Managementul resurselor umane

Modulul I
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Coninutul modulului:
1.1.Obiectivele i coninutul Managementului resurselor umane
1.2.Strategii i politici n domeniul resurselor umane
1.3.Gestiunea personalului
1.4.Responsabilitatea managementului resurselor umane
1.5.Teorii privind resursele umane
1.6.Tendine n managementul resurselor
umane Bibliografie
Test de autoevaluare
1.1. Obiectivele i coninutul Managementului resurselor umane
n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma
modului n
care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite,
puneau n micare
maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au
aprut i conceptele
folosite, i pn i azi, din pcate, de for de munc sau chiar mn de
lucru. Ceea ce
interesa, era capacitatea acestora de a pune n oper, conform
regulilor, deciziile
conductorilor.
1.1.1. Obiectivele managementului resurselor umane. Obiectivul
principal al
managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i
experien n acest
domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind
cele mai adecvate
metode.
Managementul resurselor umane urmrete n principal dou obiective:
a. organizarea resurselor umane
b. planificarea resurselor umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaie are dou
categorii de obiective
1
:
obiective strategice , pe termen lung, care au n vedere organizarea
i planificarea resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n
vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
1.1.2. Conceptul de management al resurselor umane. Managementul
resurselor umane poate fi definit ca un complex de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a factorului uman, cu scopul realizrii obiectivelor
organizaionale n armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor
umane.
10
Managementul resurselor umane
Teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane
Tabelul nr .1.1.
Elemente de
caracterizare
Concepii privind personalul
Teoria tradiional a ntreprinderii Managementul resurselor umane
for de munc,
Noiuni folosite
Categorii cu caracter
discriminatoriu
Modul de abordare a
personalului de ctre
manageri
Principiul
fundamental de
salarizare
Activitatea
de
evaluare a
performanelor
Stimularea
iniiativei
salariailor
mn de lucru
- munc productiv i creatori de
bunuri materiale (categorii
privilegiate);
n mod global, ca mas de oameni
capabili s munceasc
n funcie de munca depus
Nesemnificativ, formal
Absent; iniiativa salariailor este, de
regul, considerat ca o afectare a
autoritii efilor ierarhici
resurse umane
-
Ca individualiti,
cu personaliti,
nevoi,
comportamente i
viziuni
specifice
n funcie de
rezultatele
obinute
Esenial
Susinut i promovat
prin sitstemul de salarizare,
promovare
n funcie etc.
Sursa: Mathis, L. R., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997
Managementul resurselor umane este o ramur a tiinei managementului,
este tiin
pentru c formuleaz concepte, principii, metode i reguli, tehnici i
instrumente de
conducere i administrare a efortului uman, astfel nct s fie atinse obiective de
cretere a
eficienei i eficacitii organizaionale. Este deopotriv i o art deoarece
aplicarea lui n
practic ine de specificul fiecrei organizaii, solicit cunotine consolidate
teoretice i
experien n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.
1.2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane
Elaborarea politicilor reprezint o parte esenial a planificrii
strategice dintr-o organizaie. Ea devine extrem de important atunci
cnd se decid msurile de aciune n probleme-cheie de personal/ management al
resurselor umane.
Politica de aciune se refer la enunarea conduitei care se are n
vedere, sau a unei reguli de comportament care se dorete a fi aplicat
peste tot n cadrul organizaiei. Este o expresie a valorilor i convingerilor
organizaiei, n legtur cu toate funciile majore ale organizaiei. Nu se
refer la ce anume intenioneaz organizaia s fac (adic obiectivele
generale), ci cum anume intenioneaz organizaia s-i ating obiectivele.
Politicile trebuie deosebite clar de strategii, care, n esen,
sunt descrieri ale obiectivelor pe termen lung ce urmeaz a fi atinse,
precum i ale principalelor mecanisme ce urmeaz s fie folosite n acest
scop. Obiectivele strategice sunt destinate s asigure cadrul de lucru pentru
alctuirea planurilor operaionale detaliate, n timp ce politicile asigur
contextul etic sau comportamental al acestui cadru.
1.3. Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au
ca obiect asigurarea funcionrii normale a organizaiei,
fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la
toate problemele curente.
Principalele sisteme de gestiune a personalului vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor
de munc, prospectarea i selectarea viitorilor angajai;
punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a
personalului; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
11
Managementul resurselor umane
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, ale omajului, de
securitate social, de asigurri de sntate, fiscale etc;
reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin constituirea
dosarelor individuale
i stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munc) sau utile
gestiunii (din raiuni
sociale).
1.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane
revine att managerilor generali, ct i departamentului de
specialitate.
Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul
organizaional.
Punctele de contact dintre cele dou elemente responsabile de
activitatea de
personal reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite
activiti ale managementului resurselor umane.
1.5. Teorii privind resursele umane. Ca o reacie la
consecinele determinate de teoriile managementului tiinific,
ndreptarea ateniei specialitilor n managementul
organizaiilor asupra resurselor umane a aprut prin anii
1920-1930.
1.5.1. Teoria relaiilor umane. Criticile vehemente aduse
specializrii i
standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i
depersonalizrii
organizaiilor, au condus la apariia unei noi coli manageriale, aceea a
relaiilor umane. Experimentele fcute de Elton Mayo au demonstrat c
nici motivarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un
efect semnificativ asupra productivitii muncii. Cercetrile lui Elton Mayo
au privit n special urmtoarele aspecte:
+ influena oboselii i odihnei angajailor asupra
productivitii muncii; + gestionarea conflictelor interumane n
procesul muncii;
+ raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de
munc; + diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.
1.5.2. Teoriile manageriale X i Y. Al doilea reprezentant al orientrii
pe resursele umane este Douglas Mc. Gregor
2
, celebru n teoriile manageriale X i
Y, prin lucrarea Latura uman a ntreprinderii (The Human Side of
Entreprise 1960). Acesta considera c, la baza deciziilor i comportamentelor
manageriale, stau dou tipuri de abordri:
Prima, numit Teoria X, o viziune pesimist asupra resurselor umane
cu o abordare tradiionalist i oarecum rigid, n sensul n care omul este
lipsit de ambiie, evit munca i responsabilitile i trebuie n permanen s
fie verificat.
n contrapar tid, Teoria Y, considerat un punct de vedere
optimist, este mai atractiv pentru comportamentul uman, ntruct se
bazeaz pe o abordare modern, n care munca este privit ca principala
motivaie, ea evideniaz aspectele pozitive ale caracterului uman. n
aceast opinie, omul accept responsabilitile, iar munca este vzut de el
ca fiind o necesitate natural, cum ar fi distracia i relaxarea. Este deja
acreditat aceast idee, n baza creia omul este totui mai apropiat
conceptului relevat de Teor ia Y, astfel nct D. McGregor rmne un adept prin
excelen al doctrinei umaniste.
12
Managementul resurselor umane
Principalele carcteristici ale acestor dou teorii:
Caracteristici comparative ale Teoriilor X si Y
Tabel nr. 1.2.
TEORIA X
1. omul obinuit este predispus spre
delsare, evitnd pe ct posibil munca;
2. omul mediu nu are ambiie, nu i
dorete
asumarea de responsabiliti i prefer s
fie condus;
3. omul este egoist, indiferent de
necesitile organizaiei din care face
parte;
4. prin natura sa, omul se opune
schimbrilor n cadrul organizaiei;
5. omul va trebui ameninat, controlat,
sancionat, pentru a fi determinat s
depun eforturile necesare bunului mers
al organizaiei.
TEORIA Y
1. efortul fizic sau intelectual, munca, sunt tot
att de normale ca i odihna sau
distracia;
2. oamenilor le place s i asume responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s participe
la
organizaie i prin alte mijloace dect
sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde de motivaiile
pozitive i de recompensele asociate;
5. n activitatea lor, oamenii au i nevoi
de stim sau autoperfecionare.
Sursa: L. Ilie, C. Ostoian, A. Petelean, Managementul Resurselor Umane,
Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2002, p. 10
1.5.3. Teoria Z. Apropiat ca denumire de Teoria X i Y, inspirat
din studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze, propune pentru
managementul resurselor umane cteva noi soluii de motivare a
personalului. W. Ouchi dezvolt Teoria Z, n care arat c n organizaii ar
trebui s se recurg la diferite elemente
3
:
- angajarea pe termen lung;
- adoptarea deciziilor majore prin consens; -
asumarea responsabilitilor
individuale; - evaluarea i avansarea
treptat;
- controlul implicit i informal i msuri corective i
formale;
- carier profesional cu specializare
interdisciplinar;
- preocupri ale organizaiei privind viaa
extraprofesional.
1.5.4. Teoria piramidei nevoilor lui Abraham Maslow. Comportamentul
uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut pentru
faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere
poate motiva personalul n efortul de cretere a productivitii muncii.
Teoria piramidei nevoilor (Fig. 1.1.) presupune cinci niveluri de nevoi umane,
ierarhizate n ordinea importanei:
- nevoi fiziologice (hran, ap, adpost, aer, sex),
- nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine,
stabilitate),
- nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen),
- nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine),
- nevoi de mplinire (realizarea de sine,
autoperfecionarea).
13
Managementul resurselor umane
Exemple organizaionale
Meserii provocatoare
Nevoia de
autorealizare Titluri obinute
Nevoia de stim
i consideraie Prieteni n munc
Nevoia de apartenen la
grup Plan de pensionare
Nevoia de securitate
Salariul de baz
Nevoi fizice
Fig. 1.1. Ierarhia nevoilor
Adaptare dup: Abraham H. Maslow - A Theory of Human Motivation,
Psychological Review Vol. 50, 1943, p. 370
1.5.5. Modelul bifactorial al lui F. Herzberg. Pe aceleai coordonate ale
motivaiei personalului ca i Teoria lui Maslow s-a nscris i modelul bifactorial
al lui F. Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s
descrie situaiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfctoare i
nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a ncercat explicarea
comportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori:
- factori de igien
- factori motivatori.
C Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc,
supravegherea, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele
de conducere.
Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de
insatisfacie n
munc.
C Factorii motivatori au un rol predominant n realizarea motivrii i
sunt asociai cu
satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine,
promovarea.
Cele dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd
efecte de natur diferit, Herzberg dorind, astfel, s demonstreze c
satisfacia nu are caracter unidimensional.
1.5.6. Teoria ateptrii. Teoria ateptrii are numeroase forme. n
esen, aceast teorie afirm c motivaia n munc este influenat de doi
factori: ct de mult ne dorim ceva, i ce suntem dispui s facem petru a obine
ceea ce dorim.
Teoria ateptrii n motivaie susine c un individ va atepta s se
iveasc acea oportunitate care consider c i se potrivete din punct de
vedere al postului i al salariului.
Aceast teorie a fost elaborat de V. Vroom i are la baz patru
considerente:
comportamentul individului este influenat de o combinaie de factori
din mediu i din interiorul individului;
n general, oamenilor le place s ia decizii dup modul cum se vor
comporta n organizaii;
fiecare individ are diferite nevoi, dorine, obiective;
oamenii aleg acel tip de comportament care consider c i va conduce la obiectivul
dorit.
14
Managementul resurselor umane
Tem de reflecie:
Care dintre teoriile prezentate mai sus vi se pare mai viabil azi? Argumentai.
1.6. Tendine n managementul resurselor umane
Specialitii consider, pe bun dreptate, c n viitor att numrul,
ct i calitatea
resurselor umane, vor cpta noi dimensiuni, greu de apreciat n
momentul de
fa, n special dup criza mondial a crei debut s-a fcut
simit de la finele anului 2008. Managementul tradiional, aa cum l
cunoatem astzi, a evoluat de la managementul individ ualist, la cel
profesionist, tiinific, al relaiilor umane, pn la cel participativ azi.
Organizaia viitorului ar putea fi descris ca un nucleu, cu un centru
de comand electronic, de care sunt legai oamenii de profesii diferite.
Ierarhia va fi mpodobit de PCuri, tablete, ipaduri, softuri avansate,
integrate, iar relaiile interpersonale vor fi mai puin intense, mai depersonalizate.
Tabelul 2.5. evideniaz evoluia tipului de management de-a lungul
timpului, la toate nivelurile:
Evoluia stilului de conducere n timp
Tabelul 1.5.
Activitate Trecut Prezent Viitor
Stil de
management
Stabilirea direciei
Stabilirea
obiectivelo
r
Evaluare
Luarea
deciziilor
Criterii de
salarizare
Modul de
realizare a
problemelor
Dictatorial Coordonator Prin amplificare
direct
Prin ordine Prin consens Prin definirea
rezultatelor
Obiectivele conducerii Obiective comune Obiectivele
angajailor
Critic Apreciere Evaluri n ambele
sensuri
Decizii ale conduceriiDecizii de echip Decizii individuale
n funcie de vechime n funcie de n funcie de
performane cunotine
Concentrare asupra Concentrare Concentrare asupra
individului asupra activitii procesului
Modulul II
Managementul resurselor umane
PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECIA I
PERFECTIONAREA RESURSELOR UMANE
Coninutul modulului:
2.1.Obiective
2.2.Planificarea resurselor umane
2.3.Analiza i proiectarea posturilor
2.4. Activitatea de recrutare de personal
2.5. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
2.6. Etapele recrutrii
2.7. Perfecionarea
personalului Bibliografie
Test de autoevaluare
2.1. Obiective. Cunoaterea pailor eseniali privind planificarea, recrutarea,
selecia i perfecionarea resurselor umane sunt elemente obligatorii n cultura
oricrui absolvent, juctor pe piaa forei de munc dar i n viitoarea lui
carier profesional, indiferent de ce parte a baricadei se va situa, iniial de aplicant
pentru un loc de munc, iar mai apoi, pe parcursul activitii profesionale
aflndu-se n diverse posturi: de conductor sau angajator sau de aplicant pentru un post.
2.2. Planificarea resurselor umane permite managerului de
resurse
umane s urmreasc n timp, mult mai uor i cu mai
mare precizie,
cheltuielile legate de: recrutare i selectie; remunerare;
instruire i
perfecionare.
Planificarea resurselor presupune utilizarea unei anumite metodologii de
lucru:
O n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac
o estimare a necesarului de resurse umane pe term en mediu i lung. El va trebui
s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor
disprea, sau se vor transforma.
O Al doilea pas n procesul planificrii resurselor umane l reprezint
analizarea disponibilitilor cantitative i calitative: personal existent, nou
recrutat i personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri)..
O Urmeaz analizarea posibilitilor de asigurare cu resursele umane
necesare din interiorul i exteriorul organizaiei.
O Stabilirea surselor de asigurare a necesarului cantitativ i calitativ de
personal n funcie de structura i obiectivele stabilite de organizaie
constituie un alt palier de lucru la care trebuie s se ajung n procesul de
planificare strategic.
O Urmeaz elaborarea i punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse
umane va alctui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la
calendare, bugete i aciuni ce vor fi efectiv ntreprinse. n final va rezulta
necesarul cantitativ i calitativ de resurse umane, difereniat pe profesii,
meserii, vrst, sex i altele.
Rezultatele obinute prin elaborarea i implementarea unui plan
strategic de resurse
umane n organizaie se pot evalua i cuantifica relativ simplu n timp, prin
intermediul a doi
indicatori: costuri de personal i eficiena activitii departamentului de
resurse umane.
Etapele planificrii resurselor umane sunt:
= evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv;
= analiza disponibilitilor cantitative ale resurselor umane
existente;
= analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din
interiorul i
18
Managementul resurselor umane
din exteriorul organizaiei,
= planificarea propriu-zis. Planul resurselor umane se compune din planul
de recrutare,
planul de pregtire i perfecionare i planul de promovare.
2.3. Analiza i proiectarea posturilor. Termenii
domeniului
analizei i descrierii posturilor sunt de multe ori impropriu
utilizai i prost
definii. Organizaiile i specialitii au de multe ori interpretri
diferite pentru
aceeai expresie, iar un concept este definit prin diverse
formule. Pentru
utilizarea unei terminologii coerente, definiiile urmtoare sunt
adaptate dup documentele Ageniei Europene pentru productivitate i ale
Biroului Internaional al Muncii:
Analiza postului este un proces prin care posturile sunt divizate n
elementele lor printr-un demers sistematic i formal de culegere, de
analiza i de sintez a informaiilor privitoare la aceste elemente.
Componentele pot fi sarcini i activiti, responsabiliti i datorii.
Fia postului (sau descrierea postului ) este un document care conine
informaii
culese prin analiza postului, dispuse ntr-o form accesibil. Informaiile se
refer la sarcini,
responsabiliti i datorii, la condiiile n care se desfoar munca,
mijloacele i materialele
folosite..
Sarcina este un grup de activiti cerute unei persoane i necesitnd un
efort fizic sau mintal pentru atingerea unui scop determinat. Sarcina
constituie o etap logic i necesar pentru ndeplinirea unei munci.
Responsabilitatea este o datorie sau un grup de datorii folosind la
identificarea i descrierea finalitii, raiunii de a fi a postului.
Activitatea este cea mai mic parte n care este practic posibil
mprirea unei sarcini fr a analiza deplasrile, micrile i procesele
mentale implicate.
Datoria reprezint una sau mai multe activiti cerute n vederea
ndeplinirii unei responsabiliti aferente postului.
Funcia indic natura sarcinilor sau responsabilitilor legate de un grup
de posturi asemntoare.
Postul este un grup de poziii de lucru identice n privina sarcinilor
semnificative i importante.
Poziia este un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care
trebuie s le ndeplineasc un salariat.
Profesia sau ocupaia este un grup de posturi avnd sarcini
asemntoare sau strns nrudite i care cer pentru a fi exercitate calificri,
cunotine i capaciti asemntoare.
Serviciul nseamn activitatea pe care o presteaz o persoan
sistematic i organizat n schimbul unui salariu.
Metodele de analiz a postului, utilizate n practic cel mai
frecvent, sunt cele prezentate n Tabelul 2.1.
Metodele de analiz a postului
19
Managementul resurselor umane
Tabel nr. 2.1.
Metode Persoane Caracteristici
implicate
Observarea eful direct Poate fi continu sau instantanee.
Analistul Este limitat, deoarece multe posturi nu
au cicluri
postului de munc ce pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte
metode.
Autofotografierea Angajatul Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile
ce-i revin.
Exist tendina de umflare a datelor i a timpului.
Doz mare de subiectivism.
Interviul
Analistul Asigur obinerea informaiilor necesare.
(individual sau n postului Asigur obiectivitatea informaiilor.
grup)
Chestionarul de Angajatul Permite obinerea informaiilor necesare.
analiz al postului eful directEste mai exact i permite implicarea
angajatului.
Analistul
postului
Chestionare Analistul Este fundamentat tiinific.
specializate postului Necesit timp pentru concepere i aplicare.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 62
2.4. Activitatea de recrutare de personal. Realizarea
obiectivelor
organizaionale presupune asigurarea unor resurse umane care
corespund din
punct de vedere cantitativ i calitativ nevoilor organizaiei.
Pentru a rspunde
acestei cerine, este necesar ca la nivelul organizaiei s se
deruleze operaiuni specifice cum ar fi:
o planificarea resurselor umane i penetrarea pe piaa muncii;
o sensibilizarea resurselor poteniale i atragerea resurselor considerate necesare;
o alegerea resurselor care corespund nevoilor organizaiei i negocierea
condiiilor de angajare;
o acomodarea noilor resurse i meninerea celor care se acord la
exigenelor organizaiei.
n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezente
n Figura 2.1.:
OAMENI
NEVOI
POLITICI
ACIUNI
POSTURI
SURSE
Fig. 2.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C, coord., Managementul resurselor
umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 p. 45
Tem de reflecie:
20
Managementul resurselor umane
2.5. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor
umane Rezultatele recrutrii sunt influenate direct de
metoda folosit. Dintre metodele
practicate pentru recrutarea personalului
menionm:
- publicitatea,
- baza de
date cu absolveni, C.V.-
uri - reeaua de cunotine;
- folosirea consilierilor pentru recrutare; -
cutarea persoanelor;
- fiierul cu poteniali angajai;
- activitile de marketing.
Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele
recrutrii unui manager sunt prezentate n Tabelul 2.2.
Corelaia marketing - resurse umane
Tabelul nr.2.2.
Marketing Recrutare
Cercetarea pieei Unde se gsesc candidaii?
Dezvoltarea produsului Ce doresc candidaii?
Stabilirea preului Ct sper c vor ctiga?
Stimularea desfacerii Cum pot fi depistai?
Desfacerea Cum se va realiza negocierea?
Sursa: tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001
2.6. Etapele recrutrii. O selecie riguroas presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
ntocmirea unui curriculum vitae;
ntocmirea scrisorii de intenie;
completarea formularului de angajare;
interviul;
testarea;
verificarea
referinelor; examenul
medical;
angajarea.
Fiecare dintre aceste etape poate fi eliminatorie.
Exerciii:
Jocuri de rol, privind interviul de angajare
2.7. Perfecionarea personalului
Formarea profesional cuprinde i teme din domeniul
relaiilor de munc
convenite de angajator i de organizaiile sindicale reprezentative.
Procesul de pregtire profesional include dou componente
relativ distincte: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n
timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor
existente.
21
Managementul resurselor umane
Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce
formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi,
perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea
deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.
Grup Evaluare
Echivalen
Grup de Evaluare
Instruire
Comparare
pre/post
Fr instruire
Msurare
Comparare
Msurare
Modulul III
MOTIVAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane
Coninutul modulului:
3.1. Obiective
3.2. Definiii ale motivaiei
3.2. Clasificarea motivaiilor
3.3. Metode salariale de motivare
3.4. Alte drepturi ale angajailor
3.5. Metode nesalariale de motivare
3.6. Cariera - factor
motivator Bibliografie
Test de autoevaluare
3.1. Obiective Din punct de vedere managerial, motivaia este legat
de natura relaiilor umane, fenomen complex, care nu semnific faptul c
oamenii care sunt mulumii sunt, n acelai timp, i productivi. De
asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i producia, este
determinat de anumite cauze, desfurndu-se ntr-un context
motivaional. Deci nu poate exist aciune fr scop, fr un motiv, un interes
de moment sau de perspectiv, fr o anumit aspiraie.
3.2. Definiii ale motivaiei
Motivaia este arta de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrei
tu s fac i totui s cread c ei au vrut s o faca "- afirma fostul pre edinte al
S.U.A. Dwight D. Eisenhower
4
.
Motivaia poate fi definit drept ansamblu de mobiluri interne
(trebuine, atracii,
emoii, interese, idealuri) devenite contiente sub forma scopurilor i
nzuinelor individului.
5
n general, motivaia apare ca o modificare survenit n starea de echilibru
al organismului
care-l determin s acioneze pn la reducerea acestei modificri,
demers intelectual cu
semnificaie moral prin intermediul cruia persoana se raporteaz la
motivele proprii sau ale
celorlali.
Fiecare individ este diferit, avnd propriul su proces de motivaie i
mai mult, st n natura omului s judece pe ceilali dup propriile sale norme.
3.3. Clasificarea motivaiilor. Exist numeroase ncercri de
a clasifica
motivaia, dar, ca i n cazul definirii ei, nu exist un punct de
vedere unitar
ntre specialitii n domeniu. Se spune, de altfel, c sunt posibile
attea tipuri
de motivaie dup cte strategii de motivaie se pot justifica.
Se poate face distincie i ntre motivaia real i cea aparent
sau prelucrat i
raionalizat ulterior de o persoan; de asemenea este necesar a
se face
distincia ntre motivaia mrturisit i cea latent, ntre motivaia de
scurt durat, emannd din trebuinele biologice elementare i motivaia
ampl, ndeprtat.
Se poate realiza o clasificare n funcie de aciunea de ndeplinit.
Conform acestui criteriu, motivaiile se mpart n: motivaii interioare i
motivaii exterioare.
24
Managementul resurselor umane
3.4.Metode salariale de motivare
3.4.1. Salariul - principal factor de motivare.n ultima
perioad, n
rndurile juritilor, a economitilor, dar i a altor specialiti n
domeniu, a
devenit tot mai evident convingerea c remuneraia este
nu numai o
consecin ci i o premis
6
a unei activiti juridico-
financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politic de salarizare
ct mai eficient.
Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate
7
, un sistem de
salarizare ideal presupune realizarea concomitent a trei obiective:
C practicarea la nivel organizaional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi
atractive. C sistemul de salarizare trebuie s fie echitabil, nct toi s fie
convini c sunt recompensai n funcie de ceea ce ei ofer ntreprinderii.
C un sistem optim de salarizare implic o recompensare preferenial a
performanelor ce depesc media.
3.4.2. Principii generale ale salarizrii. Potrivit Declaraiei
universale a drepturilor omului
8
adoptat la 10 decembrie 1948
de Adunarea General a Organizaiei Naiunilor Unite, orice
persoan are dreptul la munc, la libera alegere a ocupaiei
sale, la condiii de munc echitabile i satisfctoare i
la protecie mpotriva omajului.
Toi au dreptul, fr nici o discriminare, la un salariu egal pentru o
munc
egal.
Acestea se regsesc i n Pactul Internaional cu privire la drepturile
civile i politice ratificat de Romnia n 31 octombrie 1974.
3.5. Alte drepturi ale angajailor
9
Indemnizaia pentru concediul de odihn
n general, durata concediului de odihn este negociabil ( L. 53/ 2003, Codul
Muncii prevede cel puin 20 de zile de concediu de odihn anual).
Indemnizaia pentru concediul de odihn se calculeaz astfel:
I
co
= S
my
N
zco
unde : S
mz
- salariul mediu zilnic;
S - ( S lunar + spor vechime + indemnizaia de conducere ) / min 20;
mz v
N
zco
- numrul de zile de concediu de odihn.
3.6. Metode nesalariale de motivare
n cadrul metodelor nesalariale de motivare
10
cele mai cunoscute sunt: C
gratificaiile extrafinanciare;
C ameliorarea structurii posturilor;
C managementul prin obiective.
3.7. Cariera - factor motivator . Cariera este unul din cei mai
importani factori motivani externi. Ea ncununeaz, de
fapt, larga
recunoatere a performanelor unui angajat. n zilele
noastre cariera nu
nseamn numai avansare pe scara ierarhic. Extinderea pe
orizontal a
organizaiilor, limiteaz vizibil ansele de avansare n acest fel.
Deseori nici
Modulul IV
DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE.
27
Managementul resurselor umane
MANAGEMENTUL CARIEREI
Coninutul modulului:
2.1. Obiective
4.2. Cariera profesional
4.3. Managementul carierei
4.4.Modelul competenelor n managementul carierei
4.4. Mentoratul i dezvoltarea carierei
4.5. Tipuri de mentoring
Bibliografie
Test de autoevaluare
4.1. Obiective. Dezvoltarea carierei are trei obiective fundamentale:
1. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale organizaiei;
2. Asigurarea pregtirii i dezvoltarii necesare angajailor pentru a le permite s
fac faa
oricarui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea de
a-l atinge;
3. Indrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
funcie de potentialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i de contribuia lor n cadrul
organizaiei.
4.2. Cariera profesional este un concept foarte complex, putnd fi definit n
mai multe moduri:
succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care
trece un angajat, n mod ordonat, dup o regul previzibil;
succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate.
4.3. Managementul carierei este procesul de planificare,
proiectare i aplicare a strategiilor, planurilor care permit unei
organizaii s-i satisfac necesitele de resurse umane, iar
membrilor organizaiei s-i ndeplineasc propriile aspiraii
privind realizarea profesional i social.
n legtur cu promovarea, perfecionarea profesional i
avansarea exist numeroase prejudeci (pe care L.L. Byars
11
le denumete
mituri):
este totdeauna loc n top i la nivel superior pentru o persoan n plus;
cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit, regula
este n general valabil, cu condiia ca omul potrivit s fie disponibil a se
adapta schimbrilor;
promovarea trebuie fcut dup standarde generale i specifice, fr
a se lsa loc subiectivismului;
toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile
de multe ori, complexitatea muncii este mai stresant dect cantitatea,
durata sau dect cantitatea, durata sau dect dificultatea condiiilor de
munc;
calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a
munci din greu
i n condiii dificile pentru corectarea lor, observaia fiind adevrat, dar greu
de aplicat;
este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional; o
persoan cu mult descernmnt va gsi calea de a nu intercala
preocuprile personale cu cele ale organizaiei; cu toate acestea, suportul
familiei este necesar.
28
Managementul resurselor umane
Astfel, sintetiznd contribuile mai multor autori
12
, R. Steers
13
a descris
treptele carierei aa cum sunt prezentate n Tabelul nr. 4.1.
Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor
Tabelul nr. 4.1.
Nr. STADIUL
crt. CARIEREI
1. Explorarea
2. Cariera
timpurie
(ncercarea)
3. Cariera
timpurie
(stabilizarea)
4. Cariera medie
(dezvoltarea)
5. Cariera medie
(meninerea)
6. Cariera trzie
(platoul)
7. Cariera trzie
(declinul)
VRSTA ASPECTE ALE
CARIEREI
15-22 ani - Identificarea intereselor
i alegerea carierei
- Obinerea
educaiei care s
permit exercitarea
acesteia 22-30 ani
- Obinerea primului post
- Adaptarea la cerinele
acestuia i ale
supervizorilor
30-38 ani - Transferri i promovri
- Alegerea nivelului
implicrii
- Adncirea perspectivei asupra ocupaiei i
organizaiei 38-45 ani
- Stabilirea identitii profesionale
- Alegerea ntre cile de carier diferite-
tehnic versus managerial, etc
45-55 ani - Oferirea de contribuii independente organizaiei
- Atragerea mai multor
responsabiliti 55-65 ani
- Dezvoltarea subordonailor
- Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei
- Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre
cei mai tineri, mai agresivi
Dup - Planificarea retragerii, pensionrii
65-70 de ani - Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i
diminuarea puterii
- Dezvoltarea unui succesor
Adaptare dup: Pinioar G., Pinioar I.O. - Managementul resurselor
umane, Ghid Practic, Ediia nr. II-a, Editura Polirom, 2005, p. 307
4.4.Modelul competenelor n managementul carierei. Au fost
identificate de ctre specialiti
14
o list de competene
manageriale pentru obinerea unor perfomane ridicate cum ar
fi:
+ cutarea de informaii;
+ flexibilitatea conceptual;
+ managementul
interaciunilor; + impactul i influena
asupra angajailor;
+ orientarea spre rezultate;
+ orientarea spre dezvoltarea proprie i a
celorlali; + ncredere n forele proprii;
+ orientare proactiv;
+ competene de
comunicare;
+ toleran, rezisten la
stres.
Tem de reflecie:
Care sunt stadiie carierei conform Tabloului Evolutiv al acestora,
prezentat mai sus? n care dintre acestea v considerai a fi n acest
moment?
Dar n cadrul etapelor sistemului de competene?
Managementul resurselor umane
4.5. Mentoratul i dezvoltarea carierei
Mentoratul, ca activitate organizaional, descrie o
relaionare
15
special
ntre o persoan cu mai mult experien, dornic, capabil s
ofere sprijin
i un nou-venit n instituie, o persoan care accede pe un post
nou, ori o
persoan care are nevoie de sprijin ntr-o anumit etap a carierei
sale.
Astfel, indiferent dac mentorul este o persoan din interiorul sau din
exteriorul exteriorul instituiei, procesul poate fi centrat pe urmtoarele
obiective generale:
C Susinerea n rolul pe care acesta l are, dar i n cadrul colectivului;
C Integrarea n colectiv;
C Asimilarea de cunotine necesare postui prezent si postului viitor n cadrul
instituiei, sau pe parcursul carierei pe care o dorete (construiete);
n figura de mai jos (Fig.4.2.) se ncearc schematizarea unui plan
de aciune pe termen lung ale unui mentor:
4.5. Tipuri de mentoring
Dincolo de mentoring-ul tradiional, la nivel organizaional s-au
impus i
i-au demonstrat eficiena i alte tipuri de mentoring, n
funcie de
varietatea dimensiunilor structurale ale relaiei, de durata i
intensitatea
acesteia, de natura activitii, de locaie i supervizare, cum
ar fi
17
:
mentoring-ul tradiional sau clasic
18
(clasic or traditional
mentoring): este practic o relaie, relativ de lung durat, ntre un
btrn
nelept- n pragul pensionrii- o persoan cu experien - i un tnr
naiv, dar ambiios, luat de ctre btrn sub aripa sa protectoare;
mentoring-ul ntre egali (peer mentoring): se stabilete ntre persoane
aflate la un
nivel (relativ) egal, care au multiple oportuniti de a interaciona i de a-i urmri
unul altuia
Managementul resurselor umane
performanele; Relaia dintre cei doi permite schimbarea rolurilor, cel care s-a
dovedit expert
n ceea ce privete anumite deprinderi, poate deveni novice n raport cu alte
deprinderi;
sistemul amical de mentoring (buddy sistem): d posibilitatea noului
angajat ntr-o
organizaie de a fi informat de cineva cu responsabiliti cotidiene
similare; astfel de
interaciune poate suplimenta training-ul formal i programele de
orientare (induction),
accelereaz creterea productivitii nou-veniilor i intensific sentimentul
aparteneei la organizaia respectiv;
mentoring-ul n echip (team mentoring) i mentoring-ul n grup (group mentoring):
presupun mai mult de dou persoane, dnd tnrului dascl posibilitatea de
a lucra cu mai muli mentori - fiecare dintre ei oferind asisten n arii
specifice de competen, sau mentorului oportunitatea de a lucra cu un grup de tineri;
Modulul V
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
MANAGEMENTUL STRESULUI
Managementul resurselor umane
Coninutul modulului:
5.1. Obiective
5.2. Managementul schimbrii
5.3. Managementul
stresului
Bibliografie
Test de autoevaluare
5.1. Obiective. Organizaiile care reuesc s i menin
cu succes
competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment
unic, ci ca pe un
proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea,
dezvoltarea i
perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un
element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n
modelele de aciune ale acesteia.
Stresul a fost denumit boala secolului al XX-lea. Indiferent dac ne
dm seama sau nu, pentru cea mai mare parte dintre noi a devenit un obicei,
de care nu mai putem scpa. l acceptm ca atare: am nvat s trim i
chiar s murim cu el.
5.2. Managementul schimbrii. Schimbarea este, n opinia autorilor
McCalman i Paton
19
, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i
aciune.
5.2.1. Factorii care stau la baza schimbrii. Exist numeroi factori
care stau la baza schimbrilor. Toi aceti factori pot fi organizai n patru
mari grupe:
a. Factori politici;
b. Factori economici;
c. Factori socio-culturali;
d. Factori tehnologici.
5.3. Managementul stresului
Schimbarea atitudinii fa de stres este un proces de durat,
dar ea poate fi
fcut. Felul n care percepem stresul este determinat de
vrst, inteligen,
venit, capacitate fizic, nivel de educaie, religie. Hans Selye
este savantul
canadian care a lansat n limbajul medical, nc din anul 1936,
conceptul de stres
20
. Acesta spune despre stres c este reacia organismului i nu
situaia care cauzeaz stresul. Nu ceea ce i se ntmpl este important ci
felul n care reacionezi. Paul PopescuNeveanu, n Dicionarul de
psihologie, consider c stresul are dou accepiuni:
a) situaie i/ sau stimul ce pun organismul ntr-o stare de tensiune;
b) stare de tensiune deosebit a organismului, prin care acesta i mobilizeaz toate
resursele sale de aprare, pentru a face fa unei agresiuni fizice sau psihice
(emoie puternic).
Modulul VI
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Coninutul
modulului:
Managementul resurselor umane
6.1.Obiective
6.2. Ce sunt conflictele?
6.3. Cauzele conflictelor n organizaii
6.4. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale
6.5. Analiza situaiilor conflictuale
6.6. Rezolvarea conflictelor
6.7. Negocierea conflictelor
6.8. Intervenia terilor n soluionarea
conflictelor Bibliografie
Test de autoevaluare
6.1.Obiective. Obiectivele studiului managementului conflictelor sunt:
Identificarea strilor conflictuale n organizaie;
Clarificarea concepiilor privitoare la
conflict; Identificarea surselor de conflict;
Cunoaterea principalelor tipuri de
conflict; Rezolvarea situaiilor
conflictuale;
nelegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor.
6.2. Ce sunt conflictele?
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun, n
detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca
un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente
ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul
de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale, precum i factorii care favorizeaz
orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale.
6.3. Cauzele conflictelor n organizaii
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere
diferite asupra
surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi
cutate att n
elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz
organizaiile.
Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au
fost atribuite; nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor;
percepii i interpretri greite:
lipsa unei comunicri deschise i
oneste; relaiile interpersonale
dificile;
existena unui climat de nencredere ntre
oameni; agresivitatea;
teama de a-i lsa pe alii s se
afirme; competiia etc.
Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe
toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care
contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc (Fig. 6.2.).
Managementul resurselor umane
Contradicii
Atitudini
CONFLICT
Comportamente
Fig.6. 2. Elementele structurii conflictuale
Sursa: Maior, C., Management instituional, Editura Vasile Goldi
University Press, Arad, 2005, p. 259
6.4. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva
criterii de baz
ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena
conflictelor,
subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai,
gradul de
intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care
le genereaz conflictele.
1. Din punct de vedere al esenei lor, putem
evidenia: conflicte de substan;
conflicte afective.
2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie
de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot
exista:
conflicte intra-personale;
conflicte inter-personale;
conflicte intra-grup;
conflicte inter-grup;
conflicte ntre
organizaii.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o
distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar
frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o
minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si.
4. Dup gradul de intensitate, Helena Cornelius i Shoshana Faire
21
menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza.
5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i
conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc).
6. Din punct de vedere al duratei i evoluiei, avem conflicte spontane,
acute i
cronice.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n
organizaii. Dis tingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale.
21
Cornelius, H., Faire, S., Cornelius, E., Everyone can win: responding to conflict constructively, Pymble,
N.S.W.: Simon & Schuster, 2006, xviii, p. 251
36
Managementul resurselor umane
Dinamica strii conflictuale, reprezentat n Figura 6.3., poate cunoate
forme
diferite, uneori neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c
fiecare din fazele menionate se caracterizeaz printr-o serie de provocri
crora prile implicate n conflict trebuie s le fac fa.
Declanarea conflictului
Accentuarea strii
conflictuale
Recunoaterea
strii
conflictuale
Existena strii Stingerea situaiei
tensionale conflictuale
timp
Fig.6.3. Dinamica procesului conflictual
Sursa: Maior, C., Management instituional, Editura Vasile Goldi
University Press, Arad, 2005, p. 262
Figura 6.4. Un model explicativ al procesului conflictual
Sursa: Robbins, St., Judge, T., Judge, T.A., Organizational Behavior,
Prentice Hall,
London, 2008
6.5. Analiza situaiilor conflictuale
ntr-un fel sau altul, cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea
ordonat
i sistematic a acestora este o necesitate cu att mai
important, cu ct nevoile
i temerile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt
contientizate de toi
cei implicai. Efectele pot fi mai puin dureroase pentru
organizaie dac vom ti s tratm conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea hrii
conflictului. Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i
evideniaz modul n care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte.
CINE
_____
NEVOI TEMERI
______ _______
Problema
________________________
CINE
_____
NEVOI TEMERI
Figura 6.5. Harta conflictului
Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
37
Managementul resurselor umane
6.6. Rezolvarea conflictelor
Curentele de gndire prezentate impun tehnici i
modaliti diferite de soluionare a conflictelor.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist
ntre diferite grupuri sau indivizi.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct
i
pentru relaiile cu subordonaii..
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate
prile implicate n
conflict.
Preocupare
FORARE CONFRUNTARE
pentru
productivitate
COMPROMIS
RETRAGERE APLANARE
Preocupare pentru subordonai
Figura 6.6. Modaliti de rezolvare a conflictului
Sursa: Maior, C., Management instituional, Editura Vasile Goldi
University Press, Arad, 2005, p. 267
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete,
cu orice pre,
obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile
i sentimentele
celorlali.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie.
Confruntarea este o abordare a conflictului, care ia n considerare att nevoia
de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale
pot fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru
soluionarea favorabil a situaiilor conflictuale
22
:
formularea nevoilor fiecruia i ncercarea de a veni n
ntmpinarea lor; sprijinirea deopotriv a valorilor celorlali,
ct i ale managerului;
pstrarea obiectivitii i disocierea problemelor de
persoane;
concentrarea pe corectitudine, nu pe for;
cutarea soluiilor potrivite creative i ingenioase;
6.7. Negocierea conflictelor
Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri,
i organizaii
genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea -
metoda cea
mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie
prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!
ne avertizeaz unii autori care s-au dedicat acestui subiect i care au
transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul
personal, prin vnzarea de reete universale ale succesului n via.
Din acest punct de vedere, negocierea apare cel puin din dou motive:
22
Cornelius, H., Faire, S., Cornelius, E., Everyone can win: responding to conflict constructively, Pymble,
N.S.W.: Simon & Schuster, 2006
38
Managementul resurselor umane
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii,
2) s se rezolve disputa ntre pri.
Fazele strategiilor folosite n cadrul procesului de negociere
Tabel 6.1
Aspect Negociere
distributiv
Structura De obicei, o cantitate
fix
resurselor limitat de resurse care
va
fi mprit
Scopuri Urmrirea propriilor
urmrite scopuri n detrimentul
celor ale prii opuse
Relaii Accent pe relaia pe
termen scurt, prile nu vor
mai negocia n viitor
Motivaie Maximizarea propriilor
esenial rezultate
Cunoaterea Prile i cunosc propriile
nevoilor interese dar le ascund sau
le prezint deformat pentru
manipularea celorlali
Negociere Negocierea
ndatoritoare integrativ
De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fix
variabil de resurse limitat de resurse care va fi
care vor fi mprite mprit
Urmrirea scopurilor Subordonarea scopurilor proprii
se realizeaz n favoarea celor ale
oponentului cooperativ mpreun
cu ceilali
Accent pe relaia de Pot s fie de termen scurt (pentru
termen lung, prile ntrirea relaiei) sau de termen
presupun c vor mai lung (pentru ncurajarea
lucra mpreun n reciprocitii n viitor)
viitor
Maximizarea Maximizarea rezultatelor
rezultatelor comune celuilalt pentru ntrirea relaiei
Prile i cunosc O parte este foarte atent cu
reciproc nevoile i nevoile prii opuse, reprimndu-
ncearc s le ating le pe cele proprii
pe cele proprii,
respectndu-le
totodat pe ale
prii
opuse
Adaptare dup: Lewicki, R., Hiam, A., Arta negocierii n afaceri, Ghidul
pentru
ncheierea unei afaceri i rezolvarea conflictelor, Editura Public, Bucureti,
2008
6.8. Intervenia terilor n soluionarea conflictelor
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct,
ntr-o manier
constructiv, diferendele, nu este necesar intervenia altor
actori. Cnd
disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de
pasional,
ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-
a treia pri rmne deseori singura soluie.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor, prin
tehnici, cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numrului de
probleme, mbuntirea
comunicrii,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru pri.
39
Managementul resurselor umane
Modulul VII
STILURI DE CONDUCERE. LEADERSHIPUL
Coninutul modulului:
7.1.Obiective
7.2.Definiie
7.3. Conducerea (managementul) versus leadership
7.4. Actul conducerii
7.5. Teorii ale stilului de conducere
7.6. Decizia n actul de
conducere Bibliografie
Test de autoevaluare
7.1.Obiective. Diferena dintre a fi un manager i de a fi un lider
poate fi simpl. Managementul este o carier. Leadershipul este o chemare.
Explicarea i nelegerea naturii leadershipului este, probabil, mai
uoar dect practicarea ei. Conducerea bun necesit caliti umane
profunde, dincolo de noiunile convenionale ale autoritii pe care o d
aceast postur.
7.2.Definiie. Leadership= termen polisemantic, intraductibil n
limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind
adevratele
semnificaii ale noiunii, ledership-ul face n continuare
carier n
literatura managerial. Dezvoltatea relaiilor interpersonale
agreabile
bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar
punctual de plecare n formularea unor politici difereniate de
motivare a subordonailor l constituie tot leadershipul.
7.3. Conducerea (managementul) versus leadership.
Conceptul tradiional de lider ca fiind ef la partea de sus a
unei ierarhii
este n prezent o apreciere incomplet a ceea ce trebuie s
fie un adevarat
conductor. Conducerea eficient nu necesit neaprat o
capacitate mare
tehnic sau intelectual. Aceste atribute pot ajuta, dar
acestea nu sunt
vitale. O conducere buna n epoca modern, necesit ma
degrab atitudini
i comportamente care caracterizeaz i care se refer la umanitate.
Management versus leadership
Tabelul 7.1.
MANAGERUL: LIDERUL:
Controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja.
Promoveaz
stabilitatea.
Acioneaz
tranzacional.
Urmeaz regulile stabilite,
asigur
respectarea lor i corecteaz
abaterile de la standarde.
Reine.
ntreab, de regul,
"cum ?"
Schimb ceea ce exist n
ceea ce e necesar.
Promoveaz
schimbarea.
Acioneaz
transformaional.
Introduce reguli noi,
ncurajeaz
creativitatea i elimin
constrngerile care
determin comportamente
conservatoare.
Elibereaz.
ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine"?
42
Managementul resurselor umane
7.4. Actul conducerii.
Cele mai importante atribute ale conducerii sunt: +
Autoritatea:
= Direct
= Auxiliar
= Funcional
+ Puterea
+ Rspunderea
+ Responsabilitatea
7.5. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Teorii ale stilului de conducere. Criteriul acestui tip de teorii este bazat
pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n
procesul muncii i n relaiile de munc.
7.5.1. Teoria lui Rensis Likert. Rensis Likert, promotor
al colii
resurselor umane, a efectuat studii experimentale apreciind
atitudinile i
comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au
diferite stiluri de conducere asupra productivitii muncii. Teoria prezint 4
stiluri manageriale dominante: Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmatoarele
caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordoni
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos
Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii
- managerii trateaz paternalist subordonaii
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus
Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor
se iau de ctre
conducerea superioar
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice -
comunicarea se realizeaz n ambele sensuri
Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele
caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai
- se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces
- comunicarea se desfaoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal
ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile
i obiectivele organizaiei
7.5.2. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui
Tannenbaum i Schmidt. Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la
democratic. Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:
1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a tine cont de o eventual
opinie sau observaie venit din partea subordonailor
2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul
marketingului direct sau al vnzrii personalizate
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri
4. Managerul prezint decizia-tentativa ca subiect al schimbrilor
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii
43
Managementul resurselor umane
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere
7.5.3. Modelul functional de conducere sau conducerea centrat pe ac iune.
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia
conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe
personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit.
Elementele-cheie ale modelului functional sunt urmtoarele:
a. Nevoile individuale, ale grupului si ale ndeplinirii sarcinilor sunt
satisfcute n contextul unei situaii de conducere total; astfel, modelul
ncurajeaz un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n
funcie de circumstane.
b. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ
activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a
responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan.
c. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ
activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina.
d. Funciile de meninere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ
activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional.
7.5.4.Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler. F.E.
Fiedler este primul teoretician care foloseste explicit noiunea de contingent. Conform
conceptiei sale, exista 3 variabile caracteristice situatiei ce determina gradul n care
situaia dat este favorabil conductorului:
a) Relatia lider-membrii organizaiei: gradul n care membrii grupului manifest
simpatie fa de conducator i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n
aciunile sale;
b) Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c) Pozita n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia
conductorului n organizaie.
7.5.5.Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton. Folosit pentru
identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea
direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou
dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.
Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz
personal.
Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu.
Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton
1,9
Centrarea pe
oameni
1,1
9,9
5,5
9,1
Centrarea pe rezultate
Figura 7.1.
Sursa: Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001
Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 - Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie
44
Managementul resurselor umane
Stilul 9,1 - Management centrat pe sarcin (doci litate fa de conducere): accentul pe
producte - regim intens de munc
Stilul 9,9 - Management de tipul muncii n echipa: interes comun - relaii de respect i
ncredere reciproce - oamenii se simt motivai - performane sporite
Stilul 1,9 - Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm
confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor
organizaiei
Stilul 5,5 - Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare,
moral
rezonabil
Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la
preocuparea pentru producie.
7.6. Decizia n actul de conducere reprezint cursul de aciune
contient ales
dintr-un numr de variante pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Decizia reprezint un act de alegere din mai multe opiuni de aciune. n
situaia unei singure posibiliti devine improprie adoptarea actului decizional.
Decizia este un proces contient de gndire care se bazeaz pe
cunotinele profesionale i aptitudinile factorilor decideni, pe
prelucrarea informaiilor cu ajutorul raionamentului logic.
Decizia are o finalitate, ntruct urmrete realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Decizia se refer la viitor, chiar dac se bazeaz pe date legate de
activitile trecute ale instituiei.
n literatura de specialitate, pregtirea deciziei este un proces complex, care
cuprinde multiple etape dup unii autori, cum ar fi cele prezentate in Tabelul 7.2.:
Procesul decizional i etapele realizrii acestuia
Tabel nr.7.2.
Etapele
procesului
decizional
I. Pregtirea deciziei
II. Alegerea
soluiei
optime i luarea
deciziei
Fazele
procesului
decizional
C clarificarea problemei ce
face obiectul deciziei,
C separarea problemei de
sarcina curent,
C determinarea gradului de
noutate a problemei,
C precizarea n timp i
spaiu
i definirea problemei
C analiza faptelor cu ajutorul
informaiilor i
elaborarea
variantelor,
C alegerea soluiei
optime i
luarea deciziei
Elemente specifice ale
fiecrei
etape
realitatea problemei,
categoria de probleme n care se
ncadreaz,
gradul de prioritate,
reglementarea problemei,
problem nou,
problem de
metod,
problem de
rutin,
definirea complet a
problemei,
redefinirea problemei (dup
caz)
culegerea i prelucrarea
informaiilor,
elaborarea variantelor,
analiza faptelor pe baza
principiului
argumentrii
selective,
alegerea soluiei optime
avnd n
45
Managementul resurselor umane
vedere utilitatea alternativei,
factorul timp, riscuri
redactarea clar a deciziei,
C transmiterea deciziei,
III. Aplicarea i C transformarea deciziei n
controlul modului de aciune,
realizare a deciziei
C controlul asupra modului
de realizare a deciziei
stabilirea sarcinilor i a
responsabilitilor, cu
ndeplinirea lor,
realizarea aciunilor
pentru
atingerea obiectivului deciziei,
urmrirea ndeplinirii
prevederilor deciziei,
conexiune
invers, corectarea deciziei (dac este
necesar)