Ilies, Managementul Calitatii Totale

Managementul calitii totale
LIVIU ILIE
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
LIVIU ILIE
Colecia: Universitaria
Seria:Economica Coperta: Stegerean Horaiu
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei: ILIE, LIVIU Management calitii totale/ Liviu Ilie Cluj-Napoca: Dacia, 2003 410 p.; 16,5x23,5 cm (Universitaria. Economica) ISBN: 973-35-1686-4 65:658.62.018.2 Editura Dacia Cluj-Napoca: 3400, str. Osptriei nr. 4, tel./fax: 0264/42 96 75 tel. 0264/45 21 78, O.P. 1, C.P. 160 e-mail: edituradacia@hotmail.com, www.edituradacia.ro Bucureti: Oficiul potal 15, sector 6 str. General Medic Emanoil Severin nr. 14 tel. 021/315 89 84, fax: 021/315 89 85 Satu Mare: 3600, B-dul Lalelei R13 et. VI ap. 18 tel. 0261/76 91 11; fax: 0261/76 91 12 Csua potal 509; Piaa 25 octombrie nr. 12 www.multiarea.ro Baia Mare: 4800, str. Victoriei nr. 146 tel./fax: 0262/21 89 23 Trgu Mure: 4300, str. Mgurei nr. 34 tel./fax: 0265/13 22 87
Tehnoredactor: Moisa Cristian
LIVIU ILIE
EDITURA DACIA CLUJ-NAPOCA
LIVIU ILIE
CUPRINS
Capitolul I: CONCEPTUL DE CALITATE.............................................11 1.1. Mesajul calitii................................................................ 11 1.2. Definirea calitii.............................................................. 12 1.3. Abordri ale conceptului de calitate ....................................... 19 1.4. Calitatea ca i concept absolut i relativ .................................. 22 1.5. Conceptul procedural i transformaional al calitii ................... 23 1.6. Relaia dintre calitate i performana n afaceri ........................ 24 1.7. Imperativele calitii ......................................................... 26 Capitolul II: EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII ..........................29 2.1. Maetrii spirituali ai calitii................................................. 30 2.1.1. Filosofia calitii la W. E. Deming .................................... 30 2.1.2. Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran........ 34 2.1.3. Programul pentru calitate al lui Philip Crosby ..................... 36 2.1.4. Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum. .............. 43 2.1.5. Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa .............. 45 2.1.6. Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi............................ 47 2.2. Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitate .................................................................. 48 2.3.8. O cronologie a dezvoltrii calitii ................................... 50 Capitolul III: CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE ........53 3.1. Produsul ......................................................................... 53 3.2. Caracteristicile produselor i serviciilor. .................................. 54 3.3. Clienii i organizaia ......................................................... 57 3.4. Satisfacia clienilor........................................................... 60 3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor. ...................... 62 3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor ...................................... 63 3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut ................................. 63 3.5. Satisfacia clienilor interni ................................................. 64 3.6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor ............................ 66 3.7. Garantarea satisfaciei clienilor ........................................... 68 3.8. Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client ........... 69 3.9. Internalizarea relaiei furnizor client ................................. 70 3.10. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii ....................................................................... 72
LIVIU ILIE
3.10.1. Inspecia ................................................................. 72 3.10.2. Controlul calitii ...................................................... 73 3.10.3. Asigurarea calitii..................................................... 76 3.10.4. Managementul Calitii ............................................... 78 3.10.5. Managementul Calitii Totale....................................... 79 Capitolul IV: MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .............................. 83 4.1. Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul organizaiilor economice .................................................. 83 4.2. Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri ..................... 87 4.3. Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale. . 90 4.4. Principiile Managementului Calitii Totale............................... 90 4.4.1. Orientarea ctre client ................................................. 92 4.4.2. mbuntirea continu a calitii .................................... 93 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? ........................... 94 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii ........... 95 4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale ....... 95 4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf.................. 99 4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf ........ 99 4.4.4.2. Un profil al calitii managerilor................................102 4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor.......108 4.4.5. Comunicarea .............................................................110 4.4.6. Cultura....................................................................114 4.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor ..................119 4.4.8. Implicarea angajailor .................................................120 4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni .......................124 4.4.8.2. Marketingul intern .................................................124 4.5. Planificarea calitii .........................................................125 4.5.1. Coninutul planificrii calitii.......................................125 4.5.2. Planul calitii...........................................................129 4.5.3. Obiectivele calitii ....................................................129 4.6. Abordri greite ale Managementului Calitii Totale..................130 4.7. Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale ................131 4.8. Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale. .......................................................................133 Capitolul V: ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE........ 135 5.1. Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale..............135 5.2. Abordarea sistemic a organizrii Managementului Calitii Totale. 136 5.3. Organizarea pentru implementarea Managementului Calitii Totale .............................................................139 5.3.1. Conceptul de organigram inversat ................................141
5.4. Sistemul de calitate interfuncional .....................................142 5.5. Integrarea vertical i orizontal a funciunilor i activitilor din organizaie ..................................................................143 5.6. Organizaia orientat ctre calitate.......................................145 5.7. Implicarea grupurilor mici, a echipelor ...................................148 5.7.1. Cercurile de calitate ...................................................150 5.7.2. Echipele pe domenii ....................................................152 5.7.3. Echipele de munc autoconduse sau autonome....................152 5.7.4. Echipe interfuncionale ................................................153 5.7.5. Echipe departamentale de mbuntire a calitii..............153 5.7.6. Echipe de mbuntire a proceselor ................................154 5.7.7. Echipe operative ........................................................154 5.8. Importana muncii n echip, Leadership-ul Echipei...................154 5.8.1. Importana muncii n echip ..........................................154 5.8.2. Formarea echipelor.....................................................157 5.8.3. Leadership-ul echipei ..................................................163 Capitolul VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE......................... 169 6.1. Resursele umane, component esenial a Managementului Calitii Totale .............................................................169 6.2. Evaluarea performanelor...................................................171 6.3. Sistemele de recompense ...................................................172 6.4. Instruirea pentru calitate ...................................................174 6.4.1. Necesitatea instruirii...................................................174 6.4.2. Sistemul de instruire n cadrul Managementului Calitii Totale.... 176 6.4.3. Niveluri de instruire a persnalului ...................................183 6.4.4. Alegerea locului unde se face instruirea i a desfurrii n timp .....................................................................................186 Capitolul VII: SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII ..................... 189 7.1. Abordarea sistemic .........................................................189 7.2. Conceptul de Sistem al Managementului Calitii ......................190 7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii ....................192 7.2.2. Procesele .................................................................193 7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii............194 7.2.3.1. Manualul calitii ..................................................195 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii ..........199 7.2.3.3. Alte documente ale calitii .....................................199 7.2.3.4. nregistrrile calitii .............................................203 7.2.3.5. Controlul documentelor ..........................................203 7.2.4. Resursele .................................................................204 7.3. Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii ......................................................................204
LIVIU ILIE
7.4. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii ........206 7.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii ...........207 7.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii..208 7.6.1. Coninutul ghidului .....................................................209 7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii ........................................................214 7.7. Implementarea programelor de Managementul Calitii Totale. Experiene n domeniu ....................................................215 7.7.1. Lansarea public a programului de introducere a Managementului Calitii Totale ..................................................................218 7.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea .............218 7.7.1.2. Implementarea programului .....................................220 7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale222 Capitolul VIII: PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII...................... 229 8.1. Conceptul de planificare strategic .......................................229 8.2. Planificarea strategic a calitii ..........................................235 8.3. Strategia calitii .............................................................238 8.3.1. Ce este strategia? .......................................................239 8.3.2. Elaborarea i implementarea strategiei ............................244 8.3.3. Elementele definitorii ale unei strategii ...........................245 8.3.3.1. Misiunea .............................................................246 8.3.3.2. Obiectivele .........................................................250 8.3.3.3. Mediul ...............................................................251 8.3.3.4. Definirea produsului / pieei ....................................251 8.3.3.5. Diferenierea .......................................................253 8.3.3.6. Politicile suport ....................................................254 8.4. Analiza SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats), a poziiei concureniale .....................................................257 8.4.1. Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei organizaii, subsistem organizatoric sau a unui produs/serviciu ......................258 8.4.2.: Analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanelor organizaiei sau a unui subsistem organizaional......261 8.5. Factorii critici de succes ....................................................262 8.6. Sisteme informaionale strategice.........................................264 8.7. Planul operaional ............................................................266 8.8. Politica n domeniul calitii ...............................................267 8.8.1. Conceptul de politic a organizaiei.................................267 8.8.2. Politica n domeniul calitii .........................................269 8.8.3. Controlul politicii n domeniul calitii.............................273
Capitolul IX: COSTURILE CALITII .............................................. 275 9.1. Definirea costurilor calitii ................................................275 9.2. Evoluia conceptului de costurile calitii.............................277 9.3. Tipologia costurilor calitii ................................................278 9.4. Costurile i avantajele mbuntirii calitii............................284 9.5. Msurarea costurilor calitii ...............................................286 9.6. Utilizarea informaiilor privind costurile calitii ......................292 9.7. Sistemele contabilitii i managementul calitii......................293 9.8. Sistemul stabilirii costurilor pe activiti.................................293 9.9. Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti ...........297 Capitolul X: INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII ............................................................. 299 10.1. Brainstorming ................................................................299 10.2. Benchmarking................................................................301 10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului........301 10.2.2. Avantajele benchmarking-ului ......................................306 10.2.3. Benchmarking strategic. .............................................307 10.2.4. Benchmarking operaional ...........................................310 10.2.5. Etapele procesului de benchmarking...............................311 10.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark................311 10.2.7. Identificarea liderului competitorul cel mai performant.....313 10.2.8. Greeli n benchmarking..............................................315 10.3. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate .............316 10.4. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate .......316 10.4.1. Graficul Gantt .........................................................317 10.4.2. Histograme .............................................................317 10.5. Diagrama de corelaie......................................................318 10.6. Reelele de potrivire .......................................................319 10.7. Diagramele cauz-efect (Ishikawa) ......................................320 10.8. Analiza cmpului de fore .................................................321 10.9. Diagrama procesului ........................................................322 10.10. Schema logic ..............................................................322 10.11. Graficele Pareto ...........................................................323 10.12. Desfurrea funciei calitate (Quality function deployment - QFD).........................................................326 10.12.1. Diagrama afinitilor ................................................328 10.12.2. Diagrama de relaii ..................................................328 10.12.3. Diagrama arbore .....................................................330 10.12.4. Diagrama matriceal ................................................331 10.12.5. Diagrama sgeat ....................................................331 10.12.6. Diagrama alternativelor ............................................331 10.12.7. Analiza n componeni principali ..................................332
10
LIVIU ILIE
10.13. Alegerea tehnicilor i instrumentelor pentru mbuntirea calitii ....................................................332 Capitolul XI: STANDARDELE ISO 9000 I ALTE STANDARDE DE CALITATE 333 11.1. Necesitatea standardizrii sistemelor de calitate .....................333 11.2. Standardul ISO 9000:2000 sistemul de managementul calitii concepte i vocabular .....................................................337 11.3. Standardul ISO 9001:2000..................................................337 11.4. ISO 9004:2000 sisteme de managementul calitii ghid pentru mbuntirea calitii ....................................................343 11.5. ISO 19011 Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul calitii i a mediului......................................................344 11.6. Posibilitatea aplicrii standardelor ISO 9000 ..........................344 11.7. Relaia dintre ISO 9000 i Managementul Calitii Totale ............347 11.8. Seria de standarde ISO 14000 pentru managementul mediului ......349 11.9. Alte standarde i atestri ale calitii ...................................350 11.9.1. Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie) .350 11.9.2. Standardul QS-9000 ...................................................353 11.9.3. Standardul VDA ........................................................353 11.9.4. Standardul ISO 16949 .................................................354 11.10. Auditul i certificarea calitii ..........................................354 11.10.1. Evaluarea calitii ...................................................354 11.10.2. Auditul Calitii ......................................................355 11.10.3. Auditul de supraveghere............................................360 11.10.4. Auditul intern al calitii...........................................361 11.10.5. Certificarea calitii.................................................362 11.10.6. Certificarea sistemelor calitii...................................364 Capitolul XII: PREMIILE PENTRU CALITATE ..................................... 369 12.1. Premiul Deming (Japonia) .................................................369 12.2. Premiul Malcolm Baldrige (SUA) ..........................................371 12.2.1 Premiul Malcolm Baldrige pentru nvmntul seuperior ......376 12.3. Premiul European Pentru Calitate i Politica European a Calitii 378 12.3.1. Criteriile de baz ale Premiului European pentru Calitate-EQA, pentru organizaiile mari......................................................379 12.3.2. Criterii de baz ale Premiului European pentru Calitate categoria ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM). .............................382 12.3.3. Politica European pentru calitate.................................385 12.4. Premiul Romn Pentru Calitate J. M. Juran..........................386 12.5. Autoevaluarea calitii .....................................................390 BIBLIOGRAFIE......................................................................... 399
11
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE CALITATE
1.1. MESAJUL CALITII

Calitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toate acestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine cazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, un spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni. Cu toii descoperim calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea i explicarea ei este o sarcin mult mai dificil. n viaa de zi cu zi suntem obinuii s tratm calitatea ca o donaie mai ales atunci cnd ea ne este furnizat cu regularitate. Desigur c suntem ngrijorai atunci cnd calitatea lipsete, aceasta nseamn c recunoatem importana calitii doar cnd suntem nevoii s suportm absena ei prin pierderea de timp, costuri mai mari i frustrare. Un singur lucru ns este cert i anume, calitatea este cea care difereniaz lucrurile n dou categorii: excelente i necorespunztoare. Dac n lumea afacerilor calitatea face diferena ntre firme din punctul de vedere al poziiei pe pia i al profitabilitii, n alte domenii, cum ar fi de exemplu sntatea sau nvmntul, calitatea difereniaz succesul de eec. Calitatea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, la ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?, bancherul
12
LIVIU ILIE
va rspunde: serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde: servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant: satisfacerea consumatorului, productorul: produs de calitate, angajaii dintr-o instituie de nvmnt: o pregtire foarte bun etc.
1.2. DEFINIREA CALITATII

Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere, instituie) i au fost impuse nafar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial. Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct: nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii; standardele i specificaiile se nvechesc; produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor. Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de
13
aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie si defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n
14
LIVIU ILIE
standardul ISO 9000:2000 care arat calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia); alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar dorina. Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988).
15
Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.
inte 7. Quality Function Deployment (QFD) Stabilirea din aproape n aproape a dorinei clientului n termenii specificaiilor. 6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni financiari 5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare optimizarea parametrilor de funcionare funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamentelor individuale 3. Asigurarea calitii n toate funciunile proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service 2. Asigurarea calitii n producie Control statistic al proceselor (S. P. C.) Dispozitive de avertizare 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii; Client
Echilibru economic
Firma
Individul, omul Structuri funcionale i relaii ntre ele Procese de fabricaie
Produsul
Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.

(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi n practica industrial. Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, p. 84).
16
LIVIU ILIE
Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii: 1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? preul; 5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea. Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sczut cost intern. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.
17
Tabelul 1.1. Principalele nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care Absena deficienelor rspund nevoilor clienilor - Calitatea mai bun creeaz - Calitatea mai bun creeaz firmelor posibilitatea: firmelor posibilitatea: - S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor - S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea de refacere, rebuturile - S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n exploatare, costul garaniilor - S mreasc segmentul de pia - S reduc insatisfacia clienilor pe care-l ocup - S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele - S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al unui produs - Efectul principal se manifest - S mreasc randamentul, asupra vnzrilor capacitatea - De obicei, calitatea mai bun - S mbunteasc condiiile de cost mai mult. livrare - Efectul principal se manifest asupra costurilor - De obicei, calitatea mai bun cost mai puin.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)
Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din
18
LIVIU ILIE
coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul Managementului Calitii Totale. ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul efortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelor personalului. Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client; politica mbuntirilor continue; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei. Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de tipul: clieni externi organizaie; clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni). Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate;
19
focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.
1.3. ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE

ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pe calitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrful piramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurrii calitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta n cartea sa Managing
20
LIVIU ILIE
Quality (1988), definete calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare. 1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Oamenii din ntreaga lume vin s o vad pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni;
21
alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calitii. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei ci pe ntreaga lor experien cu
22
LIVIU ILIE
firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr-un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor. Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii, standarde i reducerea costurilor. Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.
1.4. CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIV

Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar puine organizaii sunt capabile s ofere calitate nalt. Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia Managementului Calitii Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut organizaiile n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate. 2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza asigurrii calitii i a
23
Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.
1.5. CONCEPTUL PROCEDURAL I TRANSFORMAIONAL AL CALITII

Conceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor. Deci acest aspect se refer la msurare i este specific modului de abordare a calitii pentru productor, fiind numit i conceptul procedural al calitii. Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat n concordan cu standardul internaional ISO 9000. Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output-uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctre produs / serviciu. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecte intangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social). Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale i necesare,
24
LIVIU ILIE
i care nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor trebuie s se acorde atenie i calitii serviciilor furnizate lor. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.
1.6. RELAIA DINTRE CALITATE I PERFORMANA N AFACERI

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciilor, a crui concluzie este urmtoarea: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii.
25
Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994). Legtura dintre calitate i performan n afaceri este prezentat n fig.1.2.
Avantaj pre
Calitatea cerut de consumator
Cota de pia
ECONOMII
Valoarea oferit consumatorului

Calitatea cerut de consumator i spec. de proiectare
Profitabilitate i cretere
Productivitate
Calitatea conform cu specificaiile
Costuri reduse
Scderea costului calitii
Investiii n nbuntirea c alitii
Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceri

Aa cum se observ n fig.1.2., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de ctre consumator ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri
26
LIVIU ILIE
exist o strns legtur. Ph. Crosby arat n acest sens calitatea este gratuit. Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine o reducere a costurilor, o cretere a cotei de pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare, n mbuntirea calitii. Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare. mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efect nu numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau noncalitii ci i creterea cotei de pia i a profitabilitii. O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor, de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.
1.7. IMPERATIVELE CALITII

Imperativele calitii reprezint att ghid ct i fore motivatoare care determin organizaiile s adopte o poziie activ referitoare la problemele calitii. Cele mai importante imperative ale calitii sunt urmtoarele: 1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii. 2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilor pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. Profesionalismul implic un interes fa de nevoile i dorinele clienilor i o obligaie pentru
27
folosirea celor mai bune meteode i practici n obinerea calitii. Datoria profesional de a mbunti calitatea produselor / serviciilor, plaseaz o mare rspundere pentru lucrtorii i managerii firmei, pentru a opera cu cele mai nalte standarde posibile. 3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii. Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. Managementul Calitii Totale are un rol decisiv pentru supravieuirea sigur a firmei pe pia, avnd n vederea orientarea tuturor activitilor i proceselor ctre consumatori i concentrarea ctre cerinele acestora i ctre mecanismele de furnizare care asigur rspunsul la nevoile i dorinele acestora. Competitivitatea impune strategii corespunztoare n cadrul crora calitatea joac un rol important, difereniind clar firma de concurenii ei. Calitatea poate fi uneori singurul factor de difereniere pentru o organizaie. Concentrarea ctre nevoile consumatorilor, ca element de baz al calitii, este unul din nelesurile sinonime ale competiiei i supravieuirii. 4. Imperativul rentabilitii O firm nu poate supravieui n mod sigur pe pia fr profit. Rentabilitatea nseamn realizarea unei marje de profit acceptabil, dar obinerea acesteia nu este posibil fr satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, fr produse/servicii de calitate. Aa cum arat specialitii, firmele care realizeaz produse la nalte standarde de calitate pot obine preuri mai mari dect competitorii lor i deci profit mai mare. Desigur rentabilitatea poate fi obinut i prin mrirea cotei de pia, respectiv prin atragerea de noi clieni folosind cu succes strategia mbuntirii calitii alturi de strategia preurilor. O firm de succes trebuie s-i ating obiectivul de rentabilitate cu un anumit nivel al costurilor cu echipamente i personal competitiv. 5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firmele trebuie s respecte impunerile legislative, tot aa cum trebuie s demonstreze clienilor naltele standarde ale calitii produselor / serviciilor oferite. Managementul Calitii Totale susine
28
LIVIU ILIE
imperativul responsabilitii prin folosirea unor obiective i rezultate msurabile ale proceselor i prin furnizarea unor mecanisme pentru mbuntirea acestor rezultate. mbuntirea calitii devine din ce n ce mai important pe msura realizrii unui control ct mai eficient asupra propriilor activiti i procese. Firma trebuie s demonstreze c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamn tocmai responsabilitate. Eecul n a realiza unul din aceste imperative poate duce la probleme legate de buna funcionare i supravieuire a firmei pe termen mediu i lung. Firmele care nregistreaz eec n furnizarea celor mai bune produse/servicii i vor pierde clienii care vor opta pentru concurenii lor. Att pentru lumea afacerilor ct i pentru celelalte domenii de activitate mbuntirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.
29
CAPITOLUL II
EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII
Pentru a prezenta evoluia calitii trebuie s inem seama de faptul c originile sale se gsesc n domeniul industriei, motiv pentru care toate conceptele i metodologia managementului calitii au ca punct de pornire acest domeniu. Organizaiile de succes neleg calitatea i sursele sale. Domeniul afacerilor accept astzi nevoia de a genera i livra calitatea ctre clienii si. Elementele care se constituie ca surse ale calitii sunt: utilizarea celor mai noi tehnologii, un leadership puternic i bine orientat, preocupare pentru clieni sau combinaii ale acestor factori. Organizaiile din lumea afacerilor recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. Muli specialiti consider c problema calitii trebuie s fie o iniiativ a tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul n care acioneaz: lumea afacerilor (producie, servicii), producie, servicii, sntate, educaie, etc. Acest fapt este confirmat de instituirea n Marea Britanie a Cartei Citizen i a premiului Investitori n Oameni, care sunt standarde de calitate. n S.U.A. exist premiul Malcolm Baldrige, n Japonia premiul Deming, iar Fundaia European pentru Managementul Calitii (E.F.Q.M.) a dezvoltat cu succes Premiul European pentru Calitate (European Quality Award EQA), n timp ce pe plan internaional exist standardele ISO 9000. Acestea constituie doar cteva dintre multiplele premii pentru calitate i standarde care au fost introduse n ultimii ani pentru a promova calitatea i excelena ntr-o larg varietate de domenii din industrie i sfera serviciilor. Aceast nou concepie privind calitatea este promovat n toate organizaiile care sunt constrnse s-i dezvolte propriile concepte
30
LIVIU ILIE
de calitate i trebuie s demonstreze clienilor externi i interni c pot furniza n mod constant servicii de calitate.
2.1. MAETRII SPIRITUALI AI CALITII

2.1.1. Filosofia calitii la W. E. Deming
W.E. Deming a nceput s-i formuleze ideile nc din anii 1930, cnd a elaborat metodele de eliminare a variabilitii i pierderilor n procesele industriale. A nceput s lucreze la uzina Hawthorne din Chicago aparintoare companiei Western Electric, unde Joseph Juran era i el angajat, alt mare american care i-a adus contribuii importante la revoluia calitii n Japonia. Uzina Hawthorne avea circa 40.000 de angajai i producea echipament de telefonie. Este celebr prin rezultatele obinute de ctre Elton Mayo i colegii si de la Universitatea Harvard, care ntre anii 1927 i 1932 au realizat faimoasele experimente legate de cauzele modificrii productivitii muncii. Mayo i echipa sa au descoperit aa numitul efect Hawthorne recunoscnd existena i importana structurilor informale asupra rezultatelor finale i a productivitii, precum i impactul lor asupra practicilor de munc. W.E. Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea de Controlul Statistic al Procesului, care combinate cu nelegerea relaiilor interumane dezvoltate de Mayo i colegii si, constituie baza teoretic a formrii Managementului Calitii Totale. W.E. Deming are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze obinuite i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a controla variaiile calitii. Creterea calitii este
31
considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea, iar costurile scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrrilor naintea stabilirii unor sarcini msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i mai puin lucrtorul. Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii (tabelul 2.1.): Tabel 2.1. 1. Asigurai consecven n elaborarea unui program care s includ obiectivele de sporire continu a calitii bunurilor i serviciilor 2. Adoptarea unei filosofii a calitii. 3. Eliminai nevoia de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calitii. 4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul. 5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu i constant a tuturor proceselor de planificare, producie i servicii. 6. Promovarea metodelor de calificare i instruire pe fiecare loc de munc. 7. Instituii un stil de conducere eficace, orientat ctre stimularea oamenilor pentru a-i perfeciona munca. 8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni. 9. Cooperarea ntre diferite departamente din cadrul ntreprinderii. 10. Adoptarea unor metode i msuri concrete de cretere a productivitii (renunai la slogane, afie sau chemri). 11. Eliminarea standardelor de munc birocratice (stabilite arbitrar). Introducei un sistem cooperant de facilitare i supervizare. 12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc. 13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros. Stimulai nvarea. 14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii. Cea mai important carte a lui Deming Depirea crizelor (1982) i-a propus transformarea stilului managementului american. El este preocupat de eecul managementului n ceea ce privete planificarea viitorului i anticiparea problemelor. Autorul este de prere c o
32
LIVIU ILIE
atitudine combativ, n sens negativ, asociat cu o gndire pe termen scurt aduc risip i determin creterea costurilor ceea ce determin creterea preurilor, pe care consumatorul trebuie s le suporte, cu efecte n ngustarea ariei pieei att pentru bunuri i servicii ct i pentru fora de munc. W.E. Deming vede problema calitii ca fiind prioritar pentru management. Cauza primar a problemelor din domeniul industriei este eecul managementului de vrf n planificarea strategic. Contribuia lui nu se refer la o secven de pai necesari implementrii calitii ci mai degrab la o serie de sfaturi pentru manageri, despre ceea ce trebuie s fac i ceea ce nu trebuie s fac pentru ca o organizaie s prospere. Cele 14 puncte faimoase ale sale (tabel 2.1) sunt o combinaie ntre noua psihologie a calitii i apelul la schimbarea concepiei manageriale. Acest lucru l combin cu importante abordri privind barierele aflate n calea de instituire a unei culturi a calitii. Deming i aduce o contribuie important la nelegerea modului de asigurare a mbuntirii calitii, prin faptul c pune accentul pe revenire mai mult dect pe remediere. Cele apte boli fatale sau barierele n calea unui nou stil de management sunt puternic nrdcinate n cultura industrial american. Dintre ele cele mai importante pentru managementul calitii sunt urmtoarele: Lipsa consecvenei asupra scopului. Deming crede c este cea mai paralizant boal care mpiedic multe organizaii s adopte calitatea ca un obiectiv al managementului; Gndirea pe termen scurt. Deming propune abandonarea acestui tip de viziune i nlocuirea ei cu cea pe termen lung alturi de o dezvoltare a unei culturi a mbuntirilor continue. Domeniul afacerilor i celelalte domenii se confrunt tot mai mult cu nevoia existenei unei strategii pe termen lung; Evaluarea performanelor individuale prin clasificri ale meritelor sau revizuiri anuale. Deming este un oponent al schemelor de analiz a performanelor i acest lucru l argumenteaz prin aceea c acestea conduc la soluii pe termen scurt cu performane slabe. Evaluarea trebuie s se bazeze pe rezultate msurabile ceea ce genereaz adesea un punct de vedere greit asupra a ceea ce este
33
important n cadrul procesului, el nu crede c problema calitii contribuiei unui angajat poate fi redus la rezultate msurabile. Dect s mbunteasc performanele, evaluarea are de multe ori un rezultat contrar, ntruct pune angajaii n competiie unul cu cellalt cu efecte negative asupra unitii echipei. Alt contribuie a lui Deming este analiza cauzelor eecului calitii. El identific cauze comune i cauze speciale ale eecului. Cauzele comune sunt legate de efectul sistemului existent n cadrul organizaiei. De exemplu, n domeniul afacerilor ele pot s apar din diferite surse cum ar fi: design necorespunztor a produselor; utilaje i echipamente ntreinute necorespunztor, sisteme i proceduri neadecvate; insuficient creativitate; lipsa resurselor necesare; un personal insuficient pregtit. Dac o cauz a unui eec poate fi identificat ca aparinnd sistemului datorit politicii sau unor probleme de resurse atunci o putem numi cauz comun a eecului. Managementul organizaiei trebuie s se implice pentru nlturarea cauzelor problemelor, iar procedeele i metodele trebuie mbuntite, reorganizate i redefinite. Acest lucru poate nsemna o schimbare a politicii sau a programelor de pregtire, instruire. Ce trebuie reinut, este faptul c doar managerii au autoritatea de a crea politici sau de a reproiecta sisteme. Ceilali angajai pot vedea necesitatea schimbrii, dar implementarea se va realiza doar dac managerii acioneaz. Pentru a determina originile i caracteristicile problemelor este nevoie de a pstra informaiile legate de amploarea eecurilor i de a le monitoriza n mod regulat, lucru valabil i n alte domenii unde adesea nerealizrile nu sunt suficient cercetate i analizate iar cauzele eecului nu sunt avute n vedere de ctre manageri. Cauzele speciale ale eecului produc variaii nentmpltoare n interiorul sistemului, fiind externe acestuia. Ele apar de multe ori din cauza nerespectrii procedurilor i regulilor, dei pot fi atribuite fie unei comunicri defectoase, fie pur i simplu unor nenelegeri. n lumea afacerilor ele pot fi rezultatul faptului c unii dintre manageri nu posed abilitile i cunotinele necesare pentru a fi eficieni. n general, cauzele speciale ale problemelor legate de calitate pot include lipsa cunotinelor i a aptitudinilor unei pri a angajailor, lipsa de motivare, comunicare defectuoas, lipsa dotrilor necesare,
34
LIVIU ILIE
etc. O problem generat de o cauz special, poate fi rezolvat fr crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Analiza cauzelor speciale este tot responsabilitatea managementului. Multe din problemele speciale apar de la un numr redus de indivizi crora le lipsete motivaia sau aptitudinile pentru a fi eficieni cu adevrat. Distincia ntre cauzele comune i cele speciale este important pentru manageri. Eecul n calitate este rezultatul unor cauze speciale nentmpltoare care pot fi eliminate sau a unor cauze comune care necesit modificri ale politicilor organizaiei, sistemelor i procedurilor. De multe ori cauzele eecului n calitate sunt puse pe seama lipsei unor programe motivaionale pentru angajai, ceea ce face ca greelile i problemele acestora s fie transformate n eecuri de ctre indivizi, cnd de fapt ele sunt rezultatul deficienelor politicilor i sistemelor adoptate de ctre un management defectuos sau de ctre un sistem de management neadecvat. Stabilirea cauzelor eecului n calitate i rezolvarea problemelor reprezint atribuia i responsabilitatea managementului. Adesea oameni nepotrivii sunt pui s rezolve problemele sau se aduc soluii neadecvate de corectare a greelilor. Deming arat clar c n majoritatea cazurilor n care lucrurile merg prost nu angajaii sunt cei care trebuie criticai. Se afirm adesea, c succesul perfecionrii calitii depinde de modul de implicare a managementului i de interesul pe care acesta l manifest. Acest angajament nu nseamn doar susinerea eforturilor altora, n termeni practici, acest lucru nseamn acceptarea faptului c atunci cnd lucrurile merg prost responsabilitatea gsirii soluiilor este atribuit managementului.
2.1.2. Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran

J.M. Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor Japonezi (J.U.S.E.) n anul 1954 n Japonia, unde a inut prelegeri referitor la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile n producia de bunuri i servicii. n anul 1981 mpratul Japoniei l-a distins cu un important premiu. Este autorul i editorul unui numr important de cri, dintre care cele mai importante sunt: Ghidul controlului calitii; Planificarea calitii; Leadershipul n domeniul calitii; etc.
35
J. Juran definete calitatea astfel: nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al designului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice, funcionale ale produselor sugerate prin fraza potrivit pentru utilizare i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. Importana acestei idei este c un produs / serviciu poate s ndeplineasc specificaiile dar, cu toate acestea, s nu fie potrivit pentru scopul su. Specificaiile pot s nu fie n acord cu dorina consumatorului. Deci ndeplinirea specificaiilor poate fi o condiie a calitii, dar nu i suficient. Juran a fost primul specialist care a abordat problemele legate de managementul calitii. El crede, la fel ca i Deming, c cele mai multe probleme legate de calitate sunt generate de deciziile manageriale. Dac lum n considerare rolul leadershipului n calitate, regula 85/15 a lui Juran este semnificativ. Aceast regul spune c 85% din problemele de calitate sunt rezultatul proceselor necorespunztor proiectate. A organiza sistemul corespunztor poate nsemna realizarea corespunztoare a calitii. Ca o concluzie, Juran spune c 85% din probleme sunt generate de ctre management, pentru c acesta are sub control 85% din subsistemele unei organizaii. O contribuie a lui Juran n planificarea calitii, const n dezvoltarea teoriei numit Managementul Strategic al Calitii. Acesta este format din trei pri bazate pe existena unui personal aflat la nivele diferite ale structurii organizaionale, care i aduc contribuiile proprii la mbuntirea calitii. Managerii de vrf au o imagine strategic a organizaiei, ei trebuie s preia rolul managementului strategic al calitii prin crearea viziunii generale a organizaiei, stabilirea prioritilor i a politicilor. Managerii de nivel mediu se ocup cu partea operaional legat de calitate iar angajaii i managerii de supraveghere sunt responsabili pentru controlul calitii. n vederea mbuntirii calitii Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces (tabel 2.2.)
36
LIVIU ILIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Tabel 2.2. Contientizarea existenei surselor de mbuntire a calitii. Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii. O organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Elaborarea unor programe de instruire i perfecionare adecvate. Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii. Evidenierea progreselor realizate. Evaluarea i aprecierea rezultatelor. Comunicarea rezultatelor. Evidena realizrilor. Meninerea ritmului, pentru introducerea metodelor de mbuntire a calitii.
2.1.3. Programul pentru calitate al lui Philip Crosby

Ph. Crosby i-a etalat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College in Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei organizaii de mrime medie, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor; Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final; Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun; Calitatea se msoar prin preul nonconformitii. Ph. Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii promovate de Deming i Juran. La fel ca Deming, Ph. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii: (tabel 2.3.)
37
Tabel 2.3. 1. Angajamentul managerilor fa de ideea de calitate. 2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii. 3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care poate fi mbuntit. 4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este perfectibil. 5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai. 6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4. 7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei. 8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii. 9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc standardul organizaiei. 10. Stabilirea de obiective generale i individuale specifice pentru mbuntirea calitii. 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai, celor care i conduc. 12. Aprecierea public, fr recompense financiare a celor care obin rezultate remarcabile n ndeplinirea obiectivelor de calitate. 13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova experiene i idei noi. 14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a te asigura. Zero defecte este contribuia major a lui Crosby, care a influenat conceptele despre calitate. Este un angajament de realizare a succesului i de eliminare a eecului. Implic organizarea sistemelor, astfel nct lucrurile s se fac corect de prima dat i de fiecare dat. Crosby argumenteaz c scopul conceptului zero defecte, ntrun context de afaceri, este acela al creterii profiturilor prin economii de costuri. Crosby nu crede n nivele statistice acceptabile ale calitii, pentru el exist un singur standard, iar acela este
38
LIVIU ILIE
perfeciunea. Modelul lui este de prevenire, el crede c este posibil realizarea unei munci fr erori. Ali teoreticieni ca Deming i Juran nu cred c este posibil acest lucru, ei cred c este foarte greu s elimini erorile, care sunt multe, pentru a obine zero defecte. Acest concept, n sfera serviciilor este foarte dificil de aplicat, ntruct este foarte greu s se garanteze servicii fr erori, cnd exist attea elemente care determin eroarea uman. Aa cum rezult din programul lui Crosby, primul pas esenial al programului calitii este Angajarea Managementului. Acest lucru este crucial pentru succes. Iniiativa calitii trebuie s fie consfinit i condus de ctre managementul de vrf. Crosby sugereaz c acest angajament s fie comunicat printr-o declaraie a politicii calitii, care trebuie s fie scurt, clar i accesibil. Al doilea pas reprezint crearea Echipei de mbuntire a Calitii. Atta timp ct fiecare funcie din organizaie este un posibil generator de erori, defecte i eecuri n calitate, fiecare funcie i component structural a organizaiei trebuie s participe la efortul de mbuntire. Echipa de mbuntire a Calitii are ndatorirea s proiecteze i s direcioneze programul care va fi implementat n ntreaga organizaie. Aceast echip nu va face toat munca legat de calitate. Implementarea mbuntirilor este responsabilitatea echipelor din cadrul fiecrui departament. Planul pe care echipa de mbuntire a calitii l proiecteaz trebuie acceptat de ctre managementul de vrf. O sarcin important a echipei de mbuntire a calitii este cum s scoat n eviden eecul sau mbuntirea calitii, iar acest lucru ne conduce ctre pasul 3, Msurarea Calitii. Este important s poi scoate n eviden elementele curente sau poteniale neconforme ntr-o astfel de manier nct s permit o evaluare obiectiv i corect a aciunii. Tipurile de msurare difer ntre organizaiile productoare i cele prestatoare de servicii i acestea includ date obinute n urma inspeciilor i rapoartelor, date statistice i feedback de la consumatori. O contribuie important a msurrii calitii const n cuantificarea Costului Calitii care este pasul numrul 4. Costul calitii se refer la acele lucruri cum ar fi costul aciunilor care se desfoar prost, reluarea lucrului, fragmentare, inspecii i teste. Este important capacitatea de a identifica costurile calitii i de a le da valoare.
39
Pasul 5 se refer la a construi Contiina Calitii. Este necesar crearea unei contiine n rndul fiecrui angajat din organizaie legat de costurile calitii i nevoia de a implementa un program de mbuntire a calitii. Acest lucru nseamn ntlniri regulate ntre manageri i angajai n care s se discute problemele specifice. Trebuie comunicate informaiile despre programul de calitate. O dat ce contiina calitii a fost creat este posibil s se continue cu pasul 6, Aciuni Corective. Supervizorii trebuie s munceasc mpreun cu angajaii pentru a elimina calitatea slab. Se cere o metodologie sistematic pentru a putea rezolva problemele. Crosby sugereaz crearea unor echipe organizate pe sarcini cu o agend de aciune foarte bine construit. Rapoartele echipelor sunt discutate la ntlniri organizate regulat. Pentru a decide care dintre probleme trebuie s fie abordat prima dat se sugereaz aplicarea legii lui Pareto. Aceasta sugereaz c 20% din procese cauzeaz 80% din probleme. Cea mai important problem trebuie abordat prima dat, apoi urmtoarea ca importan i aa mai departe. O cale de realizare a procesului de mbuntire o reprezint pasul 7, Zero Defecte. Autorul argumenteaz c programul zero defecte trebuie introdus i condus de ctre echipa de mbuntire a calitii care este de asemenea responsabil pentru implementarea lui. Crosby sugereaz ca toi angajaii s semneze un contract formal, s promit c lucreaz respectnd principiul zero defecte. Pasul 8 accentueaz nevoia Pregtirii Supervizorilor. Este important ca toi managerii s neleag rolul lor n procesul de mbuntire iar acesta poate fi dus la bun sfrit prin participarea la un program de pregtire. Acest program este mai ales important pentru managerii de nivel mediu. Pasul 9 se refer la instituirea Zilei cu Zero Defecte. Aceasta este un eveniment care susine ideea de zero defecte i i informeaz pe angajai c a avut loc o schimbare. Este o modalitate de a scoate n eviden i a srbtori munca realizat sub auspiciile calitii i de a accentua angajamentul i interesul managementului. Aceast aniversare are i un rol important n dezvoltarea personalului. Pasul 10 este Stabilirea de Obiective. O dat ce interesul pentru o munc cu zero defecte a fost creat, este important ca planurile de aciune individuale s fie realizate. Obiectivele pe care echipele i le
40
LIVIU ILIE
stabilesc singure trebuie s fie bine specificate i msurabile. Stabilirea de obiective ne conduce ctre pasul 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai, celor care i conduc. Acest lucru este cel mai indicat prin proiectarea unui formular standardizat care s ajung la manageri pe cea mai scurt cale. Toate aceste formulare trebuie primite i rezolvate n cel mai scurt timp. Este important s apreciem pe aceia care particip la aciunile de mbuntire, lucru pe care Crosby l precizeaz n pasul 12, Recunoaterea (apreciere). Autorul spune c oamenii nu lucreaz pentru bani i o dat ce salariul lor este stabilit ceva mult mai important i ia locul. Ceea ce doresc angajaii este recunoatere, apreciere pentru realizrile i contribuia lor. Crosby argumenteaz c aprecierea trebuie s fie legat de obiectivele de ndeplinit. Recunoaterile pot fi sub forma premiilor sau diplomelor. Aprecierea, recunoaterea este mai important dect banii. Pasul 13 al lui Crosby se refer la stabilirea unui Consiliu al Calitii. Este important ca specialitii n calitate s fie adunai mpreun pentru a decide cum pot fi rezolvate problemele cel mai bine. O parte a rolului pe care l are Consiliul Calitii este aceea a monitorizrii eficienei programului i de asigurare c procesul de mbuntire este continuu, lucru care este scos n eviden de pasul 14, Continuitatea Activitii. Programul de calitate nu se sfrete niciodat. O dat ce obiectivele au fost atinse programul trebuie reluat de la nceput. Lucrrile lui Crosby ofer managerilor informaii valoroase legate de modul n care se poate obine calitatea produselor. El susine c o organizaie trebuie injectat cu o serie de elemente care s aib legtur cu integritatea, sistemele, comunicarea, operaiunile i politicile nainte de a i se cere s obin progrese n domeniul calitii produselor. Crosby a denumit aceste elemente drept serul pentru vaccin care mpiedic apariia bolii caracterizate printr-o calitate redus la nivelul ntregii organizaii. Aceste elemente sunt prezentate n tabelul 2.4.
41
Tabelul 2.4. A. Integritatea 1. Directorul general urmrete ca propriii clieni s primeasc tot ceea ce li s-a promis, consider c firma va prospera numai atunci cnd toi salariaii vor gndi n aceeai manier i urmrete ca att clienii, ct i salariaii s nu fie tratai necorespunztor. 2. Directorul responsabil cu operaiunile consider c rezultatele managementului depind de o funcie complet care impune s i se acorde calitii cea mai mare atenie chiar dac se afl pe picior de egalitate cu alte elemente, cum ar fi programarea i costurile. 3. Directorii de vrf, care raporteaz celor de la punctul 1 sau 2, iau n considerare att de serios cerinele nct nu accept abaterile de la aceste cerine. 4. Managerii care lucreaz pentru directorii de vrf tiu c viitorul depinde de capacitatea lor de a ntreprinde lucrurile prin intermediul oamenilor, exact ca i n trecut. 5. Salariaii profesioniti tiu c acurateea i desvrirea muncii lor influeneaz eficiena ntregii fore de munc. 6. Toi salariaii recunosc c angajamentul lor individual fa de ndeplinirea integral a cerinelor st la temelia succesului firmei lor. B. Sistemele 1. Funcia de management al calitii este consacrat determinrii modului n care se respect cerinele i raportrii cu acuratee a oricrei abateri. 2. Sistemul de instruire n domeniul calitii urmrete ca toi salariaii din firm s vorbeasc pe aceeai limb a calitii i s-i neleag rolul pe care l au n transformarea calitii ntr-o activitate de rutin. 3. Metoda financiar de determinare a costurilor datorate abaterii, respectiv respectrii cerinelor este folosit pentru evaluarea proceselor. 4. Folosirea serviciilor sau a produselor firmei de ctre clieni este determinat i raportat ntr-o modalitate care s permit ntreprinderea aciunilor corective. 5. Accentul pus la nivelul ntregii firme pe prevenirea defectelor servete ca o baz pentru trecerea n revist i planificarea continu
42
LIVIU ILIE
folosind experiena prezent i trecut pentru a mpiedica repetarea greelilor din trecut. C. Comunicarea 1. Informaiile privind progresul n domeniul mbuntirii produselor i al realizrilor obinute sunt furnizate n mod continuu tuturor salariailor. 2. Programele de recunoatere a meritelor care se aplic pentru toate nivelurile de responsabilitate constituie o parte component a operaiilor obinuite ale firmei. 3. Fiecare persoan din firm poate, n condiiile unui efort foarte mic, s identifice erorile, risipa, ocaziile i s transmit orice preocupare managementului de vrf, urmnd a primi imediat un rspuns. 4. Orice edin de management ncepe cu o trecere n revist faptic i financiar a calitii. D. Operaiile 1. Furnizorii sunt instruii i sprijinii astfel nct s livreze servicii i produse de calitate i la timp. 2. Procedurile, produsele i sistemele sunt autorizate i testate nainte de implementare, iar apoi sunt examinate continuu i modificate n mod oficial atunci cnd se ivete ocazia de mbuntire. 3. Instruirea este o activitate de rutin pentru toate sarcinile i este inclus n noile procese i proceduri. E. Politicile 1. Politicile privind calitatea sunt clare i lipsite de ambiguitate. 2. Funcia privind calitatea se afl pe acelai nivel cu funciile care sunt msurate i dispune de o libertate complet de aciune. 3. Publicitatea i toate comunicrile externe trebuie s se afle n deplin concordan cu cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc produsele i serviciile.
Sursa: S. E. Certo, Management Modern, Ed. Teora, 2002, p. 668
Preocupat de procesul de formare a unei contiine mature a managerilor pentru calitate Crosby identific cinci etape: Incertitudinea: managerul nu are cunotine despre calitate;
43
Deteptarea: managerul ncepe s recunoasc n calitate un posibil avantaj, dar nu nelege c trebuie s aloce resurse; Iluminarea: managerul decide s introduc un program formal pentru calitate; nelepciunea: managerul introduce schimbri organizatorice care permit implementarea unui sistem al calitii; Certitudinea: managerul adopt metodele tehnicile i instrumentele pentru mbuntirea calitii, considerndu-le vitale pentru succesul organizaiei.
2.1.4. Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum

A. V. Feigenbaum, a devenit cunoscut n special pentru faptul c a abordat calitatea sub forma unui control de calitate total introducnd conceptul de Total Quality Control (T.Q.C), motiv pentru care muli specialiti l consider unul dintre promotorii Managementului Calitii Totale. n acest sens el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Feigenbaum arat c acest concept const n aceea, c pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv. n lucrarea sa Total Quality Control, Feigenbaum definete conceptul TQC astfel un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien. Potrivit acestei definiii, elementele ce definesc conceptul de TQC sunt urmtoarele: formularea clar a politicii calitii;
44
LIVIU ILIE
orientare spre client; integrarea activitilor la nivelul ntregii organizaii i stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; motivarea i instruirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; evaluarea msurilor de asigurare a calitii la furnizori; audituri periodice ale sistemului calitii. Aa cum se poate observa, Feigenbaum pornete de la ideea c un produs sau serviciu este de calitate dac satisface cerinele clientului, dar consider c un aspect foarte important de care nu se poate face abstracie n definirea calitii este i corelaia calitate pre. De asemenea el subliniaz faptul c rspunztori pentru calitate sunt toi, ncepnd cu managerii din vrful piramidei pn la ultimul executant. Managementul de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorului, n continu schimbare, pe ntreaga durat a ciclului de fabricaie. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, controlul proceselor, inspeciile i ncercrile, transportul, service-ul. Feigenbaum introduce un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii, considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia, dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Feigenbaum, prin contribuiile la abordarea conceptului de calitate, este considerat unul dintre promotorii Managementului Calitii Totale. El abordeaz i aspectele financiare ale managementului calitii, artnd c prin procesul de mbuntire a calitii se obine un nivel superior al profitabilitii. A avut o contribuie major n domeniul costurilor calitii pe care le clasific n costuri de prevenire, costuri ale noncalitii i costuri de inspecie/ evaluare, iar dezvoltarea i actualizarea continu a bazei de date privind costurile calitii reprezint o parte integrant a procesului de mbuntire a calitii.
45
Referitor la succesul managementului calitii, Feigenbaum prezint zece condiii (tabelul 2.5.) Tabelul 2.5. 1. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga organizaie; 2. Calitatea este definit de ctre consumatori; 3. Calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen; 4. Calitatea reclam pasiune att la nivel individual ct i de grup; 5. Calitatea este un mod de a conduce firma; 6. Calitatea i inovarea sunt independente; 7. Calitatea este o doctrin etic; 8. Calitatea impune mbuntire continu; 9. Calitatea este calea spre productivitate; 10. Calitatea este implementat ntr-un sistem care cuprinde att consumatorii ct i furnizorii.
2.1.5. Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa

K. Ishikawa, a dezvoltat teoriile lui Deming, Juran i Feigenbaum n domeniul calitii, promovnd ideea implicrii tuturor lucrtorilor i a compartimentelor din ntreprindere n realizarea calitii, accentund astfel folosirea unui management participativ. Pronind de la ideile lui Ferigenbaum privind conceptul TQC, Ishikawa dezvolt acest concept printr-o abordare mai larg a calitii, artnd c trebuie acordat o ncredere mai mare nespecialitilor. Printre contribuiile personale cele mai importante ale lui Ishikawa n domeniul managementului calitii sunt teoriile privind cercurile de control a calitii (Quality Control Circles) respectiv a cercurilor calitii cum sunt denumite astzi. De asemenea a conceput i dezvoltat diagrama cauz efect, care-i poart numele (diagrama Ishikawa), i care a devenit una dintre primele 7 instrumente ale calitii, permind vizualizarea global i nelegerea colectiv. ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a definit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC), considerat varianta
46
LIVIU ILIE
japonez a Managementului Calitii Totale. Componentele principale ale CWQC sunt urmtoarele: asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig. 2.1.).
ine sub control toate activitile (PDCA) inerea sub control a calitii Asigurarea calitii inerea sub control a dezvoltrii noilor produse CERCURILE CALITII
Figura 2.1.: Componentele de baz ale Company Wide Quality Control (CWQC)
Sursa: Ishikawa, K., Controlul de calitate, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973, p. 93
Aa cum se poate observa n fig. 2.1., asigurarea calitii, reprezint nucleul conceptului CWQC i se refer la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. inerea sub control se refer la toate activitile semnificative pentru calitate, respectiv supravegherea lor n scopul prevenirii defeciunilor respective a noncoformitilor cu specificaiile. Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate face parcurgnd cele patru etape ale ciclului lui Deming, Plan Do Check Act, (PDCA) adic planific execut verific acioneaz. Ishikawa consider c mbuntirea continu a calitii nu se poate realiza dect prin implicarea total a tuturor compartimentelor ntreprinderii i a tuturor angajailor. El d o mare importan
47
principiului orientrii spre client, atribuind aceast sarcin angajailor, pe care i consider clieni interni, n timp ce clienii externi, reprezint beneficiarii. n acelai timp Ishikawa, pune n eviden i necesitatea utilizrii metodelor statistice, n vederea inerii sub control a calitii. Dac metodele statistice mai avansate se adreseaz specialitilor, cele elementare trebuie nsuite i folosite de ctre ntregul personal ncepnd de la managementul de vrf pn la ultimul lucrtor. Ishikawa, pe baza experienei dobndite, ajunge la concluzia c 95% din problemele care se pot ivi n ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul celor 7 instrumente (cap. 10.12.): Filosofia calitii n concepia lui Ishikawa se materializeaz n urmtoarele principii: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client; punerea accentului pe relaia client furnizor i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice n controlul calitii produselor i proceselor; promovarea unui management participativ; implicarea ntregului personal: manageri, specialiti i nespecialiti n rezolvarea problemelor calitii.
2.1.6. Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi

Potrivit lui G. Taguchi calitatea reprezint pierderea indus organizaiei din momentul expedierii produsului, pe toat durata de exploatare, datorit nendeplinirii corespunztoare a caracteristicilor de utilizare. G. Taguchi consider noncalitatea ca pe o pierdere ce trebuie prevenit, definete conceptul de ameliorare a calitii pe baza urmtoarelor principii: pierderea provocat societii este o dimensiune important a calitii produselor; mbuntirea permanent a calitii i reducerea costurilor sunt necesare pentru obinerea continuitii activitilor;
48
LIVIU ILIE
pierderea indus datorit variaiei performanei este de regul proporional cu ptratul abaterii fa de valoarea obiectiv Taguchi. Se calculeaz: P = k (x M)2 n care: P este pierderea indus; k constanta pierderii; x valoare rspuns; M valoare obiectiv. costul i calitatea total a produsului sunt n mare msur determinate de concepia produsului prin proiectarea corespunztoare a sistemului, a parametrilor, i a toleranelor astfel nct acesta s fie funcional i realizabil; variaia performanelor produsului poate fi redus exploatnd caracterul neliniar al funciilor multor parametri; identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care afecteaz ct mai puin posibil variaia performanelor, prin experimente statistice. Conceptul de calitate Taguchi, este axat cu preponderen pe proiectarea produsului, considernd c aceasta constituie instrumentul cel mai important de obinere a calitii dorite de ctre clieni.
2.1.7. Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitate

Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate n primul rnd managementul, sistemele de organizare i nu lucrtorii. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor procesului de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea unor echipe care s le realizeze. Crosby propune elaborarea unui program de tipul zero defecte. Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Ishikawa consider c mbuntirea continu a calitii nu se poate realiza dect prin implicarea tuturor compartimentelor i a tuturor angajailor pe care i consider clieni interni iar pe beneficiari clieni externi, iar Taguchi consider necesar orientarea sistemului
49
calitii cu preponderen spre proiectare pentru a obine calitatea dorit de client i a reduce pierderile posibile la minimum. n acelai timp trebuie s artm c toi sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele puncte de vedere: managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problema mbuntirii calitii n vederea formrii unei culturi a calitii; mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor i nu prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei; mbuntirea calitii trebuie planificat i coordonat; procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea de Kaizen (mbuntire continu); programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii organizaiei; instruirea constituie o condiie important pentru realizarea oricrui program de calitate; calitatea poate fi evaluat obiectiv; calitatea este prioritar fa de programarea produciei; programele de mbuntire a calitii, necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a personalului. W. E. Deming, J. Juran i Ph. Crosby, nu mprtesc aceleai puncte de vedere n privina urmtoarelor probleme: mbuntirea calitii poate aprea doar prin nfiinarea unor echipe de proiect Juran; instruirea trebuie fcut la nivelul ntregului personal Juran i Deming, n timp ce Crosby consider, c instruirea trebuie realizat la nivelul managementului de supraveghere (supervizori): Deming susine renunarea la normele concrete arbitrare, pe cnd Crosby consider c trebuie stabilite eluri concrete de mbuntire a calitii, pe care organizaia trebuie s se strduiasc s le ating. Ca o concluzie putem afirma c toi aceti specialiti au abordat calitatea prin prisma a dou dimensiuni: prima pune accentul pe
50
LIVIU ILIE
procesele i instrumentele tehnice, iar ce-a de-a doua pe aspectele manageriale.
2.1.8. O cronologie a dezvoltrii calitii

Dezvoltarea Managementului Calitii Totale s-a realizat de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, prezentai n acest capitol. Muli ani ideile acestora au fost trecute pe un plan secundar sau chiar ignorate n SUA i Europa, n condiiile n care obiectivul industriei era de maximizare a ofertei i a profiturilor. Calitatea ocup un loc secundar n sfera vnzrilor. Acest lucru s-a manifestat pn la sfritul anilor 70, cnd piaa bunurilor i aciunilor a fost dominat de Japonia. Din acest moment companiile americane i cele europene iau reconsiderat atitudinea fa de problema calitii, punndu-i firesc ntrebarea: de ce consumatorii prefer produsele japoneze. La acest lucru a contribuit i prezentarea contribuiei lui Deming i Juran la succesul economic japonez. Dup anul 1980 o parte din firmele de succes din SUA i Europa occidental au implementat Managementul Calitii Totale, dar acesta a devenit prioritar doar prin anii 90. Problema contracarrii competiiei japoneze a fost tratat de T. Peters i R. Waterman n cartea In Serch of Excellence (1982). Autorii au cutat s pun n eviden trsturile unei companii excelente, bazat pe cele mai bune performane, care pot exista n SUA. Concluzia lor a fost c acele companii care au relaii foarte bune cu clienii lor sunt adesea cele mai profitabile i competitive. Excelena este asociat cu ceea ce nseamn a fi aproape de clieni i cu dorina de a obine calitate. Companiile excelente sunt organizaii cu structuri simple nebirocratice bazate pe echipe active care dau dovad de iniiativ i entuziasm. Specialitii n resurse umane evideniaz existena unui mare interes pentru Managementul Calitii Totale. n topul problemelor cheie figureaz: implicarea angajailor; serviciul post postvnzare i Managementul Calitii Totale.
51
Managementul Calitii Totale se bazeaz pe o cultur a calitii, este extins n ntreaga organizaie, i presupune o implicare total a personalului. O cronologie a dezvoltrii calitii poate fi sintetizat astfel: pn n anul 1900, calitatea a evaluat sub forma unui element integrat n cadrul produciei manufacturiere; ntre 1920-1940, controlul calitii se bazeaz pe inspecii; ntre 1941-1960 se remarc controlul statistic al calitii; ntre 1961-1980, pe lng controlul statistic al calitii se definete i se aplic conceptul de asigurare a calitii; dup 1980, managementul calitii i Managementul Calitii Totale.
52
LIVIU ILIE
53
CAPITOLUL III
CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE
Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele cheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.
3.1. PRODUSUL
J. Juran definete produsul: rezultatul obinut ntr-un proces. n domeniul economic la care ne vom referi cu preponderen n cartea de fa, produsul este definit prin bunuri i servicii. Termenul de produs cuprinde: Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare, telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare. Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc. n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu; cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant).
54
LIVIU ILIE
Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului.
3.2. CARACTERISTICILE PRODUSELOR I SERVICIILOR

O caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumitor nevoi ale clienilor, respectiv s asigure satisfacerea cerinelor lor. Caracteristicile pot fi: tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiunea unei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.; alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc. Au existat numerose ncercri de codificare a conceptului de calitate, de elaborare a unor grile de msurare a calitii produselor i serviciilor, respectiv de msurare a performanelor acestora. Desigur caracteristicile de calitate sunt diferite pe tipuri de domenii de activitate respectiv pe tipuri de firme i pe diferite segmente de pia, ceea ce genereaz o strategie segmentat a calitii. De exemplu, o list de caracteristici, dimensiuni, pentru msurarea calitii bunurilor de larg consum i modul cum acestea influeneaz calitatea este prezentat n tabelul 3.1. Tabel 3.1.
Caracteristici, Dimensiuni Produs Performana Aspecte ale calitii
Plecri la timp a trenurilor, avioanelor, Viteza autoturismelor, sistemele de frnare. Telecomanda la aparatur electronic. Carduri la supermarket. Absena reparaiilor n garanie. Rspuns prompt n furnizarea serviciului. Furnizorul respect cererile. Respectarea standardelor impuse de clieni. Garanie de 3 ani la produs. Durat mare de funcionare ntre dou defeciuni.
Accesorii Sigurana Conformitate Durabilitate
55
Caracteristici, Dimensiuni Produs Posibilitate de reparare
Aspecte ale calitii

Rspuns prompt pentru reclamaii i informaii privind reparaiile. Timp scurt de rezolvare a reparaiilor. Design-ul produsului. Ambiana unui restaurant. Aroma parfumului. Automobilele germane versus cele franceze. Universitatea A este mai bun dect universitatea B. Doctorul C este mai bun dect doctorul B.
Estetica Calitatea perceput
Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este privit izolat. Aprecierea calitii depinde de una sau mai multe combinaii a acestora, ceea ce nseamn c diferenierea bazat pe calitate trebuie s aib la baz ateptrile clientului. Asociaia American a Controlului Calitii a identificat o serie de factori care influeneaz decizia de cumprare, iar importana lor este evaluat pe o scal de la 1 la 10 (tabelul 3.2.). Tabelul 3.2. Factori care implementeaz decizia de Importana cumprare Performana produsului / serviciului 9,37 Rezistena 9,03 Uor de reparat 8,80 Service-ul 8,62 Garania 8,13 Preul 8,11 Uor de utilizat 8,09 Aspectul 7,54 Numele firmei (Marca) 6,09
(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 100).
56
LIVIU ILIE
Referitor la calitatea serviciilor putem spune c exist 10 caracteristici care determin satisfacia clienilor (tabel 3.3.). Tabel 3.3. Aspectul Tangibilitatea Fiabilitatea Rapiditatea Competena Curtoazia Credibilitatea Securitatea Accesibilitatea Comunicarea Cunoaterea clientului Modul de manifestare (percepie) Prezena suportului material, a personalului i a suportului de comunicare. Capacitatea de a realiza serviciul corect de la nceput. Capacitatea de a realiza serviciul n detaliile acceptabile pentru clieni. Personalul posed informaiile i capacitile necesare pentru realizarea serviciului. Politeea, amabilitatea i respectul personalului fa de client. Credibilitatea i onestitatea firmei de servicii. Absena pericolului, riscului i ndoielii n momentul utilizrii serviciului. Uurina cu care clientul poate utiliza serviciul n momentul n care el o dorete. Clientul este informat ntr-o limb pe care o nelege; nivelul de percepie din partea firmei. Eforturile depuse de firm n scopul nelegerii clienilor i a nevoilor acestora.
n domeniul prestrilor de servicii, percepia clienilor cu privire la calitate este ngreunat de caracterul intangibil al acestora. Din aceast cauz firmele din domeniul serviciilor trebuie s depun eforturi pentru a-i ncnta clienii, pentru a-i servi prompt. Aceast concepie poate fi sintetizat n dou reguli de baz: Regula 1. Clientul nu greete niciodat. Regula 2. Dac clientul greete vreodat, recitete prima regul. Drept urmare, firmele trebuie s fie preocupate de mbuntirea sistemului de identificare a cerinelor clienilor i a criteriilor i factorilor care determin satisfacia lor, trebuie s anticipeze cerinele clienilor, s verifice permanent satisfacia dup consum.
57
3.3. CLIENII I ORGANIZAIA

Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului. J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului. Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate. Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul); membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate (obiective). Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice etc. sunt organizaii, ele se caracterizeaz prin trsturi comune: au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari; toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si; toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor.
58
LIVIU ILIE
Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumea afacerilor (ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie. n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii. Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor.
59
J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili. Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotel recepioner turist, la un magazin vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii; lucrtorii; publicul. Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor. Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul: decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor; comunic unii cu alii despre produs; genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului. Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul din administraie etc.
60
LIVIU ILIE
Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm. Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie s internalizm relaia furnizor-client n cadrul structurii organizaionale.
3.4. SATISFACIA CLIENILOR

J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare. Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs
61
cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas. Managementul Calitii Totale, n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, necesit rezolvarea urmtoarelor aspecte: definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze; nelegerea nevoilor clienilor; nelegerea pieei, a mediului competitiv; dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice de calitate. Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.). Ateptrile clienilor
Satisfacia clienilor Operaiile firmei Angajaii Managementul resurselor umane
Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.
62
LIVIU ILIE
Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgirea maxim a acestei arii astfel nct n final s se ajung la suprapunerea cercurilor ntr-un sistem integrat. Gradul n care se realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului, competitivitatea personalului, determinrii a ceea ce constituie satisfacie. Ca la orice sistem este necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde stabilite, pe performan msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea erorilor.
3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor

Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clieni satisfcui la a ti cnd acetia exist i la a-i pstra n acest fel. Cel mai evident mod de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau nu, este de a-i ntreba. Pe baza unui studiu de pia, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfacia clienilor. Cei mai importani sunt urmtorii: Standarde de servicii bazate pe ateptrile clienilor; nelegerea ateptrilor clienilor; meticulozitate/obiectivitate; tipuri de clieni; trsturi ale produsului/serviciului; mputernicirea angajailor din prima linie; Suportul angajailor din prima linie printr-o infrastructur adecvat (strategic); Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea i morala angajailor din prima linie; Nivele mari de satisfacie, prin premii ctre clieni; Sisteme de servicii ctre clieni proactive; Managementul relaiilor cu clienii proactiv; Utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea produsului/serviciului; reclamaii; angajai; Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de pia: studii care privesc clienii cureni; angajament ctre clieni (obinerea ncrederii acestora).
63
3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor

Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unui numr mare de firme de consultan specializate n aceast activitate. Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia; msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare; Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor; 2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei. Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor. O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatori pentru msurarea satisfaciei clienilor. Acestea sunt: rezultatele produciei; satisfacie; ncredere; reputaia furnizorului; curtoazia/comportament prietenos al angajailor; sigurana/riscul serviciului; procedurile de facturare; promptitudinea de rspuns la cereri; competena; respectul pentru sentimentele/drepturile clientului; dorina de a-l asculta pe client; onestitate; abilitatea de a comunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei, sunt convertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor.
3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut

n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntradevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea
64
LIVIU ILIE
discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevrat profesionist const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfacerii clienilor vizai. n primul rnd, deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acestora. Un client satisfcut: Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au devenit ceva obinuit. De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor: Obiectivul nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntm clienii. Este ntradevr o abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficient dect orice reclam prin mass-media. n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul de satisfacie a clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta.
3.5. SATISFACIA CLIENILOR INTERNI

Clienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel, compartimentul de producie
65
este clientul compartimentului de proiectare i alte cteva compartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor. ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme procesele sunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obine calitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluia este determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselor astfel nct s satisfac nevoile amndorura. Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfacia clienilor externi ct i de cea a clienilor interni. Pentru a putea stabili cerinele clienilor interni este nevoie de nlturarea barierelor funcionale. Angajaii ca i clieni interni trebuie s cuantifice nivelul de calitate al produselor pe care-l doresc de la furnizorii lor, adic de la colegii din celelalte compartimente ale firmei sau de la alte faze de execuie a produsului, pentru a ndeplini cerinele clienilor externi. Acest lucru pare uor de realizat ns traducerea n fapt presupune existena unei culturi organizaionale adecvate. Furnizorii interni sunt n permanen n cutarea criticilor i observaiilor venite de la colegii lor n calitate de clieni pentru a-i mbunti performanele. Acetia din urm trebuie s fac o critic constructiv fr a-i blama sau incrimina. Multe firme includ furnizorii n categoria clienilor interni. Se cunoate c furnizorii au nevoie de feedback de la clienii lor, care se refer n cele mai multe cazuri la nemulumiri de tipul: reclamaii, revendicri; returnri; procese civile etc. Pentru a obine o calitate superioar, firmele productoare identific caracteristicile cheie pe care trebuie s le controleze furnizorii, oferindu-le informaii despre procesul de producie, despre modul de asamblare ulterioar a produsului, de folosirea corect i incorect a acestuia, precum i despre circumstanele n care produsul este exploatat la utilizatorul final preciznd i problemele aprute pn atunci. Identificarea clienilor interni poate fi fcut urmrind traseul produsului.
66
LIVIU ILIE
3.6. RELAIA DINTRE CALITATE I SATISFACIA CLIENILOR

Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat n anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major n identificarea noilor produse i serviciilor de ctre 19% din bnci, 26% din spitale, 31% din organizaiile economice (J. E. Ross, 1994). Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul serviciilor, unde se estimeaz c pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc 26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte. Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru manageri de vrf la 20% din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia clienilor. Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la mass-media. Nu se recomand acest lucru chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea
67
percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate. Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul. Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi. Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane. Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat: consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate; firmele care ofer aceast calitate, prosper; angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor; calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii redefinesc calitatea pentru clieni.
68
LIVIU ILIE
3.7. GARANTAREA SATISFACIEI CLIENILOR

Este imposibil evitarea bombardamentului constant al mesajelor referitoare la calitate i satisfacie n reclamele din mass-media. Multe din aceste reclame mpreun cu serviciul de desfacere a produselor/serviciilor au un caracter mai mult sau mai puin retoric. Chiar popularele fraze satisfacie garantat i pre sczut garantat nu spun clar ceea ce clientul poate obine de la produsul cumprat. Unele companii au ncercat s mbunteasc aceast retoric, suplimentnd mesajul cu definiii adiionale ale satisfaciei. Sunt firme care garanteaz satisfacia clientului cu expresia: Dac nu suntei satisfcut, serviciul nostru va fi mai bun sau urmtoarea mas e n contul nostru. Ce nseamn Serviciul nostru va fi mai bun? ntrebarea este dac aceast garanie se refer la calitatea produsului i satisfacia clientului sau e doar un mijloc de promovare. Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/serviciile lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani ncasat n contul produsului/serviciului. La Pizza primeti o mas gratuit dac nu eti servit n zece minute. Sunt firme care obinuiesc s ofere un bon de o anumit valoare pentru un serviciu defectuos. Productorii i distribuitorii de automobile obinuiesc s promoveze servicii de calitate fr s defineasc clar ce nseamn acest lucru. Exist i firme care garanteaz satisfacia clienilor cu o penalizare de un anumit fel n cazul insatisfaciei. Avantajele acestui mod de abordare n garantarea satisfaciei consumatorilor sunt urmtoarele: Penalizarea, poate s vindece apatia angajailor cu privire la calitate, s o aduc n atenia lor, astfel nct s se implice personal n obinerea calitii. Pe de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie, crendu-se astfel posibilitatea reinerii unui client care altfel ar fi fost pierdut. Aceti clieni vor gndi i vor transmite mai departe: Pizza mea a ntrziat 10 minute, dar mi-au dat-o pe gratis, nsemnnd c iau n serios calitatea. Costul pizzei merit sacrificat, dac astfel se reine clientul, care acum
69
are o mai bun percepie despre firm i ateptri mai mari la adresa firmei. Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie, nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.
3.8. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I RELAIA FURNIZOR CLIENT

Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune exist o relaie de tipul furnizor client ceea ce corespunde filosofiei Managementului Calitii Totale. Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere. Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?. Vom prezenta n continuare un exemplu ipotetic pentru managementul relaiei furnizor client. Una dintre fabricile unei companii vinde produse att celorlalte fabrici ale companiei ct i clienilor externi. Managerul acestei fabrici a sesizat nevoia pregnant de a defini relaia furnizor client pentru angajaii si afirmnd dorim ca oamenii notri s cunoasc n detaliu tot ce este n legtur cu clienii notri i s tie c menirea lor este s serveasc clienii. Obiectivul nostru este s rspundem att de prompt nevoilor clienilor
70
LIVIU ILIE
notri, nct s devenim unicul furnizor cu care acetia vor dori s fac afaceri. Pentru a ndeplini acest obiectiv managementul fabricii v-a lansa politica Controlul Calitii Totale, care implic: Identificarea proceselor majore ale companiei; Determinarea modului n care clienii gndesc despre companie; Verificarea acestor dou percepii fa de clienii cei mai importani; Dezvoltarea unui program care s mbunteasc aceste procese. Aceste obiective pot fi ndeplinite cu ajutorul unei echipe de experi n Controlul Calitii Totale (TQC). Fabrica poate dezvolta i un model al TQC n zece pai. Acest model cere analizarea i nelegerea urmtoarelor probleme: 1. Scopul. 2. Obiectivele. 3. Canalele de distribuie. 4. Competitorii. 5. Produse / servicii necesare. 6. Planuri pentru produsele / serviciile necesare (planuri de dezvoltare, producie, financiare i de marketing). 7. Analiza financiar. 8. Analiza problemelor poteniale. 9. Recomandri. 10. Planul tactic pentru anul viitor.
3.9. INTERNALIZAREA RELAIEI FURNIZOR CLIENT

Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J. Marshall (1993), cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini, care creaz contextul general al activitii din organizaie, atunci vom nelege c organizaia ca structur se afl ntr-o relaie de tip furnizor client, adaptndu-i comportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si. Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr-o organizaie. Aceasta se
71
bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip. Nu se poate oferi calitate clientului extern dect dac atenia fa de calitate face parte din cultura organizaional. Acest argument are implicaii n proiectarea i funcionarea structurii organizaionale. Fiecare angajat este i client i furnizor, ceea ce nseamn c majoritatea activitilor unei organizaii sunt produse ale cte unei verigi din lanul de relaii furnizor client. Conceptul de client intern i furnizor intern cuprinde att angajaii ct i compartimentele structurale. Relaiile, raporturile dintre acetia sunt prezentate n figura 3.2.
Cerine
Furnizor
Client
Servicii Produse
Furnizor
Client
Feedbac k
Figura 3.2.: Internalizarea relaiei furnizor-client

Sursa: M Olaru, Managementul Calitii Totale, Ed. Economic, 1999, p. 136
Aa cum se observ n figura 3.2. procesele din firm sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre furnizori i clieni. Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite. La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce dorete. Furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul: Ce trebuie fcut?
72
LIVIU ILIE
Cum trebuie fcut? Ce produse /operaii trebuie realizate? Cum trebuie oferite produsele? Care este termenul pentru realizarea i livrarea produselor sau oferirea rezultatelor? Se formeaz n acest mod un lan de tipul furnizor client. Toi participanii la acest lan de aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de furnizori i s neleag c dac nu furnizeaz calitate clienilor lor imediai lanul se va rupe iar clientul extern (beneficiarul direct) nu va beneficia de un produs sau serviciu de calitate. n acest context trebuie s artm c unul dintre obiectivele Managementului Calitii Totale este de a determina pe toi membrii organizaiei s adopte o astfel de atitudine fa de munca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr-o relaie de tipul furnizor client. Un lan nu poate fi mai tare dect veriga sa cea mai slab.
3.10. EVOLUIA SISTEMELOR PENTRU MBUNTIREA I ASIGURAREA CALITII

Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele: Inspecia. Controlul calitii. Asigurarea calitii. Managementul Calitii Totale.
3.10.1. Inspecia
La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan.
73
Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul. ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor. Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.
3.10.2. Controlul calitii

Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi. Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordare care este nc practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nu inspecta produsul, inspecteaz procesul i nu verifica calitatea procesului, trebuie s o construieti n proces. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute. Este necesar
74
LIVIU ILIE
un sistem de control din mers care s previn defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteasc procesul. Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de activiti care transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, echipamente, proceduri i condiii care acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat, o ieire. Procesul adaug valoare intrrilor, producnd ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numete productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creterea productivitii i reducerea variaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ pentru a avea un efect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreaz n limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesul poate fi mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unor metode de control care s rezolve situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai: Contientizarea existenei unei probleme. Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat. Diagnosticarea cauzelor problemei. Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei. Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea problemei. Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sau variaiilor. Controlul procesului se transform astfel n rezolvarea problemei mbuntirii continue a calitii. Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze: Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului; Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui control mai bun. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea;
75
Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu pas a procesului); ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului i reducerea variaiilor. Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis. Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab (proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte. ISO 8402:95 definete Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor. Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce nseamn determinarea capabilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea nseamn luarea n considerare a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor folosite pentru producerea bunurilor. Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare este mai mare. Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente
76
LIVIU ILIE
defecte. Prin identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc. Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat de inspectori de calitate. Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un studiu a artat c doar 49% din productorii de produse electronice au declarat c folosesc Controlul Statistic al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100% verificarea final, cu toate c n aceast ramur calitatea este esenial. Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii. Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu vnzri sau personal. ISO 9000:2000 definete Controlul Calitii ca parte a Managementului calitii focalizat pe satisfacerea cerinelor de calitate. El presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor, activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback bazat pe informaiile de proces.
3.10.3. Asigurarea calitii

Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c produsul este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile
77
bine de prima dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul asigurrii calitii, care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde. ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne); n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate). Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele; evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este capabil s satisfac standardele ateptate. Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt: ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici; stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia noncalitii; determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise.
78
LIVIU ILIE
ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.
3.10.4. Managementul Calitii

J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Sunt autori care folosesc termenul de asigurare a calitii n sens larg n locul celui de management al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice, ergonomice i psihologice. Funciile sale de baz sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sus restrns) i inerea sub control a calitii. Tot n acest sens J. Kelada (1990) definete managementul calitii: un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. El arat c obiectivele strategice se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale cum ar fi obinerea unor produse de calitate corespunztoare, n cantitatea solicitat la termenul convenit i care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime. Potrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii. Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii.
79
mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. n concluzie, putem afirma c managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaiei. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.
3.10.5. Managementul Calitii Totale

Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint: o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului, mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient. Cuprinde i legturile dintre ele (J. Barow, 1993); un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate (G. Mattana, 1991); o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii activitilor. (J. Carrigan, 1991); o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii. (V Antonescu 1992).
80
LIVIU ILIE
n opinia lui S. A. Shell i J. W. Dean (1992), Managementul Calitii Totale se refer la a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate. B. A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de mbuntire a calitii. Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dat i de fiecare dat pentru: a satisface clienii; dezvoltarea personalului; evidenierea costurilor noncalitii; analiza activitilor i proceselor; corectarea i ajustarea activitilor i proceselor. Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente i procese, toate acionnd ntr-un mediu n care exist cultur, responsabilitate i comunicare. Managerii care aplic acest concept au sarcina de: administrare a proceselor i de realizare a produselor; mbuntire a proceselor care conduc la aceste rezultate; crearea unui sistem complex, integrat cu furnizorii i beneficiarii. Standardul ISO 8402:92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia clientului, oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei. Standardul nelege prin toi membrii personalul de la toate nivelurile organizaionale, subliniaz obligativitatea implicrii puternice a managerilor de vrf i o instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei. Pornind de la prevederile ISO 9000:2000 i innd seama de faptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem defini Managementul Calitii Totale astfel: totalitatea activitilor,
81
proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea nevoilor clienilor. Alturi de conceptul de Management a Calitii Totale (TQM) se folosesc i alte concepte cu sensuri apropiate ca: Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japonez a Managementului Calitii Totale. Dac TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentueaz participarea tuturor angajailor n obinerea calitii. Managementul Calitii Totale pune accent pe cultura calitii i pe aspectele strategice ale managementului calitii.
82
LIVIU ILIE
83
CAPITOLUL IV
4.1. ASPECTE ALE INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE N CADRUL ORGANIZAIILOR ECONOMICE
Cercetrile asupra calitii i propun s rspund la urmtoarea ntrebare: De ce o organizaie economic, educaional, din domeniul sntii sau alte domenii trebuie s fie implicat n activiti de managementul calitii?. Indiferent de domeniul n care acioneaz, organizaia urmrete mbuntirea calitii datorit unui numr important de motive, unele dintre ele fiind generate de competiia care exist pe pia iar altele de responsabilitatea fa de clieni. Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei clienilor la bunurile i serviciile cumprate. Teoria Managementului Calitii Totale este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul esenial n alegerea fcut de ctre clieni. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional, consider calitatea ca avnd o
84
LIVIU ILIE
importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei Managementului Calitii Totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile manageriale precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii post-vnzare); realizarea nor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori interni); metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti. Managementul Calitii Totale, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor,
85
respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord c competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total. Aplicarea teoriei Managementului Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. Managementul Calitii Totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelurile n vederea satisfacerii clienilor. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciunile organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a calitii. 3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea. Aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea presupune participarea tuturor categoriilor de personal: manageri, specialiti i executani pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre clieni. 4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o important deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a Managementului Calitii Totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat, ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a
86
LIVIU ILIE
calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale, n acest domeniu. 5. Orientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie, pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Acest proces de orientare este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor (dorine, pretenii) diferite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa clienilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer, rspunsurile vor reflecta destul de des, exigene (pretenii) de ordinul doi sau trei. De exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destinaie ntr-un timp ct mai scurt sau c doresc s fie servii cu o mncare delicioas, acestea fiind de fapt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o necesitate de prim rang. ntruct preteniile clienilor sunt neomogene, productorii trebuie s acopere golurile existente n aria definit de clieni drept calitate perfect. Managementul Calitii Totale, n domeniul afacerilor, este vzut ca o modalitate prin care economiile unor ri se pot transforma pentru a fi mai competitive fa de altele. Oricum Managementul Calitii Totale nu aduce i nici nu va aduce rezultate peste noapte, el nu este un remediu universal pentru toate problemele cu care se confrunt organizaia. El se constituie ntr-un sistem de metode, tehnici i instrumente care pot fi utilizate de managementul organizaiilor att din lumea afacerilor ct i din domeniul social pentru mbuntirea continu a calitii. Managementul Calitii Totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire continu. Mecanismele schimbrii sunt: instruirea; comunicarea; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor etc.
87
4.2. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE. TIPURI DE ABORDRI

Literatura actual privind calitatea se bazeaz aproape n ntregime pe conceptul de Management al Calitii Totale. Pentru definirea acestui concept exist diferite tipuri de abordare. Cele mai importante sunt: 1. Abordarea ca filosofie organizaional i de management: Managementul Calitii Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a practicilor manageriale consacrate obinerii calitii totale. n acest sens, calitatea nu ar fi un aspect care trebuie monitorizat i adugat la un moment dat procesului ci un element al esenei organizaionale. (C. L. Bovee. J. V. Thill, 1992). Managementul Calitii Totale nu este un model sau tehnic, este o filosofie de management care cuprinde toate activitile prin care nevoile i ateptrile consumatorilor i comunitii sunt satisfcute. Managementul Calitii Totale este o filosofie managerial care vizeaz toate activitile prin care nevoile i ateptrile clienilor i comunitii precum i obiectivele organizaiei sunt satisfcute n maniera cea mai eficient i economic prin maximizarea potenialului ntregului personal printr-o angajare consecvent n activiti de mbuntire. (BS 4778: 1991). Filosofia Managementului Calitii Totale, cuprinde n opinia lui J. Kelada (1990) patru elemente: recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui firma exist i poate progresa; lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi partenerii externi ai firmei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Desigur, abordarea filosofic a acestui concept se bazeaz pe faptul c ntreaga organizaie trebuie construit n jurul clientului
88
LIVIU ILIE
Managerii i ntregul personal trebuie s contribuie la satisfacerea cerinelor clienilor i chiar la depirea ateptrilor acestora. 2. Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii Totale este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei organizaii un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale consumatorilor (E. Sallis, 1996). n acest tip de abordare Managementul Calitii Totale integreaz toate funciunile i procesele dintr-o organizaie pentru a pune n eviden dou aspecte importante: psihologia mbuntirilor continue; instrumentele, tehnicile i metodele de aciune pentru mbuntirea calitii. 3. Abordare innd seama de aspectele tehnice i sociale. Sunt specialiti care pun accentul pe dimensiunea tehnic a managementului calitii iar alii pe dimensiunea social, considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante dect aspectele tehnice. Exist de asemenea opinii c ambele sunt la fel de importante, ntre ele existnd relaii de intercondiionare. Se consider c nu este posibil s obii un nivel ridicat al calitii produselor fr o pregtire i motivare corespunztoare a personalului pentru mbuntirea continu a rezultatelor. 4. Exist n literatura de specialitate i o alt orientare n definirea Managementului Calitii Totale, i anume cea a conceptului multidimensional definit de K. J. Kink. n opina acestuia Managementul Calitii Totale reprezint o nou filosofie a calitii, care ia n considerare urmtoarele elemente: calitatea este pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional, ea se refer nu numai la produse i servicii, dar, n egal msur, i la procesele i activitile firmei, la relaiile acesteia cu mediul su; calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor; accentul n obinerea calitii trebuie pus pe prevenire, cu respectarea principiilor de orientare pe client i orientare pe proces. (M. Olaru, 1999).
89
Indiferent de modul de abordare ceea ce aduce n plus Managementul Calitii Totale fa de Managementul Calitii este crearea unei culturi a calitii n care scopul fiecrui angajat este s ncnte clienii i unde structura organizaional ofer o astfel de posibilitate. Aceasta nseamn a furniza clienilor ceea ce doresc, cnd doresc i cum doresc prin adaptarea continu la cerinele i ateptrile clienilor, prin proiectarea de produse i servicii care concord sau chiar depesc ateptrile lor. Percepiile i ateptrile clienilor sunt recunoscute ca fiind de scurt durat i schimbtoare, fapt ce determin firmele s gseasc cile de a fi aproape de clienii lor pentru a rspunde prompt la schimbrile, nevoile i dorinele acestora. Managementul Calitii Totale, indiferent de modul n care este definit cuprinde: stabilirea politicii n domeniul calitii; planificarea calitii; asigurarea calitii; mbuntirea calitii; cultura calitii. n literatura de specialitate se folosete uneori i expresia de Calitate total, dar aceasta nu s-a impus. Dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul calitii doar A. Feigenbaum a folosit aceast expresie. Exist multe definiii ale conceptului de Calitate total care merg de la identificarea lui cu calitatea produsului pn la satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor. Calitatea total este tratat ca filosofie, demers, procedeu, politic i strategie a organizaiei. Sunt preri care identific Calitatea total cu Managementul Calitii Totale. n opinia lui J. Kelada (1991) Calitatea total se refer la: satisfacerea nevoilor clienilor prin calitatea produsului/serviciului; livrarea cantitii cerute la locul potrivit, la timpul potrivit cu costuri ct mai reduse; administrarea i procesarea comenzilor fr erori. ntruct Calitatea total arat doar modul cum se procedeaz pentru obinerea calitii i nu ofer rspunsuri la celelalte ntrebri ale filosofiei calitii, considerm c nu este relevant folosirea acestui concept n teoria Managementului Calitii Totale.
90
LIVIU ILIE
4.3. PROBLEMELE CHEIE ALE INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Integrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr-o organizaie pentru a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea urmtoarelor probleme cheie: implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea, educarea i perfecionarea personalului; determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor. Pentru rezolvarea acestor probleme trebuie s ne propunem: contientizarea existenei i necesitii anselor de mbuntire a calitii; stabilirea obiectivelor calitii i organizarea adecvat pentru atingerea lor; elaborarea de programe de perfecionare; raportarea progreselor realizate; comunicarea rezultatelor; evidena realizrilor i meninerea ritmului pentru introducerea procesului de mbuntire.
4.4. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Principiul este definit o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei organizaii orientat ctre mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin
91
focalizarea asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate. Comitetul TC 176 al ISO definete 8 principii pentru Managementul Calitii Totale. Acestea sunt urmtoarele: orientarea ctre client; leadership; implicarea tuturor angajailor; abordarea bazat pe proces; abordarea managerial bazat pe sistem (viziune sistemic); mbuntirea continu; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte (argumentarea prin fapte); relaii reciproce avantajoase cu furnizorii. Pornind de la definiiile prezentate n aceast lucrare i innd seama de prerea specialitilor n domeniu, considerm c Managementul Calitii Totale are la baz urmtoarele principii: focalizarea firmei pe client: a oferi valoare ct mai mare clienilor; leadership continuu; crearea unei culturi a calitii; comunicare eficace; internalizarea relaiei furnizor client; calitatea pe primul plan; mbuntirea continu; viziune sistemic: cuprinde toate elementele de sistem i procesele firmei; managementul proceselor, nu doar a oamenilor; planificarea calitii; identificarea adevratelor cauze ale problemelor pentru ca prin nlturarea lor s previn reapariia problemelor; utilizarea metodelor tiinifice de analiz; oamenii reprezint resursa cea mai important; lucrul n echip; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: argumentarea cu date; profesionalism i orientare ctre clieni;
92
LIVIU ILIE
implicarea managementului de vrf n definirea i susinerea politicii n domeniul calitii prin implementarea celor mai adecvate strategii; implicarea ntregului personal n realizarea politicii de calitate; excelen individual; considerarea furnizorilor ca i clieni interni. n cele ce urmeaz vom dezvolta cteva dintre principiile Managementului Calitii Totale.
4.4.1. Orientarea ctre client

Prima misiune a Managementului Calitii Totale ntr-o organizaie este de a cunoate nevoile i dorinele clienilor. Organizaiile de succes fie ele private sau publice au n vedere expresia aproape de client a lui T. Peters i R. Waterman (1992) i au o obsesie n ceea ce privete calitatea. Aceste organizaii recunosc c dezvoltarea i supravieuirea pe termen lung rezult din satisfacerea ateptrilor clienilor. Calitatea trebuie s se potriveasc cu ateptrile i cerinele clienilor. Calitatea este definit de client i nu de productor. Fr clieni nici o organizaie nu exist. Orientarea ctre client nu este o condiie suficient pentru a asigura calitatea total. Organizaiile care implementeaz Managementul Calitii Totale au nevoie de strategii adecvate pentru a ndeplini cererile clienilor. Cele mai multe organizaii se confrunt cu adevrate provocri n relaiile lor cu clienii externi. Muli clieni sunt adesea slab informai, att despre produsul sau serviciul n sine, ct i despre calitatea pe care acesta o conine. n plus ateptrile sunt diverse i adesea contradictorii. Calitatea unor produse sau servicii este confundat deseori cu reputaia (imaginea) organizaiei. Percepia angajailor, vzui ca i clieni interni, despre calitate are influen asupra eficacitii i eficienei muncii lor i asupra gradului de implicare n procesul de mbuntire a calitii, respectiv a ncrederii lor. O problem nu lipsit de importan este i educarea clienilor externi, care au o funcie unic n definirea calitii. Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuie s se asigure c exist motivarea att a clienilor externi ct i a angajailor (clieni
93
interni) pentru a le rezolva. Este de asemenea important s se determine ateptrile clienilor externi.
4.4.2. mbuntirea continu a calitii

Managementul Calitii Totale este o modalitate practic, dar i strategic dup care o organizaie i poate desfura activitatea i care se concentreaz pe nevoile clienilor. Scopul este de a respinge orice ieire n afara celor excelente. Managementul Calitii Totale constituie o modalitate sistematic i deliberat de obinere a acelor nivele ale calitii ntr-un mod perseverent care s ndeplineasc i s depeasc nevoile i dorinele clienilor. Este o psihologie a mbuntirilor continue realizate de ctre i pentru oameni. Managementul Calitii Totale caut s focalizeze orientarea firmelor ctre mbuntirea calitii pe termen lung, depind faza programelor pe termen scurt. Firmele care vor pune accentul pe activitile de inovare, mbuntire i modificare se vor ncadra n aa zisul ciclu al mbuntirilor continue, ca o condiie a succesului. Pentru a crea o cultur a mbuntirilor continue, managerii trebuie s asigure implicarea tuturor angajailor prin ncredere acordat, delegarea puterii de decizie ctre nivelele cele mai potrivite, responsabilitate n furnizarea calitii. Obiectivele individual specifice ale angajailor trebuie s se ncadreze n obiectivele organizaiei, care trebuie s fie cunoscute i bine nelese. Managementul Calitii Totale, potrivit practicilor japoneze, este rezultatul combinrii unor serii de proiecte de dimensiuni mici elaborate n scopuri de mbuntire, ceea ce nseamn o mbuntire pas cu pas. Programele mari nu garanteaz succesul Managementului Calitii Totale, datorit posibilitii reduse de a mobiliza multe resurse ntr-o perioad scurt. J. Juran vorbete de dou tipuri de proiecte: proiecte elefant (de mari dimensiuni) i proiecte buci (de mici dimensiuni). El argumenteaz c cea mai bun cale de a aborda un proiect elefant este de a-l divide n proiecte buci, care sunt mult mai uor de condus. Schimbrile profunde i de durat se bazeaz pe serii de proiecte de dimensiuni mici. Este agreat ideea n rndul specialitilor, potrivit creia schimbrile n coninutul activitilor s se fac cu foarte mare grij i sistematic, proces dup proces i obiectiv dup obiectiv.
94
LIVIU ILIE
Abordat ntr-o viziune de eficien, procesul de mbuntire a calitii i implementarea lui, nu trebuie s fie un proces costisitor. Simpla cheltuire a banilor nu produce calitate, dei atunci cnd sunt eficient folosii sunt de mare ajutor. 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? Multe studii arat c s-au produs numeroase mbuntiri n domeniul produciei i al serviciilor, cu toate acestea n toate domeniile exist un decalaj major ntre performanele medii ale produselor i ateptrile clienilor. Nici chiar firmele cu cele mai nalte performane nu reuesc s satisfac pe deplin ateptrile clienilor. Firmele care vor reduce acest decalaj vor obine un avantaj competitiv. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s accepte procesul de mbuntire continu a calitii pentru ca firma lor s nregistreze succes. Cu toate c domnete oarecare confuzie n rndul managerilor despre modul n care trebuie implementat procesul de mbuntire a calitii, exist numeroase contribuii n acest domeniu. Ph. Crosby a propus parcurgerea a 14 pai concentrai pe motivarea personalului, asigurarea angajamentului fa de calitate i evaluarea progresului folosind costurile calitii. W. E. Deming a prezentat managerilor de vrf din Japonia metodele de control statistic. A. Feigenbaum stabilete 10 criterii pentru realizarea procesului de mbuntire. K. Ishikawa pune bazele mbuntirii calitii prin cercurile de calitate, delegarea autoritii i instruire. (vezi Cap. 2.1.). n acelai context J. Juran pornind de la definirea calitii include n procesul de mbuntire urmtoarele activiti: studiul pieei; dezvoltarea personalului; proiectarea produsului / specificarea produsului; aprovizionare / furnizori; planificarea produciei; producia i controlul proceselor; verificarea de prob; marketing; servicii pentru clieni.
95
Dup 1980 au aprut multe lucrri care pun la dispoziia managerilor metode, instrumente i modele variate pentru procesul de mbuntire a calitii. Aplicarea acestora, innd seama de caracteristicile organizaiei i de obiectivele strategice, reprezint pentru manageri condiia pentru obinerea unui avantaj competitiv. 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii Procesul de mbuntire a calitii trebuie condus de preedinte sau de directorul general dar i de un director responsabil cu calitatea care la rndul su conduce o echip care are rolul: s se asigure c aspectele calitii la nivel de organizaie au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate; s ndeprteze barierele i piedicile ivite; s elaboreze un program de mbuntire a calitii. Elementele cheie ale unui program de mbuntire a calitii pot fi urmtoarele: demonstrarea preocuprii; evaluarea ateptrilor clienilor, definirea cerinelor lor; satisfacerea cerinelor clienilor; implicarea furnizorilor; adugarea de valoare produselor oferite; meninerea noului flux de producie; mbuntirea sistemelor de afaceri; implicarea tuturor angajailor; realizarea publicitii, promovrii, recunoaterii produselor; msurarea progreselor nregistrate.
4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale

A. Feigenbaum arat c obinerea performanelor n calitate are ca efect creterea competitivitii instantaneu sau n timp scurt. Implementarea i aplicarea Managementului Calitii Totale necesit un leadership continuu. Cu toate c unele din principiile i practicile Managementului Calitii Totale se deosebesc n cadrul diferitelor firme i domenii de activitate, exist o apreciere unanim asupra importanei leadership-
96
LIVIU ILIE
ului n managementul de vrf al firmei, legat de implementarea acestui concept. O definiie a leadership-ului care reflect filosofia organizaional i esena Managementului Calitii Totale este leadership-ul reprezint capacitatea arta i procesul de influenare a celorlali, cu scopul de a-i determina s lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza obiectivele comune ale organizaiei. Leadership-ul este o condiie esenial pentru succesul strategiilor i programelor de mbuntire a calitii. n opinia lui J. Juran, leadershipul nu poate fi delegat. Practica demonstreaz c succesul firmelor n ceea ce privete funcionarea n bune condiii a sistemelor calitii totale s-a datorat n mare msur unui leadership puternic. Liderii cu o viziune puternic constituie cel mai important element n abordarea unui management de calitate. Leadershipul se refer la managementul de vrf al organizaiei, la modul n care echipa managerial alturi de ceilali angajai se orienteaz spre procese de mbuntire continu n cadrul organizaiei, dup principiile managementului calitii. Obinerea de performane depinde de o viziune a excelentei manageriale, iar aceast viziune devine realitate numai printr-un leadership excelent. Dr. Curt Reimann, director al Malcolm Baldrige Naional Quality Award (AMBNQA) din SUA, a analizat multe aplicaii referitor la evaluarea managementului calitii, incluznd i pe acelea ale ctigtorilor acestui premiu de calitate. El a rezumat caracteristicile unui leadership excelent astfel: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi;
97
impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelurile inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii externi i interni. Echipe interdepartamentale (multifuncionale) de realizare a mbuntirii continue a calitii. contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor. O Nicolescu, I. Verboncu (1999) arat c la baza leadership-lui trebuie s stea spiritul de echip ca rezultat a integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor eluri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Multe firme de succes au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii n toate departamentele. Modele pentru Managementul Calitii Totale sunt prezentate n fig. 4.1. i 4.2.
Cerine calitate total Orientarea ctre clieni Participare Implicare Servicii activiti Cultura Competen Instruire Procese proceduri Informaii
clieni
Motivare
Resur se umane Ser v icii / pr ocese Leadership Manag ement Leadership
Furnizori Responsabilitate
Programare
Comunicare
Figura 4.1.: Modelul managementului calitii totale la compania Westinghouse
98
LIVIU ILIE
LIDER Leadership: - Viziune - Implicare - Politic - Management
SISTEMUL Sistemele: - Informareanaliz - Planificare - Resurse umane - Asigurarea calitii
MSURAREA PROGRESULUI Rezultate calitative: - Calitate mbuntit - Reducerea costurilor
SCOP Satisfacerea clienilor
Succes pe pia Competitivitate
Figura 4.2.: Modelul managementului calitii totale la compania IBM

Cele dou companii americane, ctigtoare ale premiului pentru calitate Baldrige, au angajat resurse semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii n toate departamentele, punnd accentul pe leadership. Un aspect important al leadership-ului ntr-o viziune a calitii totale, este extinderea puterii de decizie la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale, prin implicarea angajailor n procesul de mbuntire a calitii. S. Spanbauer (1989) subliniind importana leadership-ului arat urmtoarele. angajamentul nseamn mai mult dect o susine un discurs anual despre ct de important este calitatea n organizaia noastr. Acesta cere un entuziasm i o devotare fr margini pentru mbuntirea calitii. Este nevoie de o corecie continu a fiecrei aciuni. El a creat un plan al leadership-ului pentru crearea unui mediu de munc care s ncurajeze asumarea responsabilitilor i crearea unui nou stil care s ncurajeze extinderea puterii de decizie. Concluziile lui sunt urmtoarele: Implicarea ntregului personal n activitile de rezolvare a problemelor, folosind metode tiinifice i principii ale calitii i ale controlului proceselor; Interesul pentru prerile celorlali i pentru soluiile pe care acetia le-ar gsi; Punerea la dispoziie a ct mai multe informaii posibile pentru a ajuta la realizarea angajamentelor luate;
99
Chestionarea angajailor cu privire la sistemele i procedurile care i mpiedic n livrarea calitii ctre clieni; nelegerea faptului c dorina de realizare a procesului de mbuntire, n adevratul sens al cuvntului, nu este compatibil cu o abordare managerial de sus n jos; Stimularea mbogirii profesionale prin atribuirea responsabilitii i controlului dezvoltrii profesionale direct angajailor; Implementarea sistematic i continu a procesului de comunicare ntre toi angajaii organizaiilor; Dezvoltarea aptitudinilor de abordare a conflictelor, de rezolvare a problemelor i de negociere fa de care exist toleran i o apreciere a implicaiilor pozitive ale acestora; Fii de ndejde chiar dac nu ai la dispoziie toate rspunsurile i chiar dac ai propria ta prere; Furnizeaz educaie n concordan cu conceptele de calitate cum ar fi formarea unei echipe, procesul de management, comunicare, leadership; nva s fii mai mult un antrenor dect un ef; D libertate autonomiei i stimuleaz asumarea de riscuri n timp ce eti corect i nelegtor; Angajeaz-te n aciunea de mbuntire a calitii pentru clienii externi, n timp ce acorzi atenie nevoilor consumatorilor interni (angajaii).
4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf

4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf Muli manageri au tendina de a se concentra pe procese, activiti i metode mai mult dect pe folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, avnd ca prioritate bugetul i planul de dezvoltare organizaional, ateptnd ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu inovarea i dezvoltarea. Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate ci oamenii fac acest lucru. Aceasta nseamn c pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie depit scepticismul celor care urmeaz s-l realizeze.
100
LIVIU ILIE
Pentru a asigura implicarea ntregului personal n programele de mbuntire a calitii, managementul de vrf al organizaiei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce poate fi pus de un angajat, de timpul: Ce dorii s fac mine diferit de ceea ce fac astzi? Managerii de la nivelul de vrf al ierarhiei organizaionale trebuie s dispun de mult abilitate pentru a asigura echilibru ntre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, metode i proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s fie n conflict. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile. Muli manageri trimit ctre subordonai semnale amestecate. Ei lupt pentru calitate dar recompenseaz cantitatea i insist pentru reducerea costurilor, chiar dac acest lucru nseamn trecerea calitii pe un plan secundar. Acest comportament nu ncurajeaz implicarea individual n luarea deciziilor i personalizarea procesului de mbuntire a calitii. ncrederea angajailor nu poate fi ctigat ntr-un climat n care implicarea i iniiativa acestora este doar discutat fr a fi pus n aplicare. Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte pentru a putea valorifica iniiativa personalului din subordine, pentru a-i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Implicarea managementului de vrf nseamn sporirea preocuprii acestuia pentru: calitatea structurii organizaionale, corelarea ei cu nevoile unei funcionri eficiente a organizaiei; creterea competenei i experienei managerilor de la nivel mediu, n vederea mbuntirii capacitii lor de a interpreta corect i a lua decizii; calitatea comunicrii; furnizarea de resurse i asisten pentru mbuntirea modalitilor de ndeplinire a rolurilor manageriale, a comportamentelor i stilurilor manageriale, de cretere a relevanei lor pentru realizarea misiunii, obiectivelor i asigurarea performanelor organizaiei;
101
implicarea personal n relaiile cu clienii externi i interni; s recunoasc i s aprecieze eforturile i meritele personalului; s dea atenia cuvenit pregtirii profesionale a personalului; s asigure un echilibru ntre autoritate, autonomie i centralizare n funcionarea organizaiei; s analizeze sistematic punctele forte i slabe n organizarea i funcionarea organizaiei. Autoevaluarea calitii trebuie s devin o component a culturii organizaionale. Managerii de nivel superior trebuie s obin acceptul total al managerilor de nivel mediu i inferior, a tuturor angajailor. Pe parcursul procesului de mbuntire a calitii, angajamentul i sprijinul managementului de vrf vor fi eseniale pentru succesul acestuia pe termen lung. Managerii de rang superior i pot demonstra angajamentul n procesul de mbuntire a calitii n urmtoarele moduri: contribuind n mod concret i sacrificndu-i cu generozitate timpul; asigurnd resursele necesare; elabornd i aplicnd directive, strategii i proceduri pertinente; fiind ei nii un exemplu de schimbare; elabornd i urmrind constant indicatorii procesului de mbuntire a calitii; contribuind la crearea unui spirit de echip; fixndu-i propria retribuie n funcie de rezultate. (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). Potrivit ISO 9001:2000, managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi referitoare la angajamentul su pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. Modalitile prin care managementul de vrf poate dovedi angajamentul su sunt: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare; stabilirea politicii n domeniul calitii; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii; coordonarea analizelor efectuate de management la diferite nivele ierarhice; asigurarea disponibilitii resurselor.
102
LIVIU ILIE
Organizaiile economice care ncep procesul de mbuntire a calitii, datorit viziunii managerilor care neleg avantajele acestui proces sunt excepii. Exist foarte multe organizaii economice care au demarat procesul de mbuntire continu a calitii fr a se produce cu adevrat o schimbare la nivelul managerilor de vrf. Acetia impun angajailor i furnizorilor s se schimbe i recunosc chiar nevoia de schimbare la nivelul lor, dar motiveaz adesea c ar pierde timp preios pentru a face acest lucru. Motivele pentru care se implic managementul de vrf n procesul de mbuntire a calitii sunt: scade cota de pia; presiune din partea clienilor; un nou manager la vrf; concuren puternic; reclamaiile clienilor; performane slabe ale organizaiei; este la mod; costuri mari ale noncalitii; randament redus al activelor; ndeplinirea planurilor de activitate. Motivele cum ar fi: creterea satisfaciei clienilor; reducerea risipei i creterea moralului angajailor, nu sunt considerate suficiente, uneori pentru a determina managementul de vrf s se implice. 4.4.4.2. Un profil al calitii managerilor Muli manageri, n special cei din vrful piramidei, nc mai accept birocraia i folosesc metode nvechite fr a da suficient atenie provocrilor viitorului. Ei trebuie s neleag c nu pot mandata succesul lor, trebuind s-l ctige prin crearea unei culturi care s promoveze: ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia i mputernicirea individual. Succesul de astzi al managerilor nu mai corespunde principiului am totul sub control. Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile interese. Fiecare angajat are un rol foarte important n
103
exercitarea de ctre manageri a funciilor lor. H. Mintzberg (1994) arat c nici o munc nu este mai vital pentru societate dect cea a unui manager. Managerii sunt cei care determin dac organizaiile ne servesc bine sau dac acestea risipesc talentul i resursele noastre. Pornind de la studiile efectuate de muli specialiti n domeniul managementului, putem evidenia calitile de care au nevoie managerii, pentru a mbunti relaiile dintre ei i angajai, respectiv pentru a mbunti calitatea procesului de management. Studiile efectuate de Rosemary Stewart n Europa i Henry Mintzberg n SUA, au oferit o imagine realist despre ceea ce fac managerii, fiind sugerate o serie de funcii i roluri manageriale. Cercetrile din ultimii 20 de ani ale lui Clark Wilson ofer un profil practic i real al calitilor manageriale (tabel 4.1.). Tabel 4.1. Calitile unui bun manager
1. 2. 3. 4. Rezolv nenelegeri i obiective pentru toi cei implicai. ncurajeaz participarea la comunicare i sugestii. Planific i organizeaz. Are caliti profesionale i administrative pentru a rspunde problemelor din organizaie. 5. Acord faciliti, promoveaz munca n echip, traininguri; 6. Ofer feedback. 7. ine lucrurile n micare prin intermediul programelor, orarelor i a termenelor limit. 8. Controleaz activitatea organizaiei n detaliu, fr a fi superficial. 9. Aplic presiuni rezonabile pentru nendeplinirea sarcinilor. 10. mputernicete i deleag ndatoriri celorlali membri ai organizaiei. 11. Recunoate rezultatele bune i le rspltete prin recompense, avansri.
(Sursa: K. Kreitner, A. Kinicki, M. Buelens, Organizaional Behavoir, 1999, p. 8)
C. Wilson distinge 11 categorii ale comportamentului managerial, considerate drept necesare, corespunznd rezultatelor obinute astzi de ctre diferite organizaii din domeniul afacerilor, i din alte domenii (sntate, nvmnt).
104
LIVIU ILIE
Dac analizm aceste categorii de comportamente, putem desprinde urmtoarele concluzii: Managementul nseamn de fapt a lucra efectiv cu oamenii. Cele 11 caliti manageriale (tabel 4.1.) constituie de fapt un ciclu creaie devotament feedback recompense, care interacioneaz, raportat la oameni, de fiecare dat; Managerii cu nalte caliti profesionale tind s aib o performan mai bun fa de angajai dect cei cu caliti mai slabe; Managerul, indiferent dac este femeie sau brbat are acelai profil al calitilor. n ziua de astzi, la locul de munc au loc schimbri continue i permanente. Organizaiile tind spre o mai bun eficien, flexibilitate i vitez de lucru. Managementul de comand i control las treptat locul managementului participativ. Liderii care nainte erau n centrul ateniei, cedeaz locul clienilor, care sunt pui pe primul loc. Treptat angajaii ajung s fie vzui ca i clieni interni ai organizaiei. Schimbrile din ultima perioad n domeniul organizaional pot fi caracterizate astfel: stilul managerial autoritar a devenit neadecvat; au sczut numrul nivelurilor manageriale; a crescut ponderea delegrii de sarcini i responsabiliti n rndul personalului; retribuirea este legat mai direct de performanele i/sau rezultatele individuale i organizaionale; o parte mare a activitilor vor fi rezolvate n cadrul unor echipe multidisciplinare; managerii sunt supui unui proces de nvare continuu mai mult dect unor cursuri de instruire periodice; accentul muncii manageriale se va axa pe resursele umane; organizaiile iau n considerare tot mai mult impactul activitii lor asupra clienilor (beneficiari externi, acionari, guvern, comunitate local etc.). Toate acestea creaz un profil managerului secolului XXI, care poate fi caracterizat astfel: gndire strategic (pe termen lung anticipativ); rspunsul la schimbare (managementul schimbrii); orientarea ctre satisfacerea ateptrilor clienilor;
105
orientarea ctre conceptele de calitate total; management financiar (abordarea dimensiunii bugetare); motivarea angajailor printr-un sistem de salarizare corespunztor i prin alte forme de recompense (faciliti, instruire, promovare etc.); folosirea tehnologiei informaionale; comunicare adecvat (s asigure coeren, convingere); sim organizaional (nelegerea relaiilor interfuncionale de tipul furnizor client); asumarea riscului n elaborarea deciziilor. Grupul Eurosurvey specializat n recrutare, a studiat un eantion de 143 de manageri de firme din 5 ri Europene: Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia, Frana, stabilind o serie de caliti (trsturi) pentru managerii secolului XXI. Acestea n ordinea importanei sunt urmtoarele: autoritate; capacitate de anticipare; aptitudini de comunicare; bun sim; rigurozitate; adaptabilitate la condiii noi; imaginaie; umanism; dinamism; competen profesional; energie fizic; curajul de a risca; cunoatere lingvistic. Pornind de la aceste trsturi, putem face o comparaie ntre rolul managerului care folosete metode tradiionale i cel care urmeaz calea Managementului Calitii Totale (tabelul 4.2.)
106
LIVIU ILIE
Tabelul 4.2.
Criterii
Rol primar Pregtire i cunotine Criterii de apreciere Orientare cultural Sursa primar de influen Sugestiile angajailor
Managementul tradiional D ordine, manipuleaz i controleaz, nu se implic Pregtire periodic
Managementul Calitii Totale Face parte din echip, d sfaturi, ajut, se implic Pregtire continu, generalist n specializri multiple
Caliti, rezultate Multicultural Cunotine de specialitate i interpersonale. Competene personale Resurs primar n politica de mbuntire continu Suport al promovrii schimbrilor Multidirecional Decizii colective (grup) Prevedere De comparare, de tipul ctig ctig mprit Credibilitatea cunotinelor profesionale (calitatea de expert). Este facilitat Orientare ctre clienii externi. Are o strategie pentru calitate Exist claritate Exist strategii clare de evaluare.
Timp, efort, grad Monocultural Autoritatea formal
Problem potenial
Comunicarea Luarea deciziilor Consideraii etice Natura relaiilor interpersonale Deinerea puterii i a informaiei Sursele puterii
Vertical Decizii individuale Rzgndire Competitiv de tipul ctig pierdere Restrns, concentrat Capacitatea de a recompensa i sanciona ntmpin rezisten Orientare ctre nevoile interne. Lipsa unei viziuni strategice a calitii Exist o situaie vag. Nu exist o strategie sistematic de evaluare
Orientarea spre schimbare Abordarea calitii
Atribuirea rolurilor i responsabilitilor
(Sursa. R. Kreitner, A. Kinicki, M. Buelens, Organizaional Behavoir, 1999 p.11).
107
Managerii eficieni trebuie s aib o orientare ctre schimbare, s fie dinamici i activi, s fac fa provocrilor din mediul organizaiei, s anticipeze i s valorifice oportunitile. Managementul organizaiei trebuie s adopte o politic a mbuntirilor continue, care va urmri urmtoarele aspecte: Personalul. Producia/prestaia. Procesul. Productivitatea (Eficiena). Abordarea strategic a acestor aspecte, poate avea ca efect obinerea aa numitelor rezultate strategice ale procesului de mbuntire continu, dup cum urmeaz: Personalul perfecionarea calitilor; motivaie, munca n echip; pregtire i perfecionare profesional; promptitudine n schimbare i adaptare, responsabilitatea personalului pentru rezultatele organizaiei; reducerea stresului. Producia o mai mare satisfacie a clienilor; o mai bun calitate a bunurilor i serviciilor. Procesul utilizarea tehnologiei avansate; metode moderne de conducere a fabricaiei; cercetare i diseminarea cunotinelor; parteneriate cu organizaii externe; sisteme flexibile; administrarea mai eficient; mbuntirea comunicrii i a fluxului informaional; cultura organizaional; procesul decizional etc.
108
LIVIU ILIE
Productivitatea (eficiena) folosirea eficient a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale; reducerea pierderilor de timp de munc; reducerea costurilor; reducerea pierderilor materiale. Ciclul mbuntirilor continue n viziune managerial este prezentat n figura 4.3.
Personal
Productivitatea Eficiena
Producie/ prestaie
Proces
Figura 4.3.: Ciclul mbuntirilor continue

4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor Unul dintre aspectele cele mai importante ale declanrii iniiativelor de mbuntire a calitii, este adevrul potrivit cruia scopul n acest domeniu nu poate fi atins n totalitate dect n foarte puine cazuri. mbuntirea calitii este o iniiativ esenial pentru orice organizaie, care dorete s rmn competitiv pe termen mediu i lung. Ea trebuie monitorizat n mod constant, pentru a fi siguri c scopul propus este nsuit de ntregul personal, iar standardele au fost atinse. Desigur, trebuie analizat necesitatea i oportunitatea renunrii la anumite standarde, respectiv adoptarea unor standarde noi. Monitorizarea standardelor privind calitatea total are rolul de a evidenia ideile bune care au fost puse n aplicare i care au dat roade, de a avea grij ca aceste idei s nu se piard.
109
Din punct de vedere al organizrii Managementului Calitii Totale, este important ca de monitorizarea i revizuirea fiecrui standard stabilit i scop propus, pe activiti i procese specifice, s se ocupe i s rspund o singur persoan. Discutarea problemelor care apar cu partenerii (clienii externi i interni) i managerii diferitelor domenii de activitate precum i verificarea periodic a standardelor de calitate, a oportunitii nlocuirii cu altele noi de ctre persoane desemnate de managementul organizaiei impune crearea i dezvoltarea unei baze de date referitor la modul de realizare i evoluia standardelor de calitate. Acest lucru nu nseamn c o singur persoan are responsabilitatea i rspunderea pentru realizarea unui anumit standard. Persoana desemnat are responsabilitatea i rspunderea verificrii standardului respectiv. Chiar dac delegarea responsabilitii face parte din filosofia Managementului Calitii Totale, managerii nu pot transfera ntreaga responsabilitate i rspundere, ei rmn rspunztori pentru performanele i aciunile subordonailor care au primit delegarea. Nivelul delegrii autoritii, responsabilitii i rspunderii depinde de stilul de management aplicat i de condiiile n care funcioneaz organizaia. Cele mai multe eecuri n realizarea unei delegri eficiente se datoreaz nu att absenei cunotinelor necesare ct mai ales inabilitii sau lipsei de voin (interes) de a aplica n practic principiile delegrii. n esen Managementul Calitii Totale se bazeaz pe munca n echip iar persoana numit pentru a monitoriza un anumit standard este doar un membru al echipei. Monitorizarea standardelor implic i monitorizarea activitii managerilor, care reprezint una dintre cele mai dificile i delicate aciuni. Cea mai bun metod de a stabili ariile de responsabilitate n procesul de management este negocierea i nelegerea ntre managerii diferitelor niveluri i funciuni, pentru a se pune de acord n ceea ce privete obiectivele pentru perioada care urmeaz. Trebuie s se in seama de faptul c monitorizarea i revizuirea standardelor individuale ale managerilor trebuie introdus i aplicat cu mare atenie i numai dup discuii ample i convingtoare. n ceea ce privete monitorizarea i revizuirea de grup, se poate constata c n multe organizaii este oportun i folositoare
110
LIVIU ILIE
constituirea unei echipe de mbuntire a calitii, compus din reprezentanii diferitelor departamente. Aceast echip responsabil cu mbuntirea calitii n ntreaga organizaie este condus de preedintele acesteia sau directorul general. Rolul acestei echipe este: s se asigure c aspectele calitii la nivelul organizaiei au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate i ndeprtate barierele i piedicile ivite; s revizuiasc toate standardele i scopurile puse n practic; s anticipeze cnd este nevoie de schimbare; s armonizeze activitatea diferitelor persoane n realizarea activitilor, proceselor i serviciilor.
4.4.5. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei. Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este filtrat, i pierde din claritate i din vigoare, ntruct managerii de la toate nivelurile servesc mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la toate nivelurile ierarhiei organizaionale. Organizaiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri neadecvate, ineficiente n termeni ca productivitatea muncii i percepia clienilor despre calitatea produselor/serviciilor. Mai important ns dect ceea ce este scris sau spus este percepia celui care primete mesajul. Faptele care sunt prezentate n mod necesar i incomplet lucrtorilor, pot duce la demoralizarea acestora i la apariia unor zvonuri indezirabile ajungndu-se chiar la conflicte. Potrivit lui P. Drucker, un adevrat guru al managementului, lipsa de comunicare dintre diferite organizaii i grupuri sociale se rspndete n mod constant ajungnd pn la un punct n care amenin s devin o prpastie de nenelegeri care nu mai poate fi
111
trecut. n acest mod el furnizeaz o abordare simpl i uor de neles pentru a ajuta la comunicarea viziunii, strategiei i programelor de aciune legate de Managementul Calitii Totale. Comunicarea este definit ca un schimb de informaii i nelegeri ntre dou sau mai multe grupuri sau persoane. O importan deosebit o are nelegerea informaiei. Fr nelegere ntre expeditor i destinatar (receptor) nu exist comunicare. Dac n urma transmiterii mesajului expeditorul nu primete feedback care s confirme nelegerea mesajului de ctre destinatar, atunci comunicarea ori nu a avut loc ori mesajul nu a fost neles. Cu toate acestea n multe organizaii se practic trimiterea de mesaje fr nici un feedback care s indice c cel ce recepteaz mesajul l-a neles. Comunicarea n cadrul unei organizaii, numit i comunicare managerial este un proces extrem de complex. Cu riscul de a simplifica prea mult teoria comunicrii i abordarea lui P. F. Drucker, se pot identifica cteva principii eseniale pentru o comunicare eficient. Acestea sunt urmtoarele: O persoan poate comunica numai folosind termeni familiari destinatarului, att din punct de vedere al limbajului ct i al percepiei, astfel nct mesajul trebuie s implice o experien i o percepie individual. Dac percepia lucrtorului despre calitate este de tipul: f o munc mai bun sau ai grij ca clientul s fie satisfcut, atunci este mic probabilitatea ca mesajul Managementului Calitii Totale s fie neles. Msurarea calitii este necesar pentru a se constata msura n care mesajul a fost neles sau nu; Numai receptorul poate comunica, transmitorul nu. Sistemele de management trebuie proiectate din punctul de vedere al receptorului i trebuie s conin un mecanism de feedback corespunztor, iar schimbul de informaii trebuie s se bazeze pe msuri, inte, standarde; Toate informaiile trebuie codate i clasificate pentru a fi nelese de receptor. Calitatea trebuie definit cu grij i trebuie convenit dinainte asupra modului de msurare a calitii. Direcia n care se desfoar comunicarea trebuie s fie ascendent, cea descendent se concentreaz prea mult pe ce se vrea s se transmit (spun), nefiind
112
LIVIU ILIE
eficient. Lucrtorii trebuie ncurajai s-i stabileasc obiective reale. Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare eficace, selectate ca i componente ale Sistemului de Management al Calitii Totale sunt urmtoarele: Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor. Participarea la toate nivelurile ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele conexe din cadrul organizaiei. Obiectivul n toate procesele este mbuntirea continu a calitii. Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelurile structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal. Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n eviden i direcia transmiterii mesajelor pe vertical i orizontal. Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi de sus n jos (prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele obinute, propuneri, iniiative, feedback-ul performanelor). Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt normalizarea relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului.
113
Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. edina are caracter formal i se organizeaz doar atunci cnd exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt: solicitarea participanilor de a veni pregtii; alocarea timpului necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi; ncurajarea exprimrii opiniilor; interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur persoan; evitarea discuiilor n afara ordinii de zi stabilit. Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, Asociaia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces: Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele destinatarului mesajului; Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare. obinerea de informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesar cunoaterea foarte bun a auditorului; ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii; Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el; Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului.
114
LIVIU ILIE
ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea; Cere feedback! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele discutate; Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale. Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii pentru angajai, de ctre managementul de vrf. O metod folosit de firmele de succes, pentru a comunica importana calitii ctre angajaii si, este aceea a simpozioanelor anuale. Prin intermediul lor muli angajai se ntlnesc pentru a afla succesele obinute de colegii lor prin aplicarea managementului calitii. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre managementul firmei i oferirea posibilitii celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.
4.4.6. Cultura
Cei mai muli specialiti sunt de prere c Managementul Calitii Totale este o filosofie, un model de cultur organizaional care are drept scop orientarea spre client a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, optimizarea lor cu scopul de a obine beneficii pe termen lung. Este totodat i o filosofie organizaional bazat pe satisfacia clienilor printr-o abordare holistic a calitii. Deci, aa cum rezult din aceast definiie, nu putem vorbi de o cultur a calitii nafara culturii organizaionale. Exigenele clienilor evolueaz i ele, acum ei pretind servicii mai bune i doresc s obin o valoare mai bun pentru banii care i cheltuiesc. Producerea unor bunuri i servicii de cea mai bun calitate, nu este posibil dac preocuparea pentru calitate nu face parte din cultura organizaiei. Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la managerii ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J. Marshall (1993) definesc cultura organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii,
115
valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie. Tot mai multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit n sens mai larg ca: totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic puternic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: Calitatea este preocuparea numrul unu; Inovaia produsului; Serviciu prompt, calitate ridicat; Pregtire la un nivel foarte ridicat, Salarii proporionale cu productivitatea etc. Cercetri recente au demonstrat c multe organizaii care au nregistrat succes pe o perioad lung de timp, au o puternic cultur organizaional. Valorile culturale specifice ale unei organizaii, trebuie s cuprind: misiunea i imaginea organizaiei (calitate superioar, lider n domeniu, etc); politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor, etc.); criterii de selecie pentru posturile manageriale: competen profesional; caliti de lider; criterii politice etc.; stilul de management i flexibilitate n adaptarea stilului; modul de luare a deciziilor (individual sau n grup; necesitatea de a realiza consensul); modul de organizare a fluxurilor de comunicaii: flexibilitatea utilizrii unor canale de comunicaii; accesibilitatea informaiilor, modul de organizare al edinelor, etc.; modul de abordare i rezolvare a conflictelor;
116
LIVIU ILIE
modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora; identificarea cu obiectivele i politicile organizaiei, loialitate, spirit de echip, etc. (M. Kubr, 1992). Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru multe organizaii, o strategie bazat pe Managementul Calitii Totale, presupune o schimbare important n modul de gndire al oamenilor. Experii sunt de acord c Managementul Calitii Totale, impune o transformare cultural a sistemului de valori: W. E. Deming pledeaz pentru o transformare n stilul managementului american; A. V. Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie; Ph Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie produsul organizaiei. J. M. Juran spune n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Orice mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel. Unii specialiti consider c schimbarea n cultur trebuie s fie total, realizndu-se o organizaie fr frontiere, unde toi angajaii muncesc n echip, iar furnizorii i clienii sunt parteneri. O mare parte din managerii executivi, consider schimbarea n cultura organizaiei, ca fiind parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n diverse firme, de exemplu: mediu inovator; modul de gndire al oamenilor; atitudinea angajailor trebuie s se schimbe, etc. Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie. Este foarte important pentru o organizaie s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze managementul i alte funciuni. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor
117
lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c organizaia va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi: Semnalarea, include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune; elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket): Consumatorul are ntotdeauna dreptate (firm de servicii) Toi vor reui (instituie de nvmnt). Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea organizaiei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciunile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajamentului. O cultur a calitii poate fi uor adoptat prin politici adecvate cum ar fi: sistemul de recompense; promovri; instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Schimbarea petrecut la Compania Xerox, n cultura calitii s-a bazat pe introducerea Managementului Calitii Totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii satisfacerea clienilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor, fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie.
118
LIVIU ILIE
Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale (fig. 4.4.).
Echipa de tranziie Educare Instruire Comportament manageri de vrf
Schimbare n cultura calitii
Instrumente i procese
Comunicare eficient
Recompense i recunoatere
Figura 4.4.: Schimbarea n cultura calitii la compania Xerox

Ceea ce distinge o organizaie care ofer calitate total de una tradiional, este modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite. De exemplu: 1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea. Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc. 2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus. Rezultat: Implicare redus n programele de mbuntire continu. 3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s-mi ndeplinesc obiectivele. Rezultat: Suport activ pentru iniiativele legate de calitatea total. Componentele sistemului calitii totale i mecanismele schimbrii culturale sunt prezentate n tabelul 4.4.
119
Funciunea Planificare Organizare Control Comunicare Decizii Management funcional Managementul calitii
Abordare tradiional Bugete pe termen scurt Transmiterea comenzilor ierarhic Raportarea variaiei De sus n jos Adhoc (management de criz) Competitiv Fixarea calitii pe produse i servicii
Tabel 4.4. Abordare prin calitate Planificarea strategic

Participare / Delegare Msurtori ale calitii i informare pentru control personal De sus n jos i de jos n sus. Schimbare planificat Integrativ Preventiv, continuu, include toate funciunile i procesele.
4.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor

Subliniaz nevoia de a aborda sistematic organizaia. Introducerea Managementului Calitii Totale nseamn trecerea de la abordarea pe funciuni la abordarea pe proces. Trsturile acestui mod de abordare n comparaie cu cel tradiional sunt urmtoarele: problemele de producie sunt cauza proceselor, iar angajaii nu sunt cauza problemelor; ajut angajaii s-i ndeplineasc sarcinile de munc, s coopereze, nu ncurajeaz doar efortul individual; accentul se pune pe rezultatele proceselor i nu pe cele ale angajailor; angajaii sunt ajutai i instruii, nu doar controlai; se creaz n rndul angajailor un sentiment de familie mare bazat pe ncredere, nu se merge pe premisa c nu trebuie avut ncredere n angajai; accentul se pune pe servirea clientului extern i a celui intern (urmtorul n linie) i nu doar pe obinerea profitului;
120
LIVIU ILIE
se caut depistarea cauzelor care au produs defeciuni i nu n primul rnd persoanele care au greit; se pune baz pe schimbarea modului de desfurare a proceselor i nu n primul rnd pe schimbarea comportamentului angajailor; se pornete de la premisa c ntotdeauna se poate mbunti procesul i nu de la gsirea unor angajai mai buni. Managementul proceselor trebuie s asigure: nnoirea proceselor prin folosirea echipelor multifuncionale; excelena procesului de producie; excelena procesului de servicii. Managementul Calitii Totale pune baz pe managementul proceselor dar numai corelat cu un management eficace i eficient al calitii resurselor umane, resurselor materiale, productivitii i tehnologiei. Efortul de mbuntire a calitii trebuie s in seama de faptul c managerii dispun de resurse limitate pe care le pot afecta procesului de mbuntire. Misiunea managementului este de a distribui aceste resurse n toate domeniile specificate n aa fel nct s furnizeze produsele i serviciile dorite de clienii externi, care finaneaz activitatea organizaiei.
4.4.8. Implicarea angajailor

Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii alturi de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul Calitii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii. Angajamentul pentru calitate din partea tuturor membrilor unei organizaii trebuie s se bazeze pe: responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate. Angajaii presteaz munc de calitate dac ea corespunde cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac sunt suficient
121
de motivai. Ei reprezint sursele de cunotine care pot genera idei inovatoare pentru conducerea procesului de mbuntire. Generarea i implementarea ideilor nu se poate face dect ntr-un climat stimulator, care genereaz ncredere. Asumarea de ctre toi angajaii a responsabilitii pentru mbuntirea calitii i creterea contribuiilor lor la ndeplinirea obiectivelor firmei necesit existena unui fedback cu privire la rolul managerilor n obinerea calitii totale, pornind de la adevrul c acetia reprezint modele n rolurile pe care le implic Managementul Calitii Totale. Ph. Crosby (1990) arat n acest sens. A-i nva pe oameni, a-i conduce, a-i ajuta, a le oferi instrumente i metode de munc, toate acestea i pierd semnificaia dac angajaii, clienii i furnizorii simt c managerii nu sunt un exemplu, nefcnd ceea ce spun n mod tradiional feadback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul unei organizaii are la baz rezultatele evalurii performanelor. Managementul Calitii Totale determin punerea accentului pe stilul managerial, respectiv pe identificarea mbuntirilor sub acest aspect. Fedback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul Managementului Calitii Totale, care are la baz munca n echip este privit sub 3 aspecte: feedback superior care se refer la relaia de la manageri ctre membrii echipei (grupului); feedback subordonat care se refer la relaia de la membrii echipei la manageri; feedback colegial ntre membrii echipei. Specialitii n management identific apte arii generale de management n care feedback-ul este important pentru realizarea calitii totale: Leadership-ul (direcia / sprijinul): sarcinile managerilor, delegarea, luarea deciziilor, stilul de management; Munca n echip: participarea, interaciunea ntre membrii echipei; Comunicarea: ascultarea activ, circulaia informaiilor n ambele sensuri n cadrul ierarhiei organizaionale, raportul personal (autoevaluarea personalului);
122
LIVIU ILIE
Motivare: prezena (vizibilitatea / accesibilitatea) ncurajarea, interesul, recunoaterea, recompensarea echitabil; Dezvoltarea personalului: evaluarea performanelor individuale, dezvoltarea carierei, planificarea; Ataamentul fa de procesul calitii totale: aplicarea unui proces de mbuntire continu a calitii, sistemul Managementului Calitii Totale. n cadrul acestor arii manageriale unul dintre aspectele critice pentru orice program de Managementul Calitii Totale, respectiv pentru mbuntirea calitii este recunoaterea i recompensarea personalului, avnd ca rezultat implicarea mai bun a angajailor. Stimularea pozitiv prin recunoatere i recompensare este necesar pentru realizarea mbuntirii continue a calitii prin intermediul unor proiecte participative de rezolvare a problemelor. Recunoaterea i recompensarea sunt dou concepte distincte. Recompensarea se refer la beneficii, la avantaje de ordin financiar. Recunoaterea realizrilor este o modalitate de ncurajare a indivizilor i grupurilor. Se poate vorbi de: recunoaterea formal: prezentarea realizrilor prin evaluarea managerilor; recunoaterea informal: publicarea realizrilor n mijloacele media ale organizaiei, scrisori de mulumire i de laud, oferirea de mese de prnz sau cin, certificate de atestare, cuvinte de mulumire, gesturi de apreciere, comentarii favorabile fcute fa de alii despre individ sau grup, etc. Recunoaterea i recompensarea au un puternic efect motivator n procesul de management i n procesul muncii ntruct recunosc unicitatea persoanei i demnitatea. Totodat au i valoare social fiind oferite n public. Statutul lor cuprinde modul n care sunt administrate i primite, reprezentnd componente importante ale procesului de schimbare, a mbuntirii continue, stimulate de Managementul Calitii Totale. Referitor la recunoaterea i recompensarea subordonailor, managerii trebuie s in seama de o serie de aspecte: S recunoasc i s recompenseze comportamentul pozitiv mai mult dect critica conduitelor negative. Accentul trebuie pus pe succes i nu pe evidenierea eecurilor;
123
Este bine ca managerii s ofere recunoatere i recompense n public, pentru a maximiza impactul i eficiena acestora; Managerii trebuie s fie ct mai deschii i ingenioi n procesul de recunoatere i recompensare. Un singur cuvnt sarcastic sau cinic poate ruina un program de recunoatere; Managerii trebuie s dispun, de o gam larg de opiuni de recunoatere i recompensare pentru a le adapta particularitilor fiecrui individ sau grup n parte; Managerii trebuie s imprime procesului de recunoatere un caracter continuu, iar recompensele trebuie acordate pentru fiecare realizare; Managerii trebuie s fie impariali atunci cnd ofer recunoatere i recompensare. S fie capabili s justifice precis motivul acordrii unor recompense anumitor indivizi sau grupuri. Ambiguitatea n aceast arie poate fi distructiv i poate crea sentimente puternice de nemulumire. Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn diminuarea puterii managerilor, ci o mai bun cooperare. Astfel cei care conduc, vor solicita celor pe care i conduc informaii i feedback ce vor fi analizate cu mult onestitate. Cei condui la rndul lor vor nelege mai bine modul n care trebuie s-i ndeplineasc munca. Angajaii au un rol hotrtor n aplicarea politicilor i planurilor calitii. Delegarea de autoritate joac un rol important n rezolvarea problemelor, dar aceasta nu nseamn c este delegat i responsabilitatea. Responsabilitatea final a rezultatelor procesului de mbuntire a calitii revine managementului de vrf. Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de managementul de vrf. Aspectele care trebuie luate n considerare sunt urmtoarele: s se asigure ca subordonaii au abilitile necesare pentru a reui; s manifeste rbdare cu subordonaii, s-i nvee cum s participe; ofer direcia n care se desfoar procesul de participare; s ofere instruire n metodele i tehnicile specifice; s msoare progresul i s recunoasc rezultatele. Pentru implicarea angajailor, managementul de vrf trebuie s asigure un cadru favorabil pentru participarea la luarea deciziilor.
124
LIVIU ILIE
4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni Este o dimensiune care aparine personalului din organizaiile care hotrsc s peasc pe calea Managementului Calitii Totale, acetia produc calitatea i respect standardele existente. Accentul pus pe suveranitatea clientului poate genera anumite conflicte cu conceptele profesionale tradiionale. Aceasta este o problem dificil pentru toate organizaiile care urmeaz traseul calitii totale. Pregtirea profesional a managerilor i a celorlali angajai n ce privete conceptele calitii este un element important pentru procesul de schimbare a culturii organizaionale, respectiv pentru formarea culturii calitii. Personalul trebuie s neleag modul n care vor beneficia de pe urma schimbrii concepiei ctre una care s nsemne orientarea ctre clieni. Calitatea total nu nseamn doar produse de calitate i a fi drgu i zmbitor cu clienii. Se impune o comunicare continu cu clienii despre nemulumirile i ateptrile lor. Att managerii ct i fiecare angajat n parte trebuie s neleag c este foarte important s i desfoare activitatea la standarde profesionale nalte, condiie esenial pentru succesul Managementului Calitii Totale. 4.4.8.2. Marketingul intern Angajaii sunt cei care tiu s fac diferena de calitate. Ei sunt cei care produc i furnizeaz produse i / sau servicii de calitate clienilor. Marketingul intern este un instrument folositor pentru comunicare n cadrul firmei i pentru a se asigura c angajaii sunt informai despre ceea ce se ntmpl n firm, avnd oportunitatea de a genera feedback sub form de idei. Caracteristica marketingului intern este c ideile, produsele i serviciile noi sunt vndute angajailor ca i cum ar fi clieni. Angajaii nu pot transmite mesajul organizaiei ctre potenialii clieni fr o cunoatere corespunztoare a produsului oferit. Marketingul intern este o modalitate de a comunica idei. Este un proces pozitiv i practic care nseamn obligaia de a menine angajaii bine informai i de a le asculta comentariile, ideile i prerile, condiie esenial a loialitii i performanei n munc, respectiv a eficacitii i eficienei organizaionale.
125
4.5. PLANIFICAREA CALITATII

4.5.1. Coninutul planificrii calitii
Multe firme au constatat c i-au pierdut o parte din cota de pia n special datorit calitii. J. Juran arat c planificarea calitii reprezint o activitate de fixare a obiectivelor de calitate i de proiectare a produselor i proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Planificarea calitii este necesar nu numai pentru produsele i serviciile vndute clienilor, dar i pentru multe produse interne (comenzi, facturi, rapoarte etc.). Ea este necesar i pentru numeroase procese funcionale interne. De exemplu: recrutarea i selecia personalului; proiectarea i lansarea noilor produse pe pia; procesarea comenzilor i livrarea produselor etc. Planificarea calitii constituie una din cele trei metode ale trilogiei juran a managementului calitii, alturi de controlul calitii i mbuntirea calitii. Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor i proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic urmtoarele etape: fixarea obiectivelor; identificarea clienilor; determinarea nevoilor clienilor; elaborarea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor; proiectarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici; alegerea metodelor de control a procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul de execuie. (J. Juran, 1992). Deosebirea ntre planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii rezult din coninutul lor. Astfel planificarea calitii urmrete fixarea obiectivelor i stabilirea mijloacelor pentru atingerea lor, n timp ce controlul calitii urmrete executarea planurilor pentru atingerea obiectivelor, el include monitorizarea operaiilor pentru a detecta diferenele dintre rezultatele efective i standardele planificate. mbuntirea calitii este ndreptat spre problemele cronice, realizeaz un diagnostic pentru a descoperi
126
LIVIU ILIE
cauzele i furnizeaz remedii pentru a le elimina. Desigur exist i puncte comune ntre aceste metode. De exemplu, multe proiecte de mbuntire a calitii necesit replanificare. Planificarea calitii reprezint un instrument strategic care traduce adapteaz i focalizeaz capabilitile sistemului calitii din cadrul organizaiei (ntregul ansamblu de structuri organizatorice, resurse, personal, procese, proceduri i responsabiliti) pentru realizarea unui anumit proiect sau produs al acesteia, la nivelul obiectivelor de calitate solicitate de client i / sau pe care organizaia le propune. (C. Oprean, C. V. Kifor, 2002). Planificarea calitii, potrivit ISO 8402:1995 se refer la totalitatea activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. Ea include: planificarea produsului: identificarea, clasificarea i determinarea caracteristicilor privind calitatea; planificarea managerial i operaional: aciuni de pregtire n scopul implementrii sistemului de calitate inclusiv organizarea i programarea; elaborarea planurilor calitii i prevederea de aciuni (msuri) pentru mbuntirea calitii. Planificarea calitii const n desfurarea unui ansamblu de activiti i procese din cadrul unei organizaii care urmresc stabilirea obiectivelor calitii n vederea satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni. Cerinele referitoare la calitate se refer la caracteristicile proceselor i produselor/serviciilor, la modul cum se desfoar aceste procese i la resursele necesare. Managementul de vrf al organizaiei trebuie s se asigure c la toate nivelurile ierarhice i pentru fiecare entitate funcional sunt definite obiective de calitate care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie n concordan cu politica organizaiei n domeniul calitii; s fie n concordan cu angajamentul managerilor privind mbuntirea continu a calitii proceselor i cu rezultatele acestora; s asigure satisfacerea cerinelor specificate referitoare la calitate. Pornind de la aceste cerine i de la principiile enunate n cadrul politicii de calitate se stabilesc obiectivele fundamentale generale ale
127
organizaiei n domeniul calitii care vor fi detaliate n obiective derivate, specifice diferitelor entiti funcionale (subuniti organizatorice de producie i manageriale). Implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, presupune i planificarea calitii, proces care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului ctre client, pornind de la cerinele pieei. Punerea accentului pe satisfacerea clienilor este o caracteristic a firmelor de succes. Amintim n acest scop faptul c Premiul Baldrige pentru calitate, nfiinat de ctre Congresul american n anul 1987, acord 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul n care clienii sunt satisfcui. Modalitatea cea mai potrivit de a include cerinele clienilor n planificarea i realizarea produselor i serviciilor, este prezentarea lor, respectiv punerea n eviden a caracteristicilor i funciilor acestora. Prezentarea produselor i serviciilor se recomand s se fac n scris, ceea ce permite o analiz eficient a procesului de planificare a calitii (tabelul 4.5.) Ea trebuie s cuprind: funciile produsului sau serviciului; caracteristicile fizice i intangibile ale produsului sau serviciului; eficiena, respectiv legtura acesteia cu funciile produsului sau serviciului; ncrederea n produs sau serviciu.
128
LIVIU ILIE
Tabelul 4.5.
Elemente de prezentare Funcii Produs
Se prezint aria de folosire a produsului i performanele pe care trebuie s le ndeplineasc. Prezentarea include caracteristicile fizice ale produsului (dimensiuni), alte caracteristici msurabile, precum i caracteristici ce rezult din aprecierea subiectiv, caracteristici intangibile (de exemplu: calitatea lucrrii).
Serviciu
Se prezint (n scris), ce i propune s realizeze (s ofere). Pentru servicii nu exist recomandri exacte privind performanele. Prezentarea arat n ce const serviciul i caracteristicile care l difereniaz de serviciile existente. Caracteristicile serviciului sunt apreciate n mare msur subiectiv, ntruct prin natura lor sunt intangibile. Cumprtorul pltete mai nti serviciul, iar acesta este prestat dup plata sa (de exemplu: mai nti cumperi biletul de avion i numai dup aceea cltoreti). Eficiena reprezint gradul de acceptabilitate i de reuit a serviciului, exprimat prin nivelul serviciului ctre clieni, care presupune elaborarea unor standarde adecvate n aprecierea sa. Se refer la modul n care se presteaz serviciul. De exemplu: respectarea orarului de circulaie n cazul mijloacelor de transport, respectarea orarului de funcionare a magazinelor i a altor uniti prestatoare de servicii etc.
Caracteristici
Eficiena
Se prezint preteniile clienilor prin prisma funciilor produsului i fa de performanele dorite.
ncrederea n produs sau serviciu
Se refer la gradul de acceptabilitate i disponibilitate a produsului i la modul (msura) n care acesta satisface preteniile clienilor ntr-un anumit interval de timp i n anumite condiii.
Planificarea calitii trebuie s asigure c cerinele specificate pentru procesele i resursele organizaiei vor fi satisfcute. Managementul organizaiei trebuie s acorde importan urmtoarelor activiti: elaborarea planurilor calitii;
129
identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a proceselor, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute; asigurarea compatibilitii programelor, a proceselor, procedurilor de evaluare i a documentaiei aplicabile; actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor i a rezultatelor acestora; identificarea nregistrrilor referitoare la calitate. (C. Brtianu, 2000).
4.5.2. Planul calitii

Planul de calitate, component a planului strategic pune declaraia politicii de calitate n aciune. Arat cum trebuie fcut i meninut procesul de mbuntire a calitii. Politica de calitate scoate n eviden procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntiri ale calitii. Planul de calitate trebuie s aib scopuri i obiective precise n legtur cu calitatea i metodele prin care angajamentul managementului este transformat n aciune. n plus, acesta trebuie s detalieze mecanismele prin care angajaii pot face parte din echipele de mbuntire a calitii. Planul de calitate ar trebui s detalieze proiectele de mbuntire pe care organizaia intenioneaz s le desfoare. Este documentul prin care aspiraiile managementului de vrf i ale angajailor sunt transformate n proiecte practice.
4.5.3. Obiectivele calitii

Planificarea calitii ncepe cu stabilirea obiectivelor n domeniul calitii. Un obiectiv al calitii reprezint o int pe care ne propunem s o atingem n privina calitii (J. Juran, 1991). Standardele de calitate ISO 9001:2000 menioneaz c responsabilitatea fixrii obiectivelor calitii n cadrul unei organizaii revine managementului de vrf. Acesta trebuie s devin o surs de propuneri pentru obiectivele strategice de calitate. n fixarea obiectivelor de calitate, trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: un obiectiv al calitii este o int mictoare pe care ne propunem s o atingem;
130
LIVIU ILIE
obiectivele de calitate trebuie s fie msurabile (alte trsturi sunt prezentate n Cap. 8.5.); stabilirea obiectivelor trebuie s porneasc de la pia, respectiv de la ateptrile clienilor. Obiectivele strategice ale calitii sunt puine la numr, ele sunt propuse de managementul de vrf. Pe lng acestea exist o serie de obiective tactice sau operaionale care revin nivelurilor inferioare din ierarhia managerial. Obiectivele tactice sau operaionale sunt generate de: nevoile clienilor; caracteristicile produselor; caracteristicile proceselor; caracteristicile controlului proceselor etc.; eforturile de mbuntire a calitii produselor; instruirea i motivarea personalului etc.
4.6. ABORDARI GREITE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Pentru a nelege mai bine Managementul Calitii Totale, trebuie s abordm cteva aspecte referitoare la ceea ce nu este acesta. n acest sens putem arta c: Managementul Calitii Totale nu este o impunere. Pentru ca acesta s funcioneze ntr-o organizaie, este necesar ca mai nti s fie introdus; Managementul Calitii Totale nu nseamn inspecie (control), se refer ntotdeauna la a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat mai degrab dect de a verifica ocazional dac acestea au fost fcute greit; Managementul Calitii Totale nu nseamn a-i nsui sau a copia programul fcut de alii, cu excepia cazului n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieni; Managementul Calitii Totale nu nseamn doar implicarea managementului de vrf. Cuvntul total arat c ntregul personal din organizaie este implicat n activitatea de mbuntire continu. Cuvntul management, n acest context,
131
nseamn c toi angajaii organizaiei indiferent de statut i poziie sau rol, sunt managerii propriilor lor responsabiliti. Aceast idee este greu de acceptat i de pus n practic pentru multe organizaii, motiv pentru care folosesc conceptul de Calitate Total sau alte denumiri n loc de Managementul Calitii Totale. Alte organizaii chiar dac adopt filosofia Managementului Calitii Totale, folosesc o serie de denumiri pentru programele lor de calitate. De exemplu: mbuntirea continu; Managementul Calitii; Managementul Strategic al Calitii; Calitatea Total a Serviciilor; Controlul Calitii Totale etc. Indiferent de domeniul n care se aplic i de caracteristicile organizaiei toate programele de mbuntire a calitii trebuie s pun clienii pe primul loc.
4.7. ASPECTE NEGATIVE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Cu toate avantajele Managementului Calitii Totale, trebuie s artm c abordarea calitii nu este universal. Exist ns i unele aspecte negative legate de dezvoltarea sa, i anume: Existena rutinei. Datorit faptului c programele de calitate se concentreaz mai mult pe cerinele clienilor, exist tendina ca activitile de instruire i perfecionare s se limiteze doar la necesitile curente, neglijndu-se dezvoltarea personalului. n acest caz organizaia se bazeaz doar pe posibilitile interne pentru mbuntirea calitii. Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea Managementului Calitii Totale. Explicaia intensificrii controlului n cadrul organizaiei se datoreaz faptului c acest control este exercitat de ctre clieni, care doresc s se conving c produsele sau serviciile pe care le primesc sunt la nivelul standardelor ateptate. n acest caz angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controlul asupra propriei lor activiti, ei trebuie s serveasc clientul.
132
LIVIU ILIE
Preocuparea pentru proces i intensificarea gradului de control (monitorizarea) poate fi perceput de angajai ca o pierdere a respectului organizaiei fa de ei, factor cheie al succesului oricrui proces de mbuntire a calitii. Firma Florida Power Light ctigtoare a Premiului Deming (1989), primul premiu obinut de o companie din afara Japoniei, a nregistrat n 1990 o scdere a profitului fa de anul precedent, cu 391 milioane USD. J. Broadhead, director general explic acest lucru prin faptul c angajaii au avut un resentiment general fa de programul de mbuntire a calitii. El arat preocuparea pentru proces ne-a fcut s pierdem din vedere una din verigile principale ale mbuntirii calitii, i anume respectul fa de angajai. A constatat c deciziile economice bune erau mai puin apreciate dect cele care se conformau strict procesului de mbuntire a calitii (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). mprirea n nvingtori i nvini. Concurena pe pia poate determina mbuntirea standardelor de calitate n cazul organizaiilor de succes, dar poate avea ca efect i scderea acestora n cazul organizaiilor care nu au succes i care se confrunt cu probleme datorate insuficienei resurselor materiale i financiare, calitii necorespunztoare a personalului, politici i practici de management mai puin adecvate etc. Raportat la o organizaie, constatm c apare o cultur a nvingtorilor i nvinilor, care difereniaz competitorii. Consecinele negative constau n faptul c nvinii sunt nlocuii, n loc s fie ajutai prin programe de dezvoltare. Calitatea este perceput ca o mod. Potrivit acestui punct de vedere, Managementul Calitii Totale nu contribuie cu nimic la mbuntirea conceptului de management, el poate chiar distrage atenia de la problemele reale ale organizaiei. De exemplu: marketingul este suficient pentru a realiza nivele acceptabile ale serviciului ctre consumatori. Dup unii autori chemrile la mbuntirea calitii nu reprezint altceva dect tentative de a trata mai degrab simptomele problemelor dect cauzele acestora. ncepnd cu anul 1980 i mai ales dup 1990 aproape orice program de mbuntire pe care cineva l dorea aprobat era botezat Managementul Calitii Totale.
133
4.8. BARIERE N CALEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Procesul de introducere i dezvoltare a Managementului Calitii Totale n diferite organizaii, indiferent de domeniul n care se desfoar activitatea, se lovete de o serie de dificulti, bariere. Cele mai importante sunt: Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioas i timp relativ mare pentru formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii. Efortul organizaional i timpul pot constitui doi factori care blocheaz procesul de mbuntire a calitii. Managementul Calitii Totale nseamn, s obii rezultate excelente n condiiile unor mulimi de provocri i schimbri cu care se confrunt organizaia; O alt barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul c marea majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg. A stagna n timp ce competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur; O cerin esenial pentru implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul i implicarea managementului de vrf. Dac managerii de vrf revin repede la metodele tradiionale de management, atunci succesul implementrii programelor de calitate este afectat. Rezerva managerilor de a adopta noi metode, stiluri i puncte de vedere constituie de asemenea o mare barier n calea implementrii Managementului Calitii Totale. Dac managerii nu susin implementarea acestuia, este foarte puin probabil ca altcineva din organizaie s o poat face; Presiunile exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale. Cu toate c programele de mbuntire a calitii sunt asociate cu o publicitate considerabil, de multe ori acestea sunt trecute pe un plan secundar, n favoarea altor aciuni considerate urgente. Pentru a pstra problemele calitii la un nivel ridicat, trebuie s se pun accentul pe planificarea strategic. Dac Managementul Calitii Totale este o parte a managementului strategic al
134
LIVIU ILIE
organizaiei i dac exist mecanisme de mare acuratee pentru monitorizare, atunci calea ctre succes este asigurat. Succesul implementrii Managementului Calitii Totale este determinat i de modul n care angajaii neleg misiunea organizaiei. Este nevoie de o comunicare adecvat i eficace, pentru ca angajaii s cunoasc n ce direcie se ndreapt organizaia i modul n care vor fi afectate activitile ei n viitor. Managerii de vrf trebuie s acorde ncredere angajailor pentru a le mprti acest lucru, asumndu-i riscul scepticismului afiat de ctre unii dintre angajai. Acest mod de informare nu se datoreaz fricii managerilor de a-i pierde statutul i autoritatea, ci din necesitatea de a implica toi angajaii n procesul de mbuntire a calitii i de luare a unor decizii. O alt problem important se refer la rolul managerilor de nivel mediu de a ndeplini activitile curente i a realiza o comunicare eficace i eficient. Acetia pot bloca procesul de schimbare dac nu se implic, dar pot aciona i ca lideri n colectivele lor pentru a realiza aa numita mbuntire continu a calitii. Asumarea unui rol inovativ de ctre managerii de nivel mediu poate fi asigurat prin consecvena managementului de vrf n comunicarea i sprijinirea mesajului de mbuntire a calitii, condiie esenial la realizarea unui climat de entuziasm, loialitate i de implicare din partea angajailor. Barierele n calea mbuntirii calitii, nu se adreseaz doar managerilor. Muli angajai se confrunt cu probleme de interes sczut, scepticism i chiar cinism, generate de fric i incertitudine. Frica de necunoscut, de a face lucruri diferite, de a avea ncredere n alii, de a face greeli sunt cele mai puternice mecanisme de rezisten i aprare. Deming, arta c este esenial ca atunci cnd pornim o revoluie a calitii s eliminm frica.
135
CAPITOLUL V
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE
5.1. NECESITATEA ORGANIZRII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Sintetizarea valorii calitii i asigurarea implicrii ntregului personal, constituie o sarcin complex care trebuie s fie sprijinit de o infrastructur organizaional adecvat. O definiie larg acceptat n teoria managementului, prezint organizarea ca procesul creerii unei structuri organizaionale, care s permit propriului personal s munceasc efectiv mpreun, n vederea atingerii propriilor obiective. Deci conceptul de organizare reunete att dimensiunea structural ct i pe cea comportamental sau de personal. Organizarea Managementului Calitii Totale, nu se refer la abordarea primordial a microdimensiunii, respectiv la organizarea departamentului de calitate i la ndatoririle managerilor de vrf care se ocup de calitate, care reprezint mai mult latura tehnic a calitii, ci la macrodimensiunile organizrii sau la abordarea global a organizaiei. Dac privim n trecut, vom observa faptul c organizarea a avut tendina s se concentreze pe principiile clasice ale specializrii muncii, delegrii de autoritate pe limitarea ariei de control i pe unitatea de comand, rezultatul fiind tradiionala organigram piramidal cu nivelurile ierarhice de comand, nsoit de bugete, reguli i proceduri. Acest tip de organizare a fost deseori criticat, datorit specializrii excesive a sarcinilor i birocraiei pe care a generat-o.
136
LIVIU ILIE
nainte de apariia Managementului Calitii Totale, n jurul anilor 1980, responsabilitatea pentru calitate era mai puin clar chiar confuz. Managerii executivi s-au detaat de ideea conducerii pentru realizarea calitii. Angajaii nu au fost interesai de creterea calitii produselor, accentul fiind pus pe realizarea produciei i pe productivitate. Calitatea a fost considerat ca o problem a specialitilor, ingineri, statisticieni etc. care asigur controlul proceselor pe baza nivelelor acceptate ale variaiei parametrilor produselor i prin inspecii de calitate la locul de munc. Necesitatea organizrii Managementului Calitii Totale se bazeaz pe dou premise importante: existena unei atitudini focalizat pe calitate n ntreaga organizaie, n vederea asigurrii unui nivel acceptat al serviciului ctre clieni, fapt ce determin formarea unei culturi a calitii, constituind n mare msur o provocare pentru managementul de vrf; existena unei infrastructuri organizaionale adecvate, pentru sprijinirea atitudinii angajailor fa de importana calitii. Oamenii trebuie s fie contieni de responsabilitile lor n termeni de: loialitate satisfacie n munc, standarde de calitate etc.
5.2. ABORDAREA SISTEMIC A ORGANIZRII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Un sistem poate fi definit ca un ntreg alctuit din componente independente, care sunt integrate, n vederea realizrii unor obiective comune. Organizarea este privit ca un sistem social, care cuprinde un numr de componente cum ar fi marketing, producie, finane, resurse umane, logistic, cercetare etc. Conceptul de sistem organizaional n mod simplist se bazeaz pe convertirea inputurilor prin intermediul activitilor de organizare n outputuri. ntr-adevr singurul motiv pentru existena organizrii i a realizrii activitilor este de a aduga valoare inputurilor i de a produce un output cu valoare mai mare, pentru ca sistemul s supravieuiasc pe termen lung. Un astfel de sistem organizaional este prezentat n figura 5.1.
137
Dimensiunea uman INPUT Bani Resurse umane Echipamente M ateriale TI ACTIVITI Dimensiune Obiective Structural OUTPUT
Figura 5.1.: Sistemul organizaional

Activitile organizrii constituie subsisteme ale ntregului. Acestea ca sisteme individuale, furnizeaz inputuri altor sisteme, cum ar fi clienii sau alte activiti interne. Acest lan de operaii input / output, n ciuda simplitii sale, n practic nregistreaz de multe ori eec. Indivizii care realizeaz aceste activiti nu neleg, n multe cazuri, obiectivul sau rezultatele pe care le nregistreaz aceste subsisteme i nu pot definii outputul lor n termeni msurabili. De exemplu, dac li se cere s defineasc outputul activitii desfurate ei vor rspunde: sunt responsabil cu ntreinerea cldirilor sau lucrez la contabilitate sau serviciul meu este s livrez produsul. De fapt, n fiecare caz pe care l-am dat, oamenii specific coninutul activitii lor i nu otputul, obiectivul sau rezultatul ateptat. Outputul calitate este definit n termeni vagi, cum ar fi: f o treab bun, mulumete clientul, etc. Oamenii pot descrie ceea ce fac (activitatea) dar nu ce este de presupus c fac (obiectivul sau rezultatul). Ei pot fi foarte eficieni n a face cum trebuie lucrurile, dar ineficieni n a face lucrurile care trebuie. Acest eec este critic pentru outputul organizrii respective pentru structura organizaional. M. Porter (2000), a avut o contribuie important n teoria sistemic, cu conceptul su de lan de valori. El sugereaz c avantajul competitiv, n cazul nostru calitatea, nu poate fi neles prin abordarea organizaiei ca un ntreg, ntruct acesta provine de la multiplele activiti distincte pe care o organizaie le execut pentru designul, producerea, livrarea i susinerea propriilor produse. Dac
138
LIVIU ILIE
conceptul lui Porter vizeaz sursele de avantaj competitiv, el poate fi folosit i pentru analiza structurii organizaionale a Managementului Calitii Totale. Activitile distincte ale organizrii pot fi reprezentate cu ajutorul lanului de valori, figura 5.2.
Infrastructura firmei Managementul Resurselor Umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionarea
Logistic intern Operaii Logistic extern Marketing i service Service
Ma r j r j v Ma c alor ic or i v al
Management Marketing
Publicitate
Administrare Forele de Vnzare
Operaii ale Forelor de Vnzare
Literatur Tehnic
Promovare
Figura 5.2.: Subdivizarea unui lan generic de valori

Clienii, canalele i furnizorii au, de asemenea, lanuri de valori, iar produsele care sunt outputul firmei devin inputuri ale lanului de valori ale clientului. Diferenierea organizaiei i avantajul competitiv depinde de modul n care activitile din lanul su de valori rspund nevoilor clientului, canalului de distribuie sau furnizorului. Dac alegem calitatea ca principal avantaj competitiv, va trebui s determinm, n cadrul lanului de valori, modul n care produsul poate aduga valoare sistemului clientului. n acest context, lanul de valori poate fi constituit din activiti distincte cerute, cte una pentru fiecare posibilitate de mbuntire a calitii output-ului, cu scopul de a rspunde ateptrilor clientului. nainte de a pune ntrebarea, Ce pot face pentru clieni?, trebuie s pui ntrebarea Ce ateapt clientul?. Rspunsul la aceast ultim ntrebare, constituie o baz important pentru organizarea calitii. De asemenea trebuie s avem n vedere c exist legturi ntre lanul de valori al organizaiei i cel al clienilor si, iar n aval cu cel ale furnizorilor.
139
5.3. ORGANIZAREA PENTRU IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Abordarea tradiional a organizri a privit procesul ca un ansamblu abstract de funcii i activiti, fr a acorda atenie strategiei i rezultatelor ateptate. Procesul consider produsul ca fiind dat i grupeaz activitile i atribuiile necesare n funcii i compartimente omogene. Aceast abordare de construire a unei structuri organizaionale a fost criticat de P. Drucker, care arat nu trebuie s tim toate activitile care sunt de presupus c ar trebui pstrate n structura organizaional. Ceea ce trebuie s tim sunt prile structurii care sunt ncrcate de sarcini, respectiv activitile cheie. Activitile cheie difer n funcie de natura organizrii de produsele i strategiile ei. Ceea ce reprezint o activitate cheie la o organizaie poate s nu fie la alta. De exemplu: publicitatea poate fi o activitate cheie n lanul de valori al unei firme pe cnd la alta designul este activitatea cheie. Organizaiile nu i aleg ntotdeauna corect prioritile sau nu identific activitile cheie din lanul de valori, datorit tendinei de a se organiza mai mult pe criterii financiare. Se acord prioritate de multe ori activitilor la care costul este mai important dect calitatea n diferenierea produselor. Conceptul de lan de valori furnizeaz o modalitate sistematic de identificare a activitilor cheie necesare pentru diferenierea calitativ i o modalitate de a le grupa n departamente i funcii omogene. Experiena multor organizaii de succes demonstreaz c o structur organizaional care corespunde lanului de valori este calea cea mai economic i mai direct de a furniza calitate i de a realiza avantaj competitiv. Trebuie s inem seama de faptul c Departamentul de Managementul Calitii nu este, n general, activitatea cheie n cadrul organizrii Managementului Calitii Totale. Activitile de asigurare a calitii se ntlnesc n fiecare din funciunile organizaiei, dac ele sunt privite ca legturi n lanul de valori. Fiecare activitate i funciune constituie o surs potenial de difereniere calitativ. Conceptul de calitate nu se limiteaz doar la produs, n caz contrar pot fi excluse multe activiti care au impact semnificativ asupra
140
LIVIU ILIE
lanului de valori. O mare varietate de funcii ale managementului pot fi surse de calitate n cadrul structurii organizaionale. De exemplu: Activitatea de cumprare are valoare pentru client prin mbuntirea calitii i reducerea costului sau Activitatea de producie are valoare pentru client prin viabilitatea produsului etc. Prin compararea activitilor organizrii cu lanul de valori se pot identifica cile posibile prin care poate fi obinut diferenierea calitativ i pot contribui la reducerea costului la client. Oferirea unor produse sau servicii de calitate depinde de modul n care activitile firmei sunt reunite i integrate n funciunile acesteia. Pentru a permite msurarea eficacitii criteriilor este necesar asigurarea unui feedback care s exprime satisfacia clientului. Msurarea satisfaciei clienilor este necesar avnd n vedere legtura ntre aceasta i probabilitatea cumprrii unui alt produs de la alt firm. Tranziia de la un tip de organizare tradiional la una a Managementului Calitii Totale este dat de punerea accentului pe dimensiunea uman, respectiv pe latura comportamental. O firm tipic opereaz cu o structur organizaional vertical de tip funcional bazat pe relaii, raporturi, proceduri bugetare i pe o clasificare specific i detaliat a posturilor. Compartimentarea este pe funcii, iar comunicarea, recompensarea i loialitatea este orientat funcional. Abordrile sistemice ale organizrii sugereaz trei schimbri semnificative: una conceptual i dou care necesit integrare orizontal. (fig. 5.3.).
141
Clieni Angajai Consiliu Manag. de vrf Manag. funcional Manag. de nivel mediu Manageri funcionali Manag. Supervizori de prima linie Angajai de vrf Echipe de mbunt. a calitii Cercurile de calitate Manag. de nivel mediu Echipe inferfuncionale Comitet de coordonare Supervizori din prima linie pentru calitate
Manag. de vrf
Uniti strategice Fabrici, Centre de profit Funciuni Departamente Angajai
(a)
(b)
(c )
Figura 5.3.: Structura organizaional

Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 272
5.3.1. Conceptul de organigram inversat

Organigrama tradiional (5.3.a) de tip piramidal, ncepe cu preedintele (managementul de vrf), de la care se transmite delegarea n cascad a autoritii pe nivele succesive, iar funciunile vor fi reliefate la baza organigramei. Supervizorii din prima linie, sunt angajaii care furnizeaz calitate clientului. n ochii clientului acetia reprezint organizaia. De exemplu, fanii sportului nu sunt interesai de proprietarul sau de managerul echipei, ntruct juctorii sunt cei care furnizeaz calitatea. La fel este judecat funcionarul de banc, vnztorul care prezint produsul chiar i profesorul de colegiu etc. Trecerea de la managementul tradiional la Managementul Calitii Totale, presupune conceptualizarea unei organigrame inversate (5.3. b.), care pune clientul n vrful piramidei, urmat de angajai i de supervizorii din prima linie. Acetia reprezint furnizorii de calitate. Acest concept nu schimb ierarhia i fluxul de autoritate din organizaie, managerii devin acum antrenori care stimuleaz subordonaii s-i ndeplineasc sarcinile. Acelai rol revine att managementului de nivel mediu ct i celui de vrf. Calitatea devine responsabilitatea fiecruia i nu doar a Departamentului de
142
LIVIU ILIE
Managementul Calitii, ceea Managementului Calitii Totale.
ce
corespunde
cu
filosofia
5.4. SISTEMUL DE CALITATE INTERFUNCIONAL

Institutul Juran din Wilton Connecticut a furnizat un program numit Managing Business Process Quality, pentru obinerea mbuntirii calitii interfuncionale, ntre funciunile i activitile interne ale firmei. Un factor cheie n acest mod de abordare este o organizare centrat pe client, care include att clienii interni ct i pe cei externi. O definiie acceptat a calitii trebuie s cuprind toate aspectele afacerii i nu doar pe cele referitoare la producie. Abordarea sistemic presupune integrarea tuturor activitilor ntr-un sistem de organizare capabil s asigure realizarea elurilor comune. Aceste eluri (scopuri) n cadrul unei organizri a Managementului Calitii Totale se refer la satisfacerea cerinelor clienilor, att a celor interni ct i a celor externi. Acest mod de abordare se bazeaz pe un proces participativ sub forma unui dialog activ dintre furnizor i client. Trecerea la noul tip de organizare, aceea a Managementului Calitii Totale nseamn c fiecare angajat trebuie s poat rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce activiti din cadrul afacerii suntei implicat? Cine sunt clienii d-vs. (adic pasul urmtor n activitile sau procesul n care suntei implicat)? Cine sunt furnizorii d-vs. (adic pasul precedent n activitile sau procesul n care suntei implicat)? Rspundei la ateptrile clienilor d-vs. ? Corespund furnizorii ateptrilor d-vs. ? Cum poate fi simplificat procesul sau activitile i cum pot fi eliminate pierderile? Rspunsul la aceste ntrebri, determin n timp scurt descoperirea i eliminarea activitilor de prisos, premis pentru ca angajaii s gndeasc pe termen lung n termenii de satisfacie a clienilor externi.
143
Sistemul de calitate bazat i pe clieni interni, pe lng, beneficiile evidente ale mbuntirii calitii, a creterii productivitii i reducerii costului, este important i din alte motive cum ar fi: satisfacia clienilor externi nu poate fi obinut fr satisfacia clienilor interni; nici un efort de mbuntire a calitii nu poate avea succes fr participarea activ a angajailor; concentrarea asupra clienilor interni promoveaz o cultur a calitii n cadrul organizaiei; o politic intern de calitate constituie un suport important pentru o comunicare eficient i pentru adoptarea deciziilor.
5.5. INTEGRAREA VERTICAL I ORIZONTAL A FUNCIUNILOR I ACTIVITILOR DIN ORGANIZAIE

Angajaii din cadrul unei organizaii de succes trebuie s neleag cu claritate rolul lor n schimbrile organizaionale pentru implementarea programului Managementului Calitii Totale. Toi angajaii doresc s obin informaii despre modul cum vor fi afectai de noua filosofie a implicrii totale. Procesul de mbuntire a calitii creaz un grup de activiti complementare i un mediu corespunztor pentru mbuntirea performanelor att a managerilor ct i a celorlali angajai. Rolul managementului de vrf este esenial. Multe organizaii de succes i-au promovat programele de calitate prin crearea unui Consiliu al Calitii sau a unui Comitet de coordonare, a cror membrii formeaz echipa managementului de vrf. Multe firme mari, formate din mai multe divizii i-au creat ct un Consiliu de calitate n fiecare divizie sau pentru fiecare activitate strategic din cadrul afacerii. Consiliul Calitii constituie un promotor important pentru demonstrarea abilitilor manageriale prin iniiative privind calitatea. Referitor la persoana care trebuie s conduc sau s coordoneze efortul Managementului Calitii Totale sunt opinii care sugereaz c aceasta trebuie s aib un rol de controlor, justificat prin faptul c mbuntirea calitii este o funcie a planificrii strategice. Alte
144
LIVIU ILIE
opinii sugereaz c prin numirea unui manager (director) pentru calitate, la nivelul managementului de vrf, se creaz birocraie. Prerea mprtit de majoritatea specialitilor este c problema calitii nu trebuie coordonat exclusiv de un departament, cum este cel de personal sau de managementul calitii. Experiena multor organizaii de succes din domeniul afacerilor i din domeniul social, arat c s-au obinut rezultate bune n implementarea programelor de calitate, prin numirea unui manager calitate la nivel de vicepreedinte sau director executiv, care s conduc i s coordoneze mbuntirea calitii. Directorul Departamentului de Managementul Calitii trebuie numit de preedinte sau de directorul general pe o perioad limitat 3-5 ani, i s fie subordonat acestora. Trebuie s fie o persoan cu prestan, respectat de ntreaga echip managerial i de ctre angajai. De regul multe organizaii prefer s aleag directorul cu calitatea din rndul directorilor sau vicepreedinilor organizaiei. Persoana aleas trebuie s fie devotat schimbrii i s aib standarde personale nalte i s-i asume un rol personal n implementarea Managementului Calitii Totale, pentru a ajuta organizaia s obin un avantaj competitiv. ntruct schimbrile determinate de introducerea Managementului Calitii Totale, sunt de natur strategic i organizaional, managementul de vrf trebuie s se implice n acest proces. Managementul de nivel mediu este un promotor al calitii crend sistemul informaional necesar schimbrii att pe vertical ct i pe orizontal, legtura activ dintre managementul de vrf i angajaii din prima linie, i implementeaz strategia elaborat de ctre managementul de vrf prin asigurarea legturii dintre elurile firmei i obiectivele strategice. De asemenea asigur instruirea personalului, face posibil mbuntirea continu i i asum responsabilitile pentru nerealizarea performanelor ateptate. Supervizorii din prima linie, sunt considerai veriga lips n Managementul Calitii Totale. Adevraii furnizori de calitate sunt angajaii. Supervizorii pot mpiedica sau pot influena efortul de mbuntire a calitii. Ei trebuie s acorde sprijin echipelor de angajai implicate i s creeze un climat organizaional adecvat implicrii grupurilor i indivizilor.
145
Referitor la experii n probleme de calitate, trebuie s artm c odat ce Managementul Calitii Totale devine o preocupare global n realizarea strategiilor organizaionale i creterea importanei mbuntirii calitii, ei pot fi considerai ca o funcie de susinere a leadershipului, din moment ce calitatea este condus de managerii din vrful piramidei. Ph. Crosby arat c experii n calitate trebuie s devin mai informai asupra procesului de management. Instrumentele limitate ale inspeciilor tehnice i ale controlului statistic al procesului au devenit mai puin importante. Abordarea tot mai sofisticat a Managementului Calitii Totale, ptrunde n toate funciunile i activitile organizaiei iar responsabilitile se mut la un nivel mai ridicat n ierarhia managerial.
5.6. ORGANIZAIA ORIENTAT CTRE CALITATE

Organizaiile care practic metodele tradiionale de munc se confrunt cu dificulti n a face fa presiunii schimbrilor. Asemenea organizaii tradiionale se caracterizeaz prin bariere departamentale, lipsa unor scopuri comune, autoritate ierarhic i existena unor proceduri rigide. Nu este dezvoltat orientarea ctre clieni, iar mbuntirile, atunci cnd acestea se fac, urmresc de cele mai multe ori reducerea costurilor. Ceea ce Managementul Calitii Totale ofer pentru organizaie este o schimbare de 180 de grade. Organizaia orientat ctre calitate are o perspectiv diferit, diametral opus fa de modelul tradiional. O astfel de organizaie i are integrat calitatea n propriile structuri i apreciaz c aceasta trebuie s fie o preocupare a fiecrui manager i angajat, indiferent de nivelul ierarhic. Pentru a obine acest lucru este nevoie de o investiie considerabil n oameni pentru c ei sunt cheia calitii i susin viitorul organizaiei. Dac o organizaie aspir la calitatea total trebuie s se comporte ca atare. Trebuie s inoveze i s-i realizeze viziunea coninut n declaraia misiunii sale. Trebuie s realizeze c obinerea calitii va furniza ntotdeauna o bre n pia. Cel mai important este ca mesajul angajailor s fie cuprins n coninutul calitii i s ne asigurm c acetia sunt parteneri n cadrul procesului. Calitatea este un traseu cunoscut dar dificil. Fora conductoare trebuie s vin din
146
LIVIU ILIE
vrful piramidei manageriale iar procesul trebuie s fie mereu alimentat i susinut. Soluia este leadership-ul dar i a asculta i a nva. Adesea lucrurile mrunte sunt cele care evideniaz calitatea. Organizaiile care dau atenie detaliilor sunt avantajate n procesul de realizare a obiectivelor majore. ntr-o lume n care prea multe servicii par superficiale, atenia pentru detalii genereaz avantaj competiional. Mai presus de toate trebuie s se aib n vedere cuvintele lui T. Peters (1987). Asigurarea calitii este ntotdeauna definit prin percepiile consumatorilor. Nu exist forme ideale ale unei organizaii orientat ctre calitate, dei anumite structuri se potrivesc mai bine dect altele. Structurile trebuie s fie ct mai simple i s faciliteze procesul de implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale. Ele elimin o parte din rigurozitatea ierarhiei nlocuind-o cu legturi inter i intradepartamentale mai puin formalizate. Forma cea mai potrivit pentru o organizaie i cea mai simpl este bazat pe munca n echip. Unii specialiti precum T. Peters s-au artat ngrijorai de folosirea unor structuri matriciale datorit complexitii legturilor care pot ngreuna procesul i pot duce la crearea unei organizaii care devine preocupat de propria activitate, de ntreinere a acestor legturi. O ierarhie nalt, cu multe niveluri de management, poate crea dificulti angajailor n a-i desfura propria activitate. n locul acestora Managementul Calitii Totale introduce echipele de lucru i munca n echipe. Dezvoltarea i susinerea lucrului n echipe reduce funcia de programare i control a managementului de nivel mediu. n locul acesteia managerii de nivel mediu (operaionali) lideri i campioni ai calitii preiau rolul de susintori ai echipelor i urmresc dezvoltarea lor. Acest nou rol pentru managerii de nivel mediu este important pentru c echipele au o baz de raportare. Echipele care sunt prea autonome pot s apuce pe ci ineficiente, lipsite de coordonare. Echipa de lucru trebuie s fie structurat ntr-un sistem managerial simplu. Este important ca echipele s neleag viziunea i politicile organizaiei. Acesta este unul din motivele pentru care viziunea i leadership-ul sunt piloni de baz n concepia managementului calitii. Diferenele dintre o organizaie orientat ctre calitate i o organizaie tradiional sunt prezentate n tabelul 5.1.
147
Tabelul 5.1.
Organizaia orientat ctre calitate Organizaie tradiional
Orientare ctre clieni Concentrare pe problemelor Investiii n oameni
prevenirea
Are o strategie pentru calitate Trateaz plngerile ca o oportunitate de a nva A definit caracteristicile calitii pentru toate structurile organizaiei Are un plan i o politic a calitii Managementul de vrf conduce calitatea Procesul de mbuntire implic pe toat lumea Angajaii contribuie la crearea calitii; este ncurajat creativitatea Exist claritate n privina rolurilor i responsabilitilor Exist strategii clare de evaluare Calitatea este vzut ca o cale de mbuntire a satisfaciei consumatorilor Planuri pe termen lung Calitatea este vzut ca o parte a culturii organizaionale Calitatea este dezvoltat n concordan cu imperativele strategice Are o misiune distinctiv Colegii sunt tratai drept clieni interni
Orientare ctre nevoile interne Concentrare pe detectarea problemelor Nu este sistematic n preocuparea ctre dezvoltarea personalului Lipsa unei viziuni strategice a calitii Trateaz plngerile ca pe ceva deranjabil Este vag n ceea ce privete standardele de calitate Nu are un plan al calitii Rolul managementului nu este vzut ca fiind unul de control Este implicat doar echipa managerial Procedurile i regulile sunt cele mai importante Exist o situaie vag n privina rolurilor i responsabilitilor Nu exist o strategie sistematic de evaluare Calitatea este neleas ca o cale de reducere a costurilor Planuri pe termen scurt Calitatea este vzut ca o alt iniiativ sau o alt problem Calitatea este examinat pentru a ndeplini cerinele curente ale clienilor Nu are o misiune distinctiv Exist o cultur ierarhic
Sursa: E. Sallis, Total Quality Management in Education, 1996 p. 71
148
LIVIU ILIE
Organizaia orientat ctre calitate este axat pe procese spre deosebire de organizaia tradiional care este structurat n jurul funciunilor. Pentru a fi eficace i eficient organizaia orientat ctre calitate, procesele de baz trebuie s se gseasc sub acelai lan de comand. Acest lucru permite tuturor subunitilor organizatorice s opereze eficace i eficient pe baza unor standarde de calitate clar definite, iar mecanismele folosite permit eliminarea competiiei ntre acestea, respectiv a posibilelor stri de conflict.
5.7. IMPLICAREA GRUPURILOR MICI, A ECHIPELOR

H. J. Harrington (2000) arat: A face parte dintr-o echip sau un grup care ofer siguran, acceptare i un sentiment de apartenen este o necesitate fundamental pentru majoritatea oamenilor. Muli manageri atribuie succesul lor loialitii i implicrii angajailor. Afacerea mic a ntrit coeziunea angajailor i le-a dat un sentiment de responsabilitate i mndrie. Aceast constatare vine s confirme faptul c grupurile mici pe care le vom numi echipe, pot crea un impact pozitiv asupra motivaiei, productivitii i calitii. Dac obiectivul este calitatea, implicarea angajailor n echipe faciliteaz obinerea unor rezultate bune din dou motive: motivaia i productivitatea. Simplificnd teoria motivaiei se poate demonstra cu argumente viabile de ce apartenena la o echip este un instrument motivaional eficient, care poate duce la mbuntirea calitii. Echipele mbuntesc calitatea ca urmare a unei mai mari motivaii (tabel 5.2.) i datorit reducerii suprapunerilor i a lipsei de comunicare caracteristic unei structuri organizaionale clasice bazat pe funciuni cu perspective limitate i stri de conflict ntre departamente. ntotdeauna exist pericolul ca experii funcionali s fie preocupai n domeniul lor de propriile interese, care se pot abate semnificativ de la misiunea general a organizaiei.
149
Factori motivaionali Dezvoltarea locului de munc (munca) Determin responsabilitate Solicitare pe vertical membrii echipei cunosc Finalitatea locului de munc rezultatele Scopuri auto stabilite Feedback Sarcini stabilite pe echip Realizare Instruire, mai mult Cretere / auto-dezvoltare responsabilitate Din partea colegilor i a Recunoatere supervizorilor Echipa este intermediar n Comunicare comunicare
Tabel 5.2. Apartenena la echip
Apartenena la o echip, mai ales cnd aceasta are caracter interfuncional, reduce mult aceste neajunsuri ale structurii clasice tradiionale i ncurajeaz o abordare sistemic care integreaz realizarea obiectivelor comune att ale echipei ct i ale organizaiei. De exemplu: Globe Metallurgical Inc, prima companie mic din SUA, care a ctigat premiul Baldrige, a cunoscut o cretere a productivitii i o mbuntire a calitii semnificativ, care a fost atribuit n primul rnd funcionrii echipelor interfuncionale care au promovat aa numitul management participativ. La Compania Ford managementul participativ i munca n echip n ntreaga organizaie au avut ca efect creterea productivitii muncii cu 28% cu acelai echipament de producie i aceiai lucrtori. Multe companii din lumea afacerilor au folosit cu succes echipele de mbuntire a calitii ca o component fundamental a programului lor de mbuntire a calitii. (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). Pornind de la principiile Managementului Calitii Totale, cel mai important se refer la implicarea angajailor i este i cel mai complex. Adevratul potenial pentru calitate pe care se sprijin managementul de vrf i managementul funcional l reprezint angajaii (supervizorii din prima linie i ceilali angajai care nu fac parte din managementul organizaiei).
150
LIVIU ILIE
5.7.1. Cercurile de calitate

Cea mai rspndit form a unei echipe de implicare a angajailor este cercul de calitate, definit ca un grup mic de angajai care presteaz o munc similar sau nrudit, care se ntlnesc n mod regulat pentru identificarea, analizarea i rezolvarea problemelor de calitate a produselor sau serviciilor i a proceselor de producie. Pentru muli oameni calitatea este sinonim cu cercurile de calitate. Acestea reprezint o trstur esenial a metodelor de control a calitii totale n Japonia. Filosofia japonez a controlului calitii totale TQC se bazeaz pe ideile lui Deming despre controlul statistic al procesului i pe cercurile de calitate. Setsuo Mito (1990) arat n cartea sa despre managementul la compania Honda: controlul calitii totale i cercurile de calitate au dovedit eficien n creterea moralului lucrtorilor i au adus mbuntiri calitative n management, lucru care este valabil oriunde n lume. Utilizarea cercurilor de calitate a avut o extindere mai mare n Japonia, dei originea lor este n America. Cercurile de calitate sunt considerate o parte esenial a proceselor de calitate din Japonia. n unele organizaii echipele i munca n echip au fost folosite n locul cercurilor de calitate. De exemplu, unul din cele mai importante ghiduri practice ale Managementul Calitii Totale din SUA, este Ghidul echipei, care nu face nici o referire la cercurile de calitate, pe cnd K. Ishikawa, unul dintre cei mai importani cercettori despre calitate din Japonia, vede cercurile de calitate ca fiind baza dezvoltrii calitii n Japonia. El definete cercurile de calitate ca fiind grupuri mici bazate pe ncredere reciproc, care n mod voluntar execut activiti de control a calitii la locul de munc i care folosesc metode i tehnici de control a calitii. Scopurile cercurilor de calitate, dup prerea lui Ishikawa sunt: contribuie la mbuntirea i dezvoltarea organizaiei; genereaz respect uman, creaz fericirea celui care este de folos i d strlucire locului de munc; folosete integral capacitatea uman care este capabil s gseasc posibiliti nelimitate. Diferena major dintre echipele de mbuntire a calitii i cercurile de calitate este voluntarismul. Este un principiu pe care K.
151
Ishikawa l consider fundamental, el nu crede c este bine ca cercurile de calitate s fie sub comanda unui superior. Principiul voluntarismului i mpiedic pe oameni s devin dependeni de alii. Cu toate deosebirile reale dintre cercurile de calitate i echipe, trebuie s artm c amndou se bazeaz pe ideea existenei unei sinergii care trebuie s fie obinut muncind mpreun ntr-un mod structurat i autodirecionat n scopul mbuntirii serviciului furnizat. Cu toate c acest concept al cercurilor de calitate, a nregistrat un oarecare succes n activitatea managerial, putem afirma c impactul major s-a produs la nivelul angajailor implicai direct n producie i a cror preocupri de baz se axeaz pe calitate, costuri i productivitate. Prin nsi natura lor cercurile de calitate se limiteaz la preocuprile unui grup mic de angajai i doar puine probleme pe care le abordeaz au un caracter interfuncional. Cu toat dezvoltarea mare a cercurilor de calitate, ntre anii 1970 i 1980, n SUA i Europa, cnd multe firme au adoptat acest concept, rezultatele nu au fost la nivelul ateptrilor, efectul fiind desfiinarea lor la multe firme. Principala cauz a eecului a fost lipsa de aderare la conceptul de participare a angajailor i lipsa de interes i de participare a managementului de vrf, care s-a bazat cu prioritate n problemele calitii pe specialiti. T. Atkinson (1990), scriind despre experimentele fcute cu cercurile de calitate din colegii, ajunge la concluzia c acolo unde au fost experimentate cercurile de calitate s-a neles mai bine coninutul i necesitatea dezvoltrii personalului, mai ales n cazul angajailor auxiliari a cror pregtire i perfecionare a fost neglijat. Concluziile lui arat c cercurile de calitate funcioneaz cel mai bine printre grupurile formate natural i trebuie susinute cu resurse. Potrivit opiniei autorului Cercurile de calitate nu sunt un remediu universal dar pot avea rezultate dramatice n ceea ce privete implicarea personalului, moralul i identificarea cu scopurile organizaiei. Nu exist dezavantaje prin introducerea unui program de cercuri de calitate, doar nivele diferite ale succesului. Din punctul de vedere al Managementul Calitii Totale, cercurile de calitate nu se integreaz suficient n strategiile, elurile i sistemul de management al organizaiei. Pentru a putea evolua, organizaiile
152
LIVIU ILIE
pot folosi cercurile de calitate alturi de crearea unor echipe de sarcini, a unor echipe autoconduse sau autonome a unor echipe interfuncionale i departamentale.
5.7.2. Echipele pe domenii

Constituie o variant a cercurilor de calitate, cu diferena c ele pot exista la nivelurile superioare din cadrul organizaiei, iar scopul lor respectiv subiectul, este stabilit. Cercurile de calitate sunt libere s-i aleag problemele pe care le vor rezolva.
5.7.3. Echipele de munc autoconduse sau autonome

Reprezint o extindere a cercurilor de calitate, ns difer printro component major i anume: membrii echipei sunt mputernicii s exercite controlul asupra locului lor de munc i s optimizeze eficiena i eficacitatea ntregului proces de mbuntire a calitii i nu doar a unor secvene intermediare care l compun. Membrii echipei ndeplinesc toate sarcinile necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale ale membrilor si. Trsturile caracteristice ale echipelor de munc autoconduse pot fi sintetizate astfel: Proiectarea i structurarea muncii. Echipa reproiecteaz munca nainte de a implementa i controla procesul; Supervizarea. Supervizorii tradiionali pot lipsi. Managementul echipei poate fi asigurat n funcie de talent i preferine; Calitatea. Alturi de calitate, echipele se pot implica n toate domeniile care afecteaz echipa (evaluare, retribuire, selecie, etc.); Clienii. Clienii interni sunt percepui ca parteneri n intenia de a face fa nevoilor clienilor externi. Focalizarea se realizeaz asupra clientului extern; Autoritatea. Au ntreaga responsabilitate pentru aciunile din domeniul lor, echipele pot avea autoritate i responsabilitate pentru dezvoltare i profitabilitate. Ideea echipelor, autoconduse bazate pe participare a aprut n America, n anii 1990. n aceste echipe liderii s-au retras treptat din poziiile de conducere permind membrilor echipei s-i coordoneze singuri sarcinile i procesele de grup. Cu toate c formarea acestor echipe a avut un rol foarte important, deoarece a sporit
153
nivelul de mputernicire pentru cei situai pe trepte ierarhice inferioare, muli manageri, au vzut i nc vd, n acest sistem o ameninare la statutul puterii lor. Experiena demonstreaz c aceste echipe pentru a-i desfura activitatea n mod eficient, trebuie s fie dependente de un cadru structural adecvat. Echipele autoconduse sau autonome au un management propriu i se gestioneaz singure fr intervenia managementului de la nivelurile superioare. Ele rspund de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor i chiar de angajarea personalului. Multe firme din SUA acord acestor echipe o mare libertate de aciune. Pentru ca aceste echipe s funcioneze eficient este nevoie ca organizaia s implementeze acest tip de structur iar iniiativele lor de mbuntire a calitii trebuie s se gseasc ntr-un stadiu avansat, iar relaiile ntre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere.
5.7.4. Echipe interfuncionale

Managementul Calitii Totale, a inclus n programele sale, n multe organizaii, echipele de mbuntire a proceselor interfuncionale. Ele reprezint un sistem sofisticat, care i propune s descopere i s semnaleze problemele. Se cunoate c angajatul care face sugestia o poate i pune la punct, avnd responsabilitatea muncii mpreun cu ali angajai pentru a implementa sugestia i pentru a verifica dac ea este viabil. Sistemul d putere angajailor i promoveaz munca n echip, elemente eseniale ale managementului calitii. ntruct vizeaz probleme care aparin mai multor funciuni ale organizaii ele se mai numesc i echipe multifuncionale.
5.7.5. Echipe departamentale de mbuntire a calitii

Sunt compuse din angajaii unui departament, care sunt subordonai aceluiai manager. Sunt echipe de lucru obinuite care fac o analiz a departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili care le sunt beneficiarii (clienii) i indicatorii utilizai. Este condus n general de managerul departamentului i urmrete s rezolve probleme care i afecteaz propria eficien. Este o echip de sarcini.
154
LIVIU ILIE
5.7.6. Echipe de mbuntire a proceselor

Se concentreaz pe un anumit proces, fiind considerat echip interfuncional. Membrii echipei sunt alei de echipa managerial sau de specialiti implicai n procesul vizat. Au rolul de a identifica problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unor echipe operative. Echipele de proces au o perioad mare de funcionare, ele i desfoar activitatea i dup rezolvarea problemelor semnalate de ctre echipele operative care funcioneaz doar pn la rezolvarea problemei de proces semnalate.
5.7.7. Echipe operative

Au sarcina de a rezolva o anumit problem dup care se dizolv. Membrii echipei sunt selecionai pe baza competenelor profesionale i a experienei n domeniul respectiv.
5.8. IMPORTANA MUNCII N ECHIP, LEADERSHIP-UL ECHIPEI

5.8.1. Importana muncii n echip
Munca n echip, dup J. S. Oakland (1995), reprezint pentru orice organizaie o component esenial n implementarea Managementul Calitii Totale, pentru c aceasta genereaz ncredere reciproc, mbuntete comunicarea i dezvolt independena. Echipele de mbuntire a calitii, reprezint un sistem sofisticat, care i propun s descopere i s semnaleze problemele. Se cunoate c angajatul care face sugestia o poate i pune la punct, avnd responsabilitatea muncii mpreun cu ali angajai pentru a implementa sugestia i a verifica dac ea este viabil. Sistemul d putere angajailor i promoveaz munca n echip, elementele eseniale ale Managementului Calitii Totale. Forma de organizare tradiional apare ca un lan de comand vertical, dac muli ani ea a fost considerat drept standard, astzi cnd complexitatea organizaional necesit i o coordonare orizontal, pentru a putea controla procesele cu flux vertical, ea nu
155
mai corespunde pe deplin. Abordarea sistemic necesit legarea mbuntirii proceselor i activitilor de obiectivele cheie ale organizaiei pentru a realiza o mbuntire semnificativ a calitii. Exist un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor, care asigur realizarea obiectivelor: clienilor; funciunilor; proceselor, activitilor; organizaiei. M. Donovan, expert n echipe, arat tendinele care vor forma i structura procesul de implicare a angajailor n viitor. Cele mai importante sunt formulate n tabelul 5.3. Tabel: 5.3. Spre De la percepia unui proces n implicare prin programe micare participarea tuturor ca o participarea voluntar echip natural de munc echipe la mai multe niveluri echipe pentru calitate ierarhice implicarea activ a implicarea limitat a managementului managementului concentrarea pe scopuri, concentrarea pe proiecte obiective participarea angajailor pe participarea angajailor la domenii mai largi la rezolvarea problemelor valorificarea oportunitilor Organizaiile care sunt implicate n aplicarea Managementul Calitii Totale sunt pe deplin convinse de avantajele folosirii echipelor la toate nivelurile organizaionale. n multe domenii din cadrul organizaiei au fost dezvoltate echipe, care au ca scop desfurarea activitii potrivit programului lor de mbuntire, presupunnd prin particularitile lor, munca n echip. Acest fapt creaz o platform solid pe care se poate construi cultura Managementului Calitii Totale. Folosirea echipelor de munc s-a limitat mult timp la procesele de producie i la funciunile de management. Pentru a construi o cultur
156
LIVIU ILIE
a Managementul Calitii Totale, este nevoie de extinderea muncii n echip, aceasta trebuie s cuprind ntreaga organizaie i s fie folosit pentru luarea deciziilor i rezolvarea problemelor ntr-o varietate mare de situaii, la toate nivelele. Munca n echip trebuie extins pentru toate funciunile i gradele, trebuie s cuprind ntregul personal. Ierarhizarea pe funcii ale personalului constituie bariere importante pentru extinderea muncii n echip n multe domenii. n concepia Managementul Calitii Totale, echipele nu exist doar pentru a desfura o munc simpl i repetitiv. Acestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe i proiecte specifice. Aa cum arta J. Juran, proiectele de scurt durat reprezint elementele cheie pentru realizarea mbuntirilor n calitate, activiti care se preteaz foarte bine pentru formarea echipelor care au avantajul c implic un numr mare de angajai n procesul calitii totale. Echipele devin promotorii principali n mbuntirea calitii. mbuntirea calitii se realizeaz de ctre o serie de echipe care lucreaz la proiecte de dezvoltare de mic anvergur cu scopul de a rezolva o problem, pentru a mbunti un proces existent sau pentru a proiecta un nou proces. n acest mod sarcinile fiecrei echipe sunt limitate, fiind mai uor s reueti avnd obiective mici i uor de condus. n caz de eec, proiectele mici nu afecteaz credibilitatea ntregului proces. Mai multe proiecte mici realizate cu succes pot genera mbuntiri semnificative n organizaie. Pentru a satisface clienii, proiectele trebuie s aib o int comun, pentru a realiza aceiai direcie i convergen a eforturilor depuse n mbuntirea calitii. Pentru a mri ansele de succes echipele trebuie s fie ndrumate i instruite n privina metodologiei pentru a facilita gsirea de soluii permanente i de lung durat. Se cunoate c sinergia cerut pentru a realiza mbuntiri n calitate este generat de angajai care i desfoar activitatea n armonie. mbuntirea calitii este o problem dificil i nu poate fi realizat fr o susinere larg din partea personalului. O munc de calitate este axat pe dezvoltarea rolului echipelor. Rolul acestor echipe l putem asocia cu pregtirea i elaborarea unor cursuri destinate perfecionrii personalului. Modelul Managementului Strategic al Calitii dezvoltat de Miller, Dower i Innis, apreciaz aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru
157
furnizarea calitii. O astfel de echip n opinia autorilor este vzut ca avnd un numr de funcii importante cum ar fi: responsabilitatea pentru calitatea proceselor i produselor; respectul pentru timpul angajailor, pentru materialele i spaiile care sunt utilizate; monitorizarea, evaluarea i mbuntirea calitii; acioneaz ca i canale de informaii destinate managementului, surprinznd schimbrile necesare pentru realizarea mbuntirilor. Echipa este un instrument puternic care propune i realizeaz schimbri, ea nu trebuie considerat doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date i informaii. Echipa trebuie s utilizeze, s prelucreze datele pentru a valorifica la maximum oportunitile oferite personalului. O organizaie care funcioneaz n bune condiii ar trebui s aib un numr considerabil de echipe. Aceste echipe nu trebuie s fie constituite exclusiv din personalul de specialitate sau personal auxiliar. Unele echipe vor exista mult timp, iar altele vor avea de ndeplinit sarcini de scurt durat, dup care se vor desfiina. Munca n echip nu este ceva natural. Aa cum arat Ph. Crosby a face parte dintr-o echip nu este o funcie uman obinuit, acest lucru se nva. De multe ori n cadrul organizaiei se simte nevoia unui curs de pregtire pentru promovarea muncii n echip i pentru ctigarea unor aptitudini adecvate pentru rezolvarea problemelor necesare. Membrii unei echipe trebuie s nvee s lucreze mpreun, ntruct ele sunt formate din indivizi cu personaliti, idei, puncte tari, slbiciuni, nivele de entuziasm i pretenii diferite. Din punctul de vedere al obiectului de activitate, o echip reprezint un grup de indivizi care lucreaz la acelai program. Leadershp-ul este o caracteristic a echipelor. Echipele ca i indivizii, au nevoie de alimentare i de coordonare pentru ca ele s funcioneze i s dea rezultatele ateptate, motiv pentru care contribuiile lor trebuie s fie recunoscute i susinute.
5.8.2. Formarea echipelor

Munca n echip trebuie s fie bazat pe ncredere, n cadrul unor relaii bine determinate. O echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit. Echipele nu se formeaz spontan,
158
LIVIU ILIE
ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona corespunztor. B. W. Tuckman a sugerat un ciclu de cretere i maturitate format din patru etape pentru dezvoltarea unei echipe. Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emoii, triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar anxietate. Discuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii. O parte din membrii echipei, n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei identiti n cadrul grupului i mai puin de munc, ceea ce nseamn timp i efort pierdut. Cercettorii consider aceste aspecte ca normale i necesare. Sunt procese eseniale prin care orice echip trebuie s treac. n aceast etap membrii echipei trebuie ajutai de managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune, care trebuie s fie foarte clare. Agenda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat, ntruct n acest caz poate fi afectat creativitatea echipei. Echipei trebuie s i se transmit din partea managementului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile ei. A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind cunoscut ca etapa furtunoas. Aceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. Membrii echipei i dau seama de dimensiunea problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare, unii dintre ei doresc chiar s renune. Pot aprea chiar i ostiliti interpersonale. Dac nu vom gsi argumente pentru lipsa de progres i pentru timpul care este irosit, conflictele pot afecta chiar existena echipei. Liderul echipei trebuie s descopere sursa oricrui conflict i s o elimine. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape. Este etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap. Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de lucru, ea i stabilete propriile reguli, norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc. Dac regulile i procedurile sunt bine definite i
159
nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi eficiena i eficacitatea. Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. Membrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie. Echipa i-a construit o identitate i i-a stabilit proprietatea asupra metodelor i procedurilor pe care le folosete. Nu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin toate fazele de dezvoltare. Chiar i cei mai experimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip, iar dac membrii sunt nceptori n munca de echip stadiul de formare va dura mai mult. Este important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra succese i insuccese. Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia. Numrul membrilor echipei, nu este o alegere arbitrar, ea este impus de anumite criterii i cerine. Cu toate c nu exist o reet unic pentru echipele de succes, se pot evidenia anumite elemente comune. n acest sens E. Sallis (1996) caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel: O echip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s l joace. Este important s tim cine conduce echipa i cine o susine, o ajut. Distincia dintre lider i susintor este una care e adesea folosit n Managementul Calitii Totale. Rolul liderului este de a furniza misiunea i de a direciona echipa n timp ce susintorul asist echipa pentru folosirea ct mai bine a instrumentelor necesare rezolvrii problemelor i lurii deciziilor. Acest rol poate fi interpretat de ctre lider, dar este dificil pentru o persoan s combine ambele roluri cu succes aa cum este la fel de dificil s prezidezi o ntlnire i s fii atent la ncadrarea n timp. Alte roluri importante ale echipei sunt cercetarea, nregistrarea informaiilor i relaiile externe. Echipele au nevoie de scopuri i obiective precise. O echip are nevoie s tie ncotro se ndreapt i s aib de ndeplinit obiective clare. Este important ca echipa s aib un cuvnt de spus n stabilirea
160
LIVIU ILIE
propriei misiuni i s o vad ca fiind realizabil. Este relevant n acest caz interesul pe care-l arat membrii echipei. O cale de determinare a direciei ctre stabilirea scopului este aceea de a avea o ntlnire iniial care nu trebuie s fac altceva dect s stabileasc misiunea echipei. Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona. Resursele primare de care este nevoie sunt oameni, timp, spaiu, energie. Energia este o resurs important dar este adesea neglijat n discuiile despre munca n echip n special n contextul perfecionrii echipelor. Este important s conservm energia echipei pentru realizarea scopurilor importante. O echip trebuie s-i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii. Rezultate deziluzionante vor exista dac nu se respect aceast cerin sau dac se depete limita autoritii. O caracterizare clar a scopurilor este bine venit nainte ca echipa s nceap lucrul. O echip are nevoie de un plan de munc. Planul va conine termenii de referin, misiunea, o schi a pailor de urmat n desfurarea proiectului i resursele puse la dispoziia echipei. O echip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte. Acestea trebuie s fie simple i s fie acceptate de toi membrii. Regulile sunt o parte integrant a etapei de normare. Importana lor const n faptul c stabilesc standarde de comportament n cadrul echipei. O echip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a gsi soluii. Tehnicile precum brainstorming, flowcharting, analiza forelor sunt uor de adoptat i pot fi instrumente puternice pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. O echip are nevoie s dezvolte un comportament folositor. P. R. Scoltes (1988) argumenta c soluia pentru o munc n echip eficient este dezvoltarea unui comportament de echip folositor. Aceste lucruri pe care toi membrii unei echipe ar trebui s fie capabili s le fac, includ abilitatea de a: iniia discuii; de a cuta informaii i opinii; de a sugera proceduri de realizare a obiectivelor; de a clarifica sau elabora idei; de a sintetiza;
161
de a cuta consensul; de a aciona astfel nct s realizeze un sistem de conversaii direct, s evite conversaiile simultane, s-i potoleasc pe cei care au tendina de a domina o discuie, s fac loc i pentru persoanele mai retrase, s evite devierea de la subiect a discuiilor; de a face compromisuri i de a fi creativ pentru rezolvarea divergenelor; de a nltura tensiunile din grup i de a lucra cu probleme dificile; de a exprima sentimentele grupului i de a-i ntreba pe ceilali pentru a verifica aceast impresie; de a face grupul s fie de acord cu standardele; de a te baza pe documente i date; de a luda sau corecta pe ceilali fr subiectivism, de a accepta att lauda ct i plngerile. Buna comunicare este esenial pentru a susine aceste comportamente folositoare. Esenial pentru buna comunicare dintre membri este onestitatea i integritatea. La fel de important este disponibilitatea membrilor de a-i mprti sentimentele deschis. Liderul echipei joac un rol crucial aici. Un rol al liderului este acela de a preveni rotirea n cerc sau situaia de a fi dominat de unul sau doi indivizi din echip. H. J. Harrington (1991) afirm c formarea echipelor nu trebuie s se produc niciodat nainte ca echipa managerial s se implice total n procesul de mbuntire, altminteri angajaii vor crede c sunt manipulai. Managerii trebuie s ofere dovezi palpabile ale ataamentului deplin al companiei fa de politica de prevenire a problemelor, nu de rezolvare a lor. n opinia sa procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente: 1. Echipa executiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea pentru ntregul proces de mbuntire. Ea se ocup de: instruirea membrilor echipei; stabilirea modului de operare a echipelor; stabilirea i / sau aprobarea structurii echipelor; stabilirea misiunii echipei; asigurarea resurselor necesare. 2. Membrii echipei. 3. Liderul echipei, cel care conduce echipa.
162
LIVIU ILIE
4. Promotorul echipei, are sarcini n coordonarea activitii echipei i comunicare. Are rol de asistent al liderului. n domeniul calitii sistemul de lucru n echip exist pentru mbuntirea calitii i a performanelor organizaiei. Rolurile i responsabilitile n echip potrivit ideilor lui H. J. Harrington sunt redate n tabelul 5.4. Tabelul 5.4. Membru de Promotor Lider de echip echip S promoveze S ndrume echipa S mprteasc Scop
activitatea eficient a grupului Cum sunt luate deciziile pentru a obine rezultate bune cunotinele i experiena
Preocupare principal Principalele responsabiliti
Ce decizii se iau S in edine cu echipa. S asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei. S asigure folosirea productiv a timpului. S reprezinte echipa n faa managementului de vrf S consemneze n scris activitile i rezultatele echipei. S sprijine echipa n conceperea i folosirea instrumentelor de evaluare n cadrul echipei Funcie i/sau descrierea postului
Ce decizii se iau S ofere perspectiv i idei. S participe activ la edinele echipei. S adere la regulile de baz ale echipei. S-i ndeplineasc sarcinile la timp. S sprijine implementarea recomandrilor. S foloseasc instrumentele de evaluare.
S asigure participarea egal a membrilor echipei. S medieze i s rezolve conflictele S asigure feedback i susinere liderilor echipei S sugereze instrumente i tehnici de rezolvare a problemelor
Poziia Criterii de selecie
n cadrul organizaiei Caliti personale
n cadrul echipei Implicarea n proces.
Sursa: H. J. Harrington, J. S. Harrington, Managementul Total, Ed. Teora, 2000, p. 211
163
5.8.3. Leadership-ul echipei

J. Adair n lucrarea Effective Leadership (1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt urmtoarele: definirea sarcinii; planificarea; informarea echipei (briefing-ul); controlul; evaluarea; motivarea; organizarea; instituirea unui exemplu. Modelul funcional de leadership a lui Adair se bazeaz pe trei domenii de necesitate. ale individului, ale grupului i ale sarcinii. (fig. 5.4.). Context organizaional Necesitile sarcinii de munc
Necesitile individuale Necesitile grupului
Figura 5.4.: Modelul funcional de leadership

Modul n care se suprapun cele trei cercuri arat tensiunea care exist ntre nevoile grupului, ale angajailor individuali (incluzndu-i i pe lideri) i ale sarcinii. De exemplu, un individ poate simi c nevoia
164
LIVIU ILIE
de autonomie este influenat de nevoia grupului de a funciona ca o echip sau de cerinele unei sarcini a crei ndeplinire depinde de ceilali membri din grup. Modelul funcional este un model sinergic bazat pe nevoile individuale, ale grupului i ale sarcinii, vzute n unitatea lor. Atribuiile liderului constau n armonizarea celor trei tipuri de nevoi. Aceasta nseamn c dac oricare din cele trei variabile: sarcina, grupul sau individul, se afl n dezechilibru fa de celelalte, eforturile liderului eueaz. Aa cum se observ, cele trei domenii se intersecteaz n cadrul unui context organizaional, potrivit cruia nici un membru al organizaiei nu este complet independent fa de ceilali. Liderul, subordonaii i sarcina exist n limitele aa zisului context organizaional i sunt influenai de acesta. De exemplu, cultura organizaiei modeleaz ateptrile i aciunile liderilor i angajailor, inclusiv stilurile de management. n continuare vom prezenta funciile manageriale practice care trebuie ndeplinite de liderii echipelor de mbuntire a calitii. 1. Definirea sarcinii. Sarcina exprim cerinele i elurile (scopurile) muncii care trebuie efectuate de ctre membrii unei echipe. Responsabilitatea cea mai important a liderului este s asigure ndeplinirea sarcinii fr a ine seama doar de nevoile individului sau de cele ale grupului. Realizarea sarcinii este vzut ca rezultat al eforturilor tuturor membrilor din echip (a ntregii echipe). Liderul definete sarcina n termenii obiectivelor, care vor fi comunicate i mprtite i celorlali membri ai echipei. Acest lucru poate nsemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al organizaiei, dar de multe ori liderul poate participa la definirea sarcinii mpreun cu echipa, avnd n vedre c sarcina poate afecta stilul de management. 2. Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvat, trebuie s se in seama de urmtorii factori: condiiile impuse de timpul acordat, ele pot influena modul de consultare cu toi ceilali membrii ai echipei; resursele de care dispune;
165
poziia pe care liderul o are n cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului; experiena i competena membrilor echipei; modul de comunicare. 3. Informarea echipei (briefing-ul). Dup definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor echipei i dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie fcut o informare, o punere n tem. Cea mai eficient metod de informare, poate fi o edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele implicate n activitate (de exemplu: manageri de la nivelurile superioare). Desigur pot exista i alte metode de informare, cum ar fi: videoconferinele sau reelele de computere. Prin informare se urmrete, realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului, individului i sarcinii. O astfel de ntlnire fie fa n fa fie prin alte mijloace i propune s asigure nelegerea de ctre participani a activitilor pe care urmeaz s le ndeplineasc precum i lmurirea eventualelor neclariti prin punerea de ntrebri. Informarea nu este doar un proces de punere n tem a membrilor echipei i a celorlalte persoane implicate, ea trebuie s asigure i informarea altor persoane, inclusiv a managerilor de nivel superior, referitor la progresele nregistrate. Aceast informare se realizeaz prin intermediul liderului. 4. Controlul. Un lider de echip, trebuie s exercite un control, n domeniul su de responsabilitate, care presupune o informare corect i complet, motiv pentru care este nevoie de un control asupra informaiei. Secretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum ideal ar fi ca grupul sau individul cu care cooperai s-i exercite un autocontrol, corelndu-i propria performan cu standardele fixate. 5. Evaluarea activitii echipei. Evaluarea nseamn analiz, clasificare, estimare, apreciere. Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte: aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse; evaluarea performanelor echipei; aprecierea contribuiei membrilor echipei.
166
LIVIU ILIE
n acest proces de adaptare a deciziilor sau de rezolvare a unor probleme, trebuie ca liderul s aprecieze (estimeze) efectele aciunilor propuse, raportate att la sarcini ct i la oameni. Pentru evaluarea performanei echipei, se poate organiza o edin de raport (informare). Pentru a prezenta i a face aprecieri asupra rezultatelor activitii echipei, se recomand s existe un acord ntre lider i membrii echipei. De exemplu, se pot prezenta rezultatele ntr-unul din urmtoarele moduri: succes deplin: toate obiectivele au fost ndeplinite; succes limitat: obiectivele au fost realizate parial sau n marea lor majoritate; un eec parial: au fost ndeplinite doar o parte din obiective; eec total: nu au fost ndeplinite obiectivele semnificative sau nici un obiectiv nu a fost ndeplinit. Aprecierea contribuiei membrilor echipei trebuie fcut cu mare atenie, pentru a nu face aprecieri greite i subiective, cu consecine neplcute asupra unitii i eficacitii echipei. Se recomand s se fac aprecieri referitor la membrii echipei cu anumite prilejuri considerate adecvate: interviul de selecie; cu ocazia tratrii diferitelor reclamaii n care trebuie aplicate proceduri disciplinare; n cadrul aciunilor de selecie n vederea promovrii sau instruirii etc. 6. Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, n cadrul unei echipe, se va ine seama de principiile motivrii, i de satisfacia n munc. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat pentru performan, s se preocupe ca acestea s fie oferite doar persoanelor merituoase. Recompensele cele mai ateptate de ctre membrii echipei i pe care le poate oferi o organizaie sunt urmtoarele: ctigul (salariul, premii); anse bune de promovare; program de lucru flexibil; oportuniti de instruire i dezvoltare; satisfacie pentru realizarea standardelor de calitate; dezvoltarea unor noi aptitudini; putere sau statut personal;
167
libertate n exercitarea atribuiilor; respect din partea celorlali etc. Liderul trebuie s ia n considerare aspectele care pot indica un nivel motivaional sczut. Acestea sunt urmtoarele: productivitate sczut; absenteism; nerespectarea termenelor; nivel nalt al fluctuaiei personalului; calitate slab a muncii; reclamaii din partea clienilor; moral sczut n echip; conflicte ntre membrii echipei sau cu managerul; lips de flexibilitate; relaii ineficiente cu celelalte domenii din cadrul organizaiei etc. Dac aceste aspecte apar, ele trebuiesc eliminate n cel mai scurt timp, ntruct pot influena starea de spirit a ntregii echipe i n mod implicit eficiena i eficacitatea sa. Desigur un lider poate iniia i alte aciuni pentru mbuntirea gradului de motivare a echipei, cum ar fi: s verifice regulat dac fiecare membru al echipei este satisfcut de munca sa; s pledeze cu hotrre pentru promovarea subordonailor merituoi; s schimbe programul de lucru atunci cnd se impune; oferirea de oportuniti de instruire i dezvoltare; oferirea de responsabiliti membrilor echipei la momentul potrivit. 7. Organizarea. Se refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s-i ndeplineasc sarcinile. Structura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de complexitate mare. Liderul trebuie s-i asume rspunderea pentru organizarea echipei, repartiznd sarcinile potrivite pe membrii echipei i monitoriznd activitile lor. 8. Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul echipei, trebuie s reprezinte un model pentru ceilali, att prin comportamentul su ct i prin exemplele pe care le ofer, cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de ncredere. Liderul trebuie s promoveze o comunicare deschis i onest, de asemenea trebuie s accepte responsabilitatea propriilor greeli, condiie esenial pentru ca membrii echipei s-i recunoasc calitatea de lider. Un aspect important al activitii liderului este i meninerea moralului, a solidaritii i a devotamentului membrilor echipei, cu efecte importante n pstrarea motivaiilor i n nregistrarea unor succese n activitile pe care le desfoar.
168
LIVIU ILIE
169
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
6.1. RESURSELE UMANE, COMPONENTA ESENIAL A MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Termenul Kaizen este un concept japonez i semnific perfecionarea, mbuntirea continu. Cu toate c muli manageri americani i europeni consider c acest concept nu este unul potrivit pentru organizaiile lor, exist numeroase exemple care demonstreaz c acest mod de abordare ofer un potenial substanial pentru perfecionare dac este nsoit de un efort adecvat din partea angajailor. ntr-adevr se poate afirma c managementul performant se bazeaz pe faptul c resursele umane reprezint cea mai important dimensiune n procesul de mbuntire a calitii i de cretere a productivitii. Directorii executivi din numeroase firme, au ajuns la concluzia c cea mai bun modalitate de a obine succesul n organizaie este implicarea angajailor n luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiei. ISO 9000:2000 subliniaz c managementul firmei trebuie s mbunteasc eficacitatea i eficiena organizaiei i a sistemului de managementul calitii prin implicarea i sprijinul angajailor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de mbuntire a performanei, organizaia trebuie s ncurajeze implicarea i dezvoltarea angajailor prin: oferirea unei instruiri continue; definirea responsabilitilor i autoritilor; stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea performanei proceselor i evaluarea rezultatelor; recunoatere i recompensare;
170
LIVIU ILIE
facilitarea comunicrii deschise, bidirecionale; analiza continu a nevoilor angajailor; crearea condiiilor de ncurajare a inovaiei; punerea n valoare a spiritului de echip; comunicarea sugestiilor i opiniilor; utilizarea indicatorilor de msurare a satisfaciei angajailor; investigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o prsesc. Managementul Calitii Totale are ca suport de baz managementul resurselor umane, care are rolul de a accentua autocontrolul, autonomia i creativitatea n cadrul personalului printro cooperare i colaborare tot mai activ. n centrul Sistemului de Managementul Calitii Totale, se gsete conceptul de implicare a angajailor, care nseamn un proces de delegare a membrilor unei organizaii de a lua decizii i de a rezolva problemele corespunztoare nivelului lor n organizaie. Se pornete de la adevrul simplu care spune c persoanele cele mai familiarizate cu problemele sunt cele mai potrivite s ia decizii pentru mbuntire. Acest mod de implicare este eficient n activitile i serviciile, unde percepia consumatorului asupra calitii produsului sau serviciului se bazeaz pe interfaa angajat client. Unul dintre cele mai bune exemple de implicare a angajailor ntro organizaie de succes, care a introdus Managementul Calitii Totale, este oferirea unui suport de aciune angajailor, renunnduse la ierarhia piramidal a managementului n favoarea unei structuri mai atractive i mai participative a managementului. Echipe de specialiti au implicat angajaii n luarea deciziilor la locul de munc. Alturi de economiile consistente, respectiv de profitul suplimentar, un loc important l ocup i recompensele de ordin moral. Creterea calitii poate rezulta din scderea variaiei n cadrul proceselor. n mod obinuit astfel de mbuntiri erau obinute prin metode i tehnici tradiionale de control a calitii. Sistemul de Managementul Calitii Totale care este focalizat pe satisfacia clientului, nu poate funciona cu angajai dezinteresai sau slab instruii, ci doar prin coordonarea sistemului i motivarea oamenilor att prin recompense materiale ct i prin implicare i instruire.
171
Introducerea i dezvoltare Sistemului de Managementul Calitii Totale nseamn punerea accentului pe urmtoarele aspecte ale managementului resurselor umane: evaluarea performanelor sistemele de recompense instruirea pentru calitate
6.2. EVALUAREA PERFORMANELOR

Scopul evalurii performanelor este de a servi ca instrument de diagnostic, necesar n dezvoltarea individului, echipei i organizaiei. Evaluarea este folosit pentru a determina nivelul recompenselor, validarea testelor, dezvoltarea carierei, mbuntirea comunicrii i facilitarea nelegerii sarcinilor de serviciu. W. E. Deming, arat c sistemele tradiionale de evaluare a angajailor, reprezenta una din cele apte boli fatale ale industriei americane. El consider c evaluarea performanelor individuale ncurajeaz planificarea de scurt durat mai degrab dect pe cea strategic pe termen lung. Acest lucru devine o frn pentru munca n echip prin acordarea de recompense egale pentru aceleai rezultate individuale. De asemenea cauza noncalitii nu este angajatul (individul) ci sistemul, focalizarea pe individ distrage atenia de la cauzele calitii sczute n sistem. W. E. Deming sugereaz c ar trebui eliminat evaluarea strict a performanei individuale. Trebuie cutat relaia ntre performana individului i cea a grupului sau a echipei n strategia calitii totale. Att teoria ct i practica demonstreaz faptul c evaluarea performanelor este eficient atunci cnd se focalizeaz pe obiectivele organizaiei i de aici ale individului i ale grupului. ntruct rezultatul vizat al ntregii munci este calitatea, respectiv satisfacia clientului, evaluarea trebuie corelat cu acest rezultat n raport cu obiectivele firmei, grupului (echipei) i individului. Altfel spus, un sistem de evaluare al performanelor trebuie s se alinieze la principiile impuse de responsabilitatea pentru calitate, ceea ce presupune focalizarea pe dezvoltarea deprinderilor i abilitilor
172
LIVIU ILIE
necesare pentru a lucra bine i astfel pentru a-i asuma direct responsabilitatea colectiv. Integrarea calitii totale i a evalurii performanei, necesit modificarea sistemelor existente pe baza urmtoarelor principii: punerea pe primul plan a ateptrilor clientului, nu descrierea coninutului muncii, s se arate ce se ateapt de la munca individului; ateptrile rezultate, nseamn criterii diferite de cele declarate n managementul prin obiective; angajaii s fie implicai activi n proces i nu doar simpli participani. Sistemul Managementului Calitii Totale, implic i o selecie corespunztoare a angajailor. Persoanele potrivite pentru a opera n domeniul calitii trebuie s dispun de trsturi adiionale care privesc: atitudinile; valorile; tipul de personalitate; abilitatea de a analiza i sintetiza. Ceea ce caracterizeaz, n mod diferit procesul de selecie n cadrul sistemului de Managementului Calitii Totale, este accentul pus pe o cultur organizaional orientat spre calitate.
6.3. SISTEMELE DE RECOMPENSE

Sistemele de recompense bazate pe plata pentru performan i plata pentru responsabilitate sunt cele mai controversate sisteme ale Managementului Calitii Totale. Ambele se bazeaz pe performana individual care creaz o atmosfer de competitivitate (concuren) ntre angajai. n contrast cu acest aspect, filosofia Managementului Calitii Totale pune accentul pe flexibilitatea, comunicarea orizontal, eficacitatea grupului i responsabilitatea pentru ntregul proces, avnd ca scop satisfacia clientului. Att instruirea ct i evaluarea performanei reprezint componente dezirabile ale strategiilor de implementare a Managementului Calitii Totale, la acestea se adaug i sistemul de recompense, ca dimensiune necesar a acestuia. Angajaii pot s perceap acest sistem ca o reflectare a implicrii organizaiei n managementul calitii.
173
O ntrebare la care managementul organizaiei trebuie s dea rspuns este urmtoarea: Ce tip de recompens s se foloseasc, individual sau colectiv?. Sistemul de plat i recompense, constituie infrastructura Sistemului Managementul Calitii Totale, el ofer o imagine de mare acuratee privind scopurile strategice ale organizaiei. Dac criteriile de recompensare sunt focalizate exclusiv pe performana individual, organizaia va descoperi c promovarea muncii n echip va nregistra eec. Desigur exist numeroase motive care pot constitui cauze ale performanei sczute n organizaie, cum ar fi: eecul sistemului, nelegerea greit a ateptrilor locului de munc; lipsa de contientizare a performanei; lipsa timpului necesar, a instrumentelor sau a resurselor pentru a reui; lipsa cunotinelor i deprinderilor necesare; lipsa de afinitate a angajatului fa de locul de munc etc. Managementul resurselor umane, n cadrul sistemului calitii totale, trebuie s asigure suportul necesar pentru a realiza strategia calitii n cadrul unei organizaii. Pentru buna funcionare a departamentului de resurse umane, se recomand respectarea urmtoarelor principii: calitatea muncii n primul rnd; focalizarea pe client; o strategie holistic n abordarea mbuntirilor continue; mbuntirea continu ca i mod de via; respectul reciproc i munca n echip. Sistemul de Management a Calitii Totale impune modificri n politicile i practicile manageriale tradiionale referitor la resursele umane. Acestea trebuie s includ: mecanismele pentru promovarea cooperrii; iniiative pentru a promova cooperarea ntre angajai i manageri; crearea sau modificarea sistemelor de recompense care s reflecte responsabilitatea pentru calitate; mecanisme de cretere a responsabilitii angajailor; crearea unor echipe de munc performante; crearea de oportuniti pentru angajai pentru a nva i utiliza deprinderi peste cerinele muncii obinuite. Planificarea resurselor umane poate s includ i formarea de parteneriate cu firme de consultan i instituii de nvmnt superior pentru a
174
LIVIU ILIE
asigura instruirea i dezvoltarea angajailor sau pentru a-i asigura angajai bine pregtii pe piaa muncii.
6.4. INSTRUIREA PENTRU CALITATE

6.4.1. Necesitatea instruirii
Creterea implicrii angajailor, n cadrul organizaiei, n politica mbuntirilor continue, ca esen a Managementului Calitii Totale, nseamn mai mult responsabilitate, iar aceasta la rndul su necesit un nivel ridicat al instruirii. Ctigtorii Premiului Malcolm Baldrige (SUA) i a Premiului European pentru Calitate (EQA) au accentuat rolul instruirii ca suport adecvat managementului resurselor umane. Dei tipul de instruire depinde de necesitile particulare ale organizaiei, putem afirma c un domeniu comun pentru toate programele de instruire organizaional este cel al modului de rezolvare a problemelor. Rezolvarea de probleme constituie condiia esenial a eficacitii instruirii ntr-o organizaie. Instruirea vizeaz, de regul, n cadrul Managementului Calitii Totale, urmtoarele aspecte: accentuarea mesajului despre calitate i meninerea deprinderilor de baz; deprinderile i abilitile solicitate de munc; dobndirea (nsuirea) cunotinelor legate de principiile Managementului Calitii Totale (tehnici de rezolvare a problemelor, analize de probleme, msurarea calitii, etc.). ntruct Managementul Calitii Totale nseamn utilizarea grupurilor sau echipelor de munc, instruirea va cuprinde, instruirea de grup i probleme legate de luarea deciziilor n grup. Organizaiile de succes includ n programul de instruire urmtoarele aspecte: contientizarea calitii; msurarea calitii (msurarea performanei, analiza datelor); managementul i prevenirea deficienelor; focalizarea pe clieni, respectiv pe pia.
175
metode statistice de control a calitii; metode de mbuntire a calitii. Instruirea managerilor se axeaz pe programele orientate pe sensibilizarea angajailor despre importana calitii i implicarea lor, pe probleme legate de costurile calitii (costuri determinate de o calitate sczut), pe metode i proceduri de mbuntire a calitii activitilor i serviciilor. Instruirea n domeniul calitii, n ultimii 10 ani s-a dovedit a avea impactul cel mai mare atunci cnd a fost combinat cu alte practici, cum ar fi sistemele de evaluare i recompensare. Problema instruirii (a trainingului) reprezint una dintre cele mai actuale i mai importante probleme care se pune n mod curent pe primul plan n cadrul activitilor desfurate de diferite organizaii. Acest lucru se datoreaz n principal faptului c, instituiile de nvmnt nu asigur ntregul spectru al cunotinelor teoretice necesare unui angajat, dup cum nu asigur dect ocazional punerea n practic a celor nvate. Astfel apare necesitatea instruirii att pentru a-i furniza angajatului cunotinele i competenele necesare ndeplinirii cu succes a sarcinilor actuale de munc, ct i pentru a-l face apt pentru realizarea unor noi sarcini n contextul inovrilor i al introducerii unor noi metode i practici de munc, etc. Instruirea se preteaz la absolut toate activitile desfurate n cadrul unei organizaii economice, dac se dorete realizarea unor performane superioare celor actuale. n acest context, instruirea pentru calitate i-a dobndit un loc primordial, deoarece competiia acerb pentru supremaia pe pia, concurena sufocant specific economiei de pia a determinat o reorientare a productorilor de produse/servicii n sensul asigurrii unei caliti nu doar corespunztoare nevoilor clienilor ci chiar superioar acesteia, ca singur modalitate n meninerea actualilor clienii i atragerea unor noi clieni ceea ce ar asigura succesul organizaiei. Pentru atingerea acestui deziderat, al calitii desvrite, se apreciaz c n momentul actual, instruirea pentru calitate este cel mai important factor, dei el nu este singurul. n ceea ce privete instruirea pentru calitate, momentul cel mai important este cel al lurii deciziei pentru desfurarea unui
176
LIVIU ILIE
asemenea program i luarea angajamentului ferm de implicare n acesta a tuturor managerilor i n special managerilor de vrf. Succesul unui asemenea program de instruire este condiionat de planificarea lui ntr-o manier sistematic i obiectiv. Trainingul pentru calitate trebui s fie un proces continuu pentru a se realiza nu doar schimbrile tehnologice dorite ct mai ales pentru a obine o modificare corespunztoare a comportamentului i a atitudinii angajailor vis-a-vis de calitate. De asemenea trebuie s se urmreasc i o schimbare corespunztoare a mediului n care funcioneaz organizaia, a structurii acesteia, astfel nct proiectele privind mbuntirea calitii s devin realizabile.
6.4.2. Sistemul de instruire n cadrul Managementului Calitii Totale

Experiena de peste un deceniu n Managementul Calitii Totale, demonstreaz c instruirea pentru calitate constituie o variabil critic n succesul sau eecul programelor de mbuntire a calitii. Multe organizaii fac investiii considerabile n instruirea pentru calitate, dar numai o parte din acestea obin reduceri semnificative ale costurilor calitii. Una din cauze o constituie faptul c dup angajarea iniial pentru calitate, transferul de la instruire n ariile funcionale nu se realizeaz n totalitate. Drept urmare, entuziasmul i stimularea iniial a angajailor se transform n eec, deziluzie i resentimente. Dup realizarea instruirii angajailor nu li se ofer ocazia de a utiliza metodele i tehnicile dobndite n cursul instruirii. Dup cum afirm muli angajai facem instruirea i pe urm ne rentoarcem la munc, acest lucru provoac o moarte lent previzibil a Managementului Calitii Totale. O alt cauz a eecului instruirii, o constituie faptul c instruirea angajailor nu este completat cu cea a managerilor. Alteori, instruirea este realizat de persoane specializate n Managementul Calitii Totale dar nu ofer suficient nelegere i entuziasm celor care au cel mai mult de profitat din implementarea sa. Dac n urma instruirii, angajaii nu neleg filosofia i metodologia Managementului Calitii Totale cauzele sunt urmtoarele:
177
membrii echipelor sunt selectai prin recrutare i nu prin voluntariat; echipele se ntlnesc n mod regulat, dar n unele cazuri proiectul este definit prea vag sau prea ambiguu pentru a asigura succesul grupului; numai unul sau doi membrii ai echipei realizeaz cea mai mare parte a muncii; angajaii percep participarea la munca n echip ca pe o responsabilitate formal i nu ca pe o ocazie de perfecionare. Cu toate c instruirea pentru calitate servete drept baz pentru ameliorarea calitii n ansamblu, dac strategiile, metodele i instrumentele folosite nu converg cu grupul int de audien se nregistreaz o serie de efecte negative, cum ar fi: pierderi financiare generate de costul cursului de instruire; resentimente din partea angajailor; oportuniti pierdute de perfecionare pentru calitate i pierderea avantajului competitiv; investiii pentru colectarea datelor pentru controlul statistic al procesului, fr obinerea unor profituri ulterioare; angajai dezinteresai i deziluzionai. ISO 9004:2000 arat c instruirea personalului trebuie s ia n considerare: experiena angajailor; cunotinele explicite i implicite; abilitile de leadership i management; instrumente de planificare i mbuntire; construirea echipei; rezolvarea problemelor; abiliti de comunicare; cultur i comportament social; cunotine despre pia i despre nevoile i ateptrile clientului i a altor pri interesate; creativitate i inovare. Activitile de instruire pentru calitate pot fi considerate n opinia lui J. Oakland (1995), sub forma unui ciclu al mbuntirii calitii, care are urmtoarele componente:
178
LIVIU ILIE
1. Asigurarea c instruirea este o component a politicilor de calitate. Referitor la acest aspect este de menionat c oricare organizaie ar trebui s-i defineasc politicile n strns legtur cu dezideratul de mbuntire a calitii. Politicile trebuie s cuprind principii i obiective pentru a crea cadrul n care activitile de instruire pot fi planificate i aplicate. Este important ca politica de calitate s fie comunicat de ctre managementul de vrf tuturor nivelelor organizatorice ale firmei. 2. Precizarea responsabilitilor pentru programul de instruire. Instruirea pentru calitate trebuie s fie o responsabilitate a managerilor de la toate nivelele organizatorice ale firmei, i implicit a managerului pentru calitate i a departamentului su, care joac un rol extrem de important. 3. Definirea obiectivelor instruirii: Urmtoarele ntrebri sunt utile, ele pot fi puse n faza iniial cnd se identific obiectivele instruirii: Cum sunt transmise cerinele, preferinele clienilor n cadrul organizaiei? Ce compartimente necesit o mbuntire a performanelor calitative? Ce schimbri sunt planificate n viitor? Ce proceduri noi vor fi implementate i ce pregtire i competene necesit ele? n momentul stabilirii obiectivelor instruirii, trei cerine eseniale trebuie s fie ndeplinite: Asigurarea de ctre managerii de vrf c obiectivele sunt precise, clare i prioritile au fost stabilite corespunztor; Asigurarea c obiectivele definite sunt realiste i realizabile; Identificarea problemelor principale pentru toate compartimentele funcionale ale organizaiei. 4. Stabilirea modului de organizare a instruirii. n ansamblu, rspunderea pentru organizarea corespunztoare a instruirii trebuie asumat de unul sau mai muli manageri executivi desemnai iniial ns trebuie amintit c toi managerii dein responsabilitatea pentru instruirea corespunztoare a celor aflai n subordinea sa. Referitor la acest ultim aspect, este necesar ca aceast responsabilitate s fie specificat expres n descrierea oricrui post de manager.
179
Pentru a se stabili care dintre nivelele manageriale necesit un ajutor specializat pentru instruire, este necesar identificarea obiectivelor urmrite prin instruire. Acest ajutor poate fi furnizat att de specialitii din cadrul firmei ct i de cei din afar, dup caz. 5. Precizarea nevoilor de instruire pentru calitate. Urmtorul pas n ciclu este fixarea i clarificarea nevoilor specifice de pregtire pentru calitate rspunzndu-se la ntrebri de genul: Cine are nevoie de instruire? Ce competene sunt necesare? Ct va dura instruirea? Ce beneficii se ateapt n urma instruirii? Nevoia de instruire este presant, urgent? Ci oameni vor fi instruii? Cine va face instruirea actual? Ce resurse (financiare, umane, materiale, informaionale) sunt necesare? etc.; Rspunsurile la aceste ntrebri vor furniza informaiile necesare identificrii nevoilor de instruire pentru toate categoriile de angajai i pentru pregtirea adecvat a programelor de instruire. 6. Pregtirea programelor de instruire i a materialelor necesare. Managerii din domeniul calitii trebuie s participe activ la crearea proiectului programelor de instruire, dup cum ceilali manageri trebuie s contientizeze c responsabilitatea final pentru ceea ce este implementat le revine lor i c adesea ei nii vor fi nevoii s creeze aceste programe. Programele de instruire pentru calitate trebuie s cuprind urmtoarele: Obiectivele instruirii, exprimate prin comportamentul dorit a se obine de la angajat; Coninutul actual al instruirii; Metodele ce vor fi folosite; Cine este responsabil pentru diferitele seciuni ale programului de instruire. 7. Implementarea i monitorizarea instruirii. Implementarea eficient a instruirii pentru calitate implic un angajament ferm a tuturor celor implicai, dar i o acceptare reciproc, pozitiv a instructorilor i a celor instruii, contientizarea acestor din urm a
180
LIVIU ILIE
faptului c instruirea este important i pentru ei nu numai pentru organizaie. La acest nivel din ciclul instruirii, trebuie avute n vedere, dac este cazul, problemele i capacitile de asimilare a celor instruii. Este necesar ca acetia s dispun de un potenial intelectual corespunztor pentru a-i putea nsui noile competene, pentru a-i putea modifica comportamentul deoarece n caz contrar, instruirea nu reprezint dect o pierdere de timp i resurse. 8. Evaluarea rezultatelor. Pentru a se stabili necesitatea unui training mai avansat n continuare, dar i pentru a verifica dac resursele au fost alocate eficient, managerii ar trebui ei nii s verifice performanele obinute atunci cnd programul de instruire s-a ncheiat. Orict de bun ar fi programul de training pentru calitate, dac nu este evaluat de managerii de vrf i asimilat de toi angajaii organizaiei, eficiena acestuia poate fi foarte redus. 9. Verificarea (controlul) eficienei instruirii. Managementul de vrf trebuie ca la intervale regulate s adopte decizii referitoare la: Politica de calitate; Obiectivele instruirii pentru calitate; Organizarea instruirii etc. Chiar dac politica de calitate rmne constant, este o nevoie continu de a ne asigura c noi obiective ale instruirii pentru calitate sunt stabilite fie pentru a promova schimbri n procesul muncii, fie pentru a mbuntii (a crete) standardele deja atinse. Scopul sistemelor de audit i de control este acela de a aprecia eficacitatea eforturilor organizaiei n ceea ce privete calitatea. Un program de instruire adecvat, clar i nnoitor n ceea ce privete metodele pentru controlul i verificarea calitii este esenial dac aceste verificri se doresc a fi realiste i eficiente. Bilanurile i verificrile pot furniza informaii utile pentru identificarea nevoilor de modificare a programelor de instruire pentru calitate. Organizarea instruirii trebuie de asemenea verificat n lumina noilor obiective i, n acest context, este din nou esenial s se realizeze o mbuntire continu a acesteia. Instruirea nu trebuie niciodat s devin static iar eficiena programelor i a metodelor de instruire folosite trebuie evaluat n mod sistematic. Instruirea pentru calitate ar trebui s cuprind, ca obiectiv primordial, o apreciere a rspunderii personalului n ceea ce privete
181
ndeplinirea cerinelor clienilor, de la managerul celui mai nalt nivel ierarhic pn la cel mai nou i mai neexperimentat angajat. Responsabilitatea pentru instruirea angajailor revine managerilor de la toate nivelurile i, n mod particular, persoanei nominalizate pentru coordonarea eforturilor pentru calitate ale organizaiei. Oricum, instruirea pentru calitate nu va fi eficient sut la sut. dect dac responsabilitatea pentru politica de calitate este asumat n mod clar de ctre managementul de vrf i de toi ceilali manageri ai organizaiei. Unul dintre obiectivele acestei politici este acela de a crea un climat corespunztor n care fiecare angajat al organizaiei s acioneze pentru mbuntirea calitii innd seama de noile cerine ale clienilor. Obiectivele de calitate trebuie s se afle n concordan cu activitile i cu rolul jucat de instruire n obinerea performanelor organizaiei. Principalele elemente ale unei instruiri sistematice i eficiente pot fi considerate urmtoarele: Prevenirea erorilor, a defectelor i a altor probleme; Raportarea i analiza erorilor, a defectelor i a altor probleme; Investigarea erorilor, a defectelor i a altor probleme; Verificarea sau controlul instruirii pentru calitate. 1. Prevenirea erorilor, a defectelor i a altor probleme: Urmtoarele elemente, contribuie la realizarea unei instruiri sistematice i eficiente n ceea ce privete prevenirea apariiei problemelor de calitate n cadrul unei organizaii: O politic de calitate publicat i pus n circulaie n cadrul organizaiei; Un sistem scris, specificat de calitate; Specificarea posturilor, incluznd aici i cerinele de calitate; Un consiliu sau un comitet eficient pentru calitate care s includ reprezentani att ai managerilor ct i ai angajailor; Standarde interne eficiente; Pregtirea i afiarea diagramelor tuturor proceselor i a graficelor fluxurilor din organizaie. 2. Raportarea i analiza erorilor, a defectelor i a altor probleme. Va fi necesar ca managerii s stabileasc i s implementeze procedurile necesare de raportare/evideniere a problemelor, erorilor, etc. i s se asigure c cei implicai sunt instruii
182
LIVIU ILIE
corespunztor pentru aplicarea acestor proceduri. Toate erorile, refuzurile, defectele, pierderile, problemele, etc. trebuie nregistrate i analizate ntr-un mod util pentru organizaie, avndu-se n vedere programele corective, msurile corective ce vor trebui iniiate la momentul potrivit. 3. Investigarea erorilor, a defectelor i a altor probleme. Anchetarea erorilor, a defectelor i a problemelor de calitate pot furniza informaii preioase ce pot fi utilizate pentru prevenirea apariiei lor. Participarea la investigaii ofer o oportunitate n plus pentru instruire eficient. Urmtoarele informaii sunt apreciate ca fiind utile pentru investigarea erorilor, a problemelor etc.: Natura problemei; Data, ora i locul; Produsul / serviciul cu probleme; O descriere a problemei ivite; Motivele i cauzele ce stau la baza apariiei problemelor; Msurile recomandate a se lua; Msurile luate pentru a preveni o nou apariie a problemei respective. Eficiena anchetrii problemelor necesit monitorizarea corespunztoare a aplicrii recomandrilor fcute n urma investigaiilor. 4. Verificarea sau controlul instruirii pentru calitate. Verificarea eficacitii programelor de instruire pentru calitate trebuie n mod obligatoriu s fie un proces continuu. Msura eficacitii i eficienei instruirii, reprezint ns o problem complex. Un mod de verificare a reuitei i a asimilrii cursurilor sau a programelor de instruire este monitorizarea comportamentului angajailor dup terminarea instruirii. Aceast verificare poate fi extins prin compararea comportamentului angajailor cu obiectivele programului de instruire realizat, verificndu-se dac s-au obinut modificrile de comportament dorite. Un alt mod de verificare a reuitei programului de instruire este acela de a stabili beneficiile obinute n urma derulrii acestora. (J. Oakland, L. J. Porter, 1995).
183
6.4.3. Niveluri de instruire a persnalului

Referitor la persoanele care trebuie instruite exist un acord total n aceast privin, pentru ca o firm s nregistreze succes n folosirea metodelor, instrumentelor i procedurilor MCT. Instruirea personalului ntr-o firm se face pe nivele ierarhice cum urmeaz: 1. Managementul de vrf. Echipa managerilor de vrf fundamenteaz deciziile strategice i adopt politicile cu privire la calitate. Instruirea la acest nivel are rolul de a-i face pe manageri s contientizeze necesitatea instruirii i a implicrii lor n lupta pentru calitate. Managerilor de la acest nivel li se ofer o orientare general asupra filosofiei Managementului Calitii Totale, inclusiv o prezentare detaliat la ceea ce reprezint acesta i la beneficiile implementrii lui. Totodat se pune accentul i pe barierele care pot aprea n calea succesului i n utilizarea instrumentelor Managementului Calitii Totale. Instruirea la acest nivel pune accentul pe rolul i responsabilitile managementului, pe planificare strategic i pe structuri organizaionale etc. Importana lurii unor angajamente reale, ferme privind calitatea este esenial, iar acest lucru poate fi realizat de manageri doar printr-un schimb liber i constructiv de idei i puncte de vedere ntre instructori i participanii la instruire. Directorii executivi indiferent de domeniul de care rspund (marketing, producie, finane, logistic, personal etc.), trebuie s neleag modul de stabilire a obiectivelor, politicilor de calitate i de organizare. Ei trebuie s nvee s defineasc autoritatea / responsabilitatea pentru calitate i cum s creeze un climat favorabil obinerii calitii totale. Managerii de vrf asigur alocarea resurselor necesare mbuntirii continue a calitii, motiv pentru care programele lor de instruire trebuie s cuprind urmtoarele aspecte: Satisfacerea cerinelor clienilor externi i a celor interni; Stabilire de standarde (de exemplu zero defecte); Monitorizarea performanelor de calitate i a costurilor calitii; Introducerea Sistemului de managementul calitii; Rspndirea ideii de calitate n rndul ntregului personal.
184
LIVIU ILIE
2. Managerii de nivel mediu. Obiectivul de baz al instruirii la acest nivel este acela de a contientiza managerii i de a-i stimula s obin beneficii ct mai mari de pe urma eforturilor de implementare a Managementului Calitii Totale. Managerilor de nivel mediu li se ofer programe de instruire care pun accentul mai puin pe planificarea strategic i pe managementul proceselor i mai mult pe instrumentele i tehnicile folosite. n mod particular, Directorul Departamentului de managementul calitii este singurul din rndul managerilor de nivel mediu care necesit o instruire special, deoarece n responsabilitatea sa se afl conducerea ntregului sistem al calitii, incluznd att proiectarea i producia ct i controlul calitii produselor obinute. Managerii de nivel mediu trebuie s dispun de aptitudinile i abilitile tehnice, operaionale, necesare proiectrii, implementrii, controlului i schimbrii acelor pri ale sistemului calitii care se afl n directa lor responsabilitate. Ei trebuie s aib o pregtire corespunztoare conceptelor i filosofiei muncii n echip, precum i ale tehnicilor i aplicaiilor controlului statistic al calitii. 3. Managerii de nivel inferior (primul nivel de supervizare). Exist o categorie de personal n foarte multe organizaii care este responsabil pentru obinerea unor rezultate slabe, inadecvate, i anume, efii de echip i supervizorii. Deseori, direct recrutai de la porile colilor, aceste persoane dein unele dintre cele mai importante roluri manageriale, cel mai adesea fr s cunoasc ceea ce trebuie s fac sau ce se ateapt de la ei. Dac aceste practici se vor perpetua ele vor conduce la eecul sigur al programelor de mbuntire a calitii. n prezent, se ncearc implementarea conceptului de calitate cu precdere la acest nivel, deoarece s-a constatat necesitatea unei pregtiri corespunztoare din punctul de vedere al calitii acestor angajai. Instruirea supervizorilor trebuie s includ o explicaie a principiilor Managementului Calitii Totale, un angajament total, convingtor al managerilor de vrf n problema calitii i o explicaie a ceea ce nseamn pentru ei politicile de calitate. Prin urmare, responsabilii cu pregtirea lor, trebuie s le explice rolul lor operaional n cadrul sistemului de calitate, a muncii n echip, a
185
controlului statistic al produciei etc., ctigndu-le astfel angajamentul lor ferm, adeziunea lor pentru conceptele i tehnicile de calitate total. Este de dorit i implicarea managerilor de nivel mediu n instruirea managerilor de nivel inferior n scopul: Asigurrii c mesajul pe care ei doreasc s-l exprime nu este distorsionat; Accentuarea pentru efii de secii, de ateliere, etc. a faptului c ntreaga structur managerial a organizaiei este extrem de serioas n ceea ce privete calitatea i intenioneaz ca tot personalul organizaiei s fie pregtit i concentrat asupra calitii. Este de menionat c o singur atitudine arogant pe parcursul instruirii pentru calitate a managerilor de nivel inferior i a angajailor, poate distruge din start un plan bine pregtit de instruire i va submina cu certitudine efortul educaional. 4. Alte categorii de personal. Implicarea pentru mbuntirea calitii a angajailor la nivel operaional este la fel de important ca i a managementului de vrf. Dac managementul de vrf nu se implic n programul de calitate acesta nu va ncepe, iar dac angajaii nu se implic programul nu va fi realizat. Angajaii sunt instruii cu privire la deprinderile, abilitile de rezolvare de probleme i la instrumentele i tehnicile cantitative (exemplu, diagrama Pareto, histograme, planuri de stabilire a eantioanelor, modul de folosire a diagramelor de control etc.). La acest nivel se pune accent i pe filosofia Managementului Calitii Totale, ntruct se cunoate c nu poi cere angajailor s urmeze diferite proceduri i instruciuni fr ca ei s neleag de ce? i la ce anume folosete ceea ce li se cere s fac. Se ofer instruire i acelor persoane care vor fi folosite ca formatori sau instructori interni. Acetia vor ntreprinde urmtoarele activiti: vor oferi instruire n problemele calitii angajailor nainte de implementare; vor servi ca formatori ai echipelor de mbuntire a calitii, cu scopul de a se asigura c echipele funcioneaz eficient i c utilizeaz n mod corespunztor instrumentele i tehnicile mbuntirii calitii;
186
LIVIU ILIE
vor servi ca surs continu de personal calificat pentru departamentele i persoanele care utilizeaz metodele managementului calitii; vor asigura cursuri de perfecionare n domeniul managementului calitii pentru persoane individuale sau echipe; vor instrui noii angajai. Instruirea formatorilor, instructorilor constituie un suport important n domeniul filosofiei Managementului Calitii Totale, precum i cunotine n domeniul rezolvrii de probleme, al leadership-ului de grup i al tehnicilor de comunicare.
6.4.4. Alegerea locului unde se face instruirea i a desfurrii n timp

O alt problem a instruirii, o constituie alegerea locului unde se face instruirea. Exist dou variante de instruire: n interiorul organizaiei (on site); n locuri din afara organizaiei special amenajate (off site); Pentru a alege varianta cea mai potrivit trebuie fcut o analiz detaliat a avantajelor celor dou variante, astfel: 1. Instruirea on site, are urmtoarele avantaje: Costuri mai reduse ale cursului. Eliminarea timpului pierdut cu deplasrile. Programe flexibile de instruire. Dezangajarea mai redus a activitilor organizaiei. 2. Instruirea off site, are urmtoarele avantaje: Transmiterea ctre angajai a mesajului importanei calitii. Reducerea ntreruperilor n program. Un program educaional corespunztor numrului i compoziiei grupului de instruire. Reducerea timpului pentru distracii. Referitor la volumul materialului care trebuie prezentat i a ritmului de prezentare exist mai multe metode. Prima pune accent pe evitarea suprancrcrii angajailor i const n repartizarea materialului pe o perioad mai lung de timp, cel mai frecvent model fiind de 2 pn la 4 ore de instruire pe sptmn pn la ncheierea ciclului de pregtire (6-10 sptmni). Aceast abordare este uneori
187
impus de cerinele proceselor i de logistica existent. Cu toate c un instructor competent n materie de instruire, bine pregtit, poate asigura eficiena unei astfel de abordri, este mai desirabil abordarea care pune accent pe consolidarea experienei de instruire ntr-o perioad scurt. Se ofer astfel zile consecutive sau alternative pentru instruire, iar angajaii au posibilitatea s-i sporeasc gradual i continuu interesul, s petreac mai mult studiind i consultnd material nou. Prin programarea workshop-urilor i demonstraiilor se poate oferi acea privire de ansamblu despre mbuntirea calitii astfel nct s considere managementul calitii ca pe un set de instrumente independente. Pentru a rspunde mai bine cerinelor legate de suprancrcare i de desfurarea activitilor organizaiei, se recomand instruirea pe module de 35 zile cu 34 ore pe zi.
188
LIVIU ILIE
189
CAPITOLUL VII
SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII
7.1. ABORDAREA SISTEMIC

J. Forrester (1981) ncercnd s explice interesul pentru abordarea sistemic arta, pn acum o mare parte din practic i instruirea n management se ocup numai de componente. Contabilitatea, producia, finanele, relaiile umane sunt predate ca i cum ar fi subiecte separate. Sistemul industrial este ns aa de complex, nct o cunoatere a prilor, nu este suficient. n management, interconectrile i interaciunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante dect componentele luate separat. Abordarea sistemic i propune s trateze organizaia n principal prin intermediul interaciunilor care au loc n cadrul ei. Are la baz conceptul de sistem, care este definit, o seciune finit n timp i spaiu a realitii, descriind un ansamblu de elemente interconectate prin legturi reciproce, evolund n comun, n vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Principalele caracteristici ale sistemelor economice i sociale sunt urmtoarele: sunt sisteme eterogene, deoarece au n compunere oameni (sisteme naturale) i echipamente (sisteme artificiale). Aciunile oamenilor au un caracter contient, scopurile activitilor trebuie s satisfac oamenii ce compun sistemul; sunt sisteme deschise, ntre ele i mediu exist un schimb de substan, energie i informaii; sunt sisteme dinamice. Un sistem este n echilibru dinamic dac i menine neschimbat structura, dar elementele componente pot
190
LIVIU ILIE
s-i schimbe valorile, astfel spus i pot manifesta iniiativa i creativitatea, pot aciona direct difereniat i eficient, pentru realizarea scopului urmrit; sunt sisteme cibernetice cu autoreglare. Reglarea este de tip feedback (napoi) i feedforward (nainte). Autoreglarea se face printr-un factor contient care este omul. Dac noiunea de sistem este clarificat sub aspectul general n teoria calitii exist nc o mare ambiguitate n definirea sa.
7.2. CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTULUI CALITII

Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei. A. Feigenbaum, definind TQC, subliniaz c acesta reprezint un sistem al calitii care cuprinde: structura de lucru, documentaia tehnic, procedurile manageriale necesare pentru a ghida i coordona aciunile oamenilor i mainilor, informaiile, n scopul satisfacerii clientului (consumatorului). O definiie sugestiv a sistemului calitii este, o combinaie de echipamente software, specialiti i proceduri cu o structur aleas, nct s poat realiza obiectivele ce deriv din politica pentru calitate. EOQ definete sistemul calitii o structur organizatoric, responsabilitile, activitile, resursele, evenimentele, care mpreun, determin procedurile i metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizaiei de a atinge cerinele de calitate. Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri administrative i tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele;
191
previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile sunt fcute bine nc de prima dat. Abordarea strategic a calitii determin necesitatea implementrii i operaionalizrii sistemului de management al calitii care va asigura stabilirea i ndeplinirea politicii i obiectivelor din domeniul calitii. Muli specialiti atunci cnd definesc sistemul calitii pun accent n special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implic existena unor specialiti, echipamente i informaii. Sistemul calitii asigur fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii implicarea n managementul calitii, el are o structur ierarhic ce corespunde nivelurilor din structura organizatoric. Sistemul calitii trebuie organizat astfel nct s permit exercitarea unui control corespunztor i continuu asupra tuturor activitilor i proceselor care influeneaz calitatea. El trebuie s pun accent pe aciunile preventive prin care s se evite apariia problemelor, meninnd n acelai timp capacitatea de a reaciona la anumii factori perturbatori, pentru a corecta deficienele atunci cnd acestea apar. Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii. Sistemul calitii cuprinde: structura organizatoric; procesele; documentaia (proceduri); resursele. Potrivit ISO 9000:2000 organizaia trebuie s stabileasc, documenteze, implementeze, menin i s mbunteasc continuu un Sistem de Management al Calitii.
192
LIVIU ILIE
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile care au loc sunt defalcate pe dou niveluri, astfel: aciuni la nivel organizaional; aciuni la nivelul fiecrui proces n parte. Aciunile la nivelul ntregii organizaii sunt urmtoarele: identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirii calitii n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese (harta proceselor). Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ: determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu, descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic); determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea fiecrui proces; stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces; alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte; determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n parte.
7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii

Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. Un mod de abordare procesual a Sistemului de Managementul Calitii care corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Uniunii Europene n domeniul calitii i cu orientarea standardelor internaionale (ISO 9000:2000) este prezentat n figura 7.1.
193
mbuntirea continu a sistemului de managementul calitii
Clieni Clieni Responsabilitatea managementului
M anagementul resurselor
M surare, analiz i mbuntire
Satisfacie
Cerine
Date de intrare
Realizarea produsului
Produs
Date de ieire
LEGEND: Activiti care adaug valoare Flux informaional
Figura 7.1.: Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000
7.2.2. Procesele
Managementul organizaiei trebuie s dea ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele definite. Pentru aceasta trebuie s se asigure: determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora; stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor; sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale acestora; nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu cerinele specificate. Activitile oricrei organizaii se desfoar printr-o reea de procese. Pentru a obine i mbunti permanent performanele, n
194
LIVIU ILIE
raport cu cerinele clienilor externi i interni, managementul organizaiei trebuie s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese i interfeele lor. Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern (R. Tricker i S. L. Bruce, 2001). n cadrul unei organizaii se pot identifica: procese principale conduc i mping procesele spre client i procese suport (susin procesele principale). Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe: procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz i mbuntire.
7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii

Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor. Sistemul de Managementul Calitii presupune existena unui set de documente utilizate ca dovezi obiective n procesul de control al outputurilor proceselor i al eficacitii implementrii i mentenanei acestuia. Documentele descriu n mod ierarhizat obiectivele i
195
politicile organizaionale, sistemul calitii n sine (manualul calitii), modul de funcionare al sistemului calitii, structura i responsabilitile fiecrui departament (manualul de proceduri), instruciuni, specificaii, metode de realizare a activitilor etc. Documentaia care servete la definirea i implementarea Sistemului de Managementul Calitii n cadrul unei organizaii poate fi structurat pe trei niveluri principale (fig.7.2)
Manualul calitii Proceduri Instruciuni i Rapoarte
Figura 7.2.: Documentele sistemului de managementul calitii

7.2.3.1. Manualul calitii Are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i pentru exterior privind Sistemul de Managementul Calitii. Constituie o sintez a modului cum este organizat o firm pentru a realiza calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul n care organizaia va proceda pentru a realiza obiectivele descrise n politica calitii. Manualul calitii reprezint un document managerial prin care: managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i angajamentele privind calitatea; se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei; se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea. Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de
196
LIVIU ILIE
Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem. Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie. Manualul calitii servete la: Creterea eficacitii i eficienei, n atragerea de noi clieni (creterea competitivitii pe pia); mbuntirea comunicrii att n interiorul organizaiei ct i cu furnizorii i clienii. O comunicare eficient l determin pe client s accepte ceea ce i se ofer i ce este n concordan cu nevoile i dorinele sale; Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor i al documentelor (standard) de referin, recunoscute pe plan internaional; Prezentarea fidel, sintetic, adevrat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele comportamentale precum i nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre ntregul personal; Permite instruirea unitar a personalului pe problemele calitii; Este o baz de analiz pentru auditurile de calitate; Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii organizaii, dnd posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare i la un consens interdepartamental; D posibilitate tuturor angajailor i compartimentelor organizaiei s aib acces liber la documentele managementului calitii; Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente oficiale prin nsuirea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se refer. Cine elaboreaz manualul calitii?
197
Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie. Elaborarea manualului calitii nainte de introducerea Sistemului de Managementul Calitii nseamn c aceasta nu exist nc, iar clientul n aceast situaie va cumpra manualul i nu ncrederea c produsul sau serviciul se ridic la nivelul ateptat. Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este folosit i pentru auditarea sistemelor n funciune. Ct dureaz elaborarea unui manual calitate? Elaborarea unui manual calitate, dureaz cel puin att ct dureaz proiectarea i implementarea sistemului calitate. Din experiena unor organizaii din domeniul produciei i serviciilor, introducerea unui sistem calitate dureaz 2 3 ani n variant optimist. S-a demonstrat c Sistemului de Managementul Calitii este un instrument care funcioneaz foarte greu n condiii de srcie i penurie a resurselor. Dac organizaia dispune de un set complet actualizat i corect de proceduri i planuri de calitate aceast durat se poate micora considerabil. Care este costul elaborrii unui manual al calitii? Pentru a determina costul elaborrii unui manual calitate, ar trebui s separm procesul elaborrii lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta l descrie. n marea majoritate a rilor cu economie modern se fac anumite evaluri ale investiiilor n calitate. Practica demonstreaz c costul minim al introducerii unui sistem de calitate compatibil cu ISO 9000 este 40.000 dolari, iar durata implementrii lui este ntre 6 12 luni (T. Teodoru, 1993). Cnd poate fi difuzat manualul calitii? Manualul calitii este gata i poate fi difuzat doar atunci cnd sistemul calitate a fost pus la punct i funcioneaz eficient. Nu se recomand falsificarea realitii prin acest manual, ntruct exist pericolul pierderii ncrederii n sistemul de calitate din partea clienilor externi. i a celor interni.
198
LIVIU ILIE
Manualul calitii trebuie s reflecte eforturile continue, sistematice ale tuturor angajailor din cadrul organizaiei, pentru realizarea calitii i mbuntirea ei continu. Mrimea i structura manualului calitii. Este proporional cu amploarea problemelor de comunicare, transmiterea informaiilor de la punctele de producere la cele de culegere, analiz, prelucrare, transformare a lor n decizii i transmiterea deciziilor la punctele de punere n aplicare. Rezolvarea acestor probleme depinde de inteligena i abilitatea cu care este delegat autoritatea i de modul cum sunt alocate resursele, pn la cele mai sczute niveluri la care i pstreaz relevana. Dac de exemplu, eful de secie nu are autoritatea (conferit oficial) de a identifica problemele, de a elabora msuri de mbuntire a calitii i nici mijloace de a aplica aceste msuri, atunci este obligat fie s le ignore, fie s le mping conducerii firmei, ceea ce face ca la acest nivel problema mbuntirii calitii s-i piard relevana, importana atribuit iniial, alturi de problemele curente de rutin. Cu ct autoritatea i resursele sunt mai centralizate, cu ct nivelul de luare a deciziilor este mai nalt, fa de nivelul la care apar problemele n cauz, cu att organizaia va avea o structur mai complicat i implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu efecte asupra scderii fiabilitii sistemului calitate. n acest caz manualul calitii devine mai stufos n descrierea acestui sistem. Organizaiile de succes, pentru elaborarea manualului calitii au acordat importan comunicrii fluente n interiorul lor i ntre acestea i mediu (furnizori, clieni, organisme de reglementare). Criteriile de evaluare a organizaiilor se refer n mare msur la culegerea, transmiterea i analiza informaiilor. O structur a manualului calitii poate conine: Partea I. Generaliti: declaraia privind politica n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, definirea conceptelor etc.; Partea II. Elementele managementului calitii. Se vor descrie cerinele sistemului calitate i rspunderea managementului de vrf pentru realizarea lor;
199
Partea III. Anexe pe grupe de probleme conine: proceduri, instruciuni de lucru, formulare, documente asociate. Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din organizaie; obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calitii; analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce face? Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal, materiale, financiare). Formularea diferitelor cerine standard i nlocuirea lor cu altele mai adecvate organizaiei, atunci cnd se consider necesar trebuie s se bazeze att pe o bun cunoatere a documentelor de referin i a organizaiei, ct i pe mult rafinament. Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora; document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte obiective strategice i operaionale ale organizaiei. 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de producie, departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Managementul Calitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate fi definit o modalitate specific de
200
LIVIU ILIE
desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii. Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de sistem): titlul procedurii; domeniul de aplicare; scopul; documente de referin; responsabiliti i autoritate; descrierea activitilor; nregistrri; anexe; analiz, aprobare i revizie; identificarea modificrilor. Procedurile descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective. Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Managementul Calitii, este descris ntr-un document i arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce specificaii de testare se folosesc. Ea conine: obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului; scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura; referine: detaileaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur; definiii, se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat; descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce, cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea. La responsabiliti, se va indica numele funciei administrative i nu numele titularului;
201
documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va ataa procedurii ca o anex pentru a facilita controlul. Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de vedere al managementului calitii. Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure: satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri de corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale personalului. Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar. Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer.
202
LIVIU ILIE
Elaborarea unei proceduri-instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape: descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de ctre persoanele implicate n aceste activiti; analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor); elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate; examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute; reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea neconformitilor constatate; definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia. Procedurile trebuie s acopere elementele Sistemului de Managementul Calitii din standardul ales ca referin, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calitii. Procedurileinstruciunile de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunztoare a personalului. Structura general a procedurilor instruciuni de lucru trebuie s cuprind: domeniul i scopul; analiz, aprobare i revizie; nregistrri; identificarea modificrilor. Forma de prezentare trebuie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele i activitile relevante. Trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. Ele pot fi redactate pe suport de hrtie, pe suport magnetic sub form de tabele, grafice i liste de verificri. Procedurile instruciuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut i scop, dar i prin modul de aprobare.
203
Acestea sunt aprobate la nivel operaional spre deosebire de procedurile de sistem care sunt aprobate la nivel funcional. Nu fac parte din manualul calitii, dar se face apel la ele n mod operativ. Ele descriu cum se efectueaz anumite verificri, testri dnd informaii detaliate, privind desfurarea activitilor operaionale i a rezultatelor obinute. 7.2.3.3. Alte documente ale calitii Se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare. Raportul, cuprinde relatri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese ntocmite de diferite persoane mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate. 7.2.3.4. nregistrrile calitii Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Managementul a Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit. 7.2.3.5. Controlul documentelor Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calitii trebuie s fie inute sub control, ceea ce nseamn: a aproba documentele; a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele; a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente; a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile; a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin;
204
LIVIU ILIE
a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).
7.2.4. Resursele
Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru: implementarea i meninerea Sistemului de Managementul Calitii i pentru mbuntirea eficacitii acestuia; creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse i anume: resurse umane: studii, instruire, abiliti, experien; infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software, servicii suport (transport, comunicaii etc.); mediu de lucru: combinaie de factori fizici i umani care pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea individual, performanele angajailor i calitatea produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii, poluare etc.
7.3. NECESITATEA I CERINELE IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar retoric fr un sistem cadru care s o fac operaional. Sistemul de Managementul Calitii reprezint un vehicul al schimbrii integrnd toate domeniile de activitate din cadrul unei organizaii. n vederea implementrii Sistemului de Managementul Calitii, organizaiile trebuie s-i formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a calitii. Aceasta nseamn alocarea resurselor umane i financiare corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii, responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile
205
ierarhiei manageriale i crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsabile cu managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub control, evaluarea i mbuntirea continu a calitii tuturor activitilor i proceselor. Standardele ISO 9001:2000 prevd urmtoarele: definirea i comunicarea funciilor i corelaiilor din cadrul organizaiei, n scopul facilitrii unui management efectiv al calitii; numirea de ctre managerul general a persoanelor crora le va stabili autoritatea i responsabilitatea necesar. Pentru proiectarea unei structuri pentru calitate adecvat i eficace, trebuie s se in seama de o serie de aspecte: Sistemul de Managementul Calitii va fi condus la fiecare nivel a ierarhiei organizaionale de ctre managerul nivelului respectiv (de exemplu: la nivel de firm, de directorul general; la nivel de departament de eful de departament). Acest lucru va asigura implicarea efectiv a managementului de vrf i a managerilor de la celelalte niveluri n managementul calitii, condiie esenial a succesului organizaiei n realizarea programelor de mbuntire continu a calitii. Definirea i delegarea explicit a autoritii i responsabilitii la toate nivelurile ierarhiei manageriale. Desigur, delegarea unor persoane cu autoritate i responsabilitate n domeniul Managementului Calitii, la toate nivelurile ierarhice, pe principii profesionale, de competen, nu creaz o nou structur, un sistem decizional paralel, ci se integreaz n sistemul existent pe care l ntrete. Delegarea autoritii i responsabilitii n domeniul Managementul Calitii ca i n alte domenii nu nseamn i delegarea rspunderii, respectiv diminuarea ei la nivelul managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Att n faza de concepie, implementarea Sistemului de Managementul Calitii ct i pe parcursul funcionrii acestuia, prezena unor persoane care dein competen adecvat n domeniul calitii este absolut necesar, ntruct asigur asumarea responsabilitilor individuale pentru contribuia adus la realizarea obiectivelor organizaiei de ctre ntregul personal, constituind condiia succesului.
206
LIVIU ILIE
Identificarea i definirea activitilor i proceselor din organizaie, precum i stabilirea autoritii i responsabilitii privind managementul proceselor. Orientarea spre proces ca esen a Managementului Calitii Totale, nu trebuie s slbeasc una din verigile principale ale mbuntirii calitii i anume respectul fa de angajai. Fr un suport psihologic corespunztor din partea ntregului personal nu putem vorbi de succes n implementarea i funcionarea sistemului. Stabilirea persoanelor responsabile pe proces nu nseamn doar stabilirea acestora la nivelul ierarhiei manageriale ci stabilirea responsabilitilor pentru procesele critice sub aspectul calitii. Aceste persoane vor rspunde de ntregul proces pentru care sunt nominalizate. Cerinele privind implementarea Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: cerine impuse de consumatorii primari, beneficiarii direci respectiv de ctre clienii externi; cerine impuse de ctre clienii interni. personalul organizaiei; crearea i dezvoltarea unei culturi a calitii, component important a culturii organizaionale; alinierea la standardele i la practica internaional; necesitatea unui leadership performant; creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de competen, de organizare i de funcionare specifice; mbuntirea continu a calitii produselor / serviciilor.
7.4. PREMISELE INTRODUCERII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Pentru introducerea Sistemului de Managementul Calitii este nevoie de existena unor premise importante, cum ar fi: o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat; o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de evaluare a rezultatelor;
207
un sistem informaional integrat care s creeze un suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a deficienelor; un cadru organizatoric adecvat care s asigure implementarea unei strategii a Managementului Calitii Totale la nivelul organizaiei.
7.5. ETAPELE INTRODUCERII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Introducerea Sistemului de Managementul Calitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Alegerea i definirea modelului adecvat, care s in seama de specificul activitii; 2. Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizaiei i a subunitilor sale (secii/departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcionarea sistemului n condiii de eficacitate i eficien; 3. Instruirea personalului: instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf; formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar prin desfurarea de cursuri pentru Manager calitate dup schema armonizat EOQ, cursuri de auditori interni; instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lor (cursuri privind metodele i practicile moderne n domeniul calitii; studii de caz privind metodele, instrumentele i procedurile sistemului calitii folosite de alte firme de succes). 4. Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemul de Managementul Calitii; 5. Analiza principalelor procese i funciuni pentru identificarea acelor activiti care sunt critice pentru mbuntirea calitii. 6. ntocmirea documentaiei; 7. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport; 8. Introducerea procedurilor de evaluare / auditare intern;
208
LIVIU ILIE
9. Evaluarea extern a Sistemul de Managementul Calitii, respectiv certificarea acestuia.
7.6. GHID PENTRU IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Planificarea i implementarea iniiativelor de mbuntire a calitii i folosirea Managementului Calitii Totale ca o modalitate de dezvoltare organizaional, reprezint un proces complex care necesit un cadru de lucru, un ghid care s asiste organizaiile n realizarea lui. Termenul de cadru de lucru este diferit de cel de model, el reprezint un ghid i nu o prescripie, iar premisa de la care pleac este c fiecare organizaie trebuie s-i gseasc propriile ci de mbuntire a calitii, ntruct imitarea altor sisteme de managementul calitii, preluarea unor modaliti din exterior, n general sunt mai puin eficiente. Desigur un ghid de implementare a Managementului Calitii Totale, presupune i luarea n considerare a standardelor ISO, a Premiului European pentru Calitate, i a altor premii de calitate. Toate standardele i premiile de calitate existente la ora actual, pun accentul mai mult pe responsabilitate n sistemele de calitate dect pe mbuntirea calitii care se bazeaz pe crearea unei culturi a calitii, pe psihologia mbuntirilor continue i pe autoevaluare organizaional. Realizarea unui ghid de lucru pentru o organizaie trebuie s se bazeze pe definirea propriilor standarde pentru principalele caracteristici ale calitii i a condiiilor pentru atingerea lor. Etapele principale pentru elaborarea unui ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii sunt: definirea proceselor pe care le realizeaz organizaia; alegerea i analiza metodelor, instrumentelor i procedurilor; documentarea pentru ceea ce se intenioneaz s se fac; f ceea ce ai promis c faci; obinerea de informaii referitor la realizrile obinute comparativ cu ceea ce organizaia i-a propus.
209
7.6.1. Coninutul ghidului

E. Sallis (1996), arat c principalele elemente pe care trebuie s le conin un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent; Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii; 1. Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent. Strategia i leadership-ul reprezint elementele cheie ale oricrui ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii. Pentru ca iniiativele de mbuntire a calitii s reueasc, Managementul Calitii Totale are nevoie de un angajament ferm i clar din partea managementului de vrf. Pentru a realiza un leadership continuu i eficient i pentru a face fa competiiei, este nevoie de o strategie a calitii: Folosirea muncii n echip, leadershipul i strategia, reprezint elementele eseniale ale unui mediu orientat ctre rezultate i pentru realizarea unui proces de mbuntire continu a calitii. Dezvoltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni i externi, mai ales pentru negocierea obiectivelor cu clienii externi. Leadership-ul i angajamentul pentru calitate sunt eseniale. Toate modelele pentru realizarea Managementului Calitii Totale se bazeaz pe direcionarea venit din partea managementului de vrf. Leadership-ul pune strategia n aciune i comunic viziunea angajailor. Specialitii agreeaz pentru Managementul Calitii Totale un stil de leadership particular care s caracterizeze aa numitul management transformaional, care genereaz att viziunea ct i
210
LIVIU ILIE
cultura unui mediu de susinere n care angajaii, n mod deosebit cei de baz i managerii realizeaz c succesele lor individuale sunt dependente de munca n echip. W. E. Deming arat c, scopul leadership-ului este de a-i ajuta pe angajaii din subordine s-i fac ct mai bine munca cu un efort ct mai mic. 2. Satisfacia i ncntarea clienilor. Scopul Managementului Calitii Totale este de a satisface respectiv de a ncnta clienii. Acest lucru se obine printr-un efort continuu de a ndeplini ateptrile clienilor interni i externi. Pentru a cunoate nevoile i dorinele clienilor se poate recurge la intervievarea periodic a acestora. Alturi de chestionare se pot folosi i alte metode: focus grup, discuii informale, zile deschise etc. Informaiile obinute trebuie colectate, analizate i folosite n luarea deciziilor ntruct se cunoate c n definirea calitii sunt mai importante prerile clienilor externi dect cele ale managementului organizaiei. 3. Desemnarea campionilor calitii. Indiferent de poziia actual a persoanei campionului calitii n ierarhie, este important ca cel care se ocup cu desemnarea campionilor calitii s raporteze direct managerilor organizaiei. Rolul campionilor calitii, pe tipuri de proiecte pentru mbuntirea calitii, este acela de a asista i de a ghida echipele pentru a obine rezultate bune n rezolvarea problemelor. Scopul este acela de a face publicitate intern programului de realizare a calitii i de a determina echipele s-i dezvolte programe de mbuntire a calitii. Rolul campionului calitii este acela de a conduce i susine procesul de mbuntire a calitii, fiind un generator de idei i un iniiator de proiecte. 4. Monitorizarea progresului de ctre echipa managerilor de vrf. Managementul Calitii Totale ca filozofie organizaional, necesit existena unei echipe manageriale care s dispun de competena necesar i care s adopte un stil de munc adecvat pentru susinerea eforturilor organizaiei n mbuntirea calitii. 5. Realizarea pregtirii personalului pentru calitate. Dezvoltarea personalului este un instrument esenial pentru a crea contiina i cunotinele necesare realizrii calitii. Este considerat un element strategic pentru promovarea schimbrilor necesare creerii unei culturi a calitii. Pregtirea personalului este considerat de specialiti ca
211
cel mai important factor de motivaie, generator de armonie n cadrul organizaiei. Este important ca n etapele iniiale ale implementrii Sistemului de Managementul Calitii s se asigure pregtirea managerilor, a personalului de specialitate i a tuturor celorlali angajai. Coninutul programelor de pregtire este prezentat n Cap. 6.4. Pregtirea personalului n organizaiile de succes este folosit drept baz pentru realizarea schimbrilor strategice, ea trebuie s constituie o oportunitate pentru a pune n eviden viziunea i rolurile instituiei. 6. Monitorizarea realizrii proceselor. Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producie trebuie obinute informaii care se refer la procesele tehnologice, proceduri, instruciuni de lucru, nregistrri, rezultate. nregistrarea deficienelor i performanelor slabe i aciunile de corectare a acestora trebuie s fie bine documentate i s se bazeze pe o bun nelegere a scopurilor i obiectivelor pentru mbuntirea calitii, a specificaiilor produselor. Trebuie de asemenea evideniate i cerinele clienilor externi, condiie esenial n obinerea succesului pe pia. Pentru ca aciunea de monitorizare a proceselor de producie s aib succes, trebuie s se bazeze pe munca n echip. Rolurile fiecruia n cadrul echipei, responsabilitatea i nivelele de autoritate trebuie s fie bine clarificate. 7. Verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului. Un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii necesit stabilirea unor criterii clare i semnificative care s permit evaluarea performanelor personalului. Organizaia trebuie s-i constituie un sistem intern de verificare a procesului de evaluare a performanelor personalului. Informaii importante privind calitatea proceselor de producie, pot fi obinute i din rapoartele unor experi. 8. Comunicarea mesajului calitii. Pentru a nelege scopul implementrii Managementul Calitii Totale, ntr-o organizaie, trebuie ca strategia i beneficiile acestuia s fie comunicate n mod clar ntregului personal. Realizarea programelor Managementul
212
LIVIU ILIE
Calitii Totale impune dezvoltarea personalului, pregtirea i realizarea muncii n echip. Angajaii trebuie s fie informai n mod regulat prin diferite modaliti alese de organizaie. Importana unei comunicri bune i a feedback-ului care se poate obine nu sunt elemente de neglijat pentru management. Este important s se foloseasc practici eficiente completate cu o atitudine pozitiv i bunvoin. O organizaie va avea nevoie s-i gseasc campionii i liderii i s le recunoasc succesele. Realizrile trebuie s fie celebrate i s fie recunoscute public i recompensate (nu neaprat material). Efectele motivaionale ale recunoaterii publice i ale laudei nu trebuie s fie subestimate. Toi angajaii trebuie s fie implicai n procesul calitii. Importana unei strategii clare de comunicare nu trebuie uitat. O organizaie trebuie s tie despre ce este vorba i ce nseamn calitatea pe care urmrete s o introduc. Managementul trebuie s tie s raporteze strategia la nevoile angajailor, care trebuie s fie realizate pentru ca misiunea i strategia s devin realitate. Fr o comunicare eficient, energia poate fi direcionat greit sau chiar pierdut. Prea adesea organizaiile se concentreaz s fac anumite lucruri cum trebuie dar nu lucrurile care trebuie. 9. Estimarea i analiza costurilor calitii. Pentru orice organizaie care implementeaz Sistemul de Managementul Calitii, este important s cunoasc costurile calitii dar i cele ale neimplementrii acestuia. Ignorarea Managementul Calitii Totale de ctre manageri poate avea ca efect: pierderea clienilor, reputaia slab a organizaiei, pierderea unor oportuniti etc. Este important s punem n eviden motivele realizrii mbuntirilor calitative i s asigurm motivarea angajailor pentru realizarea lor. 10. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii. Munca n echip este o condiie important a realizrii proceselor de mbuntire a calitii, dac promoveaz inovarea i schimbarea. Ea este o acceptare a legturii care trebuie s existe ntre clieni interni, respectiv ntre angajaii firmei. Structura organizaional a unei firme care urmrete calitatea se bazeaz pe recunoaterea reciproc a rolului fiecruia n firm i pe nevoia de a presta servicii conform standardelor stabilite. Obinerea
213
unor produse de calitate cere o strns legtur ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie i politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a rezolva probleme de calitate urgente. 11. Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate. Folosirea tehnicilor i instrumentele de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie s nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. 12. Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii. O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi fcut de ctre experi din afara organizaiei. Cu toate acestea, organizaia poate decide s-i realizeze propriul audit. Angajaii i pot evalua munca pe care o desfoar. Cei din afar pot fi inclui i ei n procesul de audit. Un sistem de autoevaluare corect poate genera ncredere i poate duce la dezvoltarea personalului. Mecanismele trebuie astfel concepute nct rezultatele auditului s fie folosite pentru procesul de planificare strategic. Feedback-ul este vital pentru evaluarea i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea realizrilor, analiza ntlnirilor, chestionarele,
214
LIVIU ILIE
auditul intern. Indiferent de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. Rapoartele echipelor de autoevaluare trebuie avute n vedere de managementul de vrf care va realiza propria sa monitorizare. Nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost analizate i nelese.
7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii

Managementul Calitii Totale se potrivete bine filosofiei organizaionale, care pune n centrul preocuprilor sale clientul. Toate organizaiile de succes sunt construite n jurul clientului. Abordarea calitii totale este o condiie a succesului unei organizaii. O identitate clar, standarde bine definite i faciliti oferite clienilor sunt trsturi necesare pentru orice organizaie de succes, indiferent de domeniul n care acioneaz: industrie, nvmnt, sntate etc. Acestea trebuie s realizeze o abordare integrat i coerent a Managementului Calitii Totale, care genereaz angajament i bunvoin din partea angajailor. Motivarea, expertiza i entuziasmul genereaz calitatea i nu auditul i inspecia. Programul de mbuntire a calitii trebuie s implice pe toi angajaii care lucreaz n organizaie, indiferent de poziia i locul de munc. Fiecare este responsabil pentru calitatea serviciului pe care l furnizeaz indiferent dac este vorba de manageri, personal de baz sau auxiliar. Generarea angajamentului din partea angajailor i canalizarea lui pentru realizarea mbuntirilor este un aspect major al Managementului Calitii Totale. Sistemele de calitate trebuie s asiste angajaii n rezolvarea propriilor probleme i nu s i controleze. Este important s reinem c oamenii sunt cei care realizeaz calitatea i s ne asigurm c exist posibiliti practice de a le recunoate realizrile. Trebuie s se cunoasc c mesajul calitii este simplu. Calitatea nseamn a face lucruri obinuite, activiti, operaii care se repet n timp, foarte bine. Managementul Calitii Totale trebuie s se dezvolte pornind de la practica de bun calitate existent n cadrul organizaiei calitatea
215
exist n fiecare organizaie ceea ce permite s se construiasc pe calitatea existent i s o mbunteasc continuu. Acest lucru nseamn perseveren. Managementul Calitii Totale nu este ceva care poate fi introdus peste noapte i nici nu este o cur miraculoas. Nu furnizeaz succes imediat i nu rezolv toate problemele, dimpotriv aduce noi dificulti i ncercri. Este un proces lent, dar beneficiile sunt de lung durat.
7.7. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE. EXPERIENTE N DOMENIU

Problema calitii totale este una din marile obsesii ale managementului firmelor din ntreaga lume. n pofida multor discuii i aciuni, multe firme ntmpin greuti n procesul de implementare a programelor de calitate, fcnd mari eforturi pentru mbuntirea calitii. Aa cum relev o serie de studii, multe din programele Managementului Calitii Totale sunt destul de neclare pentru a genera produse i servicii mai bune. T. R. Ozan partener al Ernst Young care a realizat un studiu mpreun cu Fundaia American pentru Calitate afirm, multe firme folosesc o mulime de cri, fac multe pregtiri, formeaz echipe i ncearc s implementeze un numr foarte mare de noi metode simultan. Studiul reprezint una dintre cele mai cuprinztoare critici la adresa programelor de managementul calitii. n ultimii ani, mii de organizaii au fcut eforturi mari, n scopul de a mbunti performanele. Bazat pe un sondaj la 584 de companii din SUA, Canada, Germania i Japonia, studiul prezint toate punctele slabe din cadrul activitilor de mbuntire a calitii din domeniile: autoturisme, calculatoare, bnci i sntate. Dintre aceste cele mai semnificative sunt urmtoarele: Companiile de calculatoare implic doar 12% din angajai n programele de idei sugestii. Fabricile de autoturisme implic 28% din angajai, avnd rata cea mai mare;
216
LIVIU ILIE
Reclamaiile clienilor sunt de o importan major n identificarea de noi produse i servicii n 19% dintre bnci i 26% dintre spitale; Indicatorii de performan ai calitii, ca i ratele de defecte i nivelele de satisfacie ale clienilor joac un rol cheie n determinarea salariilor pentru managerii de vrf la mai puin de una din cinci companii, din cele patru domenii de activitate. Cu toate acestea criteriul profitabilitii este dominant n domeniul afacerilor. Reclamaiile clienilor ajut la identificarea de noi produse i la elaborarea programelor de mbuntire a calitii la 26% din firmele de calculatoare din SUA, 60% din Germania i 73% din Japonia. Programele de sugestii ale angajailor i includ pe acetia n proporie de 34% n bncile canadiene i 78% n companiile japoneze de autoturisme. n SUA mai mult de jumtate dintre lucrtorii de la firmele studiate particip la edine ocazionale legate de calitate dar participarea la seminarii legate de calitate a sczut mult. (J. E. Ross, 1994). H. J. Harrington, J. S. Harrington (2001) fac referiri la un sondaj fcut de Societatea American pentru Controlul Calitii din care rezult c managerii care folosesc Managementul Calitii Totale au declarat c au fcut anumite greeli n implementarea acestuia. Cele mai frecvente au fost: nu au nceput mai devreme; nu au fcut din calitate o prioritate; au fcut din calitate un proiect, nu un proces continuu; s-au ateptat la rezultate financiare imediate; nu au implicat ntregul personal; nu s-au concentrat asupra evalurilor; au considerat o mod (ntre anii 80 i 90 orice program pe care cineva l dorea aprobat era botezat, Total Quality Management (TQM). Referitor la rezultatele obinute n urma implementrii TQM n firmele americane studiul a relevat c: 40% din firme au obinut mbuntiri semnificative; 45% din firme au obinut oarecare mbuntiri; 15% au obinut mbuntiri foarte reduse;
217
0% nici o mbuntire. Alte studii de specialitate arat c multe programe de Managementul Calitii Totale eueaz, dar nimeni nu spune. Doar 64% din manageri afirm c programele de calitate au ca efect creterea competitivitii. Rezultatele obinute s-au materializat n: creterea cotei de pia, reducerea pierderilor, reducerea defectelor cu 15 20%, reducerea ciclului de producie, creterea satisfaciei clienilor. Cele mai multe organizaii, respectiv managerii acestora au introdus programe de mbuntire a calitii numai cnd au constatat o scdere a performanelor. De exemplu, companiile americane aflate n fruntea micrii de mbuntire a calitii: Xerox, IBM, General Motors etc., au trecut la implementarea programelor de calitate total numai dup ce au constatat c au pierdut mai mult de 25% din cota de pia. Alte companii au fost obligate de clienii lor s nceap procesul de mbuntire a calitii. De exemplu. Motorola ctigtoare a premiului M. Baldrige oblig furnizorii si s candideze la acest premiu dac vor s continue afacerile cu ei. Exist i alte firme care ncep procesul de mbuntire, datorit viziunii managerilor lor care neleg avantajele acestui proces, dar ele sunt excepii. La peste 80% din firmele care au demarat procese de mbuntire nu exist cu adevrat o schimbare n managementul de vrf. Exist nc mentalitatea c trebuie s se schimbe angajaii i furnizorii i mai puin managerii de vrf, care ar pierde timp preios pentru acesta. Motivele, considerate mai puternice, care s i conving pe manageri c este n interesul lor s aloce procesului de mbuntire a calitii cea mai valoroas resurs de care dispun timpul personal, sunt urmtoarele: evaluarea performanelor firmei n raport cu cele ale concurenilor; studii de pia; sondaje de opinie n rndul clienilor; analiza costurilor calitii necorespunztoare; analiza necesitilor de mbuntire; analiza pierderii clienilor. Motivele principale care determin organizaiile s adopte programe de mbuntire a calitii pot fi sintetizate astfel:
218
LIVIU ILIE
creterea cotei de pia; obinerea de profituri mari i avantaje din partea tuturor deintorilor de interese: manageri, acionari, lucrtori/angajai clieni i furnizori. Cea mai mare parte din rezultatele nesatisfctoare obinute ca urmare a introducerii Managementului Calitii Totale, se datoreaz implementrii necorespunztoare a acestuia. Se cunoate c ncrederea n organizaia exprimat prin experien i reputaie i calitatea ca imagine pozitiv a clienilor asupra produselor i serviciilor achiziionate i asupra ntregii organizaii, constituie principalele motive care pot ndeprta clienii.
7.7.1. Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale

Pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, organizaia trebuie s-i defineasc misiunea i s elaboreze o strategie de dezvoltare, s planifice aciunile i s stabileasc elementele operative, respectiv s elaboreze un program de implementare care include: responsabilitile asumate pentru acest program; proiectul programului de pregtire i instruire a persoanelor responsabile cu implementarea programului; un plan calendaristic general. Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale presupune: Comunicarea n public a programului/lansarea; Implementarea. 7.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea Lansarea programului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale, n cadrul unei firme, se realizeaz prin comunicarea direct n public de ctre managerii de vrf, a implicrii i aderrii lor la acest program prin evidenierea principalelor elemente ale acestuia. Lansarea iniial se face la nivelul ntregii organizaii, dup care are loc lansarea i la nivelul departamentelor sau compartimentelor acesteia.
219
Pregtirea lansrii programului este realizat de ctre Departamentul de Imagine n colaborare cu echipa de publicitate a organizaiei. Programul de lansare a Sistemului de Managementul Calitii Totale ncepe cu prezentarea lui de ctre preedintele sau directorul general, urmat de intervenii ale membrilor Consiliului calitii. Se bazeaz pe conceptul PRIDE care nseamn: ritm: organizaia i modific produsele / serviciile oferite adaptndu-se la cerinele clienilor; responsabilitate: fiecare angajat trebuie s-i asume responsabilitatea, contribuind la realizarea acestui program; iniiativ / implicare: toi angajaii sunt ncurajai i sprijinii si aduc contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei; dezvoltare: modul n care se va implica fiecare angajat i beneficiile personale pe care le vor obine pe termen lung; toat lumea: fiecare angajat individual trebuie s-i aduc contribuia la mbuntirea calitii. Pentru a asigura succesul lansrii programului se pot realiza i interviuri care s implice persoane de la toate nivelurile organizaionale, care s evidenieze faptul c angajaii firmei sunt ataai i implicai n acest program, iar firma se afl ntr-un proces de schimbare i dezvoltare. Se pot face publice i investiiile n echipamente de producie i cele alocate activitilor de cercetare dezvoltare. Pe lng aceste aciuni, programul de lansare poate include i alte elemente: lansarea unui ziar sau buletin al calitii, distribuirea lui la prima ediie n timpul prezentrii, atrgnd astfel atenia tuturor asupra programului calitii totale; acordarea unor premii unor persoane care i-au adus o contribuie important la elaborarea programului calitii totale; crearea unui Consiliu al Calitii la nivelul firmei i formarea unei echipe de proiect (grup de coordonare) care va cuprinde reprezentani ai managementului de vrf i specialiti n domeniu; constituirea aa numitelor echipe de mbuntire la nivelul departamentelor, compartimentelor funcionale i de producie, care opereaz n cadrul programului calitii totale.
220
LIVIU ILIE
Multe firme la lansarea programului de introducere a Managementului Calitii Totale se folosesc de un ziar sau de un buletin al calitii, care printr-o ediie special va preciza: misiunea /obiectivul programului; motivul lansrii programului de ctre managementul firmei; prezentarea detaliat a elementelor cheie ale programului, componena Consiliului Calitii, persoanele responsabile pe diferite aspecte (probleme) ale programului, ealonarea calendaristic a programului; modul n care managerii i ceilali angajai ai firmei vor fi implicai n cadrul acestui program etc. Dac firma nu va folosi un ziar sau buletin informativ, atunci lansarea se face prin comunicare direct n rndul personalului. Experiena demonstreaz c impactul lansrii programului calitii totale este maxim, numai dac comunicarea direct este completat cu folosirea unui ziar sau buletin al calitii i cu interviuri, ale persoanelor cu responsabiliti, prezentate n mass-media. Documentul publicat la lansarea programului sau coninutul comunicrii trebuie s fie uor de neles, s nu creeze o atmosfer de ngrijorare n rndul managerilor de la nivelul mediu (departamente / compartimente, secii de producie etc.) i a celorlali angajai, prin subestimarea rolului acestora. Prezentarea programului trebuie s fie pozitiv, accentundu-se faptul c implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale (programul de calitate total) este n interesul tuturor, asigurnd n acelai timp dezvoltarea viitoare a organizaiei respectiv creterea competitivitii ei. Dac este posibil se vor face referiri i la alte organizaii similare care au adoptat un program de calitate total evideniindu-se beneficiile obinute. Programul de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale trebuie s evidenieze i rolul angajailor n mbuntirea calitii, vzui ca i clieni interni. Acest lucru se poate realiza prin folosirea unor canale de comunicaie adecvate
7.7.1.2. Implementarea programului

Managementul Calitii Totale definit ca un sistem eficient de integrare a eforturile de mbuntire continu a calitii i de inovare
221
constant, depuse de ctre toi angajaii firmei pentru a oferi satisfacie clienilor, transmite cteva mesaje importante: trebuie adoptat o abordare integrat care s pun accent pe importana muncii n echip i pe implicarea tuturor angajailor; ideea de baz este mbuntirea continu a calitii; luarea n considerare att a serviciilor furnizate ct i a proceselor care au loc n firm; legtura cu clienii, asigurarea satisfaciei clienilor. Trsturile eseniale ale programului de introducere a Sistemului de Managementul Calitii Totale sunt urmtoarele: calitatea total este partea procesului de management a organizaiei, care este condus pe msur ce se realizeaz i nu prin exercitarea controlului, dup ce evenimentul (procesul) a avut loc; toi angajaii sunt implicai n gsirea cauzelor insatisfaciei clienilor i n evaluarea constant a posibilitilor de reducere a costurilor; toi participanii sunt implicai n activitile firmei, inclusiv furnizorii i consumatorii (clienii externi); implicarea tuturor nivelurilor ierarhice, de la vrf la baz piramidei, n special a managerilor fiecrui nivel, care i aduc contribuia prin intermediul grupurilor de lucru la rezolvarea problemelor aprute; toate fazele proceselor din organizaie urmresc oferirea unor servicii la nalte standarde de calitate; se bazeaz pe principiul prevenirii unor erori; presupune msurarea i evaluarea continu att n interiorul firmei ct i n exterior n relaiile cu clienii externi sau consumatorii. ntregul program al calitii totale se bazeaz pe principiul prevenirii problemelor i deci pe o mbuntire continu. Procesul de mbuntire continu a calitii se realizeaz la dou nivele: La nivelul structurilor organizaionale: departamente, compartimente funcionale, secii de producie etc. Au rolul de a rezolva problemele interdepartamentale. La nivelul echipelor de lucru care au sarcina mbuntirii calitii i care presupune implicarea tuturor angajailor.
222
LIVIU ILIE
Procesul de mbuntire la ambele nivele se bazeaz pe folosirea tehnicilor de rezolvare a problemelor, n care angajaii au un rol foarte important. Lansarea programului trebuie s sublinieze rolul echipelor de lucru n ntregul proces de mbuntire a calitii, condiie esenial a succesului.
7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale

Cele mai multe programe de mbuntire a calitii necesit mult munc de teren, nainte de a obine rezultatele ateptate. Pentru a asigura succesul acestor programe, acestea trebuie s includ personal puternic, reprezentat de manageri i personal de specialitate, iar firmele trebuie s-i stabileasc obiective strategice i politici bine fundamentate, care s fie aduse la cunotina tuturor angajailor. Firmele care au obinut succes n implementarea programelor de Managementul Calitii Totale s-au bazat pe principiul: a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Obiectivele specifice de calitate, incluse n aceste programe au fost: sporirea satisfaciei clientului; reducerea timpului dedicat introducerii neilor produse; reducerea costurilor. Pentru a defini problemele de implementare a programelor de calitate vom prezenta experiena celor trei mari companii ctigtoare ale premiului M. Baldrige pentru calitate. Xerox, IBM i Federal Express. (J.E. Ross, 1994). Acestea au fost urmtoarele: 1. nelegerea nevoii de schimbare. Firma Xerox dup pierderea unei pri din piaa de copiatoare a ajuns la concluzia c trebuie s-i schimbe fundamental strategia pentru a nu iei din afaceri, n condiiile unei concurene foarte puternice din partea firmelor japoneze, care au cucerit piaa cu copiatoare de mici dimensiuni, de calitate nalt i cu preuri sczute. Aceast presiune concurenial a venit i din partea firmei Kodak i IBM. La fel, Federal Express s-a orientat ctre o strategie bazat pe managementul calitii baznduse pe filosofia managerial Oameni, Servicii i Profit, avnd ca obiectiv creterea satisfaciei consumatorilor, cu efecte asupra
223
creterii rapide a vnzrilor, a profiturilor i a cotei de pia. Compania a neles c realizrile trecute nu asigurau i succesele viitoare, ceea ce a condus la implementarea strategiilor de mbuntire continu, mai ales pentru a se pstra poziia dominant pe pia. Managementul companiei IBM, la fabricile care produceau sistemele i produsele de stocare a informaiei, au instituit practici de managementul calitii nc din 1981 obinnd rezultate foarte bune: creterea cu 30% a productivitii muncii; reducerea cu 50% a timpului necesar pentru dezvoltarea sistemelor noilor computere; o reducere cu 60% a ciclului de fabricaie; cretea cotei de pia etc. 2. Planificarea strategic, respectiv formularea obiectivelor companiei. Pentru a formula obiectivele strategice ale companiei n domeniul calitii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri. Unde dorete compania s ajung, dup ce Managementul Calitii Totale a fost implementat?. Aceasta determin managementul de vrf s se concentreze pe problemele referitoare la schimbarea afacerii precum i ajungerea la o nelegere privind rezultatele la care se ateapt n urma schimbrii. Pentru a realiza aceasta, compania trebuie s dea rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cum vom ti c obinem succes n viitor?; Cum va arta afacerea n viitor?; Care vor fi caracteristicile (parametrii) cheie ale produselor n viitor?; Care sunt aspectele (elementele) afacerii pe care trebuie s ne concentrm pentru aceast schimbare?. Pentru a obine rspunsul la aceste ntrebri respectiv pentru a elabora un plan strategic companiile au apelat la experi n management. Astfel Xerox a apelat la experi n schimbare organizaional i a pregtit un grup de manageri (directori) pentru a prelua iniiativa. Federal Express a apelat la un consultant (expert extern) n calitate, pentru lansarea procesului de implementare a programului de calitate n ntreaga companie, iar IBM a cutat experi printre managerii diferitelor nivele ierarhice, lund ca baz de realizare criteriile premiului Baldrige. Decizia celor de la Xerox se baza pe faptul c directorii cu pregtire n domeniul managementului calitii erau mai capabili s neleag mediul i problemele organizaiei, s conceap un plan realist dect experii de calitate din afara firmei. Expertul n domeniul
224
LIVIU ILIE
schimbrii organizaionale va cuta modaliti pentru a susine o schimbare n cultura organizaiei pe termen lung. 3. Viziunea. Formularea unei viziuni st la baza stabilirii obiectivelor strategice, odat ce managementul calitii a fost implementat. Iniiativa IBM, Pia, Conducere, Calitate s-a concentrat pe implicarea clientului mult mai direct n deciziile de planificare i design al produselor, nainte de a ncepe dezvoltarea unui nou produs. Aceasta are ca efect: reducerea timpului de producie; mbuntirea calitii; creterea satisfaciei consumatorilor. Federal Express s-a bazat pe filosofia Oameni, Servicii i Profit care se bazeaz pe un indicator care s descrie performanele produselor experimentate de ctre clieni i s reflecte satisfacia acestora, renunnd la vechile msuri ale calitii (procent din livrrile la timp). La Xerox programul de calitate intitulat Leadership prin calitate a intit schimbrile fundamentale a modului de munc i de conducere a angajailor, pentru a mbunti n mod continuu satisfacia consumatorilor. Mecanismele de schimbare sunt: comportamentul i aciunile manageriale; echipele de lucru; instrumente i procese; pregtire; recunoatere i recompens; comunicare. Toate companiile menionate se bazeaz pe studiul nevoilor clienilor externi i interni stimulnd noile schimbri. 4. Infrastructura. Integrarea viziunii n organizaie i strategiile acesteia necesit o infrastructur puternic care n afaceri nseamn un leadership puternic. La fiecare din cele trei companii, managerii sunt investii cu responsabiliti n problemele calitii. Companiile Federal Express i Xerox au cte un Departament de managementul calitii, de mic dimensiune mai mult formale i promoveaz ideea potrivit creia, calitatea este problema tuturor. Aceasta nseamn c angajaii sunt ncurajai s se implice n luarea deciziilor de munc i s fac sugestii pentru mbuntirea calitii. La compania Xerox s-a format Echipa de Implementare a Calitii, care a dezvoltat politica calitii, a promovat managementul calitii, a conturat liniile generale ale strategiei de calitate i programul de implementare a acesteia. Infrastructura de la Federal Express este mai puin formal. Managerii de vrf au alctuit echipe multifuncionale, n cadrul crora fiecare membru se concentreaz pe o anumit component a
225
Sistemului de Managementul Calitii Totale, fiind responsabili pentru implicarea angajailor i a managerilor n echipa lor. Fiecare departament este investit cu libertatea de a implementa strategia de calitate, de a veni cu propriile inovaii. Departamentul de calitate este restrns, are personal redus, pentru a determina celelalte departamente s se bazeze pe forele proprii, n vederea evitrii situaiilor n care se d vina pe Departamentul de calitate cnd apar probleme de calitate. Departamentul de calitate se compune din doi analiti, un coordonator de calitate (director) i un secretar. i la compania IBM personalul Departamentului de calitate este restrns, pornind de la ideea c nu se poate implementa calitatea printr-o hotrre administrativ. Ceea ce trebuie fcut este s se mprteasc conceptul i dorina de mbuntire continu, disciplina mbuntirii calitii, ntruct angajaii din fabrici transform calitatea n realitate i nu un grup de directori din birouri. Departamentul de calitate este condus de un vicepreedinte, se compune de 11 directori la care se adaug un personal de specialitate pe arii de activitate. Liderii sau responsabilii cu calitatea elaboreaz obiectivele i strategia pentru departamentul de care rspund implicnd i angajaii. Echipele de lucru formate pe fiecare arie de activitate gsesc uor sursele problemelor de calitate i modalitile de mbuntire a calitii. 5. Implementarea propriu zis. Cu o viziune clar i o infrastructur adecvat cele trei companii au introdus programul de calitate total n rndul angajailor. Implementarea Managementului Calitii Totale este sinonim i cu instruirea (pregtirea) angajailor prin cursuri despre principiile calitii, obiectivele specifice urmrite i n unele cazuri despre metodele, tehnicile i instrumentele de msur a calitii. Compania Xerox a folosit instruirea mpreun cu o bun comunicare ca modaliti de desfurare a procesului. Instruirea a nceput cu nivelele de vrf ale organizaiei, cu membrii Consiliului de Administraie, apoi a cobort la nivelele de jos, folosind managerii i grupurile ca puncte pe care se focalizeaz instruirea. Managerul este instruit de eful su direct, iar acesta odat instruit este responsabil pentru instruirea subalternilor si direci. Acest program de instruire a
226
LIVIU ILIE
fost folosit n linii mari i de celelalte dou companii: Federal Express i IBM. 6. Susinerea efortului. Susinerea iniiativei de implementare a Managementului Calitii Totale are ca mijloc principal comunicarea sub toate aspectele ei. Specialitii n strategiile de comunicare arat c este uor s determini managerii s-i nsueasc i s susin calitatea n mod verbal. Este ns mult mai dificil s i determini s pun n aplicare i s foloseasc mijloacele necesare, s controleze modul de folosire a acestora i s aplice disciplina necesar. Aceasta nseamn s determini managerii s fac ceea ce spun. La Compania Xerox se folosesc i practicile de implementare a calitii prin promovri. Managerii care susin calitatea i care obin rezultate sunt promovai, cei care nu fac asta nu sunt promovai. Un alt aspect este cel a schimbrii rolului managerului din supraveghetor n antrenor, consilier pentru a facilita mbuntirea calitii. Desigur nu toi managerii vor avea succes, cei care nu reuesc vor iei din discuie, se va renuna la ei. Comunicarea, pentru a fi eficient, trebuie s se bazeze pe un sistem de avertizare pentru a ateniona asupra problemelor care necesit atenie, asupra lucrurilor care merg ru. Aceasta presupune un sistem deschis care s ia n considerare att lucrurile bune ct i pe cele rele (vetile proaste) fr repercursiuni negative asupra persoanelor care aduc veti rele, prin contientizarea sprijinului i contribuiei acestora. Pentru a facilita comunicarea, Federal Express are desemnat o persoan din cadrul grupului responsabil cu comunicarea, care se ocup de procesul de mbuntire a calitii. Aceast persoan ajut la elaborarea unor articole care sunt incluse n publicaiile interne, ea produce i nregistrri video care sunt prezentate n cadrul circuitului nchis de televiziune. Prezentrile de succes (articole, nregistrri video) sunt transmise, pe cheltuiala departamentului de calitate, managementului de vrf, dup care sunt aduse la cunotina ntregului personal. La IBM recunoaterea oferit povetilor de succes pentru implementarea programelor de calitate se face prin mese, recepii, premii bneti sau alte forme de premiere.
227
7. Reluarea procesului. Evaluarea activitii fiecrei companii mpreun cu comunicarea reprezint cheia susinerii Managementului Calitii Totale iar iniiativele legate de aceasta reprezint un proces fr sfrit. Este un proces de mbuntiri continue, de ntrebri permanente despre modul cum se atribuie calitatea, un proces continuu de reevaluare a pieei, a nevoilor clienilor i a proceselor din organizaie. Acest proces dac este fcut corect se rennoiete n mod continuu. Companiile care ctig premiile de calitate, revin mereu la ele pentru a-i releua procesele. Problema, indiferent de premiul la care se raporteaz o organizaie, este s evaluezi activitile proprii comparativ cu ceea ce ai promis c faci, prin planificare. Aceasta nseamn s tratezi calitatea ca pe o cltorie continu.
228
LIVIU ILIE
229
CAPITOLUL VIII
PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII
8.1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

M. C. Cooper, D. E. Innis i P. Dickson, (1992) definesc planificarea strategic astfel: procesul de identificare a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i paii necesari ce trebuie parcuri pentru realizarea acestor obiective pentru un orizont lung de timp lund n considerare modificrile viitoare ale mediului n care aceasata acioneaz. Aceast definiie cuprinde trei elemente importante: 1. Obiectivele pe termen lung (satisfacia clientului, avantaj competitiv); 2. Cile, de atingere a acestor obiective (valoarea adugat; nivelul serviciilor ctre clieni); 3. Procesul (modul) de realizare a acestor obiective (anticipare, administrare, compatibilitate cu obiectivele generale ale organizaiei). ntocmirea unui plan strategic, la care se adaug actualizarea, modificarea i evaluarea lui, este o condiie esenial a succesului pe termen lung, n mediul afacerilor, a profitului pe termen lung. Ritmul schimbrilor att n mediul afacerilor ct i n domeniul social i educaional, face s creasc riscul nregistrrii unui eec (falimentare, pierderea poziiei pe pia), pentru acele organizaii care au neglijat ntocmirea unor scenarii posibile n viitor. n absena unei planificri strategice managerii i vor consuma un timp mai mare pentru corectarea i ajustarea unor activiti curente deficitare, dect dac ar fi anticipat schimbrile i ar fi dezvoltat strategii corespunztoare. Planificarea strategic impune ca managerii s evalueze posibilitile de realizare a diferitelor scenarii i s anticipeze schimbrile i oportunitile posibile.
230
LIVIU ILIE
Aceasta nseamn deplasarea prioritilor managerilor de la rezolvarea situaiilor de criz la anticiparea schimbrilor de mediu, deci la planificarea acestor schimbri, prin care se pot evalua nevoile de resurse, respectiv activitile care vor trebui susinute financiar. Avantajul major al planificrii strategice, este faptul c managerii i pot stabili standarde pentru realizarea diferitelor activiti i pot s-i msoare progresul, iar acolo unde apar probleme pot iniia aciuni corective. Aa cum arat unii specialiti, planul calitii se ncadreaz n aa numita filosofie de management, el asigur o baz pentru msurarea performanelor personale i a celor generale ale organizaiei. Planificarea strategic, oblig managementul organizaiei s coreleze dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar); rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor. Pentru a realiza un echilibru n aparen imposibil trebuie s punem accentul pe partea strategic i s considerm c strategia nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea strategic are trei etape: planurile de perspectiv (ce urmrim pe termen lung); elurile (direciile ctre care ne ndreptm, dorine, scopuri), sub form de aprecieri calitative; obiectivele (obiective specifice cuantificabile sau msurabile). Elaborarea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de referin, n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. Acesta permite ca organizaia s reacioneze n mod organizat la schimbrile previzibile i la cele neateptate din mediul extern. Capacitatea de reacie i de adaptare face distincie clar ntre firmele orientate strategic i cele care nu au o asemenea orientare. Muli manageri consider c adoptarea unei viziuni strategice necesit o schimbare radical n modul lor de a aciona. Este nevoie de a promova i sprijini o schimbare de mentalitate la nivelul ntregii organizaii. Fr acest sprijin eforturile individuale vor nregistra eec. Procesul de schimbare nu este uor i nici uniform. Experiena acumulat, arat c exist direcii clare care faciliteaz structurarea activitii. Acestea sunt urmtoarele:
231
Stabilirea unui cadru riguros, bine definit, pentru iniierea procesului de planificare. Sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al mediului extern i intern; Elaborarea unui set de msuri necesare i adecvate pentru transformarea planurilor n aciuni concrete pe pia. Prima etap n tranziia organizaiei spre o orientare strategic o constituie analiza forelor i tendinelor ce se manifest n mediul extern (factori sociali, politici, economici i tehnologici). Acest lucru este necesar ntruct organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate (economic, educaional, sntate etc.) depind n lupta lor, pentru supravieuire de relaiile cu un mediu extern din ce n ce mai dinamic, n condiii de incertitudine sporite. Formularea strategiei necesit o analiz a mediului extern la diferite nivele: general, de ramur/domeniu i de organizaie. Experiena demonstreaz c managerii organizaiilor consum peste 25% din durata unei zile de lucru n activiti de cutare a informaiilor externe. Informaia competitiv este valoroas, dar dificil de obinut. Se consider c pragul minim al unei informaii despre concureni este definit prin intermediul factorilor critici (cheie) de succes pentru un anumit segment de pia. Acetia pot diferi n funcie de domeniu, dar n general includ: cota de pia; avantajele de proprietate; poziia n cercetare dezvoltare; ritmul de cretere; eficiena, competitivitatea preului; competitivitatea calitii; productivitatea etc. (cap. 8.5). M. Porter (2001) a identificat informaiile necesare pentru poziionarea ntr-un domeniu (ramur) sau pe segmentul de pia ales, sistemul su fiind folosit de multe organizaii din domeniul afacerilor i din alte domenii. Informaiile utilizate de el sunt: intensitatea competiiei; aprecierea puterii clienilor; aprecierea puterii furnizorilor; ameninarea produselor substituibile; ameninarea intrrii pe pia a unor noi organizaii. Punctul central al tuturor informaiilor legate de formularea strategiei i implementarea ei, este nevoia de a defini i msura conceptul de calitate a produselor / serviciilor i proceselor, aa cum sunt percepute de ctre clieni. Acest fapt este fundamental pentru ca o organizaie s supravieuiasc pe pia pe termen lung.
232
LIVIU ILIE
Perceperea schimbrilor din mediul extern permite organizaiilor s le anticipeze i s aprecieze, n limita posibil, fora lor, perioada n care vor aciona i impactul lor potenial. Explorarea ca parte a orientrii strategice, face ca grania dintre mediul intern (resursele bneti, materiale, umane, tehnologice, informaionale) i mediul extern s devin foarte permeabil. Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie: 1. Unde ne aflm n prezent? 2. Unde urmrim s ajungem? 3. Cum putem ajunge acolo? 4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus? Pentru a determina Unde ne aflm n prezent?, managerii trebuie s evalueze n mod sistematic performanele tuturor activitilor i proceselor care au loc n cadrul organizaiei. Procesul ncepe prin evaluarea percepiei clienilor, care vor aprecia performanele produselor i serviciilor oferite n raport cu cele ale concurenilor. Acest lucru pune n eviden domeniile de activitate care necesit mbuntiri. Pentru a rspunde la ntrebarea Unde dorim s ajungem?, trebuie evaluate performanele interne ale organizaiei. Aceasta implic efectuarea unui control riguros n organizaie. Controlul activitilor i proceselor urmrete evaluarea att a dimensiunilor interne ct i a celor externe ale mediului de operare a organizaiei, ct i a impactului pe care acestea le au asupra resurselor disponibile. Metodologia examineaz att fluxurile fizice ct i fluxurile informaionale care sprijin aceste activiti n interiorul i n exteriorul organizaiei. Ea caut s rspund la urmtoarele ntrebrile: Unde ne aflm n acest moment?; Ct de eficient, din punct de vedere al costului este activitatea organizaiei?. Elementele cheie ale evalurii mediului extern sunt: tipul i caracteristicile pieei; caracteristicile concurenei; reglementrile guvernamentale etc. Evaluarea schimbrilor interne, trebuie s reflecte preocuprile existente la nivelul organizaiei. Controlul reprezint o investigare sistematic i riguroas care trebuie abordat obiectiv.
233
Realizarea unui control operativ i eficient presupune crearea unor forme organizatorice respectiv a unui sistem de colectare a informaiilor. Acesta nu trebuie s fie sofisticat, iar costul su s nu depeasc economiile poteniale. Responsabilitatea colectrii informaiilor trebuie atribuit personalului de la mai multe niveluri de operare din cadrul organizaiei. Chiar dac informaiile sunt disponibile, o alt problem care trebuie rezolvat este aceea de a stabili standarde care s msoare performanele actuale ale personalului. Lipsa lor face imposibil realizarea unui control eficient. Controlul performanelor trebuie s se bazeze pe utilizarea efectiv a feedback-ului corect i echitabil, devenind astfel un instrument managerial puternic pentru aceasta. Pentru elaborarea standardelor exist trei posibiliti: prima const n inventarierea performanelor pe baza studiului muncii, proceduri de inginerie industrial, evaluarea activitilor etc.; a doua const n obinerea de informaii despre standardele concurenilor; a treia se refer la efectuarea analizelor comparative ntre organizaii, dac exist aceste disponibiliti. Controlul activitilor i proceselor presupune i analiza costurilor, att pe ansamblul organizaiei, a funciunilor sale ct i pe grupe de activiti, produse sau servicii. Analiza costurilor se face pe baza msurrii performanelor obinute. Metodologia evalurii poate oferi de multe ori i rezultate neateptate, care aparin unor domenii diferite din cadrul organizaiei. Rezultatele obinute n urma efecturii controlului ne indic domeniile i problemele care necesit atenie, ns ele nu ofer soluii. Toate acestea vor fi incluse ntr-un raport final, care trebuie s fie structurat pe probleme, ca un document de aciune, care s pun accentul pe recomandrile de mbuntire a calitii activitii. Se vor pune n eviden i punctele slabe, care trebuie utilizate ca argumente n sprijinul recomandrilor fcute. n multe domenii de activitate managerii sunt nclinai s se concentreze pe obiective financiare pe termen scurt, ceea ce face ca sistemul de control s se bazeze pe stabilirea de standarde financiare (buget), pe obinerea de feedback referitor la performanele obinute
234
LIVIU ILIE
(raportul abaterilor) i pe aciuni corective pentru atingerea intei propuse atunci cnd se constat deviaii. Inconvenientul acestui tip de abordare este lipsa accentului pe eficacitate i eficien, pe calitate i pe alte probleme strategice. Un sistem care s controleze obiectivele de calitate necesit msurtori i standarde proiectate special n acest scop. Muli specialiti sugereaz c procesul de control tradiional trebuie nlocuit cu punerea accentului pe planificarea i mbuntirea calitii. n acest mod planificarea i controlul calitii se mpletesc ntr-un sistem integrat. Accentul se pune pe mbuntirea calitii stabilite n procesul de planificare. Diferena ntre sistemul tradiional bazat pe stabilirea bugetului i sistemul de control a obiectivelor de calitate const n participarea celor care stabilesc standardele i intele de calitate. Fiecare departament sau individ stabilete inte de atins pentru mbuntirea calitii i aloc timp real i resurse adecvate. Rezultatul evalurii, raportat la ntregul plan strategic va permite s rspund la ce-a de-a doua ntrebare Unde urmrim s ajungem? Programele i aciunile managerilor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei va oferi rspunsul referitor la Cum putem ajunge acolo? i Cum vom ti c am ajuns acolo unde ne-am propus? Planificarea strategic creaz o punte ntre prezent i viitor. Toate organizaiile de succes trebuie s aib n aplicare un plan strategic de amploare. Planificarea strategic presupune urmtoarele etape: ntocmirea unei declaraii de misiune; ntocmirea unei analize situaionale a organizaiei, incluznd realizrile interne i externe; identificarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor organizaiei; identificarea activitilor critice (cheie), care pot avea impact asupra performanelor viitoare ale organizaiei; precizarea poziiei dorite a organizaiei ntr-un cadru temporal dat (35 ani) pentru obiective msurabile; elaborarea de strategii. Ce putem face pentru a ne asigura c vom atinge obiectivele? Rspunsul la aceast ntrebare constituie baza planului operaional al organizaiei. Pe durata fazelor planificrii, conceptualizarea i dezvoltarea cadrului de lucru tematic i practic care descrie idei complexe ntr-un
235
mod inteligibil i practic, trebuie s evolueze ca una din competenele organizaiei. Cea mai dificil problem a planificrii strategice este legat de schimbarea modului vechi de a face lucrurile. Schimbarea este dificil ntruct se solicit creativitate, energie i aciune mpotriva forei restrictive, incluznd rezistena la schimbare simit n rndul personalului. Tendina (opoziia) de a rezista schimbrii poate fi redus considerabil dac se rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. Ce trebuie fcut? 2. De ce trebuie fcut? 3. Unde trebuie fcut? 4. Cnd trebuie fcut? 5. Cine ar trebui s fac? 6. Cum trebuie fcut? Primele 5 ntrebri trebuie s implice toate nivelurile organizaiei, iar ntrebarea 6 implic alocarea resurselor, autoritate i autonomie, pentru o mai bun aplicare la nivelul managementului de nivel mediu i de supraveghere. Condiia succesului n planificarea strategic este implicarea ntregului personal de ctre managementul de vrf care trebuie s se asigure c toi neleg direcia n care se ndreapt organizaia. Un sondaj de opinie anonim n rndul personalului poate fi folositor.
8.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII

Principiile de baz ale Managementului Calitii Totale pot guverna n mod efectiv managementul strategic la nivel executiv n stabilirea obiectivelor. Sloganul calitatea este preocuparea numrul unu a avut un impact semnificativ asupra cumprtorilor. Se cunoate exemplul companiei Ford care, ntre anii 1978-1982 a nregistrat o reducere a cotei de pia i a vnzrilor cu 49%, rezultnd o scdere a profitului cu 3 mld. $. Ford pierdea 1000$ la fiecare main vndut. Compania a cerut ajutorul lui W. E. Deming. John Betti director la Ford spune: mi amintesc bine unele vizite ale lui Deming. Noi doream s vorbim despre calitate, moduri de mbuntire i care din acestea se potrivesc. El dorea s vorbeasc cu noi despre
236
LIVIU ILIE
management, schimb de cultur i viziunea despre calitate a managerilor. Ne-a luat ceva timp s nelegem profunda transformare cultural pe care ne-o propunea. Transformarea companiei Ford este un exemplu clasic despre rezultatele ce pot fi obinute cnd intervine o schimbare de strategie avnd la baz calitatea. Schimbrile majore care au determinat succesul companiei au fost: punerea accentului pe calitate, pe planificare strategic i pe design-ul noului produs; investiii permanente n noile produse i procese; transformarea relaiilor dintre angajai ntr-o surs a avantajului competitiv. (J. E. Ross, 1993) Alt exemplu de succes, cu privire la strategia de implementare a Managementul Calitii Totale, este descris de T. Peters n cartea Thriving On Choos (1987), se refer la compania 3 M. Aceasta i propune: Definirea viziunii companiei despre calitate; Schimbarea percepiei managerilor despre calitate prin instruire de specialitate; Concentrarea angajailor pe satisfacerea ateptrilor clienilor; Susinerea procesului printr-un schimb de cultur permanent. Prin planificarea strategic se pot formula prioritile pe termen lung, ceea ce creaz un cadru favorabil pentru efectuarea schimbrilor organizaionale. Fr o strategie clar definit, organizaia nu poate fi sigur c va reui s exploateze oportunitile care apar n mediul extern, n folosul ei. Cea mai important trstur a planificrii strategice este focalizarea ateniei managementului de vrf pe reexaminarea obiectivelor de baz ale organizaiei n relaia cu clienii, lsnd problemele zilnice curente pentru rezolvare nivelurilor ierarhice inferioare. Modul n care se realizeaz obiectivele, politicile, planurile i gestiunea resurselor pe o lung perioad de timp face obiectul planificrii strategice i afecteaz organizaia n moduri diferite, determinnd obiectivele particulare i alocarea resurselor pentru a le atinge. Strategia bazat pe calitate, ofer cadrul necesar pentru realizarea planificrii i a comunicrii. Un principiu de baz al planificrii strategice, este faptul c structura decurge din strategie.
237
Planificarea calitii trebuie privit ca o component a planului strategic general al organizaiei. mbuntirea calitii trebuie s se regseasc n toate obiectivele diferitelor funciuni i n obiectivele generale ale organizaiei. Ea presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor; formularea obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; implementarea msurilor adoptate; Rolul pe care l joac calitatea n planificarea strategic poate fi cel mai bine neles prin examinarea strategiei calitii i a componentelor sale. Procesul de planificare strategic pune n eviden o serie de aspecte importante, cum ar fi: misiune i viziune; cerinele clienilor; performanele; dezvoltarea personalului procesul de evaluare i control etc. Rezolvarea acestor probleme, nseamn rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Misiune i viziune Care este scopul organizaiei? Care este viziunea, misiunea i valorile organizaiei? 2. Cerinele clienilor (consumatorilor) Care sunt clienii organizaiei? Ce ateapt clienii de la organizaie? Ce metode trebuie s folosim pentru a identifica nevoile clienilor? Cum trebuie s acionm pentru a ndeplini ateptrile clienilor? Ce standarde de performan ateapt clienii de la produsele / serviciile organizaiei? 3. Cile de urmat pentru a avea succes Care sunt forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile? Care sunt factorii importani pentru a nregistra succes? Cum se dorete s se obin succesul? 4. Performanele pentru calitate Ce standarde trebuie s se stabileasc? Cum se dorete s se ofere calitatea? Ct cost calitatea?
238
LIVIU ILIE
5. Dezvoltarea personalului Cum se poate face ct mai mult pentru angajaii organizaiei, vzui ca i clieni interni? Dac se investete suficient n angajai i pentru dezvoltarea lor? 6. Procesul de evaluare i control Care sunt procesele i activitile care se confrunt cu dificulti? Cum se poate afla dac organizaia a nregistrat succes? n practic nu exist un cadru formal standard pentru a realiza planificarea strategic. Cu toate acestea este important o abordare sistematic n planificarea strategic, respectiv n planificarea viitorului organizaiei. O modalitate de planificare strategic ce poate fi folosit n fundamentarea strategiei de calitate este prezentat n fig. 8.1.
Viziunea, misiunea i valori Analiza pieei Analiza SWOT i factorii critici de succes Planul de afaceri i strategia calitii Politica de calitate i planul calitii Costurile calitii Care este obiectivul de activitate al organizaiei? Care sunt clienii i ateptrile lor?
Ce trebuie s facem ca s nregistrm succes?
Cum se poate obine succesul?
Cum se poate oferi calitatea?
Ct va costa calitatea? Cum vom ti c s-a nregistrat succes?
Evaluare i feedback
Figura 8.1.: Etapele preocesului de planificare strategic a calitii

Sursa: dup E. Sallis, Total Quality Management, 1996, p.107).
239
8.3. STRATEGIA CALITII

Schimbrile majore care trebuie fcute ntr-o organizaie, ca rspuns la dinamismul i competiia din mediul extern, se pot realiza printr-o filosofie a Managementul Calitii Totale. Multe din organizaiile de succes atribuie progresul lor unei strategii bazate pe calitate, care a fost dezvoltat printr-o abordare formal, structural a planificrii. Calitatea total ncepe cu o decizie strategic, o decizie care poate fi luat numai de ctre managementul de vrf, iar aceast decizie este de a fi competitiv la standarde nalte pe pia. Realizarea calitii totale nseamn performana n calitate, la fiecare nivel al organizaiei, mpreun cu strategia necesar obinerii i meninerii avantajului competitiv. Ea necesit o abordare sistemic a organizaiei, urmrindu-se modul n care fiecare component influeneaz ntregul proces. Totodat calitatea total necesit mbuntirea permanent i inovarea constant, ca mod de via.
8.3.1. Ce este strategia?

Tot mai muli manageri au ajuns la concluzia c nu pot fi atottiutori n toate problemele cu care vin n contact. Din aceast cauz, pentru fundamentarea activitilor organizaiei este necesar elaborarea unei strategii, pentru a face fa schimbrilor ce se produc n mediul n care acioneaz. Strategia organizaiei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitatea actual a organizaiei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Dac dorim s aplicm o gndire strategic, ntrebrile de baz sunt: Ce dorim s realizm?; ncotro dorim s ne ndreptm?; Cnd dorim s ajungem acolo?. Rspunsul la aceste ntrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale organizaiei pe termen mediu i lung. Numrul din ce n ce mai mare al problemelor cu care vin n contact managerii i determin pe acetia s le abordeze ntr-o viziune
240
LIVIU ILIE
larg pe termen mediu i lung. Managerii trebuie s rezolve dilema strategic clasic privind modul de alocare a resurselor limitate, modul n care planific dezvoltarea activitilor n funcie de posibiliti, managerii trebuie s aib o puternic orientare de pia, ei trebuie s devin tot mai agresivi n comercializarea produselor i serviciilor lor. P. F. Drucker a introdus noiunea de strategie n practica managerilor, el arat c strategia trebuie s rspund la 2 ntrebri: n ce const afacerea mea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei? Studiile consacrate managementului cuprind multe definiii ale strategiei. Astfel, J. Longenecker i C. Pringle (1981) definesc strategia ca o concretizare a previziunii, modul de elaborare a unor programe cuprinztoare privind viitorul, urmat de o planificare mai detaliat de natur specific. A. Chandler (1962) definete strategia determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. M. Porter folosind termenul de strategie generic definete strategia ca o form extins a abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv (modul n care firma va concura), pentru stabilirea obiectivelor i a politicilor necesare realizrii acestor obiective. El arat c n practic multe planuri strategice sunt doar liste ale pailor de urmat, fr o corelare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza, i a modalitilor de aciune. H. Mintzberg (1990), unul din marii specialiti n management, prezint cinci abordri ale strategiei, i anume: strategia ca o percepie. desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a rezolva o situaie; strategia ca un proiect: un mod de aciune menit s depeasc un concurent sau oponent; strategia ca un model: stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei pe pia: mijloace de identificare a locului pe care firma l are n mediul su, pe pia;
241
strategia ca o perspectiv: implic pe lng stabilirea poziiei i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc. O analiz fcut asupra definiiilor strategiei, permite s se identifice dou moduri de abordare a strategiei n raport cu poziia fa de obiective: 1. Kenneth R. Andrews (1991) i alii de la Harvard Business School includ n strategie obiectivele, elabornd urmtoarea definiie: strategia este modelul de luare a deciziilor ntr-o organizaie care: determin, formuleaz i relev obiectivele acesteia; produce principalele politici i planuri majore pentru atingerea acestor obiective; definete domeniul n care organizaia dorete s funcioneze, tipul de organizaie care dorete s fie, natura contribuiei economice i noneconomice pe care o aduce acionarilor, angajailor, clienilor si i comunitii. Ei reuesc s diferenieze procesul de elaborare a strategiei de strategia nsi. 2. I. Ansoff, consider strategia ca un concept evocativ pe baza cruia organizaia reacioneaz la schimbrile din mediu. n concepia lui strategia este un ghid care arat modul n care se stabilesc obiectivele n cadrul planificrii strategice. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs / pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Se poate constata c exist definiii ale strategiei care pun baza pe abordarea aspectelor economice (I. Ansoff) i definiii care consider c strategia este un concept managerial (K. R. Andrews, M. Porter), avnd conotaii organizatorice, sociale i economice. Pornind de la aceste constatri, considerm c strategia reprezint ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare a resurselor care afecteaz n mod semnificativ poziia organizaiei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite i politicile necesare pentru realizarea obiectivelor. Pentru ca o organizaie s aib succes, ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele financiare. Obiectivele pentru activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare n mrime adecvat.
242
LIVIU ILIE
Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o serie de ntrebri care definesc activitatea organizaiei, misiunea sa, cum ar fi: Ce fel de organizaie dorim s fim? Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea clienilor, poziia pe pia? Se dorete poziia de leader din punct de vedere al calitii activitilor sau se dorete un loc bun din punctul de vedere al metodelor de management? Se dorete pstrarea portofoliului de activiti, procese i servicii sau restrngerea lui? Ce produse sau servicii poate organizaia s realizeze fr a-i depi competena i fr a risca un insucces pe pia! O alt dimensiune a strategiei organizaiei este desfurarea unei activiti n condiii de eficacitate i eficien. ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele: Ce performane i propune organizaia s realizeze att sub aspectul calitii activitilor ct i sub aspect financiar? Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau rapid? Ce poziie va ocupa organizaia pe pia? Ce cifr de afaceri dorete s realizeze? Ce profituri? Ct trebuie s fie gradul de autofinanare? Pentru ca o organizaie s aib succes, ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare adecvate. P. F. Drucker (1993) arat c afacerile exist pentru a produce rezultate n exterior pe pia sau n economie. Pentru ca strategia s aib succes trebuie s se fac un inventar al realitilor de afaceri care pot fi considerate provocri. Acestea sunt: resursele i rezultatele exist n exteriorul firmei nu n interior; rezultatele provin din exploatarea oportunitilor nu din rezolvarea problemelor; pentru a obine rezultate, resursele trebuie direcionate spre oportuniti nu spre probleme; rezultatele economice pe o pia sunt obinute de lideri, nu de angajai obinuii;
243
calitatea de lider nu poate fi pstrat timp ndelungat, fapt ce necesit stabilirea cu prioritate a oportunitilor i nu a problemelor pentru a evita alunecarea n mediocritate; deciziile, politicile i strategiile trebuie revzute, corectate i transformate innd seama de provocrile din mediul extern; aloc resursele oportunitilor decisive etc. Definirea strategiei organizaiei trebuie s in seama de aspectul concurenial, ea trebuie s determine avantajele acesteia innd seama de comportamentul clienilor externi fa de activitile, procesele i serviciile oferite. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii externi aleg organizaia: activiti; procese i servicii de nalt calitate; produs unic; standarde de performan nalte n furnizarea produsului; o gam larg de servicii asociate; imaginea bun a organizaiei; performane tehnologice; preuri sczute etc. O dat stabilit strategia, numai experiena poate arta dac ea este corect. Chiar n cazurile unor opiuni strategice corecte, concurena poate obine rezultate mai bune n implementarea strategiei sale, ceea ce impune modificri n funcie de realizrile concurenei. Flexibilitatea n definirea i redefinirea strategiei nu este determinat de erorile de management sau de succesele concurenilor, ci de schimbrile din mediul extern n care acioneaz organizaia. Strategia trebuie s anticipeze schimbrile tehnologice, legislative de pia etc. Flexibilitatea n definirea strategiei este extrem de important. Opiunile strategice reprezint decizii cu implicaii pe termen lung care nu se pot modifica uor. Toate organizaiile trebuie s ncurajeze personalul pentru mbuntirea calitii activitilor realizate i pentru mai buna servire a clienilor externi. Relaia ntre opiunile strategice pe termen lung i necesitatea flexibilitii i inovrii este delicat i dificil pentru a fi controlat, cea ce face ca nici un manager, indiferent de nivelul ierarhic la care opereaz, s nu poat ignora acest aspect.
244
LIVIU ILIE
8.3.2. Elaborarea i implementarea strategiei

Concepiile i metodologia referitore la elaborarea strategiei organizaiei difer ntr-o msur apreciabil de la un specialist la altul. Etapele principale n proiectarea i implementarea strategiei sunt: 1. determinarea obiectivelor strategice; 2. determinarea pe baza obiectivelor strategice a unor obiective derivate, mai concrete referitoare la unele activiti, procese sau servicii; 3. evaluarea intern a organizaiei pe baza analizei strii actuale a organizaiei n termeni de resurse i performane; 4. evaluarea extern, respectiv a mediului extern prin, diferite anchete, studii, analize; 5. proiectarea performanelor viitoare pe baza evalurii mediului extern i intern; 6. analiza diferenelor majore n rezultatele fazei a doua i respectiv, a cincea; 7. identificarea i evaluarea diferitelor opiuni (variante) strategice; 8. selectarea uneia din opiunile (variantele) strategice preconizate; 9. elaborarea politicilor organizaiei; 10. implementarea strategiei alese cu ajutorul politicilor suport (planuri operaionale); 11. evaluarea rezultatelor, a performanelor realizate, comparativ cu prevederile (P. King, 1991). n concepia lui O. Nicolescu i I. Verboncu (2001) elaborarea i implementarea strategiei implic un proces structurat n trei etape majore, care cuprind: Fundamentarea strategiei; Elaborarea strategiei; Implementarea strategiei. Fundamentarea strategiei, pornete de la luarea n considerare a premiselor (exemplu: diferenierea strategiei n funcie de faza din ciclul de via al organizaiei) evideniind principalele modaliti pentru aceasta, efectuarea de studii tiinifice privind mediul n care opereaz organizaia; studii de diagnosticare i analiz SWOT; studii de marketing etc.
245
Elaborarea strategiei, nseamn: formularea misiunii, determinarea obiectivelor fundamentale (strategice), stabilirea modalitilor sau opiunilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare, fixarea termenelor iniiale i finale i stabilirea avantajului competitiv (diferenierea / cost redus etc.), formularea politicii. Implementarea strategiei, respectiv operaionalizarea ei necesit o pregtire temeinic adecvat i se refer la organizaie n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale acesteia. Ea necesit: remodelarea general sau parial a sistemului de management; operarea schimbrilor strategice preconizate; evaluarea rezultatelor strategiei; conceperea i operaionalizarea unor perfecionri. Implementarea strategiei presupune elaborarea unor politici adecvate sau tactici care reprezint de fapt detalierea mai pronunat a strategiei sub aspectul orizontului de timp, obiectivelor, resurselor, surselor de finanare, termenelor finale i intermediare, indicatorilor de eficien globali sau pariali. Dac politica se refer la componentele majore ale organizaiei, respectiv la funciuni, ea se mai numete i politic suport sau program special pe domenii (exemplu: cercetare tiinific, comunicare, infrastructur, marketing, personal etc.) Politicile suport sau programele speciale pe domenii de activitate se concretizeaz de obicei sub forma unui program sau plan operaional pe o perioad scurt de timp, de obicei un an.
8.3.3. Elementele definitorii ale unei strategii

Orice strategie presupune existena urmtoarelor elemente: misiunea; obiectivele; mediul; definirea produsului/pieei; diferenierea competitiv; politici suport; cultur organizaional. Toate aceste componente sunt dezvoltate printr-un proces de formulare a strategiei care implic poziionarea organizaiei n mediu
246
LIVIU ILIE
n aa fel nct planurile de aciune s minimizeze punctele slabe ale acesteia i s valorifice la maximum punctele forte n detrimentul concurenei. Calitatea reprezint principalul mijloc de difereniere a modului de satisfacere a clienilor. Studiile referitoare la planificarea strategic a calitii, au ajuns la concluzia c organizaiile care ofer calitate superioar privesc calitatea n mod ofensiv, ca un avantaj competiional, n timp ce organizaiile care ofer calitate inferioar o trateaz defensiv, acestea din urm se concentreaz pe eliminarea deficienelor constatate i pe reducerea costurilor. 8.3.3.1. Misiunea Multe organizaii fac distincie ntre misiune, viziune i valori din nevoia de a-i defini direciile pe care trebuie s le urmeze. 1. Viziunea, comunic scopul final al organizaiei i ce anume l susine. Unele firme au adoptat termenul de viziune pentru a exprima ceea ce doresc s realizeze sau ceea ce i-ar dori la un moment dat pentru viitor. Formularea viziunii trebuie s fie scurt i direct i s scoat n eviden scopul final al organizaiei, ca de exemplu: firma noastr furnizeaz servicii la cele mai nalte standarde de calitate; toi clienii notri vor fi satisfcui; noi creem fericire; firma cu cele mai mici costuri; lider de pia; lider n inovaii; lider n domeniul calitii etc. Unele organizaii pornesc cu aceste afirmaii scurte i uor de reinut afirmaii pe care le dezvolt prin completare cu alte declaraii. Acest tip de formulare orict de elocvent ar fi nu le spune membrilor organizaiei ce s modifice n activitatea lor, motiv pentru care specialitii folosesc i alte concepte ca: misiune, valori, obiective etc. ntruct viziunea reprezint o imagine, un tablou al viitorului ctre care se tinde, organizaia trebuie s-i creeze o viziune mprtit de toi membrii ei, comunicat i acceptat. Acest fapt permite fiecrui angajat s cunoasc valorile ce sunt apreciate inclusiv valoarea ce se acord calitii. Ea asigur contientizarea angajailor,
247
instruirea i pregtirea lor pentru a gsi soluii i pentru a-i asuma riscul. 2. Misiunea. Determinarea misiunii organizaiei, constituie punctul de plecare n elaborarea oricrei strategii nseamn: a asigura consensul asupra obiectivelor organizaiei; a stabili standarde pentru resursele organizaionale; a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor organizaiei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile organizaiei; a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze; a formula obiectivele organizaiei, a le transforma n parametri de timp, cost i ali parametri de performan, pentru a putea realiza un control eficient (W. R. King, D. I. Cleland, 1978). Misiunea organizaiei servete la elaborarea i la dezvoltarea strategiilor, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individuale, specifice pentru personalul angajat. n cazul unei organizaii, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii, ca rspuns la urmtoarele ntrebri: identificarea produselor / serviciilor principale. Ce produse sau servicii realizeaz organizaia? identificarea clienilor i pieelor int. Cine sunt clienii? identificarea proceselor i activitilor organizaiei. Ce procese i activiti desfurm? specificarea elementelor eseniale n filosofia organizaiei Care sunt prioritile cele mai importante ale organizaiei? identificarea poziiei pe pia Care sunt punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n cadrul competiiei pe pia? identificarea imaginii publice a organizaiei. Care sunt responsabilitile sociale ale organizaiei i ce imagine dorete ea s creeze? Misiunea unei organizaii asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar pentru a orienta programele de aciune
248
LIVIU ILIE
n vederea ndeplinirii obiectivelor i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar. Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen. Formularea misiunii are drept scop personalizarea i individualizarea organizaiei. Ea arat prin ce se deosebete o organizaie de alta. Fr precizarea clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o organizaie nu-i poate asigura supravieuirea pe pia. Cea mai simpl declaraie pentru misiunea organizaiei poate fi: s satisfac nevoile clienilor externi i interni sau creem valoare pentru cei cu care lucrm (angajai, clieni, furnizori, comunitate etc.). La Goodyear, fiecare angajat poart asupra lui o declaraie de misiune de dimensiunile unei cri de credit. Misiunea noastr este mbuntirea constant a produselor i serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i angajaii si. La firma Boeing misiunea tip este formulat astfel. misiunea noastr pe termen lung este s fim prima companie aerian din lume i printre primele firme industriale din punctul de vedere al calitii, rentabilitii i creterii. Alte organizaii i concentreaz misiunea pe inovaie; ne propunem s obinem 30% din profit pe seama vnzrii produselor noi. Declaraiile de misiune includ direcia ctre care se ndreapt organizaia. ntruct misiunea nu poate fi realizat dect prin intermediul resurselor umane, trebuie s existe angajamentul ferm al ntregii organizaii. Prima i cea mai important obligaie a unui manager, n concepia lui Deming este s creeze o constant n mbuntirea produsului sau serviciului cu obiectivul de a deveni competitiv i de a rezista n afaceri. Acest lucru poate fi realizat printr-o misiune care poate fi operaionalizat i implementat. Misiunea este strns legat de viziune i furnizeaz o direcie clar pentru prezent i viitor. Misiunea clarific de ce organizaia este diferit de celelalte. Este important s ne asigurm c misiunea este transformat n aciuni necesare care se impun pentru a valorifica avantajul oportunitilor disponibile pentru organizaie. Unele organizaii, manifest reinere n a declara public c i propun s devin lider n domeniul lor de activitate, considernd c o
249
dat ce misiunea este declarat, ansele de eec vor spori. Dac misiunea se bazeaz pe o strategie a calitii pe termen lung, atunci acest aspect ar trebui cuprins n declaraia misiunii. Pentru a defini misiunea organizaiei (coninut, declaraie), trebuie respectate o serie de reguli: s fie uor de memorat; s fie uor de comunicat; activitatea desfurat trebuie s fie clar menionat; trebuie s fie un angajament pentru mbuntirea calitii; trebuie s fie o declaraie a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei; s fie orientat ctre clieni; s fie flexibil. 3. Valorile. Valorile unei organizaii se refer la principiile pe baza crora opereaz i caut s realizeze viziunea i misiunea ei. Ele exprim credinele i aspiraiile organizaiei. Trebuie s fie concise, uor de memorat i comunicate tuturor angajailor. Valorile conduc organizaia i i d o direcie de aciune pentru viitor. Valorile trebuie s fie adecvate domeniului i s fac distincie ntre categoria de clieni i angajai. Cu toate c organizaia decide asupra propriilor ei valori, ea trebuie s in seama de urmtoarele exigene, care pot fi formulate astfel: punem clienii pe primul plan; ne desfurm activitatea la cele mai nalte standarde ale performanei profesionale i integritii profesionale; lucrm ca o singur echip; suntem angajai n mbuntiri continue; asigurm oportuniti egale pentru toi; oferim servicii la cele mai nalte standarde de calitate; comunicarea deschis n ambele sensuri este esenial; furnizorii sunt membrii echipei noastre; rentabilitatea este indicatorul cel mai important al eficienei cu condiia ndeplinirii cerinelor clienilor.
250
LIVIU ILIE
8.3.3.2. Obiectivele O dat viziunea, misiunea i valorile stabilite, ele trebuie transformate n obiective. Peter Drucker arta o organizaie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator (client). Un obiectiv se definete ca fiind inta care ne propunem s o atingem, o realizare ctre care se ndreapt eforturile organizaiei. Important pentru orice tip de organizaie este definirea i aplicarea lor, ntruct ele reprezint o declaraie a drepturilor deintorilor de interese (acionari, clieni, manageri, angajai, furnizori, comunitatea/societatea n ansamblu). Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor. Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial a unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul organizaiei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze rezultatele ce se vor obine. n acest sens, putem afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele organizaiei n viitor, pe baza deciziilor luate n prezent. Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: claritate; realism; ierarhizare; corelare; stabilite n timp; msurabile; orientate ctre mbuntiri; accesibilitate i adaptabilitate; flexibilitate; compatibile cu viziunea managementului de vrf; Unitile de msur trebuie s fie: simple; univoce; uor de obinut i evaluat; prezentabile ntr-un mod inteligibil etc. Stabilirea obiectivelor strategice este un pas vital pentru transformarea misiunii n realitate. Cu toate deosebirile existente n
251
diferite domenii de activitate exist o serie de obiective strategice cu aplicabilitate larg. Acestea sunt urmtoarele: performanele produsului; competitivitatea performanelor; mbuntirea calitii; costurile noncalitii; performanele proceselor majore etc. Obiectivele strategice sunt stabilite la nivelurile superioare ale ierarhiei organizaionale, ele sunt parte a planului de afaceri. 8.3.3.3. Mediul Factorul cel mai important care determin misiunea unei organizaii este mediul n care aceasta acioneaz: mediul general, mediul specific (ramur sau domeniu), mediul concurenial. Strategia este un proces care poziioneaz organizaia, ntr-un mediu n continu schimbare. Identificarea tendinelor mediului i a modului n care afecteaz strategia organizaiei, este absolut necesar, pentru a asigura succesul organizaiei. Componentele mediului extern care influeneaz strategia organizaiei sunt urmtoarele: Factorii sociali: situaia demografic i tendinele ei; etica muncii i valorile personale; Factorii economici: starea economiei; furnizorii de mrfuri; furnizorii forei de munc; concurenii; clienii etc. Factorii tehnologici: invenii; inovaii; mrimea i orientarea fondurilor de cercetare dezvoltare, explozia produselor noi; perfecionarea produselor tradiionale; Factori legislativi, politici. 8.3.3.4. Definirea produsului / pieei Aceast problem, genereaz n mod firesc ntrebarea: Ce vnd i cui vnd? Rspunsurile sunt mai complexe dect par. Ce vinde o pizzerie. coc i sos de roii sau produse n care poi avea ncredere? Ce vinde un doctor: operaii i diagnosticuri sau implicarea n problemele pacientului? O companie nu vinde doar produse sau servicii, ea vinde valoare unui segment particular al pieei.
252
LIVIU ILIE
Rspunsul la aceste ntrebri ar trebui s fie clar, la fel ca rolul calitii n sistemul de valori al clientului. Ce este valoarea? Ea este bineneles, ceea ce clientul, nu organizaia, spune c este. Calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Fiecare organizaie trebuie s-i defineasc segmentul de pia i valoarea cerut de ctre client pe acel segment. Orice decizie de cumprare este n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl doar n mintea clientului individual. Multe organizaii de succes, mai ales n domeniul afacerilor, i-au lrgit perspectiva, de la calitatea produsului (serviciului) la satisfacerea total a clientului. Dac produsul sau serviciul este definit acum de ctre client, mai rmne doar definirea satisfaciei, percepiei i a ateptrilor clienilor. n mediul concurenial de astzi, un produs sau serviciu nu este vndut simplu oricui vrea s l cumpere. Pentru a fi eficient, valoarea trebuie vndut unui segment particular al pieei. Planificarea strategic implic determinarea acestor componente strategice, iar calitatea joac un rol major n acest proces. O bun cercetare a pieei este esenial pentru implementarea Managementul Calitii Totale, datorit faptului c este o modalitate important pentru a defini exigenele clienilor, att pe cei actuali ct i pe cei poteniali. Conceptul de calitate perceput nu are sens fr o cercetare a pieei. Cercetarea pieei pune accentul pe nivelul serviciului ctre clieni, ea poate furniza informaii despre imaginea pe care organizaia o are n ochii clientului. Organizaiile trebuie s cunoasc varietatea grupurilor de clieni i s afle de ce acestea au nevoi distincte de tratament. Aceast form de discriminare sofisticat a pieei este posibil doar dac organizaia are informaii complete despre grupurile de clieni. Cercetarea pieei se face pe baza unor criterii clare de segmentare. De puine ori o organizaie acioneaz pe un singur segment de pia, motiv pentru care trebuie identificate segmentele diferite de pia i analizate cerinele specifice fiecruia, precum i necesitatea adaptrii serviciilor acestor nevoi particulare. Este recomandat ca pentru fiecare segment de pia s fie creat o
253
strategie separat, dac dorim s realizm ateptrile tuturor categoriilor de clieni. 8.3.3.5. Diferenierea Problema diferenierii ridic urmtoarea ntrebare: De ce ar trebui s cumpr de la o firm i nu de la alta? M. Porter (2001) identific trei strategii generice pentru obinerea unui avantaj competitiv: strategia costului total; diferenierea i focalizarea. Prima strategie poate fi aplicat fie la dimensiunea ntregii piee sau poate fi concentrat pe un segment de pia. Cea de a doua strategie implic diferenierea produsului sau serviciului prin crearea a ceva ce este perceput de client ca fiind unic sau excelent. Diferenierea poate fi de asemenea larg ca sfer sau concentrat pe un segment de pia. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii sau imaginii mrcii, a tehnologiei, a caracteristicilor funcionale, i a servirii clienilor, reelei de distribuie etc. Ea asigur protecie n faa concurenilor datorit loialitii clienilor fa de produs i a unei sensibiliti mai mici a acestora n raport cu preurile. Firma care s-a difereniat pentru a ctiga loialitatea clienilor va fi mai bine poziionat dect concurenii si n raport cu produsele substituente. Loialitatea din partea clienilor i necesitatea ca firmele concurente s gseasc modaliti pentru eliminarea unicitii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare. Diferenierea prin produs constituie una din cele ase tipuri de bariere n calea ptrunderii ntr-un anumit sector de activitate. Diferenierea prin produs reflect faptul c o firm care opereaz pe pia dispune de o marc bine cunoscut i se bucur de loialitatea clienilor, ca urmare a companiilor de publicitate realizate n trecut, a modului de servire a clienilor, a particularitilor pe care le prezint propriul produs n raport cu produsele concurente sau pur i simplu datorit faptului c firma a ptruns prima pe pia. Diferenierea constituie o barier de intrare prin aceea c i foreaz pe noii intrai s cheltuiasc din greu pentru a schimba loialitatea clienilor fa de produsul sau produsele existente. Acest efort presupune investiii care nu vor putea fi recuperate n caz de eec. M. Porter arat c n multe sectoare diferenierea prin produs se combin cu economiile de scar obinute n cadrul produciei marketingului i distribuiei (economiile
254
LIVIU ILIE
de scar se refer la reducerea costurilor unitare ale produsului pe msura sporirii volumului absolut al produciei realizate ntr-o anumit perioad). Selectarea unei strategii i recunoaterea calitii ca dimensiune a concurenei sunt aspecte importante din punct de vedere strategic. Calitatea produselor sau serviciilor a devenit o for major pe pieele concureniale. Studiile indic c opt din zece clieni consider calitatea ca fiind egal sau mai important dect preul n decizia de cumprare. Mesajul este c indiferent de strategia aleas, calitatea trebuie luat ntotdeauna n considerare. Multe surse de difereniere nu sunt bine nelese de unii manageri care percep unicitatea produselor lor n termeni de produs propriu zis sau n practicile lor de marketing mai degrab dect valoarea ctre client. Ei pot pierde clieni, respectiv vnzri pentru c unicitatea lor nu ofer valoare adevrat clientului. Pe de alt parte trebuie s constatm c i clienii au frecvent dificulti n a estima valoarea unui produs i modul n care firma le-o ofer. Aceast constatare incomplet, poate deveni o oportunitate dac firma poate obine o nou form de difereniere i poate educa clienii s o preuiasc. 8.3.3.6. Politicile suport Politicile sunt linii cluzitoare pentru procesul de luare a deciziilor, care faciliteaz atingerea obiectivelor. Luate mpreun, politicile aplicate de firm decurg din strategia acesteia. Rolul politicilor ca element critic al strategiei este artat n figura 8.2. sub forma roii politicilor. n centru se gsete misiunea (scopul organizaiei), diferenierea (cum s fii competitiv pe pia) i obiectivele cheie. Spiele roii reprezint funciile firmei. Fiecare dintre acestea are nevoie de politici de suport (strategii funcionale) pentru a realiza butucul roii. Dac strategia firmei cere ca ea s concureze prin calitate, atunci calitatea devine impulsul pentru determinarea politicilor aplicate. Fiecare politic funcional suport strategia central i obiectivele care se determin n timpul procesului de planificare. Politicile unei firme sunt eseniale ca factori ai diferenierii. Ele determin ce activiti vor fi realizate i modul lor de realizare. Exemplu: Politica de promovare poate face ca ea s se diferenieze de
255
restul produselor. La fel, politica de distribuire din poart-n poart a unui expeditor difereniaz propriul produs. O politic de strict franciz i control poate permite unei firme s-i pstreze imaginea (de exemplu, Mc. Donalds). Politica unei companii aeriene de a rspunde la telefon nainte de a suna a treia oar face ca serviciile acesteia s fie mai competitive.
Segment de pia Finane i control
Linia produs Producia
1. 2. 3.
Marketing
Cercetare i dezvoltare Resurse umane Furnizori
Vnzri Distribuie
- Diferenierea - Misiune - Obiective
Figura 8.2.: Roata politicilor suport

Dac firma decide s fac din calitate punctul central al strategiei sale, obiectivele stabilite vor fi: profitabilitate; cretere; segment de pia; inovaie; productivitate; eficien etc. Coninutul politicilor suport pentru o firm tipic este prezentat n Tabelul 8.1. Bineneles, fiecare politic e legat de centrul roii i deriv din aceasta. Ca la o roat, spiele sunt conectate.
256
LIVIU ILIE
Tabel 8.1.
Funcia Segmentul de pia int Linia produselor Marketing Vnzri Politicile suport
Cutarea acelor segmente de ramur unde firma are un avantaj competitiv Realizarea acelor produse care se cer pe pia Studiile de pia trebuie direcionate ctre definirea ateptrilor clienilor Fora de vnzare trebuie angajat i antrenat s promoveze avantajul competitiv al firmei Selectarea acelor distribuitori care s completeze avantajul competitiv al firmei Investiii n automatizare pentru mbuntirea productivitii i calitii Selectarea furnizorilor care au candidat la un premiu de calitate recunoscut. Realizarea de contracte pe termen lung. Noii angajai trebuie s aib un nivel minim de cunotine i experien. Realizarea unor relaii de parteneriat cu sindicatul Alocarea unui anumit procent din buget pentru mbuntirea calitii. Proiectarea unor produse uor de reparat. Realizarea unor aranjamente financiare cu furnizorii.
Distribuie
Producie Furnizorii
Resurse umane
Cercetare i dezvoltare
Finane
257
8.4. ANALIZA SWOT (STRENGHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS), A POZIIEI CONCURENIALE

Analiza SWOT, a devenit un instrument comun pentru planificarea strategic, fiind considerat modalitatea cea mai eficient de determinare a potenialului unei organizaii. Pentru a elabora planuri sau programe, managerii trebuie s realizeze compatibilitatea ntre obiectivele organizaiei i resursele disponibile ale acesteia, fapt posibil numai n condiiile n care se cunosc punctele tari i punctele slabe ale organizaiei comparativ cu principalii concureni. Analiza SWOT nu este altceva dect o analiz diagnostic care pune n eviden punctele tari i punctele slabe din mediul intern, oportunitile i ameninrile din mediul extern. n raport cu nivelul i modul de aplicare, analiza SWOT se realizeaz n dou moduri: analiz SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea performanei organizaiei (analiz intern); analiza SWOT a poziiei fa de concuren a organizaiei (analiz a mediul extern). Determinarea forelor i slbiciunilor respectiv a punctelor tari i slabe, este esenial pentru auditul intern, care pune n eviden performanele activitii organizaiei. Analiza SWOT i propune compararea a patru arii distincte cu urmtoarele denumiri: Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i Ameninri. Scopul urmrit este acela de a maximiza forele (punctele tari), a minimiza slbiciunile (punctele slabe), de a reduce ameninrile i de a profita de oportuniti. Analiza SWOT are n vedere att cerinele clienilor ct i contextul competitiv n care opereaz organizaia. Acestea reprezint dou variabile pentru dezvoltarea unei strategii pe termen lung. Strategia trebuie s fie astfel conceput (formulat) nct ea s poat oferi soluii pentru creterea competitivitii organizaiei fa de ceilali competitori i s mbunteasc atractivitatea ei pentru clieni. Dac acest lucru este realizat avnd n vedere misiunea i valorile organizaiei, atunci se va crea o distincie clar care va diferenia organizaia de concurenii si. O dat ce aceast identitate
258
LIVIU ILIE
este dezvoltat este mult mai uor s identifici caracteristicile de calitate ale organizaiei.
8.4.1. Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei organizaii, subsistem organizatoric sau a unui produs/serviciu
Pe parcursul procesului de planificare strategic, fie c este vorba de o organizaie, o unitate organizatoric a acesteia, un produs sau serviciu, trebuie aleas cel puin o alternativ de strategie. Aceast alegere se realizeaz pe baza analizei mediului intern i extern al organizaiei. n aceast etap, analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde ne aflm n prezent?, Unde vrem s ajungem?. Se va acorda importan att modului i gradului de satisfacere a necesitilor clienilor ct i poziiei organizaiei fa de principalii concureni. Este o metod simpl i uor de realizat pentru manageri, dar exist pericolul de a face o analiz SWOT foarte general i imprecis care ofer aproape orice n afar de o perspectiv clar asupra viitorului organizaiei. Pentru aplicarea cu eficacitate i eficien a acestei metode se impun urmtoarele: Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra problemelor sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia organizaiei. De exemplu: se poate alege un anumit segment de pia, un eantion de clieni sau un anumit concurent. Pentru a obine o imagine general (global) a organizaiei, se va face analiza pe fiecare din domeniile importante din cadrul acestora. Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruct analiza SWOT se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual. Astfel, munca n echip permite colectarea i prelucrarea unui volum mai mare de informaii, iar deciziile de grup vor exprima mai fidel imaginea organizaiei i relaia ei cu mediul. Orientarea ctre clieni (consumatori). Acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales pentru identificarea i analiza
259
punctelor tari i slabe ale organizaiei, subsistemului organizatoric sau produselor / serviciilor. Aceast abordare stimuleaz angajaii s in seama de cerinele clienilor, respectiv de nevoile lor. De exemplu, o apreciere de genul noi reprezentm un nume n domeniu, se poate exprima prin urmtoarele puncte tari: ofer o gam diversificat de servicii; reputaia foarte bun constituie o garanie pentru clieni. Aceasta poate fi reprezentat i de puncte slabe, cum ar fi: birocraie, lipsa comunicrii personale cu clienii, etc. Analiza obiectiv a mediului, ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n totalitate din exteriorul organizaiei (mediul extern), adic ele exist independent de existena sau dispariia organizaiei. Exist pericolul ca angajaii s pun n eviden oportuniti, reprezentate de idei, tactici i strategii deja cunoscute dar prezentate drept nouti. De exemplu, s reducem preurile este o strategie sau o oportunitate care este legat de existena unui segment de pia neexploatat care este sensibil la pia. innd seama de aspectele artate, analiza SWOT permite realizarea a dou tipuri de strategii (fig. 8.3.):
AN ALIZA S WOT
PUNCTE
Trebuie c unosc ute de c tre c lieni
PUNCTE SLABE
Strategii de schimbare
TARI
Strategii combinate
Exist n mediu pentru c existm noi
Strategii de schimbare sau eliminare
OPORTUNITI
AMENINRI
Fig. 8.3.: Tipuri de strategii
260
LIVIU ILIE
Strategii combinate. Acord importan modului de combinare a punctelor tari cu oportunitile mediului. Nu trebuie exclus nici posibilitatea combinrii unui punct slab cu o ameninare ntruct o astfel de situaie reflect o situaie nefavorabil, care nu trebuie s gseasc organizaia nepregtit. Strategii de schimbare sau de eliminare. Se concentreaz asupra punctelor slabe i a ameninrilor, cutnd metode eficiente de eliminare sau de schimbare a lor n puncte tari i n oportuniti. n tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a unui distribuitor en-detail (magazin universal). Tabelul 8.2.
Cum se prezint situaia Situaia existent Puncte tari: asigurarea non-stop a serviciilor ctre clieni flexibilitatea serviciilor n funcie de clieni accesul uor la magazin (asigurarea unui parking) Puncte slabe: firma este mai puin cunoscut de ctre clieni nu are o strategie a calitii Situaia viitoare Oportuniti: existena unui segment de pia sensibil la pre, neexploatat o nou lege de diminuare a unor taxe pentru produsele ce se comercializeaz Ameninri: schimbri posibile n viitor a contractelor cu furnizorii de materii prime creterea numrului de concureni adncirea crizei economice.
Bun
Rea
8.4.2.: Analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanelor organizaiei sau a unui subsistem organizaional.
n cazul n care dorim s evalum situaia organizaiei, analiza SWOT se dovedete util. n acest caz modul de abordare este diferit. Particularitile analizei SWOT pentru evaluarea performanelor unei organizaii sunt urmtoarele:
261
analiza se refer numai la mediul intern al organizaiei, nu se refer la oportuniti i ameninri n raport cu clienii sau cu consumatorii; analiza se face la nivelul organizaiei. n tabelul 8.3. se d un exemplu de astfel de analiz: Tabelul 8.3. Cum se prezint Situaia existent Situaia viitoare situaia Puncte tari: Oportuniti: personal competent crearea unui compartiment de manageri profesioniti Bun marketing lipsa birocraiei mijloace fixe cu grad redus de folosire Puncte slabe: Ameninri: relaii ineficiente cu reducerea semificativ a furnizorii cheltuielilor de cercetare Rea dezvoltare management autoritar produsele sunt n faza de lipsa cercetrii pentru declin nnoirea produselor Pentru evaluarea i diagnosticarea unei organizaii, nu este suficient analiza SWOT, ea constituie doar un punct de pornire, un cadru pentru o analiz mai detaliat a activitii acesteia. Elementele specifice de care trebuie s se in seama sunt prezentate n tabelul 8.4. Tabel 8.4.
Denumire Elemente specifice Structura organizatoric Stil de management Metode de luare a deciziilor Gradul de formalizare a proceselor Programarea i sistemele de control Atitudinea salariailor Calitatea personalului (nivelul de pregtire) Capacitatea managerilor Instruirea
Organizare
Personal
262
LIVIU ILIE
Denumire
Elemente specifice Gradul participrii la elaborarea programului de marketing Cunoaterea nevoilor consumatorilor Numrul liniilor de produse Calitatea produselor / serviciilor Nivelul serviciului ctre clieni Imaginea pe pia Segmentarea pieei (criterii). Capacitatea tehnic Grad de tehnicitate i rennoire a produselor Cercetarea tehnologic Informaii cu privire la noile tehnologii Situaia economico financiar a firmei Vnzri pe segmente de pia Investiii pentru dezvoltare.
Marketing
Producie
Finane
8.5. FACTORII CRITICI DE SUCCES

Analiza SWOT permite identificarea factorilor aa zii critici (cheie) de succes sau factori de risc ai succesului. Acetia reprezint activiti i standarde de performan pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc pentru a realiza cerinele clienilor i propria misiune. Factorii critici de succes, identificarea lor, reprezint urmtoarea etap dup definirea strategiei. Ei reprezint un ghid de determinare a caracteristicilor de calitate ale organizaiei, respectiv pentru procesul de elaborare a strategiei calitii i sunt similari dar nu identici, cu indicatorii de performan. Diferena const n faptul c indicatorii de performan sunt generai de alii i nu sunt ntotdeauna adaptai misiunii organizaiei sau cerinelor clienilor. Factorii critici de succes pot include evaluri externe cum ar fi: satisfacia clienilor sau reacia la nevoile comunitii, precum i evaluri interne cum ar fi nivelul de actualizare profesional a angajailor sau nivelul: de succes al activitii echipelor. Aceti factori trebuie s pun n eviden problemele care trebuie rezolvate (ce trebuie fcut), dac organizaia
263
dorete s realizeze calitatea total. O list a factorilor critici de succes trebuie s cuprind: produse care satisfac cerinele clienilor; lansarea pe pia a produselor; planificarea i programarea produciei; durata i calitatea procesului de comand i livrare; meninerea unei legturi puternice cu clienii i solicitarea unui feedback regulat de la clieni; strategie coerent de marketing, cunoaterea pieei; politica de stocare i depozitare; gestiunea stocurilor; utilizarea celor mai noi tehnologii n sistemul proceselor de comand i livrare; msurarea i evaluarea performanelor activitilor, proceselor i a rezultatelor; tratarea reclamaiilor clienilor; onestitatea n vnzri (gradul de acuratee a informaiei privind produsul); competitivitatea preului; percepia managerilor privind modul n care clienii definesc calitatea produselor; comunicaiile cu clienii externi; comunicaiile inter i intrafuncionale n cadrul firmei; informarea comenzii; politica de substituire a produselor; nivele ridicate ale satisfaciei clienilor; creterea segmentului de pia; o reacie bun la cerinele clienilor; echipe care funcioneaz corespunztor; mbuntirea proceselor tehnologice; implicarea angajailor n procesul de mbuntire a calitii; implicarea managementului de vrf; comunicarea regulat a rezultatelor ctre angajai; dezvoltarea i instruirea personalului; planificarea financiar; gestionarea activelor fixe, controlul alocrii fondurilor;
264
LIVIU ILIE
un sistem de retribuire i recompensare adecvat; sistem de distribuie eficient, urmrirea costurilor noncalitii; o relaie mai puternic cu furnizorii; productivitatea etc.
8.6. SISTEME INFORMAIONALE STRATEGICE

ntruct programele de calitate sunt strns legate de sistemele informaionale, managerii acestor sisteme pot influena n mod decisiv calitatea n cadrul firmei n care lucreaz. Informaia este factorul critic care influeneaz Managementul Calitii Totale. Multe organizaii de succes au ajuns la concluzia c tehnologia informaional i sistemele informaionale sunt factori cheie n mbuntirea calitii. Informaia ca i component a Managementul Calitii Totale influeneaz progresul unei organizaii, fapt ce explic importana acordat mbuntirii calitii acesteia. Un sistem informaional neadecvat mpiedic organizaiile s-i msoare progresul n mbuntirea calitii. Muli specialiti sunt de prere c n viitorul apropiat sistemele informaionale vor fi cele mai importante instrumente, folosite de diferite organizaii, pentru a conferi calitate i unicitate serviciilor oferite la cel mai sczut pre. S-a ajuns la concluzia c proiectarea produselor i chiar proiectarea structurii organizatorice nu ridic attea probleme ca i proiectarea unui sistem informaional adecvat realizrii proceselor ntr-o organizaie. Informaia este critic pentru toate funciunile unei organizaii, care trebuiesc integrate prin intermediul ei. Managementul Calitii Totale nseamn proiectarea i integrarea activitilor de baz dintr-o firm: programarea produciei; controlul stocurilor; programarea i raportarea vnzrilor; controlul statistic al proceselor; metodele avansate de conducere a produciei (JIT, MRPI i MRPII etc.). Dezvoltarea accelerat din domeniul tehnologiei informaionale (TI) este dramatic i spectaculoas, fapt ce determin creterea importanei i complexitii informaiei. Manageri afirm c TI
265
influeneaz ntregul proces de obinere a calitii, ea este folosit att de clienii externi ct i de cei interni (angajai). Personalul de execuie din firmele japoneze au ajuns la concluzia c TI i sistemele informaionale determin satisfacia clienilor prin introducerea de noi produse i servicii. Firmele care au ctigat premiul Deming beneficiaz de sisteme informaionale sofisticate care au ca efect creterea productivitii i profitabilitii. Formularea i implementarea strategiilor unei organizaii impune integrarea sistemelor informaionale manageriale cu planificarea strategic. Integrarea informaiei cu realizarea proceselor strategice dintr-o firm presupune: identificarea segmentului de pia n care organizaia dorete s acioneze; colectarea i analiza datelor n vederea stabilirii cerinelor clienilor pe segmentul de pia respectiv, pe baza cerinelor clienilor se proiecteaz parametrii de producie, distribuie, service, aprovizionare; introducerea activitilor de planificare i eviden care s susin procesele primare; proiectarea parametrilor proceselor pentru a obine calitatea total; proiectarea sistemului informaional necesar realizrii proceselor i integrarea acestora. Toate sistemele calitii depind de TI i de un sistem informaional sofisticat i eficient. Cu toate c sistemele informaionale reprezint un suport major al calitii i al proceselor de control, importana informaiilor despre clieni este minimalizat n multe firme. Rspunsul este acela c este dificil de identificat informaiile necesare pentru a msura gradul de satisfacie a clienilor. O alt explicaie const n faptul c schimbul intern de informaii ocup cea mai mare parte a activitii managerilor, rmnndu-le timp mai redus pentru clieni. Experiena demonstreaz necesitatea proiectrii unui sistem informaional care s determine i s evalueze cerinele clienilor, gradul lor de satisfacie. Nerealizarea unui astfel de sistem produce pierderi mult mai mari dect cele datorate unei slabe caliti interne.
266
LIVIU ILIE
8.7. PLANUL OPERAIONAL

Planul operaional este realizat pe un orizont scurt de timp, de obicei pe un an i este un plan detaliat pentru realizarea unor activiti i aspecte particulare ale strategiei organizaionale pe termen lung. Conine msuri concrete i implicaiile financiare ale punerii n practic a lor. Conine beneficiile i costurile directe i ar trebui s includ i beneficiile nonfinanciare precum mbuntirea reputaiei, mbuntirea portofoliului de activiti etc. Pentru a elabora un plan operaional trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Exist o definire clar a produselor/serviciilor? Exist o strategie clar care s duc la realizarea produselor/ serviciilor conform specificaiilor? S-au identificat toi clieni externi? Exist o definire clar a nevoilor clienilor externi? Exist goluri ntre ateptrile clienilor i specificaiile curente ale produselor/serviciilor? Pot fi eliminate aceste nepotriviri ntre ateptri i specificaii? Sunt ateptrile clienilor avute n vedere n ntregime n specificaiile produselor/serviciilor? Furnizorii au fost identificai? Au fost furnizorii complet informai despre cerine? Sunt goluri ntre ceea ce este furnizat i cerine? Ct de mari sunt diferenele dintre ceea ce este furnizat i cerine? Toate resursele cerute au fost identificate? Sunt resursele adecvate pentru a ndeplini specificaiile? Sunt neconcordane ntre specificaii i resursele disponibile? Pot fi eliminate aceste neconcordane? Au fost identificate nevoile de pregtire ale personalului? Procesul care se desfoar produce servicii conform specificaiilor? Procesul ndeplinete ateptrile clienilor? S-au definit ce sunt rezultate corespunztoare? Au fost identificai factorii critici de succes ai procesului?
267
Exist mecanisme adecvate de monitorizare capabile s msoare succesul? Exist mecanisme de feedback adecvate care s ajute la autoverificare i autoevaluare? Aa cum se poate observa planurile operaionale sau programele anuale nu reprezint altceva dect o concretizare a strategiilor i politicilor organizaiei. Prin elaborarea i evaluarea planurilor operaionale se realizeaz actualizarea i corectarea strategiilor organizaiei, premis important a succesului. Planul operaional se elaboreaz la nivelul organizaiei i pentru fiecare subunitate organizatoric n parte. El trebuie s conin obiective clar definite, termene de rezolvare i responsabiliti clare. Obiectivele trebuie corelate cu politicile financiare. Elaborarea i evaluarea planurilor operaionale la care particip un mare numr de angajai de la diferitele subuniti organizatorice i de la toate nivelurile ierarhice, creeaz un suport psihologic important din partea membrilor organizaiei pentru realizarea obiectivelor pe care le conin. Planificarea strategic, strategiile i politicile organizaiei solicit mult creativitate, energie i aciune pentru a nvinge rezistena la schimbare n rndul angajailor. Pentru a asigura succesul planificrii strategice, managementul organizaiei trebuie s se preocupe de implicarea ntregului personal n procesul de stabilire a responsabilitilor pentru atingerea obiectivelor. nelegerea direciei n care se ndreapt organizaia, reprezint o premis important pentru un viitor angajament din partea tuturor angajailor.
8.8. POLITICA N DOMENIUL CALITII

8.8.1. Conceptul de politic a organizaiei
Pentru a defini politica n domeniul calitii trebuie s definim mai nti politica organizaiei. I. Ansoff abordeaz politica ca o component a filosofiei manageriale care se refer la viziunea organizaiei, misiunea i strategia sa. n acest context politica este
268
LIVIU ILIE
definit ca: direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice. Unii specialiti consider politica unei organizaii drept un ghid pentru luarea deciziilor, o lege intern care guverneaz aciunile managerilor. H. Kerzner (1985) consider politica drept un cod de conduit al organizaiei. Managementul japonez definete politica organizaiei: un mod de orientare a managementului organizaiei pe termen mediu i lung i obiectivele sale anuale. Politica n acest context cuprinde obiectivele, termenele i msurile necesare pentru realizarea lor, ea reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace. O. Nicolescu i I. Verboncu (1995) definesc politica unei organizaii ca un set de obiective pe termen mediu care se refer la ansamblul activitilor fie la componente majore ale organizaiei, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile ce vor fi ntreprinse, principalii executani i responsabili, sursele de finanare precum i termenele finale i intermediare. Politica poate cuprinde indicatori de eficien globali i pariali.. Politica se refer la un orizont mai redus de timp, de obicei un an i are un grad de detaliere pronunat, care conine numeroase elemente cu caracter operaional. Ea nu este o simpl concretizare a strategiei. n procesul de elaborare a politicilor, n urma unor analize ce se ntreprind, se pot introduce numeroase elemente suplimentare neavute n vedere la stabilirea strategiei, ceea ce le face s fie realiste, flexibile i mobilizatoare. Luate mpreun politicile aplicate ntr-o organizaie decurg din strategiile acesteia, ceea ce poate duce la afirmaia c: dac se cunosc politicile urmate de o organizaie se pot cunoate i strategiile ei. Politica organizaional cuprinde o serie de politici sectoriale, care corespund unor domenii specifice ale activitii organizaiei. n cadrul unei organizaii, innd seama de domeniul specific la care se refer, exist politici funcionale care se refer la un domeniu distinct (financiar, producie, cercetare etc.) i politici interfuncionale care vizeaz mai multe funciuni sau domenii de activitate (calitate, marketing, costuri etc.).
269
8.8.2. Politica n domeniul calitii

Politica n domeniul calitii poate fi definit ca: obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt. Este un element al strategiei calitii, ea nu poate fi delegat i nu este sarcina managerului cu calitatea, este elaborat de managementul de vrf. Este important pentru o organizaie s aib stabilit o politic clar a calitii. Politica n domeniul calitii reprezint o declaraie a unui angajament fcut de ctre managementul de vrf al organizaiei. J. Juran subliniaz faptul c organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate trebuie s-i defineasc principiile cluzitoare n relaiile cu clienii i furnizorii, iar pentru aceasta trebuie s-i defineasc poziia pe pia pe care dorete s o dein prin calitate. Aceast poziie poate fi: rol de lider n exclusivitate; rol de lider mprit cu alte organizaii; s fie la acelai nivel de calitate cu concurenii; s se preocupe de realizarea unor standarde de calitate acceptabile. Politica calitii este menit s explice impactul pe care-l va avea procesul de mbuntire a calitii asupra organizaiei. Organizaiile ntocmesc declaraii cu privire la politica lor n domeniul calitii. De exemplu: politica de calitate a firmei Xerox este formulat astfel: Xerox este o companie a calitii. Calitatea este criteriul fundamental dup care se ghideaz. Calitate nseamn a oferi clienilor interni i externi produse i servicii novatoare, care s le satisfac pe deplin cerinele. mbuntirea calitii este sarcina fiecrui angajat. Declaraiile de calitate sunt ndreptate ctre clieni i se concentreaz pe satisfacerea ateptrilor acestora prin furnizarea constant a unor produse i servicii de calitate. Afirmaiile privind scderea costurilor, respectarea termenelor, creterea profiturilor i a productivitii sunt cuprinse n politica general de mbuntire, dar sunt omise n declaraiile de calitate. Pentru formularea politicii n domeniul calitii J. Juran elaboreaz patru teorii:
270
LIVIU ILIE
Teoria capabilitii, atenie ndreptat spre realizarea corespunztoare a proceselor potrivit standardelor interne, este aplicat mai mult n industrie; Teoria competitivitii, pune accentul pe atragerea i meninerea clienilor, pe fidelitatea lor fa de organizaie; Teoria utilizrii, pune accentul pe diversificarea produselor / serviciilor n domeniul produciei respectiv pe diversificarea activitilor, proceselor i serviciilor; Teoria performanei maxime, cnd organizaia i propune s devin lider prin calitatea pe care o ofer innd seama c misiunea calitii este competitivitatea. Este o teorie care se potrivete pentru cele mai multe organizaii indiferent de domeniul de activitate, avnd n vedere c rolul politicii organizaionale este acela de a provoca o schimbare n mentalitatea personalului pentru a menine atenia asupra problemelor calitii i s identifice valorile pe care trebuie s le promoveze. Se poate astfel afirma c politica trebuie s realizeze implicarea personalului avnd att rol de restricie ct i de indicare a direciilor de urmat. Dac o organizaie urmrete standardul ISO 9000, politica calitii arat direcia i inteniile generale ale acesteia n ceea ce privete calitatea i este exprimat oficial de ctre managementul de vrf. n acest context este definit politica calitii i de J. Juran, politica calitii reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de ctre managementul organizaiei. (J. Juran, 1973). EOQ definete politica pentru calitate: inteniile generale despre calitate i direciile urmate de organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate formal de top manageri. Ea face parte din politica organizaiei elaborat de top manageri i st la baza elaborrii obiectivelor. O bun politic pentru calitate trebuie s includ urmtoarele aspecte: Ce nseamn calitate pentru organizaie; De ce este important calitatea; Pe cine intereseaz calitatea; Rolul managerilor i al angajailor; Implementarea i controlul politicii pentru calitate;
271
Obiectivele pentru calitate ale organizaiei. Studiile n domeniul managementului calitii, relev faptul c prin politica n domeniul calitii trebuie s se dea rspuns la ntrebri de tipul: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea managementului de vrf pentru calitate? Care este rspunderea managerilor i a personalului pentru calitate? Care sunt principiile de baz privind mbuntirea calitii? Pentru elaborarea politicii de calitate, organizaiile trebuie s in seama de urmtoarele principii: Calitatea trebuie definit de managementul organizaiei, care va asigura i realizarea acesteia potrivit standardelor cerute de clienii externi i interni; Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine managementului de vrf i reprezint de fapt un angajament al acestuia fa de angajai (clieni interni) i fa de clieni externi i societate; Politica n domeniu calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ierarhiei organizaionale; Aprecierea final a calitii nu o face organizaia ci clienii si; Competena n domeniu calitii nu nseamn doar clieni mulumii ci i clieni ctigai. Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat pentru scopul organizaiei; include un angajament fa de satisfacerea cerinelor clienilor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur un cadru adecvat pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas de ntregul personal. ISO 9004:2000 menioneaz faptul, c managementul de vrf atunci cnd definete politica calitii trebuie s in seama de: tipul mbuntirilor necesare pentru a asigura succesul organizaiei;
272
LIVIU ILIE
nivelul ateptat (dorit) al satisfaciei clienilor externi i interni; necesitile de dezvoltare a personalului; nevoile i ateptrile guvernului i a contribuabililor. Stabilirea politicii calitii este important pentru toate organizaiile ntruct reprezint o cale practic de definire a propriei caliti. Specialitii din domeniul managementului calitii, cerinele standardelor ISO i practica organizaiilor din domeniul economic i social arat c politica n domeniul calitii trebuie stabilit n scris sub forma unui document sintetic care trebuie s cuprind: Politica principal exprimat prin fraz implicit; De exemplu: vom realiza lucruri bune de prima dat; numele nostru este sinonim cu calitatea; s excelm n toate; calitatea este elementul fundamental, experien i performan etc. Subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Stabilirea n scris a politicii de calitate are o serie de avantaje: determin managementul organizaiei s-i defineasc clar concepia privind calitatea; i confer legitimitate i reduce interpretrile greite prin comunicare ntr-o form imperativ i uniform; ofer un sistem de referin n managementul calitii prin principii consimite i prin presiuni de ordin conjunctural; d posibilitatea efecturii unor analize comparative ntre principiile politicii de calitate i rezultatele obinute. De exemplu, politica de calitate stabilit n scris sub forma: Calitatea la nalte standarde de performan constituie problema fundamental a personalului din firma noastr, nseamn: s oferim clienilor externi cele mai bune produse i servicii, care s satisfac cerinele lor; mbuntirea calitii este o sarcin a ntregului personal. Desigur principiile de baz care vor fi promovate sunt urmtoarele: prin calitate organizaia dorete s devin lider; s ia n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor interni i externi; activitile i procesele din organizaie s asigure standarde de performane care s satisfac sau chiar s ncnte clienii externi; implicarea ntregului personal n mbuntirea calitii;
273
prin calitate s asigure o cot mai mare de pia; cercetare tiinific i inovare la nalte standarde de performan etc. Elaborarea politicii de calitate se face de regul de sus n jos (top-down). Managementul de vrf pe baza politicii organizaiei, stabilete politica calitii pe care o transpune n obiective specifice pe care le repartizeaz fiecrui nivel ierarhic. Elaborarea politicii de calitate se poate face i de jos n sus (bottom-up), caz n care se face analiza detaliat a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, se pun n eviden problemele care exist, se filtreaz pentru a identifica problemele cheie sau factorii critici de succes dup care se transpun n obiective specifice pe nivele ierarhice. Acest mod de elaborare are avantajul c asigur un suport psihologic mai bun din partea angajailor, dar exist riscul unui proces de filtraj prea consistent n cadrul ierarhiei organizaionale care poate provoca uneori confuzii i ineficien. Politica de calitate pune n eviden activitile procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntirea continu a calitii. Ea trebuie transpus ntr-un plan de calitate. Pentru a ne asigura c politica calitii, respectiv planul calitii se poate realiza se recomand ca mbuntirea continu a calitii s pun accentul mai mult pe aspectele interfuncionale, ceea ce determin necesitatea instruirii personalului din domeniu.
8.8.3. Controlul politicii n domeniul calitii

Controlul politicii n domeniul calitii urmrete actualizarea ei permanent. Mijloacele de control sunt reprezentate de rezultatele auditurilor efectuate n cadrul organizaiei (audit intern), respectiv de autoevaluarea calitii i de rezultatele evalurii externe, (audit extern), fcut de ctre un grup de experi. La acestea se adaug i analize efectuate n cadrul organizaiei referitoare la modul de ndeplinire a obiectivelor de calitate. Revizuirea politicii de calitate este de asemenea sarcina managementului de vrf i se bazeaz pe evaluarea rezultatelor. Se recomand schimbarea politicii atunci cnd: Exist nevoia unei schimbri; Se clarific viziunea asupra viitorului; Apare un sistem nou prin care poate fi realizat viziunea.
274
LIVIU ILIE
275
CAPITOLUL IX
COSTURILE CALITII
Pentru ca managerii s poat lua decizii strategice pentru organizaie, trebuie s-i pun o serie de ntrebri de tipul: Ct cost mbuntirea calitii? Care sunt costurile dac nu se mbuntete calitatea? Aceste ntrebri referitoare la costurile calitii au generat interes determinnd evoluia calitii. Cu toate c ntregul personal recunoate importana calitii, o serie de studii sesizeaz existena unor confuzii legate de relaia cost-calitate, la muli manageri. Este evident c rspunsul la ntrebarea Care este costul calitii slabe sau al noncalitii?, este greu de obinut, ns efectele mbuntirii acesteia sunt spectaculoase. Hewlett-Packard a estimat costurile nerealizrii lucrrilor corect de prima dat ca fiind 25-30% din venituri n timp ce Motorola a redus costurile calitii slabe cu 5%, fa de vnzrile totale, ceea ce a nsemnat economii de aproximativ 480 mil. $ pe an. (J.E. Ross 1994).
9.1. DEFINIREA COSTURILOR CALITII

Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante, dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate aprea. Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul defectelor
276
LIVIU ILIE
Toate activitile realizate care nu susin n mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii. Desigur toate aceste abordri ale conceptului de cost al calitii, nu dau rspuns la o ntrebare esenial: Care sunt standardele de calitate pentru a ndeplini ateptrile clienilor?. n teorie, rspunsul are la baz un principiu economic: Calitatea este acceptabil atunci cnd costul marginal egaleaz venitul marginal. Acest lucru nseamn c cheltuielile cu mbuntirea calitii se vor face pn cnd profitul suplimentar egaleaz costul obinerii lui. n practica economic costul marginal i venitul marginal este greu de msurat i definit. O problem important este de a defini costurile calitii adugate (suplimentare) i costurile ascunse ale noncalitii. Acest lucru este foarte dificil mai ales n perspectiva implicaiilor strategice de lung durat. Costul calitii sau mai exact al noncalitii, reprezint preocuparea att la nivelul firmelor individuale ct i la nivel naional. Dac lum n considerare competitivitatea naional, putem arta c n firmele din S.U.A. costurile calitii reprezint 25% din venituri, comparativ cu Japonia unde ele se situeaz n jur de 5% (J. E. Ross, 1994). Costul calitii sczute n firmele individuale i potenialul de mbuntire a calitii pot fi hotrtoare pentru activitatea i competitivitatea lor. T. Peters (1987) spune c experii au ajuns la concluzia c slaba calitate poate costa 25% din costurile cu personalul ntr-o firm productoare de bunuri i 40% ntr-o firm prestatoare de servicii. Exist o prere general c aceste costuri variaz ntre 20 i 30% din vnzri. Costurile calitii influeneaz n mod hotrtor potenialul de cretere a profitabilitii la firmele productoare de bunuri i servicii.
277
9.2. EVOLUIA CONCEPTULUI DE COSTURILE CALITII

Se cunoate c opinia oamenilor de afaceri ntotdeauna a fost aceea c mbuntirea calitii nseamn creterea costurilor, respectiv o calitate mai ridicat nseamn costuri mai mari. Aceast concepie a fost studiat de maetrii spirituali ai calitii. Astfel J. Juran a examinat problema calitii i a ajuns la concluzia c profiturile, datorate calitii bune, depesc costurile. A. Feigenbaum, a introdus conceptul de controlul total al calitii i a dezvoltat principiul potrivit cruia calitatea este preocuparea fiecruia. n 1979 Ph. Crosby a introdus conceptul foarte popular calitatea este gratuit. Astzi s-au conturat trei puncte de vedere referitoare la costurile calitii: 1. Nivelul mai ridicat al calitii nseamn costuri mai mari. Se cunoate c atributele calitii, cum ar fi de exemplu performana, cost mai mult n ceea ce privete munca, costurile materiale i alte costuri. Profitul suplimentar generat de mbuntirea calitii nu compenseaz costurile suplimentare. 2. Costurile mbuntirii calitii sunt mai mici dect economiile rezultate. Acest punct de vedere a fost promovat iniial de Deming i a fost pus n aplicare de ctre productorii japonezi. Economiile obinute se datoreaz faptului c se reduce munca suplimentar datorat remedierii greelilor, se reduc rebuturile i alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat mai mult la firmele japoneze care sunt orientate ctre mbuntirea continu a proceselor. 3. Costurile calitii sunt acelea care conduc la depirea costurilor produsului sau serviciului prestat corespunztor de prima dat. Aceast viziune este agreat de susintorii filosofiei Managementului Calitii Totale. Costurile includ att costurile directe ct i pe cele rezultate din pierderea de clieni, de piee i alte costuri ascunse i oportuniti pierdute care nu sunt identificate de sistemele contabile moderne. Chiar i astzi, multe firme au tendina de a ignora aceast oportunitate datorit unei continue concentrri asupra volumului
278
LIVIU ILIE
produciei sau a frustrilor legate de dificultatea cuantificrii legturii dintre volum i calitate care este generat i de modul de nregistrare i evideniere din contabilitate. Un studiu fcut n 1987 asupra a 94 de companii din S.U.A., a relevat faptul c 31% din firme au msurat regulat costurile calitii i chiar printre acestea productivitatea era considerat ca un factor mai important care influeneaz profitul mai mult dect calitatea. Nu a surprins faptul c motivul major care mpiedic msurarea acestor costuri a fost lipsa implicrii din partea managementului de vrf (J. E. Ross 1993). Ph. Crosby spunea c zero defecte este standardul de performan absolut iar costul calitii este preul non-conformitii cu acest standard. Multe companii i stabilesc obiective de performan printre care chiar zero defecte, dar costurile pot fi foarte mari. Un alt principiu al lui Ph. Crosby (1979) se refer la msurarea calitii: Msura calitii este preul nonconformitii Msurnd calitatea prin calculul preului risipei, timp, efort, materiale consumate necorespunztor exprimate n uniti monetare se pot direciona eforturile pentru mbuntirea i msurarea acesteia. Aceast exprimare monetar se refer la un procent din vnzri, iar Crosby sugereaz c standardul ar fi 2-3%. Aceast valoare a fost acceptat i multe firme o folosesc ca int i msur a progresului.
9.3. TIPOLOGIA COSTURILOR CALITII

Programele de calitate realizate n cadrul firmei, cuprind o serie de activiti care genereaz costuri suplimentare. O prim clasificare a costurilor calitii este: costuri cauzate de pierderi (rebuturi); costuri de pregtire. Costurile cauzate de pierderi (rebuturi), reprezint costuri interne, ele apar n cazul n care rezultatele muncii nu corespund modelelor de calitate elaborate, iar n cazul produselor sau serviciilor ele nu corespund specificaiilor sau standardelor de calitate impuse.
279
Aceste costuri sunt descoperite nainte ca produsul sau serviciul s fie oferit clienilor. n aceast categorie se includ: costuri datorate risipei, reprezint costuri suplimentare datorate unei organizri defectuoase a muncii, folosirii unor materii prime i materiale de baz i auxiliare nepotrivite; costuri cu rebuturile, reprezint costurile cu produsele necorespunztoare care nu pot fi reparate, refolosite sau vndute; costuri datorate recondiionrilor, se refer la recuperarea produselor, prin repararea accesoriilor defecte, pentru ca produsul s corespund cerinelor clienilor; costurile datorate calitii inferioare, atunci cnd produsele de calitate inferioar sunt vndute mai ieftin. Costurile cauzate de pierderi pot s apar i atunci cnd produsul sau serviciul nu corespunde nivelului de calitate cerut de ctre clieni, iar acest lucru se descoper numai dup furnizarea acestuia ctre clieni. Ele reprezint costuri externe i cuprind: costurile cu repararea produselor returnate; costurile de garanie, cuprind costurile aferente produselor care nu corespund cerinelor de calitate i pe care firma le nlocuiete n perioada de garanie; costuri de restituire, pentru produsele care nu sunt acceptate de ctre consumatori i care sunt returnate. Aceste costuri includ i transportul; costuri datorate reclamaiilor, respectiv obligaiilor firmei n perioada de garanie (de exemplu: renunarea la comenzi dac s-au gsit produse necorespunztoare sau ntreruperea colaborrii cu o firm n cazul reclamaiilor fcute de clieni). n aceste cazuri se vor nregistra costuri suplimentare cauzate de deplasri, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenarea pozitiv a clienilor; Costurile de pregtire, se refer la programarea, implementarea i meninerea sistemului de Managementul Calitii Totale. Aceste costuri pot fi antecalculate, ele cuprind: costuri cu formularea, definirea preteniilor referitoare la caracteristicile materiilor prime de baz i auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales n cazul serviciilor, la procesul
280
LIVIU ILIE
tehnologic, la performanele echipamentelor de producie, a utilajelor i instalaiilor, etc.; costuri cu elaborarea programelor de calitate, a programelor de folosire a produselor, testri nainte de lansarea produsului n fabricaie, etc.; costuri cu instruirea personalului: executani, manageri de la toate nivelurile; alte cheltuieli: deplasri, aprovizionare, comunicaii, etc. legate de realizarea programelor de calitate. O alt clasificare a costurilor calitii, este mprirea lor n patru grupe, astfel: prevenire, evaluare, eec intern, eec extern. Costurile de prevenire, includ costurile corespunztoare activitilor care nltur i previn defectele din cadrul procesului de producie. Sunt incluse activiti cum ar fi: planificarea calitii, examinarea procesului de producie, pregtire, analize, verificarea proiectrii, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni. Sunt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative i cerinele de eficien i includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecia final, verificarea nivelului stocurilor de materii prime i de semifabricate; verificarea metrologic a aparatelor de msur etc. Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup ce produsul a fost livrat (externe). Costuri rezultate din eec intern sunt cele care se refer la defectarea mainilor, la slaba calitate a materiilor prime i materialelor, la rebuturi, i la recondiionri etc. Costuri rezultate din eec extern se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de insatisfacia clienilor, pierderea clienilor etc. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satisfacia total a clientului, ca form de msurare a calitii.
281
Multe din costurile noncalitii sunt clasificate n cele patru categorii definite anterior. Se pot asemui cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecie, returnri de bunuri n garanie i costurile asigurrii calitii. Pentru multe firme aceste elemente reprezint costuri totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i reduse, o firm poate obine beneficii substaniale. Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire ar trebui probabil s fie prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a preveni defectele dect a le corecta. Legtura dintre aceste costuri este scoas n eviden de regula 1-10-100. o unitate monetar cheltuit pentru prevenire va economisi 10 uniti pentru evaluare (corecie) i 100 pentru costurile eecului. Aceast regul este respectat de multe firme. J. Harrington (1992) mparte costurile calitii n dou categorii: Costuri directe ale noncalitii, de exemplu, costurile suportate de ctre ntreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le corecta. Costuri indirecte ale noncalitii, de exemplu, costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului. Costurile directe ale noncalitii sunt divizate n 5 categorii, astfel: prevenire; evaluare; anomalii interne; externe i de echipament. Aceste costuri la rndul lor sunt controlabile i costuri care rezult. Costurile controlabile, acestea pot fi calificate drept voluntare n msura n care ntreprinderea le investete deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire i de evaluare. Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de ctre ntreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a mpiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de: sensibilizarea i instruirea personalului cu calitatea; gestiunea documentar privind asigurarea calitii; auditul calitii; curenia, ntreinerea preventiv.
282
LIVIU ILIE
Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a verifica (a msura), conformitatea produselor cu criteriile i procedurile stabilite. Ele includ: controlul asigurrii calitii; costurile ncercrilor i inspeciilor; ntreinerea i elaborarea echipamentelor de testare; revizuirea proiectelor executate. Costuri care rezult. Reprezint costuri-rezultate care provin direct din deciziile luate n fazele de prevenire i de detectare i corespund costurilor anomaliilor interne, externe i de echipament. Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale defeciunilor detectate nainte ca produsul s fie livrat clientului. Ele cuprind: rebuturi, returi, reclasare; aprovizionri inutilizabile; lips a instalaiilor, depanare i reparaiile; suprastocuri pentru a remedia piese potenial defecte i loturi refuzate. Costurile anomaliilor externe. Sunt costuri suportate de ctre firm pentru defeciuni detectate dup livrare, ele includ: costuri ale reclamaiilor; costurile generate n perioada de garanie; reveniri n ntreprindere; comisioane, reduceri; penaliti pentru ntrzierea n livrare; prim pentru asigurare care acoper lipsurile de produse la clieni. Costuri de echipament. Reprezint ostul investiiilor n materiale pentru a efectua controalele, precm i costul ocuprii spaiului. Costurile indirecte de noncalitate. Aici Harrington distinge 3 tipuri de costuri: costuri suportate de ctre client ca urmare a livrrii unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, n dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate. Ele se datoreaz: scderii productivitii; ore suplimentare pentru a recupera ntrzierea datorat unei defeciuni; costul transportului pentru a returna marfa neconform; recurgerea la un echipament de ajutor.
283
costuri datorate insatisfaciei clientului fa de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de ctre ntreprindere n cazul noncalitii. costuri datorate pierderii imaginii firmei. Nu este numai un produs particular din firm care suport nemulumirea clienilor, ci ansamblul gamelor de produse. Structura costurilor calitii potrivit AFNOR este urmtoarea: 1. Costuri ale anomaliilor interne: Returi, recondiionri, reparaii, remedieri, sunt operaii care au drept scop corectarea tuturor produselor nainte de livrare. Aceste operaii pot avea loc n cursul fabricaiei sau dup fabricaie. Rebuturile sunt produse care, din cauza deficienelor depistate la ele nu pot fi livrate, i prin urmare, sunt eliminate. Produsele declasate sunt produse al cror pre a fost diminuat ca urmare a neconformitii cu exigenele calitii sau din cauza unei cantiti de produse excesive ca urmare a unei slabe previziuni a vnzrilor. Aprovizionri inutilizabile, sunt produse i materii prime care nu mai pot fi utilizate pentru destinaia prestabilit din cauza unor erori de aprovizionare sau modificri aprute n concepia produsului / serviciului. Costuri de poluare. Costuri ale accidentelor de munc. Costuri ale absenteismului. 2. Costuri ale anomaliilor externe: Costurile reclamaiilor clienilor. Costurile de garanii. Comisioane, reduceri. Clieni pierdui. Rambursri n caz de prejudiciu cauzat unei persoane. Costurile primelor de asigurare. 3. Costuri ale obinerii calitii. 4. Costuri de evaluare. 5. Costuri de prevenire.
284
LIVIU ILIE
9.4. COSTURILE I AVANTAJELE MBUNTIRII CALITII

Costurile calitii se refer la msurarea beneficiilor mbuntirii calitii. Toate msurile de mbuntire a calitii trebuie evaluate (msurate) din punctul de vedere al costurilor. Introducerea Managementului Calitii Totale necesit eforturi umane i cheltuieli, iar beneficiile trebuie s le acopere. Realizarea unui proiect de mbuntire trebuie s asigure un raport beneficiu / cost favorabil. Pentru aprecierea rezultatelor Managementului Calitii Totale, deseori se msoar costurile activitilor, proceselor care nu se realizeaz la nivelul ateptat, cunoscute sub denumirea de costuri ale eecului sau ale nonconformitii. Clienii frustrai, modalitile ineficiente de realizare a activitilor i proceselor i simplele greeli cost organizaia. Costurile vor fi generate de: clieni nemulumii; munc suplimentar; venituri pierdute; efort irosit din partea angajailor etc. Scopul Managementului Calitii Totale este acela de a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat, iar reclamaiile i nemulumirile trebuie luate n serios i ndreptate. Feedback-ul n acest caz este foarte important. Organizaia trebuie s dispun de un sistem eficient prin care se analizeaz reclamaiile i greelile i se iau msuri pentru ca acestea s nu mai apar a doua oar. Realizarea lucrurilor bine de prima dat i de fiecare dat este un concept dificil de realizat ntr-o organizaie. A face greeli corecte (cinstite) nu trebuie s constituie un motiv de blamare a angajailor. Acestea pot fi rezultatul unei inovaii sau a unei iniiative iar precauia excesiv poate fi o sabie cu dou tiuri Este important s minimizezi greelile prin folosirea unor sisteme i procedee clare i printr-o munc de echip bine realizat. Managementul Calitii Totale asigur o planificare riguroas, care asigur condiii de a face lucrurile bine de prima dat, iar n cazul n care apar greeli, experiena dobndit permite eliminarea acestora. Dac apar totui n continuare erori i greeli, nseamn c organizaia nu dispune de metode eficiente de utilizare a feedback-ului. Dac se msoar costurile calitii, trebuie fcut distincie ntre costurile prevenirii i costurile eecului. Costurile prevenirii sunt acele costuri fcute pentru a stopa ca lucrurile s evolueze greit i care s
285
asigure c acestea sunt fcute corect. Avnd n vedere aceast constatare, costurile mbuntirii calitii se refer la: realizarea sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregtire, susinerea echipelor etc. Aceste costuri pot fi uor identificate. Costurile eecurilor sau a noncalitii n concepia lui G. Taguchi reprezint pierderi aduse organizaiei prin ieirea produsului pe pia. Costurile noncalitii sunt considerate interne, dac ele sunt rezultatul standardelor de performan reduse, raportate la client. Ele sunt considerate externe dac se datoreaz reclamaiilor i refuzurilor clienilor i afecteaz imaginea organizaiei pe pia. Costurile interne ale noncalitii sunt generate de angajai i de managementul organizaiei. Angajaii genereaz costuri interne printr-un interes sczut pentru pregtire, prin lips de responsabilitate pentru calitatea prestaiei, prin implicare redus. Managementul organizaiei genereaz costuri interne printr-o organizare ineficient a activitii i prin lipsa de implicare. Costurile externe ale noncalitii sunt generate de structura i calitatea ofertei ca urmare a creterii exigenei clienilor i a competitivitii. Costurile eecurilor sau a noncalitii sunt adesea foarte dificil de msurat, fiind considerate costuri de oportunitate care sunt msurate prin pierderea acestor oportuniti. Aceste costuri includ insatisfacia clienilor interni i externi, eecul n instruirea personalului, costul refacerii anumitor produse care nu au fost fabricate corect de prima dat, timpul pierdut. Costurile eecului elimin satisfacia muncii. Costul real al calitii este eliminarea noncalitii n activitatea de producie. Dac lucrurile nu merg bine este esenial s stabilim cauzele eecului pentru ca aceste evenimente s nu mai apar din nou. Cnd satisfacia total a clientului devine definiia calitii produsului sau serviciului, apare nevoia dezvoltrii unor elemente care integreaz clientul ntr-un sistem de msurare i evaluare. Acest lucru genereaz luarea n considerare a unor aspecte cum ar fi: timpul de livrare; amabilitatea; corectitudinea etc. Aceast nevoie genereaz
286
LIVIU ILIE
preocuparea pentru calitate, i de aici costurile calitii, n activiti care de obicei sunt recunoscute ca genernd astfel de cheltuieli. Acest lucru va duce la concepia c toate activitile pot contribui la satisfacia total a clientului. Astfel costurile calitii includ acei factori care se afl n spatele proceselor de producie care sunt evidente (la vedere). n plus, devine necesar identificarea costurilor ascunse ale calitii asociate oportunitilor nevalorificate. Un fapt frecvent scpat din vedere este nivelul de mbuntire a productivitii i calitii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenei dintre costul care corespunde situaiei zero defecte i costul efectiv.
9.5. MASURAREA COSTURILOR CALITII

Studii efectuate asupra unor firme productoare de bunuri i servicii relev faptul c marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respectiv au ncercat s msoare calitatea. Majoritatea firmelor care au ncercat msurarea costurilor calitii au fcut acest lucru combinnd informaii n i din afara sistemului contabil. Analiza categoriilor de costuri a scos n eviden concentrarea ctre cheltuielile directe de munc generate de rebuturi, recondiionare, refuzuri, etc. Studiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au fost folosite dect n puine cazuri pentru organizarea i conducerea proceselor care s duc la o mbuntire a calitii, respectiv a satisfaciei clienilor. Un cost eficace al planificrii calitii i a sistemelor de control ar trebui s fie direcionat ctre scopul de baz al mbuntirii calitii care este susinerea unei strategii difereniate. Bineneles, dac o firm nu a dezvoltat o astfel de strategie, devine dificil identificarea acelor costuri ale calitii care genereaz diferenierea satisfaciei clientului. Pentru o firm multiprodus sau cu mai multe subuniti de producie, aceast strategie poate fi diferit pentru fiecare segment de pia sau subunitate. Nu se obine un avantaj mare investind n echipament, instalaii sau mbuntirea proceselor fr o orientare ctre client. Ceea ce este bun pentru o firm poate s nu fie bun pentru alt firm.
287
Costurile de difereniere reflect acele costuri implicate de activitile caracterizate prin unicitate. Diferenierea poate de asemenea rezulta din modul de coordonare a acelor activiti interdependente care nu genereaz costuri prea mari dar n schimb creaz economii i competitivitate atunci cnd sunt integrate. Msurarea i analiza costurilor calitii care s faciliteze ndeplinirea unor imperative strategice legate de satisfacerea nevoilor clienilor trebuie realizat ntr-o manier care s ajute procesul de luare a deciziilor. Astfel, msurarea i analiza costurilor calitii trebuie s aib n vedere trei elemente: raportarea costurilor calitii; identificarea activitilor implicate; indicarea activitilor interdependente. Activitile i funciunile firmei nu sunt independente. Ele formeaz un sistem de interdependene generate de legturi i relaii. De exemplu, aprovizionarea de la un furnizor care are o calitate slab a produselor poate conduce la munc suplimentar, rebuturi, costuri cu service-ul ridicate. Aceste relaii, legturi, sunt dificil de identificat i sunt adesea scpate din vedere. Contabilitatea nu ajut la identificarea acestor legturi pentru c trateaz fiecare activitate individual i deci nu va furniza dect informaii pariale pentru luarea deciziilor i planificarea aciunilor. Unul din paii necesari elaborrii unui sistem de planificare i control este acela al identificrii acelor activiti i legturi care implic costurile calitii. Unele forme de tabele i organigrame liniare i matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele sau activitile apar aliniate n partea de sus iar costurile calitii n partea de jos spre stnga. La intersecia ntre una din categoriile costurilor de calitate i activitatea sau funcia implicat, poate s apar un numr (de exemplu 1, pentru responsabilitatea primar sau 2 responsabilitatea coordonrii). Reprezentarea grafic va scoate n eviden nevoile de cooperare, echipele interfuncionale, etc. O reprezentare similar poate fi divizat pe costurile prezente ale calitii i pe activiti. Astfel, costurile calitii sunt prezentate scond n eviden att costurile ct i responsabilitatea implicat de activitate iar aceast form de prezentare atrage mai mult atenia managementului de vrf.
288
LIVIU ILIE
O reprezentare grafic similar este i cea n care costurile calitii sunt exprimate n uniti monetare. Costurile pot fi difereniate pe subuniti, n timp, dup tipul costului sau pe produse. Costurile calitii pot fi exprimate folosind urmtoarele msuri: raportare la ora de munc, la costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din vnzri, pe unitate echivalent de produs. Cel mai greu de evaluat este costul oportunitilor pierdute, care este un cost de eec extern. Acest cost ar fi de fapt profitul pierdut datorit cumprrii produselor i serviciilor de la competitori sau anularea comenzilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este de asemenea dificil de a evalua relaia dintre dou sau mai multe costuri care afecteaz costurile calitii, cum ar fi prevenirea i evaluarea. Tema discuiei privind costul unui sistem al calitii este urmtoarea; costurile nu sunt alocate ci sunt cauzate. Informaiile despre costuri nu rezolv problemele calitii i nici nu sugereaz anumite soluii. Problemele se rezolv descoperind cauzele deficienelor n calitate. J. S. Oakland (1992) ofer o baz de evaluare a costurilor innd seama de cerinele specifice referitoare la calitate. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe contribuia fiecrui departament la costurile calitii, respectiv pe categorii de costuri: prevenire, evaluare i cderi (defeciuni). Activitile structurate pe domenii, departamente i categorii de costuri ale calitii potrivit lui J. S. Oakland sunt urmtoarele: 1. Asigurarea calitii Costuri de prevenire Planificarea calitii. Pregtirea personalului. Costuri de evaluare Evaluarea recepiei a prelucrrii. Evaluarea produsului final. Costuri datorate cderilor Cderi interne. Cderi externe. 2. Cercetare, proiectare, dezvoltare Costuri de prevenire. Punerea la punct a specificaiilor (servicii, materiale, procese i
289
produse). Procese de proiectare constructiv, de realizare a prototipului. Costuri de evaluare Inspecia echipamentului. a mentenanei; a proiectelor i specificaiilor aferente. Costuri datorate cderilor Reprelucrare i corectri. Declasarea produselor i a serviciilor. Plngeri, reclamaii n garanie. 3. Producie / operaii Costuri de prevenire Pregtire inclusiv pregtirea supervizorilor. Procese de proiectare i prototipuri. Manipulare i depozitri speciale n timpul produciei sau al operrii. Supravegherea calitii n toate etapele. Costuri de evaluare Inspecia liniei sau a procesului (de ctre personalul de producie sau operator). Inspecia final a produsului sau verificarea final a serviciului (de ctre personalul de producie sau operator). Costuri datorate cderilor Costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile. Reprelucrare i corectare. nlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor. Declasarea produselor, materialelor i serviciilor. 4. Marketing i vnzri Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor de produs sau serviciu. Costuri de evaluare Analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor i serviciilor. Costuri datorate cderilor Declasarea produselor i serviciilor. Plngeri ale clienilor, rspunderi i compensaii. Reclamaii n garanie i nlocuiri sau returnare de bani.
290
LIVIU ILIE
5. Aprovizionare Costuri de prevenire Aprobarea furnizorului. Costuri de evaluare Aprecierea vnztorului. 6. Departamentul de service Costuri de prevenire Evaluarea specificaiilor de produse / servicii. Procese de proiectare i prototipuri. Planificarea procedurilor de control n proces (on-line). Costuri de evaluare Evaluarea performanelor produsului sau serviciului finit. Costuri datorate cderilor. Plngeri ale clienilor. Service pentru produs sau client. Investigarea materialelor returnate i repararea acestora. 7. Depozitare, transport i distribuie Costuri de prevenire. Manipulare i depozitri speciale. Costuri de evaluare. Recepia i verificarea materialelor, a reperelor i serviciilor care au fost achiziionate din exterior. Verificarea i sortarea produselor sau serviciilor finite. Costuri datorate cderilor. Sortarea bunurilor returnate aflate n stoc. Recepia i verificarea bunurilor returnate. Verificarea i sortarea bunurilor, returnarea bunurilor. 8. Controlul materialelor Costuri datorate cderilor (defectuos). Controlul materialului rebutat. Materialele sunt reprelucrate, rectificate. Materialele, serviciile sau produsele finite s fie nlocuite. 9. Mentenan i inginerie Costuri de prevenire Echipamente i procese prototip. Planificarea i mentenana utilajelor i echipamentelor de
291
inspecie. Costuri de evaluare. Monitorizarea fiabilitii echipamentelor. Costuri datorate cderilor. Investigaii i reparaii ca urmare a plngerilor, returnrilor de bunuri i a reclamaiilor n garanie. n interiorul unei organizaii pot exista multe documente i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea sunt: Rapoarte despre utilizarea echipamentelor i a forei de munc; Rapoarte sau nregistrri de date despre utilizarea materialelor; Rapoarte de teren sau ale vnztorilor direci; Analize ale notelor de credit; Analize ale reprelucrrilor, reparaiilor, nlocuirilor, sau nregistrri sau autorizaii de returnare a banilor; Analizele salariilor i recompenselor; Rapoarte despre costul produciei sau al operaiilor; Rapoarte despre rebuturi; Reclamaii despre cheltuieli de deplasare; nregistrri despre inspecii, verificri, teste etc. Un program pilot ar trebui s stabileasc principalele elemente dintr-o zon restrns a companiei, sau pentru un singur produs sau serviciu. Finalitatea acestui program pilot este s determine scopul activitii i s obin aprobarea conducerii i angajamentul asumrii de ctre aceasta a costurilor sistemului calitii totale. n aceast faz trebuie, de asemenea, definite foarte bine categoriile de costuri i elementele acestora. O prim estimare a costurilor calitii ntr-o organizaie poate fi fcut prin combinarea datelor obinute ca urmare a discuiilor cu managerii i supervizorii cei mai potrivii. Fiecare presupunere i estimare utilizat n aceast prim faz de calcul trebuie s fie publicat ntr-un document care s fie distribuit managerilor corespunztori. (O. Pruteanu i alii 1998).
292
LIVIU ILIE
9.6. UTILIZAREA INFORMAIILOR PRIVIND COSTURILE CALITII

Informaiile privind costurile calitii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri: Identificarea oportunitilor de cretere a profiturilor. Ajut la stabilirea bugetelor i luarea altor decizii de investiii (calitatea este generatorul lurii deciziilor de achiziionare de noi echipamente i renunarea la cele ineficiente; echipamentul necesar pentru refacerea produselor necorespunztoare calitativ devine ineficient dac munca de refacere este eliminat sau redus prin mbuntirea calitii). mbuntirea costurilor legate de aprovizionare i desfacere; Ajut la identificarea risipei de resurse cauzat de activiti care nu sunt cerute de ctre client (consumator); Identificarea sistemelor redundante; Determin dac costurile calitii sunt distribuite corespunztor pe procese i tipuri de produse; Ajut la stabilirea obiectivelor bugetare i la planificarea profitului; Identificarea problemelor de calitate; Este un instrument managerial pentru msurarea comparativ a relaiilor dintre input-uri i output-uri (de exemplu: efortul implicat pentru creterea fiabilitii comparativ cu costurile de garanie). Instrument pentru analizele Pareto; Instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare i implementare a strategiei; Pentru evaluarea performanei; Costul sistemului la unele firme este generat de elemente care nu sunt legate direct de produs ci are n vedere elemente cum ar fi relaia, modul de tratare a clienilor, amabilitatea, durata de livrare a comenzii, acurateea i corectitudinea n efectuarea plilor i ncasrilor. Accentul se pune pe sursa de baz a mbuntirii procesului i analizelor pentru simplificarea procedurilor i reducerea duratei ciclului de activitate, (de producie), reducerea costurilor calitii i mbuntirea satisfaciei clienilor. Sistemele interne i
293
externe msoar performana prin comparaie cu ateptrile clienilor, aceste sisteme consider oportunitile pierdute drept nonconformitate cu ateptrile clienilor.
9.7. SISTEMELE CONTABILITII I MANAGEMENTUL CALITII

Experii sunt de prere c informaiile furnizate de ctre contabilitate nu ajut prea mult la reducerea costurilor i mbuntirea calitii i productivitii. Ele se bazeaz pe faptul c sistemul contabil nu poate identifica costurile ascunse ale calitii i ale slabei productiviti. Criticii subliniaz c sistemele de contabilitate ar trebui proiectate n aa fel nct s susin operaiile i strategia firmei care reprezint cele dou dimensiuni, n care calitatea joac un rol dominant. Acest lucru este tot mai evident n noile medii de producie, cunoscute uneori ca tehnologii avansate de fabricaie.
9.8. SISTEMUL STABILIRII COSTURILOR PE ACTIVITI

Majoritatea firmelor care msoar costurile calitii colecteaz informaii i statistici n afara sistemului contabil. Aceste date sunt agregate i nu reflect adevratul cost al calitii sau activitatea din cadrul procesului care a cauzat astfel de costuri. Merit s repetm c aceste costuri nu sunt alocate, ele sunt cauzate. O colecie de date i informaii sunt inutile dac aceste informaii nu ajut la identificarea surselor costurilor calitii astfel nct identificarea problemei s duc la rezolvare ei. Stabilirea costurilor pe activiti poate fi sistemul care asigur o colecie de informaii privind performana operaional i financiar i care analizeaz activitile importante ale unei firme din punct de vedere a procesului, a produsului i a costurilor calitii. Se potrivete foarte bine cu sistemul Managementului Calitii Totale pentru c ncurajeaz managementul s analizeze activitile i s determine valoarea lor din perspectiva clientului.
294
LIVIU ILIE
S ne imaginm cazul unei firme cu costuri de garanie excesive. Se pun urmtoarele ntrebri: Care este costul returnrilor? Care este cauza acestor returnri i care este activitatea care genereaz o astfel de situaie? Este furnizorul sau design-ul (proiectarea) de vin, sau una din multele activiti din producie? Cum poate fi mbuntit procesul (procesele) pentru a reduce costul returnrilor? Care este legtura ntre costurile implicate de procesul de revizuire i reducerea costurilor cu garania? Care sunt implicaiile strategice? Conceptele acestui sistem pot conduce la gsirea unor rspunsuri. Sistemul reunete procesul de control i de analiz a activitii, ca procese interdependente, prin intermediul unei analize interfuncionale, care cuprinde: 1. Controlul procesului, identific cerinele clienilor interni i externi, definete ieirile (output-urile) fiecrei etape i determin intrrile n proces (input-urile). Procesul, n sens larg, ncepe cu ideea despre produs i se extinde prin parcurgerea ntregului ciclu de via al unui produs, pn la maturitate i scoaterea de pe pia. Aceast definire a procesului corespunde conceptului Managementului Calitii Totale. Se cunoate c n filosofia Managementului Calitii Totale aproape toate funciunile i activitile (procesele) unei afaceri sunt intercondiionate, nici una nu este separat. Obiectivele cheie i succesul organizaiei sunt dependente de procese ce se intercondiioneaz, care trebuie s se schimbe pe msur ce se schimb i mediul. Avnd n vedere c activitile, compun procesul, se poate concluziona c optimizarea procesului necesit aplicarea instrumentelor i metodelor de analiz a activitilor, din cadrul fiecrui proces i identificarea acelor activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. 2. Analiza activitii definete fiecare activitate din cadrul fiecrui proces i identific acele activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. Analiza activitilor este aplicabil att pentru clienii interni ct i pentru clienii externi. Unul din elementele acestui mod de abordare, este acela c ori de cte ori este posibil clientul intern poate s cear acele produse sau servicii interne pe care le dorete, ceea ce de fapt reprezint o extensie a conceptului de satisfacie a
295
clientului. Dac acest concept este aplicat clienilor externi, atunci se poate pune firesc ntrebarea: De ce acest concept nu poate fi aplicat i clienilor interni? Controlul procesului se transform n acest context n rezolvarea problemei mbuntirii continue. Tranziia de la verificarea final, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se realizeaz n mai multe etape dup cum urmeaz: - Caracterizarea procesului, definirea activitilor cheie ale procesului; - Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; - Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea n vederea realizrii unui control mai eficient. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; - Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor, ceea ce presupune cunoaterea pas cu pas a procesului; - ncheierea controlului procesului care are ca rezultat mbuntirea calitii (creterea stabilitii procesului i reducerea variaiilor). Cu toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul de bucl nchis, care arat c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele trebuiesc folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent, astfel nct firma s se poate apropia de obiectivul final zero defecte, indiferent dac punctele slabe se gsesc n proiectare, producie sau n achiziia de materii prime, materiale sau de echipamente. Pentru a putea controla calitatea unui proces, respectiv pentru a gsi activitile la care este posibil apariia unor defecte, este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analiza acestor msurtori. Pentru aceasta este necesar determinarea capabilitii procesului, care msoar gradul n care producia se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Capabilitatea se refer att la tolerana de proiectare stabilit n acord cu specificaiile produciei ct i la utilaje i echipamente folosite n producie. 3. Al treilea pas, este dezvoltarea unei relaii de tip cauz-efect, pentru identificarea elementelor care genereaz costurile calitii. n cazul costurilor, generatorul lor sunt chiar condiiile care le determin sau nevoia pentru o anumit activitate i de aici resursele consumate.
296
LIVIU ILIE
Dac costul implicat se refer la o activitate fr valoare, fr importan, el poate fi eliminat sau redus. Se estimeaz c 50% sau mai mult din activitile oricrei afaceri sunt generatoare de costuri mai mult dect de valoare (efecte, venituri). Sistemul stabilirii costurilor pe activiti consider c activitile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse i analiza procesului este necesar pentru a repartiza costurile acelor activiti care le genereaz. Sistemul recunoate costurile ca fiind generate de factori, alii dect volumul sau munca direct. n cazul costurilor unui produs, aceste costuri apar n urma desfurrii unor activiti precum comanda, pregtirea, timpul de stocare, timpul de ateptare, deplasarea intern a produsului, ntreinere, design. Concentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugereaz trecerea la separarea activitilor n mici centre de cost sau centre de profit i identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri. Generatorii de costuri sunt ageni care fac ca activitatea s se desfoare. S considerm o firm care realizeaz diferite activiti cum ar fi: documentare; schimbarea programului de producie; achiziionarea unei noi maini sau schimbri n cadrul procesului. Dac scopul acestei firme este acela de a corecta costurile de ntreinere excesive, procesul de fabricaie va absorbi sarcini adiionale, costurile de distribuie vor crete, iar satisfacia consumatorului poate fi erodat datorit ntrzierilor i reparaiilor. Folosind sistemul ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat, la fel i impactul asupra bugetelor i asupra performanei. Acest exemplu ilustreaz impactul pe care l are conceperea i proiectarea unui produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implic pe ntregul su ciclu de via. Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implic un produs de-a lungul ciclului su de via, inclusiv cheltuielile de ntreinere i reparare, sunt localizate n aceast etap (concepere i proiectare). Sistemul poate furniza elementele cheie care s ajute la proiectarea unui produs care ndeplinete ateptrile clienilor i care poate fi produs i susinut la costuri competitive.
297
9.9. PLANIFICAREA STRATEGIC I STABILIREA COSTURILOR PE ACTIVITI

Pentru cele mai multe din deciziile strategice exist i o dimensiune a costurilor implicate. Liniile de producie, canalele de distribuie, depozitele, mrcile, segmentarea i diferenierea trebuie s fie identificate iar fiecare decizie trebuie s stabileasc o legtur ntre cerere i cheltuieli cu resursele necesare. Sistemul determinrii costurilor pe activiti poate ajuta la descoperirea informaiilor necesare deciziilor strategice n ceea ce privete aspectele referitoare la abandonarea sau dezvoltarea unor linii de producie n cazul n care costurile cresc sau scad. Analiznd activitile i apoi produsele se pot identifica cheltuielile care nu contribuie la creterea calitii i de aici la diferenierea competitiv. Determinarea costurilor pe activiti este un sistem nou i complicat. De aceea marea majoritate a firmelor nu l folosesc foarte intens. Conceptul de baz al acestui sistem este acela c aceste costuri ale produselor i ale calitii pot fi atribuite unor activiti care consum resurse i care cauzeaz aceste costuri. Am vzut c exist o mulime de costuri de diferite tipuri iar problema este aceea a identificrii i evalurii lor complete. Dac aceste costuri nu sunt identificate, ansa de a le atribui proceselor sau activitilor care le-au cauzat este mic. Mai mult de jumtate din cei implicai n analiza costurilor identific i evalueaz doar costurile vizibile (munca suplimentar, rebuturi, costurile de service i reparaii). Din cele prezentate trebuie s artm c este esenial elaborarea unui program al costurilor calitii pentru a mbunti efortul realizrii ei. O firm nu poate cheltui resurse nelimitate fr s ia n considerare aspectele strategice i ecuaia cost / profit. Mai mult dect att, costul calitii este elementul esenial al filosofiei Managementului Calitii Totale.
298
LIVIU ILIE
299
CAPITOLUL X
INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII
Referitor la importana elaborrii i folosirii strategiei calitii, managerii i toi ceilali angajai implicai n problemele de calitate trebuie s nvee cum s utilizeze i s interpreteze strategiile folosite pentru mbuntirea calitii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune transformarea psihologiei mbuntirilor continue n practic, respectiv dezvoltarea aspectelor practice cu care echipele s poat realiza mbuntirea calitii. Pentru identificarea i rezolvarea creativ a problemelor trebuie folosite o serie de tehnici i instrumente ale calitii. Managementul Calitii Totale permite folosirea mpreun a unei mari varieti de instrumente i tehnici care ajut la implementarea conceptelor sale de baz. Cele mai multe din aceste tehnici i instrumente de mbuntire a calitii (exemplu: brainstormingul, benchmarkingul) sunt folosite frecvent de organizaiile din diferite domenii de activitate. Pentru a fi eficient utilizarea lor, ele trebuie experimentate i folosite n mod sistematic. Alegerea celor mai potrivite tehnici i instrumente de mbuntire a calitii i utilizarea lor ct mai eficient este responsabilitatea managementului de vrf, constituind o component a procesului decizional din cadrul organizaiei.
10.1. BRAINSTORMING
Brainstormingul, asaltul de idei, sau furtuna creierelor, ca metod de creativitate reprezint un instrument ideal pentru Managementul Calitii Totale. Este o metod intuitiv i eficient
300
LIVIU ILIE
care are drept scop emiterea sau generarea n comun, n cadrul unei echipe, a unui numr ct mai mare de idei n scopul gsirii modalitilor de rezolvare a unei probleme cheie i prin combinarea acestora. Este uor de utilizat, ea apeleaz la creativitatea echipei i d posibilitatea membrilor acesteia s formuleze o multitudine de idei n mod rapid i original. O edin de brainstorming permite angajailor s fie inventivi, lipsii de restricii, stimulndu-le imaginaia n formularea de idei. Brainstormingul nu furnizeaz ntotdeauna evaluri obiective ale diferitelor situaii, ceea ce impune folosirea acestei metode mpreun cu alte instrumente cum ar fi, reele de potrivire sau diagrama Ishikawa. O echip care folosete brainstorming-ul ar trebui s urmeze urmtoarele reguli simple: S nelegi bine ce nseamn brainstorming-ul; S nominalizezi pe cineva care s noteze ideile undeva vizibil (pe un panou); S notezi toate ideile aa cum au fost formulate; Nu se discut sau se critic ideile; Construiete bazndu-te pe ideile anterioare. O sesiune de brainstorming poate fi o activitate structurat sau nestructurat. Brainstormingul structurat presupune ca fiecare membru ale echipei s formuleze cte o idee la fiecare rotaie pn cnd ideile se epuizeaz. Acest lucru l foreaz s ia parte la activitatea desfurat i fortific identitatea echipei. Brainstormingul nestructurat d posibilitatea fiecruia s formuleze idei pe msura apariiei lor. Aceast metod stimuleaz creativitatea dar i d posibilitatea celor mai creativi s preia controlul. Indiferent de metoda utilizat, o sesiune de brainstorming nu trebuie s dureze mai mult de 10 15 minute. Cele mai importante avantaje ale utilizrii metodei brainstorming sunt: se obin uor idei pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costuri reduse; aplicabilitatea pe scar larg, inclusiv n managementul calitii. Rezultatele unei edine de brainstorming depind n mare msur de calitatea i abilitile moderatorului (conductorul edinei).
301
Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei A. Osborn, cel care a introdus metoda, este de prere c se pot obine rezultate bune prin combinarea, adaptarea, substituirea i susinerea cu noi argumente a ideilor emise, ceea ce genereaz mai multe variante de ordonare i posibiliti mai bune de selectare a variantei cele mai bune.
10.2. BENCHMARKING
10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului
Esena benchmarking-ului const ntr-un proces continuu de comparare a strategiei, produselor/serviciilor, proceselor organizaiei cu cele ale liderilor mondiali i a organizaiilor de succes, n vederea nvrii i asimilrii metodelor i practicilor prin care acestea au atins excelena, avnd ca rezultat egalarea sau chiar depirea performanelor lor. Definirea benchmarkingu-lui este foarte diferit n lumea specialitilor, dar exist diferii experi care au tendina de a exprima o interpretare proprie. Dicionarul Oxford, prezint benchmarking-ul drept scop, el etalon, program folosit ca test sau ca referin. Dicionarul Webster (1990) definete benchmarking-ul, un anumit punct al cunoaterii sau o presupus evaluare, fa de care se pot stabili alte evaluri. Acelai dicionar n 1995 arat benchmarking-ul este un standard sau un punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai. American Productivity and Quality Center (APQC, 1993) definete benchmarking-ul: un proces de msurare continu i de comparare a unei organizaii cu altele din lume, cu cele mai bune rezultate, n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a performanelor sale. Aceast definiie trateaz benchmarkingul ca o msur realizat la superlativ care este recunoscut ca standard al perfeciunii pentru acel proces de afaceri. Totodat benchmarking-ul este considerat ca practic prin care se admite c cineva este mai bun la ceva, fiind nelept s nvei s-l egalezi i chiar s-l depeti.
302
LIVIU ILIE
Ca o concluzie putem arta c benchmarking-ul este un proces de abordare sistematic prin care o organizaie deine informaii de la alii, pentru a identifica o anumit arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune practici ale altor organizaii pentru a mbuntii calitatea produselor / serviciilor, proceselor i profitabilitatea. Indiferent de definiia dat benchmarking-ului, acesta include urmtoarele elemente: identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firm de referin, care devine benchmark); identificarea noilor practici; implementarea noilor practici. n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceeai companie folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor i un vocabular comun; benchmarking competitiv, compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea comparaiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nu primete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; benchmarking general, este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane. Din cele prezentate rezult dificultatea major n a gsi partenerul de benchmarking. De regul se alege un partener cunoscut, cu care exist relaii de colaborare, pentru c:
303
partenerul fiind cunoscut, timpul necesar gsirii lui se reduce considerabil; partenerul poate fi dispus s accepte studiul, putnd avea unele beneficii n urma dezvoltrii firmei care aplic studiul; ntruct benchmarking-ul este considerat un standard, n funcie de care se msoar performana actual a organizaiei, el este folosit pentru a analiza competitorii i pentru a nelege modalitatea lor de a produce calitate. Pentru multe organizaii benchmarking-ul a devenit o component cheie a programelor Managementului Calitii Totale. Folosirea benchmarking-ului se bazeaz pe raionamentul simplu: De ce s reinventezi roata cnd poi nva de la cineva care a descoperit-o deja?! Metoda benchmarking-ului a nceput s fie folosit nc din anii 50, cnd W. E. Deming i-a nvat pe japonezi metoda controlului calitii. Metoda a fost rar folosit pn n jurul anilor 80, cnd o serie de companii din SUA i Europa au apelat tot mai mult la aceasta. Cele mai importante companii care au folosit cu succes aceast metod au fost IBM, Motorola i Xerox. Cel mai cunoscut exemplu de folosire a benchmarking-ului, este cel al companiei Xerox. Compania i-a meninut un monopol virtual muli ani, Xerox devenind numele generic al tuturor copiatoarelor. n anul 1981 s-a constatat o scdere a valorii aciunilor, compania remarcnd c firmele japoneze i vindeau produsele similare pe pia la un nivel de pre mult mai redus. Managerii companiei Xerox, au recunoscut c a fost o greeal faptul c nu s-au uitat nafar, neadmind faptul c pot exista i alte firme la fel de bune sau chiar mai bune. Pornind de la aceste concluzii, managementul companiei a hotrt introducerea procesului de benchmarking. De la nceput angajaii l-au privit cu reticien, ei nu credau c alte firme pot fi mai bune dect firma lor. Pui n faa faptelor, reaciile lor au fost de la negare la spaim i frustare, iar n cele din urm la aciune. O dat ce procesul a fost nceput, compania a inclus n cadrul unui benchmarking virtual toate funciile i activitile care determin calitatea, costul i productivitatea. S-au cules multe informaii i s-au fcut comparaii cu firme din domeniul industriei construciilor de
304
LIVIU ILIE
maini i din alte domenii: distribuie, confecii, tricotaje, produse alimentare etc. Rezultatele obinute au fost catalogate ca dramatice (J. G. Miller, 1992): furnizorii au fost redui de la 5000 la 300; ingineria concurenei, a fost pus n aplicare. structura organizaional a fost simplificat prin utilizarea echipelor Xerox, ca echipe interfuncionale; problemele de calitate au fost reduse cu 33%; costurile de producie au fost reduse cu 50%; durata ciclului de producie livrare a fost redus cu 60%; fora de munc operativ a fost redus cu 50%, iar personalul administrativ cu 35%. Desigur toate aceste mbuntiri nu s-au datorat n exclusivitate benchmarking-ului, ci n majoritatea cazurilor ele au fost rezultatul procesului de schimbri, realizate la toate nivelurile ierarhice ale companiei. Ceea ce se poate afirma despre benchmarking este c el a provocat cele mai multe din schimbrile produse. n cadrul Managementului Calitii Totale, benchmarking-ul nu este considerat doar un instrument puternic pentru dezvoltarea noilor produse, care include evaluarea oricrui nou produs comparativ cu produsele liderului pieei, el este folosit i pentru evaluarea i compararea sistemelor care le produc. Prin benchmarking se urmrete obinerea unui avantaj competitiv. Se refer la a gsi cine este cel mai bun i a-l depi. Benchmarking-ul nseamn a nva de la alii i a fi mai bun dect liderul pieei. El constituie i o metod de identificare a ideilor noi i a cilor noi de mbuntire a procesului avnd ca obiectiv ateptrile clienilor care constituie esena Managementului Calitii Totale. Reducerea ciclului de fabricaie i a costurilor sunt dou dintre mbuntirile ce rezult frecvent n urma procesului de benchmarking, dar nu sunt suficiente. Toate aciunile care vizeaz organizarea standardelor de design i a proceselor de producie nu pot fi concepute i implementate dect dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat. Procesul de benchmarking trebuie s ia n considerare, s includ variabilele (factorii) care afecteaz decizia de cumprare a clientului.
305
Un program bine orientat, proiectat i implementat de benchmarking va lua n considerare ntregul sistem, organizaia n ansamblul su, prin analiza rolului acesteia n lanul furnizorilor (att canalele de furnizare ct i cele de distribuie). Se va cuta evaluarea competitivitii furnizorilor pe pia i gradul de integrare a acestora n procesul firmei, design-ul produselor, cererea, etc. Muli specialiti sunt de prere c benchmarkingul nu va mbunti performanele unei organizaii, dac nu este creat o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i componentele de baz ale Managementului Calitii Totale cum ar fi: sistemele de informaii, procesele de control, programele managementului resurselor umane, ncercarea de a imita liderul pieei sau alte firme performante poate duce la insucces. Pentru ca benchmarking-ul s aib scces, Managementul Calitii Totale trebuie s ia n considerare o serie de alte aspecte, considerate importante, cum sunt: implicarea angajailor; legarea mbuntirii procesului de strategia organizaiei i de cea a competitorilor; perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu; perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire; motivarea angajailor, vzui ca i clieni interni, pentru a aduce mbuntiri, a rezolva probleme i a dezvolta planuri de aciune. Iniierea i introducerea procesului de benchmarking se bazeaz pe dou moduri de abordare: Primul susine faptul c a ncerca s aplici metodele i tehnicile folosite de ctre organizaiile cele mai performante, ar putea avea efect negativ, deoarece organizaia care le va aplica va trebui s realizeze prea multe lucruri ntr-un timp scurt, ritmul poate fi prea rapid. Al doilea mod de abordare, susinut de muli specialiti, pornete de la constatarea c cel mai bine pentru iniierea procesului de benchmarking este s porneti prin msurarea performanelor financiare ale organizaiei: venituri; valoare adugat; costuri materiale i salariale; costuri administrative; impozite etc. Punerea accentului pe rezultatele financiare este o problem sensibil, ntruct indicatorii financiari pot reflecta o situaie bun i
306
LIVIU ILIE
ntr-o perioad de tranzit financiar, care poate s nu dureze mult urmat de o cdere a firmei.
10.2.2. Avantajele benchmarking-ului

O contribuie important n iniierea i aplicarea benchmarking-ului o are managementul strategic al calitii, sintetizat prin Managementul Calitii Totale, care include att calitatea produselor/serviciilor ct i calitatea proceselor i a tuturor funciunilor firmei. Elementele specifice ale Managementului Calitii Totale, definesc i avantajele benchmarking-ului prin prisma urmtoarelor aspecte: cultura organizaiei; mbuntirea performanei; resursele umane. Cultura organizaiei Benchmarking-ul permite stabilirea unor noi inte de performan, i contribuie la formarea unei convingeri din partea angajailor c acestea sunt realiste (credibile). Problema cea mai sensibil cu care se confrunt o organizaie este depirea convingerii bazat pe automulumire, angajaii trebuie convini c exist i alte organizaii care pot face mai bine dect ceea ce fac ei i chiar cu costuri mai reduse. mbuntirea performanelor. Bencmerking-ul permite organizaiilor s defineasc problemele care pot afecta performanele lor n sens negativ i s pun n eviden procesele de mbuntire. Performanele mai slabe pot genera programe de aciune i obiective care se implementeaz la toate nivelurile: angajai; grupuri; ntreaga organizaie, pentru mbuntirea performanei. Resursele umane. Referitor la resursele umane, trebuie s artm c benchmarking-ul asigur o baz important de instruire a angajailor. Acetia vor putea s vad diferena ntre ceea ce fac ei i ceea ce fac cei mai buni n domeniu. Eliminarea acestei diferene pune n eviden nevoia ca angajaii s se implice n metode i tehnici de rezolvare a problemelor i de mbuntire a performanelor procesului. Mai mult, sinergia generat de ctre activitile organizaiei poate fi mbuntit printr-o mai bun implicare a tuturor angajailor i prin cooperarea eficient dintre diferitele funciuni din cadrul organizaiei. Pasul cel mai important n analiza benchmarking este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, pentru ca
307
produsele/serviciile i procesele pe care acestea le fac s poat fi luate ca model. Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului de organizaii care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii organizaiilor dup domeniul de activitate i crearea unor baze de date specifice acestor domenii. La ora actual exist baze de date specializate pentru firme din domeniul economic (intreprinderi, hoteluri, societi mobiliare, etc.), spitale, universiti. Aceast tendin are ca efect realizarea unor costuri mici pentru crearea i devoltarea unor astfel de baze de date specifice. Calea cea mai rapid de identificare a performanelor este urmrirea organizaiilor care au ctigat premii de calitate (AMBNQA SUA, Deming Japonia, EQA Europa), i care i popularizeaz experiena i rezultatele lor. Cu toate c multe lucruri pot fi nvate rapid, aceste organizaii pot s nu aib timp sau voin pentru schimburi de informaii sau s nu aib procese similare. Desigur alte surse de informaii pot fi nelegerile bilaterale ntre diferitele organizaii din acelai domeniu sau alte domenii precum i apelarea la baza de date i la experiena societilor de consultan. Societile de consultan reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Ele depesc dificultile legate de identificarea organizaiilor performante i a celor care au realizat anumite studii i cercetri n domenii de interes specific. Diseminarea informaiilor de benchmarking se face pe diferite ci: ntlniri fa n fa; buletine informative transmise pe cale electronic; acces direct (on-line) la sintezele studiilor benchmark realizate de alte organizaii, etc.
10.2.3. Benchmarking strategic

Benchmarking-ul strategic sau competitiv i propune realizarea misiunii organizaiei pentru a obine un avantaj competitiv: poziie dominant pe pia, cei mai buni inovatori n domeniu etc. Este un proces de management complex i continuu care permite firmelor s-i evalueze competitorii i pe ele nsele, s foloseasc rezultatele evalurii pentru proiectarea unui sistem practic prin care s ctige o poziie superioar pe pia. inta poate fi: s devin lider n domeniu. Evalurile se refer la cele trei componente ale programului de calitate total:
308
LIVIU ILIE
produse i/sau servicii; procese i proceduri; oamenii. Comparaia pe aceste componente se face cu organizaii diferite din domeniu sau alte domenii cu scopul de a identifica cele mai bune practici folosite i a le adopta (exemplu, un sistem de instruire a echipelor de munc folosite de ctre concureni). Benchmarking-ul strategic este definit ca un proces continuu i sistematic de evaluare a firmelor recunoscute ca lideri n ramura (domeniul) creia i aparin n vederea elaborrii proceselor de afaceri i de munc care s ncorporeze cele mai bune practici i care s permit msurarea performanelor (J. Bank, 1992). Benchmarking-ul strategic ofer date i informaii necesare planificrii i elaborrii unei strategii eficiente de afaceri care s permit satisfacerea ct mai bun a clienilor. Acestua, potrivit lui J. Bank presupune 5 etape: 1. Luarea deciziei, alegerea aspectelor pe care le vom compara pe cele trei componente, (produse / servicii, procese, oamenii); 2. Selectarea concurenilor; 3. Decizia privind alegerea unitilor de msur corespunztoare pentru stabilirea nivelelor de performan atinse de firm i de concurenii si. Alegerea strategiei de colectatre a datelor i informaiilor pentru a face comparaii solide i semnificative. 4. Stabilirea punctelor tari ale concurenilor, evaluarea lor, prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: - Este mai bun concurentul? Dac da, cu ct? - De ce concurentul este mai bun? - Ce pot nva de la concurent? 5. Elaborarea unui plan de aciune. Benchmarking-ul strategic ca i component a oricrui program de calitate total este folosit din urmtoarele motive: definirea cerinelor clienilor; stabilirea obiectivelor i elurilor pentru mbuntirea calitii i creterea eficienei; elaborarea unor tehnici de msurare a performanelor folosind uniti de timp; obinerea unui avantaj competitiv;
309
determin i definete cele mai bune practici folosite n domeniu. Ciclul activitilor din benchmarking-ul strategic este prezentat n fig. 10.1.
Stabilirea factorilor critici de succes
1
Monitorizarea performanelor
Stabilirea
4 2
celui mai bun n domeniu
Crearea unor programe de mbuntire care s permit ctigarea poziiei de lider sau a unei poziii mai bune
Fig. 10.1. Ciclul activitilor n procesul de benchmarking strategic.

Pentru a ilustra rolul benchmarking-ului strategic, vom porni de la un exemplu bine cunoscut n lumea afacerilor. Astfel, nc din 1983 compania AT&T a ocupat un rol important n industria de calculatoare, avnd o vast experien i n fabricarea de echipamente de telecomunicaii. Cu toate acestea, dup 5 ani de la intrarea pe aceast pia, ea a nregistrat o scdere dramatic a profitabilitii, cauzele principale au fost: 1. Nerealizarea faptului c factorii critici de succes n acest domeniu sunt: vnzrile; distribuia i serviciile n care compania avea puin experien. 2. Nerealizarea unui benchmarking strategic mpotriva celor mai puternici competitori IBM i Compaq.
310
LIVIU ILIE
3. Compania nu i-a definit segmentul de pia, criteriile de difereniere nu au inut seama de deciziile de cumprare ale clienilor. 4. Nu au fost definite criteriile de calitate ale produsului, n funcie de cerinele i ateptrile clienilor: utilitate; aspect, funcionalitate; siguran, noutate, potrivire. (J. E. Ross, 1994). Din anul 1988, compania a nceput un proces de benchmarching strategic iar rezultatul a fost mbuntirea performanelor economice i financiare, iar n anul 1992, ctigarea premiului Malcolm Baldrige. O modalitate de a determina gradul de competitivitate pe un segment de pia i de a evalua competitorii cei mai buni este construirea unei matrici a factorilor critici de succes pentru a msura criteriile de difereniere pe pia. Toate criteriile de difereniere fa de competitori se bazeaz pe decizia de cumprare a clientului. Acest tip de analiz strategic poate fi urmat de alta, care implic procese specifice, respectiv un benchmarking operaional. Strategia conduce la performan i vizeaz calitatea. Aa cum experiena demonstreaz, calitatea poate i trebuie s constituie componenta central a strategiei. Factorii critici de succes pot fi folosii n benchmarking-ul celor mai bune organizaii din lumea afacerilor i din celelalte domenii, cum ar fi de exemplu nvmntul, cu adaptrile necesare.
10.2.4. Benchmarking operaional

Acest concept are la baz activitile funcionale din cadrul unei organizaii i urmrete identificarea modalitilor de mbuntire a practicilor cele mai bune n domeniu. Dac benchmarking-ul strategic este axat pe analize macro ntr-un anumit domeniu, viznd problemele competiiei pe pia, benchmarking-ul operaional este mai detaliat prin baza de date i rigurozitatea analizei, i se concentreaz pe costuri i calitate, ntruct decizia de cumprare a clientului este n funcie de pre i calitate, iar reducerea preului se face prin reducerea costurilor. Aceste criterii care influeneaz decizia de cumprare a clientului, genereaz o analiz a costurilor i a interaciunii activitilor i proceselor funcionale din cadrul organizaiei fapt ce contribuie la creterea calitii.
311
Ca o concluzie putem afirma c benchmarking-ul se utilizeaz att n cazul proceselor strategice ct i a celor operaionale.
10.2.5. Etapele procesului de benchmarking

Nu exist modaliti standard de aplicare a procesului de benchmarking. Fiecare grup de consultan i fiecare organizaie folosete propria sa metod. Indiferent de tipul specific de benchmarking folosit, etapele, paii care trebuie urmai sunt: 1. msurarea performanelor celor mai bune organizaii n domeniu, innd cont de factorii critici care determin aceste performane. 2. determinarea modului n care se realizeaz nivelele de performan. 3. folosirea informaiilor n dezvoltarea i implementarea unui program de cretere a calitii.
10.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark

Acele funcii sau procese care vor asigura avantajul competitiv trebuie s fac obiectul benchmarking-ului. Este nelept a se avea n vedere acele funcii sau procese care determin procentajul cel mai mare din costuri i care au rolul cel mai important n asigurarea diferenierii, abordarea fcndu-se n termenii mbuntirilor aduse procesului i care vor avea un impact pozitiv asupra deciziei de achiziie a clientului. Pentru c nici o companie nu poate excela n toate, este necesar a se delimita intele (scopurile) urmrite. Un exemplu de folosire a datelor competitive benchmark este prezentat n tabelul 10.1.
312
LIVIU ILIE
Procese (comparate) benchmark Categorii Evaluare Performan Tehnologie Aspecte financiare Aspecte organizatorice Dezvoltare Obiective Analize Msurtori Implementare mbuntire Analiza diferenelor inte Msurtori
Tabelul 10.1. Produse (caraceristici comparate) benchmark Categorii Dezvoltare Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate
Marketing Pieele int Poziionarea pe pia Strategii de pre
Vnzri Poziionarea produsului Reaciile la ofert Discuiile cu clienii
Comparaii i analize competitive Scop Complexitate Tehnologie Performan Cost Fore / slbiciuni Documentaie
Comparaii i analize competitive Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate Poziia pe pia Pre Puncte tari / Puncte slabe Documentaie.
(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 243.)
313
Dac elementele care fac obiectul benchmarking-ului (funcii, procese) nu pot fi delimitate unele de altele i analizate, procesul de colectare a datelor nu este eficient i aciunile ulterioare pot fi distructive. Multe organizaii se orienteaz ctre compararea produselor proprii cu cele similare i concurente (benchmarking de produs). n industriile prelucrtoare (productoare) acest lucru poate nsemna un produs scos din fabricaie i reproiectarea standardelor de design i a proceselor de asamblare. Aceast abordare ar trebui s succead dup preocuprile legate de pia, de calitatea primei proiectri a produsului, de organizarea unei aprovizionri eficiente care reprezint mpreun primii generatori de calitate dar i costuri. Bineneles, aceste aciuni trebuie avute n vedere dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat (chiar prin intermediul acestuia).
10.2.7. Identificarea liderului competitorului cel mai performant

Acesta este un pas important n analiza benchmarking. Obiectivul este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, astfel nct operaiunile pe care acestea le fac pot fi luate n considerare. Calea cea mai rapid de identificare a performerilor este aceea de a vizita acele companii care au ctigat premii de calitate. Multe lucruri pot fi nvate rapid, dar aceste companii pot s nu aib timp sau s nu aib procese similare. Alte surse de informaii pot fi: baze de date disponibile; nelegeri bilaterale ntre firme privind schimbul de informaii; organizaii din afara sferei industriale. Bazele de date. Reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Unele din dificultile pe care le nfrunt organizaiile sunt cele legate de identificarea firmelor performante i a celor care au realizat anumite studii n domeniul de interes specific. Rolul bazei de date este tocmai acela de a ajuta la depirea unor astfel de dificulti. Costul pe care-l implic dreptul de a beneficia de informaiile oferite este relativ mare. Firmele de consultan percep taxe n funcie de numrul total de angajai. Diseminarea informaiilor de benchmarking se face pe diferite ci cum ar fi: ntlnirile fa n fa,
314
LIVIU ILIE
buletine informative transmise pe cale electronic, acces direct (on-line) la sintezele studiilor benchmark realizate de organizaie. Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului organizaiilor care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii firmelor dup sfera de activitate i crearea de baze de date specifice domeniului. Astfel exist baze de date specializate pentru industrie, spitale, universiti, etc. Aceast tendin are i o latur financiar ntruct crearea i dezvoltarea unor astfel de baze de date specifice necesit costuri de implementare i dezvoltare sensibil mai mici. Unele organizaii din lumea afacerilor i dezvolt, de asemenea, baze de date interne. Acest tip de baze de date sunt eficiente n cazul firmelor transnaionale. nelegeri privind schimbul de informaii. Aceste nelegeri reciproce ntre firme sunt o alt modalitate de identificare a liderului. Autorii nelegerii pot sau nu s fie competitori i pot sau nu s fie din acelai domeniu. De exemplu, micile firme i unesc forele pentru a standardiza procedurile de instruire prin intermediul benchmarking-ului. Organizaiile din afara sferei de activitate, pot fi sursa cea mai bun de informaii pentru multe organizaii care se afl n stadii incipiente sau intermediare de implementare a proiectului (procesului). Experiena demonstreaz faptul c cea mai mare parte din oportunitile de dezvoltare i mbuntire ale unei organizaii sunt descoperite prin studierea practicilor din afara ariei lor de activitate. Dei multe organizaii au reineri n ceea ce privete mprtirea informaiilor, altele nu se feresc s fac acest lucru. Cei mai muli ctigtori ai premiilor de calitate i angajaii din firmele lidere pe pia sunt oameni obinuii i sunt mndri de ceea ce au realizat, fiind dispui s mprteasc experiena lor cu alii
315
10.2.8. Greeli n benchmarking

Cu toate c muli oameni consider benchmarking-ul o metod sigur de succes, o organizaie nu i va mbunti performana dac nu exist o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i ale elemente de baz ale Managementului Calitii Totale (cum ar fi: sistemele de informaii, procesul de control, programele managementului resurselor umane), ncercarea de a imita liderul poate nregistra eec. Organizaiile care au nregistrat eec n folosirea benchmarkingului au constatat c nu au reuit: S implice angajaii care vor folosi informaia i vor mbunti procesul. Participarea poate duce la entuziasm. S lege mbuntirea procesului de strategia firmei i de poziionarea competitiv. Se au n vedere factorii care afecteaz decizia de achiziie a clientului. Definirea propriului proces naintea colectrii datelor pentru a putea asigura comparabilitatea. Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitat cu start finit i date complete. Extinderea obiectului de activitate al organizaiilor studiate. Limitnd firmele supuse benchmarking-ului la propria sfer de activitate, industrie sau proprii competitori, este n multe cazuri o abordare prea ngust pentru a identifica performerii care corespund proceselor urmrite. Perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire. Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark). mputernicirea (stimularea) angajailor de a aduce mbuntiri, de a rezolva probleme i dezvolta planuri de aciune.
316
LIVIU ILIE
10.3. FIE PENTRU NREGISTRAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Fiele servesc pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate. Pentru a ntocmi o fi trebuie parcurse urmtoarele faze: scopul urmrit; stabilirea tipurilor de defecte ce fac obiectul nregistrrii; stabilirea tipurilor de date ce vor fi consemnate; alegerea metodologiei de analiz; ntocmirea fiei cu precizarea persoanei care a colectat datele, a locului i modului de colectare. Fiele de nregistrare a datelor se folosesc mpreun cu celelalte instrumente de calitii.
10.4. GRAFICE PENTRU REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Exist un mare numr de grafice pentru a reprezenta datele referitoare la calitate. Desigur cel mai bun grafic va fi cel ales de grupul de lucru i care va fi adaptat cel mai bine la problemele care trebuie evideniate i rezolvate. M. Perigord (1997) propune urmtoarele categorii de grafice: grafice de variaie: arat tendinele, evoluia (exemplu, diagram cu coloan, grafice cu segmente de dreapt sub forma unei scri etc.); grafice de descompunere: arat care sunt proporiile diferitelor elemente care compun un ansamblu (exemplu, diagrama Pareto, graficul circular cu sectoare etc.); grafice de distribuie: prezint caracteristica unui ansamblu, repartiia constituenilor unui ansamblu dup o caracteristic (exemplu, histograme); grafice de dispersie: stabilesc existena legturii ntre dou grupe de date sau ntre dou fenomene msurabile; grafice de comparaie: diagrama cu bare permite compararea unui grup de elemente;
317
pictograme: grafice mai complicate i mai dificil de realizat, se ntocmesc pentru a rspunde unei cerine mai deosebite. Tipurile de grafice care se utilizeaz pentru a reprezenta datele cu privire la calitate sunt: grafice n coloane i bare; grafic liniar; grafic circular; grafic Gantt; histograme.
10.4.1. Graficul Gantt

Prezint succesiunea activitilor pentru realizarea unui proiect. Etapele pentru construirea graficului Gantt sunt: descompunerea proiectului n activiti distincte respectiv identificarea activitilor; stabilirea relaiilor de preceden direct ntre activiti; determinarea duratei fiecrei activiti; marcarea pe grafic a succesiunii activitilor. Un grafic Gantt pentru n activiti realizate n m zile este prezentat n fig. 10.2.
Nr. crt. 1. 2. 3. . . . n Denumire activiti Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 . . . Activitatea n 1 2 3 4 Ealonare calendaristic (zile) 5 6
. . .
Fig. 10.2.: Graficul Gantt 10.4.2. Histograme

Sunt folosite mult n controlul statistic al calitii, pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date referitor la valorile caracteristice urmrite. Ele faciliteaz depistarea punctelor critice asupra crora trebuie s se concentreze eforturile de
318
LIVIU ILIE
mbuntire. Datele care servesc la ntocmirea histogramelor sunt de obicei prezentate sub form tabelar. n funcie de caracteristicile urmrite histogramele pot fi de frecven i cumulate (fig. 10.3), sau normale, asimetrice, bimodale etc.
Frecvena Frecvena
intervale a) b)
intervale
Figura 10.3.: Histograme: a) de frecven; b) cumulat
10.5. DIAGRAMA DE CORELAIE

Se folosete pentru a evidenia relaiile dintre dou categorii de date (variabile). Variabila (x) reprezentat pe abscis i variabila (y) reprezentat pe ordonat. n funcia de distribuia datelor pe grafic n cele dou coordonate se poate aprecia corelaia ntre cele dou variabile. De exemplu: corelaie pozitiv, dac la valori crescute ale lui x corespund valori crescute ale lui y; corelaie negativ, dac la valori crescute ale lui x corespund valori sczute (n descretere) ale lui y; corelaia intens (puternic), atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint un grad mare de mprtiere; corelaie sczut, cnd punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere; nu exist corelaie, punctele de coordonate (x,y) au un grad de mprtiere foarte mare etc.
319
10.6. REELELE DE POTRIVIRE

Aceast tehnic este folosit atunci cnd este nevoie de a grupa mai multe idei, opinii sau probleme pentru a le mpri pe categorii. Scopul este de a identifica care dintre idei se potrivesc mai mult dect celelalte pentru a le grupa dup acest criteriu. Reelele de potrivire utilizeaz creativitatea mai mult dect procesele logice. Ajut la eliminarea haosului n idei i oprete echipele s se piard ntr-o mare de idei. Reelele de potrivire sunt un proces simplu realizat de ctre o echip care ncepe cu un brainstorming. n mod ideal echipa ar trebui s fie de mici dimensiuni. Problema care trebuie rezolvat trebuie bine definit i neleas de fiecare. De exemplu: Ce criterii trebuie luate n considerare pentru ctigarea clienilor?. Procesul care urmeaz este un simplu brainstorming. Toate ideile sunt scrise pe cte un carton sau o foaie fiecare. Nu trebuie s fie idei formulate ntr-un singur cuvnt. Trebuie s fie destul de detaliate pentru a fi bine nelese. La sfritul brainstorming-ului foile sau cartoanele se ntind pe mas. Aceast etap are o singur regul, trebuie s fie realizat n linite total. n urmtoarea etap echipa sorteaz cartoanele i le mparte pe grupuri. Este important ca acest lucru s se fac cu rapiditate bazndu-ne pe reacia fiecruia. Fiecare are dreptul de a muta crile dintr-un grup n altul i de a face noi grupri. Acest lucru pare a fi o activitate haotic dar este surprinztor ct de repede apare consensul. O dat ce gruprile sunt stabilite echipa trebuie s decid repede care este cartea care va sta deasupra fiecrei grupri sau s dea un titlu fiecrei grupri. Cartea (cartonul) de deasupra fiecrei grupri trebuie s realizeze legtura esenial ntre ideile cuprinse n acea grupare (s caracterizeze coninutul fiecrei grupri). Pasul urmtor este acela de a stabili legturile sau potrivirile dintre grupri care se reprezint prin linii care unesc gruprile aflate n legtur. Acest lucru va produce o diagram arbore. Rezultatul final este o clarificare a unui set complex de aspecte sau idei printr-un numr redus de idei de legtur cu o relaie ntre ele bine stabilit.
320
LIVIU ILIE
10.7. DIAGRAMELE CAUZ-EFECT (ISHIKAWA)

Aceste tehnici au fost denumite n diferite feluri cum ar fi cauz i efect, osul de pete sau diagramele Ishikawa. Ultimul nume a fost dat dup K. Ishikawa. care le-a introdus pentru prima dat. Tehnica d posibilitatea echipei de a reprezenta grafic toi factorii care afecteaz problema sau efectul dorit. Reprezentarea poate fi fcut foarte bine printr-o sesiune de brainstorming. Scopul este de a face o list a tuturor factorilor care afecteaz calitatea unui proces i apoi de a reprezenta relaiile dintre acestea. Diagrama Ishikawa este o list reprezentat ntr-o form structurat. Ilustreaz variatele cauze care afecteaz procesul. Pentru fiecare problem vor fi un numr de cauze care este bine s le grupm n categorii. Acest instrument este utilizat atunci cnd o organizaie are nevoie s identifice i s exploreze posibilele cauze ale unei probleme care ar putea conduce la o mbuntire. n fig. 10.4. este reprezentat diagrama Ishikawa pentru procesul de mbuntire a calitii.
PROCEDURI clare precise revzute periodic utile analizate comunicare de calitate exercitarea leadership-ului misiune i viziune angajament POLITICI OAMENI motivai iscusii (abili) pregtii teoretic angajai n munc etc. MBUNTIREA CALITII
la zi din toate punctele de vedere s se potriveasc scopului disponibilitate ORGANIZAIA
Figura 10.4.: Diagrama Ishikawa pentru mbuntirea calitii
321
10.8. ANALIZA CMPULUI DE FORE

Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care influeneaz schimbarea. Una din fore determin schimbarea, iar cealalt este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea poate fi realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor de rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificarea tuturor forelor care sunt implicate. Anumite fore de rezisten pot fi n afara puterii de control a firmei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie cheltuit pentru acele fore care pot fi influenate. O analiz a cmpului de fore este reprezentat n fig. 10.5. Fore conductoare Fore care susin iniiativa calitii Fore de rezisten Fore care mpiedic realizarea unei iniiative de calitate
Promovarea schimbrii Pai care trebuie urmai pentru promovarea schimbrii
Rezistena la schimbare Factori care trebuie neutralizai pentru c nhib
Figura 10.5.: Analiza cmpului de fore
322
LIVIU ILIE
10.9. DIAGRAMA PROCESULUI

Aceast tehnic poate fi folosit cnd organizaia cunoate care sunt clienii ei i poate identifica resursele cerute pentru a-i servi. Diagrama procesului furnizeaz informaii despre mediul n care se desfoar procesul i despre controlul care este exercitat asupra lui. (fig. 10.6.)
Managementul i controlul procesului
Furnizori
Consumatori
PROCESUL
Furnizori Consumatori
Resurse (fizice i financiare)
Figura 10.6.: Diagrama procesului
10.10. SCHEMA LOGIC

Schemele logice sunt folositoare atunci cnd o problem are nevoie de o abordare sistematic sau atunci cnd activitatea trebuie reprezentat schematic. Aceasta ajut la identificarea etapelor procesului. nregistreaz stadiile necesare, deciziile i activitile cerute. Ca parte a procesului de mbuntire aceasta este o metod simpl de a aborda critic o problem. De asemenea, furnizeaz o reprezentare sub form de diagram a procesului fiind mult mai clar
323
i mai uor de neles. Ceea ce, de obicei, necesit pagini ntregi de descriere n cuvinte, poate fi reprezentat ntr-o simpl schem logic. Unul din elementele importante ale schemei logice este simplul fapt al desenrii acesteia. Reprezentarea grafic a unui proces sau proceduri mbuntete cunotinele despre el i scoate n eviden elementele care trebuie mbuntite. (fig. 10.7.)
Start
Activitate
Activitate
NU
Decizie
DA
Stop
Figura 10.7.: Schema logic
10.11. GRAFICELE PARETO

Graficele Pareto sunt denumite dup economistul italian Vilfredo Pareto, care la sfritul secolului XIX, n timp ce studia distribuia bogiei, a ajuns la concluzia c marea majoritate a bogiei a fost n minile unei mici minoriti a populaiei. Din aceast analiz s-a dezvoltat faimoasa regul Pareto care spune c 80% din probleme sunt generate de 20% din procese. Uneori cunoscut sub numele de Regula
324
LIVIU ILIE
80/20, Regula Pareto este o idee important. Dac 80% din probleme pot fi identificate ele pot fi rezolvate prima dat n orice proces de mbuntire a calitii. Efortul trebuie depus pentru acele probleme care genereaz cele mai multe dificulti. Graficele Pareto sunt formate din bare verticale care ne pot ajuta la rezolvarea problemelor de calitate. Graficele Pareto dau atenie n principal celor mai presante probleme cu care se confrunt o echip sau o organizaie. Acest tip de diagram permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. J. Juran (1973) arat c n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat distribuite uniform pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate, de importan vital, dein o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate. El propune utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defeciunilor.
Ponderea reclamaiilor
M ateriale
Echipamente
Control de Lucrtori calitate slab ineficient motivai
Nerespectarea termenelor de livrare
Atitudinea salariailor
Motivele reclamiilor
Figura 10.8.: Graficul Pareto

n fig. 10.8. este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei Pareto, privind reclamaiile clienilor referitor la modul i calitatea servirii lor de ctre furnizori. Aa cum se observ n fig. 10.8
325
diagrama este format din coloane n care categoriile de date sunt aranjate n ordinea descresctoare a mrimii lor. Pe axa absciselor se prezint fie clasificarea cauzelor, fie clasificarea defectelor. De exemplu, pentru o ntreprindere industrial clasificarea cauzelor posibile poate cuprinde: materiile prime i materialele primite de la furnizor, procesul tehnologic din firm etc.; muncitorii, operatorii, controlorii etc.; precizia utilajelor, SDV-urilor, (scule, dispozitive i verificatoare) liniilor tehnologice; starea de uzur a utilajelor, SDV-urilor, liniilor tehnologice; metodologia adoptat privind procesele de lucru, condiiile de lucru etc.; influena timpului: o anumit perioad a unui schimb de lucru a unei zile, sptmni sau luni, a unui anumit anotimp. etc. nerespectarea termenelor de livrare; atitudinea amgajatorilor etc. Clasificarea defectelor cuprinde: coninutul defectelor; locul de munc; lucrtorul sau echipa de lucrtori; data respingerilor. Pe axa ordonatelor se pune n eviden fie disponibilitile rezultatelor fie reclamaiile cum ar fi: calitatea produselor caracterizate prin numr de defecte, numrul reclamaiilor, numrul remedierilor; costul produselor marcat prin costul rebuturilor, costul personalului, costul remedierilor; ncrederea n control manifestat n special prin numrul zilelor de ntrziere; sigurana produselor manifestat prin fiabilitate n exploatare, nepoluarea mediului, sigurana n exploatare, rata cderilor etc. Dup ntocmirea diagramei este nevoie de o analiz foarte atent a rezultatelor. Pentru mbuntirea calitii produselor se acioneaz asupra defectelor cu ponderea cea mai mare. n cazul prezentat n figura 10.8., calitatea materialelor furnizate constituie principala cauz a defectelor, respectiv a reclamaiilor legate de produsele necorespunztoare livrate clienilor.
326
LIVIU ILIE
Se recomand ca diagrama Pareto s fie folosit atunci cnd tipurile defectelor i cauzelor lor sunt bine cunoscute pentru ca interveniile s fie eficiente. Organizaiile care au folosit diagrama Pareto au constatat c: 20% din cauze conduc la 80% din defecte; 80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni; 80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din personal; 80% din costurile noncalitii se datoreaz la 20% din tipurile de defecte.
10.12. DESFURREA FUNCIEI CALITATE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - QFD)

Desfurarea funciei calitii este o tehnic folosit mai ales de companiile japoneze dar i de cele din SUA i Europa atunci cnd se proiecteaz un produs. La modul cel mai simplist, aceast tehnic implic aflarea a ceea ce doresc clienii naintea proiectrii de noi produse sau servicii i asigurarea de faptul c nevoile clienilor sunt avute n vedere la fiecare stadiu al procesului de proiectare. Este general acceptat c n timp ce un produs nou poate fi acceptat din punct de vedere tehnic, fr elementele eseniale ale acestei tehnici se va simi lipsa acelor elemente de surpriz care fac ca un produs s depeasc ateptrile i s penetreze rapid piaa. Pentru a urma mai departe aceste idei este important s ne asigurm c exist un flux continuu de informaii care s treac prin fazele ciclului de proiectare a produsului de la conceptul iniial, ctre proiectul detaliat, prin procesul de producie i pn la apariia produsului pe pia. A cuta acea valoare adugat nu este un lucru uor. Cere o ascultare cu atenie, o cercetare de pia detaliat i o analiz atent a ceea ce dorete clientul. Prea adesea organizaiile furnizeaz doar ceea ce cred ele c i intereseaz pe grupurile de clieni. Tehnica descris aici ajut la a decide care sunt caracteristicile critice ale unui produs nou, reprezentarea lor la fiecare stadiu (de proiectare i de producie) i permite stabilirea cerinelor clienilor care trebuie satisfcute n fiecare din aceste stadii. Fcnd acest lucru ntr-un mod sistematic i detaliat ne vom asigura c vocea clientului este ascultat
327
cu mult timp nainte ca noile produse s apar pe pia. Scoate n eviden elementele delicate ale prerii clientului i astfel ele pot fi avute n vedere nainte ca produsul s fie lansat pe pia, ceea ce duce la economii serioase pentru c lucrurile nu pot fi corectate dup ce a avut loc evenimentul. Tehnica poate fi de asemenea adaptat i pentru managementul lurii deciziilor. Tehnica este cel mai bine folosit n munca n echip. Ca orice alt instrument, aceast tehnic, dac este utilizat cu grij ar putea ajuta la mbuntirea calitii i la diminuarea erorilor. ntrebarea care se poate pune firesc pentru orice organizaie este: Care sunt factorii care fac ca o organizaie s fie diferit de alta? Dac procesele tehnologice i echipamentele de producie sunt n mod normal aceleai, atunci valoarea adugat difereniaz firma de competitorii si. Funcia calitii a nceput s se foloseasc n Japonia din 1977 la insistenele lui K. Ishikawa, i din 1983 n SUA. n Europa interesul pentru QFD este relativ recent. Este o metod capabil s administreze s dirijeze i s organizeze calitatea la toate nivelurile firmei, iar prin ea vocea clientului devine o realitate. Totodat aceast metod permite desfurarea calitii cerute de client i funciile calitii asociate. Pe lng calitate aceast metod ia n considerare tehnologiile, costurile i fiabilitatea asociat produsului sau serviciului propus. Quality Deployment cuprinde deci Technology Deployment (alegerea i dezvoltarea tehnologiilor adecvate), Cost Deployment (permite realizarea funciilor calitate la un cost acceptat), i Reliability Deployment (permite s se asigure meninerea funciilor calitate pe o perioad considerat suficient. Dezvoltarea QFD potrivit SQCTD (Society for Quality Control Tehnics Development) i JUSE, se bazeaz pe utilizarea celor 7 instrumente: 1. diagrama afinitilor; 2. diagrama de relaii; 3. diagrama arbore; 4. diagrama matriceal; 5. diagrama alternativelor; 6. diagrama sgeat; 7. analiza n componeni principali.
328
LIVIU ILIE
Cele 7 instrumente sunt dezvoltate pentru: elaborarea i fundamentarea strategiei calitii; dezvoltarea calitii la toate nivelurile firmei; desfurarea funciei calitate (QFD) pas cu pas prin proiectarea i realizarea unui produs innd cont de nevoile clienilor de-a lungul ntregii activiti, de la studiile de pia la programul de fabricaie i la realizarea cuplului produs procedeu.
10.12.1. Diagrama afinitilor

A fost elaborat de Kawakita Jiro, de unde i denumirea de diagrama K J. Se utilizeaz pentru a analiza situaii complexe, atunci cnd exist un numr mare de opinii, sugestii, idei privind rezolvarea anumitor probleme. Diagrama afinitilor faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structural, pe baza creia vor fi determinate cauzele problemei. Este la fel ca i brainstarmingul o parte a procesului creativ. Pe baza datelor obinute se traseaz o diagram care s stabileasc relaiile i similitudinile ntre date. Aceast diagram se preteaz la munca n echip, aplicarea ei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: selectarea temei, descrierea i formalizarea problemei; exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie de ctre fiecare membru al grupului i nregistrarea acestora pe fie; aezarea fielor la ntmplare pe un panou; gruparea fielor pe grupe prin punerea de acord a participanilor; identificarea relaiilor (afinitilor) ntre grupele constituite; stabilirea ordinii cronologice a grupelor; construirea diagramei afinitilor.
10.12.2. Diagrama de relaii

Permite identificarea tuturor parametrilor subiectului tratat, a factorilor cei mai influeni, i stabilete care sunt punctele fundamentale care trebuie abordate. Descrie legturile logice care unesc mai muli factori (sgeile evideniaz relaiile cauz consecin) i permite s se dezvolte ideile grupului n jurul unui subiect important i complex i s obin consensul asupra concluziilor reinute (fig. 10.9).
329
Sus: problema este n centrul diagramei Jos: problema este la o extremitate a diagramei
Figura 10.9.: Prezentarea unei diagrame de relaii

Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 131
Acest instrument exprim toi parametrii existeni, identific relaiile de tip cauz efect i factorii cheie de succes i realizeaz o imagine complet a situaiei. Se folosete cu succes pentru: desfurarea unei politici de mbuntire a calitii (controlul costurilor, respectarea termenelor de livrare);
330
LIVIU ILIE
identificarea cerinelor pieei i a riscurilor juridice; investigarea modurilor i cauzelor defectelor; analiza reclamaiilor; aplicarea msurilor de protecie a mediului; planuri de mbuntire a comunicrii etc.
10.12.3. Diagrama arbore

Se folosete pentru a descompune o politic, un produs, un proiect, un concept, un obiectiv prin elemente ca: mijloace, strategii, programe de aciune, componeni, procedee, operaiuni etc. Pornirea sau punctul de plecare al unui arbore este primul obiectiv, acesta este legat prin sgei de mijloacele determinate de la primul nivel / sau ramurile. Principul de baz este c o dat ce mijloacele primului nivel sunt determinate, acestea devine obiective. n etapa urmtoare se identific mijloacele asociate acestor obiective, devin mijloacele celui de-al doilea nivel, care sunt apoi considerate ca obiective de atins. (fig. 10.10).
Figura 10.10.: Principiul diagramei arbore

Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 137
331
10.12.4. Diagrama matriceal

Aceast diagram pune n eviden interseciile ntre mai multe serii de factori i permite identificarea i marcarea factorilor principali ai subiectului studiat, stabilind importana fiecrei linii i a fiecrei coloane. Aplicaiile se refer la clasificarea specificaiilor i a funciilor de control a calitii, la organizarea de instruiri pentru angajai etc.
10.12.5. Diagrama sgeat

Cu ajutorul ei se obine o viziune global precis i posibil de neles a unui proiect, arat evoluia proiectului n timp i permite cunoaterea impactului unor msuri asupra ntregului proiect sau a unei pri din acesta (fig. 10.11.).
t3 t 3
' t1 t1 ' t2 t 2 '
a2 a3
a5 a6
'
a1
6
' t6 t 6
a7
a4
4
t5 t 5
t7 t 7
'
t4 t 4
'
Figura 10.11.: Diagrama sgeat

Se utilizeaz pentru implementarea unor programe de tipul: dezvoltarea unor produse noi; programarea unui studiu de pia; program zilnic de cretere a livrrilor; programe de instruire etc.
10.12.6. Diagrama alternativelor

i propune rezolvarea unor probleme care pot s apar n cursul proiectului prin acionarea rapid a schimbrii. Aceast diagram nu are structur, nici reguli de elaborare fixe i definitive. Ea percepe subiectul tratat ca pe un sistem global i ia n considerare
332
LIVIU ILIE
interaciunile diferitelor etape n mod cronologic i condiional. Se aplic doar pentru situaii complexe, pentru care se ntmpin dificulti n gsirea soluiilor.
10.12.7. Analiza n componeni principali

Este o metod de analiz factorial a datelor i permite o reprezentare n dou dimensiuni a unui ansamblu de date, n dimensiuni superioare cifrei doi. Se poate utiliza pentru: segmentarea pieei; instrument de interfa (ntre aprovizionare i producie, marketing cercetare dezvoltare); pentru anchete n vederea elaborrii strategiei calitii etc.
10.13. ALEGEREA TEHNICILOR I INSTRUMENTELOR PENTRU MBUNTIREA CALITII

Aa cum am prezentat n acest capitol, procesul de mbuntire a calitii necesit folosirea unor metode, tehnici i instrumente specifice foarte variate. Specialitii sunt de prere c alegerea tehnicilor i instrumentelor de mbuntire a calitii nu trebuie s se bazeze pe o ierarhizare a importanei acestora. Este greit s se apeleze la o singur tehnic sau instrument. O bun alegere trebuie s se bazeze pe o strategie i un plan de mbuntire a calitii. Exist manageri care abordeaz folosirea tehnicilor i instrumentelor drept o modalitate de rezolvare rapid a problemelor, punnd egalitate ntre utilizarea acestora i procesul de mbuntire continu a calitii. Desigur, o astfel de abordare dovedete o slab nelegere a utilizrii acestor tehnici i instrumente, care reprezint doar mijloace de a rezolva problemele. mbuntirea continu a calitii nu poate fi dect rezultatul utilizrii integrate a mai multor tehnici i instrumente n cadrul unui demers sistematic.
333
CAPITOLUL XI
STANDARDELE ISO 9000 I ALTE STANDARDE DE CALITATE
11.1. NECESITATEA STANDARDIZRII SISTEMELOR DE CALITATE

Necesitatea asigurrii calitii nainte ca un contract s fie parafat a ntrit ideea deja acceptat, c n cele mai multe cazuri, calitatea produselor i serviciilor joac un rol foarte important n protejarea noilor piee ca i n pstrarea celor tradiionale. Este depit ideea c este suficient pentru un furnizor s se bazeze doar pe propria reputaie. Astzi cumprtorii ateapt nu numai un produs de calitate dar i garania c o firm este capabil s realizeze produse de calitate sau s furnizeze servicii de calitate. Aceast garanie este oferit n mod normal, sub forma unei certificri independente fcute de o ter parte, constituind cea mai important cerin pentru un productor sau furnizor de servicii. Odat cu creterea nevoii de asigurare a calitii pe parcursul tuturor stadiilor procesului de producie, a aprut cerina ca productorii s lucreze dup un set de standarde recunoscute. Aa cum a artat Mr. Geoff Strawbridge, secretarul Institutului Britanic de Standarde (BSI) standardele sunt tot de att internaionale pe ct este piaa pe care ele o servesc. (R. Tricker, 1997) n mod curent, principalii productori de standarde naionale sunt: Marea Britanie British Standards Institution (BSI); Germania Deutsch Institut for Normung (DIN); Frana Association Franaise de Normalisation (AFNOR); America American National Standards Institutte (ANSI);
334
LIVIU ILIE
Canada Canadian Standards Association (CSA). Cu toate c aceste ri public aceste serii de standarde, considerate ca fiind cele mai importante, fiecare ar are propria sa organizaie care produce propriul ei set de standarde, ceea ce poate genera multe confuzii n prezentarea ofertelor care fac obiectul comerului internaional. Din ncercarea de a opri standardele naionale s formeze bariere comerciale n cadrul comerului internaional, s-a manifestat o cretere constant a activitii de standardizare internaional. Dintre organismele care s-au impus, cele mai importante sunt: ISO (International Standards Organizaion Organizaia Internaional de Standardizare) i IEC (International Electrotechnical Commision Comisia Internaional de Electrotehnic). Cele mai multe ri sunt afiliate prin propria lor organizaie naional de standardizare la aceste organisme internaionale. Standardele ISO se ocup de standardele industriale iar IEC se refer la echipamentul electric. Ele au fost publicate iniial ca recomandri, dar astzi ele sunt acceptate ca standarde internaionale. Cu toate c specificitatea unor piee face s se menin diferitele standarde naionale, reflectnd preferinele acestora, n condiiile liberalizrii pieelor, produsele i serviciile ce sunt comercializate, acestea trebuie s aib o baz tehnologic solid, susinut de un set de standarde cuprinztoare, aprobate internaional pentru a fi acceptate. Calitatea a devenit astfel, problema cheie n contextul pieelor competitive de astzi, ceea ce face ca peste 90 de ri s devin membre ISO. ISO a fost fondat n 1947 ca o Agenie a Naiunilor Unite (United Nations Agency) i este alctuit din reprezentani din peste 90 de ri i include BSI i ANSI. Activitaea ISO a crescut considerabil fa de cum era la nceput i un mare numr de standarde au fost deja adaptate i sunt acum disponibile. Din punctul de vedere al clientului, importana standardelor internaionale ISO const n faptul c toate marile agenii s-au angajat acum s recunoasc aceste standarde, crendu-se premisele de a fi
335
acceptabile pentru toate rile membre, asigurndu-se compatibilitatea cu acestea. Ca i standardele calitii din alte ri, setul de standarde ISO 9000 (1987) s-a bazat n mare msur pe BS 5750 prile 1,2 i 3 urmrind acelai plan pe seciuni, cu excepia unei seciuni suplimentare (ISO 9000 partea 0 seciunea 01.1987) pentru a furniza o mai bun ndrumare privind principalele concepte i aplicaii. Cnd ISO 9000 a fost pentru prima dat publicat n 1987, el a fost ratificat de ctre Marea Britanie, sub direcia Comietului de Standardizare pentru Asigurarea Calitii i Statistic (Quality Management and Statistics Standards Commitee) i republicat de ctre BSI (fr modificri), sub forma noului standard pentru sistemele de managementul calitii BS 5750 (1987). Standardul BS 5750 (1987) era aproape identic cu ISO 9000 (1987), singura deosebire era c BS 5750 avea trei seciuni suplimentare de ndrumare. n aceste condiii BS 5750 era nu numai standardul britanic pentru sistemele de management al calitii, ci i standardul european i internaional. Datorit existenei mai multor documente, care se refereau la acelai standard de calitate, n anul 1994 a aprut o nou versiune a standardului ISO 9000, ratificat de peste 60 de ri ca standardul lor de calitate. Standardul ISO 9000: 1994, a adus circa 250 de schimbri, cu scopul de a-l face mai uor de citit i de nsuit, el nu modific n mod semnificativ felul n care majoritatea firmelor i desfoar afacerile, ci caut dor s aduc mbuntiri. ISO 9000.1994 este mprit n mai multe pri distincte care furnizeaz detalii privind toate cerinele eseniale de asigurarea calitii n timpul stadiilor de proiectare, producie i recepie ale unui produs. ISO 9001, 9002 i 9003 sunt standarde dup care o firm sau instituie: poate fi certificat, restul standardelor din serie reprezint ghiduri. Seria de standarde ISO 9000: 1994 este aplicabil n aproape toate situaiile. Este totui util, n mod special, pentru: situaiile contractuale situaii n care cumprtorul este interesat de anumite elemente ale Sistemului de Management al Calitii productorului, care influeneaz capabilitatea acestuia de a executa un produs de calitate (ISO 9001 i 9002);
336
LIVIU ILIE
situaiile necontractuale situaii n care cumprtorul are nevoie s fie convins c organizaia productorului are un sistem viabil de management al calitii i este capabil s furnizeze un produs de calitate (ISO 9003). Revizia standardelor ISO 9000: 1994 s-a datorat numeroaselor probleme semnalate de clieni i creterii exigenei utilizatorilor respectiv clienilor. Obiectivul principal al reviziei standardelor ISO 9000: 1994 a fost facilitarea comerului prin eliminarea barierelor monitorizarea i proliferarea standardelor sectoriale care pentru aplicare au cerut ghiduri suplimentare. Cnd standardele ISO au aprut pentru prima dat n 1987, toat lumea i-a dat seama c erau foarte incomplete i a fost nevoie ca auditorii s umple o mulime de goluri. Prima revizie a ISO 9000 din 1994 a fcut s dispar multe din aceste probleme. Totui, o companie poate nc s se conformeze standardelor i, n acelai timp, s mai realizeze produse sub nivelul de calitate dorit. n concordan cu scopul ISO de a extinde domeniul acestor standarde de la cele 60 de ri membre n prezent, cuprinznd i Europa de Est i alte state cu economii n curs de dezvoltare, aceste probleme au fost realmente eliminate odat cu ultima revizie a standardelor, din anul 2000. Aceast revizie ncearc s armonizeze elementele comune ale managementului calitii din ISO 9001 cu cele coninute n seria ISO 14000 de standarde referitoare la sistemul de managementul mediului i, n oarecare msur, cu cerinele BS 8800 pentru Sntate i Siguran. Obiectivul principal al reviziei standardelor ISO 9000: 1994 a fost facilitarea comerului pentru eliminarea barierelor i a proliferrii standardelor sectoriale care pentru aplicare au cerut ghiduri suplimentare. ISO subliniaz, totui, c aceast revizie a standardelor nu necesit rescrierea documentaiei actuale a Sistemului de Managementul Calitii al unei organizaii. Schimbarea esenial este de la o abordare a managementului bazat pe un sistem la una bazat pe mai multe procese.
337
Noua serie ISO 9000:2000 cuprinde patru standarde principale, completate cu suplimente pe seciuni, dup cum urmeaz: ISO 9000:2000, Sisteme de management al calitii concepte i vocabular, ISO 9001:2000, Sisteme de managementul calitii Cerine; ISO 9004:2000, Sisteme de management al calitii Ghid pentru mbuntirea calitii. ISO 19011, Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul calitii i al mediului.
11.2. STANDARDUL ISO 9000:2000 SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII CONCEPTE I VOCABULAR

Standardul ISO 9000:2000, Sisteme de management al calitii concepte i vocabular, descrie elementele fundamentale ale Sistemului de Managementul Calitii i specific terminologia pentru acesta. Este structurat pe patru pri: Introducere; Scop; Concepte de baz ale Sistemului de Managementul Calitii; Termeni i definiii specifici calitii, Sistemului de Managementul Calitii, organizaiei, procesului, produsului, caracteristicilor, conformitii, documentaiei, examinrii i auditului. Conceptele nu sunt independente, iar o analiz a relaiilor ntre acestea este o condiie a unui vocabular coerent.
11.3. STANDARDUL ISO 9001:2000

Reunete standardele ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din seria 1994, ntr-unul singur cu o structur bazat pe procese. Este mai general dect versiunea din 1994 cu cele 20 de elemente i adopt conceptul de management al proceselor. Este larg utilizat n domeniul afacerilor i n alte domenii.
338
LIVIU ILIE
Standardul ISO 9001:2000, stabilete cerinele pentru un Sistem de Managementul Calitii atunci cnd o organizaie: are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului, i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Acest standard integreaz patru procese eseniale: responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire. Modelul prezentat n fig. 7.1 reflect integrarea celor patru clauze ale standardului, att pe vertical ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical stabilete cerinele pentru cele patru procese eseniale, n timp ce integrarea pe orizontal ilustreaz faptul c clienii joac un rol important la intrarea n proces, prin cerinele exprimate de acetia, procesele asigur baza satisfacerii acestor cerine, iar satisfacia clienilor este evaluat la ieirea din proces. Datele de ieire sunt utilizate pentru a mbunti intrrile provenite de la prile interesate, completnd bucla orizontal. Standardul ISO 9001:2000 este construit pe baza conceptului lui Deming. Plan Do Cheek Act. (Planificare Execuie Verificare Acionare). Modelul ISO 9001:2000 este unul generic i poate fi implementat practic n orice organizaie indiferent de tipul, dimensiunea i produsul oferit. Elimin dezavantajul modelului anterior care obliga firma s specifice care parte din ISO 9000 este mai relevant (ISO 9001, 9002 sau 9003) pentru contract. Astfel dac o anumit cerin a acestui standard nu poate fi aplicat datorit naturii organizaiei i produselor sale, aceasta poate fi considerat prin excludere doar dac excluderile sunt limitate la cerinele cuprinse n clasa 7 (Realizarea produsului). Astfel de excluderi nu afecteaz capacitatea sau responsabilitatea organizaiei de a oferi produse care satisfac cerinele clientului i pe cele legale aplicabile.
339
Standardul trateaz problema managementului calitii din punctul de vedere al clientului extern. O organizaie care ndeplinete cerinele minime prevzute n acest standard ofer ncredere clienilor externi. Acest standard nlocuiete conceptul de asigurarea calitii cu cel de managementul calitii, considernd c acesta din urm l exclude pe cel dinti. De asemenea sintagma sistemele calitii a fost nlocuit cu cea de Sisteme de management al calitii. Alte modificri fa de modelul anterior se refer la terminologie. Astfel termenul organizaie nlocuiete termenul de furnizor, iar acesta la rndul su nlocuiete termenul de subcontractant. Recomandrile, respectiv prevederile ISO 9001.2000 sunt obligatorii pentru orice organizaie care i-l asum. Standardul ISO 9001.2000 este mai general i mai aplicabil pentru hardware, produse procesate, software i servicii. Aspectele principale ce caracterizeaz standardul ISO 9001:2000 sunt urmtoarele: se concentreaz mult mai mult pe satisfacerea clienilor; este orientat cu consecven spre procese; este dinamic i orientat spre mbuntire continu; cerinele sale sunt orientate mai mult spre aciune i mai puin spre documentare; este mai bine structurat, mai clar, coerent i mai uor de neles; aplicarea lui adaug valoare pentru organizaie i pentru clieni; mbuntete compatibilitatea cu ISO 14001, (pentru managementul de mediu); Un comentariu general asupra a ceea ce aduc nou standardele ISO 9001:2000 fa de ISO 9001: 1994 este cuprins n tabelul 11.1.
340
LIVIU ILIE
Tabel.11.1.
ISO 9001.1994 ISO 9001:2000 Comentarii fa de ISO 9001.1994 a disprut proiectare, dezvoltare; dispare termenul asigurarea calitii; este mai general; Modific substanial (3 subcapitole); prezint modelul procesului; explic compatibilitatea cu alte modele de sisteme de management (mediu, sntate, etc.); reformulat i coninut mai cuprinztor privind aplicarea; explic posibilitatea reducerii domeniului de aplicare a standardului numai la cerina 7 Realizarea produsului i / sau serviciului; face referire la ISO 9000:2000 care nlocuiete ISO 8402: 1994; termenul organizaie nlocuiete furnizorul iar furnizor nlocuiete subcontractantul; lanul este: furnizor organizaie client mai detaliat i mai precis s demonstreze ; politica trebuie s asigure i mbuntirea continu; obiectivele calitii la toate nivelele i funciile relevante; mai simplu i mai concis; foarte dezvoltat n cap.6 Managementul resurselor; informaii procedur; mediu de lucru: etica muncii; pot fi unul sau mai muli (s) RMC; trebuie s asigure contientizarea (grija) ntregii organizaii asupra cerinelor clientului; prezint detaliat datele de intrare i de ieire ale analizei efectuate de management; . trebuie evaluat nevoia de schimbare;
Titlu 0
Titlu 0
2 3
2 3
4.1.1.
5.1. +5.4. +5.5.1
4.1.2.1 4.1.2.2.
5.6.2. 5.1. +6.1. +6.3. +6.4. +6.5.
4.1.2.3.
5.6.3.
4.1.3.
5.1. + 5.7.
Managementul calitii totale ISO 9001.1994 ISO 9001:2000
341
Comentarii fa de ISO 9001.1994 datele de ieire trebuie s includ i aciuni legate de mbuntirea Sistemului de Managementul Calitii; mai detaliat; comunicarea intern procedur; descrie mai detaliat care sunt documentele Sistemului de managementul calitii; reformulat; planificarea schimbrilor; redenumit ca procese legate de clieni; +comunicarea cu clienii; +identificarea cerinelor legale procedur; denumire schimbat, reformulat i adugit; (controlul proiectrii proiectare-dezvoltare; +nregistrarea validrii; +controlul efectelor modificrilor; reformulat coninut asemntor; fr date; documentele trebuie s fie ligibile, uor de identificat i de retras; reformulat coninut asemntor; neles mai larg proprietatea clientului reformulat coninut asemntor; structurat n mai multe subcapitole: 6.5. mediu n lucru; 7.1. cerine generale, 7.5.1. cerine generale pentru activiti de producie i service; 7.5.5. validarea proceselor detaliat; 8.2.2. msurarea i monitorizarea proceselor, nu mai apare termanul inspecie (la primire, pe flux i final); redus ca i coninut, formulat foarte general pentru a fi aplicabil pentru toate tipurile de activiti; reformulat coninut asemntor (mai simplificat);
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.3.
4. +5.1. +5.6.1. +5.6.4. 4. +5.6.5. 5.5. 5.1. +5.2. +5.3. +7.1. +7.2. 7.1. +7.3.
4.4.
4.5.
5.6.6.
4.6. 4.7. 4.8. 4.9.
7.1. +7.4. 7.1. +7.5.3. 7.1. +7.5.2. 6.5. +7.1. + +7.5.1. +7.5.5. +8.2.2.
4.10.
8.1. + 8.2.3.
4.11.
7.1. +7.6.
342 ISO 9001.1994 ISO 9001:2000
LIVIU ILIE
Comentarii fa de ISO 9001.1994 nu mai este element separat i este inclus n identificare i trasabilitate (7.5.2.) reformulat coninut asemntor dar mai larg; schimbare denumire n controlul neconformitilor pentru a fi aplicabil i la servicii; reformulat coninut asemntor; sunt tratate ca procese de mbuntire; aciuni corective procedur; aciuni prventive procedur. simplificat i mult mai general. simplificat dar coninut asemntor; nu mai apare accesul clientului la nregistrri . ; reformulat i inclus n subcap. msurare i monitorizare coninut asemntor ISO 10011, reformulat; plus evaluarea periodic a eficacitii instruirii; plus contientizarea personalului procedur; simplificat i foarte general. foarte general. trebuie s identifice i s utilizeze tehnici statistice adecvate 8.1.). Sursa: Tribuna Calitii, 2001
4.12. 4.13.
7.1. +7.5.2. 8.1. +8.3.
4.14.
8.1. +8.5.1. +8.5.2. +8.5.3. 7.1. +7.5.4. 5.6.7. 8.1. +8.2.1. + 8.2.1.1. +8.2.1.2 6.1. +6.2.2.
4.15. 4.16. 4.17. 4.18.
4.19. 4.20
7.1. +7.51. 8.1.
Documentele sistemului de managementul calitii menionate n noul standard ISO 9001.2000 sunt urmtoarele: 1. Manualul calitii: descrierea elementelor Sistemului de Managementul Calitii i interaciunea dintre ele; 2. Proceduri la nivel de sistem: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; analiza efectuat de management; instruirea personalului; accesul la / i protejarea informaiilor; auditul intern; controlul nonconformitii; analiza datelor pentru stabilirea eficacitii Sistemului de Managementul Calitii i identificarea
343
zonelor unde se pot face mbuntiri (mbuntiri continue, aciuni corective, aciuni preventive). 3. Proceduri: identificarea i accesul la cerinele legale; comunicarea intern privind Sistemul Managementului Calitii i eficacitatea lui; contientizarea personalului. 4. Instruciuni.
11.4. ISO 9004:2000 SISTEME DE MANAGEMENTUL CALITII GHID PENTRU MBUNTIREA CALITII
D ndrumri privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale spre Managementul Calitii Totale. Standardul ISO 9004:2000 are la baz principiile managementului calitii i pornete de la necesitatea: de a identifica ateptrile clienilor si i ale altor pri interesate (angajai, furnizori, acionari, societate); pentru a obine un avantaj competitiv; de a realiza, menine i mbunti performanele i capabilitile organizaionale. Aceasta nseamn c standardul abordeaz problema managementului calitii i din punctul de vedere al clienilor interni (manageri, angajai, acionari) avnd rolul de a oferi ncredere managementului organizaiei ct i celorlalte categorii de clieni interni c organizaia poate oferi calitate i clienilor externi c organizaia le poate furniza n mod constant produse de calitate la nivelul cerinelor i ateptrilor lor. Terminologia folosit este de tipul se recomand, ceea ce nseamn c standardul poate fi aplicat n totalitate sau parial. Cerinele standardului sunt compatibile cu cele stabilite pentru acordarea premiilor naionale i regionale n domeniul managementului calitii. Se bazeaz pe principiile de baz ale Managementului Calitii Totale, prezentate n Cap.4.4.
344
LIVIU ILIE
ISO 9004:2000 acord importan abordrii procesuale a Sistemului de Managementul Calitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la responsabilitile managementului, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor de management pn la evaluarea i analiza rezultatelor.
11.5. ISO 19011 GHID PENTRU AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII I A MEDIULUI
Reunete standardele ISO 10011, 14010, 14011 i 14012 care prevd principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor sistemelor de managementul calitii i a mediului.
11.6. POSIBILITATEA APLICRII STANDARDELOR ISO 9000

Aa cum rezult din literatura de specialitate, marea majoritate a firmelor nregistrate ISO 9000 activeaz n domeniul industriei, la care se adaug firme din sfera serviciilor. n ultima perioad a aprut un interes considerabil pentru standardele internaionale de calitate, reunite sub denumirea de ISO 9000. Numrul mare de firme din rile Europei i Americii, nregistrate cu ISO 9000, a determinat pe muli specialiti s i pun n mod firesc ntrebarea, dac acest standard este aplicabil n organizaiile lor. Aa cum rezult din literatura de specialitate, mMarea majoritate a firmelor nregistrate ISO 9000, activeaz n domeniul industriei, la care se adaug firme din sfera serviciilor (industrii prestatoare de servicii, servicii furnizate de specialiti: arhiteci, juriti, consultani n management). Evoluia n cretere a parteneriatelor realizate n lumea afacerilor au stimulat interesul fa de metodologiile aplicate, n care se include i ISO 9000.
345
Desigur, specialitii n domeniu, trebuie s-i pun dou ntrebri: 1. Dac ISO 9000 este aplicabil n organizaiile lor? 2. Dac standardul ISO 9000 ajut la crearea culturii Managementului Calitii Totale? Standardul ISO 9000 este considerat ca un al treilea nivel de certificare sau, evaluare. Primul nivel de evaluare este acela cnd organizaia i evalueaz propria calitate n comparaie cu propriile standarde stabilite. Problema este c neexistnd o evaluare extern obiectiv clientul poate s nu aib ncredere n procesul de asigurare a calitii. Pentru a rezolva aceast problem se obinuiete ca firmele beneficiare s-i trimit proprii evaluatori pentru a verifica sistemele furnizorilor lor. Acesta este cunoscut ca fiind un al doilea nivel de evaluare. Probleme cu acest al doilea nivel de evaluare apar atunci cnd beneficiarul este o firm mic. Al treilea nivel presupune ca o organizaie s lucreze cu standarde naionale sau internaionale care sunt auditate i evaluate de ctre evaluatori calificai i independeni. O organizaie poate, bineneles s-i creeze propriul su sistem de managementul calitii. Standardele ISO 9000 nu sunt neaprat mai bune dect orice altceva creat n interiorul organizaiei. Avantajul lor este acela c au validare i recunoatere extern. Multe organizaii internaionale impun standarde mult mai riguroase propriilor furnizori. Aadar, ISO 9000 nu este ultimul nivel de calitate pe care o organizaie l poate atinge. De exemplu, acest standard are cerine insuficient dezvoltate, legate de sntate i protecie, oportuniti egale, munca n echip, managementul resurselor umane sau efectele activitii organizaiei asupra mediului i a comunitii locale. Psihologia pe care se bazeaz standardul ISO 9000 este aceea conform creia calitatea ar trebui construit n interiorul sistemelor i procedeelor organizaiei, ceea ce poate fi numit conceptul procedural al calitii. Inspecia post producie nu este suficient pentru managementul calitii. Un sistem de managementul calitii va trebui s pun accentul pe prevenire i nu pe refacere sau reparare. Calitatea trebuie construit la fiecare nivel, la fiecare stadiu ncepnd cu proiectarea, continund cu aprovizionarea, producia, marketingul i distribuia i terminnd cu sistemul de management care s asigure conformitatea produsului sau serviciului cu specificaiile. Obiectivul
346
LIVIU ILIE
este acela de a produce n mod consecvent un output care se potrivete scopului, Toate activitile necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor cer proceduri documentate care s arate dac sistemul de calitate este conform cu ISO 9000. Aplicarea acestor standarde nseamn mult disciplin, nseamn o investiie de anvergur n resurse i n timpul angajailor. Fiecare angajat din organizaie trebuie s neleag implicaiile unui astfel de standard i s lucreze asupra sistemelor i s urmeze procedurile impuse de standard. Muli angajai ar putea considera c accentul pus pe respectarea unor instruciuni detailate ar putea sufoca iniiativa i ar fi excesiv de birocratic. La ntrebarea dac: Standardul ISO 9000 garanteaz calitatea?, se poate spune c acesta nu face altceva dect s fixeze standardul pentru calitatea sistemului. Nu stabilete standardele pe care organizaia ar trebui s le realizeze. Angajaii organizaiei mpreun cu clienii externi sunt cei care stabilesc standardele. Ceea ce face ISO 9000 este de a asigura c exist create sistemele care livreaz acele standarde care au fost stabilite. ISO 9000 nu poate garanta constana standardelor n cadrul organizaiilor, ele au fost dezvoltate pentru mediul comercial unde piaa este cea care determin standardele i valoarea bunurilor i serviciilor. Cu toate c ISO 9000 nu definete cel mai bun sistem de management al calitii, el reprezint un excelent punct de pornire i o baz solid pentru ceea ce urmeaz a se realiza ntr-o organizaie. Indiferent de forma sub care este instituionalizat sistemul de calitate, el va fi eficient doar dac satisface constant cerinele clientului. Pentru a implementa Sistemul de Managementul Calitii trebuie nceput cu ntrebarea: Care sunt cerinele clienilor mei? Apoi se continu cu ntrebarea: Care sunt cerinele organizaiei?. Sistemul trebuie proiectat i revizuit constant pentru a satisface cele dou seturi de cerine. Multe firme care implementeaz standardele ISO 9000 le privesc ca pe o povar, ca pe o obligaie. din cauza cerinelor clienilor, a regulamentelor sau a certificrii concurenilor. Ele doresc s implementeze doar acele pri ale standardului care se potrivesc cu cerinele clienilor, ct mai rapid i fr mari eforturi. Aceste firme
347
sunt interesate s obin un certificat pe care s l arate clienilor. Acest mod de abordare rateaz o bun ocazie de a realiza ntr-adevr un progres. Alte firme privesc implementarea ISO 9000 ca pe o ocazie favorabil care trebuie valorificat. Ele consider c normele ISO 9000 coincid n totalitate cu cerinele clienilor i cu cele proprii ajutndu-le s satisfac n mod consecvent cerinele clienilor, cerinele proprii i s menin controlul intern. Implementarea cu precizie a standardelor ISO 9000 are ca efect eficientizarea sistemului calitii n ansamblu. Cu toate avantajele evidente ale certificrii sistemelor de calitate conform ISO 9000, respectiv a mbuntirii performanelor generale ale firmei, managerii doresc ca firmele lor s fie certificate din urmtoarele motive: cerinele / ateptrile clienilor 27,4%; avantaje privind calitatea 21,8%; avantaje privind piaa 15,6%; reglementri internaionale 9,0%; dispoziii la nivel de firm 8,9%; parte a unei strategii ample 8,9%; (studiu efectuat de Deloitte & Touche Sursa: N. J. Harrington, J. S. Harrington, Management Total, pag.162). Managerii care certific firmele lor dup standardele ISO 9000 consider c acest lucru inspir ncredere clienilor chiar dac nu te face mai bun.
11.7. RELAIA DINTRE ISO 9000 SI MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Relaia dintre Managementul Calitii Totale i ISO 9000 a fost subiectul unor considerabile controverse. Relaia actual dintre Managementul Calitii Totale i ISO 9000 este o caracteristic pentru fiecare organizaie care decide s le integreze. Organizaia are propria sa cultur, propriile nevoi i trebuie s activeze ntr-un mediu extern particular. Aa cum Managementul Calitii Totale i ISO 9000 pot s coexiste tot aa nici una dintre ele nu este dependent de cealalt.
348
LIVIU ILIE
ISO 9000 nu este un standard al Managementul Calitii Totale care este o activitate de mare anvergur i care stabilete un sistem de calitate i nu nseamn neaprat aplicarea unui standard extern. Exist mai multe ci de a vedea legturile dintre Managementul Calitii Totale i ISO 9000. Au fost identificate patru modele de relaii dintre ele. Acestea sunt: 1. Primul model vede ISO 9000 ca punct de pornire pentru Managementul Calitii Totale. ISO 9000 poate fi considerat ca primul pas pentru atingerea calitii totale, asigur infrastructura procedural care precede schimbrile, mult mai dificile, de cultur i atitudini, aduce organizaiei ncrederea pieei care este necesar pentru a continua schimbrile majore asociate cu Managementul Calitii Totale. Exist o mulime de companii care folosesc ISO 9000 n acest fel. 2. Al doilea model este strns legat de primul. Acesta poziioneaz ISO 9000 n centrul calitii totale. n acest model ISO 9000 susine Managementul Calitii Totale i i d acestuia o baz solid pentru realizarea mbuntirilor continue. 3. n cel de-al treilea model ISO 9000 are un rol minor n Managementul Calitii Totale. ISO 9000 este vzut ca un element al unei activiti de mult mai mare anvergur cum este Managementul Calitii Totale. Rolul acestuia este mai redus i se refer la o asigurare a constanei operaionale a procedurilor organizaiei. n acest model calitatea este livrat prin participarea activ a angajailor la procesul de mbuntire. 4. Al patrulea model are o alt viziune asupra relaiei dintre Managementul Calitii Totale i standardele de calitate externe. n acest model ISO 9000 este considerat mai degrab nerelevant sau chiar n opoziie cu ceea ce se urmrete prin calitate. ISO 9000 este vzut ca un concept birocratic ceea ce genereaz simminte puternice i ostile. Este considerat de anumii observatori o distracie costisitoare sau chiar mai ru, o concentrare de birocraie realizat pe cheltuiala ndeplinirii unor obiective dorite. Exist ngrijorarea c o aplicare rigid a sistemului ISO 9000 poate fi contraproductiv ntr-un domeniu, se pune ntrebarea dac nu cumva a muncii strict dup anumite sisteme i proceduri nu afecteaz moralul i creativitatea personalului.
349
Organizaiile vor trebui s clarifice relaia care exist ntre Managementul Calitii Totale i ISO 9000. Testul crucial l reprezint alegerea acelui tip de sistem pe care clienii organizaiei l doresc sau l cer. O dat ce organizaia i-a clarificat de ce urmrete calitatea, are nevoie s ia n considerare dac un sistem formal al calitii o va asista n efortul de realizare a obiectivelor. Alegerea unui sistem nu este chiar o problem simpl. Exist o diferen ntre a dori s introduci un sistem de managementul calitii i a fi capabil s-l introduci. Introducerea standardului ISO 9000 este o afacere costisitoare i consumatoare de timp. Costurile sunt substaniale dar beneficiile se obin pe termen lung.
11.8. SERIA DE STANDARDE ISO 14000 PENTRU MANAGEMENTUL MEDIULUI

Standardele internaionale ISO 14000 definesc sistemele de managementul mediului i auditul acestora. Programele de aciune n materie de mediu au la baz Actul Unic European din 1986, care a rezolvat bazele juridice i competenele comunitare n domeniul proteciei mediului. Primul standard care i-a propus s susin protecia mediului i s previn poluarea a fost cel britanic BS 7750. Pasul urmtor l-a constituit apariia grupei de standarde internaionale ISO 14000. Din aceast grup, standardul ISO 14001: 1996 adoptat i n Romnia ca SR EN ISO 14001: 1997, este cel mai important, fiind considerat referenial pentru certificarea sistemelor de managementul mediului. Seria ISO 14000, la fel ca i seria 9000 nu are caracter obligatoriu din punct de vedere juridic. Succesul standardului va depinde de seriozitatea aplicrii i de acceptarea din partea opiniei publice. Standardul ISO 9000:2000 a fost proiectat pentru a facilita integrarea cu ISO 14001. Standardul ISO 9001:2000 prezint chiar o coresponden cu cerinele ISO 14000. Realizarea unui sistem integrat de calitate mediu va avea ca rezultat o documentaie comun dar i documente specifice solicitate de cele dou standarde.
350
LIVIU ILIE
11.9. ALTE STANDARDE I ATESTRI ALE CALITII

Aa cum s-a vzut, atestrile i standardele de calitate pot avea un rol important n Managementul Calitii Totale. Ele pot da mesaje importante clienilor, actuali i poteniali, cum c organizaia ia n serios problemele calitii i c politicile i practicile sale sunt n conformitate cu standardele de calitate naionale i internaionale. Acest lucru poate genera ncredere din exterior i mndrie n interiorul organizaiei. O mare atenie a fost dat standardului ISO 9000 dar sunt i alte standarde i atestri ale calitii care pot fi de interes.
11.9.1. Investitorii n Oameni Investors in People (Marea Britanie)

Investitorii n Oameni este un standard n Marea Britanie care a fost lansat n octombrie 1991. Este diferit de ISO 9000 prin faptul c este un standard pentru pregtirea i dezvoltarea resurselor umane. Investitorii n Oameni, este controlat de un Departament pentru Educaie i Ocupaii din Marea Britanie i este administrat local de ctre Consiliile de Pregtire. Un dezavantaj al acestui standard l reprezint faptul c nu este un standard internaional i de aici o oarecare lips de preocupare a organizaiilor pentru el. nvestitorii n Oameni, se bazeaz pe experiena unor organizaii de succes din Anglia care au recunoscut c o for de munc bine pregtit i motivat este crucial pentru succesul firmei. Acest standard furnizeaz o metodologie de dezvoltare a angajailor pentru a realiza obiectivele organizaiei. Elementele eseniale care trebuie satisfcute de o organizaie pentru a fi considerat Investitor n oameni sunt: Un angajament public din partea managementului pentru dezvoltarea prin pregtire a tuturor angajailor pentru a realiza obiectivele organizaiei; Un plan scris care identific obiectivele i intele organizaiei. Planul identific politica de pregtire i resursele disponibile pentru acest lucru. Planul trebuie s fie disponibil pentru ntregul personal;
351
Revizuiri regulate ale programelor de pregtire ale angajailor; Preocupare pentru pregtirea i dezvoltarea carierei individuale a fiecruia; Evaluarea investiiei n pregtire, dezvoltare i evaluare a eficienei procesului de dezvoltare a personalului. Aceasta este cea mai dificil cerin de demonstrat a standardului. Evidenierea eficienei pregtirii este dificil de cuantificat. Este puin probabil c judecile subiective vor satisface evaluatorii externi. Msurarea succesului trebuie s fie legat de procesul de pregtire i de msura n care acesta duce la realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul de implementare a acestui standard se face n patru etape. Prima etap const ntr-un angajament al organizaiei de realizare a acestui standard. Pentru asumarea acestui angajament sunt disponibile dou instrumente puse la dispoziie de Consiliile de Pregtire locale. Aceste instrumente sunt Chestionarul Manager, care este proiectat pentru managerii de vrf i Chestionarul Angajat. Primul instrument conine o serie de declaraii, afirmaii avnd un sistem de scor care permite managerilor de vrf s evalueze organizaia comparativ cu standardul. Al doilea instrument este destinat angajailor i const n chestionarea acestora cu privire la opinia lor legat de politicile i practicile de dezvoltare a personalului practicate de organizaie trecnd n revist percepiile lor privind nivelul de implicare a managementului n activitatea de investire n pregtirea personalului. Chestionarul pentru angajai poate fi modificat n funcie de circumstanele existente i cele mai multe din organizaii vor dori s fac acest lucru pentru a-l potrivi contextului organizaiei. Organizaiile ar putea chiar s completeze chestionarul cu ntrebri suplimentare. O dat ce chestionarele au fost completate urmtorul pas este proiectarea unui plan de aciune care s asigure legtura dintre standardul Investitori n Oameni i practicile i percepiile actuale din interiorul organizaiei. Este stadiul n care decid s se angajeze ntr-o colaborare cu Consiliile de Pregtire locale. Angajamentul ia forma unei scrisori adresat de conductorul organizaiei sau managerul executiv Consiliului de Pregtire local.
352
LIVIU ILIE
Etapa a treia urmrete planul de aciune i este procesul de planificare a strategiilor necesare de mbuntire a performanelor organizaiei. Acest plan de aciune trebuie inclus n planul strategic al organizaiei i s fie disponibil pentru toi angajaii. Acest stadiu const n realizarea aciunilor necesare pentru mbuntirea politicilor, procedurilor i practicilor. Etapa final se refer la evaluare, Consiliile de pregtire furnizeaz un evantai de instrumente de evaluare i criteriile dup care organizaia va fi evaluat. Existena unui sistem de evaluare formal este important dar nu esenial pentru furnizarea unei evidene care s ateste dac organizaia potrivete nevoile de dezvoltare a personalului cu obiectivele acesteia. Acest standard poate fi o cale folositoare de asigurare a unor sisteme de evaluare care s devin n mod real instrumente de dezvoltare. La fel ca i alte standarde de calitate, evidena este cerut de ctre auditori externi care ntreprind procesul de audit. Este mult mai flexibil i mai puin bazat pe documente scrise dect auditul care este realizat pentru ISO 9000. Auditorii vor cere o eviden bazat pe documente despre procesul de dezvoltare a personalului organizaiei i despre politicile i practicile de personal, dar o parte la fel de important a auditului sunt discuiile cu angajaii. Organizaia va trebui s demonstreze spiritul pe care-l implic acest standard i nu doar existena unui sistem formal care s-l garanteze. La fel ca i ISO 9000, Investitorii n Oameni nu garanteaz calitatea. Cu toate acestea este un important indicator care arat c organizaia dezvolt un proces managerial sistematic de mbuntire a eficienei resursei celei mai importante propriul personal. Investitori n Oameni are n vedere dezvoltarea tuturor angajailor iar acest lucru nseamn c organizaiile vor acorda aceiai atenie dezvoltrii att a personalului auxiliar ct i a celui de baz (cu nalt pregtire). Nu este un standard complet al Managementului Calitii Totale, dar este o etap n lungul drum ctre calitatea total. Strategiile Managementului Calitii Totale cer viziune, angajament i participarea tuturor angajailor, o bun comunicare i un proces de evaluare a progresului. Toate acestea sunt caracteristici importante ale standardului Investitori n Oameni.
353
11.9.2. Standardul QS-9000

Acest standard este o armonizare ntre Manualul pentru asigurarea calitii la furnizor de la Chrysler, Standardul Sistemului Calitii Q-101 de la Ford i obiectivele pentru perfeciune ale lui Generals Motors. Standardul QS-9000 se aplic furnizorilor interni i externi pentru materiale, piese, subansamble, procese de producie de la turntorie i tratamente termice pn la vopsire i finisare. Este folosit cu succes n industria de autovehicule i vehicule utilitare. QS-9000 solicit furnizorii s stabileasc, s documenteze i s implementeze sisteme ale calitii n conformitate cu cerinele stabilite de clienii lor. Toate cerinele standardului trebuie incluse n sistemul calitii furnizorului i descrise n manualul calitii. Cerinele standardului QS 9000 trebuie nelese ca cerine minime care trebuie dovedite din punctul de vedere al productorilor americani de autovehicule i vehicule utilitare. Ele constituie criterii de baz pentru auditurile la furnizori i reprezint condiia acceptrii furnizorilor.
11.9.3. Standardul VDA

VDA Verland der Automobilindustrie. (Uniunea Constructorilor de Automobile) conine toate elementele standardului ISO 9000, la care se adaug cerine specifice industriei de autovehicule. Evaluarea potrivit standardului VDA urmrete: stabilirea cerinelor managementului calitii n cadrul sistemului calitii; dovedirea eficacitii acestor cerine n practic. Toate cerinele specificate mpreun cu explicaiile lor sunt coninute ntr-un catalog cu ntrebri, care vor fi evaluate acordndu-se i punctaje corespunztoare. Catalogul de ntrebri conine o parte pentru managementul organizaiei (U) i o parte pentru produs i proces (P). Cele dou pri sunt ponderate diferit n evaluarea final, pentru a defini n mod corespunztor rspunderea managementului fa de Sistemul Calitii.
354
LIVIU ILIE
11.9.4. Standardul ISO 16949

Standardul ISO 16949 este elaborat de un grup de lucru al marilor productori din industria de automobile mpreun cu comitetul tehnic ISO TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii. Scopul standardului este de a dezvolta sisteme ale calitii pentru mbuntirea continu punnd accent pe prevenirea defectelor, reducerea variaiei i a rebuturilor n furnizare. Pe lng cerinele generale exist i cerine specifice la nivel de organizaie, divizie, produs, proces. Standardul i propune s alinieze cerinele sistemelor calitii din industria de automobile (QS 9000, VDA, etc.). La elaborarea acestui standard au participat grupurile care reglementeaz producia de automobile din SUA, Germania, Frana, Italia, Marea Britanie.
11.10. AUDITUL I CERTIFICAREA CALITII

11.10.1. Evaluarea calitii
Se cunoate c modul n care o organizaie i realizeaz performanele n domeniul calitii influeneaz poziia pe pia i profitabilitatea. Din acest motiv toate organizaiile sunt preocupate de monitorizarea proceselor i activitilor respectiv de determinarea progreselor pe care le realizeaz n domeniul calitii. Acest lucru se face prin intermediul evalurii calitii. n multe domenii de activitate, metodele aplicate pentru introducerea i dezvoltarea Managementului Calitii Totale, respectiv pentru realizarea procesului de mbuntire continu i inovare, au la baz evaluarea calitii. Termenul de evaluare n cadrul Sistemului de Managementul Calitii Totale se definete ca un examen riguros i sistematic care vizeaz determinarea ntr-o manier obiectiv a impactului eficacitii, eficienei i pertinenei activitilor i proceselor n raport cu obiectivele lor, n vederea mbuntirii calitii pe termen mediu i lung. Sub aspect metodologic evaluarea calitii reprezint o activitate complex care const n aplicarea sistematic a procedeelor de
355
cercetare, colectare, analiz i interpretare a informaiilor necesare att implementrii ct mai ales dezvoltrii sistemului de calitate. Dac dup implementarea Sistemului de Managementul Calitii, organizaia dorete s dovedeasc unui client potenial c ea corespunde pe deplin recomandrilor, cerinelor i specificaiilor standardelor ISO 9000. atunci ea i propune s evalueze calitatea i chiar s verifice Sistemul de Managementul Calitii al unui furnizor (subcontractant). Potrivit ISO 9000:2000, evaluarea Sistemului de Managementul Calitii se face rspunznd la patru ntrebri: Este procesul identificat i definit corespunztor? Sunt responsabilitile repartizate? Sunt procedurile implementate i meninute? Este procesul eficace n realizarea rezultatelor dorite? Evaluarea Sistemului de Managementul Calitii poate s varieze ca scop i s cuprind o gam de activiti, cum ar fi: auditul; analiza sistemului i autoevaluarea. Evaluarea se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite (standarde, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice). Dac organizaia se supune cerinelor standardelor privind Sistemul Managementului Calitii care au fost descrise foarte detaliat, atunci ea stpnete calitatea. Dac cerinele Sistemului de Managementul Calitii nu se opresc la acest aspect, organizaia trebuie s-i analizeze continuu sistemul pentru a descoperi defectele, punctele periculoase, neregulile pentru a sugerea posibilele mbuntiri, a elimina risipa sau pierderile, a verifica eficacitatea managementului la toate nivelurile i a se asigura c obiectivele i metodele manageriale sunt efective i duc la rezultatul dorit.
11.10.2. Auditul Calitii

Auditul calitii, potrivit ISO 9000:2000 este definit, ca un proces sistematic, independent i documentat pentru obinerea evidentei auditului i evaluarea lui obiectiv pentru a determina msura n care criteriile de audit sunt ndeplinite. Deci auditul calitii este o examinare sistematic a modului n care activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum
356
LIVIU ILIE
i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Auditul calitii nu evalueaz departamente sau componente organizaionale, ci evalueaz Sistemul de Managementul Calitii. La nivelul ntregii organizaii auditul calitii poate fi definit ca modalitatea n care aceasta i ndeplinete responsabilitile legate de calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele auditului calitii sunt: mbuntirea sistemului calitii; evaluarea conformitii elementelor Sistemului de Managementul Calitii cu cerinele prescrise; evaluarea eficienei Sistemului de Managementul Calitii pentru a satisface obiectivele calitii; evaluarea satisfacerii cerinelor reglementate; certificarea sistemului calitii Prin auditul calitii se evalueaz: sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elementele acestuia; procesele din cadrul organizaiei; rezultatele proceselor (produse, servicii). Auditul stabilete aciuni corective necesare n vederea identificrii i eliminrii neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Acestea pot implica modificri de proceduri pentru a obine mbuntirea calitii. Trebuie fcut distincia ntre audit i supravegherea calitii sau cea de inspecie. Acestea din urm au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs. Auditul este efectuat de persoane calificate n domeniu, denumite auditori, eficacitatea auditului depinde n mod direct de competena i experiena acestora. Tipurile de audit se pot evidenia pornind de la diferite criterii. Astfel n funcie de obiectul auditului distingem: Auditul calitii produsului / serviciului i propune evaluarea capacitii produsului / serviciului de a satisface nevoile clientului. Implic desfurarea de teste periodice pe produs sau obinerea informaiilor de la client referitoare la o caracteristic particular a produsului;
357
Auditul calitii procesului. Evalueaz conformitatea unui proces (proiectare, fabricaie, montaj etc.) cu cerinele specificate n documentaia de referin; Auditul sistemului calitii. Evalueaz conformitatea sistemului calitii cu standardele i cerinele specificate. n funcie de scopul auditului, distingem: Preaudit sau audit de preevaluare, se efectueaz naintea auditului de certificare; Audit de certificare, efectuat de o ter parte, respectiv de experi externi; Audit de supraveghere, verific respectarea cerinelor stabilite. Preauditul este o etap de pregtire a auditului calitii. Reuniunea de preaudit permite auditorilor s ia legtura pentru a clarifica problemele legate de: programul auditului; documentele de referin; condiiile de acces; persoana de contact; participare; alte cerine specifice. Aceast etap de pregtire a auditului calitii nu este obligatorie, ea poate fi nlocuit printr-un schimb de documente. Auditul calitii sau auditul de certificare are la baz un plan de audit care reprezint programul de desfurare a auditului i cuprinde: obiectivul i domeniul auditului; documente de referin; data i locul de desfurare a auditului; componena echipei de audit; identificarea domeniilor auditate; data i durata estimat pentru fiecare activitate important a auditului; calendarul reuniunilor stabilit cu auditorii; condiii de confidenialitate; difuzarea raportului de audit i data stabilit pentru publicare. Auditarea sistemelor de calitate este realizat att de ctre auditori interni ct i de auditori externi. Auditul extern se realizeaz de organizaii specializate contra cost. Organizaiile a cror sisteme de calitate ndeplinesc specificaiile ISO 9000 primesc un anumit statut oficial care poate fi folosit ca logo n scopuri de publicitate i marketing. Acest standard este acordat pentru o perioad fix, n general trei ani, dup care se realizeaz un nou audit extern. Pe perioada dintre auditurile externe organizaia i poate organiza propriile audituri interne. Dac organizaia nu-i poate menine sistemele i procedurile la un nivel cerut de standard, atunci i se poate retrage atestarea respectrii standardului. Acest lucru este mult mai serios dect pare pentru c
358
LIVIU ILIE
exist o eviden a tuturor organizaiilor care i-au pierdut acest statut. Dac o organizaie se decide s ndeplineasc acest standard trebuie s fie contient c acest lucru nseamn un angajament pe termen lung pe care trebuie s-l respecte. n conformitate cu Standardele ISO metodologia auditului extern al calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea auditului: stabilirea obiectivelor auditului, frecvena acestuia i examinarea primar; pregtirea auditului, const n elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului (liste, formulare, etc.); efectuarea auditului, presupune parcurgerea a 3 faze: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de nchidere a auditului; elaborarea i gestionarea documentelor auditului, se ntocmesc mai multe documente dintre care cel mai important este raportul de audit; nchiderea auditului, care are loc atunci cnd raportul de audit a fost predat organizaiei auditate; urmrirea aciunilor corective: n acest sens responsabilitile revin organizaiilor auditate, auditorii se limiteaz doar la stabilirea neconformitilor. Realizarea auditului calitii cuprinde urmtoarele activiti: reuniunea de deschidere; prezentarea participanilor; prezentarea obiectivului auditului; confirmarea i punerea de acord a planului de audit al calitii; prezentarea persoanei de contact; derularea auditului i examinarea; examinarea sistematic element cu element; utilizarea chestionarului sau listei de verificare pentru obinerea dovezilor obiective; (fig. 11.2.) reuniunea de sintez a auditorilor; prezentarea parcursului auditului, a observaiilor constatate, a incidentelor i pregtirea concluziilor; reuniunea de nchidere;
359
concluzii; evidenierea elementelor pozitive; prezentarea observaiilor i recomandrilor.

CE? CE? CINE Ce este important? Ce se face? De ce? Ce scop? Ce obiective? Cine ce face? Cu cine din organizaie? Cu cine din exterior? Desfurarea activitii Funcionarea interfeelor Situaii normale Situaii deosebite Tratarea disfuncionalitilor CUM? CND? Obiectivele organizaiei Responsabilitile compartimentelor Rolul fiecruia Organizare Interfee Furnizori Subcontractani Proceduri Scheme logice Eficiena documentelor Utilizarea informaiilor Analiza i dispunerea cu privire la neconformiti
CINE?
CUM?
Figura 11.2.: List de verificare

Dup realizarea auditului se ntocmete un raport de audit care cuprinde: obiectivul i domeniul auditului; perioada de desfurare; identificarea organizaiei auditate, a auditorilor i reprezentanilor auditorului; documente de referin pentru auditori. observaii, remarci, neconformiti; concluzii; lista de difuzare a raportului de audit. Raportul de audit trebuie s conin fapte i dovezi obiective nu impresii i interpretri. Pe lng metodologia standard auditul presupune utilizarea unor tehnici specifice i necesit competene corespunztoare din partea auditorilor.
360
LIVIU ILIE
Efectuarea auditului se bazeaz pe o organizare adecvat pe proceduri, procese i produs i urmrete micorarea continu a abaterilor de la nivelul calitativ de conformitate, respectiv de mbuntire a nivelului serviciului ctre clieni. Auditul extern al calitii este efectuat de experi din afara organizaiei la cererea acesteia sau a unei tere pri. Pentru a fi eficient i credibil, auditul extern se efectueaz de organisme neutre recunoscute n domeniu. Auditul extern se face de multe ori la cererea cumprtorului (clientului), aceasta constituind de obicei o clauz contractual. Cumprtorul (clientul) vrea s fie sigur c Sistemul de Management al Calitii furnizorului, corespunde standardelor i c este eficace. Aceast metod este cunoscut sub denumirea de evaluarea furnizorului. Echipa de evaluare n acest caz este constituit din reprezentanii cumprtorului, de obicei specialiti n controlul calitii. Furnizorul trebuie s asigure faciliti cumprtorului pentru evaluare, care depind de: nivelul de supraveghere; faciliti administrative; acces n zonele de producie; ajutor n documentare, inspectare i recepia materialelor i serviciilor; utilizarea echipamentelor de protecie. Pentru evaluare cumprtorul trebuie s primeasc un exemplar al manualului calitii de la furnizor, care va fi studiat cu mult atenie. De exemplu, un audit extern al calitii la furnizori urmrete: identificarea elementelor necesare pentru clasificarea, selectarea i aprobarea furnizorilor; evaluarea sistemului calitii, inclusiv metodele de mbuntire a calitii la furnizori; supravegherea continu a activitii furnizorilor
11.10.3. Auditul de supraveghere

Dac o firm dorete s se asigure c furnizorul su este capabil s-i furnizeze n mod constant calitatea, ea va dori s in sub supraveghere activitatea acestuia, ntruct pot aprea o serie de factori care pot schimba aceast situaie. De exemplu: schimbri semnificative de personal; modificri n proiectul produsului; schimbri tehnologice; un nou mod de organizare etc.
361
Cumprtorul pretinde furnizorului s l informeze de toate aceste schimbri care i pot afecta calitatea de ansamblu a produsului. Se obinuiete ca cumprtorul s fac vizite neplanificate de supraveghere la sediul furnizorului pentru a examina anumite aspecte ale calitii. Aceste audituri sau vizite de supraveghere au rolul de a menine ncrederea clientului (cumprtorului) n furnizor. Auditul de supraveghere ia urmtoarele forme: evaluri i audituri multiple, cnd furnizorul livreaz acelai produs la mai muli clieni; auditul de ter parte, aceasta nu este direct implicat n cumprarea produsului de la furnizor. Exist organizaii specializate care sunt capabile s determine dac produsul, dotrile i managementul furnizorului ndeplinesc cerinele impuse de standard.
11.10.4. Auditul intern al calitii

Auditul intern se realizeaz de persoane din cadrul organizaiei avnd ca scop principal evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire a calitii pentru a elimina risipa i a identifica punctele de pericol potenial. Tipul i coninutul unui audit intern variaz n funcie de mrimea organizaiei. n unele cazuri auditul intern poate s-i propun analiza metodelor de control statistic. Un motiv important al efecturii auditului intern este verificarea modului n care firma realizeaz obiectivele cuprinse n planul calitii. Principalul scop al auditului intern este confirmarea c totul se ncadreaz n prevederi. Verificarea include procesele prin care se trateaz i monitorizeaz proiectarea, producia, montajul i service-ul, analizele proiectului i metoda de auditare a Sistemului de Managementul Calitii. Auditul intern trebuie s recomande aciuni corective care vizeaz mbuntirea calitii la nivelul ntregii organizaii. Exist mai multe tipuri de audituri interne: audit intern de sistem: verific modul de implementare a elementelor de sistem; audit intern de produs: verific periodic meninerea conformitii produselor cu documentaia constructiv;
362
LIVIU ILIE
audit intern de proces: verific gradul de conformitate a proceselor de fabricaie cu specificaiile de proces aplicabile. Managementul organizaiei utilizeaz auditul intern ca instrument pentru dezvoltarea i mbuntirea sistemului calitii, care a fost implementat. Programul de audit intern este redactat i gestionat de Directorul Departamentului de Managementul Calitii. Pentru a realiza un audit obiectiv trebuie ca auditorii, respectiv persoanele din echipa de audit s aib urmtoarele caliti: obiectivitate; imparialitate; s fie metodici; aptitudini de comunicare; fermitate; eficacitate i eficien. Comportamentele i atitudinile unei echipe de audit pot fi caracterizate astfel: Neutralitate i corectitudine. Membrii echipei s nu fie nici prea ncreztori nici prea suspicioi, s nu aib idei preconcepute i s nu dea dovad de agresivitate; Atenie i concentrare asupra obiectului auditului i a interlocutorilor; tiina de a asculta i a analiza; Eficien i realism, obiectivitate, rbdare i perseveren, gestionarea timpului.
11.10.5. Certificarea calitii

Certificarea produselor, serviciilor i proceselor este o practic relativ veche, fiind folosit n primul rnd de rile dezvoltate (SUA, Japonia, Frana, Marea Britanie, Germania etc.). nc din 1926 Institutul Britanic de Standarde (British Standards Institution BSI) a nceput s aplice diferite modaliti de marcare a produselor. Astzi multe ri prin intermediul organismelor acreditate public cu regularitate o list certificat cu toi furnizorii ale cror produse ndeplinesc standardele ISO 9000. Competiia tot mai puternic pe o pia global a determinat furnizorii s apeleze la serviciile unor parteneri, intermediari, teri,
363
care s garanteze (certifice) calitatea, cu efecte importante n creterea cotei de pia i a profitabilitii. Aceste organizaii acreditate n domeniu se numesc instituii sau organizaii de certificare, i au misiunea de a elabora un certificat. Certificarea calitii reprezint activitatea unei organizaii autorizate, independente, n vederea determinri, verificrii i atestrii scrise a conformitii calitii unei entiti (produs, serviciu, proces) prin confirmarea superioritii tuturor caracteristicilor acesteia n comparaie cu un referenial stabilit (standard, specificaie tehnic etc.). Obiectivul principal al certificrii este garantarea calitii. Ea se poate aplica i persoanelor. Certificarea poate fi: certificare de produs: atest conformitatea produsului cu standarde, specificaii tehnice etc.; certificare de sistem: atest conformitatea sistemului calitii dintr-o organizaie n raport cu referenialul (ISO 9001, QS 9000 etc.); certificarea de persoane: atest calificarea persoanelor ntr-un anumit domeniu. Certificarea i propune, n primul rnd, s promoveze vnzrile prin a da ncredere cumprtorilor n produs/serviciu, iar pe de alt parte s protejeze cumprtorii (consumatorii sau clienii). Cea mai utilizat form de certificare este eliberarea de certificate, care au o valabilitate limitat n timp i spaiu. Recunoaterea reciproc a certificatelor furnizate de anumite organizaii de certificare stimuleaz schimburile economice ntre diferite firme att pe plan naional ct i internaional. O form de recunoatere a evalurii calitii alturi de certificatul de calitate este i marca de certificare care este un simbol (grafic sau literal) distinctiv, aplicat pe un produs ce a fost certificat privind conformitatea sa cu un anumit referenial. De cele mai multe ori marca de certificare este facultativ. La ora actual exist un mare numr de mrci att pe plan naional ct i regional cu scopul de a promova vnzrile. Exemplu: n Germania GS, garanteaz securitatea produselor, n Frana NF, n Romnia SR etc. Pe plan european produsele cu marca CE, pot circula fr restricii n toate rile membre ale Uniunii Europene.
364
LIVIU ILIE
Acordarea dreptului de utilizare a mrcii se face n conformitate cu mecanismul certificrii pentru a demonstra c produsele / serviciile sunt conforme cu standardele de referin. Toate laboratoarele de verificare i organismele de auditare trebuie s fie acreditate n sistemul naional de certificare a calitii. La ora actual certificarea nu mai este considerat doar o activitate facultativ. Cele mai multe firme cer din partea furnizorilor s se certifice n domeniul calitii, incluznd acest lucru ca o clauz obligatorie n contractele comerciale. Firmele care nu i certific sistemele calitii pot nregistra scderi semnificative ale cotei lor de pia sau se pot exclude de pe pia. Organizaiile care folosesc certificate de calitate trebuie s dispun de licen pentru certificare, care reprezint un document prin care un organism de certificare acord acestora dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele lor. Licenele de certificare sunt o form de recunoatere a evalurii calitii ntr-o organizaie. Certificarea obligatorie a calitii n CEE, se efectueaz numai de Organizaiile notificate, care reprezint un laborator de ncercare sau un alt organism de certificare desemnat de ctre un guvern naional, comunicat Comisiei Comunitare ca fiind indicat s funcioneze pentru certificarea conformitii cu cerinele eseniale prescrise n directivele comunitare. Pentru unele produse directivele comunitare prevd ca verificarea de conformitate s fie certificat chiar de productor care beneficiaz de laboratoare, aparatur i proceduri specializate. n acest caz organizaiile notificate vor avea sarcina doar de a urmri acest proces. Acordarea mrcii n cazul certificrii voluntare se face printr-o operaiune de certificare efectuat de orice organizaie de certificare recunoscut naional sau internaional.
11.10.6. Certificarea sistemelor calitii

Certificarea sistemului calitii unui productor reprezint atestarea de ctre un organism de certificare a conformitii acestuia cu un standard de referin de exemplu standardul european din seria E 29000 (ISO 9000). Certificarea se realizeaz att n scopuri externe (promovarea vnzrilor, aliniere la diferite reglementri etc.)
365
ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Pentru certificare firma trebuie s apeleze la o organizaie ter recunoscut (acreditat) i de prestigiu, care poate oferi garania superioritii ei pe pia fa de concureni, prin existena unui sistem al calitii care ofer ncredere clienilor n furnizarea constant a unor produse / servicii de calitate. Cu toate costurile ridicate ale certificrii, numrul firmelor care i certific sistemele de calitate a crescut aproape exponenial n ultimii ani. Exist la ora actual n Europa mai multe organizaii de certificare. n cele ce urmeaz vom exemplifica modalitatea certificrii sistemelor calitii de una dintre organizaiile cele mai prestigioase TV CERT din Germania, care a efectuat certificri n peste 70 de ri ale lumii, printre care i n Romnia. TV Rheinland EURO QUA cu care colaboreaz reprezentana din Romnia, este membru al organizaiei internaionale de certificare TV CERT, care la rndul su este membru al Organizaiei Internaionale Independente pentru Certificare (IIOC). Certificarea sistemelor calitii este considerat ca o activitate a pieei libere, ceea ce nseamn c exist concuren pe piaa certificrii calitii. Pentru a realiza certificarea sistemului calitii organizaia ncheie un contract cu organismul de certificare. Acesta sau reprezentanii lui numesc membrii echipei de audit. Clientul va fi informat n scris n legtur cu componena echipei de audit i va desemna la rndul su persoana care va avea responsabiliti n desfurarea procesului de certificare (de cele mai multe ori directorul departamentului de calitate.). Procesul de certificare a sistemului calitii are ca model de referin seria de standarde ISO 9001. Etapele principale n derularea procesului de certificare sunt urmtoarele: 1. Pregtirea auditului: transmiterea ctre solicitant a unui chestionar de autoevaluare pentru completare, analiza chestionarului de ctre organizaia de certificare i stabilirea oportunitii efecturii
366
LIVIU ILIE
auditului; formarea echipei de audit; solicitarea documentelor sistemului calitii (manualul calitii, proceduri de sistem, proceduri de lucru, alte documente relevante); 2. Examinarea documentelor sistemului calitii: examinarea documentelor puse la dispoziie de echipa de audit; observaii i solicitri de mbuntire a documentelor; hotrrea de efectuare a auditului i redactarea raportului privind examinarea documentelor sistemului calitii; 3. Auditul de certificare: reuniunea echipei de audit i a persoanelor care reprezint compartimentele firmei; analiza modului de desfurare a activitilor n conformitate cu planul de audit, n toate compartimentele supuse auditului; ntocmirea unui raport de neconformiti; discuia final (edina de nchidere) la care particip echipa de audit i reprezentanii firmei auditate n care se prezint toate rezultatele pozitive sau negative i neconformitile; ntocmirea unui raport sintez iar dup 3 4 sptmni a raportului de audit. Dac abaterile i neconformitile constatate sunt majore se stabilete necesitatea unui nou audit. n caz contrar se vor stabili aciuni corective care vor fi examinate la primul audit de supraveghere. 4. Eliberarea certificatului: se face doar dac concluziile raportului scurt i a celui de audit sunt favorabile. Durata de valabilitate a certificatului este de trei ani. Dup luarea hotrrii de certificare a sistemului calitii se ncheie un contract de supraveghere care va conine condiiile de efectuare a auditurilor de supraveghere i a auditorilor de rennoire. Pentru acordarea certificrii, TV CERT solicit urmtoarele documente: contract de certificare; manualul calitii; lista cu ntrebri a responsabilului de audit (chestionarul); rapoartele de neconformiti; raportul scurt; raportul de audit. Prezentarea metodologiei TV-CERT pentru procesul de certificare a sistemului calitii, are la baz faptul c aceast organizaie a fost acreditat de Consiliul de Acreditare din ara noastr, ca organism de certificare n cadrul Sistemului Naional al Calitii. n Romnia exist pe plan naional Registrul Auto Romn (RAR-OCS), ca organism de certificare de ter parte care certific Sistemele de Managementul Calitii ale furnizorilor de produse i
367
servicii din domeniul industriei, comerului, transportului, tranzaciilor imobiliare. RAR OCS este acreditat de ctre Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia (RENAR), fiind echivalent cu organismele similare din Uniunea European. Pentru efectuarea activitilor de audit i certificare, dispune de auditori proprii calificai i certificai la nivel internaional de IRCA (Internaional Register of Certificated Auditors) precum i de experi cu experien n domeniile sale de competen. Alte organisme acreditate n Romnia pentru certificarea sistemelor calitii sunt: SIMTEX OC; AEROQ, Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii (SRAC).
368
LIVIU ILIE
369
CAPITOLUL XII
PREMIILE PENTRU CALITATE
12.1. PREMIUL DEMING (JAPONIA)

Premiul Deming este un premiu naional al Japoniei pentru calitate i nu este valabil n Marea Britanie sau n alte ri. ntruct Japonia este liderul mondial n calitate, multe lecii se pot nva din analiza Premiului Deming. Premiul naional de calitate al Japoniei a fost introdus n 1951. A ctiga Premiul Deming a fost i este o obsesie pentru multe din marile nume ale lumii afacerilor japoneze. Exist mai multe categorii de premii. Premiile sunt acordate corporaiilor, diviziilor, fabricilor i firmelor mici i mijlocii. Exist i un Premiu Deming pentru persoanele care au avut contribuii n statistica teoretic. n plus, exist i Medalia Japoniei pentru Controlul Calitii, introdus n 1969 pentru care companiile sunt n competiie timp de cinci ani dup ce au ctigat Premiul Deming. Pentru calificarea pentru premiu este necesar ca top managementul unei companii s treac un test. Experi din afar realizeaz apoi un audit al calitii pentru a determina ctigtorul. Dintre ctigtorii acestui premiu amintim Toshiba, Toyota, Komatsu, Rank-Xerox etc. Criteriile pentru obinerea premiului au fost criticate ca fiind extrem de rigide pentru evaluarea calitii totale. Cu toate acestea, au avut un impact major i au reprezentat un motiv important pentru SUA de a-i stabili propriul premiu n 1987. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante; examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap (raport de autoevaluare), privind practicile lor n domeniul calitii i rezultatele obinute n afaceri;
370
LIVIU ILIE
evaluarea la faa locului (extern) a organizaiilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare care cuprinde 66 de criterii, grupate pe zece categorii: politica i obiectivele organizaiei; sistemul de organizare; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; standardizarea la nivelul organizaiei; formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor; analiza proceselor i rezultatele acestora; sistemul de control al proceselor; metodologie de asigurare a calitii; rezultatele obinute n afaceri; perspectivele organizaiei. Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (JUSE) a prezentat n 1998 rezultatele care au fost obinute de diferite organizaii, care au primit Premiul Deming. Acestea au fost urmtoarele: determinarea i mbuntirea calitii; creterea performanelor n producie / reducerea costurilor; creterea vnzrilor; creterea profiturilor; implementarea riguroas a programelor de management / rezultatele afacerii; realizarea elurilor managerilor de vrf; perfecionarea i dezvoltarea structurii organizaionale; intensificarea motivaiei de a conduce i dezvolta precum i promovarea dezvoltrii; concentrarea puterii n partea de jos a ierarhiei organizaionale i mbuntirea moralei angajailor; crearea unor sisteme variate de management. Intenia iniial a Premiului Deming a fost s evalueze folosirea i aplicarea metodelor statistice n controlul calitii de ctre o companie, dar din 1964 i-a extins domeniul pentru a evalua modul n care a fost implementat i folosit Managementul Calitii Totale. Premiul condus de un Comitet i administrat de JUSE, evalueaz realizrile n strategia, managementul i obinerea calitii. Se acord
371
n fiecare an i nu exist limit n ceea ce privete numrul de ctigtori. Pe de alt parte Comitetul i rezerv dreptul de a nu acorda premiul n fiecare an. ncepnd cu 1984, pot candida pentru obinerea acestui premiu i firme din alte ri. Anual se primesc sute de solicitri din partea unor firme care doresc s obin acest premiu, fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestuia. Dup completarea unei formularistici specifice, solicitanii vor fi supui unei activiti de monitorizare, inspecii prin vizite, chestionarea personalului, ntlniri cu managerii de vrf etc.
12.2. PREMIUL MALCOLM BALDRIGE (SUA)

Premiul Naional pentru Calitate AMBNQA (Malcolm Badrige Naional Quality Award) este echivalentul n SUA al prestigiosului Premiu Deming din Japonia. Premiul a fost introdus de ctre Congresul SUA n anul 1987. Premiul AMBNQA nu este un standard, dar ca i Premiul Deming, este o competiie anual. Iniial acest premiu dateaz din anul 1980, cnd a fost introdus de ctre Centrul American pentru Productivitate i Calitate, pentru a recompensa firmele americane care au obinut rezultate foarte bune n domeniul calitii. Nici un alt premiu pentru reuita n afaceri sau pentru progrese n teoria managementului nu se ridic la nlimea premiului Baldrige. Peste douzeci de state au nceput s dezvolte programe regionale pentru calitate, lund ca referin premiul AMBNQA. Premiul a stabilit un standard naional n ceea ce privete calitatea i sute de corporaii utilizeaz criteriile Baldrige, ca un ghid de baz pentru programele de mbuntire a calitii Premiul a creat n mod efectiv un set de standarde de calitate n industria american. Criteriile premiului AMBNQA, tabel 12.1. reprezint un ghid elementar pentru modul n care poi s produci calitate. ncadrarea n aceste criterii nu este simpl. Cel mai bun punctaj ce se poate obine este 1000. Interesul pentru obinerea acestui premiu reiese din numrul celor care se intereseaz de condiiile de candidatur (167.000 firme n 1990). n primii trei ani doar 203 firme i-au depus n mod efectiv candidatura, iar 9 au fost selectate pentru a ctiga.
372
LIVIU ILIE
CATEGORII DE EXAMINARE 1. Leadership Modul cum directorii executivi se implic personal n crearea i susinerea unei politici focalizate pe consumator i n definirea clar a valorilor calitii. De asemenea se examineaz modul n care valorile calitative definite sunt integrate n sistemul de management al companiei i sunt reflectate de imaginea public a companiei. 1.1. Management de vrf, 45 p. 1.2. Management pentru calitate, 25 p. 1.3. Responsabilitate i imagine public, 25 p. 2. Informare i analiz Sfera, validitatea, analiza, managementul i utilizarea datelor pentru a produce calitate i pentru a mbunti performanele operaionale i competitive. Folosirea unui sistem de colectare i analiz a datelor adecvat pentru a mbunti politica de orientare spre consumator, produsele, serviciile i operaiile interne ale companiei. 2.1. Sfera i managementul informaiilor performante i de calitate, 15 p. 2.2. Comparaii cu rezultatele competitorilor i stabilirea de puncte de referin, 20 p. 2.3. Analiza i utilizarea datelor din interiorul companiei, 40 p. 3. Planificarea strategic a calitii Procesul de planificare i modul n care elementele cheie necesare pentru producerea calitii se integreaz n planul de afaceri general. Planurile companiei pe termen scurt i lung i modul n care se urmrete performana calitativ i operaional n toate seciile. 3.1. Planificarea performanelor calitative ale companiei, 35 p. 3.2. Planurile de obinere a calitii, 25 p. 4. Dezvoltarea i managementul resurselor umane Elementele cheie prin care angajaii au posibilitatea s-i dezvolte ntregul potenial n scopul atingerii obiectivelor de calitate ale companiei. Se examineaz eforturile companiei de a crea i menine o atmosfer
Tabel 12.1. PUNCTAJ 95
75
60
150
373
CATEGORII DE EXAMINARE care s permit realizarea performanei calitative, prin implicarea tuturor angajailor. 4.1. Managementul i planificarea resurselor umane, 20 p. 4.2. Implicarea angajailor, 40 p. 4.3. Educarea i calificarea angajailor, 40 p. 4.4. Recunoaterea performanelor n munc, 25 p. 4.5. Satisfacia i mulumirea angajailor, 25 p. 5. Managementul calitii n procesul de producie Procesele sistematice pe care le utilizeaz compania n urmrirea unei caliti mai nalte i depirea performanelor operaionale. Elementele cheie ale managementului procesului de producie, includ: cercetarea-dezvoltarea; proiectarea; managementul calitii n producie; mbuntirea sistematic a calitii i evaluarea ei. 5.1. Conceperea i introducerea produselor i serviciilor de calitate, 40 p. 5.2. Managementul producerii i desfacerii de bunuri i servicii, 35 p. 5.3. Managementul procesului de fabricare: procese i servicii de suport, 30 p. 5.4. Calitatea la furnizor, 20 p. 5.5. Evaluarea calitii, 15 p. 6. Rezultatele calitative i operaionale Nivelul calitii companiei i direciile de mbuntire a calitii, performanele operaionale ale companiei i calitatea la furnizor. Nivelul calitii i performanele operaionale comparate cu ale competitorilor. 6.1. Rezultatele calitative la produse i servicii, 70 p. 6.2. Rezultatele operaionale ale companiei, 50 p. 6.3. Rezultatele proceselor i serviciilor suplimentare, 25 p. 6.4. Rezultatele calitative la furnizor, 35 p. 7. Orientarea spre consumator i satisfacerea acestuia Relaia companiei cu clienii i cunoaterea de ctre companie a nevoilor acestora i a factorilor cheie care determin competitivitatea pe pia. De asemenea, metodele companiei de satisfacere a clienilor, direcii i nivele curente ale satisfaciei
PUNCTAJ
140
180
300
374
LIVIU ILIE
CATEGORII DE EXAMINARE clienilor, toate aceste rezultate fiind raportate la cele ale competitorilor. 7.1. Ateptrile clienilor / curente i viitoare, 35 p. 7.2. Managementul relaiei cu clienii, 65 p. 7.3. Angajamentul fa de clieni, 15 p. 7.4. Obinerea satisfaciei clienilor, 30 p. 7.5. Nivelul satisfaciei clienilor, 85 p. 7.6. Compararea nivelului de satisfacie al clienilor, 70 p. TOTAL: 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7
PUNCTAJ
1000
Cei ce ctig premiul au obligaia de a prezenta strategiile lor de succes i altor firme. Compania IBM (ctigtoare n 1990), atribuie succesul ei modului n care i-a nsuit ideile companiilor Motorola; Xerox i Miliken, ctigtori n anii trecui. Comunicarea ideilor de succes este unul dintre scopurile centrale ale Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie (NIST) din SUA, cel ce decerneaz acest premiu. Alt modalitate prin care acest premiu influeneaz firmele, n mbuntirea calitii, se refer la criteriile severe legate de asigurarea calitii bunurilor i serviciilor oferite de ctre furnizori. Acetia reprezint o verig critic n lanul proceselor care constituie Managementul Calitii Totale. Drept urmare multe firme ctigtoare ale acestui premiu cer furnizorilor lor s se conformeze criteriilor AMBNQA i nu vor face afaceri cu firme care nu se ncadreaz n criteriile acestuia. Aceste companii utilizeaz criteriile AMBNQA ca ghid pentru manageri i ca standard intern de calitate. De exemplu: Compania Xerox consider c Premiul Baldrige a fcut ca productorii s priveasc la ei nii prin ochii consumatorilor lor i astfel fiecare aspect al afacerii este studiat cu atenie. Premiul Baldrige este proiectat pentru a evidenia firmele din SUA care exceleaz n calitate. Premiul i propune s promoveze: contiina calitii; nelegerea cerinelor privind mbuntirea calitii; mprtirea informaiilor despre strategiile de succes i profitul obinut n urma implementrii acestora. Criteriile AMBNQA se potrivesc perfect cu psihologia lui Deming despre calitate. Spre deosebire de ISO 9000, premiul pune accent pe
375
aspectele nonprocedurale ale calitii, cum ar fi de exemplu: leadership-ul, managementul resurselor umane, incluznd prosperitatea i moralul angajailor i satisfacia clienilor (consumatorilor). Analiza rezultatelor procesului de mbuntire a calitii este un element important. Datele obinute sunt comparate cu criteriile MBNQA. Criteriile i punctele distribuite (tabelul 12.1.) au rmas valabile pn n anul 1996. Principalele critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat n faptul c Premiul Baldrige acoper numai aspectele care vizeaz orientarea i asigurarea condiiilor pentru managementul calitii, lund n considerare doar ntr-o mic msur rezultatele obinute. Din aceste considerente, ncepnd cu 1997, criteriile de evaluare s-au modificat n mod semnificativ. n cadrul lor rezultatele sunt cotate cu 450 de puncte (tabelul 12.2.) Tabel 12.2. Punctaj 110 80 80
CRITERII 1. Relaii de management 1.1. Sistemul relaiilor de management, 80 p. 1.2. Responsabilitile sociale ale firmei, 30 p. 2. Planificarea strategic 2.1. Procesul de dezvoltare strategic, 40 p. 2.2. Strategia firmei, 40 p. 3. Orientarea ctre clieni i pia 3.1. Cunotine despre clieni i pia, 40 p. 3.2. Satisfacerea i intensificarea relaiilor cu clienii, 40 p. 4. Informare i analiz 4.1. Selecia i folosirea informaiilor, 25 p. 4.2. Selecia i folosirea informaiilor comparative, 15 p. 4.3. Analiza i revizuirea performanelor firmei, 40 p. 5. Dezvoltarea i managementul resurselor umane 5.1. Sistemul de lucru, 40 p. 5.2. Educaia, pregtirea i dezvoltarea salariailor, 30 p. 5.3. Performanele i satisfacia salariailor, 30 p. 6. Procesul de management 6.1. Managementul produciei i proceselor de servicii, 60 p.
80
100
100
376
LIVIU ILIE
CRITERII 6.2. Suportul proceselor de management, 20 p. 6.3. Managementul aprovizionrii i al proceselor de parteneriat cu furnizorii, 20 p. 7. Rezultatele afacerii 7.1. Rezultatele satisfaciei clienilor, 130 p. 7.2. Rezultatele financiare i cele privind piaa, 130 p. 7.3. Rezultatele resurselor umane, 35 p. 7.4. Rezultatele aprovizionrii i parteneriatelor cu furnizorii, 25 p. 7.5. Rezultatele specifice ale firmei, 130 p. TOTAL:
Punctaj
450
1000
Aa cum se observ n tabelul 12.2. scopul de baz al Premiului Baldrige este acela de a spori rezultatele afacerii i de a asigura satisfacie clienilor (consumatorilor), innd seama i de rezultatele obinute de ctre competitori, de a atrage i a pstra clienii i de a contribui la mrirea cotei de pia a firmelor (companiilor). Pentru obinerea premiului, organizaiile candidate trebuie s utilizeze un model al autoevalurii. Modelul se bazeaz pe evaluarea rezultatelor, avndu-se n vedere urmtoarele domenii: Satisfacia clienilor; Satisfacia angajailor; Performanele afacerii
12.2.1. Premiul Malcolm Baldrige pentru nvmntul seuperior

n anul 1999, pornind de la criteriile Premiului Baldrige, care se adreseaz domeniului de afaceri, s-a elaborat pentru prima oar o metodologie specific domeniului nvmntului superior. Aceast metodologie ia n considerare att intrrile ct i ieirile instituiilor de nvmnt, cuprinznd criterii i proceduri specifice de evaluare a calitii n acest domeniu. Prin gradul de detaliere i de specificare, att a procedurilor de evaluare ct i a modului de elaborare a documentelor de autodiagnosticare, se apreciaz c aceste reglementri constituie cea
377
mai complet documentaie privind evaluarea calitii instituiilor de nvmnt superior. Structura sistemului de evaluare a calitii unei instituii de nvmnt superior, potrivit acestei metodologii, este prezentat n tabelul 12.3. Tabel 12.3.
Indicatori (factori) de clasificare P u n c t a j 110 80 Subfactorii P u n c t a j 80 30 40 40 40 40 25 15 40 40 30 30 60
1. Leadership 2. Planificarea strategic
1.1. Sistemul de leadership 1.2. Responsabilitatea public i comunitar 2.1. Procesul de dezvoltare strategic 2.2. Strategia instituiei 3.1. Cunoaterea nevoilor i ateptrilor studenilor 3.2. Satisfacerea studenilor i a investitorilor. mbuntirea relaiilor 4.1. Selecia i folosirea datelor i a informaiilor 4.2. Selecia i folosirea datelor i informaiilor comparative 4.3. Analiza i revizuirea performanei organizaionale 5.1. Sistemele de lucru 5.2. Dezvoltarea i perfecionarea personalului didactic i a staff-ului 5.3. Satisfacia i bunstarea personalului didactic i a staff-ului 6.1. Design-ul i furnizarea educaiei
3. Orientarea spre studeni i investitori
80
4. Informaia i analiza
80
5. Personalul didactic i staff-ului
100
6. Managementul educaional i
100
378
LIVIU ILIE
educaional i susinerea proceselor 7. Rezultatele performanelor
450
6.2. Procesele de susinere educaional 7.1. Rezultatele performanelor studenilor 7.2. Rezultatele privind satisfacia studenilor i a investitorilor 7.3. Rezultatele personalului didactic i ale staff-ului 7.4. Rezultatele specifice ale instituiei.
40 150 100 100 100
TOTAL
1000
(Sursa: P. Nica, Managementul Calitii i Ierarhizarea Universitilor Romneti, 2000 p. 61,62).
Potrivit acestor criterii prezentate n tabelul 12.3, s-a elaborat Sistemul de clasificare a facultilor i a universitilor din SUA.
12.3. PREMIUL EUROPEAN PENTRU CALITATE I POLITICA EUROPEAN A CALITII

Premiul European al Calitii EQA (European Quality Award) a fost introdus n 1991 i acordat pentru prima dat n 1992. Este o competiie n care pot intra pe lng organizaiile economice, autoritile publice i instituiile de nvmnt superior. Este decernat n funcie de gradul de excelen al organizaiei raportat la un punct de referin: modelul de autoevaluare al acestuia. Acest model a ntrunit unanimitatea Consiliului Uniunii Europene i al EFQM (Fundaia European pentru Managementul Calitii). Pentru a elabora acest punct de referin EFQM a apelat la peste 1000 de persoane printre care numeroi manageri, consultani i universitari. Cercetrile au luat n considerare i prerile specialitilor Premiului Deming i a Premiului M. Baldrige. Pentru a explica modelul european al calitii totale, vom prezenta mai nti modul simplu al calitii (fig.11.1) care presupune implicarea ntregului personal pentru ameliorarea continu a procesului.
379
Strategii i Politici 8%
PROCESE 14%
Satisfacia clienilor 20%
Personalul 9%
Impact n societate 6%
FACTORI 50%
REZULTATE 50%
Fig.12.1. Criteriile Premiului European pentru Calitate

Elementele principale pentru aprecierea progresului realizat de ctre organizaiile mari pe calea managementului calitii, luate n considerare de Premiul European al Calitii sunt redate n fig.12.1. Criteriile de baz ale Premiului European pentru calitate, att pentru organizaiile mari ct i pentru IMM-uri sunt prezentate de C. Oprean i C.V. Kifor (2002).
12.3.1. Criteriile de baz ale Premiului European pentru Calitate-EQA, pentru organizaiile mari.
Criteriile premiului EQA, pentru organizaiile mari, sunt urmtoarele: 1. Leadership-ul, se refer la modul n care echipa managerial alturi de toi ceilali angajai se orienteaz spre procese de mbuntire continu a calitii n cadrul organizaiei dup principiile Managementului Calitii Totale. Subcriteriile sunt: Managerii elaboreaz misiunea, viziunea i valorile organizaiei i joac rolul de modele ale unei culturi a excelenei; Managerii sunt implicai personal n asigurarea elaborrii, implementrii i ameliorrii continue a sistemului de management al organizaiei; Managerii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii civile;
REZULTATE OPERAIONALE 15%
LEADERSHIP 10%
M anagementul Personalului 9%
Satisfacia angajailor 9%
380
LIVIU ILIE
Managerii motiveaz i sprijin personalul organizaiei i i recunosc meritele. 2. Strategii i politici, se refer la valorile organizaiei la percepia i orientarea strategic i la mijloacele prin care aceasta le realizeaz. Vizeaz modul n care organizaia i implementeaz misiunea i viziunea. Subcriteriile sunt: Politica i strategia sunt bazate pe necesitile i ateptrile actuale i viitoare ale tuturor prilor implicate; Politica i strategia sunt bazate pe informaii colectate din activitile de msurare a performanei, de cercetare, de instruire i de dezvoltare a creativitii; Politica i strategia sunt elaborate, revizuite i actualizate; Politica i strategia sunt aplicate n cadrul proceselor cheie; 3. Managementul personalului. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz, dezvolt i valorific competenele personalului propriu la nivel individual, de echip i de organizaie i-i planific aceste activiti n scopul susinerii politicii i strategiei sale, precum i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: Resursele umane sunt planificate, gestionate i ameliorate; Cunotinele i competenele personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute; Personalul se implic i lucreaz n condiii de mputernicire; Personalul i organizaia comunic prin dialog; Personalul este recompensat, recunoscut i se afl n atenia organizaiei. 4. Parteneriatele i resursele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i planific i gestioneaz parteneriatele sale externe i resursele sale interne n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: Parteneriatele externe sunt gestionate; Resursele financiare sunt gestionate; Cldirile, echipamentele i materialele sunt gestionate; Tehnologia este gestionat; Resursele informaionale i cunotinele sunt gestionate.
381
5. Procesele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i proiecteaz, gestioneaz i amelioreaz procesele n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al satisfacerii clienilor i a altor pri implicate pentru care genereaz valoare adugat. Subcriterii: Procesele sunt proiectate i gestionate n mod sistematic; Procesele sunt ameliorate, dac este necesar, prin inovare n scopul satisfacerii complete a clienilor i a altor pri implicate i al generrii de valoare adugat pentru acetia; Procesele i serviciile sunt proiectate i dezvoltate pe baza necesitilor i ateptrilor clienilor; Produsele i serviciile sunt realizate i livrate i au service-ul asigurat; Relaiile cu clienii sunt gestionate i consolidate. 6. Satisfacia clienilor, se refer la modul n care clienii externi percep produsele i serviciile organizaiei. Subcriterii: Msuri referitoare la percepie; Indicatori de performan. 7. Satisfacia angajailor. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia este perceput de ctre angajaii ei i atitudinea acestora fa de ea. Subcriterii: Msuri referitoare la percepie; Indicatori de performan. 8. Rezultatele afacerii. Acest criteriu vizeaz ceea ce realizeaz organizaia n legtur cu performanele sale planificate. Subcriterii: Consecinele performanelor eseniale; Indicatori ai performanelor eseniale.
382
LIVIU ILIE
12.3.2. Criterii de baz ale Premiului European pentru Calitate, categoria ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM).
Aceste criterii sunt urmtoarele: 1. Leadership-ul, vizeaz modul n care echipa managerilor susine procesul de mbuntire continu a calitii i promoveaz cultura Managementului Calitii Totale. Subcriterii: Modul n care managerii sunt implicai n Managementul Calitii Totale; Modul n care managerii conduc ameliorrile n cadrul organizaiei i se implic n relaiile cu furnizorii i alte organizaii externe. 2. Strategie i planificare. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia elaboreaz, implementeaz, actualizeaz i transform strategia n planuri i aciuni. Subcriterii: Modul n care organizaia elaboreaz strategia i planurile pe baz de informaii relevante i complete; Modul n care organizaia i implementeaz strategia i planurile; Modul n care organizaia i amelioreaz strategia i planurile. 3. Managementul personalului. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz i dezvolt resursele umane, orientarea ntregului personal ctre mbuntirea continu a calitii. Subcriterii: Modul n care organizaia elaboreaz i actualizeaz planurile privind propriul personal; Modul n care organizaia asigur implicarea i mputernicirea personalului. 4. Resursele. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz eficient propriile sale resurse. Subcriterii: Modul n care sunt gestionate resursele financiare; Modul n care sunt gestionate resursele informaionale; Modul n care sunt gestionate relaiile cu furnizorii i aprovizionarea; Modul n care sunt gestionate celelalte resurse.
383
5. Sistemul calitii i procesele. Vizeaz modul n care organizaia furnizeaz valoare pentru clieni, prin managementul propriului sistem al calitii i al proceselor. Subcriterii: Modul n care organizaia se concentreaz asupra clienilor; Modul n care organizaia gestioneaz propriul su sistem al calitii; Modul n care organizaia i gestioneaz procesele cheie de realizare a produselor / serviciilor; Modul n care organizaia i gestioneaz procesul de mbuntire continu. 6. Satisfacia clienilor. Se refer la modul n care clienii percep produsele i serviciile organizaiei. Subcriterii: Percepia pe care o au clienii n legtur cu produsele, serviciile i relaiile organizaiei; Msuri adiionale referitoare la satisfacia clienilor externi ai organizaiei. 7. Satisfacia angajailor. Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia este perceput de ctre angajaii ei i atitudinea acestora. Subcriterii: Percepia pe care o are personalul n legtur cu organizaia; Msuri adiionale referitoare la satisfacia personalului organizaiei (clienii interni). 8. Impactul asupra societii. Se refer la modul n care organizaia se integreaz n viaa comunitii i la modul n care ea este perceput de marele public. Include i puncte de vedere referitoare la calitatea vieii, a mediului nconjurtor i nevoia de protejare a resurselor globale. 9. Rezultatele operaionale. Aceste criterii vizeaz rezultatele obinute de organizaie n legtur cu obiectivele planului su de afaceri i n satisfacerea nevoilor i ateptrilor tuturor acelora care au un interes financiar n organizaie. Subcriterii: Msuri financiare ale performanei organizaiei; Msuri adiionale ale performanei organizaiei.
384
LIVIU ILIE
Modelul EQA este mprit n factori i rezultate. Factorii privesc modul n care organizaia abordeaz fiecare element i modul n care sunt obinute rezultatele. Fiecare factor se subdivide n criterii care acoper mai multe domenii de activitate. Fiecare din aceste criterii se refer la anumite aspecte ale activitilor realizate. Astfel, modul n care se realizeaz angajamentul i ndrumarea pentru mbuntirea calitii presupune: comportament exemplar; accesibilitatea i atenia fa de angajai. Rezultatele se refer la ceea ce a realizat sau realizeaz organizaia n perioade bine determinate i sub form de tendine pe termen mediu i lung. Rezultatele trebuie exprimate n termeni ca: performanele reale ale organizaiei; obiectivele; comparaii cu rezultatele obinute de concureni; comparaii cu rezultatele obinute de cele mai performante organizaii din domeniul lor. Evaluarea factorilor i rezultatelor este dat n fig.12.1. Aa cum se observ, punctajul total este mprit egal ntre factori (50%) i rezultate (50%). Criteriile Premiului European al Calitii permit obinerea i permanentizarea unui avantaj competitiv, vital astzi pentru o organizaie, concretizat n: obinerea excelenei prin satisfacerea complet a clientului; dinamizarea personalului din cadrul organizaiei pentru a urmri excelena; identificarea direciilor strategice de mbuntire a activitii n viitor; identificarea progresului realizat n domeniul Managementului Calitii Totale; comparaii cu cele mai performante organizaii. Acest model de autoevaluare este, nainte de toate, un instrument al Managementului Calitii Totale. Pentru a afla ce urmrete Premiul European pentru Calitate, trebuie gsit rspunsul la ntrebarea: ncerci s faci lucrurile cum trebuie? Comparativ cu AMBNQA urmrete mai mult impactul mbuntirii calitii asupra societii, modul de utilizare a resurselor i rezultatele activitii. La fel ca i n cazul celorlalte premii,
385
existena unui singur ctigtor anual, poate face ca impactul acestuia asupra organizaiilor din domeniul economic i din alte domenii s fie redus. Scopul este de a stimula i ncuraja obinerea de performane superioare artate de ctre cei care ctig.
12.3.3. Politica European pentru calitate

Premiul European pentru calitate reflect o politic ferm pentru calitate aplicat curent n toate domeniile i sprijinul acordat la toate nivelurile de decizie comunitar prin intermediul organizaiilor europene de specialitate. Politica European a Calitii este dezvoltat i promovat la nivelul tuturor organizaiilor europene, respectiv de firme din lumea afacerilor, de autoritile publice, de instituii de nvmnt i sntate etc. Misiunea sa este de a relansa i orienta dezvoltarea european ctre excelen. Obiectul principal fiind dezvoltarea unui pachet de programe i aciuni pentru a sprijini toate organizaiile s ating excelena att n interiorul lor ct i nafara lor, pe pia. Totodat i propune s creeze un mediu european favorabil atingerii acestui obiectiv. Pe lng Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) politica european a calitii este sprijinit i de alte instituii europene cum ar fi: Organizaia European pentru Calitate (European Organization for Quality EOQ); Comitetul European pentru Normalizare (European Committee for Normalization CEN); Comitetul European pentru Standardizare Electrotehnic (European Committee for Electrotechnical Standardization CENELEC); etc. Alturi de Premiul European pentru Calitate, Politica European a Calitii este promovat i prin activiti ca: Sptmna European a Calitii (European Quality Week); Serii de Rapoarte ale calitii elaborate de Comisia European, Directoratul General III. Toate organizaiile calitii precum i aciunile promovate urmresc elaborarea unei viziuni europene a calitii, a unui cadru unitar i echilibrat n definirea conceptelor i principiilor calitii n
386
LIVIU ILIE
toate domeniile de activitate pentru stimularea competitivitii europene. Acestea promoveaz conceptele de parteneriat i de cooperare, cu scopul de a stimula contribuiile individuale i diversitatea de opinii, resurse i cooperri, alturi de cultivarea conceptului de excelen Made n Europa, n proiectele i aciunile comune, prin dezvoltarea unor metode, instrumente i competene adecvate tuturor partenerilor i prin dezvoltarea comunicrii efective. Viziunea European a Calitii promovat de EOQ i de EFQOM promoveaz o serie de valori ce sunt asociate conceptului de calitate total. Aceste sunt urmtoarele: atingerea excelenei; management i leadership continuu; perfecionarea i instruirea personalului; focalizarea pe clienii externi; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n mbuntirea continu a calitii etc.
12.4. PREMIUL ROMN PENTRU CALITATE J. M. JURAN

n Romnia a luat fiin n anul 1999 Fundaia Premiul Romn Pentru Calitate J. M. Juran, iar n anul 2000 a avut loc prima ediie a Premiului romn pentru calitate J. M. Juran. La baza criteriilor de acordare a Premiului a stat modelul european al excelenei. Crearea premiului este agreat de Comisia European pentru Calitate (EOQ), al Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM) i se bazeaz pe urmtoarele concepte fundamentale: orientarea spre client; parteneriat, furnizor client dezvoltarea i implicarea personalului; dezvoltarea i inovarea continu; conducerea i consistena obiectivelor; responsabilitatea; orientarea rezultatelor.
387
Premiul Romn Pentru Calitate J. M. JURAN, este persoan juridic i funcioneaz n baza Legii nr.21/1924 i a prevederilor din statutul su. Scopul su este: mbuntirea calitii activitii agenilor economici de bunuri i servicii din Romnia; stimularea agenilor economici productori de bunuri i servicii din Romnia n domeniul calitii. Obiectul fundaiei este instruirea, administrarea i acordarea periodic la nivel naional a premiului. Pentru a ctiga Premiul Romn al Calitii J. M. JURAN, candidaii trebuie s fac dovada faptului c sunt pe calea punerii n practic a excelenei n afaceri, pe parcursul unui numr de ani, i au ndeplinit ateptrile prilor interesate. Aceste pri interesate sunt: clienii; angajaii; furnizorii; acionarii; (proprietarii) i n acelai timp, societatea n cadrul creia funcioneaz organizaia. Evaluarea i punctajul acordat pentru candidatur, se fac avnd la baz urmtoarele aspecte fundamentale ale modelului pentru excelen n afaceri: punctajul maxim care se poate obine este de 1000 de puncte. Importana fiecrui criteriu este exprimat prin ponderea (procentul) cu care acest criteriu intervine n punctajul maxim care poate fi acordat; cele 9 criterii servesc pentru aprecierea multicriterial complex a performanelor nregistrate de organizaie, pe calea ctre excelena n afaceri. n cadrul majoritii criteriilor i subcriteriilor, o pondere semnificativ o are progresul nregistrat n atingerea obiectivelor care definesc excelena n afaceri. Criteriile se mpart n dou categorii: factori determinani i rezultate; criteriile referitoare la factori determinani se refer la elemente care fac posibil obinerea rezultatelor; criteriile referitoare la rezultate se refer la ce a obinut i realizeaz organizaia; att pentru factori determinani ct i pentru rezultate punctajul maxim posibil este de 500 de puncte. Criteriile de evaluare pentru Premiul Romn al Calitii J. M. Juran sunt urmtoarele:
388
LIVIU ILIE
Leadership liderii elaboreaz viziunea, misiunea i valorile, i acioneaz ca exemple pentru o cultur a excelenei; liderii impulsioneaz personalul pentru dezvoltarea, supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al organizaiei; liderii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii; liderii motiveaz, susin i recunosc meritele angajailor. 2. Strategie i Planificare politica i strategia se bazeaz pe cerinele i ateptrile contradictorii ale factorilor implicai; politica i strategia se bazeaz pe informaii provenite din msurarea eficienei, studii de pia i activiti orientate ctre nvarea i dezvoltarea creativitii; politica i strategia sunt dezvoltate, revizuite i actualizate; politica i strategia sunt implementate prin intermediul unor procese cheie; politica i strategia sunt comunicate i implementate. 3. Managementul personalului resursele de personal sunt planificate, gestionate i ameliorate; cunotinele i competenele personalului sunt utilizate, dezvoltate i actualizate; asigur implicarea i mputernicirea angajailor (delegarea de autoritate i / sau competen); personalul i organizaia susin un dialog; angajaii sunt stimulai, meritele lor sunt recunoscute i li se acord ncredere. 4. Parteneriate i resurse sunt gestionate parteneriatele externe; sunt gestionate resursele financiare; sunt gestionate cldirile, instalaiile i materialele; este gestionat tehnologia; sunt gestionate informaiile i cunotinele.
1.
389
5. Procese procesele sunt conduse i gestionate sistematic; procesele sunt ameliorate n caz de necesitate, utiliznd inovaii, urmrind satisfacerea n totalitate a clienilor i celorlali factori interesai ca i mrirea valorii adugate furnizat acestora prin intermediul produselor i serviciilor livrate; relaiile cu clienii sunt ntreinute i adncite; produsele i serviciile sunt concepute i dezvoltate pe baza cerinelor i ateptrilor clienilor; se asigur ncrederea n produsele i serviciile realizate i livrate. 6. Rezultate privind satisfacia clienilor msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al clienilor; indicatori de eficien. 7. Rezultate privind satisfacia angajailor msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al personalului; indicatori de eficien. 8. Rezultate privind impactul asupra societii msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al organizaiei; indicatori de eficien. 9. Rezultate cheie rezultatele cheie ale eficienei; indicatorii cheie ai eficienei. n cazul ntreprinderilor Mici i Mijlocii se folosesc numai subcriteriile marcate cu .
390
LIVIU ILIE
12.5. AUTOEVALUAREA CALITII

Autoevaluarea, indiferent de domeniul n care se realizeaz este un element major al mbuntirii calitii subliniind maturitatea organizaional. Este procesul prin care organizaiile economice, spitalele, universitile i alte instituii i judec propria performan i folosesc datele obinute pentru mbuntirile viitoare ale serviciilor furnizate clienilor. Autoevaluarea este cheia ctre ndeplinirea mai bun a nevoilor i dorinelor clienilor. Utilizarea autoevalurii sau a procesului de audit intern al calitii este un prim pas spre calitatea total. Lista de criterii de autoevaluare reprezint un standard fa de care se raporteaz organizaia furniznd un cadru de lucru care ajut la nelegerea calitii. Ajut organizaia s decid n elaborarea unui program de aciune pentru mbuntirea calitii i pentru dezvoltare. Autoevaluarea reprezint o analiz cuprinztoare, sistematic i periodic a activitilor i rezultatelor raportate la un model al excelenei n afaceri. Procesul autoevalurii permite organizaiei s identifice clar punctele forte (tari) i domeniile n care pot fi fcute mbuntiri, i ncurajeaz organizaia n obinerea excelentei n afaceri, se concretizeaz n aciuni planificate care sunt urmrite pentru mbuntirea calitii. Permite managerilor s urmreasc activitile i procesele care merg bine, cele care trebuie stagnate, cele care trebuie dezvoltate, ce trebuie mbuntit i ce lipsete. Ea genereaz un feedback referitor la accesul organizaiei la procesele de mbuntire continu. Autoevaluarea reprezint o cale important de implementare i dezvoltare a Managementului Calitii Totale, ea implic folosirea unui model pe care se bazeaz evaluarea i diagnosticarea. Interesul crescut din partea organizaiilor din toat lumea pentru aceast metod se datoreaz modelelor internaionale recunoscute cum ar fi. Premiul Deming n Japonia, AMBNQA n SUA i modelul EQA pentru excelena n afaceri n Europa. La acestea se adaug multe premii pentru calitate naionale (exemplu, n Europa exist 35 de premii naionale), i premii pentru calitate regionale. Majoritatea premiilor naionale i regionale respect n proporie foarte mare, uneori integral, criteriile modelelor internaionale.
391
Modelele pe care premiile se bazeaz i liniile de ghidare pentru aplicaii servesc drept baz n definirea Managementului Calitii Totale. Organizaiile folosesc criteriile modelului ales pentru a diagnostica sntatea procesului de mbuntire a calitii i pentru a furniza recomandri despre cum trebuie realizat excelena n afaceri. De asemenea ajut organizaiile s-i dezvolte i s-i conduc activitile de mbuntire a calitii. Beneficiile (avantajele) principale ale procesului de autoevaluare se concretizeaz n: furnizeaz o descriere a Managementului Calitii Totale pentru mai buna nelegere a acestuia de ctre top manageri; permite msurarea progresului ce va fi obinut prin introducerea Managementului Calitii Totale, respectiv a beneficiilor acestuia; ofer baz pentru evaluarea ratei de mbuntire; determin managementul organizaiei s gseasc cele mai adecvate moduri de operare pentru procesul de mbuntire a calitii; criteriile de acordare a punctajelor, n modelul ales, permite identificarea punctelor forte i a slbiciunilor n activitatea curent dar i a oportunitilor de mbuntire; facilitarea studiilor de benchmarking; ncurajarea instruirii n Managementul Calitii Totale a managerilor i angajailor. O list complet a beneficiilor procesului de evaluare se gsete n documentul EFQM Linii de ghidare n autoevaluarea companiilor (1998). Pe baza lor i a modelelor alese se pot ntocmi liste de criterii pentru autoevaluare. Problema celor mai multe liste de criterii pentru autoevaluare este c acestea pot s devin descurajatoare. Listnd toate criteriile posibile pentru atingerea excelenei, acestea creaz o imagine a perfeciunii care pare imposibil de atins. Din aceast cauz lista de verificare n procesul de autoevaluare trebuie s fie considerat un instrument simplu care acoper elementele eseniale ntr-un mod concentrat aparinnd acelor arii care au cea mai mare importan pentru clieni. Lista de verificare trebuie s fie flexibil n ceea ce privete scopul pentru care este ntocmit. Nu toate organizaiile vor trebui s fie de acord cu toate valorile i prioritile incluse n ea.
392
LIVIU ILIE
Organizaiile pot s o modifice sau s o foloseasc aa cum doresc. Este un instrument care ajut la stabilirea politicilor i la luarea deciziilor. Nu trebuie omis faptul c o list de verificare de acest gen este un instrument statistic, innd seama c elementul esenial al calitii totale este mbuntirea continu (calitatea este definit de clieni i deci este o int mictoare). Experiena demonstreaz c lista de verificare se concentreaz mai mult asupra caracteristicilor organizaiei i mai puin pe factorii critici (cheie) de succes, constituind doar o parte a procesului de autoevaluare. Ea poate constitui un ghid bun pentru a identifica ceea ce este de fcut i ce nevoi trebuie mbuntite. Este un punct de pornire pentru identificarea factorilor critici de succes i pentru elaborarea programelor de mbuntire. Cu toate c procesul autoevalurii folosete unul din modelele unui premiu, internaional pentru calitate, evaluatorii (auditori) interni din organizaiile mai puin avansate n dezvoltarea Managementului Calitii Totale, se raporteaz la standardele sistemului de calitate cum sunt seriile ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc., urmrind neconformitile i evalund modul n care sistemul i procedurile stabilite au fost respectate. Potrivit documentelor ISO 9000, autoevaluarea urmrete examinarea sistematic i permanent pentru a determina dac activitile i procesele din organizaie se ncadreaz n angajamentele stabilite i dac aceste angajamente sunt implementate efectiv i sunt potrivite pentru atingerea obiectivelor. Prin autoevaluare managementul organizaiei trebuie s i propun: evaluarea a ceea ce a fcut bine organizaia; identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite; punerea accentului pe punctele slabe i pe elementele care lipsesc; dezvoltarea unor programe de aciune pentru a relua paii procesului de mbuntire. Exist mai multe metode prin care o organizaie poate aplica autoevaluarea fiecare metod are avantajele i dezavantajele ei, iar organizaia trebuie s aleag pe cea care se potrivete cel mai bine circumstanelor. Aceste metode sunt descrise n detaliu n Ghidul de autoevaluare pentru companii (1998) al EFQM, ele se bazeaz pe
393
diferite moduri de abordare care pot fi folosite separat sau n diferite combinaii. Cele mai importante moduri de abordare sunt urmtoarele: Stimularea premiului, implic scrierea unui document complet folosind criteriile premiului pentru calitate ales prin utilizarea metodologiei de evaluare complet a tuturor acestor criterii, ceea ce necesit folosirea unei echipe calificate de evaluatori interni. Rezultatul este un document scris, bazat pe observri i evaluri pertinente, care stabilete un punctaj i evideniaz punctele forte i aspectele ce trebuie mbuntite. Documentul este folosit de echipa managerial pentru ntocmirea i dezvoltarea programelor de aciune. De multe ori organizaiile sunt nevoite s modifice i s dezvolte criteriile modelului premiului ales pentru a se potrivi mai bine circumstanelor particulare, punnd accent pe domeniile care sunt hotrtoare pentru ele, fcnd criteriile mai uor de neles i aplicat. Implicare egal, este un mod mai puin rigid de abordare a simulrii premiului ntruct nu se bazeaz pe proceduri formale pentru colectarea datelor. D o mai mare libertate organizaiei n folosirea autoevalurii prin utilizarea documentelor, rapoartelor i evidenelor relevante pentru activitatea ei. Pro forma. n aceast abordare criteriile descrise n listele de verificare adoptate sunt evaluate. Evoluatorii interni pun n eviden punctele forte ale organizaiei, domeniile de mbuntire, punctajul i dovezile care sprijin evaluarea potrivit listei (formularului) de criterii adoptat. Workshop, este o abordare n care managerii sunt responsabili pentru colectarea datelor i prezentarea documentelor ctre colegii din cadrul echipelor de mbuntire. Se bazeaz pe documente scrise care evideniaz criteriile i detaliile punctelor forte, i domeniile de mbuntire din cadrul organizaiei. Pe lng documentele scrise este folosit i observarea performanelor activitilor i proceselor, element cheie pentru orice proces de autoevaluare riguros. Diagrama matriceal, implic msurarea criteriilor bazate pe un model de premiu ales, pe o anumit scal. Persoanele care efectueaz evaluarea, innd seama de modul cum organizaia se ncadreaz n criteriile stabilite, nregistreaz scorul asociat acestora i identific domeniile n care se impun mbuntiri.
394
LIVIU ILIE
Chestionarul, este folosit pentru a face o evaluare rapid a modului n care organizaia satisface criteriile modelului de premiu adoptat. Evaluarea se bazeaz pe modaliti de rspuns da / nu sau pe rspunsuri n scal. Desigur alegerea unui tip sau altul de abordare sau a combinaiei ntre acestea depinde de nivelul de maturitate a Managementului Calitii Totale. Organizaiile cu experien mai puin n dezvoltarea Managementului Calitii Totale vor alege metodele cele mai simple de autoevaluare. Pentru a folosi efectiv orice metod de evaluare, varietatea elementelor i practica trebuie s aib importana lor, iar managementul organizaiei trebuie s aib o anumit experien pentru a nelege criteriile care sprijin conceptul Managementul Calitii Totale. Ceea ce nu a fost aplicat nu poate fi evaluat. Specialitii n domeniu recomand folosirea metodelor de autoevaluare bazate pe modelele premiilor de calitate care se potrivesc cel mai bine organizaiilor cu o experien de cel puin trei ani n oficializarea sistemului de calitate. Organizaiile care fac autoevaluarea fr o experien clar n domeniu nu pot s-i evalueze progresul. Folosirea premiilor pentru calitate recomand folosirea autoevalurii numai de organizaiile cu experien n domeniu i numai n cazul n care managementul de vrf este angajat i susine procesul de mbuntire a calitii. Procesul general de autoevaluare potrivit Ghidului autoevalurii EFQM (1998) cuprinde urmtoarele elemente: 1. Creterea angajamentului pentru autoevaluare Obinerea ncredinrii liderlui pentru folosirea modelului EFQM. Cretera angajamentului echipei de management prin convenie. Educarea managementului n folosirea modelului EFQM ca un ndrumtor pentru activitatea continu de mbuntire. 2. Planificarea autoevalurii Selectarea modului de abordare a autoevalurii. Identificarea elementelor corespunztoare afacerii pentru autoevaluare. Definirea granielor pentru elementele selectate ale afacerii. 3. Stabilirea echipei pentru realizarea autoevalurii Strngerea echipei pentru a conduce autoevaluarea. Selectarea oamenilor importani. Pregtirea persoanelor direct implicate.
395
Consider studiul de caz ca o baz pentru pregtire. Identific punctele forte / domeniile de mbuntire n studiul de caz. 4. Comunicarea planului autoevalurii Determinarea mijloacelor de comunicarea a mesajelor media i intele. Accentuarea faptului c se asigur prosperitatea afacerii. 5. Conducerea autoevalurii Angajament ferm Stabilirea responsabilitilor 6. Stabilirea planului de aciune Analiza domeniilor. Alocarea prioritilor. nelegerea responsabilitilor. Comunicarea planurilor de aciune i direciilor strategice. 7. Implementarea planului de aciune Formarea echipei de mbuntire. Furnizarea resurselor corespunztoare. Desfurarea procesului de autoevaluare implic din partea organizaiei: dezvoltarea unui plan de mbuntire; beneficiile autoevalurii sunt legate de planificarea afacerii; evaluatorii interni prezint n scris echipei de management constatrile lor; managementul de vrf urmrete i sprijin mbuntirea calitii; echipa de mbuntire constituit la nivelul organizaiei prezint programul de autoevaluare managementului de vrf. Respectarea acestor cerine reprezint o garanie c domeniile de mbuntire identificate n procesul de autoevaluare sunt transformate n aciuni i implementate. Numai dac planul de afaceri este cunoscut i sprijinit de managementul de vrf i de toi angajaii, autoevaluarea poate fi considerat un succes. Motivele cele mai importante pentru manageri de a ncepe autoevaluarea sunt urmtoarele: gsirea oportunitilor de mbuntire a calitii i pentru dezvoltare;
396
LIVIU ILIE
crearea unui sprijin bazat pe modelul premiilor de calitate pentru a obine excelena n afaceri; dirijarea procesului de mbuntire; a furniza motivaii noi pentru procesul de mbuntire; a conduce afacerea etc. Cu toate c problemele interne reprezint cea mai important motivaie pentru organizaii de a face o autoevaluare formal, n multe cazuri i factorii externi cum ar fi, impunerea de ctre clieni a introducerii i dezvoltrii sistemelor de calitate joac un rol important. Organizaiile care au implementat autoevaluarea dup modelele premiului de calitate EFQM i AMBNQA au pus baz pe satisfacerea clientului pe managementul proceselor i pe rezultatele afacerii. Cele mai importante probleme considerate specifice pentru mbuntirea calitii, identificate de organizaiile care au aplicat criteriile acestor premii n autoevaluare sunt urmtoarele: managerii executivi trebuie s neleag mai bine Managementul Calitii Totale, respectiv importana sa; cauzele defectelor; costurile noncalitii; reclamaiile clienilor etc. Autoevaluarea are mari anse de succes dac: managementul de vrf este angajat i implicat n proces; echipa managerial dezvolt un plan de mbuntire a calitii; personalul care face autoevaluarea, respectiv evaluatorii interni, au o pregtire corespunztoare; echipa managerial trebuie s se concentreze pe identificarea i implementarea mbuntirilor planificate i nu pe mecanismele i tehnicile procesului de autoevaluare, pe obsesia de a obine un punctaj bun; beneficiile autoevalurii nu trebuie s fie neaprat ctigarea premiului calitii ci ele trebuie axate, pe adoptarea unei metodologii de evaluare a progresului, de diagnosticare pentru identificarea oportunitilor de mbuntire i de satisfacere ct mai bun a clienilor;
397
organizarea de cursuri de instruire despre modul cum trebuie efectuat i neleas autoevaluarea i pentru formarea unor experi interni (evaluatori); sau auditori interni. autoevaluarea nu trebuie considerat ca un leac, ea trebuie s identifice domeniile de mbuntire a calitii; autoevaluarea trebuie considerat ca un pachet de consultan n dezvoltarea Managementului Calitii Totale. Autoevaluarea ntr-o manier efectiv se face aa cum am artat fie dup modelul premiilor de calitate: Deming, AMBNQA, EQA fie dup standardele ISO 9000. ntruct exist deosebiri importante ntre cerinele ISO 9000 i modelele premiilor pentru calitate, internaionale, organizaiile care se certific dup ISO 9000 pot folosi aceast experien pentru a dezvolta sistemul de Managementul Calitii Totale.
398
LIVIU ILIE
399
BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Adair, J., Action-centred Leadership, McGraw-Hill, 1973. Adair, J., Effective Leadership, Gower, London, 1983. Adair, J., How to Manage Your Time, Mc Graw-Hill, New York, 1987. Akao, Y., Quality Function Deployment, Cambridge, M.A., Productivity Press, New York, 1990. Albrecht, K., Americas Service, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1988. Albrecht, R.G., Boshear, W.C., Understanding People: Models and Concept, University Associates Inc. Press, 1974. Alexis, J., Metoda Taguchi n practica industrial, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996. Androniceanu, A., Managementul Schimbrilor, Ed. All, Bucureti, 1998. Ansoff, I.H., Corporate Strategy, Mc. Graw-Hill, Bank Co., New York, 1965. Ansoff, I.H., Implanting Strategic Management, New Jersey, Pretice-Hall, 1990. Ansoff, I.H., Strategic Management, Macmillan, London, 1979. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul Calitii Totale, Oficiul de informare documentar pentru industria construciilor de maini, Bucureti, 1993. Argyle, M., The Psihology of interpersonal Behaviour, Penguin Books, 1967. Asher, M., Managing Quality in the service sector, Kogan Page, London, 1996. Banciu,C., Instrumente manageriale psihosociale, Ed. Allbeck, Bucureti, 2000. Bank, J., Principles of Quality Control, John Wiley&Sons, New York, 1989. Bank, J., The Essence of Total Quality Management, Prentice Hall, London, 1992. Barra, R., Putting Quality Circles to Work, McGraw-Hill, New York, 1983. Bcanu, B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999.
400
LIVIU ILIE
20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
Bleanu, C., Managementul mbuntirilor continue, Ed. Expert, Bucureti, 1996. Beckford, J., Quality, a Critical Introduction, London&New York, Routledge, 1998. Berry, T.H., Managing The Total Quality Transformation, McGrawHill Inc., New York, 1991. Besterfield, D.H., Quality Control, 4th ed., Eaglewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, New Jersey, 1994. Blake, R., Mouton, J., The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985. Blake, R., McCanse, A., Leadership Dilemmas grid solutions, Gulf Publishing, London, 1991. Bowee, C.L., Thill, J.V., Marketing, McGraw-Hill Inc., London, 1992. Brtianu, C., Miroiu, A., Politica de asigurare a calitii, Ed. Ars Ducendi, Bucureti, 1999. Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Ed. Vasile Goldi, University Press, Arad, 2000. Broh, R., Managing Quality For Higher Profits, McGraw-Hill Inc., New York, 1982. Burman, R., Manufacturing Management, McGraw-Hill Inc., Book Company, London, 1995. Burnes, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London, 1996. Camp., R., Banchmarking, Ed. ASQC Press, Milwaukee, 1989. Campanella, J., Corcoran, F., Principles of Quality costs, ASQC Quality Cost, Committee Wisconsin, 1987. Caplan, F., The Quality Systems, Chilton Book Company, New York, 1980. Certo, S.E., Management modern, Ed. Teora, Bucureti, 2001. Ciampa, D., Total Quality. A Users Guide For Implementation, Addison-Wesley Publishing Company, Ed. Prentice Hall, USA, 1995. Ciobanu, I., Management Strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998. Ciurea, S., Drgulescu, N., Managementul Calitii Totale, Ed. Economic, Bucureti, 1995. Clarck, F.SA., Total Career Management, McGraw-Hill Inc., New York,1992. Cole, G.A., Managementul personalului, CODECS, Bucureti, 2000. Collard,R., Total Quality. Success Through People, Institute of Personal Management, London, 1993.
401
42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65.
Coma, D.A., Dominte, N.R., Structuri ale Uniunii Europene. Dimensiuni Europene n Asigurarea Calitii, Ed. Economic, 2001. Conti, T., Building Total Quality, Macmillan London, 1993. Cortada, J.W., TQM For Sales And Marketing Management, McGrawHill Inc., USA, 1993. Cortada, J.W., Woods, J.A., The Quality Yearbook, New York, McGraw-Hill Inc., 1994. Cozos, A., Gestiunea calitii produselor, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1986. Crainer, S., The Management Century: A Critical Review of 20th Century Throught and Practice, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000. Crian, L., Popescu, S., .a., Tehnici i metode ale Managementului Calitii, Ed. Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 1999. Crosby, P.B., Quality Without Tears, McGraw Hill, New York, 1988. Crosby, P.B., Running Things, McGraw Hill, New York, 1986. Crosby, Ph. B., Eternaly Succesful Organization, McGraw-Hill Inc., New York, 1988. Crosby, Ph. B., Quality is Free, McGraw-Hill Inc., New York, 1979. Dale, B.G., Cooper, G., Total Quality And Human Resources, Blackwell Bussiness, New York, 1992. Dale, B.G., Managing Quality, 2nd ed., Prentice Hall, London, 1994. Danny, Cox, Hoover, J., Leadership When the Heats Ou, McGrawHill Inc., New York, 1994. Dave, F., Managing Your Own Career, Fontana, Collins, 1985. Dawson, F., Analysing Organization, Macmillan, London, 1992. De Vor, R.E., Chang, T., Sutherland, J.W., Statistical Quality Design and Control: Contemporary Concepts and Methods, Macmillan, New York, 1992. Deal, T.E., Kennedz, A.A., Corporates Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, 1992. Deming, W.E., Out of the Crisis, Cambridge University Press, Cambridge, 1986. Deming, W.E., Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, 1992. Dinu, M., Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti, 1997. Dobyns, L., Crawford, C.M., Quality or Else: The Revolution in Word Business, Haughton Mifflin, New York, 1991. Donovan, M.J., Self-Managing Work Teams Extending the Quality Circle Concept, Quality Circles Journal, 1986, Sep., pp. 15-20. Drennau, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Inc., Bocon Co., New York, 1992.
402
LIVIU ILIE
66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.
Drucker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Bncii Naionale a Romniei, Bucureti, 1993. Drucker, P., The Effective Manager, Hainemann, London, 1979. Drucker, P., The Practice of ManagementPan Book, Ltd. London, 1968. Drucker, P.,Management, New York, Harper&Row, 1974. European Foundation for Quality Management, Total Quality Management: The European Model Self Appraisal, EFQM, Eindhoven, 1992. Fatechi, K., International Management, A Cross Cultural and Functional Perspective, Prentice Hall, 1996. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, 3rd ed., McGraw-Hill Inc., New York, 1991. Flood, R.L., Beyond TQM, England, John Willey&Sons Ltd., 1993. Fraser,R.J., Mosscrop, P., Total Quality Marketing. What Has to Come Next in Sales, Marketing&Advertising, Kogan Page Limited, London, 1991. French, W.L., Bell, C.H., Organizational Development, 2nd ed., Prentice Hall, 1978. Garvin, D.A., Managing Quality, The Free Press, New York, 1988. Gary, A.Y., Leadership in Organisation, Prentice Hall International, International Inc., 2nd ed., New Jersey, 1989. Graham, W.P., Costurile Calitii, Ed. Codecs, Bucureti, 1998. Green, R.T., Global Quality, ASOQ Quality Press, SUA, 1993. Griffin, R.K., Fundamentals of Management, Care Concepts and Applications, Haughton Mifflin Co., 1997. Guaspari, J., Its About Time. A Fable About the Next Dimension of Quality, AMACOM (American Management Association), New York, 1992. Hagan, J., Management of Quality Strategy to Improve Quality and the Bottom Line, Business one Irwin, Wisconsin, 1994. Hakes, C., Total Quality Management The Key to Business Improvement, Chapman&Hall, New York, 1991. Hand, M., Plowman, B., Quality Management Handbook, Ispwick Book Co. Ltd., Ispwick, Suffok, 1992. Handy, C., Understanding Organization, 3rd ed., Penguin, 1993. Harrington, J.H., Harrington, J.S., Managementul total n firma secolului 21, traducere din limba englez, Ed. Teora, Bucureti, 2000. Hart, C.W.L., Bogan, C.E., The Boldrige System, Kogan Page Limited, McGraw-Hill Inc., New York, 1992.
403
88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100.
101. 102. 103. 104. 105. 106.
Haywoud-Farmer, J., A Conceptual Model of Service Quality in Graham Clark, Ed. Managing Service Quality, IFS Publications, Bedford, 1992. Hersey, P., Management of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1991. Hill, C.W., Jones, G.R., Strategic Management, 4nd ed., Houghton Mifflin Co., Boston, 1998. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook, ButterworthHeinemann, Oxford, 1996. Ilie, L., Afrsinei, C., Benchmarking n cadrul Managementului Calitii, Analele Universitii din Oradea, seria tiine Economice, Oradea, 2001, p. 415-418. Ilie, L., Iura, M., Managementul Calitii Totale, Revista Studia Universitatis Babes-Bolyai, seria Oeconomica, Cluj-Napoca, nr. 1, 1994, pp. 75-81. Ilie, L., Management logistic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Ilie, L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Ilie, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002. Ilie, L., Relaia ntre calitate i dimensiunea bugetar n cadrul Managementului Calitii Totale, n instituiile de nvmnt superior, nr. 1, 2, 2001, pp. 25-37. Ilie, L., Resursele umane component a Managementului Calitii Totale, Revista Studia, Universitatea Babes-Bolyai, Oeconomica, nr. 1, 2000, pp. 34-39. Ilie, L., Osoianu, C., Afrsinei, C., Importana Managementului Calitii totale n IMM-uri. Culegere de studii Perfecionarea conducerii afacerilor n IMM-urile din Romnia, Ed. Star-Soft, Alba Iulia, 2002, pp. 52-57. Ince, D., An Introduction to Software Quality Assurance and its Implementation, McGraw Hill, London, 1994. Ince, D., ISO 9001 and Software Quality Assurance, McGraw Hill, London, 1994. Ionescu, C., Excelen industrial, Ed. Economic, Bucureti, 1997. Ionescu, C., Metode pentru conducerea Calitii, INID, Bucureti, 1995. Ishikawa, K. (coord.), Controlul calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973. Ishikawa, K., Introduction to Quality Control, Chapman Hall, Tokyo, 1990.
404
LIVIU ILIE
107. Ishikawa, K., What is Total Quality Control?, Prentice-Hall, New Jersey, 1985. 108. Jeffries, D.R. Training for Total Quality Management, Koogan Page Limited, London, 1993. 109. Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 110. Johns, T., Relaiile perfecte cu clienii, Ed. Naional, Bucureti, 1998. 111. Juran, J.M., Calitatea produselor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1973. 112. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planning and Analysis: from product Development through Use, 3rd ed., McGraw-Hill Inc., New York, 1993. 113. Juran, J.M., Juran on Leadership for Quality, Macmillan, New York, 1989. 114. Juran, J.M., Juran On Quality by Design, The Free Press, USA, 1992. 115. Juran, J.M., Jurans Quality Control Handbook, McGraw-Hill Inc., New York, 1988. 116. Juran, J.M., Planificarea Calitii, Ed. Teora, Bucureti, 2000. 117. Kaplan, R.S., Advanced Management Accounting, Prentice-Hall, London, 1982. 118. Kaplan, R.S., Measures for Manufacturing Excellence, Harvard Business School Press, Boston, 1990. 119. Kelada, J., La Gestion Integrale de la Qualite, Ed. Quafec, Quebec, 1986. 120. King, L., Secretele Comunicrii, Ed. Almatea, Bucureti, 1999. 121. Kotler, Ph., Managementul marketingului, traducere, Ed. Teora, Bucureti, 1998. 122. Kotter, J.P., Hesket, L.J., Corporated Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. 123. Kotter, J.P., The General Managers, The Free Press, New York, 1982. 124. Kotter, J.P., The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1989. 125. Kreitner, R., Management, Houghton Miffline Co., Boston, 1986. 126. Kreitner, R., Kincki, A., Buelens, M., Organisational Behaviour, McGraw-Hill Publishing Co., London, 1999. 127. Kubr, M., Management Consulting, traducere, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992. 128. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 129. Longenecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill Publishing Co., London, 1991.
405
130. Ludlow, R., Ponton, F., The essence of Successful Staff Selection, Prentice Hall, London, 1991. 131. MacDonald, J., Understanding Total Quality Management in a Week, Headway Hedder&Stoughton, 1993. 132. Mair, G., Mastering Manufacturing, Macmillan, London, 1993. 133. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 134. McGregor, D., Leadership and Motivation, MIT Press, London, 1966. 135. McLeon, Marshall, J., Intervening in Culture, University Bath, 1993. 136. Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D., Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. 137. Miller, J., Innis, S., Managing Quality Improvment in Further Education. A Guide for Middle Managers, Consultants at Work, Ware, Herts, 1990. 138. Miller, J., Innis, S., Strategic Quality Management, Consultants at Work, Ware, Hert, 1992. 139. Miller, J.G., Benchmarking, Homewood, IL, Business one Irwin, 1992. 140. Mintzberg, H., Power In and Around Organisations, Englewood Cliff, N.J., Prentice Hall, 1983. 141. Mintzberg, H., Strategy Formation, Ed. Prentice-Hall, New York, 1990. 142. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973. 143. Mintzberg, H., The Structuring of Organisations, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1979. 144. Mito, S., The Honda Book of Management, Kogan Page, London, 1990. 145. Morehouse, D., Essentials of TQM, Gower Publishing Limited, 1996. 146. Morgan, G., Images of Organisation, 2nd ed., Sage Publications, 1997. 147. Morris, J.F., Management Development and Development Management, Gower Press, 1978. 148. Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, 3nd ed., Pitman Publishing, London, 1993. 149. Murdick, R.G., Service Operations Management, Allyn and Bacan, Boston, 1990. 150. Nadler, D., Tushman, M.L., Perspectives of Behaviour, McGraw-Hill, London, 1977. 151. Nica, P., Managementul calitii i ierarhizarea universitilor romneti, Ed. Paideia, Bucureti, 2000.
406
LIVIU ILIE
152. Nica, P., Prodan, A., Eftimescu, A., Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996. 153. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996. 154. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 155. Niculescu, M., Lavalette, G., Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 156. Oakland, J.S., Statistical Process Control, Butterworth-Heinemann, 1996. 157. Oakland, J.S., Total Quality Management. The route to Improving Performance, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1993. 158. Olaru, M., Isaic-Maniu, A., Lefter, V., Pop, N.Al., Popescu, S.,Drgulescu, N., Roncea, L., Roncea, C., Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2000. 159. Olaru, M., Managementul Calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 160. Parker, W., Costurile Calitii, Ed. Codecs, Bucureti, 1998. 161. Pedler, M., A Managers Guide to Self Development, McGraw-Hill, 1994. 162. Pegg, M., Positive Leadership: How to Build a Winning Team, Pleiffer&Company and Lifeskills Learning Ltd., San Diego, 1994. 163. Perigord, M., Etapele Calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997. 164. Perigord, M., Fournier, J.P., Dictionnaire de la Qualite, AFNOR, Paris, 1993. 165. Peters, T., Liberation Management, Macmillan, London, 1992. 166. Peters, T., Thriving on Choos, Pan Books, London, 1987. 167. Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence, Harper&Row, New York, 1985. 168. Peters, T., Waterman, R., Le Prix I Excellence Les Secrets des Meilleures Entreprises, Inter Edition, Paris, 1992. 169. Peters, T., Waterman, R.H., In Search of Excellence. Lessons From Americas Best-Run Companies, Harper Collins Publishers, USA, 1991. 170. Pfeffer, J., Power in Organisations, Marshfield, Ma, Pittman, 1981. 171. Pfeifer, T., Qualitamangement, Strategien, Methoden, Techniken, Carl Hansen Verlag, Mnchen, Wien, 1996. 172. Pierce, J., Robinson, R., Competitive Strategy, Irwin, Boston, 1991. 173. Pop, C., Calitatea i Costurile Calitii, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 1998. 174. Popescu, S., Managementul calitii, Ed. Crii de tiin, ClujNapoca, 1999.
407
175. Porter, M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001. 176. Porter, M.E., Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2002. 177. Prodan, A., Management de succes, motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999. 178. Pruteanu, O., Babasievici, C., Iordchescu, D., Ghi, E., Cruz Machado, V., Managementul Calitii Totale, Ed. Junimea, Iai, 1998. 179. Prutianu, St., Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000. 180. Roncea, C., Auditul Sistemului Calitii, Ghid Practic, Ed. Class, Bucureti, 1998. 181. Ross, J.E., Total Quality Management, Kogan Page Limited, London, 1994. 182. Russel, P.J., Quality Management Benchmarking Assesment, ASQC Quality Press, Wiscounsin, 1995. 183. Rusu, B., Managementul Calitii Totale n firmele mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 184. Sallis, E.H., Total Quality Management in Education, Kogan Page, London, 1996. 185. Schein, E., Organisational Psyhology, 3rd ed., Prentice Hall, 1988. 186. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco, 1996. 187. Scoltes, P.R., The Team Handbook, Joiner Associates Inc., Wisconsin, 1988. 188. Spanbauer, S.J., Measuring and Costing Quality in Education, Fox Valey, Tehnical College Foundation, Appleton Wisconsin, 1989. 189. Spanbauer, S.J., Quality System for Education, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1992. 190. Teodoru. T., Asigurarea Calitii, vol. I, supliment la Revista Economic, Bucureti, 1993. 191. Thompson, J.L., Strategic Management, 3nd ed., International Thompson Publishing Company, London, 1997. 192. Todoran, D., Managementul Calitii, Ed. Universitii de Nord, Baia Mare, 2000. 193. Tricker, R., ISO 9000, pentru ntreprinderi mici i mijlocii, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 194. Tromperaars, F., Organisational Culture and Leadership, 2nd ed., Jessey-Boss Publishers, San Francisco, 1996. 195. Tuckman, B.W., Development sequences in small groups, Psychological Bulletin, 1963, p. 65. 196. Varley, G., Quality Assurance Management, Hill Press, London, 1991.
408
LIVIU ILIE
197. Vlsceanu, M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1994. 198. Vroom, V.H., Yago, A.C., The New Leadership: Managing Participation in Organisation, Englewood Cliffs, Prentice Hall, London, 1988. 199. Waterman, R.H., The Frontiers of Excelence, Learning from Companies That Put People First, London, Nicholas Brealey Publishing, 1994. 200. Willborn, W., Cheng, T.C.E., Global Management of Quality Assurance Systems, McGraw-Hill, New York, 1994. 201. Willner, A.R., The Spelbinders: Charismatic Political Leadership, New Haven, Yale University Press, 1984. 202. Woods, R.H., King, J.Z., Quality Leadership and Management in the Gospitality Management, SUA, 1996. 203. Yukl, G.A., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1994.

Ilies, Managementul Calitatii Totale

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ilies, Managementul Calitatii Totale

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managementul calitii totale

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Managementul calitii totale

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

EDITURA DACIA CLUJ-NAPOCA

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

1.1. MESAJUL CALITII

1.2. DEFINIREA CALITATII

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

Individul, omul Structuri funcionale i relaii ntre ele Procese de fabricaie

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

1.3. ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE

Managementul calitii totale

1.4. CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIV

Managementul calitii totale

1.5. CONCEPTUL PROCEDURAL I TRANSFORMAIONAL AL CALITII

1.6. RELAIA DINTRE CALITATE I PERFORMANA N AFACERI

Managementul calitii totale

Calitatea cerut de consumator

Valoarea oferit consumatorului

Calitatea conform cu specificaiile

Scderea costului calitii

Investiii n nbuntirea c alitii

Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceri

1.7. IMPERATIVELE CALITII

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII

2.1. MAETRII SPIRITUALI AI CALITII

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

2.1.2. Managementul calitii n concepia lui Joseph M. Juran

Managementul calitii totale

2.1.3. Programul pentru calitate al lui Philip Crosby

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

2.1.4. Calitatea n concepia lui Armand. V. Feigenbaum

Managementul calitii totale

2.1.5. Abordarea calitii n concepia lui Kaoru Ishikawa

Managementul calitii totale

2.1.6. Calitatea n viziunea lui Genichi Taguchi

2.1.7. Puncte de vedere comune i divergente n concepia despre calitate

Managementul calitii totale

procesele i instrumentele tehnice, iar ce-a de-a doua pe aspectele manageriale.

2.1.8. O cronologie a dezvoltrii calitii

Managementul calitii totale

Managementul calitii totale

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

3.2. CARACTERISTICILE PRODUSELOR I SERVICIILOR

Accesorii Sigurana Conformitate Durabilitate

Managementul calitii totale

Caracteristici, Dimensiuni Produs Posibilitate de reparare

Aspecte ale calitii

Estetica Calitatea perceput

Managementul calitii totale

3.3. CLIENII I ORGANIZAIA