Cas de lentreprise Transport Workforce International 1

TWI est une holding britannique, cre relativement rcemment et cote la bourse de Londres. Son PDG est une importante fortune britannique et la socit, fortement marque par une logique financire, voit ses choix largement influencs par les fonds de pension anglosaxons trs prsents dans son actionnariat. Malgr quelques filiales aux Etats-Unis et en Australie, l'activit de la socit, scinde en trois divisions principales, est essentiellement europenne l'heure actuelle. Chacune des trois divisions reprsente environ un tiers du chiffre d'affaires, mais contribue diffremment la rentabilit de l'ensemble. La division services Elle regroupe des activits et socits de travail temporaire et de conseil aux entreprises (spcialises en particulier dans le secteur bancassurance). La division logistique Elle ralise diffrentes prestations de stockage, d'entreposage mais aussi de gestion des stocks et des entrepts allant jusqu' la prise en charge des systmes d'information correspondants (systmes informatiques lourds), pour le compte de grandes entreprises de distribution ou de fabricants (par exemple agroalimentaires) ; elle est partie prenante dans des oprations d'EDI ou d'intgration des systmes d'information (stock facturation,...) entre fabricants et distributeurs. La division transport Elle effectue aussi bien du gros transport routier avec sa flotte de camions que du petit transport la carte sur des niches spcifiques rmunratrices (transport mdical, transport de documents bancaires ou juridiques, etc.). Juridiquement, les socits sont en gnral regroupes par pays; par exemple, TWI France regroupe des activits de chacune des divisions, qui ont peu de liens entre elles. Nanmoins, en termes de gestion, chaque division est structure comme une entreprise, centre d'investissement part entire et lieu de reporting. Chaque directeur de filiale ou de site doit rendre des comptes sa division. Le reporting financier de la division Transport France, par exemple, est d'abord retransmis au sige France (avec une runion mensuelle pour expliquer les carts budgtaire) puis retransmis au sige central de la division pour le monde, situ dans la banlieue londonienne. En juillet 1998, un projet de Balanced Scorecard fut initi en France, suite la demande adresse par le sige britannique aux filiales franaises, de lui transmettre, au-del du reporting financier, des lments de suivi non financiers, indicateurs cls portant sur les facteurs cls de succs. L'impulsion tait donc britannique, mais le choix de la forme est laiss la filiale. Au sein de la division transport France, le contrleur de gestion a alors dcid d'adopter l'approche Balanced Scorecard.

Ce cas est rdig par Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne Lning et Alexis de Font Raulx.

Le paragraphe suivant expose le choix des diffrents objectifs concernant les quatre perspectives du Balanced Scorecard. - Perspective financire : Les objectifs financiers repris dans la perspective financire sont ceux tablis lors du budget; leur adoption et leur alimentation ne poseront donc pas de problmes particuliers. Ils correspondent de plus pour certains des standards dfinis par le groupe, comme le ROCE (return on capital employed), la marge doperating profit (avant imputation des frais de sige) et le niveau de frais financiers (en pourcentage). Ces objectifs sont les suivants : F1 Croissance de l'activit F2 Augmentation du ratio operating profit (standard groupe) F3 Respect du return on capital employed (standard groupe) F3 Diminution des frais financiers F4 Amlioration de la performance oprationnelle F5 Rduction des charges indirectes - Perspective client Concernant la perspective clients, les objectifs de la division transport sont de dvelopper la base de clientle, selon trois axes : attirer de nouveaux clients, fidliser les clients anciens, et amliorer l'image de marque de l'entreprise (ce qui conditionne les deux lments prcdents). Pour valuer l'image de marque de l'entreprise, la division commerciale a mis en place une enqute trimestrielle auprs de 80 % des clients qui rpondent quinze questions structures en quatre chapitres. Les trois objectifs se rsument ainsi : C1 Dveloppement du panel clients C2 Fidlisation des clients C3 Dveloppement de l'image - Perspective processus interne P1 Dvelopper les segments stratgiques P2 Dvelopper des processus novateurs (nouveaux procds : la lecture optique, le pointage, le tracking des marchandises clients, les EDI ou encore l'offre de nouveaux services aux clients) P3 Qualit P4 Respect de la lgislation - Perspective apprentissage organisationnel A1 Dvelopper les comptences A2 Formation du personnel roulant A3 Bases d'information Dans une note diffuse dans l'entreprise lors de l'adoption officielle du Balanced Scorecard, il est prcis que :

Chaque mois l'activit sera analyse et commente l'aide de cet outil. Les directeurs de sites devront l'intgrer comme outil de gestion part entire et devront prsenter chaque mois leurs commentaires sur les rsultats obtenus. Les objectifs financiers (operating profit, charges) repris dans ce tableau de bord sont ceux tablis lors du budget. Il convient naturellement de les respecter. Les autres objectifs (oprationnels, clients, process) sont tout aussi importants car ils conditionnent le maintien et le dveloppement de nos activits et rsultats. Par consquent, le respect de ces objectifs, dfinis avec chaque directeur de filiale est obligatoire .

Travail faire 1) Dfinir les indicateurs de performance retenir pour chaque objectif des quatre perspectives. 2) Etudier larticulation entre les diffrentes perspectives. 3) Etudier larticulation entre les indicateurs des quatre perspectives.

Solution (note pdagogique)

TWI est une holding britannique, cre relativement rcemment et cote la bourse de Londres. Son PDG est une importante fortune britannique et la socit, fortement marque par une logique financire, voit ses choix largement influencs par les fonds de pension anglosaxons trs prsents dans son actionnariat. Malgr quelques filiales aux Etats-Unis et en Australie, l'activit de la socit, scinde en trois divisions principales, est essentiellement europenne l'heure actuelle. Chacune des trois divisions reprsente environ un tiers du chiffre d'affaires, mais contribue diffremment la rentabilit de l'ensemble. La division services Elle regroupe des activits et socits de travail temporaire et de conseil aux entreprises (spcialises en particulier dans le secteur bancassurance). La division logistique Elle ralise diffrentes prestations de stockage, d'entreposage mais aussi de gestion des stocks et des entrepts allant jusqu' la prise en charge des systmes d'information correspondants (systmes informatiques lourds), pour le compte de grandes entreprises de distribution ou de fabricants (par exemple agroalimentaires) ; elle est partie prenante dans des oprations d'EDl ou d'intgration des systmes d'information (stock facturation,...) entre fabricants et distributeurs. La division transport Elle effectue aussi bien du gros transport routier avec sa flotte de camions que du petit transport la carte sur des niches spcifiques rmunratrices (transport mdical, transport de documents bancaires ou juridiques, etc.). Juridiquement, les socits sont en gnral regroupes par pays; par exemple, TWI France regroupe des activits de chacune des divisions, qui ont peu de liens entre elles. Nanmoins, en termes de gestion, chaque division est structure comme une entreprise, centre d'investissement part entire et lieu de reporting. Chaque directeur de filiale ou de site doit rendre des comptes sa division. Le reporting financier de la division Transport France, par exemple, est d'abord retransmis au sige France (avec une runion mensuelle pour expliquer les carts budgtaire) puis retransmis au sige central de la division pour le monde, situ dans la banlieue londonienne. En juillet 1998, un projet de balanced scorecard fut initi en France, suite la demande adresse par le sige britannique aux filiales franaises, de lui transmettre, au-del du reporting financier, des lments de suivi non financiers, indicateurs cls portant sur les facteurs cls de succs. L'impulsion tait donc britannique, mais le choix de la forme laiss la filiale. Au sein de la division transport France, le contrleur de gestion a alors dcid d'adopter l'approche balanced scorecard. Les objectifs suivants correspondant aux quatre perspectives ont alors t dfinis: - Perspective financire : F1 Croissance de l'activit F2 Augmentation du ratio operating profit (standard groupe) F3 Respect du return on capital employed (standard groupe) F3 Diminution des frais financiers F4 Amlioration de la performance oprationnelle F5 Rduction des charges indirectes

- Perspective client C1 Dveloppement du panel clients C2 Fidlisation des clients C3 Dveloppement de l'image - Perspective processus interne P1 Dvelopper les segments stratgiques P2 Dvelopper des processus novateurs P3 Qualit P4 Respect de la lgislation - Perspective apprentissage organisationnel A1 Dvelopper les comptences A2 Formation du personnel roulant A3 Bases d'information Les objectifs financiers Les objectifs financiers repris dans le balanced scorecard taient ceux tablis lors du budget; leur adoption et leur alimentation n'ont donc pas pos de problmes particuliers. Ils correspondent de plus pour certains des standards dfinis par le groupe, comme le ROCE (return on capital employed), la marge doperating profit (avant imputation des frais de sige) et le niveau de frais financiers (en pourcentage). Les indicateurs suivants ont t choisis pour mesurer l'atteinte des objectifs. Objectifs de la perspective financire F1 Croissance de l'activit F2 Augmentation du ratio operating profit (standard groupe) F3 Respect du return on capital employed (standard groupe) F4 Diminution des frais financiers F5 Amlioration de la performance oprationnelle F6 Rduction des charges indirectes Indicateurs Croissance du CA Variation de lOP ROCE Variation des frais financiers Ressources/CA moyens propres Charges indirectes /CA net

Les objectifs clients Concernant la perspective clients, les objectifs de la division transport taient de dvelopper la base de clientle, selon trois axes : attirer de nouveaux clients, fidliser les clients anciens, et amliorer l'image de marque de l'entreprise (ce qui conditionne les deux lments prcdents). Pour valuer l'image de marque de l'entreprise, la division commerciale a mis en place une enqute trimestrielle auprs de 80 % des clients qui rpondent quinze questions structures en quatre chapitres.

Objectifs de la perspective clients C1 Dvelopper le panel client C2 Fidliser les clients C3 Dvelopper limage Les objectifs processus internes

Indicateurs % de nouveaux clients CA ralis avec des nouveaux clients Clients perdus Dveloppement du CA clients fidles Rsultat des valuations clients

Les objectifs processus sont ceux qui ont pos le plus de problmes de choix et de mesure des indicateurs. Le dveloppement des segments stratgiques est suivi au travers de l'volution des parts de march sur ces segments. Les Processus novateurs couvrent aussi bien de nouveaux procds tels que la lecture optique, le pointage, le tracking des marchandises clients que les EDI ou encore l'offre de nouveaux services aux clients; l'indicateur quantitatif les recouvrant se veut une incitation plutt qu'un objectif chiffr. Les ratios qualit (litiges, rclamations, retards) sont, quant eux, ramens au nombre de transport-clients et ceux de respect de la lgislation au nombre de disques de camion lus par tranche horaire de vingtquatre heures. P1 P2 P3 P4 Objectifs de la perspective processus Dvelopper les segments stratgiques Dvelopper des processus novateurs Qualit Respect de la lgislation Indicateurs Parts de march Nombre de nouveaux processus CA gnr Litiges Rclamations Over-time (retards) Infraction conduite Infraction repos

Les objectifs d'apprentissage organisationnel Cette partie est la plus volutive du balanced scorecard en ce sens que ds qu'un objectif est atteint, l'objectif peut muer : par exemple, les indicateurs mesurant le niveau de polyvalence ou de comptence du personnel peuvent disparatre au moment o ils atteignent 100 %. Une autre cible vient alors les remplacer. Objectifs de la perspective apprentissage A1 Dvelopper les comptences A2 Formation du personnel roulant A3 Bases d'information Indicateurs Couverture des postes cls

- Nombre de Full (personnel trs qualifi) - Dlais - Informations manquantes

Dans une note diffuse dans l'entreprise lors de l'adoption officielle du Balanced Scorecard, il est prcis que : Chaque mois l'activit sera analyse et commente l'aide de cet outil. Les directeurs de sites devront l'intgrer comme outil de gestion part entire et devront prsenter chaque mois leurs commentaires sur les rsultats obtenus.

Les objectifs financiers (operating profit, charges) repris dans ce tableau de bord sont ceux tablis lors du budget. Il convient naturellement de les respecter. Les autres objectifs (oprationnels, clients, process) sont tout aussi importants car ils conditionnent le maintien et le dveloppement de nos activits et rsultats. Par consquent, le respect de ces objectifs, dfinis avec chaque directeur de filiale est obligatoire . Cette note met l'accent sur un point fondamental de la mthode du balanced scorecard, la chane de causalit, que nous allons maintenant tudier.

L'articulation entre les quatre perspectives : la chane de causalit

Nous connaissons prsent, un peu mieux les quatre perspectives du BSC. Cependant, celui-ci se veut tre davantage qu'une collection d'indicateurs rpartis entre quatre domaines. Kaplan et Norton insistent donc sur l'interdpendance entre les quatre perspectives d'valuation de la performance.

La chane de causalit entre les diffrentes perspectives

L'articulation entre les diffrentes perspectives apparat dans l'ouvrage de Kaplan et Norton notamment au travers d'exemples concrets de la chane de relations de cause effet entre la mesure du rsultat et les dterminants de la performance. Dans le cas de TWI, la chane de causalit entre l'objectif financier croissance de l'activit et les objectifs des trois autres perspectives est illustre dans le schma suivant.

Ainsi, dans cet exemple, la croissance de l'activit (perspective financire) dpend du dveloppement du panel client, de la fidlisation et de l'image de marque (perspective clients), elles-mmes assures par l'amlioration de la qualit, le dveloppement de processus novateurs et le dveloppement de segments stratgiques (perspective processus) dont la source est la comptence des salaris et la disponibilit des informations (perspective apprentissage organisationnel). L'ide qui merge de cette chane de cause effets est que la performance financire (valeur pour l'actionnaire, seule garantie de la prennit de

l'entreprise) est conditionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions de support sont au final les garantes: salaris de l'entreprise, climat, systmes d'information. La philosophie sous-jacente de cette chane de causalit est bien la primaut du financier (valeur pour l'actionnaire) sur toutes les autres perspectives : ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter ses relations avec ses clients, son organisation interne au travers de ses processus et le management de son personnel pour atteindre les meilleurs rsultats financiers possibles. Cette ide de causalit est la base mme de la rflexion sur le balanced scorecard. C'est au travers de cette chane de causalit que les indicateurs peuvent tre relis la stratgie. On retrouve ici, exprime sous une autre forme, l'articulation entre objectifs stratgiques, variables d'action et indicateurs que nous avons tudie dans l'approche franaise du tableau de bord. Pour articuler cette chane de causalit, Kaplan et Norton prcisent que les indicateurs financiers de rsultat sont d'une part gnriques, communs de nombreuses entreprises, et d'autre part constituent une mesure a posteriori de la performance. En aucun cas, ils ne peuvent permettre de comprendre la spcificit de l'organisation ou de prdire sa performance future. C'est donc en s'appuyant sur la chane de causalit et sur les indicateurs dgags dans les trois autres perspectives - que l'on pourra adapter le BSC au contexte de l'entreprise et analyser les dterminants de la performance. La chane de causalit ne s'arrte pas aux seuls objectifs en fait, Kaplan et Norton conseillent de la mettre en vidence au niveau mme des indicateurs. Pour cela, ils introduisent une distinction entre indicateurs a posteriori de rsultat (lagging indicotors) et indicateurs amont d'action (leading indicotors) portant sur les gnrateurs de la performance, sur l'action oprationnelle qui permettra terme d'atteindre les objectifs viss. On retrouve ici une distinction classique entre indicateurs de rsultat et indicateurs de moyens. Ces indicateurs sont imbriqus dans une chane de relations de cause effets.

La chane de causalit travers les indicateurs

La chane de causalit ne se limite pas aux objectifs des perspectives; elle concerne galement l'ensemble du jeu d'indicateurs. En pratique, si un indicateur financier n'atteint pas la performance attendue, il faut tre capable d'analyser ce manque en tudiant certains indicateurs prcis rattachs aux autres perspectives. Reprenons l'exemple de TWI et le premier objectif financier croissance de l'activit . Nous avons dj dtermin la chane de causalit entre les objectifs des trois autres perspectives et cet objectif financier; on peut faire de mme au niveau des indicateurs, en dissociant ceux-ci en deux groupes, indicateurs de rsultat et indicateurs dterminant de la performance (indicateurs d'action). Concernant l'objectif financier, on ne dispose que d'indicateurs de rsultat; en revanche, pour les autres perspectives, il est impratif de dissocier les deux types d'indicateurs, quitte complter le jeu d'indicateurs initialement prvu, de faon bien dgager des mesures pour l'ensemble de la chane de causalit. Au total, c'est donc une chane de causalit globale entre indicateurs qui forme l'ossature du BSC, comme le montre la figure de la page suivante. Ainsi, par exemple, si le chiffre d'affaires par segment de clientle s'avre non satisfaisant, on pourra en retrouver l'explication au travers de la chane de causalit qui lie les indicateurs. - Une premire tape conduira analyser les indicateurs de rsultats issus des autres perspectives qui ont un impact direct sur le chiffre d'affaires par segment.

Une seconde tape consistera tudier les indicateurs action dterminants de la performance de ces indicateurs de rsultats.

tout niveau d'indicateur, on pourra remonter la chane de causalit. Ainsi, si l'on s'intresse l'indicateur de rsultat de la perspective clients clients perdus , on pourra laborer le tableau suivant :