Savremeno upravljanje ljudskim resursima u funkciji UNAPRE\ENJA KVALITETA POSLOVANJA Mr Ruica Peri, Ruica Comerc d.o.o.

, Beograd Trini uslovi privreivanja nameu potrebu za shvatanje vanosti ljudskih resursa u organizaciji, odnosno da se zaposleni javljaju kao njen najvaniji resurs. Zaposleni predstavljaju kreatore novih tehnikih, tehnolokih i organizacionih reenja, stvaraoce novih vrednosti i odnosa, upravljae procesa rada i razvoja organizacije. Iz tog razloga u svim trino orijentisanim privredama menadmentu ljudskih resursa se poklanja izuzetna panja. Kljune rei: kvalitet, ljudski resursi, produktivnost. Uvod Ljudski resursi i mogunosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj koncepta kvaliteta poslovanja zahteva unapreenje funkcije menadmenta ljudskih resursa u cilju sveopteg obrazovanja za sistem kvaliteta. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni koncept kvaliteta je da je ovek najvaniji resurs. Ljudi su osnovni potencijal koje preduzee ima i oni moraju biti polazna i krajnja taka u unapreenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajuim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja nee biti realizovana. Suoeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiu na savremeno poslovanje i menadment, kao i u promeni vrednosti onoga to za preduzee stvara vrednost. U prethodnom periodima pojam kapitala i stvaranje vrednosti bio je u sferi novca, materijalnih sredstava dok danas kapital i vrednosti predstavljaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju osnovno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom globalnom svetskom tritu. Rezultat tih promena je menadment ljudskih resursa kao saet izraz nove filozofije i prakse menadmenta. Ljudi, ljudski resursi, menadment ljudski resursa nesumnjivo su kljune rei i dominantna preokupacija savremenih menadera i organizacija. Menadment ljudskim resursima U naunu literaturu pojam menadment ljudskim resursima intenzivno ulazi i konstruie se kao poseban predmet istraivanja poslednjih 10-15 godina. Mnoga vana nauna saznanja koja danas ulaze u podruje menadmenta ljudskim resursima i koje su neposredni podsticaj za njihov razvoj, nastale su u prvoj polovini prolog veka npr. Maslowljeva teorija motivacije 1943. godine, Hezbergova teorija 1959. godine, Likertov koncept ljudskih resursa 1961. godine i dr., (1, str. 23). Ljudi, njihovo radno i organizacijsko ponaanje, faktori koji ga odreuju i usmeravaju decenijama su predmet istraivanja, a najvei prioritet postaju u savremenom poslovanju. Model ljudskih resursa zasnovan je na shvatanju da ovek ima potrebu da koristi i razvija svoje sposobnosti i vetine. Pokreti produktivnosti i kvaliteta u Japanu zasnovani su na principima da ljudski rad ima prednost nad prirodnim, finansijskim i tehnolokim resursima. Ovaj model angaovanja zaposlenih razvijen je sa ciljem da se skrivene ljudske mogunosti, sposobnosti i talenti koji uglavnom ne dolaze do izraaja u tradicionalnoj organizaciji rada, ispolje, razviju i usmere na realizaciju ciljeva organizacije. Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fiziki potencijal radnika jednog preduzea, ali i latentni, kao i korieni potencijal. Osnovu tretiranja ljudskih resursa ini tenja da se ovaj resurs izjednai u

tretmanima sa ostalim poslovnim resursima preduzea, kako u pogledu trokova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa procesom rada. Tretiranje ljudi u procesu rada kao resurs, ini proces upravljanja njegovim korienjem i razvojem vrlo sloenim. Iz tog razloga za efikasno obavljanje menaderskih aktivnosti neophodna su odreena teorijska znanja, kao i odreene metode, procesi i postupci da bi se taj potencijal koristio, odnosno usmerio njegov razvoj. Elementi modela ljudski resursa su: Organizacija poseduje materijalne, finansijske i ljudske resurse, Najvaniji su ljudski resursi, Zaposleni poseduju potencijal skrivena mogunosti, sposobnosti i sklonosti koje se uglavnom ne ispoljavaju u tradicionalnoj organizaciji rada, Zadatak rukovodioca je: da dobro upozna zaposlene, otkrije njihove sposobnosti, znanje, motive, ukupne potencijale, uskladi ih i usmeri ka ostvarenju ciljeva organizacije i da kontinuirano izgrauje podsticajni ambijent za ispoljavanje sposobnosti, primenu i uveanje znanja i vetina, (2, str. 9). Osnovna filozofija modela ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kao celovite, zrele linosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi ovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajue nagraivanje, fleksibilno radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojna oveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadmenta. Organizacija od zaposlenih oekuje efikasnost u radu, produktivnost, kvalitet, kreativnost i inovativnost, a da bi to osigurala neophodno je da obezbedi: poznavanje i uee zaposlenih u definisanju ciljeva preduzea, kompleksno motivisanje, uz individualni pristup, situaciono rukovoenje, organizaciju posla primerenu situaciji i zaposlenima, otvorene kanale komuniciranja, usklaivanje internih odnosa, demokratsku kulturu i klimu i dr.

Na uspeh u radu, odnosno kvalitet zaposlenih utie vie faktora kao to su: znanje, sposobnosti, osobine linosti, unutranja motivacija, organizacijski ambijent. Pri emu organizacijski ambijent ine: rukovoenje, organizovanje, motivisanje, komunikacija i kontrola. Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menadment ljudskim resursima ini niz meusobno povezanih aktivnosti i zadatka menadmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihova znanja, vetina, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. To je proces planiranja, organizovanja i kontrole, aktivnosti kojima se pribavlja, priprema, razvija i angauje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovog procesa moraju biti meusobno kompatibilne i usmerena ka ostvarenju zahteva i ciljeva organizacije meu kojima je i kvalitet. Upravljanje ljudskim resursima se obavlja kroz dve povezane grupe mera i aktivnosti i to: prvu koja obuhvata obezbeenje potrebnih ljudi, uz meusobno usklaivanje individualnih karakteristika pojedinaca i zahteva radnog mesta i ciljeva preduzea i drugu, koja se odnosi na aktiviranje radnog potencijala zaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine. Koncept upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji zavisi od starosti i veliine organizacije, prirode delatnosti, tehniko tehnolokog nivoa, organizacijske strukture. Primer strukture koncepta upravljanja ljudskim resursima (3, str. 28): Sadraj koncepta upravljanja ljudskim resursima 1. Metode formiranja i ouvanja optimalne kadrovske strukture i strukture znanja 1. 1 Planiranje kadrova i znanja, 1.2 Zapoljavanje novih kadrova, 1.3 Postupak identifikacije i pripreme mladih, nadarenih kadrova, 1.4 Zadravanje kljunih kategorija kadrova, 1.5 Selekcija i usmeravanje kadrova, 1.6 Uvoenje radnika u posao, 1.7 Obuavanje i obrazovanje, 1.8 Sistem upravljanja razvojem kadrovskog potencijala, 1.9 Sistem procene uspenosti.

2. Metode i mehanizmi izgradnje organizacionog ambijenta

2.1 Motivisanje zaposlenih, 2.2 Metode rukovoenja, 2.3 Principi organizovanja rada, 2.4 Sistem komunikacija, internog informisanja i uee u odluivanju, 2.5 Mehanizmi usklaivanja internih odnosa u preduzeu, izmeu menadmenta i zaposlenih. Savremena organizacija zahteva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posedovati niz sposobnosti, osobina linosti, vetina i motivaciju. Za razvoj i ispoljavanje potencijala zaposleni najznaajnija uloga pripada rukovodiocima, posedovanjem osnovnih osobina linosti kao i potrebnim znanjima.. Ako osoba nema potrebne osobine linosti i sposobnosti za uspeno rukovoenje znanje mu nee biti od velike pomoi ali i isto tako ako osoba ima potencijal za uspeno rukovoenje nee moi da ga razvije i primeni bez odgovarajui znanja. Teko se moe oekivati da dobro izabrani zaposleni prema zahtevima posla ostvari dobre rezultate i radi kvalitetno ako nema dobrog rukovodioca ili ako nije na odgovarajui nain motivisan. Kod nas se efekti od novog koncepta mogu oekivati samo pod uslovom da se ubrza svojinska transformacija i ukupna transformacija drutveno-ekonomskog ambijenta. Ovaj koncept je jedan od osnovnih instrumenata za promenu postojeeg naina angaovanja zaposlenih, promenu njihovog odnosa prema radu i kvalitetu, za promenu rukovodilaca i zaposlenih. Ljudski resursi i kvalitet Za poveanje produktivnosti, kao imperativa moderne ekonomije, postie se samo uz korienje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju, u atmosferi meusobnog razumevanja i poverenja izmeu rukovodilaca i zaposlenih. Poveanje produktivnosti je lini odnos svakog pojedinca. Praksa ljudskih resursa sprovode svoj pozitivan uticaj putem obezbeenja i poboljanja kompetentnosti zaposlenih, uticanjem na njihovu motivaciju i posveenost i planiranja posla tako da se zaposleni podstaknu da daju svoj maksimum u radu. Kvalitet proizvoda i usluga se ne moe postii bez odgovarajuih zaposlenih koji raspolae sa znanjima, sposobnostima i linim osobinama primerenim delatnosti preduzea, poslovnim ciljevima i zahtevima trita. Naa preduzea su do sada, u skladu sa vladajuim administrativnim modelom privrede i orijentacijom na proizvodnju, umesto na trite, bila uglavnom usmerena na obezbeenje kvantiteta prema formalnim kolskim kvalifikacijama. Za preduzea koja trino posluju i kojima je kvalitet prioritet ovakva orijentacija je kontraproduktivna, njima je potreban racionalan broj zaposlenih, sa znanjima, sposobnostima i osobinama vanim za rad i ponaanje koje vodi ka uspehu i zadovoljavanju potreba kupaca i korisnika usluga. Insistiranje na racionalnosti ne podrazumeva drugu krajnost i zapostavljanje kvantiteta jer dolazi do preoptereenosti i brzog iscrpljivanja zaposlenih. Zapostavljanje kvantiteta je nehumano i tetno za pojedinca a i direktno ugroava kvalitet. Za obezbeenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primerena obimu

posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linosti zahtevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se vie ne oekuje samo fizika snaga, usko operativno znanje, poslunost, nego tehnika i struna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajue organizaciono ponaanje. Obezbeenje kvaliteta zahteva stalna poboljanja i unapreenja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angaovanjem i razvojem svojih ukupnih unutranjih dispozicija. Akio Morita (osniva kompanije Sony) kae: Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti potovanje do uspeha: ono moe biti jedino rezultat rada ljudi (4, str. 55). Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponaanja vana upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obuavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu zasniva se na sledeoj injenici: shvatajui svoje mesto i ulogu u organizaciji zaposleni na najbolji nain mogu da razumeju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip kontrole unutranje prirode. Zakljuak Da bi preduzee opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati panje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvaniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linosti zahtevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva preduzea. Od zaposlenih se ne oekuje samo fizika snaga, usko operativno znanje, poslunost, nego i tehnika i struna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajue organizaciono ponaanje. Zaposleni e ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeeno situaciono rukovoenje, motivisanje zaposlenih uz uvaavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smera, kao i demokratska kultura i klima.1 Literatura: 1. Sajfert, Z.: Menadment ljudskih resursa, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004. 2. Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004. 3. Vuji, D.: Menadment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, 2003. 4. Ini, B., Kukrika M.: Menadment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica Kari, Beograd, 2003. bankarstvo Janiije i Danica Kari, Beograd, 2003.

http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=329&Itemid=45