urbana de Bolivia se incremento en un 92% desde 1976 hasta 1992 y contino creciendo hasta llegar a 5,2 millones de bolivianos en el rea urbana en el 2001. La poblacin del rea urbana de la ciudad de La Paz se incremento en un 30% desde 1992 hasta el 2001.

En trminos absolutos, las zonas urbanas, durante el siglo XX, han incrementado su importancia demogrfica en ms de 24 veces, llegando a concentrar a dos terceras partes de la poblacin boliviana hacia el ao 2008.111

111

Instituto Nacional de Estadstica INE. Obtenida el 21 de octubre de 2009- http://www.ine.gov.bo

69

La poblacin rural de la Bolivia era superior en cantidad de habitantes hasta los 90, luego se pas a una mayor presencia urbana en Bolivia. El pas en su conjunto ingres al siglo XXI con un absoluto predominio urbano del 62%.

Las personas objeto de estudio son mdicos con una especialidad en gastroenterologa usualmente mayores a 30 aos, pueden ser varones o mujeres que residen y trabajan en la ciudad de La Paz.

5.1.2.

ANLISIS DE LAS POLTICAS DE MRKETING DE LA EMPRESA

La propietaria y el ingeniero especialista no tienen conocimiento alguno de marketing, es por eso que el anlisis de las polticas tomadas por ambos para dirigir esta empresa facilita el anlisis de su situacin actual.

5.1.2.1. Estrategia intensiva de desarrollo de mercado

Esta estrategia fue aplicada de manera emprica al momento de incursionar en la ciudad de Sucre, La Paz y Oruro al realizar reparaciones para los doctores e instituciones de estos departamentos.112

5.1.2.2. Estrategia genrica de diferenciacin y liderazgo en costos

Esta estrategia fue aplicada cuando se realizaron servicios de reparacin de endoscopios con precios menores a la competencia y con

112

Vase Apndice 4

70

un nivel de calidad optimo, la empresa se enfoca a promocionar sus costos bajos. Estrategia de la calidad113

5.1.2.3.

Segn Lambin (1995) la calidad esta vista cada vez mas como un arma competitiva de importancia estratgica utilizada activamente para conquistar cuotas de mercado.114

Esta estrategia es aplicada directamente en el servicio de reparacin e endoscopios ya que la empresa dispone de los conocimientos, de los medios y del Know How115 para realizar el servicio.

Los resultados de la empresa no son homogneos por que ningn servicio lo es, pero son similares, regulares y de un nivel de calidad constante, la empresa siempre cumple los compromisos asumidos con sus clientes.

La calidad empleada como estrategia es un fuerte para la empresa ya que esto ayuda a fortalecer la reputacin, garanta de seriedad y credibilidad en la empresa. Estos son los criterios aplicados en la estrategia de calidad:

Tiempo: la entrega de los equipos es de un 50% a un 70% ms rpido que la competencia. Garanta: la garanta de reparacin es de 4 meses.

113

Ver Glosario Lambin JJ. Mrketing Estratgico. 3 ed. Chile: Mc Graw Hill: 1995.p.405.

114

115

Ver Glosario.

71

Asistencia tcnica inmediata: cuando un cliente requiere de los servicios de la empresa Endoscopa, la empresa va

directamente donde el cliente, de esta manera el cliente ahorra tiempo y dinero.

5.2. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO PARA DETERMINAR LAS CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA POTENCIAL
La investigacin de mercados se realizo haciendo un bosquejo por medio de una entrevista realizada al Dr. Guido Villagomez, Jefe de endoscopa Del Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons.116 Para posteriormente elaborar una boleta de encuesta tomando como base la informacin de dicha entrevista.117 5.2.1. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA POTENCIAL

Para analizar las caractersticas de la demanda "Endoscopia",

potencial de la empresa

se realiz un estudio de campo a travs de encuestas a

clientes potenciales de la ciudad de La Paz, con el objetivo de determinar la estrategia de posicionamiento adecuada.

116

Vase Apndice 1 Vase Apndice 3

117

72

Figura 5.1 Tipo de equipo ms usado

9.09% 9.09% 9.09% Fibrocolonoscopio Videocolonoscopio Fibrogastroscopio 40.91% 31.82% Videogastroscopio Duodenoscopio

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Tabla 5.2 Tipo de equipo ms usado Equipo Fibrocolonoscopio Videocolonoscopio Fibrogastroscopio Videogastroscopio Duodenoscopio Total Porcentaje 9,09% 9,09% 31,82% 40,91% 9,09% 100,00%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Interpretacin

El 40.91% de los mdicos encuestados utiliza un video-gastroscopio mientras que el 31.82% utiliza un Fibro-gastroscopio, la diferencia radica en que el videogastroscopio contiene una micro-cmara en la punta distal, mientras que el Fibrogastroscopio reproduce la imagen mediante una fibra de imagen hecha de fibra ptica. La micro-cmara tiene menos propensin a sufrir daos que la fibra de imagen.

73

Figura 5.2 Daos que el equipo sufre con ms frecuencia

9.09% 9.09% 0.00% 0.00% a) 31.82% b) c) d) e) 0.00% 31.82% f) g) h) 18.18% Fuente: Elaboracin Propia (2010) Fuente de Luz Canales Agua-Aire Micro-cmara Set de Pins Canal de biopsia Fibra de luz Fibra de imagen Otro _____

Tabla 5.3 Daos que el equipo sufre con ms frecuencia Parte

Fuente de Luz Canales Agua-Aire Micro-cmara Set de Pins Canal de biopsia Fibra de luz Fibra de imagen Otro _____ Total
Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Porcentaje
0% 31.82% 0% 18.18% 31.82% 9.09% 9.09% 0% 100%

Interpretacin

El 31.82% de los clientes potenciales hace referencia de que el canal de aguaaire sufre mas daos por ser este una especie de manguera que transporta agua y aire para limpiar el lente que capta la imagen, cuando este canal presenta

74

fugas se introduce agua en la punta distal provocando que la imagen se vea empaada y en varias partes mas produciendo daos por oxidacin de metales.

El 31.82% de los clientes hace referencia a que el canal de biopsia es la parte del endoscopio que mas daos sufre debido a que se introduce el set de Pins por este medio para tomar muestras, en muchos casos se desarrollan fugas provocando que se introduzca lquidos en todo el endoscopio.

El 18.18% define al set de Pins como la parte que se daa con ms frecuencia debido a que son unas pinzas pequeas que sirven para sacar muestras. Y el 9.09% restante defini a la fibra de luz como la parte que ms daos sufre, esta parte es vital en ambos tipos de equipos, tanto en Fibroscopios como en videoscopios.

La micro-cmara es una pieza que reemplaza a la fibra de imagen, muy rara vez presenta problemas y usualmente no se pueden hacer mayores reparaciones, si el dao que presenta es muy grande se debe cambiar la pieza completa.

A diferencia de la micro-cmara, la fibra de imagen es la parte que el 9.09% de los mdicos encuestados, sealaron como la pieza que mas daos sufre con el uso frecuente, esto se debe a que esta fibra esta compuesta de una especie de manguera que contiene micro fibras como cabellos que transportan la imagen hasta el ojo humano, cuando estas fibras sufren daos se presentan en la punta como puntos negros que interfieren en la visibilidad del rea que se esta tratando.

75

Figura 5.3 Tiempo de vida de un endoscopio de uso corriente

18.18% a) b) c) d) e) 81.82% Fuente: Elaboracin Propia (2010) 100 exmenes 500 exmenes 1000 exmenes 2000 exmenes Otro _______

Tabla 5.4 Tiempo de vida de un endoscopio de uso corriente

Tiempo de vida 100 exmenes 500 exmenes 1000 exmenes 2000 exmenes Otro Total Interpretacin

Porcentaje 0% 0% 81.82% 18.18% 0% 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Los resultados muestran que el 81.82% de los encuestados coinciden en el tiempo de vida de un endoscopio, aproximadamente de 1000 exmenes antes de mostrar dificultades serias de uso. El 18.18% de los encuestados muestra un promedio de vida del endoscopio de 2000 exmenes.

Hay varios aspectos que incrementan o disminuyen el tiempo de vida de un endoscopio, uno es la marca, procedencia, mantenimiento que se le realiza, limpieza, manipulacin, frecuencia de uso, etc.

76

La importancia del tiempo de vida que tiene un endoscopio radica en que mientras ms se aproxime al lmite del tiempo de vida que tiene, ms veces necesitara mantenimiento.

El tiempo que un endoscopio puede funcionar sin mantenimiento depende de variables como: el cuidado y precauciones con los que se lo utilice, la experiencia del medico que realiza los exmenes, la limpieza que realizan las enfermeras posterior a cada examen, la frecuencia de uso que se le da, etc.

Muchas veces los mdicos al detectar daos en los endoscopios no le prestan atencin hasta que este problema se agrave, cuando la visibilidad esta demasiado nublada o en el peor de los casos nula es cuando recin buscan una reparacin.

Figura 5.4 Estudios realizados por da

13.64% 9.09% 0.00% 0.00% 0.00% a) b) 40.91% c) d) e) f) g) 36.36% Fuente: Elaboracin Propia (2010) 1 2 3 4 5 6 Otro ______

77

Tabla 5.5 Estudios realizados por da

Estudios 1 2 3 4 5 6 Otro Total

Porcentaje 0% 0% 36.36% 40.91% 13.64% 9.09% 0% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2010).

Interpretacin

La cantidad de estudios que realiza el medico, da una referencia del desgaste que sufre un equipo y de la cantidad de ingresos que genera o pierde en un da.

El 36.36% de los mdicos realizan 3 exmenes por da, mientras un 40.91% realizan 4 exmenes por da, el 13.64% realizan 5 exmenes y el 9.09% restante realizan 6 exmenes por da.

Los equipos que tienen mas transito de pacientes son los que se utilizan en hospitales, clnicas y centros especializados de gastroenterologa. En promedio los mdicos realizan de 3 a 4 exmenes por da dado que los exmenes dependen de muchos factores.

78

Figura 5.5 Precios de reparacin econmicos de "Endoscopia"

31.82% 68.18%

a) b)

Si No

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Tabla 5.6 Precios de reparacin econmicos de "Endoscopia"

Precios econmicos Si No Total

Porcentaje 68.18% 31.82% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2010).

Interpretacin

El 68.18% de los mdicos considera que los precios de reparacin de endoscopios de la empresa "Endoscopia" son econmicos, no as un 31.82% restante, dio una opinin negativa al respecto. Por lo tanto los precios bajos de la empresa "Endoscopia" son una fortaleza interna que tiene como respaldo sta investigacin de mercados.

79

5.3. DESCRIPCIN

DE

LA

COMPETENCIA

LAS

CARACTERSTICAS DE SU SERVICIO
Figura 5.6 Empresa de reparacin de endoscopios a la que recurre el medico.
0.00% 9.09%

a) b) c)

Hansa Endoscopia Otro ______

90.91% Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Tabla 5.7 Empresa de reparacin de endoscopios a la que recurre el medico.

Empresa Porcentaje Hansa 90.91% Endoscopia 0% Otro 9.09% Total 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Interpretacin

El resultado obtenido muestra que el 90.91% de las reparaciones de endoscopios son realizadas por la divisin mdica de Hansa. Dicha empresa abarca la mayor parte del mercado de reparaciones en la ciudad de La Paz.

80

Los mdicos que no realizan sus reparaciones en Hansa (el 9.09%) tienen que enviar sus equipos a Miami a endoscoperepair o a empresas similares en el exterior. Mediante esta tabla se determino que Hansa es la nica competencia conocida de la empresa "Endoscopia" en la ciudad de La Paz.

Figura 5.7 Forma en que se anuncia la competencia.

31.82% 0.00% 9.09% a) b) c) Publicidades Ventas Personales Recomendaciones

18.18% 40.91% Fuente: Elaboracin Propia (2010)

d) Tele marketing (llamadas Telefnicas) e) Internet

Tabla 5.8 Forma en que se anuncia la competencia. Medio Publicidades Ventas Personales Recomendaciones Tele marketing (llamadas Telefnicas) Internet Total Interpretacin Porcentaje 0% 9.09% 40.91% 18.18% 31.82% 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

La clientela que la competencia obtuvo mediante ventas personales es del 9.09%, lo cual indica que una persona de la empresa se presenta ante el mdico y realiza la venta del servicio. Los clientes obtenidos por la competencia que

81

logr mediante recomendaciones de otros mdicos fue del 40.91%, por consecuencia la competencia no tiene un costo de publicidad en este aspecto.

El Tele-marketing es una herramienta que reporto un 18.18% de los clientes de la competencia, realizando llamadas para lograr una cita con el medico.

El internet es un medio masivo de fcil acceso pero no es muy utilizado por los clientes que consumen los servicios de reparacin de endoscopios, este medio consigui un 31.82% de los clientes de la competencia.

Figura 5.8 Precios del servicio de reparacin

50.00%

9.09% 0.00% 0.00%

a) b) c) d) e)

Muy alto Alto Regular Accesibles Muy accesibles

40.91%

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Tabla 5.9 Precios del servicio de reparacin

Precio Muy alto Alto Regular

Porcentaje 40.91% 50.00% 9.09%

82

Accesibles Muy accesibles Total

0% 0% 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Interpretacin

Los resultados muestran que el 40.91% de los encuestados consideran que los precios que pagan actualmente por la reparacin de sus endoscopios es muy alto.

Un 50% de los encuestados consideran que los precios que pagan por las reparaciones de los endoscopios son altos, lo cual indica que los precios actualmente establecidos son elevados con respecto a las expectativas de los mdicos. Solo el 9.09% considera que los precios de reparaciones de endoscopios, son regulares al bolsillo promedio de los mdicos.

Figura 5.9 Tiempo de entrega de una reparacin

40.91% 0.00% 0.00% a) b) 18.18% c) d) e) 40.91% Fuente: Elaboracin Propia (2010) Una semana Dos semanas Un mes Tres meses Otro_____

83

Tabla 5.10 Tiempo de entrega de una reparacin

Tiempo Una semana Dos semanas Un mes Tres meses Otro Total Interpretacin

Porcentaje 0% 18.18% 40.91% 40.91% 0% 100%

Fuente: Elaboracin Propia (2010).

Este punto permite determinar el tiempo limite de entrega de un servicio, ya que en un tiempo mayor, el medico sufre perdidas econmicas al no poder realizar estudios en su respectiva rea. El 18.18% ha esperado como mximo dos semanas por una reparacin realizada a su equipo; mientras que el 40.91% esper un mes por dicho servicio. Un 40.91% espero tres meses para obtener la devolucin de su equipo, lo cual representa grandes perdidas para el medico ya que no puede realizar estudios.118 Figura 5.10 Aspecto fundamental de una reparacin de endoscopio
18.18% 40.91% a) b) c) d) 31.82% 9.09% Fuente: Elaboracin Propia (2010) Calidad de la reparacin Precio Tiempo de entrega Garanta de reparacin

118

Vase Apndice 6

84

Tabla 5.11 Aspecto fundamental de una reparacin de endoscopio

Variable Calidad de la reparacin Precio Tiempo de entrega Garanta de reparacin Total

Fuente: Elaboracin propia (2010).

Porcentaje 40.91% 9.09% 31.82% 18.18% 100%

Interpretacin

El 40.91 % de los datos recolectados en este punto muestran que la calidad en la reparacin de un endoscopio es el factor ms importante al momento de elegir una empresa que realice esta funcin.

Debido al elevado nivel de ingresos que presenta un mdico de esta rea, su economa no es muy sensible a los precios de una reparacin de endoscopios, por lo que se considera que la demanda de reparacin de endoscopios es una demanda inelstica. El 9.09% de los encuestados muestran al precio como una variable importante, por lo tanto es una minora.

El tiempo de entrega es una variable importante al tomar en cuenta una empresa de reparacin de endoscopios, dado a que los mdicos pierden ingresos mientras no cuentan con su endoscopio.119

El 31.82% de los encuestados muestran al tiempo de entrega como una variable fundamental al momento de elegir una empresa de reparacin de endoscopios. La garanta de reparacin es seguridad que tiene el mdico de que su
119

Vase Apndice 6

85

endoscopio

sido

reparado

adecuadamente,

por

lo

que

funcionar

correctamente segn el tiempo de dicha garanta.

El endoscopio ser reparado nuevamente en el debido caso de que la reparacin anterior presente fallas, siempre y cuando no presente daos que no tengan relacin con dicha reparacin. El 18.18% de los encuestados ha determinado que la garanta es la variable fundamental de un servicio de reparacin de endoscopios.

Figura 5.11 La empresa que repara el endoscopio repone el equipo mientras realiza la reparacin
100% 0%

a) b)

Si No

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Tabla 5.12 La empresa que repara el endoscopio repone el equipo mientras realiza la reparacin

Repone el equipo Porcentaje Si 0% No 100% Total 100%

Fuente: Elaboracin propia (2010).

86

Interpretacin

El 100% de los mdicos sufren perdidas econmicas mientras sus endoscopios se encuentran en reparacin, por lo que en muchos casos prefieren utilizarlos en psimas condiciones para no sufrir dichas perdidas, muchas veces el canal de agua-aire presenta una tapadura, por lo que los mdicos prefieren utilizar el canal de biopsia para introducir agua y as limpiar el lente, esa es una de las muchas soluciones temporales que los mdicos buscan para utilizar sus equipos en psimas condiciones antes de perjudicarse hacindolo reparar.

5.3.1.

COMPETENCIA IDENTIFICADA: HANSA

Hansa es una empresa con una antigedad de 100 aos en el mercado Boliviano, inicialmente importaba automviles de la marca Volkswagen y realizaba comercio con el pas de Alemania. La empresa fue creciendo y fue incrementando sus unidades de negocios hasta desarrollar la unidad mdica de reparacin de endoscopios.

Hansa es el competidor ms importante en el mercado,

es el

representante a nivel nacional de la marca de endoscopios Olympus y hasta hace tres aos la nica empresa a nivel nacional que realizaba el servicio de reparacin de endoscopios, es decir tenia el monopolio nacional de reparacin de endoscopios, pero solo realizaba

reparaciones a equipos Olympus.

A.

Ventajas

Hansa tiene un capital financiero mayor Abarca una porcin mayor en el mercado nacional

87

Representa a la marca Olympus Es la empresa ms conocida de reparacin de endoscopios

B.

Desventajas

Precios muy elevados No repone los equipos mientras los repara Tiempo de reparacin muy variable No tienen regularidad en atencin Puede realizar reparaciones a equipos de otras marcas siempre y cuando los repuestos sean compatibles con los de la marca Olympus.

5.3.2.

ESTUDIO DE LA OFERTA ACTUAL

En el mercado nacional existen dos empresas establecidas: Hansa en la Ciudad de La Paz y el laboratorio de Roberto Tardo perteneciente a la importadora Gutirrez120 en la Ciudad de Cochabamba. El laboratorio de Roberto Tardo se enfoca solamente al mercado de Cochabamba.

5.3.2.1. Rivalidad entre empresas que compiten

La competencia mas peligrosa en este caso Hansa, va a reaccionar ante las acciones de la empresa Endoscopia una vez que perciba una disminucin de su mercado en la ciudad de La Paz, para cuando esto suceda la empresa Endoscopia debe tener un mejor posicionamiento para poder contrarrestar dicha respuesta.

120

Informacin otorgada por la empresa "Endoscopia".

88

5.3.2.2. Presin de productos sustitutos

Hansa es la nica empresa en La Paz que repara endoscopios, pero se dedica a reparar especficamente endoscopios de la marca Olympus ya que representan a esta marca..

Hansa no realiza usualmente reparaciones de endoscopios de otras marcas como ser: Fuginom, Pentax, Storz, Stryker, Dyonics etc. Debido a que los repuestos de estas marcas no siempre son compatibles con los repuestos Olympus.

5.3.2.3. Poder negociador de los compradores

Los compradores de los servicios que en este caso son los mdicos que hacen uso de los endoscopios, no podran incursionar en un servicio de reparacin de endoscopios ya que no tienen la capacitacin necesaria para hacerlo, y para adquirir la capacitacin tendran que obtenerla en otro pas, lo cual tambin supondra una gran inversin y mucho tiempo para lograrlo.

Otro factor importante por el que se descarta la amenaza de los compradores es que ellos tienen ms ingresos realizando su profesin (Gastroenterologa y Coloproctologa) que incursionando en un servicio de reparacin de endoscopios.

5.3.2.4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores de este sector son empresas que realizan el mismo servicio y que venden equipos mdicos en otros pases, de

89

ellos se importan los insumos121 y su incursin en el mercado local es muy dificultosa debido a que representa una gran inversin con un retorno de utilidades muy bajo.

5.5.

MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA

El mercado objetivo al que la empresa quiere llegar, se determin por medio de una entrevista al ingeniero Vladimir Salaues:

UNIMED Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons Hospital Obrero Hospital Arco Iris Hospital General Hospital de clnicas Gastroenterlogos y coloproctlogos en General

5.6.

DOCIMASIA DE LA HIPTESIS

La investigacin ha sido elaborada en base a suposiciones que han sido aceptadas o rechazadas por medio del estudio de campo. Despus de haber realizado los resultados de la investigacin de mercados se presenta el siguiente cuadro que permita evaluar el grado de aceptacin de la hiptesis para plantear posteriormente una propuesta valida, aplicable y factible a la empresa "Endoscopia"

121

Ver Anexo 4

90

Cuadro 5.1. Docimasia de la Hiptesis

Variable

Indicador

Si

No

Comportamiento de variable

La empresa no presentaba una misin clara y una Diagnostico interno

visin empresarial. La evaluacin de los factores internos es indispensable para saber el estado en el que se encuentra una empresa.

Al definir el norte al cual se dirige, y establecer las estrategias y tcticas para alcanzarlo la empresa "Endoscopia" responder a la creciente demanda Diagnostico Externo

de sus servicios, de esta manera abarcar una porcin mayor de mercado. La evaluacin de los factores externos es indispensable para saber la relacin que tiene la empresa con el medio que lo

Plan de Marketing

rodea.

Antes del desarrollo del plan de marketing para la empresa "Endoscopia", no exista una definicin clara de cuales eran las fortalezas, oportunidades, amenazas y las debilidades de la empresa, as como tampoco se determinaba claramente si la Anlisis estratgico principal fortaleza principal de la empresa eran

sus servicios de calidad o los precios bajos respecto a sus competidores. Si la empresa no sabe donde esta ni sabe como llego hasta ah, tampoco sabr a donde puede llegar. No se pueden ejecutar tcticas para mejorar la posicin de una empresa en un mercado, ni se pueden ejecutar para aprovechar las oportunidades que presenta el mercado sin antes desarrollar las

91

estrategias pertinentes que respalden a dichas tcticas. Para incursionar en un mercado se necesita saber la manera de lidiar con la competencia que esta establecida en el mismo, de manera tal que la empresa no se encuentre con una situacin poco provechosa.

La investigacin de mercados muestra la falencia Producto

del servicio de reparacin de endoscopios que realiza la competencia, lo cual muestra una oportunidad para la empresa.

Precio

Los precios de la empresa son los ms bajos del mercado. Lo cual implica que no se deben modificar.

La competencia no busca a los clientes, los clientes son los que solicitan los servicios de Plaza

reparacin.

La

empresa

"Endoscopia"

llega

directamente hasta el cliente por lo que no se debe realizar cambios al canal de distribucin directo ya que es eficaz.

La promocin de los servicios de la empresa "Endoscopia" en el mercado de La Paz necesita el impulso de un promotor de ventas que se Promocin

movilice consiguiendo citas de evaluacin de equipos con los mdicos, de manera tal que los tcnicos no pierdan tiempo realizando esta tarea. La empresa nunca necesit medios masivos para publicitarse debido a que sus clientes tienen un perfil especfico.

92

Incrementa r la cartera de clientes

Cantidad de servicios vendidos

Con la aplicacin del plan de marketing se

pretende incrementar las ventas de servicios de 4 a 14.

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

De un total de 8 variables se aceptan 6, se acepta el 75 % lo cual se traduce en la aceptacin de la hiptesis.

93

CAPTULO VI

6. PLAN DE MARKETING ESTRATGICO

6.1. RESUMEN EJECUTIVO

La empresa "Endoscopia" es una empresa que incursiono el mercado boliviano de reparacin de endoscopios el ao 2006, esta ubicada en la ciudad de Cochabamba en la Avenida Santa Cruz # 1941, a travs de los aos esta empresa a logrado obtener un posicionamiento fuerte en Cochabamba pero no ocurre lo mismo en el mercado de La Paz.

El segmento de mercado al que se dirigi el estudio fue: profesionales del rea de gastroenterologa y coloproctologia de la Sociedad Boliviana de

Gastroenterologa y Endoscopa digestiva de La Paz. Previamente a la elaboracin de la encuesta se entrevisto al Dr. Guido Villagomez jefe de gastroenterologa del instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons.

A pesar de los precios altos de las reparaciones y del costo de la importacin de las partes y repuestos, "Endoscopia" tiene los precios mas competitivos del mercado, adems de un servicio de reparacin de alta calidad. La

implementacin de este proyecto contribuira a un importante crecimiento en la participacin de mercado de la empresa "Endoscopia" en la ciudad de La Paz.

94

6.1.1. OBJETIVO DE LA PROPUESTA Desarrollar un plan de marketing estratgico en la empresa Endoscopia, que permita incrementar su participacin de mercado en la ciudad de La Paz.

6.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA PROPUESTA

Elaboracin de la misin y visin. Anlisis estratgico Formulacin de estrategias. presupuesto del plan de marketing y relacin Costo Beneficio. Cronograma del plan de accin

6.2.

ELABORACIN DE LA MISIN Y LA VISIN

LA MISIN

6.2.1.

La misin de la empresa Endoscopia esta plasmada en su pgina en internet como la visin de la misma, vale decir que existe una confusin en este aspecto, la mencionamos a continuacin para hacer una comparacin con la misin propuesta: Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa, de la forma ms eficiente y eficaz del mercado nacional. Logramos la total satisfaccin de nuestros clientes, porque basamos nuestro enfoque de negocio en la confianza, un concepto en el que creemos firmemente y sobre el que cimentamos nuestro trabajo cotidiano.

95

En ENDOSCOPA usted encuentra un socio estratgico en quien confiar, dispuesto a satisfacer cualquiera de sus necesidades.122

Utilizando los 9 pasos de Fred Davis para desarrollar una misin, y utilizando la misin que la empresa nos brindo elaboramos la siguiente evaluacin:

Cuadro 6.1 Anlisis de la misin

ELEMENTOS 1 CLIENTE 2 PRODUCTOS O SERVICIOS

PREGUNTA Quines son los clientes de Mdicos la empresa? Cules son los principales productos o servicios de la empresa?

RESPUESTA

Importamos y reparamos equipos mdicos de endoscopa de la forma ms eficiente y eficaz del mercado.

3 MERCADOS 4 TECNOLOGA 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

Dnde compite la empresa? Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos? Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa? Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

A nivel nacional Ninguno Ninguno

La Confianza

7 CONCEPTO DE S MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

La confianza es el pilar fundamental de su trabajo cotidiano Lograr la total satisfaccin del cliente

122

Endoscopia misin empresarial, obtenida el 23 de septiembre del 2009 www.endoscopiabolivia.com

96

9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Ninguno

Fuente: Elaboracin propia (2010)

La misin se la plantea siguiendo 9 pasos mencionados con anterioridad para lograr un resultado que hable claramente de la funcin de la empresa.

Cuadro 6.2 Elaboracin de la misin

ELEMENTOS 1 CLIENTE 2 PRODUCTOS O SERVICIOS

PREGUNTA Quines son los clientes de Mdicos la empresa? Cules son los principales productos o servicios de la empresa?

RESPUESTA

3 MERCADOS 4 TECNOLOGA 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

Dnde compite la empresa? Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos? Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa? Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Reparacin y mantenimiento de equipos de endoscopa, importacin de equipos, partes y repuestos, hardware y software especializado en el rea de endoscopa. Todo Bolivia Lo mas avanzado en endoscopios actualizacin constante la empresa procura crecer junto a usted

La Confianza que el medico deposita en la empresa.

7 CONCEPTO DE S MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

Servicio de alta calidad en el menor Tiempo posible Buen funcionamiento de los equipos para que el medico logre la satisfaccin de los pacientes

97

9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Ninguno

Fuente: Elaboracin Propia

En base a los pasos propuestos por Fred Davis desarrollamos la misin tomando en cuenta la informacin que nos proporciono la empresa "Endoscopia", el resultado es el siguiente:

La misin de la empresa es lograr la satisfaccin plena de los mdicos, manteniendo el buen funcionamiento de sus endoscopios, ofrecindoles un servicio con alta calidad, tecnologa, seriedad y responsabilidad.

6.2.2.

LA VISIN

La visin de la empresa es ser la empresa lder a nivel nacional en el servicio de reparacin y venta de equipos y accesorios de endoscopa gracias a la confianza de los clientes.

6.3.

ANALISIS ESTRATGICO
INSUMOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

6.3.1.

Como insumos se recopila a toda la informacin interna y externa que otorgue una visin de lo que sucede con la empresa en un tiempo determinado.

6.3.1.1.

Establecimiento de fortalezas

1. Servicio realizado con calidad 2. Control de costos para disminuir el precio del servicio 3. Desarrollo del servicio en menor tiempo 4. Garanta de reparacin de 120 das

98

5. Tipo de canal de distribucin 6. Alquiler de equipos

6.3.1.2. Establecimiento de debilidades

1. Capital financiero reducido 2. No cuenta con local propio 3. Poco personal 4. No tiene posicionamiento en La Paz 5. Inexistencia de direccin y planificacin estratgica

6.3.1.3. Establecimiento de oportunidades

1. Crecimiento de la poblacin en general lo que a su vez incrementa el nmero de gastroenterlogos 2. Difcil ingreso de competidores debido a que no hay academias especializadas de reparacin de endoscopios 3. Los equipos de instituciones sufren daos con mucha frecuencia 4. La competencia no hace reposicin de equipos mientras reparan el daado 5. Acceso a crditos para ampliar las actividades.

6.3.1.4. Establecimiento de amenazas

1. Precio alto de partes y repuestos importados 2. Existen importadoras de partes y equipos completos 3. La marca de endoscopios Olympus tiene un representante a nivel nacional

99

6.3.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE

Cuadro 6.3 Matriz EFE

MATRIZ EFE
PESO CALIFI- CALIFICACION CACION PONDERADA

OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de la poblacin en general lo que a su vez incrementa el numero de gastroenterlogos 2. Difcil ingreso de competidores debido a que no hay academias especializadas de reparacin de endoscopios 3. Los equipos de instituciones sufren daos con mucha frecuencia 4. La competencia no hace reposicin de equipos mientras reparan el daado 5. Acceso a crditos para ampliar las actividades.

0,01 0,3 0,2 0,1 0,1

2 4 4 2 1

0,02 1,2 0,8 0,2 0,1

AMENAZAS
1. 2. Precio alto de partes y repuestos importados Existen importadoras de partes y equipos completos Olympus tiene un

0,075 0,075 0,14

3 1 3

0,225 0,075 0,42

3. La marca de endoscopios representante a nivel nacional

TOTAL 1 3,04 Nota: (1) Las calificaciones responden al grado de eficiencia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 3,04 y se encuentra apenas por encima de la media de 2.5
Fuente: Elaboracin Propia 2009.

La interpretacin de esta matriz es que se obtuvo un 3,04, superior a la media de 2,5 por lo tanto los factores externos son muy favorables para la empresa.

100

6.3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS EFI

Cuadro 6.4 Matriz EFI

MATRIZ EFI
PESO CALIFICACION CALIFICACION PONDERADA

FORTALEZAS 1. Servicio realizado con calidad 2. Control de costos para disminuir el precio del servicio 3. Desarrollo del servicio en menor tiempo 4. Garanta de reparacin de 120 das 5. Tipo de canal de distribucin 6. Alquiler de equipos DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. Capital financiero reducido No cuenta con local propio Poco personal No tiene posicionamiento en La Paz direccin y 0,05 0,1 0,1 0,1 0,2 0,15 0,1 0,05 0,05 0,05 0,05

4 3 3 2 1 3

0,6 0,3 0,15 0,1 0,05 0,15

1 2 2 3 4

0,05 0,2 0,2 0,3 0,8

5. Inexistencia de planificacin estratgica TOTAL

1 2,9 Nota: (1) Las calificaciones responden al grado de eficiencia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2,90 y se encuentra por encima de la media de 2.5

Fuente: Elaboracin Propia en base a datos proporcionados por la empresa, 2009.

101

6.3.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

Cuadro 6.5 Matriz de Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Hansa

"Endoscopia"

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACIN PONDERACIN CALIFICACIN PONDERACIN Promocin 0,01 2 0,02 1 0,01 Distribucin 0,02 1 0,02 3 0,06 Tiempo de reparacin 0,13 1 0,13 4 0,52 Imagen 0,03 3 0,09 1 0,03 Know How 0,1 3 0,3 3 0,3 Capital financiero 0,09 4 0,36 1 0,09 Precio 0,2 1 0,2 4 0,8 Ubicacin geogrfica de la empresa Calidad de servicio Participacin de mercado Garanta de reparacin TOTAL 0,1 0,15 0,09 0,08 1 3 2 4 2 0,3 0,3 0,36 0,16 2,24 2 3 1 3 0,2 0,45 0,09 0,24 2,79

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Hansa es dbil en cuanto al servicio de calidad, precio, tiempo de reparacin y distribucin, reas donde la empresa Endoscopia debe atacar. La empresa Endoscopia tiene debilidades en las reas de promocin, imagen, capital financiero, ubicacin geogrfica y participacin de mercado, reas en las que se debe reforzar la posicin de la empresa.

102

6.3.5.

MATRIZ FODA CRUCE DE VARIABLES

Cuadro 6.6 Matriz FODA

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

1. Servicio realizado con calidad.

1.

Capital financiero reducido No cuenta con local propio Poco personal No tiene posicionamiento en La Paz Direccin y planificacin estratgica

2. Control de costos para disminuir el precio 2. del servicio 3. 3. Desarrollo del servicio en menor tiempo 4. 4. Garanta de reparacin de 120 das 5. 5. Tipo de canal de distribucin 6. Alquiler de equipos
OPORTUNIDADES - O

1.

Crecimiento de la poblacin en general 1. lo que a su vez incrementa el numero de gastroenterlogos 2. Difcil ingreso de competidores debido a que no hay academias especializadas de reparacin de endoscopios Los equipos de instituciones sufren daos con mucha frecuencia La competencia no hace reposicin de equipos mientras reparan el daado Acceso a crditos para ampliar las actividades.

2.

ESTRATEGIAS FO Desarrollo de mercado en La Paz(F1, F2,F3, O1, O4) Implementacin de prstamo de equipo mientras se repara el daado (F3, F1, F6 O3,O4)

1.

2.

3.

3.

4.

4.

ESTRATEGIAS DO Optar por un crdito para incrementar personal e infraestructura (D1, D2, D3, O5) Realizar una planificacin estratgica para aprovechar el ingreso de nuevos mdicos (D5, O1, O2) Reforzar la imagen de la empresa para tener mayor participacin (D5, D4, O1, O2, ) Obtener un crdito para incrementar el capital financiero y poder desarrollar el mercado. (D1, D5, O5, O3)

5.

AMENAZAS - A

1.

Precio alto de partes y repuestos 1. importados Existen importadoras equipos completos. de partes y

ESTRATEGIAS FA El representante de Olympus no alquila 1. equipos, debemos mantener ese servicio y mejorarlo (F6, A4)

2.

ESTRATEGIAS DA Planificar las acciones de la empresa para contrarrestar la importacin de equipos por parte de la competencia (D5, A3, A4)

3.

La marca de endoscopios Olympus tiene un representante a nivel nacional

Fuente: Elaboracin Propia en base a datos proporcionados por la empresa, 2009.

La variable F1 que seala el servicio de calidad aceptable es el fuerte ms representativo e importante de la empresa, ya que las estrategias desarrolladas hasta ahora se basaron en una alta calidad, el precio alto de la importacin de partes y repuestos se debe mas que todo a la importacin y al

103

transporte que incrementan el precio original de los repuestos, se importan las partes de www.endoscoperepair.com, Miami-Florida-EEUU123.

6.3.6.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA) Cuadro 6.7 Factores de la matriz PEYEA

Fuerza Financiera Rendimiento de la Inversin Liquidez Capital de Trabajo Flujos de Caja Apalancamiento Sumatoria Promedio Estabilidad del Ambiente Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la Demanda Barreras de Ingreso Precios de los competidores Sumatoria Promedio Fuerza Financiera Estabilidad del Ambiente -2 -1 -2 -5 -3 -13 -2,6 3,6 -2,6 5 4 3 4 2 18 3,6

Fuerza Industrial Potencial de Crecimiento Estabilidad Financiera Conocimientos Tecnolgicos Productividad Fcil Ingreso al Mercado Sumatoria Promedio Ventaja Competitiva Calidad del Producto Participacin el mercado Posicionamiento Control sobre Distribuidores Control sobre Proveedores Sumatoria Promedio Fuerza Industrial Ventaja Competitiva 6 1 1 5 1 14 2,8 3,8 -2,8 6 4 5 3 1 19 3,8

1 1 Fuente: Elaboracin Propia en base a datos proporcionados por la empresa, 2009.

123

Vase Anexo 4

104

Figura 6.1 Grafica PEYEA

Fuente: Elaboracin Propia

El vector se encuentra en el primer cuadrante de la matriz PEYEA, el cuadrante de las estrategias viables agresivas, lo cual significa que la empresa esta en una posicin adecuada para hacer uso de sus fuerzas internas a efecto de: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto aprovechar la oportunidad de crecimiento.

La posicin en este cuadrante es una posicin beneficiosa por que todas las estrategias resultan viables. Se aconseja la aplicacin de la estrategia de desarrollo de mercado.

105

6.3.7. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

Cuadro 6.8 Matriz MCPE

FACTORES OPORTUNIDADES Crecimiento de la poblacin en general lo que a su vez incrementa el numero de gastroenterlogos Peso 0,02

Desarrollo de mercado Calificacin Ponderacin

Diferenciacin de producto Calificacin Ponderacin

2 0,06

0,04

0,04

Difcil ingreso de competidores debido a que no hay academias especializadas de reparacin de endoscopios 0,06 Los equipos de instituciones sufren daos con mucha frecuencia 0,06 La competencia no hace reposicin de equipos mientras reparan el daado Acceso a crditos para ampliar las actividades. AMENAZAS 0,03 Precio alto de partes y repuestos importados 0,05 Existen importadoras que tambin importan partes y equipos completos 0,05 La marca de endoscopios Olympus tiene un representante a nivel nacional FACTOR FORTALEZAS Servicio realizado con calidad Control de costos para disminuir el precio del servicio Desarrollo del servicio en menor tiempo Garanta de reparacin de 120 das Tipo de canal de distribucin Alquiler de equipos DEBILIDADES Capital financiero reducido No cuenta con local propio 0,06 0,05 Peso 0,09 0,08 0,06 0,06 0,01 0,02 0,05

0,24

0,24

0,12

0,06

0,18

0,24

0,05

0,05

0,06

0,03

0,1

0,1

0,15

0,05

Calificacin 4 3 3 3 1 2

Ponderacin 0,36 0,24 0,18 0,18 0,01 0,04

Calificacin 4 4 3 4 3 3

Ponderacin 0,36 0,32 0,18 0,24 0,03 0,06

3 2

0,18 0,1

1 2

0,06 0,1

106

Poco personal No tiene posicionamiento en La Paz Inexistencia de direccin y planificacin estratgica TOTAL

0,05 0,07 0,07 1

2 4 3

0,1 0,28 0,21 2,82

2 4 4

0,1 0,28 0,28 2,82

Fuente: Elaboracin propia

Las estrategias de diferenciacin de producto y desarrollo de mercado estn respaldadas por los factores internos y externos de la empresa para ser llevadas a cabo. Las estrategias presentan un promedio superior a 2,5 lo que indica que son viables para ser aplicadas. Segn la matriz MCPE la estrategia apropiada es de desarrollo de mercado seguida de estrategia de diferenciacin de producto.

6.4. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

6.4.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La empresa debe seguir con la estrategia de crecimiento intensivo de desarrollo de mercado, incrementando la participacin de mercado para llegar a ms clientes, ya que los clientes de la ciudad de La Paz tienen un gran poder adquisitivo, y las caractersticas del servicio de la empresa cumplen con los requerimientos y expectativas de estos clientes.

Aplicar la estrategia de crecimiento intensivo de desarrollo de producto para desarrollar el servicio de alquiler de equipos y mejorar el servicio de reparacin de equipos haciendo una reposicin o prstamo de equipo mientras se realiza la reparacin del equipo daado, para as disminuir las perdidas de ingresos de los mdicos mientras estos se hallan sin su equipo de trabajo.

107

6.4.2.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

La estrategia de diferenciacin, promocionando la calidad y el tiempo de realizacin de los servicios, dejando de lado el costo bajo de estos ya que usualmente se asocia que un servicio de bajo costo no tiene una calidad

aceptable, es necesario dejar de anunciar los precios bajos para no daar la imagen de calidad alta.

Los equipos que suelen ser alquilados por la empresa se deben emplear para reponer los equipos que estn en reparacin (nicamente para reparaciones serias o que duren dos semanas o ms) y as evitar perdidas econmicas en nuestros clientes, adems de que el alquiler de equipos es un servicio que ha generado muy pocos ingresos para "Endoscopia" desde la creacin de la misma.

Realizando un servicio de reparacin y mantenimiento de calidad los equipos necesitan menos reparaciones y el cliente ahorra mediante este medio tambin, de esa manera nos diferenciaramos de la competencia.

Otro aspecto que marca la diferenciacin de "Endoscopia" es que los tcnicos estn capacitados para reparar todo tipo de endoscopios y de todas las marcas, obteniendo los repuestos mediante pedidos a nuestros proveedores en el exterior. Hansa cuenta con tecnologa de primera para reparar la marca Olympus, de la misma manera que "Endoscopia" cuenta con la tecnologa requerida para reparar cualquier marca.

La calidad es el factor ms importante al buscar un servicio de reparacin de equipos mdicos ya que si el equipo no funciona correctamente, la reparacin realizada no satisface al cliente y por ende este no puede generar ingresos

debido a que se tiene que reparar el equipo nuevamente.

108

Cuadro 6.9 Factores de diferenciacin

Factores de Diferenciacin Segmento de reparacin de equipos de endoscopa Factor Calidad Tiempo Precio Tecnologa Marcas Distribucin
Fuente: Elaboracin propia

"Endoscopia"

Hansa

6.4.3.

ESTRATEGIA DE RETADOR

La estrategia que se sugiere siga la empresa es la del retador, el mercado meta es el mercado de gastroenterlogos y coloproctlogos de la ciudad de La Paz. La estrategia sugerida es el ataque por flanqueo es decir ataques laterales, buscando las debilidades de la competencia y explotndolas, debilidades como la baja calidad del servicio, retraso en la entrega de equipos, la limitacin de las reparaciones solo a equipos Olympus, precios altos y la insatisfaccin del cliente.

El ataque por flanqueo en este caso es el mas adecuado dado a que el ataque frontal (que implica realizar el mismo negocio que la competencia realiza y con el mismo enfoque) implicara que "Endoscopia" obtenga la representacin nacional de una marca de endoscopios y aplique tres veces mas el presupuesto designado a publicidad y ventas que aplica Hansa, lo cual en el mediano y largo plazo es utpico. Manteniendo un equilibrio entre las reacciones de la competencia y los requerimientos del mercado, se debe satisfacer a los clientes, para que ese factor

109

no se convierta en un factor en contra, competencia y descuidar a los clientes.

por prestar mucha atencin a la

La estrategia del retador es la ms pertinente hasta que "Endoscopia" llegue a posicionarse en el mercado de reparacin de endoscopios de La Paz, Hansa no dar una respuesta inmediata a esta estrategia dado a que su prioridad es vender equipos Olympus y no as realizar las correspondientes reparaciones, vale decir su producto estrella son las ventas de equipos.

6.4.4.

ESTRATEGIAS DE MEZCLA DE MRKETING

6.4.4.1.

Estrategia de producto

El producto en este caso es el servicio de reparacin de endoscopios, el cual se desarrolla haciendo un previo diagnostico del estado del endoscopio y buscando las falencias que este tenga, posteriormente se presenta al cliente un presupuesto con los precios de reparacin que corresponda al caso, si el cliente acepta el servicio el tcnico se lleva el endoscopio para realizar la reparacin respectiva.

Para realizar la reparacin del endoscopio primero se desarma el endoscopio y se cambia o repara la parte daada, luego se lubrica la parte mecnica, posteriormente se pule o se limpia los lentes, se repara los daos causados por la corrosin de metales, se arma nuevamente el endoscopio y finalmente se verifica que la reparacin haya sido exitosa.

Posteriormente la empresa lleva el endoscopio hasta el cliente y le hace la demostracin de los resultados de la reparacin, comprobando que las partes daadas hayan sido reparadas. El aspecto que diferencia al servicio de reparacin de endoscopios de la empresa "Endoscopia" es la garanta de 120 das.

110

Las recomendaciones de mdicos a sus colegas en el rubro son un medio que promociona la empresa que aunque no figura un costo de promocin directo en el estado de resultados, presenta un costo en sueldos y salarios y en el costo del material, debido a que las recomendaciones nacen de la satisfaccin de los clientes por haber efectuado un servicio con calidad.

El mantener el nivel de calidad mantiene las recomendaciones que los clientes de "Endoscopia" hacen respecto a esta. Se sugiere realizar una reposicin del endoscopio que se repara con los endoscopios que se alquila, dado que esto asegura que nuestros clientes no sufran perdidas econmicas y se obtenga una ventaja competitiva sobre la competencia.

El ciclo de vida de este servicio tiene un proceso de introduccin largo ya que la confianza que depositan los clientes en empresas de reparacin de endoscopios es mnima, se evalan muchos aspectos entre estos la calidad y la responsabilidad y el tiempo de entrega del equipo fundamentalmente. El grafico que representa el ciclo de crecimiento de este servicio es el siguiente:

Figura 6.2 Ciclo de vida del servicio de reparacin de endoscopios

Fuente: Elaboracin Propia en base a la informacin de la empresa.

111

A. Los niveles de producto

Producto fundamental: el producto fundamental es el servicio de reparacin

de endoscopio, ya que es la necesidad bsica que tiene el cliente cuando su endoscopio no esta en buenas condiciones. Producto real: el nombre de la empresa Endoscopia tiene una imagen

positiva en el mercado de Cochabamba, lo cual se quiere lograr en el mercado de la ciudad de La Paz; el tiempo de entrega es parte del producto real debido a que es un factor fundamental del servicio; la calidad con la que se desarrolla el servicio, la cual es un fuerte de la empresa.

Producto aumentado: la garanta de 120 das, el canal de distribucin que

facilita el proceso para el cliente. Se sugiere tambin colocar una publicidad autoadhesiva en los equipos que se repare de modo tal que el doctor tenga el numero telefnico de la empresa a la mano y se sienta mas seguro de que la garanta de 120 das es real. 124

6.4.4.2.

Estrategia de precio

Para la fijacin de precio de nuestro servicio debemos tomar en cuenta los siguientes factores:

El precio de nuestros competidores directos. Cubrir los costos variables y fijos. Obtener mrgenes de utilidad favorables.

Para determinar la posicin relativa de los precios de la empresa "Endoscopia" se debe realizar una comparacin con los precios de la competencia.
124

Vase Apndice 7

112

Tabla 6.1 Comparacin de precios

Servicio
CAMBIO DE COVERTOR DE LA PUNTA DISTAL CAMBIO DE INYECTOR DE AIRE/AGUA CAMBIO DE MALLA DE LA PUNTA DISTAL CAMBIO DE LENTES CAMBIO DE CABLES DE ANGULACION CAMBIO DE ESPIRALES DE ANGULACION CAMBIO CANALES AIRE/AGUA CAMBIO DE LA MICRO CAMARA CCD: Video Gastroscopio GIF-100, GIF-130 CAMBIO DE LA MICRO CAMARA CCD: Video Colonoscopio CF-100L, CF-100TL CAMBIO DE LA MICRO CAMARA CCD: Video Duodenoscopio JF-140 Cambio de tubo de Insercin Cambio de tubo conector Cambio del cono del tubo de insercin Cambio del cono del tubo conector Cambio del set de Pins CAMBIO DE CONECTOR CAMBIO DE CANAL DE BIOPSIA: Fibroendoscopios y videoendoscopios CAMBIO DE FIBRA DE LUZ: Fibroendoscopios y videoendoscopios CAMBIO DE FIBRA DE IMAGEN: Fibrogastroscopio CAMBIO DE FIBRA DE IMAGEN: Fibrocolonoscopio CAMBIO DE FIBRA Fibroduodenoscopio MANTENIMIENTO CAMBIO DE LAMPARA XENON: Software para captura de imgenes. DE IMAGEN:

Precios Endoscopia (Expresado en Bolivianos)

Precios estimados de la competencia (Expresado en Bolivianos)

Variacin porcentual (%)

848,40 494,90 3.181,50 1.908,90 3.535,00 4.242,00 4.371,00 14.140,00 14.140,00 17.675,00 9.898,00 5.656,00 1.767,50 1.767,50 1.767,50 4.242,00 7.777,00 6.009,50 10.605,00 11.312,00 12.726,00 2.474,50 6.363,00 7.777,00

1.060,50 692,86 4.029,90 2.474,50 4.418,75 5.302,50 5.463,75 17.675,00 17.675,00 22.624,00 12.726,00 7.070,00 2.262,40 2.262,40 2.262,40 5.302,50 9.898,00 7.777,00 13.433,00 14.140,00 16.261,00 3.181,50 8.484,00 9.898,00

25 40 27 30 25 25 25 25 25 28 29 25 28 28 28 25 27 29 27 25 28 29 33 27

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin suministrada por la empresa.

113

Como se puede observar en esta tabla de comparacin de precios, los precios de la empresa Endoscopia son entre un 25 y un 40 % menor que los de la competencia.

A. Establecimiento del precio de venta

La empresa no cuenta con un registro claro sobre la determinacin de sus precios de reparacin de endoscopios, por lo tanto no utiliza una metodologa uniforme. Para obtener el precio de venta de un servicio se usa como ejemplo el servicio de cambio de canal de agua aire.

En los gastos generales estn contemplados agua, luz, telfono, etc. Los costos fijos no varan a medida que se incrementan o disminuyen las ventas, por lo que una vez cubiertos la utilidad se hace mayor.

Para determinar el precio de venta primero se debe determinar el costo fijo, el costo variable, y el margen de utilidad. Los costos variables sumados a los costos fijos nos dan los costos totales, a los cuales se les suman las utilidades esperadas y se obtiene el precio de venta antes de impuestos.

Tabla 6.2 Establecimiento de Precio de Venta de un cambio de Canal agua aire

PRECIO DE VENTA UNITARIO (Expresado en Bolivianos) Costo Fijo Costo Variable Costo Total Utilidad 23.96% 976,5 1.750 2.726,5 1.050

114

Precio de Venta antes de impuestos Impuestos 16% (IVA-IT) Precio de venta

3.776,5 604.16 4.380,6

Fuente: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la empresa "Endoscopia".

La estrategia propuesta para el precio es de mantener los precios bajos con respecto a la competencia, pero no darlos a conocer hasta el ltimo momento para que sea un plus del servicio.

El precio de reparacin de endoscopios de la empresa "Endoscopia" debe ser uniforme a nivel nacional, debido a que en algunos casos se obtienen clientes mediante recomendaciones de clientes de otros departamentos, debido a esta variable no se puede hacer una diferenciacin por tratarse del departamento de La Paz.

6.4.4.3.

Estrategia de plaza

Al ser un servicio intangible y no perecedero solo se pueden aplicar dos tipos de canales de distribucin: el canal directo (productor-consumidor) y con un intermediario (productor-agente-consumidor).

El tipo de canal de distribucin que la empresa "Endoscopia" utiliza es directo, vale decir que no necesita a ningn intermediario, como se puede apreciar en la figura 6.3.

De esta manera se asegura el contacto directo con el cliente para conocer los requerimientos y exigencias que este tiene, adems de fortalecer la confianza que deposita en la empresa. Es la forma ms econmica y directa para llegar a los clientes.

115

La empresa "Endoscopia" se encarga de llevar el servicio a todas partes, recoge los equipos de la ciudad donde se encuentre y realiza la reparacin, posteriormente devuelve el equipo a las manos del cliente. El costo del transporte del equipo esta contemplado dentro del costo total de reparacin, nicamente en reparaciones superiores a los 580 $us americanos.

Figura 6.3 Canal de distribucin de Endoscopia

Fuente: Elaboracin propia (2009).

La estrategia propuesta para la plaza es la de desarrollar el servicio en las ciudades en las que se tiene participacin de mercado, vale decir Oruro, La Paz, Cochabamba y Sucre, manteniendo la asistencia tcnica inmediata.

Tabla 6.3 Clientes a nivel nacional

Ciudad La Paz Sucre Cochabamba Oruro Total Clientes 4 5 20 1 30 Porcentaje (%) 13 17 67 3 100

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin proporcionada por la empresa.

116

Se sugiere a la empresa mantener su mercado al occidente del pas abarcando solo los departamentos de La Paz, Sucre, Oruro, y Cochabamba debido que ya se conoce el mercado y las exigencias que tienen los clientes.

6.4.4.4.

Estrategia de promocin

Las estrategias de promocin estn establecidas bsicamente en las ventas personales, es decir se presenta una persona de la empresa para promocionar los servicios directamente con los responsables del mantenimiento de endoscopios. La pgina en internet www.endoscopiabolivia.com125 es un medio nuevo y no muy desarrollado en la empresa con muy pocos resultados en ventas de servicios, el costo del hosting es de 92 $us anuales, presenta un enlace para hacer citas para evaluar equipos de endoscopa ni un enlace para hacer consultas directamente a la empresa mediante los correos

electrnicos:endoscopia@endoscopiabolivia.com serviciotecnico@endoscopiabolivia.com y ventas@endoscopiabolivia.com.

Tambin presenta los telfonos de la empresa y la direccin donde esta ubicada.

Se aplica tambin el tele-marketing pero solamente para realizar las citas respectivas con los mdicos para posteriormente realizar la evaluacin del equipo, muy pocas veces se cierra una venta por este medio, el costo de este medio de promocin es de 766 Bs. mensual.

La empresa no necesita medios masivos para publicitarse, ni vendedores expertos para convencer a los mdicos de los servicios que oferta la empresa "Endoscopia".

125

Vase Anexo 3

117

Se sugiere que se contrate a un promotor de ventas con un sueldo de 1000 Bs. para que este brinde a los mdicos los costos de reparacin que oferta la empresa y acuerde citas con los tcnicos, para que realicen la evaluacin de los equipos para determinar las falencias que estos tienen, posteriormente el tcnico debe presentar una cotizacin formal con los precios de reparacin, importacin y alquiler de endoscopios que oferta la empresa "Endoscopia" y demostrar que la empresa es una empresa seria, legalmente establecida y tiene mas de tres aos de experiencia en el mercado.

De manera tal que los mdicos confen en otorgar su equipo para que se realice la reparacin respectiva, la devolucin de los equipos se debe llevar a cabo necesariamente por los tcnicos debido a que se debe realizar una demostracin de las reparaciones realizadas.

6.5.

PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING Y RELACIN COSTO BENEFICIO

El presupuesto planteado para la empresa "Endoscopia" consta de los autoadhesivos que se deben colocar en los equipos reparados como un sello de calidad de la reparacin, adems que cuenta con los telfonos de la empresa para que el mdico pueda solicitar una revisin del equipo cuando este presente algn tipo de problemas posteriormente.

Llamadas telefnicas (tele-marketing) para establecer la entrevista con el mdico, el sueldo del promotor de ventas o que debe buscar a los mdicos, establecer citas con los tcnicos, los folders y el papel membretado que llevan la presentacin de la empresa y los costos de reparaciones126, la pagina de internet que es un medio ya establecido anteriormente por la propietaria de la empresa.

126

Vase Apndice 8

118

Cuadro 6.10 Presupuesto anual

PRESUPUESTO ANUAL (Expresado en Bolivianos) DETALLE PUBLICIDAD Internet Tele marketing Stickers PERSONAL DE VENTAS Vendedor Folder Papel Membretado TOTAL
Fuente: Elaboracin propia (2010).

COSTO ANUAL

MONTO TOTAL 10.070

650 9.200 220 13.600 12.000 1.400 200 23.670

6.5.1.

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA EL MERCADO DE LA PAZ

Dado que la inversin que se debe realizar en el mercado de La Paz es de 23.670 Bs. es necesario determinar la cantidad de reparaciones de equipos realizadas para cubrir esta suma y llegar a un punto de equilibrio, para posteriormente determinar con cuantos equipos reparados se pueden obtener ganancias.

Tomando como premisa al precio de venta establecido y los costos variables, se puede determinar el punto de equilibrio, utilizando el precio de venta determinado del cambio de canal de agua aire establecido en la estrategia de precio.

119

Punto de equilibrio
q = ___CFt__ (PV-Cv)
127

Donde:

q= Cantidad de equilibrio CFt= Costos Fijos Totales del periodo PV= Precio de Venta unitario Cv= Costo variable unitario

q = ___23.670__ (4.380-1.750) q = ___23.670__ (2.630) q= 9 Servicios de reparacin.

127

Gutierrez O. Temas de Marketing. Bolivia:Colorgraf: 2009.p.88.

120

Figura 6.4 Punto de equilibrio para el mercado de La Paz

Fuente: Elaboracion propia

En el siguiente cuadro se puede apreciar las perdidas y ganancias una vez aplicado el plan de marketing: Cuadro 6.11 Prdidas y ganancias
PERDIDAS Y GANANCIAS (expresado en Bolivianos) Reparaciones Monto Perdidas 2 4 6 8 9 10 12 14 16
Fuente: Elaboracion propia

Ganancias 0 0 0 0 0 3.450 8.710 13.970 18.410

5.260 10.520 15.780 21.040 23.670 26.300 31.560 36.820 42.080

17.590 12.330 7.070 1.810 0 0 0 0 0

121

6.5.2. 6.5.2.1.

RELACIN COSTO BENEFICIO Sin el plan de marketing

De acuerdo a datos recabados, en la ciudad de La Paz se tuvo una utilidad de 17.522,4 Bs en la gestin 2008. Tomando en cuenta que no se realizo inversin alguna en promocin, ni en ningn mecanismo para ingresar a este mercado, obteniendo como consecuencia que las ganancias no sean constantes para la gestin 2009.
B/C = ___Beneficio__ Costo

B/C = ___17.522,4__ 12.906 B/C= 1.35

Por lo que la relacin Beneficio Costo es de 1.35 Bs de retorno por cada boliviano gastado.

6.5.2.2.

Con el plan de marketing

Con la aplicacin del plan de marketing se proyecta lograr 14 ventas en la gestin 2011, las cuales se estima que sean constantes para las gestiones posteriores.
B/C = ___Beneficio__ Costo

B/C = ___61.320__ 44.168,4

122

B/C= 1.38

Por lo que la relacin Beneficio Costo es de 1.38 Bs de retorno por cada boliviano gastado, superior al Beneficio Costo antes del Plan de Marketing.

6.6.

CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIN

El plan hasta este punto es de carcter general y al ser un plan de marketing debe contener elementos ms especficos es decir operativos no solo mostrando el Qu sino tambin se debe explicar l Cmo, Cundo y l Quin. La siguiente tabla muestra a los responsables de las principales actividades, los recursos y los indicadores necesarios para concretar el plan.

Cuadro 6.12 Cronograma operativo de la propuesta

Actividades

Responsables

Tiempo

Recursos Econmicos (Expresado en Bs.)

Indicadores

Publicidad Internet Realizar el pedido de Stickers 5x 3 Cm. Tele-Marketing Promocin Propietaria Todo el ao Primera Semana 10 de enero al 14 de enero Todo el ao 650 Facturas, recibos, proformas. Facturas, recibos, proformas. Facturas, recibos, proformas.

Propietaria Tcnico y Promotor de Ventas

220

766 Bs Mensuales

123

Realizar el pedido de Folders tamao carta Realizar el pedido de papel membretado tamao carta Contratar al promotor de ventas

Propietaria

Primera Semana 10 de enero al 14 de enero Primera Semana 10 de enero al 14 de enero Primera a tercera semana de enero del 10 de enero al 28 de enero

1400

Facturas, recibos, proformas. Facturas, recibos, proformas.

Propietaria

200

Propietaria

1000 Bs Mensuales

Contrato Laboral

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

Cuadro 6.13. Cronograma de actividades para la aplicacin de la propuesta

1 Sem.
Realizar el pedido de Folders tamao carta Realizar el pedido de papel membretado tamao carta Contratar al promotor de ventas Distribuir los folders con la presentacin de la empresa con la lista de precios Realizar el pedido de Stickers 5x 3 Cm. Realizar Telemarketing

2 Sem.

SEMANAS A PARTIR DE ALA APROBACIN DEL PRESUPUESTO 3 4 5 6 7 8 9 10 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem.

11 Sem.

124

Control de la pgina de internet. Realizar una evaluacin continua

Fuente: Elaboracin Propia (2010)

125

CAPITULO VII 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Al llegar a este punto, despus de haber realizado la investigacin de mercados, anlisis de la competencia, anlisis del maro y micro ambiente y haber realizado propuestas estratgicas y tcticas que permiten aprovechar las oportunidades de la empresa "Endoscopia", se plantean las siguientes conclusiones y

recomendaciones

7.1.

CONCLUSIONES

Una vez realizada la investigacin de campo, logrando recolectar la informacin necesaria e interpretar la misma con un anlisis de cada resultado, se llega a determinar:

De acuerdo a las caractersticas de la demanda del mercado potencial de la empresa "Endoscopia", se pudo concluir que las expectativas de los clientes bsicamente se resumen en tiempo y calidad, el tiempo que el cliente se encuentra sin su endoscopio sufre perdidas econmicas y si la reparacin es deficiente el endoscopio debe volver a ser reparado. Cuando un cliente no cuenta con su equipo de endoscopa pierde mucho dinero, en un promedio de 100 bolivianos por endoscopa y en un mnimo de 4 estudios al da, el mdico pierde alrededor de 400 bolivianos en un da, por lo que su equipo mdico en pleno funcionamiento es indispensable.

De acuerdo a las encuestas realizadas a los clientes potenciales se determin que Hansa es la principal empresa que repara endoscopios en la ciudad de La Paz, es la representante de Olympus, importa equipos y partes de

endoscopios. Realiza un servicio costoso, tanto en el precio del servicio en s

126

como en el perjuicio de retener el endoscopio un mayor tiempo de lo necesario, y no reponen el endoscopio mientras reparan el endoscopio que esta daado. Concluyendo as la estrategia de producto (realizar la reposicin de endoscopio) sera adecuada para poder facilitar el posicionamiento de la empresa en el mercado de La Paz

La informacin analizada en las matrices EFE, EFI y MPC muestran que la empresa cuenta con toda su capacidad para ampliar su mercado e incursionar en la ciudad de La Paz, el difcil ingreso de otros competidores hace ventajosa la situacin de la empresa, y el enfoque de negocio de la competencia de darle mayor prioridad a las ventas de equipos y no as a las reparaciones de los mismos, crea oportunidades para la empresa Endoscopa.

El tiempo de vida de un endoscopio es de 1000 exmenes, despus de los 1000 exmenes el endoscopio empieza a mostrar dificultades para ser usado. El mantenimiento que se le da a un endoscopio es anual, pero las reparaciones dependen de la frecuencia de uso.

El presupuesto planteado para la empresa "Endoscopia" es de 23.670 Bs anuales y para cubrir esa suma se deben realizar 9 reparaciones valuadas en 620 $us o 4.380 Bs, especficamente el cambio del canal de agua aire, a partir de las 9 reparaciones la empresa endoscopa obtendr ganancias en el mercado de La Paz. Con la aplicacin del Plan de Marketing Estratgico se proyecta lograr 14 ventas en la gestin 2011, las cuales sern constantes para las gestiones posteriores.

127

7.2. RECOMENDACIONES

En funcin a las conclusiones finales y los resultados obtenidos se recomienda lo siguiente:

Ejecutar el proyecto de grado presentado durante la gestin 2010 en la empresa "Endoscopia" para que pueda realizar la incursin de mercado de La Paz de una forma ms competitiva, aplicando las estrategias y tcticas propuestas.

Se recomienda a la empresa no hacer publicidad enfocada a los costos bajos ya que esto puede daar la imagen del servicio de alta calidad, siendo la calidad un factor decisivo en el momento de confiar un

endoscopio a una empresa de reparacin, adems que darle prioridad a la calidad del servicio respalda la estrategia genrica de diferenciacin, lo cual con el tiempo lograra la fidealizacin de los clientes y fortalecer el posicionamiento de la empresa "Endoscopia" en el mercado de La Paz.

Se recomienda que se complemente el servicio de reparacin de endoscopios con un reemplazo temporal del endoscopio daado utilizando los endoscopios que la empresa emplea para alquilarlos, para que de esta manera el cliente no pierda dinero mientras se desarrolla la reparacin de su endoscopio (solamente para reparaciones que demoran ms de dos semanas).

Las actividades de la empresa se deben enfocar a cumplir con su cartera de clientes de las ciudades de La Paz, Oruro, Sucre y Cochabamba, para de esta forma satisfacer plenamente a los clientes y no abarcar otros mercados hasta que la capacidad de la empresa pueda solventar el cambio.

128

Dadas las condiciones del mercado, es necesario que la empresa realice la incursin del mismo aplicando la estrategia del retador, atacando los puntos mas dbiles de la competencia como ser la baja calidad del servicio, el retraso de la entrega de los equipos y la reparacin solo a equipos Olympus.

129

BIBLIOGRAFA REFERENCIAL
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131

INTERNET

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Endoscopia visin empresarial, obtenida el 23 de septiembre del 2009 www.endoscopiabolivia.com

132

GLOSARIO
Calidad.-La calidad es el grado de conformidad del conjunto de las caractersticas y atributos de un producto o servicio con respecto a las necesidades y expectativas del comprador, teniendo en cuenta el precio que este esta dispuesto a pagar.

Calidad del servicio.- La calidad de los servicios puede variar bastante, dependiendo de quien los proporciona, as como de cuando, en donde y como se proporcionan.

Cliente Potencial.- Todo aquel susceptible de adquirir productos o servicios, aunque an no lo haga.

Endoscopa.- La endoscopa es una tcnica diagnstica y teraputica, utilizada sobre todo en medicina, que consiste en la introduccin de una cmara o lente dentro de un tubo o endoscopio a travs de un orificio natural, una incisin quirrgica, una lesin para la visualizacin de un rgano hueco o cavidad corporal.

Intangibilidad del Servicio.-Los servicios que no se pueden ver, saborear, sentir, tocar oler ni or antes de comprarlos.

Know How.- Es el saber hacer, o la tecnologa y conocimientos que la empresa emplea y diferencia su producto o servicio de otros
1

Servicio.-

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede

ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su produccin puede estar o no vinculada a un producto fsico.
2

Se entiende como una mercanca comercializable, aisladamente, o sea un

producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se

133

experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los clientes.

134

APNDICE 1
ENTREVISTA Dr. Guido Villagomez

Fecha: 20 de octubre de 2009.

Entrevista: Dr. Guido Villagomez

Cargo o especialidad: Jefe de endoscopa Del Instituto de Gastroenterologa Boliviano japons

1.- Qu daos sufre con frecuencia el endoscopio?

El endoscopio sufre daos en la parte mecnica especialmente, tambin sufre daos en la parte ptica.

2.-

Cunto

tiempo

puede

funcionar

un

endoscopio

sin

necesitar

mantenimiento?

Depende del trato, los endoscopios sufren daos mayores en instituciones donde se los manipula ms y son usados por varias personas.

3. Qu tiempo de vida tiene un endoscopio de uso corriente?

1000 exmenes sin problemas, despus de los 1000 exmenes presentan dificultades de uso.

4.- A que empresa recurre cuando tiene algn problema tcnico con el endoscopio?

135

Acudimos a Hansa, ya que repara la marca Olympus.

5.- Cmo se enter de la existencia de esa empresa? De que forma se anuncia esta?

Es el representante local de la marca Olympus

6.- Cunto pago por un cambio de fibra de imagen?

Costos elevados, no especfico cuanto

7.- Cunto pago por un cambio de fibra de luz?

Costos elevados, no especfico cuanto

8.- Cunto pago por un cambio de canal de biopsia?

Costos elevados, no especfico cuanto

9.- Cunto es lo mximo que le hicieron esperar por una reparacin?

Es muy variable, a veces meses.

10.-

Alguna

experiencia

negativa

con

empresas

de

reparacin

de

endoscopios?

No hay reposicin de endoscopios una vez que se les entrega para que los reparen y la atencin no es regular.

136

APNDICE 2
RBOL DE PROBLEMAS

Falta de planeacin estratgica

Deficiente promocin de los servicios

Poco Personal tcnico y en ventas.

Deficiencias en las decisiones estratgicas

Perdida de pedidos de reparaciones de La Paz

Falta de posicionamiento de la empresa en su medio

Potencialidad de la empresa no aprovechada

No aprovechamiento de las oportunidades de Crecimiento del mercado

Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin suministrada por la empresa "Endoscopia".

137

APNDICE 3
ENCUESTA No DE ENCUESTA: FECHA:

1. Qu tipo de equipo tiene usted? a) Fibro-Colonoscopio b) Video- Colonoscopio c) Fibro-gastroscopio d) Video-Gastroscopio e) Duodenoscopio

2. Qu daos sufre con frecuencia el endoscopio? a) Fuente de Luz

b) Canales Agua-Aire c) Micro-cmara d) Set de Pins e) Canal de biopsia f) Fibra de luz

g) Fibra de imagen h) Otro _____

3. Qu tiempo de vida tiene un endoscopio de uso corriente? a) 100 exmenes b) 500 exmenes c) 1000 exmenes d) 2000 exmenes e) Otro _______

138

4. A que empresa recurre cuando tiene algn problema tcnico con el endoscopio? a) Hansa b) Endoscopia c) Otro ______

5. En que forma se anuncia esta empresa? a) Publicidades b) Ventas Personales c) Recomendaciones d) Tele marketing (llamadas Telefnicas) e) Internet

6. Qu opinin tiene respecto a los precios que paga por servicios de reparacin de endoscopios? a) Muy alto b) Alto c) Regular d) Accesibles e) Muy accesibles

7. Cunto es lo mximo que le hicieron esperar por una reparacin? a) Una semana b) Dos semanas c) Un mes d) Tres meses e) Otro_____

8. Qu aspecto es fundamental en la reparacin de un endoscopio? a) Calidad de la reparacin b) Precio c) Tiempo de entrega

139

d) Garanta de reparacin

9. La empresa que repara su endoscopio le da un endoscopio para reponer momentneamente el suyo? a) Si b) No

10. Cuntos estudios de endoscopa realiza a da? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 f) 6

g) Otro ______

11. Viendo la lista de precios de la empresa "Endoscopia" Usted cree que es un servicio de reparacin de endoscopios econmico? a) Si b) No

140

APNDICE 4
CLIENTES ACTUALES DE LA EMPRESA "Endoscopia"

Instituciones:

Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons-Sucre. Seguro Universitario-Cochabamba. Caja Nacional de Salud-Cochabamba. Unimed-Cochabamba.

Gastroenterlogos:

Clientes de la ciudad de Cochabamba:

Dr. Daniel Guerra Herbas Dra. Sofa Iporre. Dr. Vladimir lvarez. Dr. Carlos Ortiz. Dra. Isabel Lobo. Dr. Edmundo Lazo. Dra. Martha Sejas.

Clientes de la ciudad de Sucre:

Dr. Edgar Vargas-Sucre. Dr. Gerardo Ros -Sucre. Dr. Roberto Nava -Sucre. Dr. Ismael Soriano-Sucre.

141

Clientes de la ciudad de Oruro:

Dr. Jess Cano-Oruro

Clientes de la ciudad de La Paz:

Dr. Sesinio Velazco. Dr. Roger Cordero. Dr. Vladimir lvarez. Dr. Augusto Mercado.

142

APNDICE 5
ENTREVISTA Ing. Vladimir Salaues

Fecha: 20 de Septiembre de 2009

Entrevista: Ing. Vladimir Salaues

Cargo o especialidad: Ingeniero Biomdico especialista en reparacin de Endoscopios. 1.- Qu es "Endoscopia"?

Endoscopa es una empresa que se dedica a la reparacin y mantenimiento de endoscopios, tambin importa partes, repuestos y equipos completos, importa hardware por que tambin en algunos casos (videoscopios) hay un procesador de video y en todos los endoscopios hay una torre de luz, y software especializado en el rea de endoscopa.

2.- Qu es un endoscopio y que funciones cumple?

El endoscopio es un instrumento mdico que contiene una fibra de imagen o microcmara que permite la visualizacin de una cavidad corporal, introducindolo a un agujero natural o artificial (incisin quirrgica).El endoscopio bsicamente sirve para hacer estudios de endoscopa. La endoscopa es una tcnica basada en la exploracin de las cavidades naturales, por medio de un endoscopio, con mnimas alteraciones para el paciente.

143

3.- Cmo ingresaron al mercado de La Paz? El ao 2008 realizamos 4 reparaciones en el mercado de La Paz gracias a las recomendaciones que recibieron los mdicos nuestros clientes de Cochabamba.

4.-

Qu funciones cumple usted en la empresa desde que ingreso a la

misma?

Buscaba a los mdicos, ofreca los servicios de la empresa, reparaba los equipos, hacia los pedidos de las partes, devolva los equipos a los mdicos realizando la prueba de las reparaciones, prcticamente todo. Pero ahora la propietaria se encarga de los pedidos y con el tcnico auxiliar contratado en agosto ya no tengo que realizar todas las actividades de la empresa.

5.- De que partes consta un endoscopio?

Consta de Grupo de mando o unidad de control, tubo de insercin, extremo distal y seccin de angulacin, sistema de fuente de luz, insuflacin de aire, aspiracin, abastecimiento de agua y fuente de diatermia.

6.- Que partes sufren daos constantemente y por que?

El canal de biopsia es el canal por donde se meten instrumentos como las pinzas de biopsia, escobillones para citologa, pinzas o garfios para la extraccin de cuerpos extraos, etc. Este canal usualmente presenta fugas por raspones o

resquebrajaduras que sufre en su interior, provocando la fuga de lquidos a la parte mecnica, la cual se oxida y gradualmente se rompe. La fuga de lquidos tambin afecta a la punta distal, especialmente al lente por donde se captura la imagen (en el caso de los fibroscopios), y estos presentan una imagen nublada la cual imposibilita una visibilidad mnima necesaria. En muchos casos el lente presenta ralladuras y debe ser pulido.

144

7.- Conoce usted que es marketing y para que sirve?

Se que es una herramienta para la presentacin y venta de un producto.

8.- Cuales son los clientes a los que quiere llegar la empresa "Endoscopia" en el mercado de La Paz? Por la cantidad de equipos y por el flujo de pacientes que tienen, queremos llegar a los hospitales y clnicas, estos son algunos: UNIMED, Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons, Hospital Obrero, Hospital Arco Iris, Hospital General, Hospital de clnicas, Gastroenterlogos y coloproctlogos en General.

145

APENDICE 6
PERDIDAS ECONOMICAS DE LOS MDICOS POR NO CONTAR CON SU ENDOSCOPIO

Promedio de estudios realizados al da: 4

Costo promedio de cada estudio realizado: 100 Bs.

Tiempo (Das) 1 5 20 60

Perdida Econmica (Expresada en Bolivianos) 400 2,000 8,000 24,000

Fuente: Elaboracin propia (2010).

146

APENDICE 7
PUBLICIDAD AUTOADHESIVA Y SU COTIZACION

Fuente: Elaboracin propia (2010).

Sticker autoadhesivo de 3cm. de alto y 5cm. de ancho. 1000 unidades tienen el valor de 220 Bs en la imprenta El Mundo.

147

Imprenta El Mundo ubicada en la Avenida I. de las muecas N 415 Telf.: 2460926- La Paz - Bolivia

148

APNDICE 8
COTIZACION DE FOLDERS Y PAPEL MEMBRETADO (Portada tamao carta)

149

(Contraportada en tamao carta)

El precio es de 1400 Bs por 500 unidades, cotizacin realizada en Imprenta El Mundo ubicada en la Avenida I. de las muecas N 415 Telf.: 2460926- La Paz - Bolivia

150

(Papel Membretado tamao carta)

El Papel Membretado tiene un costo de 200 Bs por 1000 unidades, cotizacin realizada en Imprenta El Mundo ubicada en la Avenida I. de las muecas N 415 Telf.: 2460926- La Paz - Bolivia

151

APNDICE 9
Presentacin de la empresa "Endoscopia" a los mdicos

"Endoscopia" es una empresa de reparacin e importacin de endoscopios y equipos de gastroenterologa y coloproctologia, reparamos todas las marcas existentes de endoscopios con una garanta real de 120 das, las reparaciones que realizan nuestros ingenieros altamente calificados, son denominadas por nuestros clientes calidad. como un servicio de alta

Nuestros clientes Instituto de Gastroenterologa Boliviano Japons-Sucre. Seguro Universitario-Cochabamba. Caja Nacional de Salud-Cochabamba. Unimed-Cochabamba. Dr. Daniel Guerra Herbas Cochabamba. Dr. Vladimir lvarez. Cochabamba. Dr. Carlos Ortiz. Cochabamba. Dr. Edmundo Lazo. Cochabamba. Dra. Martha Sejas. Cochabamba. Dr. Edgar Vargas-Sucre. Dr. Ismael Soriano-Sucre. Dr. Jess Cano-Oruro Dr. Sesinio Velazco. La Paz Dr. Roger Cordero. La Paz Dr. Vladimir lvarez. La Paz Dr. Augusto Mercado. La Paz

Sea uno mas de nuestros clientes, mantenga su equipo en optimas condiciones para alargar su tiempo de vida. Estos son nuestros precios:

152

COSTO DE REPARACIONES ENDOSCOPIOS: CAMBIO DE COVERTOR DE LA PUNTA DISTAL 120 $us (Ciento Veinte 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE INYECTOR DE AIRE/AGUA 70 $us (Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE MALLA DE LA PUNTA DISTAL: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 450 $us (Cuatrocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE LENTES DE LA PUNTA DISTAL: 270 $us (Dos Cientos Setenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE CABLES DE ANGULACION: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 500 $us (Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE ESPIRALES DE ANGULACION: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 600 $us (Seiscientos 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO CANALES AIRE/AGUA: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. 620 $us (Seis Cientos veinte 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE LA MICRO CAMARA CCD: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Video Gastroscopio GIF-100, GIF-130

153

2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) Video Colonoscopio CF-100L, CF-100TL 2.000 $us (Dos Mil 00/100 Dlares Norte Americanos) Video Duodenoscopio JF-140 2.500 $us (Dos Mil Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE TUBOS (INSERCION Y CONECTOR): Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Tubo de Insercin 1.400 $us (Mil Cuatrocientos 00/100 Dlares Norte Americanos) Tubo conector 800 $us (Ochocientos 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE CONOS: Cono del tubo de insercin 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) Cono del tubo conector 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE PARTES DEL CONECTOR: Set de Pins 250 $us (Doscientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE CONECTOR: 600 $us (Seiscientos 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE CANAL DE BIOPSIA: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios

154

1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE FIBRA DE LUZ: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibroendoscopios y videoendoscopios 850 $us (Ochocientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) CAMBIO DE FIBRA DE IMAGEN: Apertura completa del equipo, diagnostico general, limpieza del equipo, lubricacin, mantenimiento general, pulido de lentes e insumos. Fibrogastroscopio 1.500 $us (Un Mil Quinientos 00/100 Dlares Norte Americanos) Fibrocolonoscopio 1.600 $us (Un Mil Seiscientos 00/100 Dlares Norte Americanos) Fibroduodenoscopio 1.800 $us (Un Mil Ochocientos 00/100 Dlares Norte Americanos) MANTENIMIENTO: Apertura completa del equipo, limpieza interna, limpieza de canales aire agua a/w, lubricacin y regulado de mandos, pulido interior y exterior de lentes. 350 $us (Tres Cientos Cincuenta 00/100 Dlares Norte Americanos) ELECTRONICA: Procesadores, Fuentes de Luz, Monitores, Aspiradoras y otros. COTIZACION PREVIO DIAGNOSTICO CAMBIO DE LAMPARA XENON: 900 $us (Novecientos 00/100 Dlares Norte Americanos) SISTEMAS: HARDWARE Y SOFTWARE PARA CAPTURA DE IMGENES: CPU (Computadora) precio de acuerdo a las caractersticas.

155

Software para captura de imgenes. 1.100 $us (Un Mil Cien 00/100 Dlares Norteamericanos) El precio incluye la instalacin e insumos. IMPORTANTE: TODOS LOS TRABAJOS DE REPARACIN, CUENTAN CON 4 MESES DE GARANTA EXCEPTUANDO GOLPES, CORTES, ACCIDENTES Y DAOS OCACIONADOS EN LOS EQUIPOS REPARADOS POR MAL USO.

Contacto: endoscopia@endoscopiabolivia.com serviciotecnico@endoscopiabolivia.com ventas@endoscopiabolivia.com

156

ANEXO 1
Fotos de equipos de endoscopa

Procesadores de imagen CV 100

Procesadores de imagen CV 140

Procesadores de imagen CV 160

Fuentes de Luz CLV U-20

Fuentes de Luz CLV U-20

Fuentes de Luz CLV U-160

Video Gastroscopios GIF 100

Video Gastroscopios CF-1T100L

157

ANEXO 2
POBLACION DE ESTUDIO
MIEMBROS DE LA SOCIEDAD BOLIVIANA DE GASTROENTEROLOGA Y ENDOSCOPA DIGESTIVA

N NOMBRE 1 Aguilar Pearrieta Carlos

2 Ayoroa Jos Luis

DIRECCION
Hospital Obrero Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons Hospital San Gabriel Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons Clnica Virgen de Asuncin Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons

3 Berdeja A. Virginia 4 Bonifaz Gustavo

5 Calderon V. Oscar 6 Crdenas Alvaro 7 Cortez Enrique

8 Elio Calvo Daniel

9 Ledezma Edgar 10 Lora Urcullo Jorge

11 Loza Ernesto 12 Martinez Marcio

13 Mitru Nicols 14 Morat Hugo 15 Negrn Armando

16 Olachea Blanca

17 Ortuo Rafael

158

18 Pabn Javier 19 Paz Teresa

Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons Hospital Boliviano Holands Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons Instituto de Gastroenterologa Japons Hospital Obrero Instituto de Gastroenterologa Japons

20 Prez Velasco Jaime 21 Ponce Ramiro 22 Tapia Emmy Luz 23 Trrez Elena

24 Uria Juan Luis 25 Urquizo Ral

26 Valle Modesto

27 Villagmez Guido 28 Zambrana Mercedes

29 Rejas Amparo

Fuente: Sociedad Boliviana de Gastroenterologa y Endoscopa digestiva

159

ANEXO 3
Pagina Web Endoscopia

Fuente: WWW.ENDOSCOPIABOLIVIA.COM Extrado el 6 de diciembre del 2009

160

ANEXO 4
Pagina Web Endoscoperepair.com

Fuente: www.endoscoperepair.com Extrado el 6 de Diciembre del 2009.

161

ANEXO 5
Pagina web Hansa soluciones medicas, endoscopa

Fuente: www.hansa.com.bo/soluciones_medicas/endoscopia.php extrado el 6 de diciembre del 2009