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MANUAL DEL MANUAL DEL MANUAL DEL MANUAL DEL
CONTROL TOTAL CONTROL TOTAL CONTROL TOTAL CONTROL TOTAL

DE PERDIDAS DE PERDIDAS DE PERDIDAS DE PERDIDAS
1998 DNV. Derechos reservados
Publicado por Det Norske Vedtas (U.S.A.), lnc.
3805 Crestwood Pkwy., Suite 200
Duluth, GA 30096 USA
Telfono (770) 279-0001
Fax (770) 279-0282 6 638-6840
DNV es una fundacin independiente fundada en 1864, cuyo
objetivo es proteger la vida, la propiedad y el medio ambiente.
DNV es un centro de excelencia mundial que provee servicios de
administracin del control de prdidas, incluyendo seguridad,
salud, calidad y proteccin ambiental a empresas, gobiernos e
industrias.
La informacin contenida en este material de referencia es
distribuida solo como una gua. Ninguna garanta, seguridad, o
representacin es hecha como para la suficiencia absoluta de
cualquier representacin contenida en este manual de referencia
y no asumimos ninguna responsabilidad en conexin con el
mismo; tampoco asume que todas las medidas aceptables de
seguridad estn contenidas en este material de referencia, o que
otras medidas adicionales no vayan a ser requeridas en
condiciones o circunstancias excepcionales o particulares.
Derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin debe ser
reproducida o transmitida de ninguna forma o medio, incluyendo
fotocopia y grabacin, sin el consentimiento previo por escrito de
Det Norske Veritas.
ADMINISTRACIN MODERNA DE
LA SEGURIDAD Y CONTROL
TOTAL DE PRDIDAS
DET NORSKE VERITAS
LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y EL LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y EL LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y EL LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y EL
CONTROL TOTAL DE PERDIDAS CONTROL TOTAL DE PERDIDAS CONTROL TOTAL DE PERDIDAS CONTROL TOTAL DE PERDIDAS
Objetivos del Curso
Este curso provee informacin sobre tcnicas y
conceptos fundamentales de sistemas efectivos de
administracin de la seguridad, as como para
familiarizar a los participantes con algunas actividades
claves en la administracin de la seguridad.
Los participantes obtendrn conocimientos sobre:
Cmo identificar evaluar dentro del contexto de la
administarcin del control de prdidas.
Cmo identificar aquellas actividades y elementos
del sistema que han probado ser efevtivos para
manejar riesgos y controlar prdidas.
Cmo aplicar tcnicas y principios fundamentales
de administracin en el diseo, desarrollo e
implementacin de sistemas de seguridad.
Cmo controlar y administrar el cambio de la
cultura de seguridad en la organizacin.
El Manejo de Riesgos Mediante El Manejo de Riesgos Mediante El Manejo de Riesgos Mediante El Manejo de Riesgos Mediante
Sistemas Efectivos de Sistemas Efectivos de Sistemas Efectivos de Sistemas Efectivos de
Administracin de la Seguridad Administracin de la Seguridad Administracin de la Seguridad Administracin de la Seguridad
Capt ulo
I
La Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas
Captulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administracin de la Captulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administracin de la Captulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administracin de la Captulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administracin de la
Seguridad Seguridad Seguridad Seguridad 1998 DNV. Derechos reservados
1 11 1
El Manejo de Riesgos mediante Sistemas
Efectivos de Administracin de la Seguridad
Los Gerentes son Responsables por la Seguridad y la Salud de Otros
Muchas personas tienen la tendencia a racionalizar las causas de accidentes, enfocndose
en los actos negligentes o inseguros de otros con el propsito de evitar culparse a s
mismos. Tal como el Dr. W. Edwards Deming y otros especialistas en administracin han
descubierto, solo el 15% de los problemas de una empresa puede ser controlado por los
empleados mientras que el 85% o puede ser controlado por el sistema de administracin.
En otros trminos, la gran mayora de los problemas, en materia de control de prdidas, son
problemas de la administracin.
Sistemas de Administracin de Seguridad como Parte del Sistema de Control de
Prdidas
Los sistemas de Administracin ayudan a mantener la consistencia. Cuando se cambian
gerentes, el sistema permanece con el propsito de proveer continuidad durante la
transicin. Dichos sistemas proveen tambin unas trayectorias estructuradas para mejorar
la comunicacin, alcanzar las metas, desarrollar al personal y mejorar los procesos del
negocio. La responsabilidad se maneja con mayor efectividad mediante la utilizacin de
sistemas eficientes.
La administracin del control de prdidas puede describirse como la unin de temas tales
como calidad, ambiente, seguridad industrial, seguridad fsica, etc., en un intento de
identificar todas las exposiciones potenciales de prdidas e identificar aquellas que son
crticas para la operacin. Esto es, la prctica sistemtica de identificar las prdidas
potenciales, la evaluacin de riesgos, la toma de decisiones sobre el tipo de controles
necesarios y los sistemas de implantacin y verificacin para controlar las prdidas. Vea la
Figura 1.
S
E
G
U
R
I
D
A
D
C
A
L
I
D
A
D
AMBIENTE
Figura 1. Administracin del Control de Prdidas
2 22 2
La administracin de seguridad se orienta hacia un rea especfica del control de prdidas,
mientras al mismo tiempo se superpone con otras reas. Ella forma una parte integral del
proceso de administracin del riesgo y, s es introducida e implantada correctamente, tendr
el impacto deseado y profundo sobre el rendimiento.
Evaluacin de Riesgos
Cada uno de nosotros posee experiencia en evaluacin de riesgos. El manejo de un
automvil involucro un alto grado de evaluacin de riesgo. Atravesar una calle con mucho
trfico, competir en deportes, efectuar mejoras a nuestro hogar, criar nios, comprar una
casa, viajar al extranjero, elegir un restaurante o realizar cambios en la carrera profesional
son todas actividades que involucran cierto grado de riesgo; los riesgos que evaluamos
segn nuestro propio criterio y con diferente grado de profundidad, sin embargo siguen
siendo riesgos.
La Evaluacin de Riesgos - es el proceso por el cual los resultados se comparan con los
juicios, estndares y criterios para demostrar que las medidas de control se encuentran
en operacin y son las adecuadas.
La evaluacin de riesgos del lugar de trabajo es fundamentalmente lo mismo. La gran
diferencia radica en que nuestras normas de desempeo en el trabajo exigen,
Generalmente, que seamos ms sistemticos en nuestro enfoque y ms precisos en
nuestras conclusiones.
Una razn por la cual las organizaciones conducen evaluaciones de riesgos es determinar
cuales medidas deben ser implantadas para cumplir con las exigencias estatutarias
pertinentes. La evaluacin del riesgo permite que la empresa asigne prioridades a las
acciones y decida que riesgos se pueden tolerar y cuales requieren acciones para
controlarlos o eliminarlos. Las acciones a ser implantadas, luego de una evaluacin de
riesgos, dependern del nivel de dichos riesgos y sern manejadas por el sistema de
administracin de seguridad.
La evaluacin de riesgos responde las preguntas:
Qu puede salir mal?
Qu tan serio puede ser?
Qu tan probable es que suceda?
Qu debemos hacer al respecto?
Una evaluacin de riesgo adecuada debe permitir:
Analizar el resultado probable de una accin o un evento.
Identificar los riesgos importantes.
Evaluar la probabilidad de obtener el resultado esperado.
Evaluar las consecuencias potenciales del evento.
Emitir un juicio sobre si el resultado puede ser tolerado
Identificar las necesidades si el resultado, o resultado potencial, no puede ser
tolerado
3 33 3
Proveer informacin que permitan basar las prioridades de las decisiones
Ajustarse a la naturaleza de la operacin y mantener su validez por un perodo de
tiempo razonable.
En resumen, la evaluacin de riesgos provee una base tangible sobre la cual podemos
determinar:
Si se puede o no convivir o tolerar el riesgo,
Si no se puede, qu es necesario hacer en trminos de costos, y
Cmo se puede asignar prioridades y programar nuestra inversin para reducir el
riesgo de acuerdo con el crecimiento y desempeo de negocio.
El equipo gerencial y los empleados de la organizacin son quienes estn en mejor posicin
para identificar las exposiciones a prdidas, evaluar los riesgos asociados a cada una de
ellas, desarrollar planes para controlar los riesgos ms importantes, implantar los cambios
requeridos y verificar el sistema. Indudablemente, los entes reguladores, los analistas de
riesgos y los consultores externos pueden ayudar en esta tarea, pero nicamente los
gerentes y los empleados son quienes verdaderamente conocen los peligros y riesgos
cotidianos asociados con la organizacin.
Metas de la Administracin del Control de Prdidas
La Figura 2 muestra cinco objetivos fundamentales para la administracin del control de
prdidas, IEDIM:
EVALUAR eI EVALUAR eI EVALUAR eI EVALUAR eI riesgo riesgo riesgo riesgo
Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs
ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida Severidad de riesgo Severidad de riesgo Severidad de riesgo Severidad de riesgo
EVALUAR eI EVALUAR eI EVALUAR eI EVALUAR eI riesgo riesgo riesgo riesgo
Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Frecuencia de Exposicin Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs Identificacin de HI-POs
ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida ProbabiIidad de prdida Severidad de riesgo Severidad de riesgo Severidad de riesgo Severidad de riesgo
IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI pIan pIan pIan pIan
EstabIecer estndares EstabIecer estndares EstabIecer estndares EstabIecer estndares Poner en prctica Poner en prctica Poner en prctica Poner en prctica
Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados
IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI IMPLEMENTAR eI pIan pIan pIan pIan
EstabIecer estndares EstabIecer estndares EstabIecer estndares EstabIecer estndares Poner en prctica Poner en prctica Poner en prctica Poner en prctica
Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados Entrenar a Ios empIeados
DESARROLLAR un DESARROLLAR un DESARROLLAR un DESARROLLAR un pIan pIan pIan pIan
Terminar Terminar Terminar Terminar ToIerar ToIerar ToIerar ToIerar
Tratar Tratar Tratar Tratar Transferir Transferir Transferir Transferir
DESARROLLAR un DESARROLLAR un DESARROLLAR un DESARROLLAR un pIan pIan pIan pIan
Terminar Terminar Terminar Terminar ToIerar ToIerar ToIerar ToIerar
Tratar Tratar Tratar Tratar Transferir Transferir Transferir Transferir
IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a prdidas prdidas prdidas prdidas
Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados
Reuniones de grupo Reuniones de grupo Reuniones de grupo Reuniones de grupo Etc. Etc. Etc. Etc.
Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes
IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a todas Ias exposiciones a prdidas prdidas prdidas prdidas
Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Inspecciones pIaneadas Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados Encuestas a empIeados
Reuniones de grupo Reuniones de grupo Reuniones de grupo Reuniones de grupo Etc. Etc. Etc. Etc.
Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes Investigacin e informe de accidentes
MONITOREAR eI MONITOREAR eI MONITOREAR eI MONITOREAR eI sistema sistema sistema sistema
Medir eI desempeo Medir eI desempeo Medir eI desempeo Medir eI desempeo Revisar Revisar Revisar Revisar
EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso
MONITOREAR eI MONITOREAR eI MONITOREAR eI MONITOREAR eI sistema sistema sistema sistema
Medir eI desempeo Medir eI desempeo Medir eI desempeo Medir eI desempeo Revisar Revisar Revisar Revisar
EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso EvaIuar eI progreso
Figura 2. Objetivos de la Administracin del Control de Prdidas
4 44 4
El primero y ms importante paso en la administracin del riesgo consiste en identificar
todas las exposiciones a que est expuesta una organizacin. Esta es la nica manera
segura para determinar cuales son las exposiciones que pueden resultar en prdidas
mayores o catastrficas si no son controladas. Muchos de los elementos de un programa
moderno de seguridad contribuyen de manera permanente a la identificacin de dichas
exposiciones a prdidas:
Las revisiones de accidentes, tanto en la empresa como en la industria, incluyendo
el trabajo de investigacin de accidentes, as como la informacin proveniente de
otras fuentes de la industria
La tormenta de ideas y las observaciones de peligros son mejor realizadas por un
equipo de trabajo con un buen conocimiento de los equipos, materiales y mtodos
trabajo usados en la organizacin.
El uso de listas de verificacin e inventarios tales como:
- Listas de materiales y procesos peligrosos.
- Listas de tareas crticas ejecutadas.
- Lista de partes crticas.
- Formatos de inspecciones.
- Procedimientos.
- Registros de Mantenimiento.
- Registros de Primeros auxilios.
- Etc.
HAZOP - (Hazard and Operability) Estudios de Operabilidad y Peligros,
frecuentemente utilizados por la industria qumica y petrolera, sin embargo, es una
tcnica que tiene mltiples usos en la industria en general
FMECA - (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) Mtodo de Anlisis de
Fallas, Efectos y Criticidad. Frecuentemente utilizado para detectar reas dbiles en
los sistemas automatizados de seguridad, el cual es complementario al HAZOP
Anlisis de Tareas Crticas - Mtodo utilizado para identificar las tareas que poseen
el mayor riesgo, lo cual sirve para determinar las exposiciones a prdidas y controlar
los riesgos sistemticamente
Anlisis de Arbol de Falla - AAF (Fault Tree Analysis) Este mtodo permite identificar
la secuencia de eventos desde un escenario de prdidas o fallas hasta llegar a
determinar la causa bsica o subyacente
5 55 5
El Anlisis de Arbol de Eventos - AAE (Event Tree Analysis). Este mtodo trabaja en
direccin opuesta al AAF, en cuanto parte de un evento en particular y predice su
resultado.
El sentido comn es probablemente, sin embargo, la herramienta ms efectiva para la
evaluacin de riesgos.
Evaluar el Riesgo
La evaluacin del riesgo es esencial para determinar la criticidad de la exposicin a prdidas
y asignar prioridad para la accin. Las tres variables utilizadas con mayor frecuencia en la
evaluacin son:
Gravedad - Si la exposicin llegara a resultar en prdida, qu tan severa sera,
probablemente, dicha prdida?
Frecuencia - Con qu frecuencia est las personas, los equipos, los materiales o el
ambiente expuestos al riesgo?
Probabilidad - Considerando todos los factores pertinentes personas, equipos, materiales,
ambiente, procesos - cun probable es que ocurra la prdida?
Desarrollar un Plan
Una vez evaluado el riesgo, y habiendo decidido sobre la necesidad de aplicar alguna forma
de control, se presentan cuatro alternativas para escoger:
Terminar - La eliminacin del riesgo es generalmente la mejor opcin. Si el riesgo no est
presente, no nos puede hacer dao. Desafortunadamente, la terminacin del riesgo es con
frecuencia imposible. Quiz usted genera electricidad, extrae petrleo, procesa productos
petroqumicos, opera un ferrocarril. La misma naturaleza del negocio conlleva exposiciones
potenciales a prdidas. En trminos simples, no todos los riesgos se pueden eliminar.
Tratar - Muchos peligros pueden tratarse para reducir el riesgo inherente. Ejemplos de esto
son; encerrar dentro de una cpsula de asbesto para contener el peligro de incendios;
colocar una cubierta a un compresor ruidoso. Otro mtodo para tratar los riesgos consiste
en aplicar controles mediante procedimientos, prcticas, reglas y regulaciones. Una
estructura coherente de actividades que identifica, evala y controla prdidas potenciales es
esencial para un sistema efectivo de control de prdidas. La capacitacin, educacin y la
supervisin son todos aspectos valiosos del tratamiento de riesgos.
Tolerar - los Gerentes deben decidir cuando tolerar el riesgo. En oportunidades se tratan
los riesgos para llevarlos a un nivel tolerable; sin embargo, a veces el riesgo no acepta
ningn tipo de tratamiento y simplemente hay que tolerarlo.
Transferir el Riesgo Financiero - Muchas veces despus de aplicar los mejores medios de
tratamiento, las organizaciones encuentran que son todava responsables por un riesgo
financiero considerable. El seguro es una de las maneras de transferir algunos riesgos,
6 66 6
pero al hacer tal cosa no se trasladan todas las responsabilidades financieras y legales.
Los reclamos al seguro resultan en un incremento de las primas de seguros. Por otro lado,
est el dinero que las organizaciones tienen que pagar con anterioridad a la indemnizacin
de la compaa de seguros.
Otra opcin es transferir el riesgo mediante contratados. Un ejemplo puede ser el alquiler
de un automvil; el financiador retiene el ttulo; sin embargo, el cliente que paga por el
arrendamiento del auto corre con el riesgo (el riesgo se transfiere del arrendador al cliente).
El cliente entonces (comnmente) transfiere el riesgo nuevamente al asegurador.
Despus de considerar el enfoque de las Cuatro "T" - terminar, tratar, tolerar y/o transferir -
nuestra estrategia puede estar fuertemente orientada al tratamiento, pero lo correcto es
utilizar una combinacin de las cuatro "T".
Implantar el Plan
Un plan rinde resultados solo cuando se convierte en trabajo. Esto involucro aspectos
claves en del desempeo de la administracin, tales como el establecimiento de metas,
objetivos, responsabilidades, rendicin de cuentas y seguimiento. La implantacin es
facilitada por la aplicacin de tcnicas y principios de administracin.
Monitorear el Sistema
Esto significa medir, evaluar, dar reconocimiento y corregir el desempeo individual y el de
la organizacin.
La Figura 3 resume el proceso de la administracin del control de prdidas y muestra los
objetivos del control de prdidas.
Caractersticas de un Sistema de Administracin de Seguridad
Son muchas las caractersticas de un sistema efectivo de administracin. Entre las ms
importantes en este curso se encuentran:
Principios orientadores o verdades fundamentales, Funciones de la administracin,
Fuentes de prdidas (y control),
Vocabulario profesional especfico,
Cultura de seguridad y
Seguimiento y verificacin.
7 77 7
Principios Orientadores o Verdades Fundamentales
Casi cada disciplina tiene ciertos principios o verdades fundamentales que orientan sus
acciones.
Mientras muchos principios tienen un valor especial durante la implantacin de cualquier
programa o proyecto, los que se describen a continuacin han sido seleccionados como
aquellos que han resultado de valor especial para la implantacin de un sistema de control
de prdidas o seguridad. La mayora de ellos poseen un valor permanente para guiar al
lder en su afn por lograr el mejoramiento continuo.
1. Principio de Reaccin al Cambio - La gente acepta el cambio ms fcilmente
cuando se presenta en cantidades relativamente pequeas. Cuando los pasos de
implantacin se eligen con cuidado, cada aprobacin subsiguiente hacia la finalizacin
del proyecto o plan se hace ms fcil. Ello destaca, nuevamente, la necesidad que
Identificar toda fuente
de prdida potencial
Evaluar cada riesgo
Terminar?
Tomar accin para
elimiar las fuentes de
prdida
Identificar el trabajo
eStablecer estndares
Medir
Evaluar
reConocimiento/
correcin
Tomar accin para transferir
riesgo (asegurando/sin
asegurar)
Monitorear y Revisar Resultados
Tratar?
Transferir?
Tolerar?
No
Si
No
Si
No
Si
Si
No
Fuentes de prdida (riesgo) podran ser Seguridad,
Calidad, Produccin, Propiedad, Ambiente, etc.
Severidad
Probabilidad
Exposicin
Figura 3. Proceso de Administracin de Control de Prdida
8 88 8
tener un plan global, bien organizado para conducir paso a paso desde el comienzo
hasta donde se quiere llegar. Hay que tener cuidado de no introducir en cualquier
momento pasos que sean demasiado grandes. Por ello es tambin necesario planificar
para manejar la probable resistencia al cambio, mantener a la gente bien informada de
cambios pendientes y las razones para los mismos. Enfatice a la gente involucrada con
los beneficios del cambio; obtenga, como sea factible, la participacin del mayor
nmero de personas en la planificacin y construya de lo conocido a lo nuevo.
2. Principio del Refuerzo de la Conducta - La conducta con efectos positivos tiende a
permanecer o a aumentar. Una clave del xito en la motivacin es la identificacin de
aquellos comportamientos crticos deseados para el control de prdidas, calidad o
produccin y dar el reconocimiento positivo inmediato y repetida cada vez que se
presenta. El refuerzo positivo repetitivo har que las acciones deseadas sean tan
atractivas que el individuo tendr menos deseos de actuar da manera subestndar o
insegura. La necesidad del reconocimiento sincero est entre las necesidades bsicas
psicolgicas ms poderosas de la gente. Cuando la necesidad no es satisfecha de
manera legtima (el refuerzo positivo de la conducta), la gente tiende a no continuar
esforzndose o intenta conseguir el reconocimiento mediante medios inaceptables
(hacer bromas, violaciones de reglas, exhibicionismo, etc.).
3. Principio del Inters Mutuo - Los programas, los proyectos y las ideas se venden
mejor cuando renen las necesidades y deseos de ambas partes. Los
supervisores y lderes son quienes estn en mejor posicin para "vender" programas o
ideas ya que son quienes claramente establecen el puente o conexin entre los valores
deseados por "la empresa" y los deseados por los trabajadores. Ellos son quienes
buscan los beneficios de las ideas o del programa para sus trabajadores de manera
individual y construyen a partir de ellos, de manera honesta y persistente. En otros
trminos, ellos crean las situaciones ganar - ganar.
4. Principio del Punto de Accin - Los esfuerzos administrativos son ms efectivos
cuando se enfocan hacia el lugar donde se ejecuta el trabajo. La mayor parte de la
accin cotidiana tiene lugar en las oficinas, en el taller o en el campo donde de gente
provee el servicio o elabora el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera lnea
o los lderes de grupo son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad,
produccin y costos. Cuanto ms rpidamente ellos identifiquen los cambios,
determinen su importancia y hagan algo sobre ellos, el control llega a ser ms efectivo.
5. Principio de Ejemplo de Liderazgo - la gente tiende a imitar a sus lderes. La mayora
de la gente quiere agradar a sus lderes y lo hacen siguiendo el ejemplo de su
comportamiento. Las actitudes e influencias, como las cascadas, fluyen hacia abajo a
todos los niveles de la organizacin. Las actitudes y las acciones de los lderes estn
entre las fuerzas motivadoras ms poderosas del mundo.
6. Principio de Causas Bsicas - Las soluciones a problemas son ms efectivas
cuando tratan las causas bsicas races. Si aplicarnos esto a los artculos
detectados durante inspecciones planificadas, las causas bsicas de cualquier prdida
detectada en investigaciones o a los problemas de calidad o produccin, el resultado
sera el mismo. No se puede curar la enfermedad tratando solo los sntomas. Se debe
9 99 9
averiguar por qu los sntomas existen, las causas bsicas detrs de ellos, los
problemas verdaderos.
7. Principio de los Pocos Crticos / Vitales - La mayor parte (80%) de cualquier grupo de
consecuencias producida por un nmero relativamente pequeo (20%) de causas.
Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn relacionadas con una porcin
grande de accidentes; un grupo crtico pequeo de personas genera un nmero grande
de problemas de desempeo y unos pocos tipos de incidentes crticos causan una
porcin grande de las prdidas. La administracin profesional trata de identificar los
factores crticos para concentrar sus esfuerzos en ellos. Esto produce el mayor retorno
de la inversin de tiempo, dinero y otros recursos.
8. Principio del Defensor Clave - Es ms fcil de persuadir a un grupo de personas
cuando por lo menos uno de sus miembros cree lo suficiente en la propuesta
como para defender su causa. Esto es conocido como "cabildeo" en crculos
polticos. El reconocimiento de este principio debe ser parte de la estrategia planificada
para cualquier presentacin importante para "vender" una idea o programa. Es
importante ganar por lo menos a un defensor fuerte quien apoyar su propuesta. El
poder positivo de persuasin de tal campen puede hacer la diferencia entre el rechazo
y la aceptacin.
9. Principio de Metas y Objetivos - La motivacin para lograr los resultados tiende a
aumentar cuando la gente tiene metas y objetivos significativos por las cuales
trabajar. Las metas son generales. Ellas se relacionan con la visin, misin y los
resultados genricos. Para lograr un mximo poder motivador, las metas deben ser
descompuestas en objetivos especficos. La gente se desempea ms efectivamente y
con mayor entusiasmo cuando poseen metas significativas y objetivos medibles a
lograr... ya sea en deportes o en el trabajo.
10. Principio de Integracin al Sistema - Lo mejor que las nuevas actividades sean
integradas a los sistemas existentes, ms alta es la probabilidad de su
aceptacin y xito. La implantacin de actividades e ideas nuevas comnmente
conlleva la asuncin de exigencias o trabajo extra. La probabilidad de aceptacin se
incrementa mucho cuando la nueva idea se incorpora o vincula a un sistema o
programa existente, por ejemplo, el incorporar seguridad al procedimiento estndar de
tarea en vez de crear un procedimiento adicional para la seguridad de la tarea.
11. El Principio de Participacin - la participacin significativa aumenta motivacin y
apoyo. En hacer esto, los supervisores/lderes solicitan a su gente sugerencias,
recomendaciones y consejos en asuntos que afectan a su trabajo. Ellos desarrollan un
inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin tiene un
tremendo poder motivador. La gente tiende a desarrollar un sentimiento de propiedad y
apoyo a lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en los grupos de control de
prdidas, crculos de calidad y en otras formas de participacin como equipos de
solucin de problemas. Los supervisores/ lderes quienes usan efectivamente este
principio desarrollan un inters, una motivacin y un respecto mutuo. Los lderes
efectivos peridicamente revisan el nivel de participacin y propiedad desarrollado por
los trabajadores.
10 10 10 10
12. Principio de Causas Mltiples - Los accidentes y otros problemas son muy rara vez
el resultado de una sola causa. Quien soluciona problemas de manera sistemtica
resiste la tentacin de sacar conclusiones precipitadas al tomar el primer pedazo de
evidencia plausible como la causa y tomar acciones apresuradas. Casi cada problema
tiene una variedad de causas contribuyentes. La mayora de incidentes con prdidas
involucran ambos: causas inmediatas (actos/prcticas y condiciones subestndares) y
causas bsicas (factores personales y de trabajo). El administrador profesional trata de
identificar todas las posibles de prdidas causas a su alcance, para luego concentrar su
atencin en aquellos con el mayor potencial, y as controlar realmente el problema.
Funciones de la Administracin
Henri Fayol (1 841-1925) fue uno de los primeros pioneros que se distingui y contribuy al
movimiento de la administracin. l defini las funciones de la administracin en pronosticar
y planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Al correr de los aos, otros grandes pensadores de la administracin hicieron ajustes
menores a la lista de funciones. El pronstico y la coordinacin se combinaron en otras
funciones. Comandar se ha reemplazado por dirigir o guiar. Estos cambios reflejan el
papel cambiante de la administracin.
Hoy las funciones de la administracin, segn muchas organizaciones, son:
Planificar
Organizar
Liderar / Dirigir
Controlar
Controlar es la cuarta funcin que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todo
lo que hacemos en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, el
cual controla la temperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlo
dentro de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que
controla la temperatura en una sala y enciende o apaga la calefaccin/sistema de aire
acondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de administracin es el
mismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo.
Fuentes de Prdidas y de Control
A fin de entender mejor las circunstancias no controladas que condujeron a la causa de
incidentes, es til considerar los cuatro componentes importantes de las operaciones de un
negocio, de las cuales provienen sus fuentes. Estos componentes son:
Gente
Equipos
Materiales
Ambiente
11 11 11 11
Conocido como GEMA. La llave para comprender el concepto de GEMA est en apreciar
que no se puede mirar a ninguno de los componentes de GEMA aisladamente.
Frecuentemente las organizaciones cometen la equivocacin al tratar de ver independiente
los riesgos a las personas o al ambiente, ignorando la interdependencia de las relaciones
GEMA. Los cuatro componentes (mostrados en la Figura 4) deben relacionarse e
interactuar adecuadamente como un sistema o de lo contrario podran crear problemas que
nos conduciran a prdidas.
8
CORROSI VO
6
TOXI CO
G GG G ENTE ENTE ENTE ENTE
E EE EQ UIPO Q UIPO Q UIPO Q UIPO
A AA AM BIENTE M BIENTE M BIENTE M BIENTE
M MM M ATERIALES ATERIALES ATERIALES ATERIALES
Figura 4. RELACIONES DE GEMA
12 12 12 12
Aplquelo!
Su instructor asignar uno de los siguientes escenarios a su equipo de trabajo. Use la lista de principios
fundamentales de la administracin, seleccione tres principios que mejor pudieran ayudar a su equipo para
lograr su meta y escriba el nmero del principio escogido en el espacio adyacente
Escenario Principios
(Nmeros)
1. La Industria de Fabricaciones Internacionales (IFI), ha disminuido
sus ganancias y su equipo ha sido formado como un grupo de tarea para
analizar el problema y emitir recomendaciones de cmo corregir la situacin.
2. En una organizacin se han identificado tres mil exposiciones a
prdidas durante una evaluacin sistemtica de riesgos. Usted ha sido
seleccionado para integrar un equipo de solucin de problemas para
recomendar como manejar esto.
3. La gente en IFI no utiliza el EPP como deberan. Usted ha sido
seleccionado como lder del grupo para mejorar el uso del EPP.
4. En IFI, el programa de adiestramiento no produce los resultados
deseados. Usted ha sido designado para integrar un grupo de trabajo con la
meta de mejorar el programa de adiestramiento.
5. IFI compr un equipo nuevo y usted ha sido asignado a un comit
para escribir las reglas de seguridad.
6. Muchos empleados de un rea particular de la planta se quejan de
dolores musculares. Usted ha sido designado para integrar un equipo de
ergonoma en el trabajo a fin de evaluar los problemas y emitir las
recomendaciones pertinentes.
13 13 13 13
Gente - Este componente incluye a lderes de todos los niveles, empleados, contratistas,
clientes, visitantes, proveedores, pblico, es decir, el elemento humano. La experiencia
muestra que el componente humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, como la
causa de accidentes /incidentes. Sin embargo, el concepto de gente no se refiere
nicamente a los empleados involucrados en incidentes. El viejo concepto de que el 80%
de accidentes son causados por fallas de trabajadores viene a estar bajo un escrutinio ms
y ms crtico debido a la luz de la experiencia y conocimientos modernos adquiridos.
Para comprender el aspecto de gente como fuente de prdidas, nos debemos preguntar:
Qu hace la gente?
Es crtico, peligroso, difcil, complejo, estresante o fsicamente exigente?
Cmo interacta la gente con el ambiente y las operaciones?
Cul es el sistema de administracin?
Cules son los riesgos inherentes al introducir a la gente a este ambiente?
Los daar el ambiente?
Contaminarn o daarn al ambiente?
Hay una evidencia creciente de tanto como el 85% de los problemas relacionados con la
gente involucra situaciones en las cuales slo la administracin puede hacer algo al
respecto. Administrar el componente de personas, y las interacciones de ellas con los otros
componentes del sistema es un medio importante para el control efectivo.
Equipo - Este componente incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja
las personas en forma directa o que se encuentran a su alrededor: las mquinas fijas, los
vehculos, los dispositivos que manejan materiales, las herramientas de mano, el equipo
protector, los utensilios personales, etc. Estos artculos con que las personas trabajan son
una tremenda fuente potencial de dao y muerte. Como tales, durante mucho tiempo ha
sido una justificacin importante para la promulgacin de leyes en lo que concierne a
mecanismos de proteccin y de entrenamiento a operarios. Recientemente, este inters se
ha expandido para dar un mayor nfasis a la ergonoma o ingeniera de factores humanos.
Esto involucro el diseo tanto del trabajo como del lugar de trabajo para adaptarlo a las
capacidades de los seres humanos - estatura, alcance, reas de movimiento, capacidades
de percepcin, patrones de respuesta, lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber
sido capaces de reconocer estas condiciones fsicas como subestndares condujo con
frecuencia a la clasificacin de la causa de accidentes como "prcticas inseguras". La meta
de mayor importancia consiste en disear el equipo y el ambiente de trabajo para lograr que
las funciones de la gente sean ms naturales y cmodas con el propsito de prevenir la
confusin, agotamiento, frustracin, sobrecarga, errores y accidentes.
Para ello se debe considerar lo siguiente:
Daar el equipo a la gente?
Daar o contaminar el equipo al ambiente?
Daar el ambiente al equipo?
Daar las personas al equipo?
Cules son los riesgos relacionados con la interaccin en este ambiente de gente -
equipo?
14 14 14 14
Materiales - Este elemento incluye las materias primas, qumicos y otras sustancias usadas
que trabajan y procesa la gente. Ellos son otra fuente importante de prdidas derivada de
accidentes. En muchas empresas, el manejo de materiales representa entre el 20 y 30 por
ciento de todas las lesiones. Asimismo, muchos daos a la propiedad involucran materiales
que se derraman, corroen, queman o explotan.
Cuando se desee determinar la potencialidad de prdidas de materiales, nos debemos
preguntar:
Daan estos materiales el ambiente?
Daar el ambiente a los materiales?
Daarn estos materiales a la gente?
Daarn la gente a los materiales?
Cmo interactan los materiales con el equipo?
Cmo interactan los materiales con otros materiales?
Cules son los riesgos inherentes a los materiales para la gente y el equipo en este
ambiente?
En aos recientes este subsistema ha logrado una mayor atencin por parte de la
administracin, impulsada por un mayor nfasis por parte de la sociedad hacia la salud
ocupacional. Es muy extrao encontrar un gerente moderno que desconozca las prcticas
seguras de manipulacin para los materiales peligrosos y las Hojas de Seguridad y Salud de
Materiales (HSSM). Ningn gerente realizar un trabajo satisfactorio para el control de
prdidas por accidentes a menos que l o ella administre efectivamente la manipulacin
segura y apropiada de los materiales.
Ambiente - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno:
Los edificios y recintos que rodean a la gente, equipos y materiales.
Los fluidos y el aire que rodea a otros componentes.
Los peligros qumicos tales como aerosoles, vapores, gases, humos y polvos.
Los fenmenos atmosfricos y meteorolgicos.
Los peligros biolgicos tales como hongos, bacterias y virus.
Las condiciones fsicas tales como iluminacin, ruido, calor, fro, presin, humedad y
radiaciones.
Este ambiente fsico representa el origen de las causas de un nmero en crecimiento de
enfermedades y condiciones relacionadas con la salud. No slo es participe de problemas
relacionados con accidentes y enfermedades ocupacionales sino tambin de otras prdidas
tales como ausentismo, productos y servicios de mala calidad y prdida de productividad.
Por supuesto, tambin se le debe dar una mayor atencin al ambiente externo o pblico ya
que puede ser adversamente afectado por la contaminacin del aire, agua y suelo
producido por las instalaciones.
El ambiente puede incluir tambin cosas como la estructura de la organizacin, filosofa de
administracin, el mercado en el cual opera el negocio, el clima poltico y social, y muchos
otros factores no relacionados con el ambiente fsico.
15 15 15 15
Estos cuatro elementos o subsistemas principales del sistema de la organizacin (Gente,
Equipos, Materiales, Ambiente), ya sea individual o en sus interacciones, son fuentes
principales de causas de accidentes y otros acontecimientos generadores de prdidas. Al
momento de investigar tales incidentes se debe considerar cuidadosamente estos cuatro
elementos y, en especial, durante el desarrollo e implantacin de las medidas preventivas y
correctivas. Los gerentes efectivos administran el sistema total.
Vocabulario Especfico de Control de Prdidas
Para entender mejor las habilidades y las tcnicas involucradas en la administracin del
control de prdidas, parece lgico discutir aquellos trminos que son bsicos para la
administracin de control de prdidas.
As como los doctores y abogados tienen su vocabulario profesional propio, los lderes del
control de prdidas tienen muchos trminos especializados con significados especficos. En
muchos casos, los significados funcionales de trminos de control de prdidas no se
encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales evolucionan a partir de la
experiencia. Ellos llegan a convertirse en un tipo de taquigrafa entre quienes trabajan en el
control de prdidas.
An cuando los gerentes operativos no necesitan llegar a ser especialistas en seguridad,
ellos necesitan conocer trminos tales como:
Prdida - Desperdicio de cualquier recurso.
Control - Cumplimiento de normas o requerimientos.
Riesgo - Posibilidad de prdida.
Evaluacin de Riesgos - Una evaluacin de la gravedad potencial de la prdida junto
con la probabilidad y exposicin de un peligro.
Peligro - Una condicin o prctica con el potencial de causar prdidas accidentales.
Seguridad - Control de prdidas accidentales.
Accidente - Un evento que resulta en lesin o dao no intencional.
Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en dao no intencional.
Control de Prdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir prdidas
provenientes de los riesgos del negocio, lo cual incluye:
- La prevencin de exposiciones a prdidas.
- La reduccin de prdidas despus de ocurrir un evento productor de
prdidas.
- La eliminacin o prevencin de riesgos.
16 16 16 16
No se deben incluir los riesgos especulativos, tales como los asumidos en las
compras de acciones u otras inversiones financieras con el nimo de obtener una
ganancia - pero tambin con la posibilidad de perder.
El Sistema de Administracin - El liderazgo y la estructura que asegura la realizacin
del trabajo de manera consistente a travs del tiempo; una estrategia organizacional
para el uso de informacin.
La Administracin del Control de Prdidas - La aplicacin de habilidades efectivas de
la administracin para el control de prdidas provenientes de los riesgos del negocio.
La Cultura de Seguridad
La administracin de seguridad/ control de prdidas es una parte vital del negocio, si esto
no se administra adecuadamente puede resultar sumamente costoso, no solo en trminos
humanos sino tambin en trminos monetarios.
Quin ayudar a identificar todas las exposiciones a prdidas? Evaluar los riesgos?
Desarrollar, implantar y controlar el trabajo realizado?
Tradicionalmente el trabajo ha sido realizado por el gerente de seguridad o por el
especialista. No hay duda que cada cual tiene un rol que jugar. Los expertos de seguridad
tienen que desempear sus tareas como consejeros o promotores. Ellos ayudan a asegurar
que todos los empleados desempeen un papel activo. Para algunos esto es
indudablemente un cambio cultural. Sin embargo, si se desea enfrentar el problema de una
manera realista se debe concluir que ello es un esfuerzo de equipo, comenzando por el
nivel ms alto de la organizacin y permeando hacia cada gerente, supervisor y empleado.
Si cada cual hace su parte, y todos poseen papeles y actividades claramente definidas
desde el comienzo, las metas de la administracin de control de prdidas pueden llegar a
ser alcanzadas.
El problema parece ser que, mientras todos los gerentes puedan estar de acuerdo que la
seguridad es parte de su trabajo, (p. ej., ellos estn "involucrados"), muchos de ellos no
estn realmente comprometidos. Algunos ven este compromiso nicamente como proveer
algo de entrenamiento, tener una auditora ocasional, etc. Compromiso tambin significa
que cuando un empleado descubre un peligro que requiere el paro de la produccin por 30
minutos para corregir el riesgo - el gerente para la produccin. El compromiso se
demuestra cuando se le da tiempo a los supervisores para efectuar inspecciones al lugar de
trabajo o a los empleados para asistir a las reuniones de seguridad. En este contexto, el
compromiso gerencial significa; comprensin, creencia, entusiasmo, planificacin,
organizacin, direccin y control. En otros trminos, el compromiso no es una cosa de vez
en cuando es una exigencia cotidiana, es parte de la cultura, un modo de vida!
Se ha realizado un nmero importante de estudios para determinar cules son los
componentes de un programa exitoso de salud y seguridad. Los resultados de estos
estudios se han publicado en el Diario Investigaciones sobre Seguridad (Journal of Safety
Research) y otras publicaciones (Businessman Roundtable). Algunos estudios fueron
realizados por agencias gubernamentales, tal como el Instituto Nacional de Salud y
17 17 17 17
Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (National Institute of Occupational Safety and
Health), otros por universidades importantes como la Universidad de Nebraska y la
Universidad de Stanford. Otro estudio importante fue realizado por la Asociacin para la
Prevencin de Accidentes Industriales de Ontario, Canad. Estos estudios, as como la
experiencia prctica que ellos reflejan, proveen la mejor gua para identificar aquellas
actividades que consiguen los resultados deseados. Componentes como los 20 elementos
del programa mostrado en la Figura 5, han probado una y otra vez, ser exitosos para lograr
resultados ptimos si se llevan a cabo adecuadamente, no slo para el control de prdidas,
calidad, costos y produccin.
1. Liderazgo y
Administracin
2. Entrenamiento del
Liderazgo
3. Inspecciones
Planeadas y
Mantenimiento
4. Anlisis y
Procedimientos de
Tareas Crticas
5. Investigacin de
Accidentes/Incidentes
6. Observacin de
Tareas
7. Preparacin para
Emergencias
8. Reglas y Permisos
de Trabajo
9. Anlisis de
Accidentes/Incidentes
10. Entrenamineto de
Conocimientos y
Habilidades
11. Equipo de
Proteccin Personal
12. Controles de Salud
e Higiene Industrial
13. Evaluacin del
Sistema
14. Ingeniera y
Administracin del
Cambio
15. Comunicaciones
Personales
16. Comunicaciones
de Grupos 17. Promocin
General
18. Contratacin y
Colocacin
19. Administracin de
Materiales y Servicios
20. Seguridad fuera
del Trabajo
Figura 5. El trabajo de la administracin para Controlar las Prdidas de Accidentes
18 18 18 18
Verificacin y Seguimiento
Una parte esencial del proceso de control de prdidas consiste en controlar constantemente
el sistema y realizar seguimiento a las cuestiones que se van presentando. Si bien la
medicin por si misma no asegura el xito, s provee un medio claro para medir el
desempeo hacia el logro de metas, fines y objetivos especficos. Para que sea
verdaderamente efectiva, el proceso de verificacin debe medir el control. La medicin de
resultados por s misma posee un valor muy limitado.
El seguimiento debe ser orientado de manera oportuna y apropiada. Los gerentes deben
demostrar compromiso mediante la accin. Para obtener la mayor efectividad de las
actividades del programa estas deben ser proactivas y requerir el establecimiento de
mediciones para su control. Muchas reas requerirn seguimiento desde su comienzo.
Fracasar en el seguimiento significa una carencia de compromiso que se percibe
rpidamente a lo largo y ancho del lugar de trabajo. La Figura 6 muestra un ejemplo de un
procedimiento de seguimiento.
Tiene la Seguridad un Precio?
Existe un costo que hay que pagar por la seguridad pero tambin existe la eleccin de
cundo y cmo se pagar. Se puede hacer nada en absoluto y esperar que los accidentes
y las prdidas no ocurran o esperar que las autoridades reguladores no descubran el
incumplimiento. Esta eleccin en realidad deja todo a ser deseado (y el operar fuera de la
ley no debe ser considerado como parte de la eleccin). En segundo lugar, se puede
considerar cumplir con los requisitos legales mnimos, asegurndose que se interpreta
correctamente su intencin y que monitoreamos la introduccin y el cumplimiento oportuno
de nuevas regulaciones. La tercera opcin consiste en "tomar al toro por los cuernos" e
introducir un sistema de administracin de control de prdidas acorde con nuestras
operaciones, peligros y riesgos de una manera estructurado y proactiva.
Esta tercera opcin requiere que se reconozca a seguridad no como un gasto sino como
una inversin - con un beneficio financiero! Si se piensa que el control es caro, espere a
tener accidentes. En los EUA, el Consejo Nacional de Seguridad estima que, en promedio,
cada accidente con prdida de tiempo cuesta ms de $15,000. Al unir esto con el costo del
dao a la propiedad, las prdidas en los procesos, etc., los montos ascienden a cifras
astronmicas. Una pequea reduccin porcentual de las prdidas compensa
frecuentemente el costo total de la inversin realizada para establecer el sistema de control.
La seguridad, en consecuencia, llega a convertirse en una herramienta estratgica para
obtener beneficios. Al mismo tiempo que reduce el dolor y el sufrimiento, los daos a la
propiedad y al ambiente, incrementan los beneficios al reducir las prdidas financieras. El
enfoque de ganar - ganar produce un resultado directo y positivo - en las ganancias!.
Indudablemente hay un precio (al menos inicialmente) para la seguridad. La pregunta es
cundo y cunto se quiere pagar. El no hacer algo cuesta, eventualmente: El cumplir con el
mnimo cuesta en una manera espasmdica y en muchas veces muy cara. El ser proactivo
tambin tiene un precio, pero usted controla el presupuesto.
19 19 19 19
Procedimiento para el Seguimiento de Acciones Correctivas
El propsito de este procedimiento es evaluar el problema en cuestin y, si es necesario
una accin correctivo, seguir el problema hasta la solucin.
1 . Los problemas en cuestin son identificados de informes de observacin,
sugerencias, investigaciones de accidentes, inspecciones planificadas o cualquier otro
mecanismo.
2. La clasificacin A, B, C, I, II o III es asignada por el individuo que identific el asunto
como problema. Si el problema es de una naturaleza que pertenece al dao a la gente o a
la propiedad, el plazo de tiempo para corregirlo es: A-24 hrs., B-72 hrs., C- 168 hrs., a
partir de su deteccin. Si el problema es de cualquier otra naturaleza: 1-un mes, II-dos
meses, III-tres meses.
3. Estos problemas en cuestin deben ser registrados en el Sistema de Seguimiento de
Acciones Correctivas.
4. El sistema es consultado a diario y antes de cada reunin de la administracin.
5. En cada reunin de la administracin, la agenda incluir un informe sobre la
condicin de problemas pendientes de solucin y nuevos problemas que hayan sido
identificados desde la ltima reunin.
6. Una persona ser identificada y notificada de su responsabilidad por evaluar
problemas para determinar si precisa una accin correctivo. Tal evaluacin se har
despus de comunicarse con la persona que identific el problema y otras que tienen
inters y/o el conocimiento del problema.
7. Si se considera que ninguna accin correctivo es necesaria, la persona que
identific el problema ser notificada y se le presentar la razn por la decisin
alcanzada.
8. Durante la reunin de la administracin, se harn asignaciones para nuevas
acciones correctivas, si son necesarias, y se estipularn recursos para identificar las
causas bsicas del problema.
9. S, durante el curso de la accin correctivo, la persona responsable por tal accin es
reemplazada, l o ella ser notificada. El Sistema de Seguimiento de Acciones
Correctivas ser actualizado con el nombre de la nueva persona y se le notificar a ella
que es la persona responsable. Esa persona tambin se le informar de la condicin
actual de las correcciones y recursos disponibles.
10. El tiempo mximo permitido para las acciones correctivas es de sesenta das.
Despus de este tiempo el gerente de planta se involucrar en la administracin de las
acciones correctivas.
11. El tiempo mximo permitido para las excepciones de acciones correctivas es de 90
das. Un ejemplo de una excepcin puede ser como cuando los recursos requeridos
deben ser incluidos como un artculo del presupuesto. El problema permanecer abierto
y seguir apareciendo regularmente en los informes de condiciones de reuniones
programadas de la administracin hasta cuando se resuelva.
12. Cuando el problema alcanza la excepcin de 90 das y esta debe ser extendida para
su solucin, la persona duea del problema ser notificada cada mes hasta cuando se
solucione el problema acerca del estado de las acciones correctivas.
13. Una vez resuelto el problema, la persona duea del problema ser notificada de su
solucin.
Figura 6. Ejemplo de un Procedimiento de Seguimiento
Las Causas, las Consecuencias y Las Causas, las Consecuencias y Las Causas, las Consecuencias y Las Causas, las Consecuencias y
el Control de Prdidas el Control de Prdidas el Control de Prdidas el Control de Prdidas
Capt ulo
I I
Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida Captulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Prdida
1 11 1
Las Causas, las Consecuencias y
el Control de Prdidas
Introduccin
La mayora de las organizaciones realmente no entienden cunto cuestan los accidentes y
otros eventos productores de prdidas. Al tener en cuenta el pensamiento tradicional en el
tpico de accidentes, es probable que vean slo los costos del tratamiento mdico y la
compensacin laboral. Lo que es peor, puede que acepten esto como el costo inevitable de
"hacer negocios" o asumir que los costos de los accidentes son pagados por la empresa de
seguros. An menos personas entienden que los mismos factores que producen
accidentes tambin estn creando prdidas de produccin as como de calidad y problemas
de costos. Entender los factores que causan los accidentes es dar un paso gigantesco
hacia el control de todas las prdidas.
Los registros de seguridad de organizaciones lderes demuestran que los accidentes no son
el costo inevitable de hacer el trabajo. Tampoco las compaas de seguros son
organizaciones de caridad. Lo que ellas pasan como cobertura, ms sus costos
administrativos y ganancias, se transfieren al asegurado en plizas ms altas basndose en
la experiencia de accidentes de cada organizacin. Adems, numerosas organizaciones
han demostrado que el costo del seguro mdico y de la indemnizacin laboral, an siendo
tan elevados, representa slo una pequea parte del costo real de los accidentes.
Sin embargo, todo esto implica que hay ms cosas involucradas, que simplemente entender
el costo de accidentes y su impacto negativo sobre las ganancias o servicios suministrados.
El comprender adecuadamente la causalidad de los accidentes es crtico para el desarrollo
de los controles apropiados. Por ejemplo, quienes creen que la mayora de los accidentes
son causa del "descuido" es probable que defiendan el castigo o los programas de
incentivos para conseguir que las personas sean ms cuidadosas". Esto puede generar
que los problemas asociados a los accidentes se tapen en lugar de resolverlos. Quienes
creen que los accidentes son eventos "extraordinarios" es probable que intenten protegerse
adquiriendo plizas de seguros ms elevadas, para descubrir que, estas raramente, si es
que ello sucede alguna vez, llegan a pagar por la totalidad de las prdidas involucradas.
Este captulo proporciona una mejor comprensin de las causas reales y los costos de los
accidentes y otras prdidas, as como una estructura funcional para analizar sus fuentes y
controlar sus efectos.
Definiciones Prcticas
Resulta necesario definir de manera prctica los cuatro trminos importantes a fin de lograr
una comprensin ms completa de las causas, las consecuencias y el control de las
prdidas accidentales.
Accidente - Un evento que resulta en lesin o dao no intencional.
Entender la secuencia de eventos que pueden llevar a una prdida es esencial para
comprender aquello que se est tratando de prevenir o controlar. Un accidente puede
2 22 2
definirse como un evento que resulta en dao no intencional. Esto incluye cualquier cosa
tanto en el ambiente laboral como externo. Normalmente es el resultado del contacto con
una fuente de energa (cintica, qumica, trmica, acstica, mecnica, elctrica, radiacin,
etc.) o con una sustancia por sobre el lmite de resistencia del cuerpo o estructura. El
cuerpo humano posee niveles de tolerancia o resistencia a la lesin para cada forma de
energa o sustancia. Generalmente, los efectos dainos de un solo contacto, como un
corte, fractura, torcedura, amputacin, quemadura qumica, etc., se consideran como
lesiones. Los efectos dainos de los contactos que se repiten, como las lesiones por
movimientos repetitivos, el cncer, el dao al hgado, la perdida de la audicin, etc., se
consideran como enfermedades (se sabe que las enfermedades tambin pueden ser el
resultado de un solo contacto).
En referencia a las personas, el contacto puede producir una cortadura, quemadura,
raspadura, fractura, etc., o la alteracin de o interferencia con una funcin normal del
cuerpo (cncer, asbestosis, lesin por movimientos repetitivos, etc.). Desde el punto de
vista de daos materiales, puede ser el dao a la propiedad por fuego, rotura, deformacin,
etc., o daos al medio ambiente. Resaltan tres aspectos importantes en esta definicin.
Primero, no se limita a lesiones, sino que incluye tanto a la lesin como a la enfermedad, as
como a los efectos adversos sobre la mente, sistema neurolgico u otros sistemas
resultantes de una exposicin o circunstancia encontrada por las personas en el curso del
empleo. En adelante se usarn frecuentemente las palabras lesin y enfermedad, por
cuanto ellas son las que definen mejor el dao a las personas que son nuestro recurso ms
valioso. Sin embargo, siempre se debe tener presente que los planes de seguridad
actuales tambin deben considerar el dao a otros elementos del ambiente laboral as como
la proteccin del medio ambiente circundante.
En segundo lugar, esta definicin no confunde la lesin con el accidente. No es lo mismo.
Las lesiones y enfermedades son el resultado de los accidentes, pero los accidentes no se
limitan a lesiones o enfermedades. Esta distincin es crtica para lograr un progreso
significativo en la seguridad y la salud. La gravedad del dao resultante de un accidente, a
menudo, depende de muchos factores, como la destreza, los reflejos, la condicin fsica, la
parte del cuerpo afectada por la lesin, etc., as como la cantidad de energa intercambiada;
cules eran las barreras existentes, si el equipo de proteccin se estaba utilizando o no, etc.
Esta distincin entre los accidentes y las lesiones permite dirigir la atencin hacia los
accidentes, en lugar de simplemente a las lesiones que ellos pueden ocasionar.
Tercero, si el evento produce un dao o prdida a la propiedad y no hay lesin, todava es
un accidente. A menudo, por supuesto, los accidentes producen daos a las personas, a la
propiedad, al proceso y al medio ambiente. Sin embargo, se producen muchos ms
accidentes con daos a la propiedad que accidentes con lesiones. No slo son caros los
daos, sino que a menudo los daos a las herramientas, maquinarias y equipos conducen a
ms accidentes. Tambin, el anlisis de los accidentes con dao a la propiedad suministra
mucha ms informacin para guiar el trabajo de prevencin y una comprensin mas clara
de las causas de los accidentes. El programa de seguridad que ignore el dao accidental a
la propiedad a su vez pasa por alto muchos ms datos sobre los accidentes de lo que
analiza, lo cual representa un obstculo serio a la efectividad tanto para reducir lesiones
como para controlar los costos.
3 33 3
Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en lesin o dao no intencional.
En esta definicin de incidente se incluyen los accidentes, casi - accidentes, brechas en la
seguridad de las propiedades, prdidas de produccin o calidad y eventos que pudieron
causar una prdida, etc. Un programa eficaz de seguridad y salud debe ser lo
suficientemente exhaustivo para tratar con todos los accidentes e incidentes, tanto si el
resultado es una lesin, una enfermedad, un dao a la propiedad o un casi-accidente.
Seguridad - Control de prdidas accidentales.
Una tercera definicin importante es la correspondiente a la palabra seguridad.
Normalmente se define como estar libre de accidentes o la condicin de estar libre de dolor,
lesin o prdida. Sin embargo, una definicin ms funcional es el control de las prdidas
accidentales. Esta definicin se relaciona con la lesin, la enfermedad, y el dao a algo
tanto en el ambiente laboral como en el externo.
Control, en el contexto de seguridad y control de prdidas, incluye tanto la prevencin de
accidentes como el mantener las prdidas a un mnimo, luego de ocurrido el accidente.
Tambin se relaciona con la funcin de control del sistema de administracin.
Control de prdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir prdidas
provenientes del negocio, como:
- Prevencin de las exposiciones a prdidas.
- Reduccin de las prdidas cuando ocurren los eventos que producen dichas
prdidas.
- Eliminacin o anulacin del riesgo.
Estudios Significativos sobre Accidentes
En 1969, Frank E. Bird, hijo, para entonces Director del Servicio de Ingeniera de la
Compaa de Seguros de Amrica del Norte realiz un estudio sobre accidentes
industriales. Se analizaron 1.753.498 accidentes reportados por 297 compaas. Estas
compaas representaban 21 grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000
trabajadores quienes haban trabajado ms de 3 mil millones de horas hombre durante el
perodo de exposicin analizado. El estudio revel las siguientes proporciones en los
accidentes informados:
4 44 4
Por cada lesin seria o grave informada - las cuales haban producido muerte, invalidez,
tiempo perdido o tratamiento mdico - se reportaron 9.8 lesiones menores - las cuales
slo requirieron primeros auxilios. En las 95 compaas que analizaron a mayor
profundidad las lesiones mayores en su informacin, la proporcin fue de una lesin
con prdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento mdico.
Cuarenta y siete por ciento de las compaas indicaron que investigaban todos los
accidentes con daos a la propiedad y ochenta y cuatro por ciento declararon que
investigaban los accidentes con daos mayores a la propiedad. El anlisis final indic
que se haban informado 30.2 accidentes con daos a la propiedad por cada lesin
mayor.
Parte del estudio involucro 4.000 horas de entrevistas confidenciales sobre la ocurrencia de
incidentes que bajo circunstancias ligeramente diferentes pudieron haber producido lesiones
o daos a la propiedad y que fueron realizadas por supervisores entrenados. En referencia
a la proporcin 1- 10-30-600 (Figura l), debe indicarse que ella representa los accidentes e
incidentes informados y no el nmero total de accidentes o incidentes que realmente
ocurrieron.
Al analizar la proporcin, se puede observar que se informaron 30 accidentes con daos a
la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los accidentes con daos a la propiedad
cuestan miles de millones de dlares anualmente y, an as, con frecuencia son
errneamente denominados "casi-accidentes". Irnicamente, esta lnea de pensamiento
reconoce el hecho de que cada evento con daos a la propiedad pudiera probablemente
haber ocasionado una lesin. Este trmino es un remanente del viejo entrenamiento y de
conceptos errneos que llevaron a los supervisores a considerar slo como accidente a la
lesin.
La relacin 1-10-30-600 indica claramente cuan imprudente es dirigir el mayor esfuerzo
hacia los relativamente pocos eventos que resultan en lesiones serias o incapacitantes
cuando existen tantas oportunidades importantes que proveen una base mayor para un
control ms eficaz de las prdidas accidentales. Ciertos eventos que no producen prdidas,
sin embargo, poseen un "alto potencial de lesin" y por tanto merecen la misma atencin
especial que los eventos que generan las prdidas mayores.
Este estudio en particular se realiz a un grupo grande de organizaciones. Esto significa
que necesariamente la proporcin no ser idntica para cualquier grupo u organizacin en
particular. Lo significativo es que las lesiones serias son eventos raros y por tanto existen
mayores oportunidades para tomar acciones que impidan la ocurrencia de las prdidas
mayores al analizar los eventos ms frecuentes y menos serios. Los principales tericos de
la seguridad tambin han hecho nfasis en que estas acciones son ms eficaces cuando se
dirigen a los incidentes y accidentes menores con alto potencial de prdidas.
5 55 5
Un estudio ms reciente sobre la proporcionalidad de los accidentes fue el realizado por el
Ejecutivo para la Salud y la Seguridad (HSE) del gobierno britnico y reportado en una
publicacin de 1993 titulada El Costo de los Accidentes en el Lugar de Trabajo. El estudio
fue dirigido por un equipo de profesionales en el cual se incluy a un economista. El mismo
estableci la proporcin para accidentes con lesiones que resultaron en ms de tres das de
reposo respecto a lesiones menores y a accidentes sin lesin. Los estudios se orientaron a
5 tipos diferentes de localidades industriales. Los resultados fueron promediados y
aparecen en la Figura 2.
600 600
INCIDENTES SIN LESIN
O DAO VISIBLE
ACCIDENTES CON DAO
A LA PROPIEDAD
10
10
LESIONES MENORES
1
1
LESION SERIA O GRAVE
30
30
ESTUDIO DE LA PROPORCIN DE
ACCIDENTES
Figura 1. Estudio sobre la Relacin de Accidentes (1969)
6 66 6
A continuacin se muestran algunas conclusiones interesantes de estos estudios, as como
un anlisis de los costos:
1. Los cinco estudios produjeron resultados que se pueden comparar con parmetros
operacionales diferentes. Por ejemplo, los accidentes significaron
costos:
Que alcanzaron el 37% de las ganancias anuales de una organizacin,
Equivalentes al 8.5% del precio total de sus acciones de otra organizacin,
Y el 5% de los costos de operacin de una tercera organizacin.
2. Aunque hay una amplia gama de causas inmediatas en el tringulo de accidentes,
las causas subyacentes son comunes.
3. En un anlisis separado del 80% de los accidentes e incidentes se estim que ms
del 8% posea el potencial de haber ocasionado consecuencias serias tales como
fatalidades, lesiones mltiples o prdidas catastrficas.
Accidentes que no causaron
lesion
7
7
Lesiones menores (por ejemplo
primeros auxilios solamente)
1
1
Ms de 3 das (tiempo perdido)
Accidentes que causaron lesion
189
189
Estudio de la proporcin de accidentes
realizado en Inglaterra en 1993
Figura 2. Estudio de la proporcin de HSE (1993)
7 77 7
4. Enfocarse en la prevencin de los accidentes con lesiones personales informadas
no es suficiente. Se necesitan programas gerenciales de control proactivos que
prevengan o controlen todas las fuentes potenciales de prdidas.
He aqu algunos comentarios de altos ejecutivos corporativos que fueron incluidos en el
informe de 1993 del HSE britnico:
"Nosotros reconocemos la importancia de calcular los costos de los eventos con
prdidas como parte de la gerencia total de seguridad. La buena seguridad es un
buen negocio".
- Dr. J. Whiston, Seguridad Corporativa ICI, Gerente de Salud y Seguridad
"La seguridad es, sin duda, la inversin ms crucial que podemos hacer. Y, la
pregunta no es lo que nos cuesta, sino lo que nos ahorra".
- Robert E. McKee, Presidente y Director Gerente, Conoco (REINO UNIDO)
S.A.
"En Shell, creemos que una compaa excelente es por definicin una compaa
segura. Puesto que estamos comprometidos con la excelencia, de modo que el
minimizar los riesgos a personas, plantas y productos, es inseparable de los otros
objetivos de la compaa".
- Shell Exploration and Production
"La prevencin no slo es mejor, sino ms barata que la cura... No hay
necesariamente conflicto entre el sentido humanitario y las consideraciones
comerciales. Las ganancias y la seguridad no estn en competencia. Al contrario
la seguridad en el trabajo es un buen negocio".
- Basil Butler, Director Gerente, British Petroleum Co plc
"Nosotros ahorramos 750,000 libras esterlinas en primas de seguros al mejorar
nuestra creencia sistemtica de la salud y la seguridad".
- Birse Group plc
Modelo de Causalidad de Prdidas
En los ltimos aos han aparecido numerosos modelos de causalidad de accidentes y de
prdidas, muchos de los cuales son complejos y difciles de entender o recordar. Mientras
que el modelo de causalidad de prdidas mostrado en la Figura 3 es relativamente simple,
contiene los puntos importantes necesarios que permiten al usuario entender y retener los
pocos hechos crticos importantes para el control de la inmensa mayora de los accidentes,
prdidas y problemas de administracin. Es actual y consistente con lo que lderes de
control de prdidas y seguridad en todo el mundo dicen sobre los accidentes y la causalidad
de prdidas. Tambin es consistente con el concepto de intercambio de energa introducido
por Dr. William Haddon, hijo.
8 88 8
Prdida: Lesin o Dao No Intencional
El resultado de un accidente es la prdida. Las prdidas ms obvias son el dao a las
personas y el dao a la propiedad. Las prdidas importantes, tanto implcitas como
asociadas, son la interrupcin del desempeo y la reduccin de las ganancias. Por
consiguiente, las prdidas involucran daos o lesiones a algo o alguien en el ambiente
laboral o externo. Dado su facilidad para reconocerlas, la mayor parte de la discusin
estar relacionada con las lesiones de trabajo, las enfermedades y el dao a la propiedad.
Una vez excedido el lmite umbral de resistencia, el tipo y grado de la prdida son un poco
cuestin de oportunidad. El efecto puede variar de insignificante a catastrfico, de un
simple araazo o golpe a mltiples fatalidades o la prdida de toda una planta. El tipo y
grado de la prdida depende en parte de circunstancias fortuitas y en parte de las acciones
que se tomen para minimizarla. Las acciones para minimizar prdidas en esta fase de la
secuencia pueden incluir:
Los primeros auxilios y el cuidado mdico oportuno y apropiado
El combate rpido y eficaz de incendios
La reparacin oportuna del equipo e instalaciones daadas
La aplicacin eficaz de las acciones del plan de emergencia, y
La rehabilitacin efectiva de personas al trabajo.
Nada es ms importante o trgico que el aspecto humano de la prdida accidental: lesin,
dolor, afliccin, angustia, prdida de partes o funciones del cuerpo, enfermedad profesional,
FALTA DE
CONTROL
1. PROGRAMAS
INADECUADOS
2. ESTNDARES
INADECUADOS
DEL PROGRAMA
3. CUMPLIMIENTO
INADECUADO DE
LOS ESTNDRAES
CAUSAS
BASICAS
FACTORES
PERSONALES
FACTORES DEL
TRABAJO
CAUSAS
INMEDIATAS
ACTOS &
CONDICIONES
SUBESTNDARES
INCIDENTE
CONTACTO CON
ENERGA O
SUBSTANCIAS
PERDIDA
PERSONAS
PROPIEDADES
PROCESOS
MODELO DE CAUSALI DAD DE
PERDI DAS
MODELO DE CAUSALI DAD DE
PERDI DAS
Figura 3. Modelo de causalidad de Prdidas
9 99 9
invalidez, muerte. Las tcnicas gerenciales eficaces emplean mtodos para minimizar esto
y usar los aspectos humanos y los econmicos para motivar el control de los accidentes que
conducen a las prdidas.
Tanto si daan a las personas o no, los accidentes cuestan dinero y mucho! Y lo que es
peor el costo de la lesin o la enfermedad son una parte relativamente pequea del costo
total. La Figura 4 resume un estudio realizado en los Estados Unidos.
Hallazgos similares fueron informados en 1993 por el Ejecutivo para la Salud y Seguridad
del Reino Unido (Figura 5). El estudio analiz una ampla seccin de la industria incluyendo
una obra de construccin, una lechera, una compaa de transporte, una plataforma de
petrleo en el Mar del Norte y un hospital del Servicio Nacional de Salud.
Al igual que en el estudio anterior, se hizo una comparacin directa entre los costos
asegurados y no asegurados. Es decir, por cada libra esterlina de costos asegurados -
lesiones, salud y daos - se absorban costos adicionales entre 8 y 36 libras esterlinas por
daos no asegurados.
El mensaje es bastante directo y claro. Los accidentes tuvieron costos, en trminos de
sufrimiento humano, dolor y angustia, etc. Sin embargo, los accidentes tambin tuvieron un
LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO
COSTO TOTAL= COSTO TOTAL=
COSTOS DI RECTOS COSTOS DI RECTOS
+ +
I NDI RECTOS I NDI RECTOS
US$1 US$1
US$5 a 50 US$5 a 50
Gast os c ont abi l i zados
por dao a l a pr opi edad
(c ost os si n asegur ar )
COSTO I NDI RECTO: COSTO I NDI RECTO:
I nt er upc i n y r et r aso de pr oduc c i n.
Dao al equi po y her r ami ent as.
Dao a l os edi f i c i os.
Dao al pr oduc t o y mat er i al es.
Gast os de equi po y pr ovi si ones de
emer genc i a.
Al qui l er de equi po i nt er medi o.
Ti empo de I nvest i gac i n.
Cost os de c ont r at ar y/o pr epar ar sust i t ut os.
Ti empo ex t r a.
Sal ar i os pagados por pr di dad de t i empo.
et c .
COSTO DI RECTO: COSTO DI RECTO:
Cost o de ausenc i a por Cost o de ausenc i a por
Ac c i dent e de Tr abaj o Ac c i dent e de Tr abaj o
+ Medi c i nas + Medi c i nas
+ Cost os de Compensac i n + Cost os de Compensac i n
{
{
US$1 a 3 US$1 a 3
Cost os mi sc el aneos
si n asegur ar
Figura 4. El Iceberg del Costo de los Accidentes
10 10 10 10
costo en trminos de desperdicio monetario, dao, calidad, la inmensa mayora de lo cual es
evitable. El verdadero impacto de estas prdidas se puede ver mejor cuando se relacionan
con el margen de ganancias de una organizacin (Figura 6).
Incidente
Este es el evento que precede a la prdida, el contacto que pudo o caus la lesin o el dao
a algo en el ambiente de trabajo o externo. Cuando se permite que existan causas
potenciales de accidentes, la puerta siempre est abierta para un contacto con una fuente
de energa o sustancia sobre el lmite del umbral de resistencia del cuerpo o estructura. Por
ejemplo, un objeto que se desprende o que se mueve involucro energa cintica que se
transfiere al cuerpo o estructura que l golpea o con la cual entra en contacto. Si la
cantidad de energa transferida es superior al lmite de resistencia, causar una lesin o
dao a la propiedad. Esto no slo es verdad con la energa cintica sino tambin con la
energa elctrica, acstica, trmica, radiante y qumica.
US$1 US$1
US$13 a 58 US$13 a 58
Cost os si n asegur ar
COSTOS NO ASEGURADOS COSTOS NO ASEGURADOS
Dao al equi po y her r ami ent as.
emer genc i a.
Ti empo de I nvest i gac i n.
Cost os de c ont r at ar y/o pr epar ar sust i t ut os.
Ti empo ex t r a.
et c .
COSTOS ASEGURADOS COSTOS ASEGURADOS
Lesi n Lesi n
Enf er medad Enf er medad
Dao Dao
{
Figura 5. Relacin de Costo del SSA (1993)
11 11 11 11
EN TIEMPO DE DURA COMPETENCIA Y BAJOS MARGENES DE GANANCIAS, EL
CONTROL DE PRDIDAS PUEDE CONTRIBUIR MS A LAS GANANCIAS QUE EL
MEJOR ESFUERZO DE VENTAS DE UNA ORGANIZACIN
MARGEN DE GANANCIA Costo Anual de
Incidentes 1% 2% 4% 5%
$10,000 1,000,000 500,000 250,000 200,000
25,000 2,500,000 1,250,000 625,000 500,000
50,000 5,000,000 2,500,000 1,250,000 1,000,000
100,000 10,000,000 5,000,000 2,500,000 2,000,000
200,000 20,000,000 10,000,000 5,000,000 4,000,000
500,000 50,000,000 25,000,000 12,500,000 10,000,000
1,000,000 100,000,000 50,000,000 25,000,000 20,000,000
VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR PRDIDAS
Esta tabla muestra las ventas en dlares que se requieren pagar por las diferentes
cantidades de costos para las prdidas del accidente; es decir, si el margen de ganancia
de una organizacin es 5%, tendra que hacer ventas por $500,000 para cubrir los
$25,000 perdidos. Con un margen del 1 %, seran necesarios $10,000,000 en ventas para
cubrir los $100,000 que costaron los accidentes.
Figura 6. Tabla de Mrgenes de Ganancia
Algunos de los tipos ms comunes de incidentes son:
Golpeado contra (correr hacia o tropezando con)
Golpeado por (golpeado por un objeto en movimiento) Cada a un nivel inferior (o se
cae el cuerpo o se cae el objeto y golpea al cuerpo)
Cada a un mismo nivel (resbalarse y caerse, volcarse sobre)
Atrapado en (opresin y puntos del pellizco)
Atrapado por (enganchado, colgado)
Atrapado entre (aplastado o amputado)
Contacto con (cualquier tipo de energa o sustancia daina; incluyendo fuegos,
explosiones, fundiciones, etc.)
Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecarga.
Pensar en el accidente desde el punto de vista del contacto con una cantidad daina de
energa o sustancia ayuda a planear los medios de control. Para minimizar la lesin o el
dao al momento y en el punto de contacto se pueden tomar medidas de control que
prevengan, alteren o absorban la energa. El equipo de proteccin personal y las barreras
de proteccin son ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no previene contacto con un
objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energa y en consecuencia
puede prevenir o minimizar la lesin. Otras medidas de control en la etapa de contacto
pueden incluir la sustitucin de un qumico menos daino o un solvente menos voltil, la
reduccin de la cantidad de energa liberada, como mantener el agua de la ducha por
debajo del nivel hirviendo, o poner gobernadores para limitar la velocidad de los motores;
modificar una superficie peligrosa redondeando sus bordes afilados o forrar el punto de
12 12 12 12
contacto; y reforzar el objeto (columnas, plataformas de camin, pisos) o el cuerpo
(msculos) para elevar el lmite del umbral de resistencia.
Cuando se permite la existencia de condiciones subestndar (como mquinas y herramienta
sin proteccin) o actos subestndar (como limpiar con gasolina), siempre existir el
potencial para el contacto y el intercambio de energa que lesione o dae.
Causas Inmediatas: Actos/Prctcas y Condiciones Subestndares
Las causas inmediatas de los accidentes son aquellas circunstancias que preceden
inmediatamente al contacto. Ellas normalmente se pueden ver o sentir. Con frecuencia se
denominan actos o prcticas inseguras (conductas que pueden permitir la ocurrencia de un
accidente) y las condiciones inseguras (circunstancias que pueden permitir la ocurrencia de
un accidente). Quiz sean mejores los trminos actos/prcticas subestndar y condiciones
subestndar (desviaciones de un estndar aceptado o prctica). Esta lnea de pensamiento
posee ventajas diferentes:
1. Relaciona las prcticas y condiciones a un desempeo estndar - una base para la
medicin, evaluacin y correccin.
2. De alguna manera minimiza el estigma del reproche asociado al acto inseguro.
3. Ampla el alcance del inters, del control del accidente al control de prdidas,
abarcando seguridad, calidad, produccin, y control de los costos.
Algunas personas defienden sustituyendo la palabra error (por ejemplo, error de la gerencia,
error operacional, error de mantenimiento, error de diseo) para identificar la
responsabilidad de la gerencia. A menudo el trmino error, sin embargo, se malentiende
como un reproche. El reproche lleva a la conducta defensiva y a problemas de seguridad
que se ocultan en lugar de resolverse. Por otro lado, un creciente nmero de lderes de
seguridad confirman los mismos resultados de la investigacin en el control de calidad, en la
cual el 85% de los errores (actos y condiciones subestndares) que las personas realizan
son el resultado de factores sobre los cuales slo tiene el control la gerencia. Este es un
hallazgo significativo que se orienta hacia una direccin completamente nueva a la
sostenida por largo tiempo en que los accidentes son producto de los actos inseguros o
faltas de las personas. Esta nueva direccin de pensamiento anima al gerente progresista a
pensar en trminos de cmo influye sobre la conducta humana el sistema gerencial, en
lugar de enfocarse solamente en los actos inseguros de las personas. Visto de esta
manera, el trmino subestndar parece ms aceptable, til, profesional y acorde al
momento actual.
Las prcticas y condiciones subestndar pueden tomar la forma de una o ms de las
siguientes maneras:
Actos/Prcticas Subestndares
Operar equipos sin autorizacin.
No sealar o advertir.
13 13 13 13
Falla en asegurar adecuadamente.
Operar a una velocidad inadecuada.
Hacer inoperantes los dispositivos de seguridad.
Eliminar los dispositivos de seguridad.
Usar equipo defectuoso.
Usar el equipo de manera incorrecta.
No usar adecuadamente el equipo de proteccin personal.
Colocar la carga de manera incorrecta.
Almacenar de manera incorrecta.
Levantar objetos de manera incorrecta.
Adoptar una postura incorrecta para realizar la tarea.
Realizar mantenimiento en equipos en funcionamiento.
Hacer bromas pesadas.
Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.
No seguir los procedimientos.
Condiciones Subestndares
Protecciones o barreras inadecuadas.
Equipo de proteccin inadecuado o incorrecto.
Herramientas, equipos o materiales defectuosos.
Espacio limitado para desenvolverse.
Sistemas de advertencia inadecuados.
Riesgo de incendio y de explosin.
Orden y limpieza deficiente o lugar de trabajo desordenado.
Condiciones medioambientales peligrosas; gases, polvos, emanaciones metlicas,
humos, vapores.
Exposicin al ruido.
Exposiciones a radiaciones.
Exposicin a temperaturas altas o bajas.
Iluminacin inadecuada o excesiva.
Ventilacin inadecuada.
Es esencial considerar estas prcticas y condiciones slo como causas inmediatas o
sntomas, ya que para hacer un trabajo completo de diagnstico es imprescindible
determinar las causas bsicas detrs de esos sntomas. Si se tratan slo los sntomas, los
accidentes e incidentes ocurrirn de nuevo y de nuevo. Se requiere contestar las siguientes
preguntas:
Por qu ocurre esa prctica subestndar?
Por qu existe esa condicin subestndar?
Por qu el sistema de control de prdidas permite esa prctica o condicin?
Si se profundiza lo suficiente, las respuestas apuntarn a una manera de control ms eficaz.
Para resolver los problemas de desempeo en control de prdidas, se debe llegar a las
causas bsicas (o raz).
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Causas Bsicas: Factores Personales y Factores de Trabajo/ Sistema
Las causas bsicas son las enfermedades o las causas reales detrs de los sntomas; las
razones del por qu ocurrieron los actos y condiciones subestndar; los factores que,
cuando se identifican, permiten un control de administracin con mayor significado. A
menudo, a estas se les denomina causas raz, causas reales o causas subyacentes.
Mientras las causas inmediatas (los sntomas; actos y condiciones subestndar) son
normalmente bastante claras, se requiere sondear un poco para llegar a las causas bsicas
y controlarlas.
Las causas bsicas ayudan a explicar por qu, las personas realizan prcticas subestndar.
Lgicamente, no es probable que una persona siga un procedimiento que le es
desconocido. De igual manera, el operador de un equipo complejo no lo llegar a operar de
manera eficaz y segura sin la oportunidad de desarrollar sus habilidades a travs de la
prctica guiada. Es igualmente lgico pensar que la baja calidad de trabajo y el desperdicio
sustancial es el resultado de colocar a una persona con visin defectuosa en un trabajo
donde es crtica una buena visin para el desempeo apropiado. De manera similar, una
persona a la cual nunca se le indica la importancia de su trabajo difcilmente se sentir
motivada por un alto grado de orgullo por dicho trabajo.
Las causas bsicas tambin ayudan a explicar por qu existen las condiciones subestndar.
Si no hay estndares adecuados y al no administrar el cumplimiento con dichos estndares
se comprarn equipos y materiales que son inadecuados o peligrosos. Si no hay
estndares adecuados y no se cumplen los planes de diseo y construccin se disearn
esquemas de procesos de trabajo y se construirn estructuras inseguras. Si el equipo no
se selecciona, usa y mantiene adecuadamente se desgastar y producir un producto
inferior, generar perdidas o se daar y causar accidentes.
As como es til considerar las dos categoras de causas inmediatas (las prcticas y
condiciones subestndar), de la misma manera es til pensar en dos grandes categoras de
causas bsicas: Factores Personales (Figura 7) y Factores de Trabajo/Sistema (Figura 8).
Las causas bsicas son el origen de las prcticas y condiciones subestndar. Sin embargo,
ellas no son el comienzo de la secuencia causa-efecto. Lo que inicia la secuencia que
resulta en prdida, es la falta de control.
15 15 15 15
Figura 7. Factores Personales
FACTORES PERSONALES
1. Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada
1.1. Altura, peso talla, fuerza, alcance, etc., inapropiados
1.2. Movimiento corporal limitado
1.3. Capacidad limitada para sostener posiciones
corporales
1.4. Sensibilidad a substancias o alergias
1.5. Sensibilidad a extremos sensoriales (temperaturas,
sonido, etc.)
1.6. Deficiencia visual
1.7. Deficiencia auditiva
1.8. Otras deficiencias (tacto, gusto olfato, equilibrio)
1.9. Incapacidad respiratoria
1.10. Otras incapacidades fsicas permanentes
1.11. Incapacidades temporales
2. Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada
2.1. Temores y fobias
2.2. Disturbios Emocionales
2.3. Enfermedad mental
2.4. Nivel de Inteligencia
2.5. Incapacidad para comprender
2.6. Mal Juicio
2.7. Mala coordinacin
2.8. Reaccin lenta
2.9. Poca aptitud mecnica
2.10. Poca aptitud de aprendizaje
2.11. Falla de memoria
3. Tensin Fsica o Fisiolgica
3.1. Lesin o enfermedad
3.2. Fatiga por carga o duracin de tarea
3.3. Fatiga por falta de descanso
3.4. Fatiga por sobre carga sensitiva
3.5. Exposicin a riesgos contra la salud
3.6. Exposicin a temperaturas extremas
3.7. Insuficiencia de Oxgeno
3.8. Variacin de presin atmosfrica
3.9. Movimiento restringido
3.10. Insuficiencia de Azcar en la sangre
3.11. Drogas
4. Tensin Mental o Sicolgica
4.1. Sobrecarga emocional
4.2. Fatiga por carga o velocidad de tarea mental
4.3. Demandas extremadas de opinin/decisin
4.4. Rutina, monotona de trabajos no importantes
4.5. Demandas extremadas de
concentracin/percepcin
4.6. Actividades sin sentido o degradantes
4.7. Direcciones y demandas confusas
4.8. Peticiones conflictivas
4.9. Preocupacin por problemas
4.10. Frustracin
4.11. Enfermedad mental
5. Falta de Conocimiento
5.1. Falta de experiencia
5.2. Orientacin Deficiente
5.3. Adiestramiento inicial inadecuado
5.4. Adiestramiento actualizado deficiente
5.5. Indicaciones malentendidas
6. Falta de Habilidad
6.1. Instruccin inicial deficiente
6.2. Prctica insuficiente
6.3. Ejecucin poco frecuente
6.4. Falta de preparacin/asesoramiento
6.5. Revisin Inadecuada de instrucciones
7. Motivacin Inadecuada
7.1. Premiacin (tolerancia del desempeo inadecuado)
7.2. Castigo del desempeo adecuado
7.3. Falta de incentivos
7.4. Frustraciones excesivas
7.5. Agresin inapropiada
7.6. Intento inadecuado de ahorrar tiempo o esfuerzo
7.7. Intento inadecuado de evitar la incomodidad
7.8. Intento inadecuado de captar la atencin
7.9. Disciplina inadecuada
7.10. Presin inapropiada de los compaeros
7.11. Ejemplo inapropiado de supervisin
7.12. Retroalimentacin deficiente del desempeo
7.13. Refuerzo deficiente del comportamiento adecuado
7.14. Incentivos de produccin inadecuados
16 16 16 16
Figura 8. Factores de Trabajo/Sistema
FACTORES DE TRABAJO
1. Liderazgo y/o supervisin inadecuada
1. Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas
2. Asignacin de responsabilidades poco clara o
conflictiva
3. Delegacin insuficiente o inadecuada
4. Dar polticas, procedimientos, prcticas o pautas de
accin inadecuadas
5. Dar objetivos, metas, normas contradictorias
6. Programacin o planificacin inadecuada del
trabajo
7. Instruccin/orientacin y/o preparacin deficiente
8. Documentos de referencia, instrucciones y
publicaciones de consulta inadecuados a nuestra
disposicin
9. Identificacin y evaluacin deficiente de exposicin
a prdida
10. Conocimiento inadecuado del trabajo de
supervisin/administracin
11. Conocimiento inadecuado del trabajo, a las
exigencias de la tarea
12. Medicin y evaluacin deficiente del desempeo
13. Retroalimentacin deficiente o incorrecta del
desempeo
2. Ingeniera Inadecuada
1. Evaluacin inadecuada de las exposiciones a
prdidas
2. Consideracin deficiente de factores
ergonmicos/humanos
3. Estndares y especificaciones y/o criterios de
diseo deficientes
4. Control inadecuado de la construccin
5. Evaluacin inadecuada de condiciones
operacionales
6. Controles inadecuados
7. Monitoreo u operacin inicial inadecuada
8. Evaluacin inadecuada del cambio
3. Adquisiciones Inadecuadas
1. Especificaciones deficientes de rdenes y pedidos
2. Investigacin inadecuada del material/equipo
3. Especificaciones inadecuadas a vendedores
4. Modalidad o ruta de reembarque inadecuada
5. Inspeccin de recepcin deficiente
6. Comunicacin inadecuada de informacin de salud
y seguridad
7. Manejo inadecuado de materiales
8. Almacenamiento inadecuado de materiales
9. Transporte inadecuado de materiales
10. Identificacin deficiente de materiales peligrosos
11. Disposicin inadecuada de residuos y desperdicios
12. Seleccin inadecuada de contratistas
4. Mantenimiento Inadecuado
1. Prevencin inadecuada
Evaluacin de necesidades
Lubricacin y servicio
Ajuste/ensamblaje
Limpieza o pulimento
2. Reparacin inadecuada
Comunicacin de necesidades
Planeamiento del trabajo
Evaluacin de unidades
Substitucin de partes
5. Herramientas y Equipos Inadecuados
1. Evaluacin deficiente de necesidades y riesgos
2. Consideracin inadecuada de factores
humanos/ergonmicos
3. Estndares o especificaciones inadecuadas
4. Disponibilidad inadecuada
5. Ajuste/reparacin/mantenimiento deficiente
6. Salvamento y reclamacin inadecuada
7. Inadecuada remocin y reemplazo de artculos
deficientes
6. Estndares de Trabajo Inadecuados
1. Desarrollo inadecuado de estndares para:
Inventario y evaluacin de exposiciones y
necesidades
Coordinacin en el diseo del proceso
Involucramiento del empleado(trabajador)
Estndares, procedimientos, reglas
2 Comunicacin inadecuada de estndares para:
Publicacin
Distribucin
Traduccin a idiomas apropiados
Entrenamiento
Refuerzo con smbolos, cdigos, smbolos de color y
ayudas del trabajo
3. Monitoreo inadecuado del cumplimiento
14. Uso y Desgaste Excesivo
1. Planificacin inadecuada de uso
2. Extensin inadecuada de la vida til
3. Inspeccin y/o control deficiente
4. Carga o proporcin de uso deficiente
5. Mantenimiento deficiente
6. Uso por personas no calificadas/entrenadas
7. Uso para propsitos indebidos
15. Abuso o Mal Uso
1. Conducta inapropiada censurada
Intencional
No intencional
2. Conducta inapropiada permitida
Intencional
No intencional
17 17 17 17
Falta de Control: Sistema, Estndares del Sistema y/o Cumplimiento Inadecuado de
los Estndares
El control es una de las cuatro funciones esenciales de la gerencia: planificar, organizar,
liderar/dirigir y controlar. Estas funciones se relacionan con el trabajo de cualquier gerente,
sin importar el nivel, el ttulo o la actividad que administre. Tanto si la funcin es
administracin, comercializacin, produccin, calidad, ingeniera, compras o seguridad, los
supervisores/lderes/gerentes deben planear, organizar, liderar y controlar para ser eficaces.
El lder eficaz conoce el programa de control de prdidas, los estndares de desempeo
planifica y organiza el trabajo para que cumpla con los estndares, dirige a las personas
para cumplir con los estndares; mide la actuacin propia y de otros, evala los resultados y
necesidades, reconoce y corrige constructivamente el desempeo. Esto es control. Sin el
control, se inicia la secuencia de eventos y se activan los factores causases que conducen a
la prdida. Sin el control gerencial adecuado, la secuencia de causa y efecto del accidente
da inicio y, a menos que se corrija a tiempo, conduce a las prdidas.
Existen tres razones comunes para la falta de control:
1 . Sistemas inadecuados,
2. Estndares inadecuados y
3. Cumplimiento inadecuado de los estndares.
Sistema Inadecuado
Un sistema de control de seguridad o prdidas puede ser inadecuado debido a que las
actividades del sistema no son suficientes o son inadecuadas. An cuando las actividades
necesarias varan con el alcance, naturaleza, tipo y riesgo potencial de una organizacin,
importantes investigaciones y la experiencia sobre programas exitosos en muchas
compaas y pases diferentes demuestra que hay elementos comunes para construir un
sistema gerencial de control de la seguridad/prdida adecuado.
Estndares inadecuados
Una causa comn de confusin y fracaso son los estndares que no son suficientemente
especficos, claros y/o exigentes. Los estndares permiten a las personas conocer lo que
se espera de ellas y permiten la medicin de que tambin se desempean con respecto a
los estndares. Dicho de una manera sencilla, los estndares especifican quin hace qu y
cundo o con qu frecuencia. Los estndares adecuados son esenciales para el control
adecuado.
Cumplimiento Inadecuado con los Estndares
La falta de cumplimiento con los estndares es una razn comn de la falta de control. De
hecho, muchos gerentes se sienten que, sta es por s misma la razn ms importante del
fracaso en el control de las prdidas por accidentes (aunque los estudios han demostrado
18 18 18 18
que dicho fracaso se asocia ms a menudo con los estndares inadecuados, no con la falta
de cumplimiento).
Corregir estas tres razones comunes de la falta de control es una responsabilidad crtica de
la gerencia/liderazgo. Desarrollar un sistema adecuado y sus estndares es una funcin
ejecutiva, con la ayuda de los supervisores. El hacer cumplir los estndares es una funcin
del supervisor o lder de equipo, con la ayuda de los ejecutivos.
La Figura 9 detalla el modelo de causalidad en cada paso de la secuencia.
19 19 19 19
Figura 9. Modelo de Causalidad de Prdida (detallado)
GOLPEAR CONTRA (CORRI ENDO HACI A O
TROPEZANDO CON).
GOLPEADO POR (OBJ ETO EN MOVI MI ENTO).
CA DA A DI STI NTO NI VEL (YA SEA QUE EL CUERPO
CAI GA O QUE CAI GA EL OBJ ETO Y GOLPEE EL
CUERPO).
CA DA AL MI SMO NI VEL (RESBALAR Y CAER,
VOLCARSE).
ATRAPADO POR (PUNTOS FI LOSOS O CORTANTES).
C O NTAC TO S C O NTAC TO S C O NTAC TO S C O NTAC TO S
ATRAPADO EN (AGARRADO, COLGADO).
ATRAPADO ENTRE (APLASTADO O
AMPUTADO).
CONTACTO CON (ELECTRI CI DAD, CALOR,
FR O, RADI ACI N, SUBSTANCI AS
QU MI CAS, RUI DO).
SOBRETENSI N/SOBRE
ESFUERZO/SOBRECARGO.
I
N
C
I
D
E
N
T
E
LESI ON O ENFERMEDAD
GRAVE.
LESI ON O ENFERMEDAD
SERI A.
LESI ON O ENFERMEDAD LEVE
LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES LESIO N PERSO NALES
DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD DAO A LA PRO PIEDAD
CATASTRFI CO
MAYOR
SERI O
MENOR
PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL PRDIDA PARA EL
PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO PRO C ESO
CATASTRFI CO
MAYOR
SERI O
MENOR
P
E
R
D
I
D
A
C
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U
S
A
S

I
N
M
E
D
I
A
T
A
S
OPERAR EQUI POS SI N AUTORI ZACI N.
NO SEALAR O ADVERTI R.
FALLA EN ASEGURAR ADECUADAMENTE.
OPERAR A VELOCI DAD I NADECUADA.
PONER FUERA DE SERVI CI O LOS DI SPOSI TI VOS
DE SEGURI DAD.
ELI MI NAR LOS DI SPOSI TI VOS DE SEGURI DAD.
USAR EQUI POS DEFECTUOSOS.
USAR LOS EQUI POS DE MANERA I NCORRECTA.
EMPLERA EN FORMA I NADECUADA O NO USAR EL
EQUI PO DE PROTECCI N PERSONAL.
I NSATALAR CARGA DE MANERA I NCORECTA.
ALAMCENAR DE MANERA I NCORRECTA.
LEVANTAR OBJ ETOS DE MANERA I NCORRECTA.
ADOPTAR UNA POSI CI N I NADECUADA PARA
HACER LA TAREA.
REALI ZAR MANTENI MI ENTO DE LOS EQUI POS
MI ENTRAS SE ENCUENTRAN OPERANDO.
HACER BROMAS PESADAS.
TRABAJ AR BAJ O LA I NFLUENCI A DEL ALCOHOL
Y/U OTRAS DROGAS.
AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES AC TO S SUBESTANDARES
PROTECCI N Y RESGUARDOS I NADECUADOS.
EQUI POS DE PROTECCI N I NADECUADOS O
I NSUFI CI ENTES.
HERRAMI ENTAS, EQUI POS O MATERI ALES
DEFECTUOSOS.
ESPACI O LI MI TADO PARA DESENVOLVERSE.
SI STEMAS DE ADVERTENCI A I NSUFI CI ENTES.
PELI GRO DE EXPLOSI N O I NCENDI O.
ORDEN Y LI MPI EZA DEFI CI ENTES EN EL
LUGAR.
CONDI CI ONES AMBI ENTALES PELI GROSAS:
GASES, POLVOS, HUMOS, EMANACI ONES
METLI CAS, VAPORES.
EXPOSI CI ONES A RUI DO.
EXPOSI CI ONES A RADI ACI ONES.
EXPOSI CI ONES A TEMPERATURAS ALTAS O
BAJ AS.
I LUMI NACI N EXCESI VA O DEFI CI ENTE.
VENTI LACI N I NSUFI CI ENTE.
C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES C O NDIC IO NES SUBESTANDARES
FALLA EN EL C UM PLIM IENTO DE LO S ESTNDARES ADEC UADO S, EN C UANTO AL: FALLA EN EL C UM PLIM IENTO DE LO S ESTNDARES ADEC UADO S, EN C UANTO AL: FALLA EN EL C UM PLIM IENTO DE LO S ESTNDARES ADEC UADO S, EN C UANTO AL: FALLA EN EL C UM PLIM IENTO DE LO S ESTNDARES ADEC UADO S, EN C UANTO AL:
LI DERAZO Y ADMI NI STRACI N
ENTRENAMI ENTO DE LA ADMI NI STRACI N
I NSPECCI ONES PLANEADAS
ANALI SI S Y PROCEDI MI ENTOS DE
TRABAJ O/TAREAS
I NVESTI GACI ON DE
ACCI DENTES/I NCI DENTES
OBSERVACI ONES PLANEADAS DEL
TRABAJ O/TAREAS
PREPARACI N PARA LA EMERGENCI A
REGLAMENTOS DE LA ORGANI ZACI N
ANLI SI S DE ACCI DENTES/I NCI DENTES
ENTRENAMI ENTO DE LOS TRABAJ ADORES
EQUI PO DE PROTECCI ON PERSONAL
CONTROLES Y SERVI CI O DE SALUD
SI STEMAS DE EVALUACI ON DEL
PROGRAMA
CONTROLES DE I NGENI ERI A
COMUNI CACI ONES PERSONALES
COMUNI CACI ONES CON GRUPOS
PROMOCI ON GENERAL
CONTRATACI N Y COLOCACI N
CONTROLES DE ADQUI SI CI N
SEGURI DAD
F
A
L
T
A

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E

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T
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L
CAPACI DAD I NADECUADA
-F SI CA/FI SI OLGI CA
-MENTAL/SI COLGI CA
FALTA DE CONOCI MI ENTO
FALTA DE HABI LI DAD
TENSI N (STRESS)
-F SI CA/FI SI OLGI CA
-MENTAL/SI COLGI CA
MOTI VACN I NADECUADA
FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES FAC TO RES PERSO NALES
LI DERAZGO Y SUPERVI SI N I NSUFI CI ENTE.
I NGENI ER A I ANDECUADA
ADQUI SI CI ONES I NCORRECTAS.
MANTENI MI ENTO I NADECUADO.
HERRAMI ENTAS, EQUI POS Y MATERI ALES
I NADECUADOS.
ESTNDARES DE TRABAJ O DEFI CI ENTES.
USO Y DESGASTE.
ABUSO O MAL USO.
FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO FAC TO RES DEL TRABAJO
C
A
U
S
A
S

B
A
S
I
C
A
S
CAPACI DAD L MI TE
20 20 20 20
Actividades de Control Aplicadas a la Gerencia del Riesgo
Las actividades de control son:
I Identificacin del trabajo de control.
S Establecimiento de eStndares para realizar el trabajo.
M Medicin del desempeo con respecto a los estndares.
E Evaluacin del desempeo con respecto a los estndares.
C Correccin y reconocimiento del desempeo.
Administrar el Control: Identificacin del Trabajo (la I de ISMEC)
Los lderes eficaces conocen, por entrenamiento y experiencia, lo que ellos y sus
empleados deben hacer para conseguir que el trabajo se ejecute de la manera apropiada.
No poseer este conocimiento, o no aplicarlo, resulta en frustracin, desgaste y confusin
para todos aquellos involucrados.
El anlisis de los programas exitosos alrededor del mundo ya han identificado y clasificado
mucho del trabajo requerido para obtener ptimos resultados en la administracin de la
seguridad y el control de prdidas. Con base a dichos anlisis, se han desarrollado 20
elementos o actividades de trabajo gerencial (Figura 10). La mayora de las organizaciones
se sentirn agobiadas si intentan llevar a cabo un programa de veinte elementos desde el
inicio. Normalmente es mejor comenzar con un programa de seis o doce elementos y
avanzar gradualmente al nivel deseado para controlar los riesgos de la organizacin.
Al momento de identificar el trabajo a ser ejecutado, es crucial considerar los siguientes
principios de administracin:
Principio de Integracin al Sistema - En la medida en que mejor se integren las nuevas
actividades a los sistemas existentes, mayor ser la oportunidad de aceptacin y xito.
Principio de los Poco Crticos o Vitales - La mayor parte (80%) de un grupo de efectos
son generados por un nmero relativamente pequeo (20%) de causas.
El ltimo principio establece que una organizacin debe tomarse el tiempo para identificar y
dar prioridad a sus problemas de prdidas antes de decidir qu actividades del sistema
llevar a cabo.
1. Liderazgo y Administracin
2. Entrenamiento del Liderazgo
3. Inspecciones Planeadas y Mantenimiento
4. Anlisis de Tareas y Procedimientos Crticos
5. Investigacin de Accidentes/Incidentes
6. Observaciones de Tareas
7. Preparacin para Emergencias
8. Reglas y Permisos de Trabajo
9. Anlisis de Accidentes/Incidentes
21 21 21 21
10. Entrenamiento de Conocimientos y Habilidades
11. Equipo de Proteccin Personal
12. Control de Higiene y Salud
13. Evaluacin del Sistema
14. Ingeniera y Administracin del Cambio
15. Comunicaciones Personales
16. Comunicaciones de Grupos
17. Promocin General
18. Contratacin y Colocacin
19. Administracin de Materiales y Servicios
20. Seguridad fuera del Trabajo
Otros Elementos de Control de Prdidas
Fig. 10 Elementos del Trabajo Gerencial
eStndares ("S" de ISMEC)
Medir implica comparacin con los estndares. Sin estndares adecuados, no puede haber
una medicin, evaluacin o correccin de actuacin que signifique algo. Los estndares
adecuados deben incluir
Quin lo har...
Qu har, y..
Cundo, o con qu frecuencia lo har...
se realizar la actividad de trabajo. Los estndares que no incluyan los tres componentes,
son deseos ms que estndares con significado.
Se deben desarrollar estndares especficos, claros y exigentes para todos los elementos
del programa y para todas las actividades del trabajo identificado. La Figura 11 muestra
ejemplos de estndares para varios elementos del sistema de seguridad.
Buenos estndares son pruebas de rendimiento. No slo posibilitan el mejoramiento de la
percepcin de la organizacin sobre el sistema y la actuacin individual, sino tambin le
permite a cada supervisor guiar, valorar y corregir su propia actuacin. La efectividad de los
pasos restantes de control (medir, evaluar, encomendar y corregir) depende totalmente del
desarrollo de buenos estndares.
El Gerente de Planta incluir seguridad como parte importante (al
menos 25%) de la agenda en las reuniones mensuales de
administracin.
El desempeo en seguridad de cada miembro de la gerencia ser el
evaluado anualmente por el supervisor inmediato de dicho gerente.
Cada miembro de la gerencia establecer los objetivos anuales de
desempeo en seguridad durante el cuarto trimestre de cada ao.
Dichos objetivos se orientarn hacia el desarrollo del programa y la mejora en el
desempeo de dicho programa.
22 22 22 22
Dichos objetivos se orientarn hacia el desarrollo del programa y la
mejora en el desempeo de dicho programa.
A todo nuevo miembro de la gerencia su supervisor inmediato le dar
orientacin sobre el programa de salud y seguridad en la primera
semana de su asignacin de trabajo.
Los supervisores de cada turno realizarn inspecciones Generales
planeadas de su rea con una frecuencia no menor a dos meses.
Figura 11. Ejemplo de Estndares de Desempeo
Medicin del Desempeo en el Trabajo ("M" de ISMEC)
Previamente, en seguridad, casi todas las medidas se basaban en el rendimiento del
programa - reduccin de lesiones y costos relacionados con las lesiones. Cualquiera puede
medir el rendimiento de una organizacin - tanto si est en toneladas como unidades,
ventas, servicios, etc. Sin embargo, un gerente debe conocer y medir cules son los
insumos requeridos para conseguir esos resultados. Los gerentes pueden medir el nivel de
trabajo que se hace para asegurar que los controles estn funcionando para reducir la
probabilidad y gravedad de las prdidas.
Tal como los principales consultores gerenciales han enfatizado: no se puede manejar lo
que no se puede medir. El corazn del control gerencial consiste en medir el desempeo
en trminos cuantificables y objetivos. Muchos gerentes no miden el desempeo del control
de prdidas de esta manera porque no les han enseado cmo hacerlo. Las nicas
medidas de control de prdidas que conocen son consecuencias del accidente tales como
tasas de frecuencia y tasas de gravedad. Estas mediciones pueden permitir las
comparaciones importantes entre el desarrollo de accidentes de una organizacin en un
perodo de tiempo determinado y el rendimiento de la misma organizacin para un perodo
de tiempo con circunstancias similares. Sin embargo, para administrar un programa, ellas
poseen serias limitaciones. Estas medidas son las medidas de control de perdidas ms
manipuladas y mal empleadas y estn sujetas a muchas variables y formas de
manipulacin. Su mayor debilidad es que se presentan luego de que los hechos han
sucedido. En efecto, son medidas reactivas que no dicen nada sobre la naturaleza de los
problemas o qu hacer sobre ellos.
La mayora de las medidas a que se refiere ISMEC, son medidas de control, anteriores a los
accidentes y a las prdidas. Ellas son mediciones que dan respuesta a la pregunta, "Qu
tan bien estamos realizando el trabajo de control de prdidas?"
Por ejemplo, un supervisor puede estar realizando slo el 60% de las reuniones de grupo
requeridas por los estndares de la organizacin o llevando a cabo el 75% de la instruccin
en el trabajo requerido. Otros pueden estar cumpliendo slo el 80% con los requisitos del
equipo proteccin o el 92% del tiempo ajustando a la tolerancia correcta de la mquina.
Estas medidas suministran datos inmediatos y predictivos por cuanto se relacionan con la
probabilidad potencial de prdidas, no a la frecuencia real de prdidas.
23 23 23 23
Evaluacin del Desempeo ("E" de ISMEC)
La evaluacin del desempeo simplemente determina hasta que punto un estndar o
estndares se han cumplido en comparacin con lo que los guardianes del sistema
(gerentes) han establecido que desean obtener del sistema. Durante estas evaluaciones
gerenciales se debe determinar si se han incluido las adecuadas actividades de trabajo, si
el cumplimiento es adecuado, si los estndares y medidas son eficaces - en pocas
palabras, la evaluacin determina si el sistema est funcionando.
La evaluacin del desempeo se puede lograr durante:
Revisiones de la gerencia.
Reuniones de los equipos de trabajo.
Evaluaciones del cumplimiento.
Correccin Constructiva y Reconocimiento ("C" de ISMEC)
Este enfoque hacia la evaluacin de actuacin permite identificar la buena actuacin de
manera objetiva y dar el reconocimiento adecuado. Los gerentes de alto nivel deben
establecer y desarrollar la cultura hacia el refuerzo de la conducta positiva a lo largo y ancho
de la organizacin. Todos los miembros de la gerencia, sobre todo los supervisores de
primera lnea, deben entrenarse en - y dar - el reconocimiento y refuerzo a la actuacin
apropiada de trabajo.
Este enfoque tambin permite identificar la actuacin subestndar y corregirla antes de que
ocurran los accidentes y otras prdidas. Se pueden usar una variedad de medidas
constructivas muchas de las cuales involucran:
Una mejor comunicacin de las metas, objetivos y estndares para asegurar que se
entienden completamente.
Un entrenamiento ms eficaz que permita a la persona cumplir con las metas,
objetivos y estndares.
Aumentar y mejorar la retroinformacin sobre la actuacin de manera tal que las
personas sepan qu tan bien lo estn haciendo.
Mejores procedimientos y mtodos de trabajo que ayuden a eliminar la frustracin,
los peligros y la actividad sin sentido.
La Figura 12 muestra la correlacin entre la etapa Falta de Control en el modelo de
causalidad y los pasos para lograr control.
Figura 12. ISMEC
24 24 24 24
Pasar de... Pasar de... Pasar de... Pasar de... AI... AI... AI... AI...
Falta de
Control
Control
Administrativo
nadecuados nadecuados nadecuados nadecuados
! Sistema Sistema Sistema Sistema
! Est Est Est Est ndares ndares ndares ndares
! Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento
! dentificar el trabajo dentificar el trabajo dentificar el trabajo dentificar el trabajo
! Establecer est Establecer est Establecer est Establecer est ndares ndares ndares ndares
! Medir el desempe Medir el desempe Medir el desempe Medir el desempe o oo o
! Evaluar el desempe Evaluar el desempe Evaluar el desempe Evaluar el desempe o oo o
! Corregir o reconocer Corregir o reconocer Corregir o reconocer Corregir o reconocer
el desempe el desempe el desempe el desempe o oo o
25 25 25 25
Las Tres Etapas de Control
El modelo de causalidad de prdidas no slo refleja las mltiples causas sino tambin las
mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres
grandes categoras o etapas de control las cuales se muestran en la Figura 13.
Figura 13. Etapas del Control
Control Post-Contacto: Despus del accidente o contacto, la magnitud de las prdidas se
puede controlar de muchas maneras, tales como:
Implantacin de planes de accin para emergencias.
Primeros auxilios y cuidado mdico apropiado.
Operaciones de rescate.
Control de incendios y explosiones.
Poner fuera de servicio el equipo, materiales e instalaciones daadas mientras son
reparadas.
Reparacin oportuna de equipos, materiales e instalaciones daadas.
Ventilacin oportuna del rea de trabajo contaminada.
Limpieza eficaz de derrames.
Control de los reclamos de indemnizacin laboral.
Control de reclamos legales.
Medidas para el control de recuperaciones y desechos para rescatar el valor posible
de artculos daados
Rehabilitacin eficaz y oportuna de los trabajadores lesionados para reintegrarlos a
una vida productiva.
Los controles post-contacto no previenen los accidentes, ellos mininizan las prdidas. Ellos
pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte, entre el dao reparable y la
prdida total, entre una queja y una demanda legal, entre la interrupcin de las operaciones
y el cierre definitivo del negocio.
Control del Contacto: Normalmente, los accidentes involucran el contacto con una fuente
de energa o sustancia por encima del lmite del umbral de resistencia del cuerpo o
ControIes de ControIes de ControIes de ControIes de
Pre Pre Pre Pre-Contacto -Contacto -Contacto -Contacto
ControIes ControIes ControIes ControIes
deContacto deContacto deContacto deContacto
ControIes de ControIes de ControIes de ControIes de
Pos Pos Pos Pos- -- -
Contacto Contacto Contacto Contacto
FaIta FaIta FaIta FaIta de de de de
ControI ControI ControI ControI
Causas Causas Causas Causas
Bsicas Bsicas Bsicas Bsicas
Inmediatas Inmediatas Inmediatas Inmediatas
Prdida Prdida Prdida Prdida Incidente Incidente Incidente Incidente
C
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C
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A
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A
C
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A
D

L
M
I
T
E
26 26 26 26
estructura. Muchas medidas de control operan al momento y en el punto de contacto
reduciendo la cantidad de energa intercambiada o el contacto daino. Por ejemplo:
Sustitucin de formas alternas de energa o sustancias menos dainas,
- Motores elctricos en lugar de engranajes y correas - Sustancias con puntos de
inflamacin ms altos o materiales no inflamables
- Slidos, lquidos, vapores y gases menos txicos
- Dispositivos para el izado y manejo de materiales que reemplacen la labor manual.
Reducir la cantidad de energa utilizada o liberada,
- Equipos de bajo voltaje o de presin baja
- Reducir la temperatura en los sistemas de agua caliente
- Uso de materiales que no requieran altas temperaturas de proceso
- Topes en la va para reducir la velocidad del trfico en la planta
- Gobernadores de velocidad en vehculos
- Control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido
- Pantallas, cortinas y tintes para reducir el exceso de calor, luz y destellos de luz.
Colocar barricadas o barreras entre la fuente de energa y las personas o la propiedad,
- Equipo o dispositivos de proteccin personal
- Cremas y lociones para la piel
- Paredes contrafuego
- Barreras a prueba de explosin
- Encierro o aislamiento de mquinas emisoras de ruido, calor, fro, electricidad y
radiacin
- Filtros para eliminar elementos txicos del aire.
Modificar las superficies de contacto,
- Forrar los puntos de contacto
- Agregar protectores contra golpes a las columnas de reas por donde se transportan
materiales.
- Redondear las esquinas y bordes de los bancos de trabajo, mostradores, mobiliario y
equipos
- Limar las superficies speras o los bordes afilados de los equipos y materiales
- Eliminar desechos, huecos y otras exposiciones a daos de las superficies utilizadas
por vehculos.
Fortalecer el cuerpo humano o la estructura,
- Control de peso y acondicionamiento fsico
- Vacunas de inmunizacin
- Tratamiento basndose en medicamentos para mejorar el coagulado de la sangre en
los hemoflicos, etc.
- Reforzar techos, pisos, columnas, andenes, plataformas, equipos que manejan
materiales, superficies de carga, etc.
- Reforzar las estructuras de los vehculos para que resistan impactos
- Endurecer las cubiertas de las mquinas/herramienta tales como los bordes
cortantes.
27 27 27 27
En la etapa de contacto es donde ocurre el accidente, el cual puede o no producir una
prdida, dependiendo de la cantidad de energa o sustancia involucrada. Los controles
eficaces hacen que el intercambio sea mnimo, resultando en prdidas menores en lugar de
mayores, as como en casi-accidentes en lugar de accidente. Estas medidas no previenen
los contactos o incidentes, an as contribuyen significativamente al control de las prdidas.
Control del Pre-Contacto: sta es la etapa donde se incluye todo lo que se debe hacer
para desarrollar y llevar a cabo un programa que evite riesgos, impida que ocurran las
prdidas y planificar las acciones para reducir las prdidas si ocurren los contactos. He
aqu algunos ejemplos:
Dar el nfasis adecuado a la seguridad y a las consideraciones ergonmicas al
momento de disear o modificar el lugar de trabajo.
Instrumentar una poltica de control de perdidas y procedimientos eficaces.
Enfatizar la seguridad/control de prdidas en las reuniones de grupo y en las
comunicaciones escritas.
Proporcionar comunicaciones personales adecuadas como orientacin del empleado,
instruccin para la tarea, reuniones de seguridad, consejos sobre aspectos claves y
entrenamiento y gua sobre la actuacin en el trabajo.
Entrenar, a todos los niveles de la organizacin, para obtener un desempeo ptimo.
Asegurar que funcione un sistema de inspeccin adecuado.
Analizar las tareas crticas y desarrollar los procedimientos apropiados para las tareas.
Realizar observaciones de tareas.
Dar el refuerzo positivo a las conductas deseadas.
Proporcionar programas de bienestar, servicios mdicos preventivos y programas de
asistencia al empleado.
Dar la consideracin adecuada a las preocupaciones sobre seguridad-salud-medio
ambiente durante las actividades de adquisicin y contratacin.
Dar atencin al control de la seguridad, la salud y del medio ambiente tanto en el trabajo
como fuera del trabajo.
Aplicar los resultados de la auditora del sistema gerencial al proceso para una mejora
continua.
El control de la etapa Pre-Contacto es el ms fructfero. En ella es donde se desarrolla el
sistema ptimo, se establecen los estndares ptimos, se mantiene la retroinformacin
28 28 28 28
efectiva sobre la actuacin y se administra el cumplimiento con los estndares de
desempeo. La meta de esta etapa es la prevencin. En la medida en que el sistema
incremento el nivel del control pre-contacto, disminuye la necesidad de controlar el contacto
y post-contacto. Sin embargo, las tres etapas, en su conjunto, son sumamente importantes
para la gerencia eficaz del control de prdidas.
29 29 29 29
Aplquelo!
Industrias de Fabricacin Internacional - Caso de Estudio
Las Industrias de Fabricacin Internacional (IFI) produce una amplia variedad de partes y
productos plsticos en su nica planta. La compaa comenz operaciones hace quince
aos y los gerentes de mayor nivel han trabajado para la misma todo ese tiempo. La
rotacin de personal en los niveles de lderes de equipo y miembros de equipo ha sido
bastante alta, entre el 10% y el 15% anual. La compaa emplea aproximadamente 240
trabajadores. Durante los ltimos tres aos la compaa ha utilizado el concepto de trabajo
en equipo. En cuanto a seguridad se mantienen registros de frecuencia y gravedad de
lesiones y enfermedades que se deben informar al gobierno. Las tasas han variado algo en
los ltimos cinco aos. Las tasas de IFI han mejorado un poco en los ltimos meses
(respecto a los dos aos anteriores). Sin embargo, sus tasas permanecen por encima de la
media de su sector industrial. La alta gerencia ha llamado la atencin sobre el particular,
especialmente dado que el promedio del sector se ha venido reduciendo en los ltimos
cinco aos.
IFI no tiene empleado a un profesional de seguridad de tiempo completo. La funcin de
seguridad es una funcin colateral del coordinador de recursos humanos. Hace tres aos la
seguridad era manejada por un antiguo supervisor de produccin cuyo trabajo de seguridad
fue eliminado por una reorganizacin.
El 27 de mayo, durante la ltima hora del turno, personal de mantenimiento, Juan
Hemndez (5 aos en IFI) y Andrs Silva (3 semanas en IFI), estaban reubicando un rodillo
muy pesado sobre una lnea de produccin. Dado que estaba cercano el final del turno y
que esta lnea de produccin en particular haba estado fuera de servicio por algn tiempo,
exista algo de urgencia en ponerla nuevamente en servicio. Andrs conect la gra
colgante y se encontraba moviendo el rodillo para que Juan la colocara en su lugar.
Mientras el rodillo se encontraba directamente sobre Juan, los cables de la gra y los cables
de la caja de controles se enredaron causando un corto circuito y un chispazo. El rodillo se
movi de repente golpeando a Juan de refiln en la cabeza. l se mare pero pareci no
estar herido de seriedad. Andrs control y asegur el rodillo, luego de haber golpeado al
equipo de produccin, lo cual ocasion daos al rodillo y al equipo. Los cables elctricos
continuaron dando chispazos. Marco Prez, un operador de montacargas de horquilla,
quien llevaba trabajando para IFI 3 meses, transportaba productos terminados del rea de
produccin al rea de embarque del almacn cuando vio los chispazos y el rodillo cuando
golpeaba a Juan. l se baj rpidamente del montacargas y se traslad a ayudar.
Simultneamente, Guillermo Martnez, operador lder de produccin, quien ha trabajado
para IFI por 15 arios, aprovech la produccin sin problemas para limpiar los alrededores de
su puesto de trabajo y remover algunos productos de la produccin anterior que se haban
cado al final de la correa transportada. No se percat de lo que estaba pasando detrs de
l, en la lnea adyacente a unos 25 pies aproximadamente. De alguna manera el
montacargas se movi hacia delante del lugar donde lo dej Marco y golpe a Guillermo por
atrs aprisionndolo contra la lnea. El impacto y el dolor repentino ocasion que Guillermo
colocara su mano derecha en la correa transportadora en movimiento, resultando en la
mutilacin de sus dos dedos. Adems, se quebr la pierna al golpear violentamente el
montacargas contra la lnea de produccin.
30 30 30 30
Se produjo un retraso considerable en obtener el tratamiento mdico adecuado. Marco no
saba que hacer, Juan todava estaba mareado y Andrs trataba de averiguar como cortar la
electricidad de la gra que an chisporroteaba. Adicionalmente varios contenedores de
lquido pequeos, que haban sido rotos por el montacargas derramaron su contenido en el
piso alrededor del rea donde estaba Guillermo. Todos los contenedores excepto uno
posean su etiqueta, sin embargo, algunas de las etiquetas no eran legibles. El supervisor,
quien primero lleg a la escena del accidente, estaba preocupado sobre lo que deba
hacerse con los lquidos potencialmente peligrosos que se haban derramado.
IFI cree en "Seguridad Primero". Esto se promueve constantemente y los trabajadores
reciben reconocimientos y bonos anuales por horas trabajadas sin lesiones todo el ao. Los
equipos compiten entre s para ver quin logra obtener la mayor cantidad de tiempo sin
lesiones. Usualmente despus de los accidentes se llevan a cabo reuniones de equipo y
charlas de seguridad. Existe un Comit de Seguridad conformado por miembros voluntarios
que realizan las reuniones de seguridad y otras actividades tales como inspecciones,
investigaciones, colocan avisos en las carteleras y Anlisis de Seguridad en el Trabajo. La
investigacin de este evento le fue asignada a uno de los miembros de ese comit.
Adicionalmente a los hechos ya presentados, la investigacin revel que:
Andrs Silva no ha recibido orientacin o entrenamiento formal en IFI. A l se le asign
trabajar con Juan Hernndez como parte de su orientacin.
Los registros indican que Marco Prez complet el entrenamiento sobre operacin de
montacargas el pasado 15 de mayo, junto con otros 5 trabajadores. Marco y los otros 5
trabajadores confirman que l se tuvo que retirar a la mitad del entrenamiento porque se le
necesitaba en el almacn.
Guillermo Martnez es considerado un excelente trabajador por cuanto "l es capaz de
mantener la lnea de produccin en funcionamiento". l ha recibido los premios e incentivos
de seguridad todos los aos en que se han entregado. Su expediente personal registra 5
amonestaciones en los ltimos 3 aos por no seguir los procedimientos de colocacin de
candados para el bloqueo de controles de equipos y no utilizar el equipo de proteccin
personal.
De acuerdo con las necesidades se conducen inspecciones a las gras colgantes,
montacargas de horquilla y otros equipos. Las mismas son ejecutadas por personal de
mantenimiento, sin embargo, algunas de ellas son realizadas por contratistas. No existen
estndares especficos o criterios para stas o cualquier otro tipo de inspeccin o para
inspecciones generales y los inspectores no reciben instrucciones especiales. No existen
registros de condiciones subestndar reportadas recientemente ni en el montacargas ni en
la gra. Se supone que ambos artculos se inspeccionen diariamente antes de que sean
utilizados por el operador. No existen registros que demuestren que se hallan llevado a
cabo inspecciones de pre-uso en los ltimos 10 das. Marco Prez ha sido el nico
operador del montacargas en ese tiempo.
Guillermo Martnez qued permanentemente incapacitado y no pudo retomar a su trabajo.
31 31 31 31
Cules fueron las prdidas de este accidente?
Qu contactos ocasionaron las prdidas?
Cules fueron las causas inmediatas?
Cules fueron las causas bsicas?
Cules elementos del sistema pudieron haber controlado estos eventos?Cmo?
Control de Daos a la Propiedad: Control de Daos a la Propiedad: Control de Daos a la Propiedad: Control de Daos a la Propiedad:
El Puente hacia el Control Total El Puente hacia el Control Total El Puente hacia el Control Total El Puente hacia el Control Total
de Prdidas de Prdidas de Prdidas de Prdidas
Capt ulo
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Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas Administracin Moderna de la Seguridad y Control Total de Prdidas
Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas Captulo III, Control de Daos a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Prdidas
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Control de Daos a la Propiedad:
El Puente hacia el Control Total de Prdidas
Por qu Administramos el Control de Daos a la Propiedad?
Bajo el enfoque de la administracin del control de prdidas, los accidentes incluyen no solo
esas circunstancias que causan lesiones o daos a la salud sino tambin aquellas que involucran
daos a la propiedad, planta, productos o ambiente, prdidas de produccin o incremento de
obligaciones legales.
Recuerda las metas de la adnnistracin de control de Prdidas?
Identificar todas las exposiciones a prdidas.
Evaluar el riesgo.
Desarrollar un plan.
Implementar el trabajo.
Verificar, medir, evaluar, dar reconocirriiento v/o corregir.
Los lderes efectivos son conscientes de que muchas prdidas a equipos y materiales ocurren
diariamente. La mayora de los gerentes estn de acuerdo que los accidentes que daan equipos
y materiales comnmente tienen el potencial para daar a la gente. Adems, las prdidas por
daos a la propiedad son mucho ms costosas. Es necesario comprender en su totalidad las
fuentes importantes de prdidas, para as tambin ayudar a los gerentes a identificar, calcular
los costos y controlar esas prdidas en forma efectiva.
Relacin entre Daos a la Propiedad y Daos a la Gente
Las organizaciones que no tienen control del dao a la propiedad tambin tienden a carecer del
control de daos y enfermedades a la gente. Hay varias razones para esto.
Una razn es que la mayora de accidentes con dafos a la propiedad tienen una alta
potencialidad para causar enfertnedad o dao personal. Una vez que se inicia la secuencia de
eventos de un incidente, frecuentemente es producto de la casualidad si el resultado final es un
casi-accidente, un dao a la propiedad o un dao personal. La diferencia puede ser fracciones
de pulgadas o rnilisegundos.
Otra razn es que dichos accidentes con dafio a la propiedad y los accidentes con lesiones
personales tienden a tener las mismas causas. Las causas bsicas e inmediatas se establecen
firmente al momento de ocurrir los incidentes. Algunos sucesos dafarn la propiedad; otros
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lastimarn a la gente; algunos daiiarn a ambos. Las causas bsicas, sin embargo, sern las
mismas. Ver Figura 1.
Figura 1. Modelo de Causalidad de Prdidas
Una tercera razn es que el estudio de todos los tipos de accidentes
(lesiones/enfermedades/dafos a la propiedad) rinde ms informacin sobre la causalidad de los
accidentes que el estudio de un solo tipo. El estudio de las relaciones entre accidentes muestra
claramente que hay aproximadamente tres veces ms dafos a la propiedad que accidentes con
dafos a las personas. En otros trminos, una organizacin que investiga y analiza slo
accidentes con lesiones usa nicamente el 27% de los datos de las prdidas causadas por
accidentes. Cuando se considera el nmero de casi-accidentes, este porcentaje se sita en
menos del 2%. El estudio sistemtico de todos los incidentes rinde mucho ms informacin de
las causas y el control de accidentes. Ver Figura 2.
Otra relacin importante entre el control de daos a la propiedad y la seguridad del personal
son las actitudes. Una organizacin que ianora el dao a la propiedad comunica a su personal
que la seguridad no es muy importante en su agenda de intereses. El mensaje es sutil, pero es
muy real y puede afectar cualquier declaracin contraria. No es probable que los empleados
tomen los dafos a la propiedad ms seriamente que como lo hace la organizacin. Esto no
puede ayudar sino a crear situaciones y actitudes que resulten eventualmente en lesiones. A la
gente le gusta trabajar para una compaa cuidadosa.
Incidente: Suceso que Puede Resultar o Resulta en Prdida
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Falta de
Control
Causas
Bsicas
Causas
Inmediatas
Incidente Prdida
Dao o
lesin no
intencional
Evento
Actos/prcticas
subestndares
Condiciones
subestndares
Factores
personales
Factores de
trabajo/sistema
Sistemas
Estndares
Cumplimiento
Inadecuados
3 33 3
Figura 2. Usando todos los Datos Disponibles
Por qu Se Han Descuidado los Accidentes con Dafo a la Propiedad?
No hay nada nuevo sobre el control de daos como elemento importante del esfuerzo global de
prevencin de accidentes. Los esfuerzos organizados para eliminar las condiciones o prcticas
subestndar, y prevenir accidentes que puedan resultar en daio a la propiedad o lesiones son
tan viejos como el movimiento de seguridad en s mismo.
No obstante, las investigaciones muestran que los programas de seguridad tienden a hacer
nfasis en accidentes con lesiones en su sistema de informacin, investigacin y anlisis.
En la prctica normal, el trmino prevencin de accidentes es interpretado como prevencin de
lesiones, no slo por la gerencia operativo, sino tambin por ei personal de seguridad. La
Figura 3 muestra como el control de daos provee un puente para mover el enfoque de lesiones
(poco frecuentes) a los incidentes (sucesos, ms frecuentes, con mayor alcance, con mayor
potencial de prdidas).
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Figura 3. Control de Daos
He aqu algunas razones por las cuales los programas tradicionales de seguridad ocupacional
han descuidado el dao a la propiedad:
1 . Hay un nfasis mayor hacia los aspectos humanos de los accidentes con lesiones.
2. Las leyes de indemnizacin al trabajador enfocan la atencin de la gerencia en los
gastos asociados con las lesiones con prdida de tiempo.
3. Los accidentes con lesiones, para efectos de registro sobre tratamiento y plizas de
seguros, han sido por largo tiempo la fuente de control para mantener programas de
investigacin de lesiones.
4. La industria ha experimentado poca o ninguna presin, interna o externa, para abordar
los accidentes que involucren daos a la propiedad.
5. Parecera no existir una fuente inmediatamente disponible sobre hechos y cifras de
accidentes con daos a la propiedad.
EL CONTROL DE DAOS LLENA EL VACO
CONTROL DE
DAOS
RESISTENCIA AL
CAMBIO
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A LOS
ACCIDENTES
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A LOS
ACCIDENTES
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A
LESIONES
PROGRAMA DE
SEGURIDAD
ORIENTADO A
LESIONES
5 55 5
6. Los antecedentes histricos han creado una actitud gerencial de que la gente de
seguridad no tiene responsabilidad o inters en el negocio -ellos no realizan "un
trabajo real".
7. Los especialistas en seguridad y otros miembros del equipo gerencial han encontrado
resistencia al cambio.
8. An donde existen los mayores problemas de costos por dafios, estos son sepultados
frecuentemente en los costos generales de mantenIimiento y adquisiciones. Y all
permanecen, sin ser reconocidos como gastos de accidentes que se pudieron prevenir.
El Alcance del Problema
Antes de analizar controles y soluciones se debe echar una mirada al tamafo y alcance del
problema.
En los negocios y en la industria en general, los costos de dafos a la propiedad son,
aproximadamente, entre cinco y cincuenta veces superiores a los costos de las lesiones
cubiertas por los seguros. Esta sorprendente informacin es captada en la Figura 4, Costos de
Accidentes. Ntese que $1 en la cima del tmpano de hielo representa los costos asegurados
(hospitalizacin e indemnizacin del trabajador) de las lesiones y enfermedades. lflentras que
de $5 a $50 es la cantidad (real) asociada a los costos de dafos a la propiedad. Esta es una
relacin estimada para negocios e industria en su totalidad. Algunas operaciones de uso de
capital intensivo han informado cifras reales tan altas como de uno a 100.
Existen pruebas de que el dao y el derroche, cuando no se controlan, se convierten en
problemas gigantescos y costosos. Estudios adicionales realizados por el Ejecutivo de
Seguridad y Salud del Reino Unido han demostrado que las prdidas accidentales, para algunas
organizaciones, se ubican en niveles sumwnente altos. Una compaa estim que un 37% de
sus ganancias anuales fue consumida por prdidas evitables. Otra empresa atribuy
directamente un 7.5% del precio de su producto al costo de accidentes. Otra estim que el 5%
de su retorno anual fue un resultado directo de accidentes que eran evitables.
Sentido de Propiedad: Cambio de Cultura
Cambiar el programa de seguridad basado en lesiones de una organizacin hacia un pro,-rama
onentado hacia los accidentes no es una tarea fcil. Requiere que todos en la orgamzacion
piensen sobre seguridad de manera diferente y, lo ms importante, deben cambiar su
comportamiento. Los lderes necesitan comenzar a evaluar el xito del programa con base en
ndices de prdidas totales, no slo en el costo de la indemnizacin laboral a los trabajadores y
en la tasa de frecuencia de lesiones. El programa necesita desarrollar objetivos basndose en
una reduccin total de las prdidas. Los procedimientos de investigacin de incidentes y
accidentes necesita ser expandido para incluir la investigacin de accidentes con daos a la
propiedad junto con los accidentes que resultan en lesiones. La evaluacin e identificacin de
6 66 6
riesgos operativos, as como actividades tales como anlisis planificado de tareas y las
inspecciones deben considerar los daos y la exposicin al dao. Todos los empleados deben
ser conscientes del requerimiento de informar los daos a la propiedad y de la importancia de la
misma. El enfoque basado en la bsqueda de culpables de accidentes debe ser reemplazado por
la bsqueda de hechos - el cambio de enfoque fomentar la informacin. En resumen,
desarrollar un programa "orientado a accidentes" o al control total de prdidas requiere
cambiar la cultura!
Mientras la seguridad siempre ha sido, y siempre ser, primeramente una actividad "motivada
hacia la humanidad", ninauna organizacin debe asustarse de dirigir su esfuerzo hacia la
necesidad de controlar las prdidas principales. La experiencia muestra que los empleados,
cuando se les presenta la infortnacin objetiva sobre el costo de accidentes y sus efectos
negativos sobre la organizacin, aceptan fcihnente la necesidad de controlar tales prdidas.
Ellos reconocen las consecuencias potenciales de las prdidas no controladas sobre la seguridad
del trabajo, la oportunidad de promocin y los ajustes salariales. Los lderes tambin
LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO
COSTO TOTAL= COSTO TOTAL=
COSTOS DI RECTOS COSTOS DI RECTOS
+ +
I NDI RECTOS I NDI RECTOS
US$1 US$1
US$5 a 50 US$5 a 50
Gast os c ont abi l i zados
por dao a l a pr opi edad
(c ost os si n asegur ar )
COSTO I NDI RECTO: COSTO I NDI RECTO:
Dao al equi po y her rami ent as.
emer genc i a.
Ti empo de I nvest i gaci n.
Cost os de c ont r at ar y/o preparar sust i t ut os.
Ti empo ext r a.
et c .
COSTO DI RECTO: COSTO DI RECTO:
Cost o de ausenc i a por Cost o de ausenc i a por
Ac c i dent e de Tr abaj o Ac c i dent e de Tr abaj o
+ Medi c i nas + Medi c i nas
+ Cost os de Compensac i n + Cost os de Compensac i n
{
{
US$1 a 3 US$1 a 3
Cost os mi sc el aneos
si n asegur ar
Figura 4. El Costo de los Accidentes
{
7 77 7
reconocen estos efectos negativos potenciales. Pero, veamos en el lado positivo. La
organizacin que efectivamente controla los dafos a las instalaciones y equipos no evita
simplemente prdidas, agrega los ahorros obtenidos a su resultado final!. Adems, e
igualmente importante, la orgamzacion que practica el control efectivo de los dafos ejerce un
mejor control sobre las situaciones y condiciones que tienen el potencial para ocasionar
lesiones. -Un programa global de control de dafos puede ayudar a la organizacin a mantener
mejor cuidada a su gente!
Algunos lderes preguntan cul es la eficacia, en tn-ninos de costos, de instituir programas de
control de daios a la propiedad y del derroche. Con toda seguridad estos esfuerzos tienen que
ser eficientes en trminos de costos puesto que los ahorros deben exceder la inversin. Una
vez que se ha emprendido el enfoque sistemtico hacia la identificacin y evaluacin del costo
de los dafos a la propiedad, el potencial de mejora llega a ser rpidamente evidente.
Reconociendo que no ser eficaz para ninguna organizacin, en funcin de los costos, tratar de
solucionar cualquier problema de dafo o derroche, debe tenerse cuidado al evaluar
adecuadamente las reas identificadas como problemticas para determinar cul de ellas
pueden ser controlada de manera prctica y efectiva. El proceso de adopcin de medidas con
respecto a la inversin en programas de control no es siempre un tema fcil, sin embargo,
resulta ms fcil cuando se basa en la informacin acumulada mediante una evaluacin
sistemtica del alcance del problema.
De todos modos, uno de los problemas importantes, para iniciar cualquier programa de control
de daios hoy, no es necesariamente acerca de la decisin costo-beneficio, si no el hecho de que
la mayora de las organizaciones no comprenden los costos reales asociados con este tipo de
accidentes.
El cambio de cultura comienza con la educacin. Todo el mundo en la organizacin debe
conocer los hechos respecto al alcance de los daos a la propiedad, la relacin de accidentes
con daos a la propiedad en comparacin a los accidentes con lesiones, los efectos negativos de
la prdida no controladas, los beneficios positivos del control de tales prdidas as como sus
responsabilidades y el papel individual en el control de los daos. Las actividades para
administrar el control - ISMECson tan apropiadas e importantes para el control de los daos
como cualquier otro aspecto del programa de seguridad. Cuando se aplica adecuadamente, las
actividades ISMEC son un mecanismo efectivo para implantar este cambio cultural. El
objetivo es lograr, a todos los niveles de la organizacin, el sentido de pertenencia hacia el
programa. El control de daios a la propiedad favorece el mejor inters de todos ellos.
Identificacin de Daos Accidentales a la Propiedad
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El primer paso hacia el control del dao accidental a la propiedad consiste en identificar
sistemticamente cuales artculos especificos estn daados. Las tres formas primarias para
identificar el dao a la propiedad son:
La observacin personal
Las directivas de la administracin.
Las auditoras sistemticas.
Observacin Personal
Cualquiera puede descubrir daos durante sus tareas normales en su rea de trabajo, en el
campo, en el taller o en cualquier rea donde se realicen la mayor parte de las actividades de
mantenimiento u operacin. Al identificar el dao, puede ser necesario conseguir respuestas a
preguntas como estas:
Con qu frecuencia ocurre este tipo de dao?
Comnmente, cunto es el costo de la prdida causada por este tipo de incidente?
Cul ser el monto de la prdida por un perodo de tiempo especfico (p. ej., mensual,
trimestral, anual)?
An cuando la observacin personal pueda parecer poco sistemtica, provee una informacin
vital; la gerencial y empleados ya conocen muchas reas de dao. La clave del proceso es el
compromiso firme de no culpar a nadie.
Teniendo presente que entre el 80% y 85% de las prdidas pueden ser controladas slo por la
administracin, las mayores oportunidades sern que slo el equipo de administracin est en
una posicin capaz de rectificar los problemas identificados. Quizs sea necesario modificar
un procedimiento, una regla o que se revise una evaluacin del riesco. El mensaje, de todas
maneras, es relativamente simple y directo. Uno puede slo evaluar el problema, sopesar las
alternativas de control y tomar la accin necesaria si y cuando los problemas se identifican
alentar - no desalentar!
Directivas de la Administracin
Con este enfoque, el gerente de ms alto nivel emite una directiva solicitando a los
responsables departamentales, con la ayuda de sus supervisores, el identificar sus artculos
daados. Esta solicitud debe ser se-uida por un entrenamiento adecuado para que todos estn
completamente familiarizados con los fines del ejercicio. El coordinador de seguridad o del
control de prdidas puede proveer informacin al nivel ejecutivo sobre las actividades a ser
usadas en la promocin y comunicacin. Tambin puede usar la informacin recabada por los
departamentos Dara elaborar un inventario de artculos crticos dafados en toda la compaa.
9 99 9
Este enfoque posee gran atractivo porque permite a los -erentes identificar a su manera sus
propios problemas. Tambin logra involucrar a toda la gerencia al enfatizar la necesidad de
involucracin y comunica al personal el inters de la gerencia por el control de accidentes.
Auditoras Sistemticas
Muchos artculos no sern identificados fcilmente, an cuando la mayora de los gerentes
puedan sentirse cmodos con los datos obtenidos con las directivas. La auditora sistemtica
ayuda a descubrir muchos artculos que estn sujetos a la predisposicin de la gente con
intereses particulares.
Para lograr mejores resultados, la auditora sistemtica debe ser muy bien planificada,
incluyendo sunnistrar explicaciones completas del programa a todos los niveles de gerencia.
Para asegurar el libre intercambio de toda la informacin conexa se deben hacer todos los
esfuerzos necesarios. Frecuentemente se presenta una sutil resistencia por parte de los
subordinados para dar a conocer la informacin que puede afectar negativamente a su
supervisor. Esta lealtad y la resistencia al cambio resultante debe ser reconocida y en
consecuencia esforzarse en minimizarla.
Un proceso de auditora involucro varios pasos. A continuacin se describe el enfoque
sugerido:
1. Hacer una lista de cada supervisor/lder a cargo de cualquier taller de reparacin, rea
o lugar a donde llegue cualquier cosa daada que va para reparacin, reemplazo,
recuperacin o elinnacin. Dicha lista debe asegurar que no se omita ninguna rea o
fuente de informacin de dao. Se debe recordar que muchas cosas se reparan en el
campo as como en el taller, y que alaunos artculos daados se envan afuera para su
reparacin.
2. Adems de los nombres de supervisores/lderes de lnea de cada uno de estos lugares,
se deben anotar los nombres de sus jefes de departamento. Ya defiffido los luaares en
donde se realizar la auditora y los nombres del personal que, probablemente, tiene el
mayor conocimiento acerca de lo que entra al rea, lo que se realiza en ella y su costo.
3. Seguidamente, se deben hacer arreglos para llevar a cabo una reunin con cada
supervisor de lnea en su rea o taller. Si es posible, el jefe del departamento (o su
asistente) debe asistir tambin. Esto provee una fuente adicional de informacin y
ejerce una influencia motivadora importante para la total cooperacin del lder de
primera lnea. La presencia del gerente es ms importante que la posibilidad de que el
supervisor pueda negarse a revelar informacin vital que, de otra manera, se pudiera
haber compartido. La infortnacin ganada por los jefes de departamento durante este
ejercicio puede ser tambin de gran valor para controlar las prdidas por daos a la
propiedad en actividades futuras. Es imprescindible hacer todo el esfuerzo necesario
para ayudar a que cada persona reconozca la importancia de tomarse el tiempo
10 10 10 10
necesario para hacer adecuadamente la auditora. Tambin es importante seleccionar
el momento de la reunin que mejor satisfaga las necesidades de los participantes.
4. El auditor debe solicitar al supervisor que recuerde los artculos daiados o sobrantes
que han ingresado a su rea en el ltimo aio. Enumerar cada artculo identificado,
con informacin sobre el costo y el nmero estimado de artculos daados o
derrochados al ao.
Una hoja. de trabajo como la mostrada en la Figura 5 es til para desarrollar el
inventario de daos. En la primera columna, se enumeran todos los artculos
descubiertos. Anotar los costos unitarios (por artculo, peso, kilovatio, galn, etc.) en
la columna 2. Anotar el nmero estimado de daos o derroches anuales en la columna
3 y multiplicar por el valor de la columna 2 para conseguir los costos estimados para
la columna 4. La investigacin posterior revelar el costo real a ser indicado en la
columna 5.
Comnmente, los supervisores de primera lnea son bastante precisos en las
cantidades y los costos. Despus de todo, ellos son quienes normalmente ordenan las
partes de reemplazo y orientan a los trabajadores que hacen las reparaciones. Su
informacin sobre lo que pasa por su rea debe ser tan precisa como la de cualquiera.
La auditora debe realizarse rutinariamente en, cada rea. Si se conduce con paciencia,
perseverancia y una actitud positiva, proveer abundancia de datos valiosos para el control de
daos.
Evaluacin de Problemas por Daos a la Propiedad
El propsito de la evaluacin es determinar los artculos crticos daados y establecer
prioridades para la accin. Esta es otra rea donde aplica el Principio de los Pocos
Crticos/Vitales.
La mayora (80%) de los efectos son producidos por un nmero relativamente pequeo (20%)
de causas
Es importante identificar tantos artculos daiados como sea posible. Sin embargo, no todos los
artculos sern crticos. Algunos sern de poca importancia en trminos del costo u ocurren tan
infrecuentemente que la toma de cualquier accin sera ms caro que los ahorros obtenidos. El
costo anual es la consideracin clave para determinar la prioridad de accin y los artculos
crticos. Ver ejemplo en la Figura 6.
11 11 11 11
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Figura 5. Inventario de Daos a la Propiedad
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Los artculos crticos no son siempre los ms caros si no los ocasionales que producen daos
importantes. Muchos artculos crticos son relativamente poco costosos de reparar o
reemplazar cada vez que se, daan, pero tienen una frecuencia tan alta de reparacin o
reemplazo que su costo anual es crticamente alto. La gravedad del problema no es la nica
consideracin. El costo del dafo y/o derroche debe sopesarse contra factores tales como:
Qu tipos de medidas de control son posibles?
Hasta qu punto se pueden controlar las prdidas?
Cunto cuestan los controles?
Figura 6. Control de Ahorros por Derroche
IDENTIFICACIN COSTO AO 1 AO 2 AHORROS
Llave de boca de 12" $15.75 1,221 1,005 536 (-469) 469x$15.75=$7,386.75
Cerradura de Punzn $140.00 256 199 107 (-92) 92x$140.00=$12,880.00
Hacha de 21/2" Lb. $10.50 334 212 106 (-106) 106x$10.50=$1,113.00
Sierra Sueca $10.50 209 167 40 (-127) 127x$10.50=$1,333.50
Llave de tuba de 14" $23.00 195 222 80 (-142) 142x$23.00=$3,266.00
Llave de tuba de 18" $34.00 359 173 63 (-110) 110x$34.00=$3,740.00
Pala Cuadrada $12.50 509 349 155 (-194) 194x$12.50=$2,425.00
Cortadora de Cable $77.60 143 86 46 (-40) 40x$77.60=$3,104.00
Sierra cortametales $7.30 667 422 210 (-212) 212x$7.30=$2,547.50
Azadn Sueco $10.20 1,022 1,080 429 (-651) 651x$10.20=$6,640.20
Llave de ajuste rpido $10.50 183 212 87 (-125) 125x$10.50=$1,312.50
Martillo de 8-Lb. $16.50 281 113 64 (-49) 49x$16.50=$808.50
Lave de broca de 6" $9.00 203 121 92 (-29) 29x$9.00=$261.00
Lave de broca de 8" $10.00 184 116 83 (-33) 33x$10.00=$330.00
Pintura en Spray $2.00 12,784 14,670 4,906 (-9.764) 9.764x$2.00=$19,528.00
Cubo Plstico de 1-Gal. $2.50 523 536 380 (-156) 156x$2.50=$390.00
Bloques de arranque $16.20 303 502 227 (-0.275) 275x$16.20=$4,455.00
Probadores C.I.L. $31.90 273 300 164 (-136) 136x$31.90=$9,338.40
Candados No. 3 $5.80 774 654 586 (-68) 68x$5.80=$394.40
Boquillas de Incendio $13.00 114 178 93 (-85) 85x$13.00=$1,105.00
Cinta Mtrica de 10' $5.50 164 254 225 (-29) 29x$5.50=$159.50
$81,518.25
MTODO DE CONTROL
1. El primero se entrega sin costo.
2. El cambio es libre de costo:
(Si se rompe, se gasta o se vaca-si se devuelve alguna pieza).
3. Si no se devuelve-se le carga al usuario.
AO 3 (CONTROLES)
CONSUMO
PROGRAMA DE CONSERVACIN/CONTROL DE DERROCHE DE IFI
13 13 13 13
Aplquelo!
Liste los artculos que se daan con frecuencia en la hoja de trabajo a continuacin.
Estime el costo por evento, el nmero de artculos daados en el ltimo ao y calcule el
costo anual por artculo, multiplicando el costo por evento por el nmero de eventos
anuales. El resultado del clculo anterior antelo en la columna de costo anual.
Calcule el total anual de prdidas por daos a la propiedad de su grupo de trabajo.
Daos a la Propiedad Costo por Evento X Eventos/=Ao Costo Anual
Total Anual de Prdidas por Dao a la Propiedad
14 14 14 14
As como con cualquier valor de frecuencia de lesiones, el costo involucrado en cualquier
artculo crtico debe estar relacionado a una base aceptada de unidades u horas de exposicin a
ser seleccionada por los miembros del equipo de proyecto para este propsito. La informacin
obtenida de los anlisis de costo debe ser usada para calcular no slo los resultados de cada
artculo crtico, sino tambin para el programa en su totalidad.
Equipo de Solucin de Problemas: para Resultados Rpidos
El uso de equipos de solucin de problemas es una tcnica probada para obtener resultados
rpidos. Luego de haber identificado y evaluado los artculos crticos se establece un equipo
para analizar el problema, determinar las causas bsicas, desarrollar alternativas de solucin y
recomendar la mejor solucin.
La experiencia demuestra que es mejor seleccionar una persona a nivel de jefe de departamento
para liderar el equipo. Una persona a este nivel tiende a estar suficientemente cerca del
problema para aportar a las soluciones posibles, un pensan-iiento innovador y creativo a la vez
que est a un nivel tan alto de la organizacin como para tomar decisiones bastante
importantes. Y si es posible seleccionar al jefe del departamento cuyo presupuesto debe
absorber el costo de los daos, tanto mejor! Tal y como lo sefala el Principio de Intereses
Creados, "Un gerente se interesa predonnantemente por aquellas consideraciones econmicas
que afectan su presupuesto". Este inters creado motiva al gerente a escoger un buen equipo
para lograr los mximos resultados.
Los miembros del equipo deben representar a quienes estn mejor familiarizados con la
situacin del problema y, que es probable, puedan hacer aportes significativos a su anlisis y
solucin. Estos equipos, commnente, incluyen al empleado que opera o usa el artculo crtico
dafado y al supervisor imnediato de la actividad. Personal de mantenimiento, supervisores del
centro de reparacin, ingenieros, compradores, y representantes de proveedores pueden ser
fuentes valiosas de informacin y miembros potenciales del equipo. Pero debe recordarse que
el equipo no slo debe ser suficientemente grande para proveer la informacin sobre la cual se
debe actuar, sino lo suficientemente pequefo para.avanzar eficientemente (tpicamente de tres
a siete miembros). Tambin debe tenerse presente que quienes poseen informacin valiosa no
necesitan ser miembros regulares del equipo. Ellos pueden simplemente ser invitados a una o
ms reuniones por su informacin e ideas.
Con anterioridad al funcionamiento real del equipo, puede ser til dar un buen entrenamiento
sobre direccin de equipos, dinmica de grupos pequeos y habilidades para la solucin de
problemas.
An cuando los sistemas de computacin estn reemplazando rpidamente a los foitnularios,
los datos crticos obtenidos por estas fortnas continan siendo importantes. Modelos de
formularios que se muestran en las Figuras 7 a 9 ilustran el tipo de informacin que puede ser
til para mantener un buen sistema de administracin. A continuacin se describen
brevemente las formas y sus usos:
15 15 15 15
Formulario de Infonnacin General (Figura 7) - Esta informacin debe reunirse tan pronto
como sea posible, ya que sirve de punto de partida y gua general para el funcionamiento del
equipo. Para completarlo, se requiere un anlisis de causas y establecimiento de objetivos, los
cuales definen la plataforma para una administracin por objetivos del proyecto. Es una buena
fuente de informacin para cualquier nuevo lder, asesor o miembro del equipo.
Formulario de Anlisis de Costos (Figura 8) - Estos datos establecen una medida vlida de los
resultados del equipo sobre cada artculo crtico de dao o derroche. Cuando se les informe a
los ejecutivos que el daio ha disn-nuido, ellos probablemente harn preguntas tales como:
Cunto?
Cmo lo sabe usted?
Cunto nos est costando?
Cul es la utilidad neta?
Formulario Resumen (Figura 9) - sta resume los resultados de la actividad del equipo para
todos sus proyectos.
Integracin al Programa: para un Control Permanente
Cuando se les usa adecuadamente, los Equipos para la Solucin de Problemas producen
resultados rpidos y a veces dramticos. Pero no son suficientes. Un control completo de
daios, de largo alcance, slo se puede mantener integrndolo en cada faceta del programa de
seguridad/control de prdidas. Las siguientes son algunas sugerencias para lograr esto:
Liderazgo y Administracin - La declaracin de poltica sobre seguridad/control de prdidas
debe mostrar inters por el control de daos a la propiedad, as como tambin por la seguridad
y salud de la gente. Las responsabilidades de la gerencia por el control de prdidas deben estar
definidas en sus descripciones de trabajo. A los gerentes se les debe requerir que establezcan
objetivos organizacionales y de departamento para el control de daos, as mismo deben
involucrarse activamente en el control de daos participando activamente en los Equipos para
la Solucin de Problemas.
Capacitacin del Liderazgo - En los programas de capacitacin del liderazgo la integracin
del control de daos a la propiedad debe ser tan completa que los gerentes no piensen en
accidentes como lesiones, sino como sucesos no deseados que resultan en lesiones
personales o daos no intencional a la propiedad.
Inspecciones Planeadas y Mantenimiento - Los supervisores y otros inspectores no slo
deben buscar condiciones subestndar sino tambin daos a la propiedad. Quizs podran,
trimestralmente, desarrollar un inventario de daos. Las listas de comprobacin de pre-uso
de equipos deben requerir que se hagan anotaciones sobre daos.
16 16 16 16
Anlisis de Tareas y Procedimientos - Al analizar los problemas potenciales para cada paso
de la tarea, los supervisores deben estar alertos ante las acciones que pueden resultar en
daos o derroche, lo nsmo que lesiones, retrasos de produccin y problemas de calidad.
Las medidas de control resultantes en procedimientos de trabajos/ tareas deben incluir
medidas para el control de daos.
Investigacin de Accidentesllncidentes - Comranente, slo se requiere de pequeos
cambios en las formas del informe de investigacin para permitir ser usadas para investigar
daos a la propiedad.
A fin de estimular el compromiso de la gerencia superior en las investigaciones sobre
daos, es necesario definir que constituye una prdida mayor para la organizacin. Una
clave para la seleccin es ese punto en el cual la gerencia intuye que se justifica una accin
investigadora adicional. Sin embargo, una vez que los criterios se han establecido, debera
aplicarse tanto a esos sucesos que realmente resultan en la cantidad de prdida establecida
como a aquellos con el potencial real de hacer lo mismo.
PROYECTO DE CONTROL DE DAOS
FORMULARIO DE INFORMACIN GENERAL
1. Proyecto No.: 2. Tema: 3 Reporte No.: 4. Fecha:
5. Lder del Proyecto 6. Asesor del proyecto: 7. Frecuencia de los informes de
progreso:
8. Proposito del proyecto:
9. Artculo o parte del cuerpo daada con ms
frecuencia:
10. Principal tipos de accidente involucrado:
11. Departamentos o reas involucradas: 12. Supervisor, administrativo o personal tcnico
involucrado:
13. Equipos y productos involucrados: 14. Ocupacin, trabajos y oficios involucrados:
15. Qu condiciones o prcticas aparentemente resultaron en prdidas?
16. Objetivos y fechas del proyecto para medir progreso y control:
17. Mtodos para lograr los objetivos:
18. Recomendaciones o comentarios adicionales:
Figura 7. Formularlo de Informacin General
Observaciones de Tareas - Al realizar observaciones y dar retroinfoitnacin sobre el
desempeo, los supervisores deben estar seguros de incluir un nfasis particular en control
de daos a la propiedad.
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Reglas y Perinisos de Trabajo - Unos simples cambios son, frecuentemente, todo lo que
se necesita en reglas existentes relacionadas con los accidentes sobre lesiones. Las dos
reglas que se dan a continuacin han sido adoptadas por cientos de compaas:
- Informe imnediatamente a su capataz o supervisor cualquier condicin o prctica que
usted piense puede causar lesiones a empleados o daar la propiedad.
- Cuando usted o el equipo que usted est operando se vea involucrado en una lesin o
dao a la propiedad, sin importar que tan pequeo sea, usted debe informar
inmediatamente a su lder de equipo o supervisor.
Registro, Anlisis e Informe de AccidenteslIncidentes Conjuntamente con la informacin
peridica sobre lesiones debe circularse la gravedad y frecuencia de los daos. Los
registros de mantenimiento deben identificar daos accidentales. Los artculos de dao
repetitivos e importantes deben agregarse a la lista de los poco crticos regularmente.
El costo de daos debe ser determinado y comunicado a toda la organizacin y a cada
departamento. Los gerentes deben usar el informe de Equipos de Solucin de Problemas
para el control efectivo del costo de los daos.
Entrenamiento de Habilidades - Un porcentaje importante del dao a la propiedad en la
mayora de las compaas involucro a equipos, para la manipulacin de materiales. Ellos
participan en el 60-85% de los daos en la mayora de los ambientes industriales. An
cuando no es una panacea para el control de daos a la propiedad, pocos factores son tan
importantes como el entrenamiento de habilidades adecuadas para los operadores de
equipo, seguido de un nfasis adecuado en el control de los daos cuando se realicen
observaciones planeadas, entrenamiento, actividades de motivacin y comunicacin.
Ingeniera y Administracin del Cambio - Los Equipos de Trabajo deben utilizar controles
de ingeniera y administracin del cambio para elinminar los peligros antes de exponer a los
trabajadores, minimizando as la oportunidad de lesiones, enfermedades o daos
accidentales a la propiedad. Los mtodos para el cambio deben ser aplicados a los
procesos, equipos, maquinarias, instalaciones y mtodos de trabajo existentes. Es
importante establecer el nivel de riesgo asociado con cada uno para asegurar que los
controles apropiados estn en su lugar y en funcionamiento.
18 18 18 18
ANLISIS DE COSTOS
1. Fecha establecida 2. Lder del proyecto 3. Asesor del proyecto
4. Describa claramente los mtodos usados para medir y calcular costos
El nmero y el costo de estatores y ejes quemados o rotos estarn relacionados con el nmero de esmerilado al
mes. Se puede determinar una frecuencia del nmero y la gravedad del costo por miles de horas de esmerilado
multiplicando el nmero (al determinar la frecuencia) o el costo total (valor de la gravedad) por 1,000 y dividiendo
por las horas trabajadas en el mes.
Costo de reemplazar el eje incluyendo labor y repuestos US$34.50
Costo de reemplazar el estator incluyendo labor y repuestos US$36.75
5. Lista las frmulas matemticas utilizadas en los clculos
El ejemplo incluy 200 estatores quemados en el mes
200 estatores x 1000 = estatores por 1,000
4,500 horas de esmerilado al mes horas de esmerilado
200 estatores x 21.75 (costo est.) x 1000 = prdida por 1,000
4,500 horas de esmerilado horas de esmerilado
6. Quin decidi y/o estuvo de acuerdo con este mtodo de clculo?
7. Enumere todas las fuentes de informacin de costos
M. J. Barreiro, Control de Mantenimiento
B. I. Lpez, Agente de Compras
8. Indique el potencial de ahorros anuales
2,100 estatores y 1,825 ejes se reemplazaron en 19 a un costo de $140,137.50. Con base en el mejor juicio y los
datos, se cree que el costo puede reducirse por lo menos un 35% el prximo afo mediante el sistema LIP. Este
Pronstico se basa en la informacin disponible sobre la expectativa de vida de los estatores y sobre la naturaleza
de la rotura del eje.
Figura 8. Formulario para el Anlisis de Costos
19 19 19 19
Figura 9. Forma Resumen de Proyectos
Controles de Compras - El personal de adquisiciones est altamente consciente del costo.
Debe haber una estrecha coordinacin entre las funciones de seguridad/control de prdidas
y adquisiciones. Ellos deben compartir informacin sobre los requerinentos legales,
especificaciones de se-uridad para el equipo y materiales a ser comprados y el control
efectivo de sustancias peligrosas. Ellos deben desarrollar un sistema simple para identificar
las compras hechas para reemplazar artculos destruidos por accidentes. Al utilizar
identificaciones similares en las rdenes de servicio o las rdenes de trabajo se obtienen
datos valiosos para el control efectivo de los costos de daos.
Ninguna oportunidad de reducir al mnimo el dao a la propiedad es ms importante que la
integracin de se-uridad/control de prdidas en las etapas de diseo y concepcin de nuevas
construcciones o en el rediseo de instalaciones en operacin. Esta es la oportunidad
primordial para controlar el cambio de energa involucrado en los accidentes con daos.
Comunicaciones Personales - Se debe incluir el control de daos a la propiedad en la
induccin a los empleados nuevos y transferidos, en su sesin inicial y en la sesin de
seguinmiento.
Perodo Lder del proyecto Coordinador de control de prdidas Ao
Proyecto
Fecha de
Inicio
Acciones
principales
tomadas
Resultados
del ao fscal
Nmero total
de proyectos
Resultados del ao
fiscal hasta la
fecha
Resultados del perodo
FORMULARIO DE RESUMEN
No.
Resultado total
del proyecto
20 20 20 20
Comunicaciones de Grupos - Dao - La relacin existente entre el control de daos a la
propiedad, la seguridad, la calidad y la productividad debe ser integrada en todas las
reuniones regulares de todos los niveles de la organizacin. Los materiales distribuidos a
los supervisores para ayudarlos a preparar sus reuniones de seguridad/control de prdidas
con sus trabajadores deben incluir artculos sobre el control del derroche y el dao.
Promocin General - Los programas de promocin pueden incrementar el desarrollo de la
conciencia sobre seguridad, incluyendo el papel que desempea el control de dafos.
Conclusin
An cuando las lesiones pertnanecen siendo un rea vital que requiere de investigacin,
compromiso, inters e involucracin, puede verse con facilidad que el control de daos forma
un puente en el enfoque moderno para adnnistrar la seguridad.
La correcta identificacin y costeo de las reas crticas proveen al gerente de seguridad el tipo
de informacin que respondera las preguntas:
Cunto perdemos?
Cul es el costo efectivo de este programa?
Pero quizs sea ms importante el preguntar:
Es el proceso de control de prdidas realmente efectivo? Podra darme algn indicio de
las prdidas versus el costo del control y el ahorro resultante?
Las ganancias seran el ahorro resultante, una reduccin en el ndice de frecuencia, menos
daos y un mejor control de prdidas.
Sistemas de Inspecciones Sistemas de Inspecciones Sistemas de Inspecciones Sistemas de Inspecciones
Planeadas Planeadas Planeadas Planeadas
Capt ulo
I V
Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas Captulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas
1 11 1
Sistemas de Inspecciones Planeadas
Necesidad de la Inspeccin
La inspeccin es una de las mejores herramientas disponibles para descubrir problemas y
evaluar sus riesgos antes de que ocurran accidentes y otras prdidas. En un programa de
inspeccin bien administrado se pueden alcanzar metas tales como:
Identificar problemas potenciales.
Identificar deficiencias en los equipos.
Identificar acciones inapropiadas de los empleados.
Identificar el impacto de los cambios.
Identificar las deficiencias de las acciones correctivas.
Identificar el desempeo positivo y la calidad de los resultados obtenidos.
Demostrar el compromiso de la administracin con el control de prdidas.
En efecto, los sistemas de inspecciones planeadas contribuyen a identificar todas las
exposiciones de prdidas. Esta actividad fomenta el que todos los involucrados identifiquen
peligros, evalen el riesgo y desarrollen e implementen controles.
Existen dos grandes categoras de inspecciones: las informales y las planeadas. Ambas
son importantes. Ambas ofrecen oportunidades para lograr un mejor control.
Las Inspecciones Informales
Las inspecciones informales son simplemente el resultado consciente de las personas
durante la realizacin de sus actividades regulares. Adecuadamente promocionadas y
utilizadas, las inspecciones informales pueden identificar muchos problemas potenciales en
la medida en que ocurren los cambios y el trabajo avanza.
Las inspecciones informales tambin tienen limitaciones. En primer lugar no son
sistemticas. Por otro lado las personas no identifican aquellas cosas que requieren un
esfuerzo adicional para descubrirlas. Frecuentemente, las personas no perciben lo que
ellas ven cuando estn preocupadas. Ellas pueden descubrir unas cuantas exposiciones a
prdidas especficas pero no el cuadro total. Ellas se pueden olvidar tambin del
seguimiento. Para superar estos problemas, algunos lderes llevan un cuaderno de bolsillo
con recordatorios para la memoria sobre aquellos artculos problemticos a ser verificados,
as como sobre las acciones correctivas necesarias. Posteriormente irn borrando los
artculos que ya fueron corregidos.
Algunas empresas requieren que se lleven registros de todos los artculos informados por
los trabajadores, as como tambin los artculos importantes anotados por cualquiera de los
lderes. Estos registros proveen varios beneficios, entre ellos
Proveer un mejor sistema para asegurar que los supervisores o los lderes toman
acciones.
2 22 2
Documentar el inters de la empresa hacia la seguridad y fomentar la retroinformacin
sobre las acciones correctivas tomadas.
Mantener a los gerentes y al personal de seguridad informados sobre los problemas y
las reas que los preocupan.
Proveer datos para el anlisis de tendencias.
Servir de barmetro sobre el nivel de moral y conciencia de seguridad del empleado.
Permitir a los empleados identificar fallas, condiciones subestndares y prcticas
subestndares. Por cuanto, frecuentemente, los empleados son los primeros en ver las
cosas que suceden. Si son educados sobre la forma de reconocer los peligros, ellos
pueden llegar a ser efectivos en identificar prdidas potenciales e informar a sus
supervisores o lderes. Un enfoque positivo est en solicitar al empleado que informe la
condicin verbalmente. El supervisor o el lder escribe un reporte de la condicin informada
en presencia del empleado. El programa mejora an ms los resultados si el supervisor,
despus de la evaluacin, informa sobre lo que piensa hacer sobre el problema, y lo
mantiene informado sobre la planificacin, presupuesto y el avance de las acciones
correctivas tomadas, o sobre... por qu una accin es rechazada o demorada.
Otro enfoque est en tener una caja para recibir informes, convenientemente ubicada, de
manera tal que cualquiera pueda utilizarla como medio para informar por escrito sobre una
condicin que necesita atencin.
Inspecciones Planeadas
An cuando las inspecciones informales son muy valiosas, ellas no satisfacen todas las
necesidades de inspeccin. Existe tambin una necesidad crtica que justifica en s misma
las inspecciones planeadas.
Las inspecciones planeadas de seguridad pueden generalmente agruparse como:
Inspecciones generales de salud y seguridad.
Inspecciones de orden y limpieza.
Inspecciones de partes crticas.
Inspecciones de mantenimiento preventivo.
Inspecciones de pre-uso de equipos.
Cada uno de estos tipos de inspeccin se enfoca hacia unos objetivos especficos del
control de prdidas. Aunque el propsito de cada tipo de inspeccin puede diferir, las
organizaciones creativas han encontrado maneras para integrar dos o ms de estos tipos
de inspeccin en rutinas comunes sin minimizar la intencin de cada tipo.
Inspecciones Generales de Salud y Seguridad
3 33 3
La inspeccin general es un recorrido planificado a lo largo y ancho de un rea. Es
detallada. Los inspectores revisan todo y buscan cualquier cosa con el propsito de
descubrir exposiciones a prdidas. Algunas de las ventajas de estas inspecciones son:
Los observadores dedican plena atencin a la inspeccin. No es hecho como algo
incidental al trabajo operacional.
Los observadores se preparan para ser observadores y perceptivos.
Las listas de verificacin se usan como guas para asegurar que se ha realizado la
inspeccin en su totalidad.
Los observadores buscan por todas partes. Ellos buscan en compartimentos y salas
cercanas, as como en equipos fuera de servicio. Ellos miran alrededor, atrs, arriba y
abajo de la actividad operativa.
Los peligros son clasificados para determinar su prioridad y las acciones necesarias.
Los informes sobre los hallazgos y las recomendaciones se hacen para incrementar la
conciencia sobre; los peligros, las medidas correctivas as como las acciones para la
prevencin de accidentes.
Las inspecciones generales se hacen comnmente con una frecuencia que va de mensual a
trimestral; a veces con mayor frecuencia, a veces menos. La frecuencia ptima depender
de los tipos y grados de exposicin a prdidas y peligros, as como tambin de la velocidad
con que se producen los cambios en el rea operativa. Los cambios en la gente, equipos,
materiales y los factores ambientales crean situaciones desconocidas. Por tanto, la
inspeccin general es una herramienta vital para su deteccin. Se deben realizar con
suficiente frecuencia (por lo menos cada dos meses) con el propsito de adelantarse a los
cambios. An as, debe existir un tiempo suficiente entre inspecciones para permitir que las
acciones correctivas se puedan llevar a cabo.
Frecuentemente son los supervisores de lnea o los lderes quienes realizan las
inspecciones generales. Esto es lo lgico y apropiado. Ellos poseen el mayor inters y
responsabilidad para lograr una operacin eficiente y segura. Comnmente son ellos
quienes tienen un mejor conocimiento del trabajo que cualquier otra persona, tanto de las
tareas como de la gente que las realizan, as mismo, tambin deben tener el conocimiento
pleno de las normas de salud y seguridad. Los supervisores o los lderes de grupo poseen
la autoridad para corregir algunos de los problemas en el instante, as como para
presupuestar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones inmediatas o acciones
prcticas en otros. Ellos sern, en la mayora de los casos, hechos responsables por llevar
a cabo las acciones correctivas y de su seguimiento posterior.
La gerencia superior y media debe tomar parte tambin en las inspecciones planeadas y en
los recorridos de seguridad y salud de vez en cuando. Esta es una manera ptima para
mantener contacto con lo que sucede en los puntos de control y mostrar su compromiso e
inters hacia la seguridad. Los recorridos de seguridad no son inspecciones detalladas
para detectar todas las prcticas y condiciones subestndar, ms bien ellos son una gira a
4 44 4
lo largo y ancho de un rea especfica para observar aspectos de seguridad y salud crticos
o importantes. Los recorridos dan a los gerentes una oportunidad para contribuir, con su
experiencia, en la solucin de problemas y para reforzar las prcticas positivas en el lugar
de trabajo.
Los equipos de inspeccin pueden estar conformados por personal de los niveles operativo
y administrativo. En ellos se puede involucrar a personal del sindicato y otro personal. Los
equipos de inspeccin frecuentemente se usan para dar un nfasis especfico, para
problemas especiales, para minimizar la predisposicin o limitaciones individuales y como
proceso de desarrollo y entrenamiento para inspectores. En ellos se pueden incluir
especialistas en reas tales como: control de calidad, personal, seguridad, control de daos,
salud ambiental, control de incendios, vigilancia, mantenimiento, etc., en el rol de consejeros
o entrenadores. Su mayor utilidad radica en utilizar este mtodo durante las auditoras
peridicas de condiciones fsicas en las cuales se evalan las condiciones reales para
determinar qu tan bien funciona realmente el programa de inspeccin.
Existirn indudablemente varias reas diferentes dentro de una instalacin particular, cada
una de ellas poseer al mismo tiempo peligros importantes pero diferentes. Es importante
considerar las diferentes exposiciones a prdidas en la medida en que se inspeccionan:
Depsitos.
reas de produccin.
Edificios de oficina.
reas de despacho.
Aulas.
Restaurantes, cocinas, etc.
reas de proceso.
Tuberas.
reas de servicio o reparacin.
reas de montaje y fabricacin.
Aquellos involucrados en las inspecciones deben ser entrenados adecuadamente para ser
inspectores efectivos de las reas a ser inspeccionadas.
Con anterioridad al inicio de la inspeccin planeada, es esencial completar un anlisis de
necesidades para identificar temas crticos en cada sitio de trabajo. Tal anlisis asegurar
que los riesgos y los peligros pertinentes sern tomados en cuenta y atendidos.
Pasos del Proceso de Inspeccin
An cuando existen muchos tipos de inspeccin, el procedimiento para cada uno de ellos es
similar. Los pasos son:
Preparar
Inspeccionar
Desarrollar acciones correctivas
Tomar acciones de seguimiento.
5 55 5
Estos pasos varan, segn el tipo de inspeccin.
Preparar
Una preparacin adecuada incluye mantener el nfasis hacia un enfoque positivo, planificar
previamente la inspeccin, la aplicacin de listas de verificacin, la revisin de los reportes
sobre inspecciones previas, as como la obtencin previa de los materiales y herramientas
necesarios para la misma.
Comenzar con una actitud positiva. Prepararse mentalmente a buscar no solamente lo
que es subestndar sino tambin lo que est bien.
Planificar la Inspeccin. Primero, definir las reas de responsabilidad. Cada porcin de
la instalacin y cada pieza de equipo mvil deber ser responsabilidad de algn
miembro del equipo. Los planos de la planta y las listas de equipos son usados
frecuentemente con este propsito. El plano de planta permite disear una ruta de
inspeccin. Una ruta planificada ayuda a distribuir mejor el tiempo de la misma y, por
tanto, todas las reas consiguen la cobertura apropiada. Un esquema de distribucin de
un piso puede ser til para mostrar la ruta del flujo de materiales, as como tambin para
identificar factores tales como lugares donde han sucedido accidentes, la ubicacin de
peligros para salud presentes en el aire y reas de almacenaje de materiales peligrosos.
Determine qu buscar (ver Figura 1 como ejemplo).
Conocer qu se va a buscar. Saber dnde buscar no es suficiente; los inspectores
deben saber tambin qu estn buscando. Es necesario determinar el tamao
especfico, el tipo, el color, la ubicacin, etc., que establecen la condicin adecuada de
los materiales.
Hacer Listas de Verificacin. Las listas de verificacin deben ser utilizadas como
recordatorio para determinar qu observar en cada rea o situacin. Una llamada de
atencin: los inspectores deben evitar confiarse solamente en las listas de verificacin.
Revisar los Informes de Inspeccin Previos. Los informes previos pueden servir como
alertas sobre algunos temas crticos que requieren atencin, tales como:
- Problemas recurrentes dado que no han sido identificadas y/o corregidas las causas
bsicas.
- reas o equipos omitidos en la ltima inspeccin porque estaban fuera de operacin.
- Artculos que se consideraron marginales.
- Acciones correctivas cuyo resultado fue discutible.
- Partes crticas a ser probadas aleatoriamente.
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CONDICIONES FSICAS GENERALES
1. Instalaciones elctricas: alambres,
cordones, tomas de tierra, conexiones y
enchufes.
2. Transmisin mecnica de energa:
condiciones y sistemas de proteccin.
3. Proteccin de la maquinaria: puntos de
proteccin, bordes cortantes, prensas, partes
rotativas y dispositivos de engranaje.
4. Superficies de trabajo y de
desplazamiento: protecciones y condiciones
en que se encuentran.
5. Cilindros de gases comprimidos: la
segregacin en el almacenaje, resistente
proteccin y restricciones.
6. Combustibles: Almacenamiento, ventilacin,
y aprovisionamiento suficiente para el trabajo.
7. Salidas de emergencia: sealizacin,
visibilidad, iluminacin y accesos sin
obstrucciones.
8. Duchas y chorros lavaojos: flujo,
temperatura y drenaje.
9. Escaleras y dispositivos para subir:
condicin general, almacenamiento y uso
apropiado.
10. Herramientas manuales: condicin general,
almacenamiento y uso apropiado.
11. Equipo de manejo de materiales y aparatos
elevadores: condicin general,
almacenamiento y uso apropiado.
12. Chatarra y desperdicios: acumulacin,
remocin, almacenamiento y eliminacin.
13. Pasillos y reas de almacenamiento:
accesibilidad, demarcacin y dimensiones
adecuadas.
14. Apilamiento y almacenamiento: ubicacin,
segregacin, estabilidad, daos y proteccin.
PREVENCIN Y CONTROL DE INCENDIOS
1. Sistemas de deteccin y alarma contra
incendios: instalacin, cobertura suficiente
y pruebas de funcionamiento.
2. Sistemas de rociadores: espaciados segn
el tipo de almacenamiento, de presin y
volumen de agua o de qumicos suficientes,
mantenimiento adecuado.
3. Evacuacin de incendios: mapa de ruta de
escape, ejercicios de emergencia y
entrenamiento del personal.
4. Extintores porttiles: tipo e instalacin
correcto, seales de ubicacin e
instrucciones, accesibilidad sin restricciones
mantenimiento de condiciones operativas.
5. Prevencin de incendios: orden y limpieza
adecuado, eliminacin del desperdicio y
trabajo con materiales combustibles.
6. Prevencin de incendios: orden y limpieza
adecuado, eliminacin del desperdicio y
trabajo con materiales combustibles.
7. Contencin de incendios: puertas y sellos
contra incendios, controles de ventilacin.
8. Notificacin de incendios: telfonos y
sistemas alternos para la notificacin de
incendio a los equipos de combate y de
asistencia externa.
9. Servicios de incendios: llaves de manguera,
vlvulas y abastecimiento de agua adecuada,
compatibles con el cuerpo de bomberos local
y pruebas peridicas de operacin.
10. Equipo para combate de incendios:
codificacin de colores, sealizacin y acceso
adecuados, cumplimiento con las normas
gubernamentales.
SALUD AMBIENTAL
1. Materiales custicos, corrosivos y txicos:
rtulos de los recipientes, almacenamiento,
eliminacin y limpieza de derrames.
2. Ventilacin: de vapores, neblinas, humos y
gases txicos.
3. Exposicin al ruido: medicin y control.
4. Exposicin a la radiacin: medicin y
control.
5. Temperaturas extremas: medicin y control.
6. Sustancias peligrosas: informacin a
empleados afectados.
7. Iluminacin: inspeccin y control.
8. Ingeniera de factores humanos: inspeccin
y control.
9. Equipo de proteccin personal: seleccin,
ubicacin y cumplimiento.
Figura 1. Puntos Claves para la Inspeccin
7 77 7
Conseguir las herramientas y los materiales que se necesitarn durante la inspeccin,
tales como
- La ropa utilizada debe estar acorde al rea as como con la necesidad de ascender,
agacharse u otro tipo de movimiento que pueda ser necesario. La ropa no debe estar
floja o expuesta a otros peligros (tales como chispas estticas producidas por algunas
telas sintticas).
- Se deben obtener todos los artculos relacionados con los equipos de proteccin
personal que le son requeridos o sugeridos utilizar a la gente del rea de trabajo. Los
inspectores se deben asegurar que stos han sido probados con anterioridad y se
encuentran en condiciones apropiadas.
- Las listas de verificacin para guiar la inspeccin.
- Los materiales de escritura; formas del informe, papel para diagramas o notas,
tableros para escritura, as como lpiz o pluma.
- Instrumentos de medicin tales como; una cinta mtrica para verificar dimensiones
as como los instrumentos de prueba apropiados al rea o a la inspeccin.
- Linterna.
- Cmaras (fotografa y video).
Registrar
He aqu algunos puntos claves que ayudarn a hacer la inspeccin ms efectiva:
Referirse a los planos y listas de verificacin.
Destacar lo positivo.
Buscar artculos fuera de su sitio y fuera de la ruta.
Tomar acciones correctivas temporales de inmediato.
Describir y ubicar cada artculo con claridad.
Clasificar los peligros. Una tcnica que se origin en el programa aerospacial es la
clasificacin del potencial de prdida de todos los sistemas. Este sistema de
clasificacin ha sido transformado por muchas organizaciones para convertirse en una
herramienta valiosa y prctica para elevar la conciencia sobre el tema. Es
particularmente valiosa cuando se utiliza como una herramienta de comunicacin para
reportar condiciones y prcticas subestndar as como tambin para establecer
prioridades. Permite a todos los lderes asignar prioridades en el presupuesto de
personal y recursos materiales destinndolos a la solucin de los problemas ms
importantes. La clasificacin de peligros describe la potencialidad de prdidas de una
condicin o prctica observada. Considere:
- Peligro Clase A (Mayor) - Condicin o prctica capaz de causar incapacidad
permanente, prdida de vida o de alguna parte del cuerpo y/o prdida considerable
de estructuras, equipos o materiales.
8 88 8
- Peligro Clase B (Serio) - Una condicin o prctica capaz de causar enfermedad o
lesin grave, dando como resultado incapacidad temporal o dao a la propiedad del
tipo destructivo pero no muy extenso.
- Peligro Clase C (Menor) - Una condicin o prctica capaz de causar lesiones no
incapacitantes o enfermedades leves o dao menor a la propiedad.
Al utilizar este sistema de clasificacin, los inspectores pueden planificar las acciones
correctivas dentro de una perspectiva apropiada para ellos mismos y para los dems.
De esta manera se ayudan a s mismos, al promover con rapidez las acciones de los
dems, para corregir los peligros que revisten mayor gravedad. Adems, centran la
atencin en el control de las reas crticas que requieren la mayor concentracin de
tiempo, esfuerzo y recursos.
Al introducir un sistema de clasificacin de peligros, algunas organizaciones han
descubierto que ciertas personas abusan del sistema para atraer la atencin sobre sus
proyectos predilectos. Sin embargo, el buen supervisor reconoce que la clasificacin se
basa en un juicio profesional objetivo y que otras personas calificadas de la administracin,
tambin evaluarn, cuidadosamente, todo peligro que se considere del tipo A, a causa de
las graves implicaciones que posee. La persona que abuse de la clasificacin A pierde
rpidamente el apoyo para todo requerimiento de trabajo. Todos se benefician cuando los
supervisores usan su juicio de la mejor manera posible y realizan clasificaciones precisas.
La fijacin de los tiempos de correccin necesarios debe acompaar cada clase de peligro,
despus de todo, la intencin es identificar las exposiciones con alto potencial de prdida
para actuar con rapidez en su correccin. Una vez, evaluado el riesgo como alto,
cualquiera sean las medidas de control a desarrollar, ellas requieren ser implantadas con
rapidez. Los plazos de tiempo especficos son responsabilidad de cada organizacin. Sin
embargo, a continuacin se muestra, a manera de referencia, un esquema tpico para
atender el problema:
Clase A - Inmediatamente.
Clase B - Dentro de 7 das.
Clase C - Dentro de 28 das.
9 99 9
Aplquelo!
Clasificacin de Peligros
Los artculos siguientes fueron descritos en los informes de inspeccin realizados en
IFI.
Determinar para cada caso si es un peligro tipo A, B, o C. Escriba las respuestas en
los espacios previstos.
1 . Contratistas dejaron al descubierto un hoyo profundo, de aproximadamente 1
metro de dimetro, al costado izquierdo de la va No. 2 en la esquina NO. de taller
A. __________
2. Se observ a un trabajador de mantenimiento dentro de un foso profundo sin
ventilacin (dndole servicio a una gran bomba de descarga) en el cual haba un
motor de gasolina funcionando. __________
3. En el taller de lubricacin, una escalera de 3 metros posee el tercer peldao
contado desde el tope, gravemente daado. __________
4. Las ventanas del SO del taller de mquinas requieren limpieza para admitir ms
luz natural durante los turnos diurnos. __________
5. Se observ a un trabajador usando el esmeril de pedestal ubicado al lado de la
columna B6, sin los anteojos de proteccin. __________
6. En el pasillo adyacente a la correa transportadora de la lnea de productos No 1,
existe un charco de agua. __________
7. En el pasillo a la salida de la puerta del taller del sur, existe un peligro de cada
por un charco de agua. __________
8. Se observ a un mecnico y a su ayudante trabajando debajo un rodillo colgando
de una gra en el taller de reparacin. El rodillo pesa aproximadamente 500 Kg.
__________
9. Sobre la cadena de la gra en el rea de produccin No. 1 existen unos cables
elctricos expuestos y sin proteccin. __________
10. Se observ a un carpintero sin guantes manejando madera spera. __________
10 10 10 10
Obviamente, cualquier trabajo que pueda ser completado en menos tiempo debe hacerse.
Si se necesitan plazos de ejecucin mayores, es probable que se requiera implantar
medidas de proteccin temporales. Habr oportunidades en que el peligro reportado
requiera parar la produccin. En tales casos, el lder efectivo reconocer la potencialidad
del riesgo y paralizar la produccin. Solamente hacindolo as l o ella realmente
demostrar compromiso. Ignorar tales situaciones ser actuar como el avestruz, "Yo s que
tengo un problema, pero no quiero verlo". Las inspecciones deben tambin:
Reportar la existencia de artculos que parecen innecesarios. No hay nada que
retribuya con mayor rapidez el tiempo utilizado en inspecciones, que la reubicacin o
recuperacin de materiales y equipos sobrantes. Reubicar los materiales al lugar donde
se necesitan, o intercambiarlos por recursos que son necesarios ayuda a controlar los
costos. La desocupacin de espacio valioso en el rea de almacenamiento o de otro
tipo de donde se retiraron los artculos sobrantes, se convierte en un beneficio adicional.
Eliminar el congestionamiento, y las posibles interferencias, hace el trabajo ms
eficiente y seguro.
Determinar las causas bsicas de condiciones y actos subestndar. Suceder lo mismo
una y otra vez, a menos que se descubran las causas bsicas de los problemas.
Conteste la pregunta, "Por qu?", Por qu existe la condicin subestndar? Por
qu se desempe la persona en una manera subestndar? Esto ayudar a determinar
la causa bsica (factores personales y de trabajo) tras los sntomas (condiciones y
prcticas subestndar). La accin correctivo de carcter permanente debe contestar la
pregunta, Est apuntando a corregir las causas bsicas?
Desarrollar Acciones Correctivas
Identificar las causas inmediatas y bsicas es slo parte del trabajo requerido. Se requiere
desarrollar e implantar las acciones correctivas que controlen las causas. Al limpiar las
fugas y derrames, reinstalar las protecciones, retirar materiales o desperdicios de las reas
de operacin y otras acciones similares, slo se estn tratando los sntomas. Estas
acciones no corrigen los problemas bsicos. Se necesitan las acciones correctivas
permanentes para mantener el control de prdidas.
Un gerente puede adoptar una mejor decisin con relacin a una accin propuesta, si se
observan sistemticamente ciertos factores crticos. Como se muestra en la Figura 2, seis
de estos factores son:
La gravedad potencial de la prdida.
La probabilidad de ocurrencia de la prdida.
El costo del control.
El grado probable de control.
Alternativas de control.
Justificacin para esta medida de control.
Hay otros factores que se deben considerar al adoptar las acciones correctivas. Entre
estos, est el grado en que la accin correctivo complementar otros controles, o los
efectos adversos posibles, as como factores polticos o sociales.
11 11 11 11
GUA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL DE RIESGOS
CLASIFICACIN DE LA EXPOSICIN
1 Cul es la gravedad potencial de la prdida si llega a ocurrir un incidente?
A Grave
B Seria
C Leve
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
2. Cul es la probabilidad de que ocurra una prdida a partir de esta
exposicin o peligro?
A - Alta
B - Moderada
C - Baja
COSTO DEL CONTROL
3. Cul ser el costo del control recomendado?
A - Alto (establezca rangos de costos
B - Medio significativos para su organizacin)
C - Bajo
GRADO DEL CONTROL
4. Qu grado de control se lograr mediante este gasto?
A Sustancial o total (67-100%)
B - Moderado (34-66%)
C - Bajo (1-33%)
ALTERNATIVAS
5. Cules son los controles alternativos?
JUSTIFICACIN
6. Por qu se sugiere ste?
Figura 2. Gua para la Decisin del Control de Riesgos
12 12 12 12
Adoptar Acciones de Seguimiento
Las mejores ideas con relacin a las acciones correctivas son de poco valor si no se ponen
en prctica. Por esta razn, se requieren las acciones de seguimiento, iniciativa que debe
ser asignada por la misma persona que realiza la inspeccin. El seguimiento debe incluir:
Asegurar que se otorguen los reconocimientos apropiados a aquellas personas o grupos
que mantienen sus reas de trabajo ordenadas y seguras.
Redactar la orden de trabajo o el memorando orientando sobre la accin que se debe
tomar.
Controlar la programacin y el presupuesto requerido desde el punto de vista de
personal, equipo y materiales necesarios para completar la accin.
Verificar que la accin se inicia de acuerdo a lo programado, dirigiendo los
inconvenientes hacia la autoridad respectiva.
Controlar las acciones durante su etapa de desarrollo, construccin y/o modificacin,
para asegurar que ellas satisfacen los propsitos que fueron planificados para las
aciones correctivas.
Comprobar lo adecuado de las acciones ya ejecutadas; examinar la instalacin o
equipo, evaluar el entrenamiento, revisar los procedimientos, etc.
Efectuar una revisin final despus de que la accin haya estado en operacin por algn
tiempo, para verificar que se est usando tal como se propuso y que posee la
confiabilidad y eficacia esperada.
Se le debe asignar una atencin especial a aquellos peligros recurrentes. Las personas que
realizan inspecciones con frecuencia pasan por alto el hecho de que los incidentes tienen
mltiples causas. Ellas deben tener presente que cada condicin o acto subestndar
encontrado durante la inspeccin, se debe a una o ms causas bsicas. Probablemente,
cada una posee una combinacin de factores personales y factores de trabajo como causas
bsicas subyacentes. Una o ms de estas causas mltiples pudo haber sido dejada de lado
y no se corrigi despus de las inspecciones anteriores. Probablemente tendr poco efecto
continuar haciendo un poco ms de la ineficaz accin correctivo anterior. Es necesario un
anlisis ms profundo de las causas, as como tambin poner en prctica acciones
correctivas adicionales que controlen las mltiples causas.
El Informe de Inspeccin
La redaccin de un informe es otra parte vital de una inspeccin. El informe es el medio por
el cual comunicamos informacin y evitamos la duplicacin de esfuerzos y la prdida de
tiempo.
13 13 13 13
El informe de inspeccin da retroinformacin a los gerentes superiores y medios sobre los
problemas de seguridad en el rea. Les ayuda a tomar mejores decisiones en cuanto a los
equipos, materiales y la gente que se necesitan. Los ayuda tambin, a tomar decisiones
sobre los requerimientos en todos los elementos de programa, tales como controles de
adquisicin, entrenamiento, equipos de proteccin y diseo del lugar de trabajo. Una
adecuada distribucin de los informes, o la informacin extrada de ellos, puede ser
compartida con otras reas para ayudar a identificar problemas similares.
El informe escrito, con la clasificacin de peligros, transmite informacin sobre condiciones y
prcticas subestndar mucho mejor que los informes verbales. El informe escrito facilita a
la gente el recordar lo que ellos tienen que hacer y los impulsa a hacerlo. El informe
documenta todas las acciones de tal manera que no se repitan esfuerzos. Las acciones
correctivas sin coordinacin frecuentemente generan conflictos y son antieconmicas.
El informe impulsa las acciones de seguimiento y permite la continuidad entre inspecciones.
Los Criterios de los Formularios de Informe
El formulario de inspeccin, cualquiera sea el tipo de inspeccin, debe incluir los criterios
siguientes:
Identificar el rea o el artculo inspeccionado.
Promover todas las acciones que correspondan:
- Observaciones sobre las prcticas y condiciones subestndar.
- Clasificacin de los grados de peligro o de riesgo.
- Recomendaciones y acciones correctivas.
- Asignacin de responsabilidad por la accin.
- Seguimiento a la accin tomada.
- Finalizacin y verificacin de las acciones correctivas.
Proveer espacio suficiente para escribir la informacin pertinente adicional (por ejemplo,
observaciones de tareas, instrucciones de tareas, etc.).
Permitir la revisin administrativa del informe.
Permitir el uso del reverso de la forma. Algunas organizaciones utilizan este espacio
para anotar cosas tales como observaciones especficas de una tarea que se estaba
ejecutando durante la inspeccin.
La Figura 3 muestra un formulario de una inspeccin general que cumple con estos
criterios.
14 14 14 14
Figura 3. Ejemplo de un Informe de Inspeccin
INFORME DE INSPECCIN
DEPARTAMENTO
Taller de Mquina
INSPECTOR
INSPECTOR DEL
REA
Planta No. 2
REVISOR
Juan Prez
TIPO DE INFORME
(INICIAL, SEGUIMIENTO,
FINAL)
Seguimiento
FECHAS(S)
31/8/19--
EVALUACIN DE
CALIDAD
86
DEPARTAMENTO
RESPONSABLE
ARTCULOS DETECTADOS/ACCIONES TOMADAS/FECHAS
*1 A 600
10/6/19--, Falta proteccin, punto de corte de la mquina No. 2046.
Esquina NE Corner Bay 2 Edificio B
*2 C 700
16/16/19--, puerta trabada en el extremo sur del Edificio 2, difcil de
abrir./ se emiti OT al carpintero, El trabajo se planific para el 22/7.
*3 B 600
7/8/19--, Alta acumulacin de aceite y basura bajo el motor principal
en el Edf. No2, Casa de bombas/limpiado el 20 de agosto. Se
discuti con los trabajadores de todos los turnos. Se Instalarn
avisos de precaucin permanente.
4 B 600
Dos paletas del qumico 265 en el patio, Columna B14.
Almacenamiento externo Prohibido. Reportado al supervisor del rea
R. Jaramillo. Las paletas fueron almacenadas en el interior el 7 de
agosto.
5 A 100
LA columna P32 del edificio principal recibi daos severos de un
bulldozer Edif. No 4/ se emiti OT para una barricada de concreto, el
12 de agosto. Se realiz una reunin con todos los operadores para
hablar sobre daos mayores.
6 A 600
Siete escape en la lnea de gas natural entre las columnas A1 y A2
en la acera norte del Edif. No. 2. Existe un fuerte olor a gas en toda
el rea/G. Rodrguez, Caporal del rea, clausur el rea con
cuerdas. Se llam al departamento de gas. Los escapes fueron
reparados el 6 de agosto.
7 C 700
Bordes cortantes en la puerta metlica del almacn de herramientas
Edif. No. 2, Un trabajador de mantenimiento repar el problema el 7
de agosto.
8 500
Lnea de aire comprimido daada lado N. de la puerta de camiones
E. al final del taller de prensado. Proteccin metlica permanente se
instal una seal de advertencia en la tubera el 10 de agosto.
RECONOCIMIENTOS/FECHAS
6 A
G. Rodrguez actu con rapidez y de manera adecuada para
controlar el peligro potencial de las fugas de gas.
Sigui todos los procedimientos y precauciones. Reunin con G.
Rodrguez el 31/ * /19--
ANOTACIONES
*Indica un artculo detectado anteriormente - alrededor de un nmero indica accin
intermedia X sobre un nmero indica artculo corregido
15 15 15 15
Sugerencias para la Preparacin del Informe
Las organizaciones con programas efectivos de inspeccin han propuesto tomar en
consideracin los siguientes aspectos claves para asegurar unos buenos informes de
inspeccin.
Escribir con la claridad. Ser conciso y preciso.
Dejar un espacio despus de cada artculo para poder escribir el anlisis de las causas
bsicas y las acciones correctivas.
Escribir los reconocimientos en una pgina separada y colocarla al comienzo del
informe.
Enumerar, en orden sucesivo, cada artculo del informe (1, 2, 3, etc.) para facilitar su
separacin e identificacin.
Anotar todos los aspectos pendientes del informe anterior al comienzo del nuevo
informe. Anotar las acciones tomadas a la fecha y lo que queda por ejecutar. Revisar
las recomendaciones y las clasificaciones de riesgos que corresponden. Colocar un (*)
ante el nmero del artculo. Hacer esto permite tener una visin general del informe e
identificar los artculos repetidos.
Despus del nmero de cada artculo escribir la letra que identifica la clasificacin del
peligro; por ejemplo, lB, 2A, 3C, etc.
Para ayudar evaluar la condicin de la accin sobre un artculo, se pueden usar cdigos
adicionales para mostrar si se tom alguna accin temporal.
Simplificar informes de seguimiento.
El Archivo del Informe
Los informes archivados de manera adecuada y disponibles con facilidad continan siendo
usados como referencia hasta completar el seguimiento. Los archivos centrales pueden
ayudar a todos los lderes a evaluar las condiciones de seguridad y el desempeo de los
gerentes en diversas reas.
Medicin de la Calidad del Informe
Para lograr consistencia, se debe revisar la calidad de cada informe. Un proceso bsico
para medir la calidad de un informe consiste en descomponer el mismo en varios aspectos
de inters, para luego asignar un valor relativo a cada uno de dichos aspectos (ver Figura
4).
16 16 16 16
HOJA DE TRABAJO DE PUNTUACIN DE INFORMES DE INSPECCIN
FACTOR POSIBLE OTORGADO COMENTARIOS
Integridad de la inspeccin 20 16 rea de visita no
inspeccionada
Peligros clasificados con
exactitud
10 10 Bien hecho
Clara descripcin y localizacin
de cada tem
10 10 Bien hecho
Efectividad de las acciones
correctivas
20 12 Se necesita mas
comunicacin con los
operarios
Responsabilidad por las acciones
correctivas
15 13 Asignar seguimiento
Depto. 600
Informacin de seguimiento
registrada
15 15 Bien
Prontitud del informe 10 10 Bien
TOTAL 100 86 Buen trabajo en
general
Figura 4. Medicin de la Calidad de los Informes
Inspecciones de Orden y Limpieza
Las inspecciones de orden y limpieza son una parte vital de las inspecciones generales
efectivas. Las tareas de mantenimiento general incluyen el orden y la Limpieza
La suciedad y el desorden son enemigos de la seguridad, la calidad, la eficacia de costos y
la productividad. Al legendario Henry Ford se le pregunt en una oportunidad, Qu hara
usted si es llamado para hacerse cargo de un negocio que ha fracasado? Su respuesta fue,
"Ningn negocio que yo conozca se fue contra la pared sin primero acumular una extensa
pila de suciedad. La suciedad y todo lo que lo acompaa, pensamientos y mtodos
desorganizados, ayudan a que fracase. La primera cosa que yo hara sera limpiar el
negocio completamente".
Los inspectores de orden y limpieza deben responder las dos preguntas siguientes:
1. Es este artculo necesario?
2. Est este artculo en el lugar apropiado?
Lo anterior est unido a la siguiente definicin de orden, la cual ha sido utilizada, probada y
aprobada:
17 17 17 17
Orden - Un lugar est en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando las cosas
necesarias estn en su lugar correcto.
"No" en esta oracin quiere decir: NADA! NINGUNA! NI TAN SIQUIERA UNA!
Esto significa ms que limpio. Significa ms que pulcro. Ello significa que las cosas estn
donde deben estar para lograr la mxima productividad, calidad, seguridad y control de los
costos.
Las inspecciones proveen oportunidades ptimas para buscar seales de desorden tales
como las descritas a continuacin:
reas congestionadas y desordenadas.
Almacenamiento desordenado y peligroso de materiales.
Artculos en exceso, obsoletos o innecesarios.
Pasillos obstruidos.
Material apilado en rincones, apiados en repisas, en recipientes y arcas hasta
desbordarse.
Herramientas y equipos dejados en las reas de trabajo en lugar de retornarlos a los
cuartos de herramientas, estantes, armarios, arcas o cajones.
Recipientes rotos y material daado.
Materiales que se llenan de suciedad y se oxidan por el desuso.
Cantidades excedentes de artculos.
Derroche, desechos y materiales en exceso que congestionan las reas de trabajo.
Derrames, fugas y materiales peligrosos que crean peligros para la salud y la seguridad.
Algunas organizaciones proveen el reconocimiento y la retroinformacin de desempeo por
medio de placas departamentales que resumen la evaluacin de orden y limpieza como
pobre, adecuada, buena u ptima (ver Figura 5). Muchas organizaciones ponen un nfasis
especial en el orden y la limpieza por medio de concursos, premios y reconocimientos.
Basados en las normas, los concursos pueden estimular la competencia de orden y limpieza
entre departamentos y/o dentro de un mismo departamento.
18 18 18 18
FORMULARIO PARA CALIFICAR EL ORDEN Y LIMPIEZA
CALIFICACIN
REA_____________ FECHA DE INSPECCIN___________ INSPECTOR___________
INSTRUCCIONES:
Haga un crculo en el puntaje bajo CALIFICACIN DEL ARTCULO, frente al artculo que se est evaluando.
Anote el puntaje en la columna de PUNTAJE. Smelos para obtener puntuacin total.
CALIFICACIN DEL ARTCULO
Un lugar est en orden cuando no hay cosas
innecesarias y cuando todas las cosas necesarias
estn en sus respectivos lugares.
S
I
N
P
U
N
T
A
J
E
M
U
Y
D
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F
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C
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B
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P
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A
B
L
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B
I
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N
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X
C
E
L
E
N
T
E
V
A
L
O
R
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
a. Deben estar limpios y libres de materiales innecesarios.
b. Deben estar libres de filtraciones innecesarias de aceite o
grasa.
c. Deben tener protecciones adecuadas y estar en buenas
condiciones.
EXISTENCIAS Y MATERIALES
a. Deben estar apiladas y ordenadas en forma adecuada
b. Deben ser cargadas con seguridad y ordenadas en
contenedores, automviles y camiones
HERRAMIENTAS
a. Deben ser guardads en forma adecuada
b. Deben esatr libres de aceite y grasa al momento de
guardarlas
c. Deben estar en condiciones seguras de funcionamiento
ACERAS Y PASILLOS
a. Deben ser adecuados al trabajo, poseer extintores de
incendio, mantas contra fuego y camillas.
b. Deben ser seguros y estar libres de obstculos.
c. Deben estar claramente demarcados
PISOS
a. Deben ser superficies seguras y aptas para el trabajo
b. Deben estar limpios, secos y libres de desecho,
materiales innecesarios, aceite y grasa
c. Deben poseer un nmero adecuado de receptculos para
desechos
EDIFICIOS
a. Deben tener paredes y ventanas razonablemente limpias
para las operaciones en esa rea y libres de cosas
innecesarias
b. Deben tener sistemas de iluminacin conservados de
manera limpia y eficiente
c. Deben tener escaleras limpias, libres de materiales, bien
iluminadas, con barandas adecuadas y rodapis en
buenas condiciones
d. Deben tener plataformas limpias, libres de materiales
innecesarios y estar bien iluminados
TERRENOS
a. Deben estar en orden, libres de desechos y materiales
innecesarios.
PUNTAJE TOTAL
Figura 5. Formulario para Calificar el Orden y la Limpieza
19 19 19 19
Inspecciones de Partes Crticas
Cualquiera que haya trabajado alrededor de gras que levantan cargas pesadas sabe la
importancia de una inspeccin completa de los cables y las eslingas. Muchos han usado el
ascensor de un rascacielos y se han preguntado cundo fue la ltima vez que se
inspeccionaron los cables. Otros han conducido un vehculo a travs de un puente alto y
largo y se han preguntado cuando fue la ltima vez que los cables y sus soportes recibieron
la ltima inspeccin de corrosin y fueron pintados. La mayora de las personas estn
conscientes de que hay muchas partes y artculos cuya falla puede conducir a una
catstrofe.
Las Partes Crticas - son los componentes de maquinarias, equipos, materiales, estructuras
o reas que con mayor probabilidad que otros componentes, pueden resultar en una
prdida o problema importante cuando se desgastan, se daan, se abusa de ellos, se
emplean mal, se aplican inadecuadamente o se almacenan inadecuadamente.
El sistema de inspeccin de partes crticas debe ser amplio para ser eficaz. Ello involucra
realizar un inventario, fijar el programa de inspecciones y auditar el cumplimiento para con
las inspecciones.
Cinco Pasos para un Inventario de Partes Crticas
Identificar las Exposiciones a Prdidas
1. Agrupar en categoras todo lo que la compaa posee, como maquinarias, equipos,
estructuras, sustancias, materiales y reas.
2. Definir las reas de responsabilidad, considerando la estructura fsica y el
funcionamiento, y asignar responsabilidades dentro de cada una de las reas.
3. Listar todos los artculos en cada categora (mquinas, equipos, estructuras,
materiales, etc.) para cada rea.
Usar los inventarios existentes tales como contabilidad de inventarios, rdenes de
compra, plizas de seguros e inventarios de almacenes y depsitos.
Evaluar el Riesgo
4. Elaborar listas de todas las partes crticas, utilizando un enfoque de equipo.
a. Los miembros del equipo pueden ser gerentes de primera lnea, operadores,
representantes de fabricantes, especialistas de control de prdidas,
especialistas de salud ocupacional.
20 20 20 20
b. Entre las herramientas tiles se pueden incluir los registros de prdidas y
mantenimiento, los manuales de operacin, manuales de entrenamiento,
publicaciones de seguridad, procedimientos de tarea.
C. Identificar las pocas partes o artculos crticos que probablemente producirn
un problema mayor si fallan.
Desarrollar y Ejecutar el Plan y Supervisar el Sistema
5. Registrar todas las partes crticas dentro del sistema. Ver Figura 6.
a. Identificar la pieza del equipo, estructura, etc.
b. Identificar las partes crticas.
C. Indicar qu se debe inspeccionar, as como las condiciones que se pueden
esperar.
d. Identificar quin debe hacer la inspeccin y con qu frecuencia.
ARTCULO
ESPECFICO:
CATEGORA DEL ACTIVO (SUBRAYE UNO), MAQUINARIA, EQUIPO, SUSTANCIA, MATERIAL, ESTRUCTURA, REA
DEPARTAMENTO
:
UBICACIN INVENTARIADO POR: APROBADO POR:
PARTES
CRTICAS
COSAS BSICAS QUE
BUSCAR
FRECUENCIA DE
INSPECCIN
RESPONSABILIDAD DE
LA INSPECCIN
Figura 6. Inventario de Partes Crticas
Inspeccin de Partes Crticas
Una vez realizado el inventario, utilizar las actividades de control de prdidas establecidas,
tales como entrenamiento de los empleados y reuniones de grupo para ayudar a establecer
las rutinas de inspeccin y ponerlas a trabajar.
Supervisar las inspecciones de partes crticas permite al supervisor/lder prevenir el fracaso
o el funcionamiento defectuoso del sistema. Peridicamente, el supervisor puede realizar
21 21 21 21
una evaluacin puntual de una muestra representativa de las inspecciones realizadas, para
asegurarse que el sistema est trabajando como debe ser.
An cuando se requieren muchos recursos para establecer el sistema, las inspecciones de
partes crticas son sumamente eficaces para identificar exposiciones a prdidas crticas
debido a fallas de componentes y para controlar las exposiciones antes de que ocurran las
prdidas!
Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo es un trabajo que se ejecuta sin que exista un conocimiento
previo de los defectos. Su objetivo es mantener el equipo y la maquinaria en una condicin
eficaz de operacin y por lo tanto previene las fallas no deseadas.
Para ser eficaz, debe existir un enfoque sistemtico para identificar cules artculos deben
recibir mantenimiento preventivo (la seccin sobre partes y artculos crticos que se discuti
anteriormente es til para esta rea). Ello se puede lograr a travs de varias vas:
Historia de fallas, accidentes y roturas del pasado.
Evaluaciones de riesgo.
Inspecciones generales planeadas.
Requisitos de los entes reguladores.
Datos e informacin de los fabricantes.
Otros sistemas de identificacin.
Una vez que el equipo ha sido identificado, se debe crear una lista con una identificacin
adecuada y el tipo y frecuencia del trabajo ha realizar de manera detallada. Para ser eficaz,
el programa de mantenimiento preventivo debe planificarse con suficiente anticipacin y
estar apoyado por instrucciones claves y precisas sobre cmo y por qu se deben ejecutar
cada una de las tareas.
Algunos tipos de trabajo cubiertos por un programa tpico de mantenimiento preventivo son:
Lubricacin.
Ajuste.
Supervisin de condiciones tales como ruido, vibracin
Pruebas de integridad y pruebas no destructivas.
Esta actividad esencial no elimina la necesidad de las inspecciones de partes crticas de
maquinarias y equipos. Un programa de mantenimiento preventivo por s mismo es
incompleto, a menos que se haya realizado un inventario de partes/artculos crticos que
permita identificar y evaluar el potencial de seguridad, la calidad y las exposiciones a
prdidas de produccin como resultado de las fallas de dichas partes. Si se ha llevado a
cabo un inventario adecuado de partes/artculos crticos, se puede disear un programa de
mantenimiento preventivo donde se incluya la inspeccin de muchas de las partes/artculos
crticos, lo cual servir de complemento al programa.
22 22 22 22
Con frecuencia, se hace mucha referencia al trmino mantenimiento planeado. Este no
debe confundirse con el programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento
preventivo se hace de forma rutinaria. El mantenimiento planeado es un trabajo significativo
que incluye una parada total y planeada de la planta para reemplazar equipos mayores. Por
ejemplo, el mantenimiento preventivo puede ser la lubricacin regular de los sellos de una
bomba, mientras que el mantenimiento planeado es el reemplazo de dichos sellos (es decir,
una tarea mayor que requiere, para ser completada, de varias horas o das de prdida de la
produccin), la cual se planifica con meses de anticipacin.
Inspeccin Pre-Uso de Equipos
Un tipo de inspeccin de partes/artculos crticos es la inspeccin de pre-uso; es decir,
inspecciones que se ejecutan antes de entren en operacin los equipos. Muchos equipos
poseen sistemas tales como comandos de emergencia, luces, frenos, etc., que deben
verificarse regularmente, por ejemplo antes de iniciar un viaje, al comienzo de cada turno de
trabajo o antes de que el operador utilice el equipo. Entre los pasos necesarios para
asegurar que estas inspecciones se llevan a cabo con xito se incluyen los siguientes:
Identificar los componentes del equipo o maquinaria que requieren las inspecciones de
pre-uso.
Poner en funcionamiento un sistema que fije claramente quin debe hacer las
inspecciones, cundo se deben hacer y cmo se deben documentar.
Definir las acciones a tomar cuando se descubran fallas.
Establecer un sistema de seguimiento para asegurar que los problemas identificados se
corrigen de manera oportuna.
Una vez que estos pasos se han implantado, debe seguir un proceso de entrenamiento y el
asegurar su cumplimiento. Posteriormente, se deben incluir las revisiones y actualizaciones
de listas de verificacin de equipos e incluirlas como actividades normales del programa.
El mayor problema de las listas de verificacin pre-uso es la tendencia de las personas a
completarlas sin verificar realmente el equipo. Un ejemplo de lo anterior es el de una
compaa que compr una nueva gra mvil. La cuadrilla de mantenimiento del turno
nocturno fue llamada para atender otro problema antes de haber completado el servicio de
pre-operacin inicial. A la gra se le haba drenado el aceite del motor y de la caja de
cambios pero sin haber sido reemplazado con nuevo aceite de motor. A la maana siguiente
el operador de la gra llen la forma de inspeccin pre-uso a la nueva gra, posteriormente
la traslad al sitio de trabajo y comenz a operar el equipo. Luego de algunos minutos tanto
el motor como la caja de cambios se daaron. La prdida resultante ascendi a US$
750,000.
Este ejemplo muestra la importancia de asegurarse, que lo indicado en el papel coincide con
la inspeccin real. La auditora rutinaria de este sistema es un trabajo para la gerencia.
Inspeccin de Sistemas Especiales
23 23 23 23
Algunos equipos proveen proteccin, deteccin, alarma y respuesta a riesgos de seguridad,
salud y medio ambiente. Por esta razn, tales equipos deben ser inspeccionados
peridicamente de acuerdo a requisitos establecidos por ley.
Los artculos que caen dentro de esta categora se deben identificar claramente, as mismo
se debe identificar y fijar la frecuencia de inspeccin en consecuencia. Las pruebas deben
ser tan reales como sea posible (es decir, se deben usar los equipos de cierre en situaciones
reales siempre que esto sea posible para asegurar que funciona eficazmente y que se
verifica el sistema en su totalidad).
Ejemplos de artculos que caen dentro de esta categora se enumeran a continuacin:
Sistemas de alerta/alarma contra inundaciones.
Supervisin de equipos emisores de radiaciones.
Sistemas de alivio de presin.
Sistemas de parada de emergencia.
Bombas del sistema contra incendios.
Sistemas de parada de operaciones.
Arneses y equipos para parar la cada libre.
Sistemas de puestas a tierra.
Para llamas.
Acciones de la Gerencia Superior
Como en cualquier otra actividad del programa, existen ciertas funciones que slo pueden
ser realizadas eficazmente por los gerentes de alto nivel. Otras funciones pertenecen al
supervisor de lnea, al lder y a los gerentes del rea. El papel de los gerentes de alto nivel
en programas de inspeccin se describe a continuacin:
1. Presupuestar Recursos. Los inspectores necesitan tiempo y equipo para hacer
inspecciones eficaces. Algunas acciones correctivas cuestan poco en tiempo o
material, otras, sin embargo, pueden ser bastante costosas. Estos recursos
deben asignarse durante la programacin de las actividades operativas. Si no se
proporcionan los recursos, las personas asumirn que la alta gerencia realmente
se preocupa poco por las inspecciones de seguridad.
2. Establecer los Estndares del Programa. Deben fijar la frecuencia con que se
realizar cada tipo de inspeccin, quin debe hacer la inspeccin, cules son los
informes que se requieren y con qu frecuencia se debe realizar el seguimiento.
3. Fijar los Objetivos de las Inspecciones. Ayudar a los subordinados a
completar el plan de inspeccin, las listas de verificacin, los inventarios de
partes crticas, etc., poner estas actividades como objetivos de los supervisores o
lderes medios y de lnea y luego revisarlos en la medida en que se van
completando.
24 24 24 24
4. Proporcionar Liderazgo Adecuado y Entrenamiento al Empleado. Asegurar
que quienes estn involucrados, estn entrenados para reconocer los riesgos, en
los mtodos de inspeccin apropiados y en las tcnicas y mantenimiento de
registros.
5. Monitorear el Estatus del Programa de Inspecciones. Solicitar a los lderes
responsables el informar de manera peridica sobre las inspecciones realizadas,
el nmero de artculos encontrados para cada clasificacin de riesgos y el
nmero de acciones correctivas que se han completado en el perodo.
6. Auditoras del Programa. Llevar a cabo auditoras peridicas sobre el nivel de
cumplimiento del programa en las cuales participen miembros de la gerencia,
realizar una reunin para revisar los resultados de la auditora y fijar las acciones
correctivas a ser implantadas.
7. Participar en Recorridos de Salud y Seguridad. La participacin de lderes de
los niveles superior y medio en las giras, proporciona evidencia visible del
inters, participacin y compromiso. Tal como se utiliza en esta seccin, un
recorrido significa, especficamente, caminar a travs de un rea para observar
los aspectos crticos o particularmente importantes de seguridad y salud.
Estos recorridos pueden ser una evidencia altamente visible y persuasiva del compromiso y
apoyo de la gerencia hacia la seguridad y programa de control de prdidas. Tambin sirven
para capacitar a los gerentes con respecto a las necesidades del programa y les proveen de
oportunidades excelentes para dar el reconocimiento y el refuerzo a la buena actuacin por
haber cumplido con las normas para mantener condiciones y prcticas adecuadas.
El recorrido de seguridad ejecutivo debe ser programado y publicado con suficiente tiempo
de anticipacin. Esto le permite a las personas tener suficiente tiempo para prepararse,
corregir los problemas que pueden manejar por si mismos y conseguir hechos en aquellas
reas donde necesitan ayuda. El gerente de seguridad debe ayudar a los ejecutivos a
prepararse para el recorrido creando una lista de verificacin basada en los accidentes que
han ocurrido, prdidas potenciales, problemas y logros actuales del rea a ser recorrida. Se
debe aprovechar el recorrido para obtener el mximo valor promocionar del programa antes,
durante y despus del mismo.
El proceso de inspeccin es una oportunidad para que el gerente encuentre y corrija los
problemas antes de ocurrir las prdidas. Un programa de inspeccin eficaz requiere una
planificacin detallada, la cuidadosa observacin de las instalaciones y actividades y la
informacin clara sobre los hallazgos y el seguimiento para asegurar que todas las acciones
correctivas se llevan a cabo y son eficaces. La gran cantidad de beneficios lo convierten en
una inversin que vale la pena.
Tcnicas de Observacin Tcnicas de Observacin Tcnicas de Observacin Tcnicas de Observacin
Capt ulo
V
Captulo V. Tcnicas de Observacin Captulo V. Tcnicas de Observacin Captulo V. Tcnicas de Observacin Captulo V. Tcnicas de Observacin
1 11 1
Tcnicas de Observacin
"La mejor oportunidad para descubrir y corregir las desviaciones no deseadas ocurre
mientras el trabajo est siendo realizado ".
- Edwin B. Flippo y Gary M. Munsinger
Introduccin
La mejor manera para averiguar que tan bien una persona hace una tarea en particular es
observarla mientras la realiza. Es una manera segura para saber si una tarea crtica se est
realizando o no segn el procedimiento y si existen mejores maneras para hacerla.
La importancia de identificar y evaluar los cambios en la manera en que la gente realiza las
tareas crticas nunca ser exagerada. Hay abundante evidencia de que un alto porcentaje de
accidentes se debe a cambios no detectados en el lugar de trabajo, lo cual es una fuente
importante de factores causases que contribuyen a los mismos. Estos cambios son
introducidos en el lugar de trabajo sin ser detectados y no se evalan hasta que ocurran los
problemas. Tambin ocurren cambios beneficiosos cada vez que la gente descubre mejores
maneras de hacer las cosas. La clave est en asegurar la deteccin y evaluacin del cambio
para determinar su potencial total para generar mejoras o prdidas.
La observacin planeada de tareas es una herramienta para observar prcticas y condiciones
de una manera organizada y sistemtica. Ella le permite saber con un alto nivel de confianza
que tan bien la gente desempea las tareas especficas. Le permite a usted:
Resaltar aquellas prcticas que pueden ocasionar accidentes, lesiones, daos, ineficacias
y derroches.
Determinar las necesidades especficas de entrenamiento y capacitacin.
Aprender ms sobre los hbitos de trabajo de su gente.
Verificar si los procedimientos y mtodos de tarea existentes son los adecuados.
Hacer seguimiento para verificar la efectividad del entrenamiento reciente.
Hacer correcciones constructivas apropiadas sobre la marcha.
Descubrir comportamientos especficos para dar reconocimiento y refuerzo.
El objetivo de esta seccin es ayudar a todos los lderes, supervisores, gerentes y
coordinadores de programas a aplicar un enfoque prctico sistemtico para identificar tareas
crticas y usar esta informacin en un sistema planificado de observacin.
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Ver VS Observar
La diferencia entre ver y observar es la clave para una efectiva observacin del desempeo.
El Ver se relaciona con el mirar, con el... "experimentar a travs de Los ojos", uso del sentido
de la vista. Esencialmente, es un proceso fisiolgico.
Observar es ms parte de un proceso psicolgico. Significa ver con el cuidado suficiente
como para ser capaces de dar un informe sobre condiciones y comportamientos. Observar
significa percibir o identificar mediante los diversos sentidos visin, audicin, gusto, olfato,
tacto. Observar incluye el fijarse, percibir y comprender la importancia de lo que se observa.
(Ver Figura 1).
Ilusiones y Fluctuaciones de la Percepcin
1. Qu es lo que ve? 2. Es esto posible? 3. Qu es
esto?
Figura 1. Imgenes
Ve usted cuando mira? Lea la siguiente oracin:
LOS ARCHIVOS FINALES SON EL RESULTADO DE AOS DE ESTUDIOS CIENTFICOS
COMBINADOS CON AOS DE EXPERIENCIA.
Ahora, cuente en voz alta las letras C del cuadro anterior. Cuntelas slo una vez. Vea la
pgina 5, para conocer el nmero real.
Las pautas siguientes le pueden ayudar a ser un mejor observador.
1. Haga un esfuerzo para concentrarse. Preprese a observar.
2. Librese de distracciones - despeje su mente.
3. Capte la situacin total, no simplemente los detalles.
4. Haga un esfuerzo consciente por recordar lo que ha visto.
5. Evite interrupciones.
6. Asegrese de entender la intencin de las acciones que ve - no se adelante.
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7. No permita que las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea distorsione lo que
ve.
8. No caiga vctima del sndrome de la satisfaccin de la bsqueda.
La satisfaccin de bsqueda se refiere a la tendencia de encontrar slo lo que uno est
buscando. Como resultado, una condicin igual o ms grave puede ser pasada por alto. Un
supervisor desprevenido puede ver solamente lo que l esperaba ver, dejando de observar en
ese instante, dejando de percibir factores de igual, o incluso, mayor importancia.
Por consiguiente, la observacin planeada se puede considerar como un proceso sicolgico
que involucra:
Intencin - observar a propsito, con objetivos especficos en la mente.
Atencin - concentrar las facultades de observacin en la tarea inmediata.
Deteccin - fijarse en, percibir los detalles; observar todas las condiciones y
comportamientos importantes.
Comprensin - deducir mentalmente la importancia de lo que se observa.
Retencin - redactar notas mentales y escrita.
Observacin Informal
Observaciones Ocasionales
Si es como la mayora de los supervisores/lderes, usted est siempre en actividad, verificando
cosas, contactando gente, cubriendo su rea. Esto le da miles de oportunidades de usar sus
odos y ojos, de escuchar y ver lo que est sucediendo. Junto a su objetivo principal del
momento, usted probablemente percibe cosas diferentes, como que hace el trabajador nuevo,
una parte de un equipo que parece no estar bien, un trabajador que no est usando el equipo
protector o una tarea crtica que se est realizando de manera excelente. Este mirar y
escuchar casual provee al supervisor alerta de conocimientos e informacin valiosa, ya sea
para usarla de inmediato corrigiendo y felicitando a la gente, o para almacenar en la mente
para usar en el futuro.
La clave para la observacin casual del desempeo radica en convertir un hbito el fijarse en
lo que la gente est haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. Construya su
reputacin como un supervisor que est alerta, que sabe lo que est ocurriendo, que se
preocupa y prepara.
Observaciones Intencionales
sta an es informal, pero va un paso ms all de lo casual. Se produce cuando algo lo
motiva a detenerse y observa deliberadamente como una persona realiza parte de una tarea.
Tal vez su camino cruza el rea de trabajo de una persona que es relativamente nueva en el
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trabajo. As que se detiene brevemente y se fija como la persona lo est haciendo. Usted
puede tomar el tiempo para darle un consejo o alabar un aspecto relevante de su desempeo.
O puede fijarse en uno que se arriesga habitualmente y se toma el tiempo para hacerle ver
que est interesado en la manera en que se est realizando la tarea. 0 se puede topar por
casualidad con un trabajo especialmente peligroso que se est llevando a cabo y se toma
unos momentos para ver como se desarrolla. De esta manera, agrega informacin valiosa a
su archivo mental para usarla en los contactos, en las comunicaciones y en el entrenamiento.
Limitaciones
An cuando las observaciones informales son necesarias y tiles, no dan toda la informacin
que se necesita. Ellas son fortuitas y omiten mucha informacin. Ellas tienen lugar slo por
donde est pasando por casualidad con algn otro propsito y su mente est ms en ese otro
propsito que en la observacin por s misma. Existe la probabilidad que sea breve y
apresurada. Como no son planeadas, puede que no se le preste atencin a tareas ms
crticas que debieran observarse. Las observaciones informales pueden pasar por alto a
cierta gente, ciertas reas, ciertos trabajos que son importantes para la observacin del
desempeo y para las actividades de revisin.
Las observaciones informales son buenas, pero se necesita tambin un sistema bien
organizado que permita identificar y observar cuidadosamente las tareas que son muy crticas
para la seguridad del empleado y la continuidad del proceso.
Observaciones Planeadas
Las observaciones planeadas no se hacen como un suplemento de otra actividad. Ellas
requieren que una preparacin, una concentracin unificada y un tiempo suficiente como para
hacer un trabajo exhaustivo. Una observacin planeada de tareas es una actividad de
supervisin sistemtica que justifica el tiempo utilizado por los beneficios que produce;
beneficios tales como mejor calidad y productividad, menos lesiones y dao, mayor motivacin
y espritu de equipo, menor desperdicio y derroche, mejoras en el desempeo y la
rentabilidad.
Las observaciones planeadas son para el desempeo humano lo que las inspecciones
planeadas son para las condiciones fsicas. Son una actividad bsica y vital de administracin
para observar y evaluar el grado en el cual las cosas estn conforme a los estndares
deseados. Ellas proveen informacin esencial de retroinformacin con respecto a la
colocacin en el trabajo, a la orientacin, al entrenamiento, a la instruccin en el trabajo y a la
comunicacin y los contactos de la supervisin.
Un programa basado en la observacin de tareas es ms amplio que un programa basado en
el comportamiento por cuanto analiza todos los aspectos de la tarea, incluyendo la seguridad,
la salud, el ambiente y la calidad. Tambin, incluye la interaccin entre la gente, el equipo, los
materiales y el ambiente, incluyendo los procedimientos que se relacionan con la tarea. Un
programa basado en el comportamiento, por otra parte, se enfoca solamente en ciertos
comportamientos del trabajador inseguro que han sido identificados por la organizacin.
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CUENTE LAS "C"
En realidad no hay trampa o truco. La frase contiene realmente seis letras C.
Si usted encontr seis, su poder de observacin se clasifica como "genio";
observar cinco eso lo ubica en "alerta"; el hallazgo de cuatro lo califica tener
una "agudeza promedio". Si encontr tres o menos, definitivamente, no
observa mientras mira.
Las etapas de una observacin planeada exitosa son:
1. Preparar
2. Observar
3. Discutir
4. Registrar
5. Dar seguimiento
Preparar
La planificacin de un programa de observacin de tareas requiere establecer los medios para
una cobertura sistemtica de todas ellas. Esto implica establecer objetivos anuales y
trimestralmente para el nmero de observaciones que se deben hacer, as como tambin
determinar que tareas y que personas sern observadas.
Decidir qu Tareas se van a Observar
Puesto que para una observacin planeada completa hay que dedicar una cantidad de tiempo
considerable, por lo general, no es prctico que cada supervisor observe a cada trabajador en
cada tarea. Algunas tareas necesitan mayor atencin que otras; tener mayor potencial para
convertirse en prdidas importantes si se realizan de manera incorrecta; son ms crticas con
relacin a la seguridad, calidad y productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del
tiempo que se invierte en las actividades de observacin, concntrese en las tareas crticas.
Decidir a quin Observar
A la larga, usted debera conducir observaciones planeadas a toda su gente. Esto no significa
el mismo nmero de observaciones y la misma cantidad de tiempo y atencin a cada persona.
Lo que significa es que todos deben estar incluidos. De lo contrario, no se conseguir ver el
desempeo total que se necesita para lograr un liderazgo ms efectivo.
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Mantener a la gente bien informada sobre el propsito del programa ayuda a prevenir
malentendidos y los problemas asociados con ellos. La mayora aceptar fcilmente el hecho
que algunas personas y algunas tareas merecen o requieren ms observacin y
entrenamiento que otras, tal como en los ejemplos siguientes.
Empleados nuevos en el trabajo - Los trabajadores recin contratados generalmente
necesitan ms atencin, entrenamiento, observacin y preparacin que la requerida por los
empleados con mayor experiencia. Todo es nuevo para ellos: sus compaeros de trabajo, el
equipo y las instalaciones, los procedimientos y prcticas, las reglas y reglamentos, todo su
medio ambiente. Estn ansiosos por causar una buena impresin. Se estn formando sus
primeras impresiones y duraderas acerca del trabajo, la compaa y de usted, el supervisor.
Ya sea si su desempeo es sobresaliente o pobre, se debe reforzar cada vez que se repita.
La observacin planeada de su desempeo en todas las tareas crticas es el mejor seguro que
usted tiene de que su desempeo futuro ser el apropiado.
La Oficina de Estadsticas Laborales de los EE.UU. anunci que de todas las lesiones que les
fueron informadas en un ao reciente, un porcentaje muy alto estaban vinculadas con los
trabajadores que estaban en su primer ao de trabajo.
Se debe recordar, tambin, que nuevo en el trabajo significa algo ms que slo nuevos
contratados. Tambin se le debe dar prioridad para la observacin a la persona que no es
nueva en la organizacin, pero que es nueva en esta tarea particular. Una tarea puede
tambin ser relativamente nueva para la persona que la realiza de manera poco frecuente.
Donde las tcnicas de trabajo cambian con mucha rapidez, aumentan las probabilidades de
que alguien deba ser considerado un trabajador nuevo, cuando se trata de fijar la prioridad
para la observacin. Y no descuidar a la persona que ha sido transferida de otra rea o
departamento. Usted necesita saber que tan bien esta persona desempea este trabajo, en
este departamento, con este equipo y con estas reglas.
Trabajadores con desempeo deficiente - Una de las mayores satisfacciones para cualquier
supervisor es ayudar al trabajador que posee una reputacin de desempeo deficiente a
mejorar hasta un punto en que su trabajo realice una contribucin positiva reconocida.
Muchas de las razones del por qu la gente se desempea de manera deficiente se hacen
evidentes cuando se toma el tiempo para analizar sistemticamente el problema. El tiempo
requerido por la observacin est ms que justificado cuando se considera el tiempo perdido
debido a las fallas, demoras, daos y el reproceso ocasionado por el desempeo deficiente.
Cuando usted tenga este tipo de trabajadores, es importante averiguar por qu su trabajo no
est a la altura de lo esperado. La observacin planeada es una de las mejores herramientas
para analizar destrezas y deficiencias en el desempeo.
El arriesgado - Algunas personas parecen estar siempre listas a tomar riesgos, a infringir las
reglas y practicas de seguridad, y hacer las cosas a su manera an cuando no sea la mejor
manera o la ms segura. Si no se determinan las razones para este comportamiento, ellos se
pueden acostumbrar a actuar de tal manera que llega a ser habitual.
No debieran existir muchas dudas en cuanto a que los arriesgados merecen que se les
otorgue la prioridad en la observacin planeada antes de que ocurran los accidentes y las
prdidas relacionadas. Los arriesgados tienen frecuentemente un conocimiento o conciencia
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incompleta de lo que ellos hacen. La observacin de tareas, con frecuencia, revelar al
trabajador una dimensin o valor que le cambia toda la perspectiva. El hecho de que las
prcticas subestndares tambin influyen en los dems, debiera incrementar su motivacin
para hacer algo con respecto al problema.
Trabajadores con problemas de capacidad - Existen muchos problemas fsicos, mentales, o
emocionales, conocidos o sospechados, que provocan dudas acerca de la capacidad de un
trabajador para realizar una tarea. Estos problemas pueden variar entre el alcoholismo o
abuso de drogas, a las reas que involucran agudeza visual o coordinacin muscular. La
observacin planeada es una de las pocas herramientas que pueden brindar alguna direccin
en situaciones tan difciles.
En algunos casos, sus observaciones y seguimiento pueden revelar que la persona
simplemente no puede ser entrenada para hacer esa tarea adecuadamente. La solucin
puede ser redisear o reasignar: ya sea, redisear el trabajo para adaptarlo a las capacidades
del trabajador o reasignar a la persona en un trabajo que se adapte mejor a sus capacidades.
En otros casos, las observaciones pueden mostrar que, con la gua apropiada, la persona
puede aprender a realizar la tarea correctamente y sin riesgo. Sin considerar los resultados,
las observaciones planeadas sirven como una buena base para la adopcin de medidas que,
de otra manera, podran tomarse en base en algo inferior a la mejor informacin disponible.
Trabajadores con desempeo sobresaliente - Con demasiada frecuencia los trabajadores ms
experimentados, capaces y confiables son dejados solos, porque se da como un hecho su
desempeo anterior. Sin embargo, hay por lo menos tres buenas razones para observar a los
trabajadores sobresalientes.
Primero, los mejores trabajadores pueden usar tcnicas y mtodos que pueden ayudar a los
otros a realizar su trabajo ms eficientemente. Una evaluacin y observacin completa puede
mostrar que ello posee un valor importante y por lo tanto vale la pena comunicarlo a otros
trabajadores.
La segunda razn para concederle prioridad en la observacin a estos trabajadores
sobresalientes, y que fue ignorada por demasiado tiempo, es que ellos puedan ser arrastrados
hacia hbitos y prcticas subestndares. Para evitar esto, incluso los pilotos de las aerolneas
altamente adiestrados y experimentados, reciben ocasionalmente vuelos de control, que son
una forma de observacin de tareas.
Una tercera razn para incluir a estos trabajadores en el programa de observacin, es que
ofrecen una oportunidad ptima para el reconocimiento. Siempre existe el peligro de que los
mejores trabajadores lleguen a ser la gente invisible de una organizacin, si se compara el
tiempo y la atencin que se le da a quienes cuyo desempeo crea problemas. El programa de
observacin planeada de tareas contiene oportunidades incorporadas para reforzar a los
mejores trabajadores.
La gente es diferente en sus necesidades de observacin de tareas. La prioridad se le debe
otorgar a:
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Los empleados que son nuevos en el trabajo.
Quienes tienen un desempeo deficiente.
Los arriesgados.
Los trabajadores con problemas de capacidad, y Los trabajadores con desempeo
sobresaliente.
An cuando se debieran conducir observaciones planeadas para toda la gente, se debe
planificar tanto el nmero, como el tiempo de las observaciones a las situaciones especficas y
a las necesidades individuales.
Programacin de las Observaciones Planeadas
La programacin es otra parte vital de la preparacin de las observaciones. Si se hacen
adecuadamente, las observaciones requieren un compromiso importante de tiempo. Ellas son
demasiado importantes como para ser pospuestas para "uno de estos das". Las
observaciones planeadas deben ser parte de sus actividades programadas y planificadas.
En el programar, guardar en la mente lo que usted quiere observar de cierta gente haciendo
cierta (crtico) tarea e incluir a cada empleado en el programa de observacin.
Revisar los Aspectos Claves
Verifique sus registros y notas para refrescar su mente acerca tanto de la persona como de la
tarea a ser observada. Revise los resultados de observaciones anteriores para esa persona a
fin de determinar si hay artculos a los que se les debe hacer seguimiento. Si hay un
procedimiento de tarea o prctica de trabajo escrito, revselo para refrescar su conocimiento
de los puntos claves de la tarea. Podra necesitar llevar consigo la prctica o el procedimiento
de la tarea. Algunos supervisores/lderes adjuntan una pgina al procedimiento para tomar
notas sobre el desempeo de cada paso importante. Tenga algo donde registrar notas
detalladas sobre la observacin. Estas sern muy tiles para preparar su discusin con la
persona observada.
Puede hacer usted una observacin planeada si no existe la prctica o el procedimiento
escrito? Seguro que s. Aunque sea mejor tener uno, puede arreglrselas sin uno. An ante
la ausencia de procedimientos escritos, existen reglas comnmente aceptadas para
desempear la mayora de los trabajos. Sin la prctica o procedimiento escrito, se pueden
tener mayores desacuerdos sobre la mejor manera para realizarla. Sin embargo, se pueden
utilizar las reas de desacuerdo como base para aclarar el desempeo y, eventualmente,
conseguir que se pongan por escrito.
En resumen, la preparacin para las observaciones planeadas involucra estas cuatro
actividades: 1) decidir a quin se va a observar, 2) decidir qu tareas van a ser observadas, 3)
programar las observaciones y 4) revisar los aspectos claves.
Observacin
Decir o No Decir?
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A menudo surge la pregunta, "Debo o no debo decirle a la persona que estoy realizando la
observacin planeada?" Al igual que suceden con tantas otras preguntas, la respuesta es,
"depende". En este caso depende si se quiere saber lo bien que la persona puede realizar la
tarea o como la persona realiza la tarea.
El objetivo primario de una observacin planeada de tarea es determinar si la persona sabe y
es capaz de seguir el procedimiento. Con esta premisa, usted le dice al trabajador que usted
va a conducir una observacin planeada. De hecho, si se est de acuerdo con el poder
motivador de la gerencia participativa, usted pudiera querer decirle a la persona por
adelantado que se va a realizar una observacin programada y tener una discusin previa a la
observacin. Tal discusin puede ayudar a mejorar la comprensin del propsito de la
observacin, fortalecer las relaciones con el trabajador, destacar factores clave para la
observacin y reemplazar el temor o la sospecha de la observacin por el orgullo de la
participacin.
Si se sospecha de un problema de desempeo, se puede querer optar por observaciones
informales. Cuando se encuentra que una persona no realiza la tarea de manera adecuada,
pero se sabe por otras observaciones que la persona puede realizarla correctamente,
entonces se sabe que el entrenamiento no es la solucin. Muy probablemente, el problema es
de sentimientos, actitudes o motivacin. De ser as, la solucin de este problema puede
requerir tcnicas de mejoramiento del desempeo tales como la disciplina constructiva y el
refuerzo positivo del comportamiento.
Indicaciones Prcticas para la Observacin
Mantngase fuera del Camino - Es importante conducir la observacin sin interferir con las
actividades, ni con las operaciones de los equipos ni con el flujo de los materiales. Pero es
tambin importante ubicarse en un lugar desde el cual se puedan ver claramente todos los
detalles importantes del trabajo.
Minimice las Distracciones - Si es posible, permanezca fuera la lnea de visin directa del
trabajador. Interrumpa slo si ve una prdida o accidente grave en gestacin. Trate de dejar
que la persona realice toda la operacin sin interrupcin. Reserve para ms tarde las
preguntas, la discusin y el entrenamiento.
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GUIA PARA PROGRAMAR UNA OBSERVACION COMPLETA
GUIA PARA PROGRAMAR UNA OBSERVACION COMPLETA
TAREAS CRTICAS
DEPARTAMENTO
SUPERVISOR/LDER
INDIVIDUOS
A B C D E F G H I J
S
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Coloque una "X" sobre la lnea punteada para indicar las tareas crticas realizadas por el trabajador en cuestin. Marque con
lpiz y por debajo de la lnea punteada, y debajo de la tarea pertinente, la fecha tentativa para la prxima observacin completa
de esa tarea. Una vez realizada la observacin completa de tarea, marque con tinta la fecha final de observacin.
Figura 2. Gua para Programar una Observacin Completa
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Concentre Su Atencin - Dedique a la observacin toda su atencin. Registre lo que la
persona hace respecto al procedimiento de la tarea correspondiente. Cuando algn aspecto
del desempeo no se ajuste a lo que el procedimiento requiere, antelo para la etapa del
seguimiento. Pregntese a s mismo si es tan efectivo, inferior o mejor que la regla
generalmente aceptada.
No deje que la toma de sus notas distraiga su observacin. Use palabras claves en lugar de
describir detalles, y deje de tomar nota si no lo puede hacer sin perturbar su centro de
atencin. Escriba todas las cosas lo antes posible despus de haber realizado la observacin
directa.
Discusin
Retroinformacin Inmediata
Converse con el trabajador lo antes posible a continuacin de la observacin. En este
contacto de retroinformacin, haga por lo menos estas cuatro cosas:
1. Agradezca a la persona por su ayuda.
2. Formule preguntas y revise cualquier punto necesario fin de asegurar que
comprende todos los aspectos vitales de lo que observ.
3. Para cualquier comportamiento del trabajador que requiera de una correccin
inmediata, otorgue retroinformacin e instruccin sobre la marcha.
4. Ante un comportamiento ejemplar, otorgue el reconocimiento y el refuerzo
positivo sobre la marcha.
Tambin, hgale saber a la persona que tendr una conversacin ms completa despus de
que realice la revisin y el anlisis de sus notas, observaciones y datos relacionados.
Preparacin para la Discusin sobre el Desempeo
La buena preparacin involucro completar las notas, evaluar lo que se observ y revisar la
informacin relacionada con el desempeo. Mientras se organizan los pensamientos y las
notas, es necesario recordar que los procedimientos no siempre se actualizan cada vez que
tiene lugar un cambio en las operaciones. Puede que no se llegue a ver aquello que se pens
se vera, de acuerdo a la prctica o al procedimiento escrito, porque se realizaron cambios en
la tarea pero no se han reflejado an en las prcticas o en los procedimientos escritos. El
trabajador puede estar haciendo el trabajo correctamente, segn instrucciones verbales que
an no se han escrito.
Otra importante posibilidad que hay que tener presente cuando se observe que la tarea se
realiza de manera diferente a como est escrita, es que el trabajador haya desarrollado una
mejor manera de realizarla. En tal caso, se debe discutir con su supervisor, sus colegas y
otras personas claves, para ver la posibilidad de incorporarlas a las prcticas y procedimientos
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escritos. Naturalmente, esto sera entonces un artculo importante que merece una felicitacin
durante la discusin sobre el desempeo.
Una preparacin adecuada para la discusin sobre desempeo tambin incluye el revisar las
observaciones previas, el seguimiento y la informacin relacionada con el desempeo.
Registros
Para lograr observaciones completas, buenas discusiones sobre el desempeo y la
documentacin deseada, se necesita de alguna informacin escrita bsica, tal como la
mostrada en la Figura 3. Estos registros tambin se pueden medir y evaluar como se
evidencia desde su propio nivel de desempeo en esta rea crtica del liderazgo.
Seguimiento
El seguimiento es un factor crtico para determinar si el tiempo invertido en preparar, observar,
discutir y registrar se desperdicia o se usa bien.
Establezca objetivos planeados para el seguimiento regular sobre todas las tareas crticas, y
de todos los empleados que estn en la lista de alta prioridad para las observaciones
planeadas. Sin un seguimiento efectivo, se trabajar en la oscuridad, sin saber jams si los
esfuerzos dan resultado o si se estn haciendo bien. Un seguimiento apropiado da la
confianza que slo se siente cuando realmente se sabe que est sucediendo en su rea de
responsabilidad. Tambin permite proveer a la alta gerencia con la demostracin tangible de
los beneficios de esta inversin de tiempo.
Otra parte importante del seguimiento es asegurar que el empleado cumple su parte del
contrato. Una promesa no es lo mismo que desempeo. El seguimiento incluye el constatar
si la persona ha cumplido o no con lo que haba convenido en hacer, es decir, si el
desempeo est a la altura de lo prometido. Si la persona no ha hecho lo que ella haba
acordado hacer, en el tiempo en que se supona que estara hecho, se deben tomar las
medidas que se dijo se tomaran. Si fuese necesario, se debe discutir la falta de progreso, las
razones para ello y los aspectos especficos de un nuevo contrato. Si la persona ha cumplido
el contrato, se debe dar el reconocimiento por ello. De hecho, cada vez que el desempeo de
la persona mejore, an cuando se trate de algo parcial respecto al objetivo, se debe reconocer
el logro y fomentar el mejoramiento continuo.
Observaciones Parciales
La observacin parcial es una observacin planeada de una porcin de la tarea, por ejemplo,
un paso importante, una actividad crtica o una porcin del trabajo que es conveniente
observar en ese momento. He aqu algunos de los beneficios de las observaciones parciales:
Permiten observar un mayor nmero de tareas y trabajadores, en un perodo de tiempo
determinado.
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Proveen una base ms amplia para la evaluacin del desempeo e informacin para la
discusin.
Permiten observaciones planeadas que no se podran hacer de otra manera a causa del
factor tiempo. Por ejemplo, la tarea total puede requerir tres horas, mientras que los
pasos crticos puedan tomar slo de diez a quince minutos.
Proporcionan un nmero mayor de oportunidades para el entrenamiento significativo,
basndose en la observacin de un desempeo notable de la tarea.
Proporcionan verificaciones adicionales sobre lo adecuado en los procedimientos, las
prcticas, el entrenamiento y la instruccin en el trabajo.
Las etapas para hacer observaciones parciales son similares a las de las observaciones
completas: preparar, observar, discutir, registrar y dar seguimiento. Sin embargo, en cierta
medida ellas se pueden simplificar y acortar.
La diferencia principal es que una observacin parcial se planifica para enfocarse slo en los
pasos crticos de la tarea. Se aplican las mismas pautas prcticas para la observacin:
permanecer alejado de la tarea - minimizar las distracciones concentrar la atencin.
Beneficio de la Observacin Planeada
Cuando las observaciones planeadas de tareas se conducen adecuadamente, ellas proveen
beneficios importantes para usted y su organizacin. Quizs el beneficio ms directo y obvio
es que su gente sabe como es la manera apropiada de hacer sus trabajos. Esta
retroinformacin da informacin ptima sobre la eficacia de la instruccin para la tarea, los
programas de adiestramiento y lo adecuado de los procedimientos existentes. Provee una
base slida de informacin para discusiones efectivas sobre el desempeo. Tanto usted
como sus trabajadores pueden aprender mucho sobre las tareas crticas en la relacin
cooperativa de la observacin. Es probable identificar las prcticas correctas y las
subestndar antes de que ocurran las prdidas potenciales o se materialicen las prdidas
reales. Tambin sirve para identificar los buenos hbitos de trabajo y las contribuciones a la
eficiencia, seguridad y productividad por parte del trabajador - ganando as valiosas
oportunidades para el refuerzo positivo del comportamiento deseado. Un programa continuo
de observacin planeada promueve una continua toma de conciencia sobre la importancia que
tiene cada trabajador en alcanzar las metas del departamento y la organizacin como un todo.
El resultado total es un mejor desempeo y un liderazgo ms efectivo.
14 14 14 14
Informe de Observacin de Tareas Planeadas
1. NOMBRE
Eduardo Prez
2. No. DE CONTROL
369
3. DEPARTAMENTO
Laboral
4. OCUPACIN
Obrero
5. TRABAJO
OBSERVADO
Encerado de Piso
6. FECHA
3/15/19--
7. TIPO DE OBSERVA-
CIN
INICIAL SEGUIMIENTO
8. TIEMPO EN LA
COMPAIA
9. TIEMPO EN EL
TRABAJO ACTUAL
10. NOTIFICACIN
CON AVISO SIN AVISO PREVIO
11. RAZN PARA LA OBSERVACIN TRABAJADOR INCAPACITADO VERIFICACIN DEL
TRABAJADOR
EXPERIMENTADO
ACTUALIZACIN DEL ARRIESGADO SEGUIMIENTO DEL ENTRENAMIENTO
PROCEDIMIENTO DE TAREA/
PRCTICA
OBSERVACIN DE TAREAS
12. Se puede observar cualquiera de las prcticas o
condiciones resultantes en el dao personal o a la propiedad?
S No
13. Eran el mtodo y las prcticas observadas las ms
eficientes y productivas?
S No
14. Observ si las prcticas cumplan con todas las reglas
aplicadas para esta tarea? S No
15. Pudo observar cualquier de las prcticas que de
acuerdo a usted tuvo un efecto pernicioso en la calidad del
producto S No
16. Describa claramente cualquier prctica o condicin de artculos relativos a lo anterior que merezcan exaltacin o correccin.
1. El trabajador tena el equipo y los materiales bien organizados, especialmente en su ubicacin en el rea de trabajo. Fue
muy sistemtico al remover el mobiliario y us las carretillas correctamente.
2. l no us las etiquetas con el cdigo de color requeridos. Interrump al trabajador, pues la cera tena una base orgnica y
l no me pidi que verificara la ventilacin, como lo exige la lista de verificacin.
3. Todos los otros pasos estuvieron de acuerdo con dicha lista, a excepcin del no uso de los protectores antideslizantes en
sus zapatos y de los cdigos de colores para el mobiliario.
4. Puesto que estaba consciente de ser observado, su manera meticulosa de trabajar durante la observacin parece ser su
manera natural de realizar esta tarea.
5. Realiz un excelente trabajo al acordonar el rea y colocar los letreros de precaucin y de no fumar.
6. La mayor necesidad de correccin fue, obviamente, el no usar la lista de verificacin requerida.
17. Ha felicitado y/o vuelto a instruir al trabajador sobre la
base de estas observaciones? S
No
18. Se debe hacer una observacin de seguimiento a este
trabajador o a la tarea realizada en un futuro prximo?
S No
19. Describa cualquier procedimiento, mtodo o estndar observado del cual se deba considerar su cambio en beneficio de la
seguridad, calidad o productividad.
20. Supervisor/Lder 21. Verificacin No.
41686
22. Departamento
Laboral
Accin de seguimiento
Se realiz una observacin de seguimiento el 22/3. El trabajador utiliz la lista de verificacin requerida y complet todos los
artculos descritos en ella. Agradec su buen desempeo y lo alent a seguir progresando.
Figura 3. Informe de Observacin de Tareas Planeadas
Seleccin de Contratistas Seleccin de Contratistas Seleccin de Contratistas Seleccin de Contratistas
Capt ulo
VI
La Administracin Moderna de la Seguridad y el Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y el Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y el Control Total de Prdidas La Administracin Moderna de la Seguridad y el Control Total de Prdidas
Captulo VI. Seleccin de Contratistas Captulo VI. Seleccin de Contratistas Captulo VI. Seleccin de Contratistas Captulo VI. Seleccin de Contratistas
1998 DNV. Derechos
reservados
1 11 1
Seleccin de Contratistas
La intencin de este subelemento es evaluar los procedimientos y sistemas usados para
identificar y controlar las exposiciones a prdidas presentadas por los contratistas al proveer
servicios al lugar, y al establecimiento de controles entre los contratistas y la organizacin.
6.1.1. El trabajo a realizar debe ser evaluado para determinar la clase de contratista
y el nivel de control requerido. Dependiendo en la clase de contratista
requerido, diferentes requisitos de control de prdidas pueda que sean
necesitados, los cuales podran variar de mnimo (contrato con un riesgo bajo)
a extensivo (contrato con un riesgo alto).
Las organizaciones pueden generalmente agrupar los servicios de un
contratista en las siguientes categoras:
Categora 1
Contratistas comunes de tiempo parcial (por ejemplo, trabajos de aseo y limpieza, apoyo
de oficina, servicios de lavandera, etc.).
Probabilidad mnima de prdida para la organizacin y contratista.
Riesgos normalmente controlados a travs de guas escritas en la organizacin y por
sesiones de orientacin de compras.
Categora 2
Contratistas en el lugar por un periodo de tiempo corto (por ejemplo, de horas a das).
Probabilidad de prdida moderada a alta para la organizacin y contratista.
Servicios tpicos incluyen mantenimiento a corto plazo, modificacin de lugar, operaciones
en espacio confinado, excavaciones, etc.
Categora 3
Los contratistas que estn en el lugar por un periodo de tiempo de moderado a largo (por
ejemplo, por varios o ms das).
Probabilidad de prdida moderada a alta para la organizacin y contratista.
Los servicios tpicos incluyen mantenimiento a largo plazo, servicios de construccin, etc.
Debido a las limitaciones prcticas, las preguntas en este subelemento aplican a la categora
tres y los contratistas de alto riesgo a la categora dos. Por lo tanto, las organizaciones deben
demostrar que existe una metodologa para identificar los tipos de contratistas que cumplen
con los criterios descritos en estas categoras. La Figura 1 ilustra un sistema para seleccionar
y controlar contratistas.
6.1.2. Los requisitos y especificaciones del programa de seguridad y salud de la
organizacin deben de ser descritos en la documentacin de licitacin
distribuida a los posibles contratistas. Estos requisitos tambin deben ser
bien involucrados y definidos en discusiones antes del contrato con los
posibles contratistas. Para cuando estos requisitos sean actualmente
1998 DNV. Derechos
reservados
2 22 2
incluidos en estipulaciones contractuales (5.1.2.3.) los contratistas deben
tener conocimiento de los requisitos de la organizacin.
6.1.3. Ciertas compaas grandes tienen sistemas de control de prdidas bien
definidos. Igualmente, ciertas compaas contratistas grandes tambin
pueden tener sistemas similares con diferentes actividades. El objetivo de
esta pregunta es el de asegurar que las organizaciones que otorgan contratos
de trabajo lo hacen teniendo sistemas especificados para coordinar los
requisitos de trabajo y los respectivos sistemas de control de prdidas de
ambos, la compaa, y el contratista.
Un buen sistema a seguir podra ser:
1 Identificar el trabajo a ser realizado
S Establecer estndares de desempeo
M Medir el desempeo
E Evaluar la medicin del desempeo en comparacin con los estndares
C Corregir o motivar el desempeo.
6.1.4. Como parte de los procedimientos de seleccin, se requiere que el contratista
provea informacin sobre lo siguiente:
1 . La experiencia sobre prdidas.
Esta puede incluir ndices de lesiones o propiedad, anlisis de datos sobre
prdidas de equipo o proceso. Anlisis de datos sobre incidentes (casi-
accidentes) e informacin relacionada a accidentes/incidentes ambientales
que podran tambin proveer informacin de valor a la organizacin.
2. Informacin relativa a auditorias del desempeo del contratista en control
de prdidas puede proveer evidencia "general" vital. Areas claves para
repaso en esta rea podran incluir:
- Liderazgo y Administracin
- Sistemas de Inspeccin y Mantenimiento
- Investigacin y anlisis de accidentes/incidentes
- Procedimientos de Emergencias
- Reglas y Sistemas de Permisos
- Estndares y Cumplimiento con EPP
- Sistemas de Salud e Higiene Ocupacional
- Administracin del Cambio e Ingeniera
- Sistemas de Comunicacin
3. El contratista debe demostrar el conocimiento de los requisitos y
mandatos regulatorios y las maneras de cumplir con ellas. La
1998 DNV. Derechos
reservados
3 33 3
organizacin tambin debe demostrar el conocimiento de los requisitos y
su habilidad para monitorear el cumplimiento del contratista.
La informacin acumulada en 5.2.4. debe ser revisada por el
departamento de contratos de la organizacin con asesora del personal
de control de prdidas para ayudar a determinar los criterios de seleccin
mencionados en 5.2.5.
6.1.5. La organizacin debe desarrollar criterios apropiados de seleccin que reflejen
el trabajo a ser realizado por el contratista y los riesgos identificados
relacionados a las actividades contratadas. Las reas que pueden incluir
criterios especficos de seleccin incluyen:
1. Revisin de informacin de prdidas,
2. Revisin de propiedades disponibles y cobertura de seguros,
3. Revisin de los sistemas de control de prdidas. Estos sistemas deben
reflejar los sistemas de control de prdidas establecidos por la
organizacin,
4. Inspeccin de las facilidades del contratista. Estas facilidades incluyen
almacenes, talleres, patios y reas de construccin que son de
propiedad del contratista,
5. Inspecciones de los sitios de trabajo del contratista. Sitios de trabajo
son los locales en donde el contratista desempea sus actividades para
los clientes,
6. Verificacin de la capacidad del contratista en el suministro de
trabajadores y supervisores calificados,
7. Verificacin de las actividades del contratista para asegurar que sus
empleados han recibido el entrenamiento de control de prdidas
apropiado,
8. Verificacin de los mtodos usados por el contratista para asegurar el
cumplimiento de los requisitos del programa de control de prdidas por
parte del personal del contratista,
9. Verificacin del sistema del contratista para notificar a la organizacin
cualquier peligro nico presentado por el trabajo del contratista y/o
cualquier otro peligro encontrado durante el desempeo del contrato,
10. Verificacin del sistema de control de calidad implementado por el
contratista. Las revisiones de los sistemas de calidad pueden ser
informales en caso de contratos de poco riesgo, mientras que en
1998 DNV. Derechos
reservados
4 44 4
contratos de alto riesgo tal vez requiera el personal independiente
calificado usando los estndares aceptados.
6.1.6. Se debe desarrollar una lista de candidatos calificados la cual debe estar
basada en la experiencia adquirida por la organizacin en el manejo de
contratistas o en la informacin basada en la experiencia de sistemas
particulares de evaluacin. Auditorias del contratista y el trabajo realizado en
5.1.5. son una excelente base para el desarrollo de una lista de candidatos
"calificados."
6.2. Administracin de Contratistas
6.2.1. Despus de la seleccin, el desempeo del contratista en la facilidad debe
ser supervisado y todas sus actividades administradas por el coordinador o
administrador de contratos.
6.2.2. Para satisfacer la intencin de esta pregunta, se debe mantener una
reunin con todos los contratistas de la Categora 2 y 3 con anterioridad al
trabajo para revisar los requisitos del programa de seguridad y salud de la
compaa y establecer lneas de informacin/comunicacin con el personal
designado por el contratista. Se debe discutir en la reunin los
procedimientos y cdigos de prcticas para realizar el trabajo asignado de
alto riesgo.
6.2.2. La reunin de pre-trabajo debe llevarse a cabo con anterioridad al
comienzo de cualquier trabajo para asegurar la compatibilidad con los
sistemas de control de prdidas y el entendimiento de las expectativas y
requisitos de la organizacin. Adems, el control de subcontratistas (y sub-
subcontratistas, segn sea apropiado) debe estar claramente definido.
Tambin, deben estar claramente descritas y aceptadas las lneas de
comunicacin para el trabajo y la administracin del control de prdidas,
incluyendo la identificacin de las responsabilidades individuales.
6.2.2.1. Reuniones con anterioridad al trabajo tambin son una oportunidad para
que la organizacin defina, discuta y revise requisitos/estatutos regulatorios
y asuntos de cumplimiento con representantes del contratista.
6.2.3. Los peligros especficos de seguridad, salud y ambiente relacionados con
el sitio de trabajo deben ser claramente comunicados a todos los
empleados del contratista; esta comunicacin debe ser documentada.
Estos pueden incluir aquellos peligros inherentes a las operaciones de la
organizacin, peligros derivados por la proximidad de la facilidad a
operaciones de alto riesgo, o por influencias ajenas al sitio, as como los
peligros potenciales por el trabajo a realizar por el contratista.
1998 DNV. Derechos
reservados
5 55 5
En varias jurisdicciones algunos reglamentos acentan la responsabilidad
por esta comunicacin de peligros. No importa quien difunda esta
comunicacin, ya sea el contratista o la organizacin; en todo caso, la
organizacin debe proveer al contratista con toda aquella informacin
relacionada con los peligros de la facilidad.
6.2.3.1. Los cambios en los procesos o procedimientos pueden resultar en cambios
en el tipo o nivel de riesgos. Estos cambios deben ser comunicados al
personal del contratista antes de la implantacin del cambio. El auditor
debe buscar un sistema dentro de la organizacin que asegure la
consistencia en la identificacin y comunicacin oportuna de la informacin
sobre cambios antes de otorgar crdito.
6.2.4. Mientras que esta orientacin general puede ser basada en materiales
genricos, debe ser revisada en una base de contratista-a-contratista para
asegurar que cualquier requisito especial de orientacin relacionada al
trabajo a ser realizado sea reconocido apropiadamente.
El que una persona use el uniforme del contratista (o del subcontratista),
no garantiza su conocimiento de los requisitos de control de prdidas o de
los riesgos del sitio de trabajo. Un sistema de control de acceso tal como la
emisin de tarjetas de identificacin a aquellos que han completado la
orientacin/induccin, puede resolver este asunto.
6.2.4.1. El control de acceso al lugar de trabajo tambin debe tratar con la
presencia de empleados de contratistas o subcontratistas, sus
herramientas, sus equipos y materiales introducidos o retirados de la
facilidad. Este control no se dirige nicamente a la proteccin del sitio, sino
tambin a lo adecuado de las herramientas y materiales para la realizacin
del trabajo y el control de los materiales peligrosos dentro y fuera del sitio.
6.2.5. Estos controles deberan incluir una verificacin de los sistemas de
seleccin y entrenamiento de empleados del contratista y un chequeo
peridico de las calificaciones de empleados, especialmente antes de
comenzar las tareas mayores o de alto riesgo.
6.2.6. Las auditorias completas deben ser realizadas por lo menos cada mes
para contratos a corto plazo, y de tres a seis meses para contratos a largo
plazo, una vez establecido un nivel aceptable de cumplimiento. Contratos
de alto riesgo tal vez requieran auditorias ms frecuentes.
6.2.7. Los contratistas deben proveer al personal de la compaa con aquellos
informes o documentos apropiados para que la organizacin pueda
monitorear el desempeo del contratista.
Estos informes pueden incluir:
1998 DNV. Derechos
reservados
6 66 6
1 . Informes de investigaciones de accidentes/incidentes y seguimiento,
2. Informes de inspecciones planeadas y seguimiento.
3. Informes de inspecciones a agencias externas (por ejemplo, seguros
gubernamentales),
4. Minutas de reuniones (comit mixto),
5. Actividades de control de prdidas (reuniones de grupo, promocin
general, asesoramiento de riesgos, etc.),
6. Otros (anlisis de accidentes/incidentes, informes de auditoras, etc.).
6.2.9. El auditor debe revisar las minutas de estas reuniones y el contenido de
control de prdidas.
6.2.10. El auditor debe verificar la existencia de estas inspecciones del sitio de
trabajo.
1998 DNV. Derechos
reservados
7 77 7
SISTEMA DE SELECCION DE CONTRATISTAS
NOTA: Las muestras que se usan en estas guas son solamente para propsitos ilustrativos y aunque son
representativas de las que se usan normalmente, no se proponen como ideales en aplicaciones organizacionales
especficas.
Figura No. 1
DEFINA EL
TRABAJO DEL
CONTRATO
ESCRIBA LAS
ESPECIFICACIONES
DE SEGURIDAD EN
LAS INVITACIONES
DE CONTRATO
DESARROLLE
UNA PETICION
DE LOS INDICES
DE PERDIDA DEL
CONTRATISTA
EMITA
LICITACIONES Y
PIDA A LOS
INDICES DE
PERDIDA
SELECCIONE AL
CONTRATISTA USANDO
LA INFORMACION DE
PERDIDA PROVISTA
COMO INDICADOR
REALICE UN RECORRIDO
DE IDENTIFICACION DE
RIESGO CON EL
CONTRATISTA
REALICE UNA
CONFERENCIA DE
PRECOMIENZO CON
EL CONTRATISTA
VERIFIQUE LA
ADECUACIDA
D DE LOS DE
SEGUROS DEL
CONTRATISTA
ESTABLEZCA UN COORDINADOR
DE CONTRATISTA PARA LAS
CUESTIONES DE SEGURIDAD Y
SALUD
MONITOREE EL DESEMPEO DEL
TRABAJO Y SEGURIDAD DEL
CONTRATISTA
DOCUMENTE EL DESEMPEO BUENO Y
SUBESTANDAR
ARCHIVE LOS INFORMES DE LOS ACCIDENTES
DEL CONTRATISTA E INFORMACION DE
SEGURIDAD PERTINENTES
Identificacin, Anlisis y Identificacin, Anlisis y Identificacin, Anlisis y Identificacin, Anlisis y
Documentacin de Tareas Documentacin de Tareas Documentacin de Tareas Documentacin de Tareas
Crticas Crticas Crticas Crticas
Capt ulo
VI I
Captulo VII. Identific ac in, Anlisis y Doc umentac in de Tares Crtic as Captulo VII. Identific ac in, Anlisis y Doc umentac in de Tares Crtic as Captulo VII. Identific ac in, Anlisis y Doc umentac in de Tares Crtic as Captulo VII. Identific ac in, Anlisis y Doc umentac in de Tares Crtic as
1 11 1
Identificacin, Anlisis y Documentacin
de Tareas Crticas
El anlisis de tareas es un examen sistemtico de una tarea para identificar todas las
exposiciones a prdidas asociadas con la misma para controlar dichas exposiciones.
Organizaciones de todo tipo han descubierto que esta es una actividad sumamente til, no
slo para mejorar la salud y seguridad sino tambin para mejorar operaciones globales. El
anlisis de tareas es la aplicacin directa de las metas de la administracin del control de
prdidas al trabajo que se realiza.
Definicin de Tareas Crticas
Antes de dar inicio a la identificacin de tareas crticas, todas las personas involucradas en
ello deben tener una comprensin comn de dos trminos claves: tarea y tarea crtica.
Tarea - segmento de trabajo que requiere un conjunto de acciones especficas para su
conclusin.
Ejemplos de esto son:
Realizar la inspeccin de pre-uso a una gra fija.
Calibrar una mquina de envoltura de barras para caramelos.
Hacer una paro de emergencia al horno de precalentamiento.
Preparar los papeles de embarque para un envo por ferrocarril.
Una tarea para un electricista puede ser cablear una caja de empalme. Esta tarea puede
hacerse aisladamente o puede ser una ms de un conjunto de tareas necesarias para
completar una asignacin de trabajo mayor, tal como; realizar la instalacin elctrica a una
casa. Dos tareas para un mecnico pueden ser instalar un conjunto de bujas y reconstruir
un carburador Nuevamente, cada tarea puede hacerse aisladamente o ambas pueden ser
parte de una asignacin de trabajo mayor, tal como reconstruir o reparar el motor de un
camin.
Las tareas estn compuestas comnmente por una sucesin de pasos. An cuando no hay
reglas establecidas para definir cuantos pasos se pueden incluir en una tarea, se debe tener
una percepcin global de qu tan especfica (o general) puede llamarse a una actividad,
tarea. Los siguientes son ejemplos de tareas?
1 . Montar una bombilla.
2. Operar un avin jet.
3. Reconstruir un carburador de dos bocas.
2 22 2
Pregntese, "Debe haber un procedimiento o instruccin de trabajo para hacer esto?" El
ejemplo de la bombilla es tan especfico que probablemente es un paso dentro de una
tarea. El ejemplo del avin es demasiado amplio. Imaginemos el tamao del documento
requerido, si se deseara escribir un solo procedimiento o instruccin de trabajo. Pilotear un
jet es una asignacin de trabajo constituida por muchas tareas. Reconstruir un carburador
es una tarea que puede hacerse sin riesgo y coherentemente siguiendo un procedimiento o
una instruccin escrita de trabajo.
Tarea crtica - Una tarea que tiene el potencial de producir prdidas mayores a personas,
propiedades, procesos y/o ambiente, cuando no se realiza correctamente.
Las tareas crticas son el foco de este tema. Son esas pocas tareas vitales en las debemos
aseguramos que se han realizado de la mejor manera posible.
Otros trminos necesarios se describen a continuacin:
Procedimiento - es una descripcin paso a paso de cmo proceder, desde el comienzo
hasta el final, para realizar una tarea adecuadamente.
Paso - es un segmento de la tarea en donde sucede algo que permite avanzar en el trabajo
que se est realizando.
Prctica - es un conjunto de directivas positivas tiles para desempear un tipo especfico
de trabajo que no puede ser siempre realizado de una misma manera.
El uso de prcticas ayuda a evitar los intentos de escribir instrucciones a aquellas tareas
que no merecen tener procedimientos, resultando en un producto final que no es prctico.
Las prcticas de tareas son especialmente tiles en oficios, artesana, mantenimiento y
manejo de materiales donde la misma tarea puede hacerse en una variedad amplia de
modos y circunstancias.
Desarrollar procedimientos de tarea y prcticas involucra los siguientes cinco aspectos:
1. Identificar las tareas crticas de manera sistemtica.
2. Analizar cada tarea crtica para:
Establecer los pasos para realizarla.
Identificar todas las exposiciones a prdida Elaborar
sugerencias para su mejoramiento.
Desarrollar controles para cada exposicin.
3. Escribir prcticas o procedimientos de tarea.
4. Poner los procedimientos a trabajar.
5. Revisar y actualizar los registros peridicamente.
Se puede reconocer que estos aspectos se relacionan directamente con las metas de
3 33 3
administracin del control de prdidas:
Identificar todas las exposiciones a prdidas.
Evaluar el riesgo.
Desarrollar un plan.
Implantar el plan.
Monitorear el sistema.
Identificacin de las Tareas Crticas
El primer paso para identificar las tareas crticas es hacer un inventario de todas las tareas
dentro de la organizacin. Tpicamente esto se hace para esas reas de trabajo expuestas
a riesgos, tales como las reas manuales de produccin, mantenimiento, manejo de
materiales, etc. Sin embargo, se puede hacer tambin para otras reas tales como trabajos
de oficina y sistemas de informacin.
Existen varios mtodos para identificar las tareas crticas:
Hacer un inventario de todas las tareas realizadas por todas las ocupaciones.
Identificar las tareas crticas como parte de un anlisis de peligros/riesgos.
Revisar las reglas y regulaciones de la industria. y entrevistar empleados.
Revisar sistemticamente los procedimientos existentes.
Analizar los peligros para la salud.
Analizar accidentes/incidentes.
Observar a trabajadores mientras realizan sus tareas.
El mejor sistema incluir probablemente una combinacin de estos enfoques. A
continuacin se discuten uno de ellos.
Inventario de Ocupaciones
El primer paso para desarrollar un inventario amplio de tareas radica en crear una lista de
todas las ocupaciones dentro de la organizacin.
Estas ocupaciones estn en funcin a la operacin y no necesariamente a la clasificacin
establecida por el departamento de recursos humanos. La mejor lista de ocupaciones ser
elaborada por quien supervisa el trabajo.
4 44 4
Inventariar Todas las Tareas de cada Ocupacin
Luego de completar el inventario de ocupaciones, el siguiente paso es enumerar todas las
tareas desempeadas en cada ocupacin y/o asignacin de trabajo importante. Este
inventario debe reflejar al menos todas las tareas "manuales" de trabajo (a diferencia de los
deberes administrativos) asociadas con cada ocupacin o asignacin de trabajo.
Posteriormente, se evaluar cada tarea para determinar si es crtica o no.
Ejemplos de tales tareas pueden ser; parada de emergencia de un equipo especfico, un
procedimiento para el operador de la sala de control ante la prdida de la instrumentacin
de escape usando el equipo de respiracin autocontenido. Tambin se deben incluir
aquellas tareas con las cuales un trabajador puede no estar familiarizado debido a que son
poco frecuentes.
Los supervisores y trabajadores con experiencia o conocedores de la ocupacin,
comnmente, constituyen la mejor fuente para identificar todas las tareas dentro de la
ocupacin en particular. Ellos pueden, mediante una tormenta de ideas, hacer este trabajo
en equipos, observando y conversando con quienes realizan el trabajo. Esto provee una
oportunidad ptima de aplicar el Principio de Involucramiento para conseguir la ayuda y
experiencia experta de quienes estn ms afectados - el grupo de trabajo. Recuerde, el
equipo de personas que conoce el trabajo analizado debe formar parte de cada etapa del
anlisis de las tareas y procedimientos.
El anlisis de tareas es una tcnica de administracin, no una ciencia exacta. Hay, sin
embargo, ciertas "reglas prcticas" de gran valor a la hora de desarrollar equipos para el
inventario de tareas.
Cuando se usan trminos tales como operar y mantener, para describir una tarea en
particular, frecuentemente indica que el trabajo se ha definido con demasiada amplitud y
en consecuencia debe ser descompuesto en vanas tareas ms manejables. Tambin
es necesario determinar si el trabajo descrito es una habilidad o un segmento de trabajo
que requiere un conjunto de pasos especficos y distintos para su terminacin.
Actividades tales como amontonar, mover, cargar, limpiar son comnmente
responsabilidades generales ms que tareas especficas. Sin embargo, se pueden
identificar tareas a partir de tales descripciones, haciendo preguntas tales como, "Qu
se est amontonando, moviendo, cargando o limpiando y dnde se lleva a cabo?"
Rara vez una tarea est compuesta de un paso nico, tal como "rotar la llave de 7/8
medio giro en sentido de las agujas del reloj" o "presionar el botn de rechazo". Casi
siempre, una tarea est constituida por un nmero de pasos definidos, donde cada uno
contribuye a completarla. (Las tareas pueden definirse tambin muy detalladamente).
Las responsabilidades y relaciones generales normalmente incluidas en una descripcin de
trabajo no son generalmente tareas. Ellas no deben listarse como tareas si se toman como
referencia de las descripciones de cargos.
A mayor nmero de personas requeridas para completar un trabajo, mayor es la
probabilidad de que ese trabajo consista en ms de una de tarea; por ejemplo, de uno a
5 55 5
dos trabajadores comparado con tres a cinco, etc.
Una ocupacin de mantenimiento contendr tpicamente ms tareas totales que una
ocupacin de operaciones o ensamblaje. La ltima de stas puede contener,
relativamente, pocas tareas las cuales se realizan repetidamente.
Quizs el error ms comn cometido por los equipos para desarrollar un inventario de
tareas sea el definir con demasiada amplitud lo que se considera una tarea. Cuando las
tareas se definen con demasiada amplitud en la etapa inicial, se comprometen seriamente
las etapas subsiguientes. Esto sucede porque todo el trabajo especfico que se realiza en
cada ocupacin no se identific en su totalidad.
Identificacin de Tareas Crticas
Todas las tareas que tengan un historial de prdidas, ya sean lesiones personales, dao a
la propiedad, calidad o prdida de produccin, deben ser clasificadas de acuerdo a su
criticidad. Para ser predictivo en lugar de reactivo, es vital tambin incluir tareas que tienen
la potencialidad para producir prdidas importantes an cuando no haya historia de tales
prdidas. Para lograr esto se deben responder las preguntas siguientes:
Puede esta tarea, si no se realiza correctamente, resultar en una prdida grave
mientras se est realizando?
Puede esta tarea, si no se realiza correctamente, resultar en una prdida grave
despus de haber sido realizada?
Qu tan grave puede ser la prdida? Cul puede ser la gravedad de las lesiones, el
costo de los daos o el costo de la prdida de calidad o de produccin? Existe la
probabilidad de que otras personas o departamentos se vean afectados?
Cul es la frecuencia esperada de las prdidas?
La frecuencia de ocurrencia est determinada fuertemente por la frecuencia de la tarea en
la organizacin en un perodo de tiempo especfico (repeticin), as como tan probable es
que resulte en prdida cada vez que se realice.
Existen muchos grados de criticidad, de hecho, cada tarea digna de ser llevada a cabo es
crtica en cierto grado. Por esta razn, un sistema que desarrolle una escala de criticidad
probablemente de como resultado menos diferencias de opinin que otro que meramente
clasifica las tareas en crticas o no crticas. Se sugiere que los factores mencionados con
anterioridad sean convertidos en tres escalas que relacionen la gravedad, la frecuencia de
exposicin y la probabilidad de prdida. Aunque se requiera del juicio subjetivo de los
miembros del equipo, el hecho de que a cada factor se le d la consideracin debida da
como resultado una clasificacin ms uniforme y lgica de las tareas segn su criticidad. A
continuacin se describe un sistema prctico de evaluacin que es tanto fcil de
comprender como simple de usar.
Gravedad se deriva del costo de las prdidas en que se ha incurrido o de las prdidas
6 66 6
probables en que se puede incurrir como resultado de una incorrecta realizacin de la tarea.
En muchos casos, puede producirse una amplia gama de prdidas pero slo se considera el
resultado ms probable. Si un procedimiento errneo de entrada a un recipiente cerrado
resulta en un accidente, es ms probable que resulte ser serio a que no lo sea, mientras
una tcnica incorrecta de utilizar una pala es ms probable que resulte en una prdida
pequea que en una grande.
Se sugiere una escala de cero a seis, tal como la mostrada a continuacin, (la organizacin
fijar los montos en dinero):
0 - Sin lesin o enfermedad o una prdida de calidad, produccin, ambiental o de
otro tipo menor de $1,000.
2 - Enfermedad o lesin leve sin prdida de tiempo, dao a la propiedad, calidad,
produccin, ambiental o de otro tipo de $1,000 a $10,000.
4 - Enfermedad o lesin con prdida de tiempo sin incapacidad permanente; daos
a la propiedad, calidad, produccin, ambiente o de otro tipo superior a $ 1
0,000, pero no mayor de $50,000.
6 - Incapacidad permanente: prdida de la vida o de una parte del cuerpo; prdida
extensa de estructuras, equipos, materiales; calidad, produccin, ambiente o de
otro tipo de prdida superior a $50,000.
Estas descripciones y evaluaciones de gravedad, as como el nmero de puntos de la
escala, pueden variar para adaptarlos a diferentes exigencias.
La frecuencia de exposicin puede ser evaluada segn la escala uno a tres mostrada en la
Figura 1:
Nmero de veces que la tarea es realizada por cada
persona
Nmero de
personas que
realizan la tarea Menos que
diariamente
Pocas veces
al da
Muchas veces
al da
Pocas 1 1 2
Nmero Moderado 1 2 3
Muchas 2 3 3
Figura 1. Factores de los Valores de Frecuencia
La probabilidad o posibilidad de que ocurra una prdida cada vez que se ejecute una tarea
particular se ve influenciada por los siguientes factores:
1. Peligrosidad (por ej., Qu tan peligrosa es la tarea?)
2. Dificultad (por ej., Qu tan propensa es la tarea a problemas de calidad,
7 77 7
produccin u otro tipo de problema?)
3. Complejidad de la tarea.
4. Probabilidad de prdida si la tarea se realiza de forma incorrecta.
Estos factores no se deben evaluar aisladamente sino tenerlos todos en mente. La
pregunta clave es: Qu probabilidad hay de que las cosas resulten mal como
consecuencia de la realizacin de esta tarea? De lo anterior se desprende la necesidad de
estimar la probabilidad de manera cuantificada. Se puede usar una escala del - 1 al + 1
como la indicada a continuacin:
-1 = Probabilidad de prdida menor al promedio.
0 = Probabilidad de prdida promedio.
+l = Probabilidad de prdida superior al promedio.
Los puntos asignados son sumados a cada uno de los tres factores para formar una escala
de criticidad que va de 0 a 10 (ver Figura 2). Es, en efecto, una ordenacin de las
prioridades. La gerencia puede decidir que a todas las tareas a las cuales se les asign
menos de 3 puntos, no sean consideradas desde el punto de vista del control de prdidas y
por ello no se considerarn tareas crticas. Por otra parte, las tareas a las cuales se les
asign 8 o ms puntos se considerarn como las tareas ms crticas, y requieren de una
atencin inmediata.
Factor Min. Mx.
Gravedad 0 6
Frecuencia 1 3
Probabilidad -1 1
Total 0 10
Figura 2. Cuantificacin de la Criticidad
La hoja de trabajo para el Inventario de Tareas Crticas (Figura 3) es una herramienta til
para enumerar las tareas realizadas por una ocupacin y para luego evaluar la criticidad de
cada tarea. En la columna Exposicin a Prdidas Mayores se indican las prdidas
potenciales especficas que pueden ocurrir mientras la tarea se est realizando. Tmese en
cuenta que se deben considerar todos los tipos de exposiciones a prdidas: seguridad,
salud, ambiente, calidad, dao, incendio, problemas de produccin, costos excesivos, etc.
Para algunas organizaciones las prdidas pueden incluir la prdida de un cliente importante
o la prdida de datos importantes, etc.
La hoja de trabajo sirve tambin para documentar si se necesita un procedimiento de tarea
o un conjunto de prcticas de tarea. En algunas oportunidades esto se puede determinar
cuando se evala la criticidad de la tarea. Otras veces se requiere un mayor anlisis de la
tarea antes de tomar esta decisin. Como por ejemplo se puede decidir si se requiere
entrenamiento de habilidades. Estas y otras consideraciones importantes pueden ser
registradas en el formulario para que sirva como punto de control al determinar el progreso
como se estn abordando las tareas que se han inventariado y evaluado. Tambin puede
8 88 8
llegar a ser la base para identificar las tareas del programa de observacin planeada de
tareas.
Figura 3. hoja para el Inventario de tareas Crticas
Anlisis de las Tareas Crticas
El prximo paso consiste en analizar cada tarea crtica reducindola a los pasos necesarios
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F R E C U E N C I A ( 1 - 3 )
P R O B A B I L I D A D ( - 1 - + 1 )
C R I T I C I D A D ( 0 - 1 0 )
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P R C T I C A S
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para su realizacin, identificando todas las exposiciones a prdidas, realizando sugerencias
para mejorar su realizacin y desarrollando controles para cada exposicin.
Desglosar la Tarea en Pasos o Actividades
La mayora de las tareas se pueden desglosar en una secuencia de pasos necesarios para
su realizacin. Se define como paso de la tarea a una parte de la tarea global necesaria
para hacer avanzar el trabajo. Por lo general, hay un orden particular en los pasos para
realizar dicha tarea, y es esta secuencia la que eventualmente se transformar en la base
para el procedimiento de dicha tarea.
Identificar cada paso de una tarea crtica es esencial para el resultado final. Cuando se
observa por primera vez una tarea es esencial describir todo lo que el trabajador hace. La
hoja de trabajo que se muestra en la Figura 4 puede ser til para esto. Luego de identificar
cada paso de la tarea, el equipo puede retroceder y combinar o eliminar los detalles
innecesarios.
La descomposicin debe incluir cada paso clave que es inherente a la realizacin correcta de
la tarea, pero se debe excluir aquellos pasos que no presentan problemas importantes al no
ponerlos de relieve. La decisin de incluir o no un paso puede seguir tambin el modo de
pensar usado para seleccionar la tarea como crtica. "Puede llegar a ser un paso crtico si
se hiciera en forma incorrecta y en consecuencia resultar en una prdida mayor?"
La experiencia demuestra que muchas tareas se pueden desglosar de diez a veinte pasos
claves, no obstante, que algunas tareas pueden justificar un nmero mayor de pasos claves.
Cada tarea se debe evaluar de acuerdo a sus propias necesidades. La clave para la
prevencin de prdidas por lesin, dao a la propiedad, prdida de calidad o de produccin
forman parte del juicio de cada miembro del equipo al seleccionar los pasos apropiados para
cada tarea.
10 10 10 10
Figura 4. Hoja de trabajo para el Anlisis de Tareas Crticas
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Es importante usar un enfoque estructurado para identificar cada paso de una tarea. Los
dos mtodos reconocidos son (1) el anlisis mediante la observacin y discusin y (2) el
anlisis mediante discusin solamente. Siempre que sea factible, se debe usar la tcnica de
discusin y observacin, mediante la cual se observa a la persona, el equipo, los materiales,
los alrededores y el proceso.
A continuacin se describen seis pasos para el anlisis por observacin y discusin:
1. Seleccionar varios trabajadores competentes que estn dispuestos a compartir su
conocimiento y experiencia.
2. Para ganarse la cooperacin de los trabajadores, explicar qu se est haciendo y
asegurar que es el trabajo y no el trabajador lo que se est evaluando.
3. Observar la tarea mientras se realiza uno de los trabajadores seleccionados y
registrar la descomposicin de pasos.
4. Discutir esta desglose de pasos con el trabajador para lograr exactitud y alentar al
trabajador a compartir su conocimiento y experiencia.
5. Si se considera necesario, se debe repetir los pasos del 2 al 4 con otro trabajador y
registrar los pasos bsicos de nuevo. Usualmente ayuda comenzar la descripcin de
cada paso con un verbo de accin como: colocar, ajustar, comenzar, quitar, etc.
6. Contactar a otros grupos interesados como seguridad, control de calidad, para una
discusin detallada y/o crtica de los pasos identificados, incorporando sus
sugerencias cuando sean necesarias.
Cuando no es factible observar el trabajo, se puede hacer un anlisis mediante la discusin
solamente. Esto es recomendable para una tarea nueva, que an no se est realizando,
para una cuya ubicacin es tan remota que es poco prctico hacer una visita o para una que
se hace con poca frecuencia pero que es tan crtica que no es prudente esperar. En tales
casos:
1 . Reunir la gente con mayores conocimientos disponible, sostener una o ms
reuniones con algunos o todo el personal, segn sea apropiado.
2. Explicar el propsito y el enfoque a utilizar.
3. Identificar y registrar los pasos de la tarea.
4. Presentar la informacin a otro equipo a manera de doble verificacin para
asegurar que se han identificado todos los pasos.
Ambos enfoques hacen buen uso del Principio de Participacin: La Participacin Efectiva
Aumenta la Motivacin y el Apoyo. La participacin efectiva puede hacer la diferencia entre
12 12 12 12
el xito y el fracaso en el desarrollo e implantacin de procedimientos y prcticas de tarea
efectivas.
Identificacin de las Exposiciones a Prdidas
Despus de desglosar la tarea crtica en sus pasos, se debe analizar cada uno de ellos para
determinar las exposiciones a prdidas de cada paso en particular. Cada aspecto de la
tarea, incluyendo seguridad, calidad y produccin, se debe considerar. Tambin se deben
considerar las prdidas al rea o al ambiente donde la tarea se est realizando as como las
posibles consecuencias a largo plazo.
Al determinar las exposiciones especficas a prdidas, se debe evitar describirlas en
trminos tan generales como dao personal, la mala calidad, tiempo de inactividad
prolongado, o aumento de costos. Para obtener un anlisis de gran valor, cada anotacin
debe ser lo suficientemente especfica para dar al equipo el conocimiento suficiente al
momento de considerar las medidas de control.
Se debe evaluar cuidadosamente cada uno de los cuatro subsistemas del sistema global y
contestar las preguntas:
1 . Personas
a. Qu contactos presentes pueden ocasionar lesin, enfermedad, fatiga o
tensin?
b. Puede el trabajador ser atrapado en, sobre o entre? Golpeado por? Caer
desde? Caer dentro?
c. Qu prcticas tienen la probabilidad de degradar la seguridad, productividad o
calidad?
2. Equipos
a. Qu peligros presentan las herramientas, mquinas, vehculos u otros equipos?
b. Qu emergencias de equipos tienen la mayor probabilidad de ocurrir?
c. Cmo puede el equipo causar una prdida de seguridad, productividad o
calidad?
3. Materiales
a. Qu exposiciones peligrosas presentan los productos qumicos, las materias
primas o los productos acabados?
b. Cules son los problemas especficos que involucro el manejo de materiales?
c. Cmo pueden ocasionar los materiales prdidas de seguridad, productividad o
calidad?
4. Ambiente
a. Cules son los problemas potenciales de orden y limpieza?
b. Cules son los problemas potenciales de ruidos, iluminacin, calor, fro,
ventilacin o radiaciones?
c. Existe algo en el rea que pueda ser seriamente afectado si hay problemas con
la tarea?
d. Se ha considerado tanto el ambiente externo como el ambiente de trabajo?
13 13 13 13
Cuando las cosas salen mal se producen prdidas. Identificar las exposiciones especficas a
prdida es la clave para desarrollar los controles adecuados.
Efectuar una Verificacin de Eficiencia
Efectuar una verificacin de eficiencia es simplemente determinar si el trabajo considerado
puede ser realizado de una mejor manera. Esto, por supuesto, plantea la perspectiva del
cambio.
Para conducir una verificacin de eficiencia se necesita slo contestar las preguntas
correctas y buscar las respuestas a:
Cul es el propsito de este paso?
Por qu es necesario este paso?
Cmo se puede realizar mejor?
Quin est mejor calificado para realizarlo?
Cul es el mejor lugar para realizarlo?
Cundo se debe realizar?
He aqu siete maneras importantes para realizar mejoras:
1. Eliminar - Desafiar cada tarea y cada paso. Es este paso realmente necesario?
Elimine las actividades y pasos innecesarios que no contribuyen al objetivo. A
veces stos provienen de soluciones o mtodos anteriores que no se adaptan a la
situacin actual. Elimine o minimice las exposiciones a lesiones o enfermedades.
2. Combinar - Combinar pasos de tareas, o inclusive tareas, de manera tal que un
solo paso o tarea pueda alcanzar varios propsitos.
3. Reestructurar - Reestructurar la sucesin de pasos o del rea de trabajo o del flujo
de trabajo para lograr una mayor seguridad y eficiencia.
4. Simplificar - Simplificar el trabajo mediante la proporcin apropiada de ayudas,
herramientas, procedimientos, informacin y retroinformacin.
5. Reducir - Desarrollar una solucin que aumente la vida til de la tarea - un mejor
ajuste para reducir la limpieza, un mejor lubricante para reducir la frecuencia de
lubricacin.
6. Sustituir - Usar una sustancia, material, qumico, etc. diferente, que no presente
problemas, (p. ej., menos combustible, txico, corrosivo, etc.)
7. Reubicar - Reubicar la tarea para ser realizada en otro lugar del proceso o en otro
espacio (adentro versus afuera, en el taller versus en el sitio, etc.) para una mayor
seguridad y eficiencia. Motivar el deseo de la gente en controlar prdidas mediante
refuerzos e incentivos efectivos.
Los ahorros resultantes de verificaciones de eficiencia han superado con creces el tiempo y
14 14 14 14
esfuerzo invertido en el proceso de anlisis de tareas. De hecho, en algunas
organizaciones, los ahorros han excedido los costos totales del programa de salud y
seguridad. Cuando se entiende que el propsito primario de los procedimientos de tareas es
orientar el entrenamiento, llega a ser an ms evidente el que ellos muestren las mejores
prcticas; de otra manera, las ineficacias pueden atrincherarse de manera permanente en la
organizacin.
La Figura 5 muestra un resumen del proceso de mejoramiento de la eficiencia.
15 15 15 15
Verificacin de la Eficiencia
I. Conteste las preguntas bsicas de cada paso de la tarea.
QUIN debe hacerlo?
DNDE debe hacerlo?
CUNDO debe hacerlo
CUL es su propsito?
POR QU es necesario?
CMO se puede hacer mejor?
1. Conteste las preguntas del subsistema para cada paso de la tarea.
PERSONAS EQUIPO
Cules son los peligros potenciales que
pueden daar a la gente?
Cules son las necesidades crticas de reglas,
instrucciones y observaciones de trabajo?
Cules son los conocimientos y habilidades
crticas para lograr la calidad en el desempeo?
Se puede mejorar la calidad con una mejor
seleccin, colocacin, asesoramiento,
entrenamiento y consejo de puntos clave?
Cmo se puede reducir el tiempo perdido?
Aumentar la eficiencia del personal?
Hacindola ms fcil para que sea ms
productiva?
Se pueden controlar los costos entrenando
mejor a la gente? Utilizndola mejor?
Mediante una motivacin ms efectiva?
Cules son los peligros potenciales que pueden
ocasionar daos a equipos, incendio o explosin?
Cmo hacer un mejor uso de dispositivos de
seguridad, equipos de proteccin, mantenimiento
preventivo e inspeccin pre-uso?
Qu herramientas, mquinas y equipos pueden
asegurar una calidad ptima? Aumentar
productividad?
Cmo mejorar las operaciones de mantenimiento
con menos tolerancia y mejor calidad?
Cmo minimizar el dao y tiempo de paro?
Cmo controlar el costo de herramientas,
mquinas o equipos diferentes? Usando los
equipos actuales con mayor efectividad?
MATERIAL AMBIENTE
Cmo eliminar/controlar la exposicin a
materiales peligrosos?
Cmo mejorar el entrenamiento de prcticas de
manipulacin ms seguras?
Cmo prevenir el derroche y daos de materias
primas y productos terminadas?
Qu materiales diferentes pueden mejorar la
calidad?
Ayudara hacer verificaciones de calidad antes
o con ms frecuencia?
Cmo manejar/transportar materiales con
mayor eficiencia?
Qu otros materiales pueden ayudar a la
productividad?
Se pueden usar materiales menos costosos o
menos escasos?
Cmo reducir el derroche de materiales?
Cmo mejorar el orden y la limpieza para
controlar las prdidas por accidentes?
Qu cambiar en el ambiente de trabajo para
mejorar seguridad?
Se afecta la calidad por la suciedad, el polvo,
humo, solventes, vapores, neblinas, humos o
gases, iluminacin, temperatura o ventilacin?
Cmo mejorar la produccin con una mejor
iluminacin, distribucin, orden y limpieza, y con
mejores condiciones o clima de trabajo?
Cmo ahorrar dinero con mejor orden y
limpieza, distribucin, iluminacin, atmsfera?
III. Haga mejoras a los pasos y a la tarea.
SIMPLIFIQUTE todos los detalles necesarios
ELIMINE todos los detalles innecesarios
COMBINE los detalles donde sea prctico
REDUZCA la frecuencia
REESTRUCTURE para lograr una mejor secuencia
SUSTITUYA los materiales, etc.
REUBIQUE la tarea.
Figura 5. Verificacin de Eficiencia
16 16 16 16
Desarrollar Controles
El control se aplica al anlisis de tareas para determinar las acciones y precauciones que
prevendrn la ocurrencia de prdidas potenciales o minimizar su efecto si ocurren.
Analizar el trabajo y los problemas potenciales as como realizar la verificacin de eficiencia
provee la informacin necesaria para desarrollar los controles necesarios. Se debe
mantener en mente que las prcticas y procedimientos de tareas deben estar orientadas
primeramente a la persona o personas que realizan la tarea, ya que su objetivo es
comunicarles qu hacer para evitar, eliminar o reducir las exposiciones a prdidas.
Existen otros mtodos de control que incluyen cosas como cambios de ingeniera, rotacin
de trabajo, equipo de proteccin personal, programa, etc., los cuales se deben indicar en el
anlisis.
Escribir los Procedimientos de Tareas o Prcticas de Trabajo
Los procedimientos para ser efectivos deben contemplar varios aspectos importantes:
1. Debe comenzar con una declaracin acerca del propsito e importancia de la tarea.
Esto se incluye para incrementar la motivacin y comprensin y por medio de estas
la retencin y conformidad.
2. Debe presentar una descripcin paso a paso de como se debe proceder.
3. Debe expresar los pasos de una manera positiva en lugar de una larga lista de "no".
4. Debe explicar las razones de los pasos claves.
5. Deben estar impresos en un formato funcional sencillo. Por cuanto los
procedimientos son primeramente herramientas de enseanza y aprendizaje deben
ser claros, concisos, correctos y completos.
La Figura 6 muestra un ejemplo de un procedimiento.
17 17 17 17
Procedimiento Estndar de Tarea
TAREA OCUPACIN DEPARTAMENTO
FECHA FECHA DE LA LTIMA
ACTUALIZACIN
ULTIMA REVISIN DE
ACTUALIZACIN
RECIBIDO/REVISADO
NOMBRE Y FIRMA
NOMBRE DEL REVISOR FECHA DE RECIBIDO
Propsito e Importancia de la Tarea
El monitor de tamao de partcula analiza la molienda y densidad de producto final. Las tendencias se
anotan en los grficos de registro. El resultado es un registro de muestras representativas del total de la
molienda diaria.
El ajuste apropiado de todo el proceso de molienda y flotacin depende de la precisin de las tcnicas de
muestreo. Los errores y desperfectos pueden ser responsables por muchos miles de dlares de mineral,
materiales y esfuerzos derrochados. Parte del equipo se daa fcilmente si no se opera correctamente y se
inspecciona regularmente.
Los pasos ms importantes se resumen en su orden correcto. Despus de cada paso de la tarea se
incluyen puntos claves que se deben recordar. Todos los pasos y puntos claves deben cumplirse en la
secuencia indicada para lograr la mxima eficiencia y evitar prdidas.
1. Registre todas las lecturas de los indicadores del panel de instrumentos. Use la lista de comprobacin.
2. Verifique si hay acumulacin de arena en la caja del cicln y limpie cualquier acumulacin antes del
encendido para evitar daos al equipo y lecturas erradas.
3. Lave con manguera el eliminador de aire.
4. Cierre la vlvula de desage para evitar derrames y posibles cadas o choque elctrico.
5. Abra la vlvula principal de agua potable y limpie el filtro de agua para asegurar un flujo adecuado de
agua.
6. Corte la energa y limpie los sensores de las bombas. Use la herramienta de limpieza especial para
evitar desmontaje de la bomba y una posible lesin en la mano.
7. Asegrese de que el sensor est en su lugar.
8. Ponga en automtico el interruptor del sistema de seguridad de agua para evitar daos por baja presin
del flujo de agua.
9. Inspeccione visualmente la pantalla de muestreo en la caja de rebose del cicln y limpie cualquier
acumulacin para evitar lecturas deficientes.
10. Para comenzar la operacin hale el botn de arranque/paro en la caja de control.
11. Mantenga la presin del agua menor de 60 psi para evitar la parada automtica del sistema y lea y
registre la presin cada 30 minutos.
12. Permita el llenado del tanque hasta que la seccin del sensor est llena, en este punto el agua de
seguridad se apagar automticamente. Escuche prenderse y apagarse el ciclo del agua de seguridad.
13. Coloque la pantalla de muestreo en la pasta. El vaco debe subir hasta lo normal (17+ pulgadas).
Inspeccione visualmente.
14. Ajuste la vlvula de flujo de la muestra al nivel normal del tanque de pasta. Permita que se estabilice
por 5 minutos para evitar que se desborde o privar de alimentacin al sistema.
Figura 6. Procedimiento Estndar de Tarea
18 18 18 18
Tal como se ha mencionado anteriormente, no todas las tareas pueden o deben ser hechos
procedimientos. Las prcticas pueden ser ms funcionales y tiles para ciertas tareas.
A continuacin se presentan algunas pautas para preparar prcticas funcionales:
1. Presentar guas positivas para el desempeo correcto de la tarea especfica,
adems de los reglamentos y las reglas pertinentes
2. Aunque a veces las prcticas no estn limitadas a una tarea especfica, abordan
una gama bastante amplia de las actividades de trabajo (p. ej., usar una sierra de
cadena, entrar en espacios restringidos, manipular explosivos, inmovilizar equipos)
3. Son especialmente tiles para ocupaciones en las que los trabajadores
desempean un gran nmero de tareas de manera poco frecuente o donde las
tareas especficas son difciles de ajustar a procedimientos porque la manera en
que se realizan varan, en gran medida, de la situacin especfica.
Se sugiere hacer nfasis en Prcticas de Trabajo para las siguientes reas:
Motivacin - Explicar por qu el trabajador debe cumplir con la prctica estndar.
Referirse al bienestar propio del trabajador. Construir un poco de orgullo.
Fuentes de Problemas Especiales - Indicar las fuentes ms probables de problemas para
la tarea especfica (cosas a las cuales se les debe prestar una atencin especial).
Vestimenta y Equipo de Proteccin Personal ~ Especificar el equipo y vestimenta
requeridos para el desempeo correcto de la tarea, las condiciones bajo las cuales se
requiere y las razones para su uso.
Equipos y Dispositivos Especiales - Enfatizar el uso apropiado de protecciones
especiales, barreras, interruptores, cerraduras y equipo de emergencia durante la
realizacin de la tarea.
Procedimientos de Emergencia - Explicar los procedimientos para casos de incendio,
explosin, inundacin y otras catstrofes. Especifique el equipo de primeros auxilios de
emergencia, procedimientos de parada de emergencia y el requisito de informar
cualquier emergencia que apliquen en particular a la tarea.
Reglas y Regulaciones Crticas - Reforzar las reglas ms importantes incluyndolas en
las prcticas de trabajo. Mantenerlas tan breves y simples como sea posible; explique
las razones para las reglas y enfocarse en los poco crticos.
Prcticas Apropiadas y Positivas - Destacar las cosas que el trabajador puede hacer para
asegurar resultados eficientes, productivos y seguros. Mantener al mnimo los "t no
hars". Acentuar lo positivo.
Declaracin Resumen - Resumir los puntos ms importantes. Dar una "receta" para la
19 19 19 19
accin positiva. Enfocarse en los beneficios del desempeo apropiado.
El propsito de una prctica de tarea es dar a la gente guas escritas para hacer tareas
crticas de la mejor manera posible.
Realizar una Inversin
Tomarse el tiempo para desarrollar prcticas y procedimientos de tareas para las actividades
crticas del trabajo ahorrar una gran cantidad de tiempo a largo plazo. Los procedimientos
suministran guas cuidadosamente pensadas basadas en el mejor conocimiento disponible,
de cmo realizar las tareas crticas de la manera ms eficiente.
Generalmente, los empleados en ocupaciones del proceso operacional realizan menos
tareas crticas que aquellos en ocupaciones relacionadas con mantenimiento. El gerente de
primera lnea, quien puede tener empleados en ocupaciones diferentes, es comnmente
responsable de completar el anlisis final de tareas, procedimientos y prcticas. Un objetivo
realista para la gran mayora de organizaciones es que el gerente de primera lnea analice y
escriba (o revise) un procedimiento para una tarea crtica aproximadamente cada dos o tres
meses. Este tipo de gua permite al gerente incluir en su ocupado programa de trabajo el
tiempo necesario para hacer un anlisis de alta calidad.
A la mayora de las organizaciones les toma varios aos completar este programa. Sin
embargo, la experiencia ha demostrado que fijar objetivos realistas en esta materia aseguran
que se logren procedimientos y prcticas de alta calidad.
Poner en Funcionamiento
Es difcil encontrar herramientas de la administracin supervisora ms prcticas que los
procedimientos de tareas y las prcticas de trabajo. He aqu siete maneras claves para
ponerlas a trabajar:
1. Orientacin del empleado - Una de las primeras cosas que los nuevos empleados
desean es conocer cul es el trabajo que ellos realizarn. Las prcticas y los
procedimientos de tareas escritos son herramientas tiles para explicarles esto. Se
les debe suministrar copias para estudiar antes de comenzar la instruccin de la
tarea propiamente dicha.
2. Instruccin apropiada de tarea - Las prcticas y procedimientos escritos son de un
tremendo valor como ayuda a los lderes para cumplir con su responsabilidad
bsica de ensear a otros como hacer sus tareas de manera adecuada
(eficientemente, rpidamente, conscientemente, sin riesgo).
3. Observacin planeada de tareas - Las prcticas y procedimientos de trabajo
escritos permiten a los supervisores analizar de manera sistemtica que tan bien
cumple el trabajador con los estndares establecidos.
4. Contactos personales, entrenar y aconsejar - Los procedimientos de tareas y las
prcticas de trabajo escritas son una fuente abundante de puntos prcticos para los
20 20 20 20
supervisores enfatizar en sus contactos personales con los trabajadores y para
mejorar sus habilidades de liderazgo: entrenadores (las acciones cotidianas tomada
por el supervisor estn diseadas para estimular el mejoramiento del subordinado)
y consejeros (proceso organizado para dar consejos, sugerencias, recordatorios
tiles a los empleados sobre aspectos clave de calidad, produccin, costos y
seguridad para el trabajo).
5. Charlas de Seguridad - Cuando todos los integrantes de un grupo realizan la tarea o
estn directamente afectados por ella, los procedimientos y las prcticas de trabajo
escritas proveen a los supervisores de una informacin excelente sobre la cual
enfatizar en sus reuniones con el grupo (Charlas de Seguridad).
6. Investigacin de accidentes/incidentes - los procedimientos escritos de tareas
ayudan a los supervisores a realizar una investigacin exhaustiva de los accidentes
e incidentes, analizando si el trabajo se estaba realizando como se deba, donde
fall el proceso y cules cambios pueden conducir a mejorar el control.
7. Entrenamiento de habilidades - Al mostrar de forma especfica y sistemtica cual es
el trabajo, los procedimientos de tarea y las prcticas de trabajo escritos mejoran la
eficiencia y eficacia del programa de adiestramiento para el operador de equipos y
otros trabajadores calificados.
Actualizar y Mantener los Registros
Es difcil pensar en una herramienta de administracin con mayor potencial para producir
beneficios que los procedimientos y prcticas de tareas bien desarrolladas y utilizadas.
Herramientas tan valiosas como estas no se deben permitir que se vuelvan obsoletas. En
conjunto con el inventario de tareas original, cada procedimiento y prctica de tarea debe ser
revisado para su posible actualizacin;
En perodos de tiempo definidos, comnmente basados en la criticidad. Anualmente es
la prctica comn.
Cuando ocurre un incidente con alto potencial de prdida o con prdida seria.
Cada vez que se realizan cambios importantes que pueden afectar o afectan el
desempeo de tareas (cambio de los materiales utilizados, cambio de los procesos o
diseos, cambios en el rea, cambio de personal y/o equipo).
Cada supervisor de departamento debe nombrar a alguien con la responsabilidad de
mantener los registros histricos y hacer seguimiento del progreso.
El trabajo realizado en el proceso de anlisis de tareas posee gran variedad de usos en el
programa de control de prdidas. Cuando se realiza correctamente, incide en elementos de
control de prdidas tales como:
Necesidades de capacitacin.
Requisitos de reglas/permisos.
Listas de verificacin.
21 21 21 21
Procedimientos y prcticas.
Necesidades de EPP.
Temas para reuniones de grupo.
Temas para contactos personales planeados.
Necesidades de contratacin y colocacin.
Requisitos de compras.
El anlisis de tareas identifica y controla las exposiciones a prdidas en cada paso del camino!
Evaluacin de Riesgos y Evaluacin de Riesgos y Evaluacin de Riesgos y Evaluacin de Riesgos y
Administracin del Cambio Administracin del Cambio Administracin del Cambio Administracin del Cambio
Capt ulo
VI I I
Captulo VIII. Captulo VIII. Captulo VIII. Captulo VIII. Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio
1 11 1
Evaluacin de Riesgos y Administracin del Cambio
Paradoja del Cambio - El no introducir cambios en un entorno que cambia puede presentar
tanto riesgo como el de introducir cambios en un entorno que no cambia.
Introduccin
Este captulo trata los cambios y presenta una estrategia para asegurar que tales cambios
no afectan de manera adversa la seguridad y el xito de una organizacin. La mayora de
los accidentes incluyen causas directas e indirectas que tienen sus origines en el cambio.
Si no se prevn, esta relacin de causa y efecto asociada con la introduccin de cambios a
instalaciones, procedimientos, prcticas de trabajo, condiciones de operacin e incluso
estrategias para la fuerza de trabajo, podra resultar directamente en el sufrimiento de
prdidas graves. El objetivo de un proceso de Administracin del Cambio es el de brindar
una estrategia para asegurar que los cambios produzcan los beneficios pretendidos sin
efectos secundarios adversos.
Conceptos Fundamentales
La evaluacin de riesgos es una parte fundamental de la administracin del cambio.
Los cambios planificados son controlados o iniciados por humanos y brindan una
oportunidad de proyectar la eliminacin de fracasos potenciales.
Los cambios a instalaciones, procedimientos, etc., estn implicados en muchos
incidentes, ellos son muy rara vez las causas bsicas o fundamentales.
Las causas comunes de prdidas que resultan del cambio incluyen:
- Falta de conocimiento
- Falta de familiaridad - no saber qu esperar
- Nuevas instalaciones, procedimientos, etc., necesitan ser considerados como
cambios
- Cambios temporales.
Los tipos de cambios que deben ser administrados incluyen:
- Condiciones de proceso (temperatura y presin)
- Rendimiento de la produccin
- Materiales de construccin
- Calidad de los materiales del proceso
2 22 2
Estudio de un Caso
Flixborough, Inglaterra, junio de 1974 - La fbrica Flixborough Works de Nypro Limited fue
diseada para producir 70.000 toneladas de caprolactama al ao, una materia prima bsica para la
produccin del niln. En el proceso se utiliza ciclohexano, el cual tiene propiedades similares a la
gasolina. Bajo las condiciones de proceso en uso, el ciclohexano se volatiliza inmediatamente a
condiciones atmosfricas.
El proceso en donde ocurri el accidente consiste de seis reactores en serie. En estos reactores el
ciclohexano se oxidaba y se transformaba en ciclohexanona y luego en ciclohexanol, utilizando aire
inyectado en la presencia de un agente cataltico. La masa de la reaccin lquida se alimentaba por
gravedad a travs de una serie de reactores. Normalmente, cada reactor contena
aproximadamente 20 toneladas de ciclohexano.
Varios meses antes de que ocurriera el accidente, se determin que el reactor 5 en la serie, tena
fugas. Al inspeccionarse, se comprob la presencia de una fisura vertical en su estructura de
acero inoxidable. Se tom la decisin de retirar el reactor para repararlo. Se tom adems la
decisin de continuar la operacin conectando el reactor 4 directamente al reactor 6 en la serie. La
prdida del reactor reducira el rendimiento, pero permitira continuar con la produccin, ya que el
ciclohexano que ha sido sometido a una reaccin se separa y recicla en una etapa posterior.
Las tuberas de alimentacin que conectaban los reactores tienen un dimetro de 28 pulgadas. Ya
que en la fbrica slo haba tuberas de 20 pulgadas, las conexiones entre el reactor 4 y el reactor
6 se hizo utilizando esta tubera flexible tipo fuelle. Se lleg a la hiptesis de que la seccin de
tubera de desvo se habra reventado debido a un apoyo inadecuado y dobladura excesiva de la
seccin de tubera como resultado de presiones internas del reactor. Al reventarse el desvo, una
cantidad estimada de 30 toneladas de ciclohexano se volatiliz y form una nube de vapor grande.
La nube fue encendida por una fuente desconocida aproximadamente 45 segundos despus de su
escape.
La explosin destruy por completo toda la fbrica, incluyendo las oficinas administrativas.
Murieron un total de 28 personas y otras 36 quedaron lesionadas. Dieciocho de los casos fatales
ocurrieron en la sala de control principal en donde el cielo raso se derrumb. La prdida de vida
hubiera sido mucho mayor si el accidente hubiera ocurrido en un da entre semana cuando las
oficinas administrativas estaban llenas de empleados. Hubo daos a 1.821 casas y 167 talleres y
fbricas en las proximidades. Se inform que cincuenta y tres civiles haban sido lesionados. El
incendio que se produjo en la fbrica ardi durante ms de diez das.
Este accidente se pudo haber evitado siguiendo los debidos procedimientos de seguridad. En
primer lugar, la tubera del bypass fue instalada sin una inspeccin de seguridad y sin la debida
supervisin por parte del personal de ingeniera experimentado. El bypass fue bosquejado en el
piso del taller mecnico utilizando tiza! En segundo lugar, el sitio donde estaba la fbrica contena
inventarios excesivos de compuestos peligrosos. Estos inventarios contribuyeron a los incendios
despus de la explosin inicial. Por ltimo, la modificacin al bypass fue de diseo deficiente.
Como regla general, cualquier modificacin debe ser de la misma calidad que la construccin del
resto de la fbrica.
- Factores de carga de equipos
- Horas de uso
- Herramientas
- Condiciones meteorolgicas
3 33 3
- Capacidad de empleados
- Asignacin de competencias
- Procedimientos
- Recopilacin de datos
- Patrones de trfico
- Especificaciones de ingeniera
- Lmites de velocidad
- Reemplazo de piezas
- Prcticas de trabajo
- Cambios de organizacin
- Cambios de remuneracin
- Programas para empleados
- Disposicin de oficinas
- Polticas de la compaa
- Calidad de los productos.
Sistemas de permisos:
- Controlan el entorno de trabajo mientras se llevan a cabo cambios fsicos o
de mantenimiento
- Actan como una verificacin de que se han seguido procedimientos debidos
y que las comunicaciones son oportunas y precisas
- No aseguran que los efectos del cambio a largo plazo no sern perjudiciales.
OSHA 1910.119 Administracin de
Seguridad de Procesos
Seccin I - Administracin del Cambio
Los requisitos incluyen...
Implantacin de los procedimientos escritos para la administracin del cambio (excepto para
reemplazos de la misma naturaleza)
Dar consideracin a ciertos temas crticos antes de cualquier cambio
Antes de comenzar, informar y entrenar a todos los empleados afectados del cambio
Informacin actualizada de seguridad del proceso
Procedimientos o prcticas de operacin actualizadas.
Proceso de Control de Administracin del Cambio
Cuando se considera necesario un cambio, debe ser definido y evaluado por el iniciador. El
siguiente proceso de cuatro pasos (Figura 1) ayudar en gran medida a realizar cualquier
cambio necesario de manera controlada.
4 44 4
1. Evaluacin de Riesgos
2. Aprobacin Formal
3. Comunicacin (a las personas afectadas)
4. Seguimiento del Cambio.
Figura 1.
Evaluacin de Riesgos
Identificar el
cambio
Evaluacin
Simple de
Riesgos
Determinar la
necesidad de
utilizar
procedimient
os formales
de cambio
Desarrollar
acciones
contingentes,
segn sea
requerido
Aprobacin
Comunicacin
Proceder con el
cambio
Seguimiento
Los efectos adversos no
son aceptables
Evaluacin Formal de Riesgos
Cambios de proceso
complejos, diseados o
significativos
El cambio es
aceptable
El cambio no es
aceptable
No proceder con el
cambio
Proceso de Control de Administracin del Cambio
5 55 5
Este paso aborda los posibles efectos adversos de efectuar el cambio. En general, una
evaluacin simple de riesgos determinar si se requiere un anlisis ms riguroso. La
seleccin de tcnicas de evaluacin de riesgos debe basarse en la complejidad del sistema
y la exposicin a prdidas en ltima instancia (Figura 2).
Figura 2.
Con la evaluacin simple de riesgos se intenta contestar
las siguientes preguntas fundamentales acerca del cambio:
Qu podra salir mal?
Cules son los posibles efectos a corto y largo plazo?
Durante qu plazo estar en vigor este cambio?
Han sido identificadas todas las personas afectadas por el cambio?
Qu probabilidad hay de ocurrencia de un fracaso como resultado del cambio?
Existen algunas medidas defensivas que deberan aplicarse para proteger contra el
Anlisis de
Peligros en el
Campo
Revisin de
Procedimientos
Anlisis antes
de la Puesta
en Marcha
Evaluacin de
Riesgos de
Equipos
Fsicos/las
Instalaciones
Administracin
del Cambio
(diseado)
Administracin
del Cambio (no
diseado)
Revisin de
instrumentacin
elctrica
Anlisis de
Decisin
Investigacin de
Incidentes
Anlisis de
Riesgos y
Beneficios
Evaluacin de
Riesgos Simples

Lista de Verificacin

Qu sucede si..?

Evaluacin de
Riesgos por Grupos

Anlisis de
Problemas
Potenciales (K-T)

HAZOP

FMEA

rbol de Fallas

Modelo de Sucesos

Gua para la Seleccin de Evaluacin de Riesgos
TCNICA
6 66 6
fracaso?
Estamos preparados para aceptar la probabilidad de tal fracaso?
Existen otros posibles efectos en otra parte del sistema o en otros sistemas que
resulten del cambio?
Se requiere ms informacin? En caso afirmativo, debe obtenerse a travs de un
mayor seguimiento o se requiere una evaluacin de riesgos ms detallada?
Es necesario aplicar procedimientos formales de control del cambio?
Debe conservarse documentacin escrita cuando se identifican efectos adversos a travs
de la evaluacin de riesgos o cuando se aplican formalmente los pasos en el procedimiento
de control del cambio.
Aprobacin
Cuando el iniciador queda satisfecho de que los puntos anteriores han sido abordados y
que las implicaciones del cambio han sido entendidas y consideradas aceptables, el cambio
est listo para la aprobacin. Esto requiere que un individuo se haga cargo y autorice el
cambio para proceder.
En la etapa de aprobacin, es necesario verificar que las acciones contingentes que
resulten de la evaluacin de riesgos hayan sido implantadas (procedimientos o capacitacin
especial).
Comunicacin
Antes de implementar el cambio, todas las personas que estn directamente afectadas por
el cambio, o que podran verse afectadas, deben ser notificadas del cambio.
Monitoreo
El ltimo paso en el procedimiento de control del cambio implica el seguimiento para
asegurar que el cambio logr su objetivo y que no cre problemas imprevistos. El
seguimiento tambin debe proveer una verificacin de la actualizacin y archivo de todos los
dibujos, documentos y registros con respecto al cambio.
Responsabilidad y Participacin
Normalmente, una sola persona asumir responsabilidad del cambio y determinar la
medida en que se aplican los controles del cambio. Por lo general, esa responsabilidad le
corresponde al iniciador del cambio o a su supervisor directo.
Los temas claves a resolver incluyen:
7 77 7
Es necesario aplicar procedimientos formales para el control del cambio?
Qu tipo de evaluacin de riesgos se requiere?
Qu personas deben participar en la evaluacin de riesgos?
Qu nivel de aprobacin se necesita?
A quin se le debe notificar del cambio? Cundo y cmo?
Qu tipo de seguimiento es necesario?
Comnmente, la mayora de cambios no fsicos pueden efectuarse sin aplicar formalmente
el procedimiento de control del cambio, es decir, una persona debe ser capaz de considerar
los pasos del 1 al 4 antes de ejecutar un cambio y asegurar que se hayan satisfecho todos
los criterios para la administracin del cambio. Cuando se prev el impacto de un cambio
importante, o es necesario comunicar o aprobar el cambio, el procedimiento formal para el
control del cambio debe aplicarse y se debe conservar la documentacin escrita. En estas
circunstancias:
Por lo menos dos individuos experimentados deben participar en la evaluacin de
riesgos y los pasos de aprobacin
La evaluacin de riesgos debe ser realizada por alguien que no est involucrado
directamente con el cambio:
- Esa persona debe haber recibido capacitacin relacionada con seguridad o tcnica
que tenga que ver con el tipo de cambio
- Esta persona debe tener conocimientos especializados acerca del mtodo de
evaluacin de riesgos usado.
8 88 8
Ejercicio de Administracin del Cambio
Aplquelo!
Los exmenes de auditoria verifican la eficiencia de las actividades de
los programas de salud, seguridad y medio ambiente. Evale los
sistemas actuales de Administracin del Cambio de su organizacin
utilizando la siguiente prctica de autoauditora.
Despus de haber terminado la autoevaluacin de su sistema de
Administracin del Cambio, utilice la hoja de trabajo para un plan de
accin anexa para indicar claramente las reas crticas para el
mejoramiento. Describa brevemente tanto las reas a mejorar como las
medidas especficas que se deben tomar para lograr los cambios
necesarios. Establezca fechas aproximadas para cada medida de accin
e identifique la persona o funcin apropiada a quien se le debe asignar la
responsabilidad. Bajo cada medida, indique los recursos que podran ser
necesarios para esa medida.
Est preparado para intercambiar los resultados de su planificacin de
accin con los otros grupos de trabajo.
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10 10 10 10
Ref.
#
Preguntas sobre el sistema de Administracin del Cambio Total
Calif.
1.1. Se ha definido e implementado un proceso de revisin formal de Administracin
del cambio (S/No-20) _____
1.2. Define claramente el proceso de Administracin del Cambio: (5/10)
1. Responsabilidades individuales para iniciar, implementar y realizar revisiones? _____
2. En qu pasos de la implantacin de cambios propuestos se deben complementar
las revisiones? _____
1.3. Indique el alcance del proceso de Administracin del Cambio y el nivel de revisin
aplicando consistentemente en cada tipo de cambio:
Revisin de la
Administracin
del Cambio
Alcance y tipo
Revisin
Informal
de la
Experien
cia del
Sitio (2)
Revisin
de
Reglament
os/Cdigo
s/Normas
(5)
Uso de
Listas
Estndares
de
Verificacin
(10)
Evaluacin
Formal de
Riesgos (20)
1. Todos los pro-
yectos de capital? _____ _____ _____ _____ 1. _____
2. Todas las mo-
dificaciones de
instalaciones? _____ _____ _____ _____ 2. _____
3. Diseo, modi-
ficacin e insta-
lacin de equipos
de paquetes de
proveedores? _____ _____ _____ _____ 3. _____
4. Cambios a
proceso o funcio-
nes? _____ _____ _____ _____ 4. _____
5. Actividad de
mantenimiento que
no sea el reem-
plazo en especie? _____ _____ _____ _____ 5. _____
6. Cambios a los
procedimientos de
operacin? _____ _____ _____ _____ 6. _____
1.4. Son los mtodos de revisin usados seleccionados del criterio de una organizacin
establecida? (S/No-10)
1.4.1. Son las revisiones: (10/30)
1. Realizadas por equipos con experiencia y conocimientos especializados en
relacin con el proceso, tareas o actividades revisadas? _____
2. Realizadas por miembros del equipo capacitados o experimentados en mtodos
seleccionados de revisin? _____
3. Documentados, segn convenga? _____
1.5. Se define y utiliza el sistema de seguimiento despus de la revisin para asegurar
la implantacin oportuna de los controles necesarios? (S/No-10) _____
1.5.1.1. Se evala formalmente dentro de seis meses de su implantacin la
eficiencia de todas las medidas de control para asegurar que se logre el nivel
deseado de reduccin de riesgos? (S/No-5) _____
1.5.1.2. Requiere el sistema de aseguramiento documentacin de todas las
recomendaciones rechazadas para el control de salud, seguridad y medio
ambiente? (S/No-5) _____
1.6. Se realizan revisiones antes de la puesta en marcha para identificar riesgos
residuales, no identificados anteriormente? (S/No-10) _____
11 11 11 11
Ref.
#
Preguntas sobre el sistema de Administracin del Cambio Total
Calif.
1.6.1.1. Se encuentran implementando un sistema de seguimiento para asegurar el
control aceptable de todos los riesgos residuales identificados antes de la puesta en
marcha? (S/No-15) _____
1.7 Se utiliza un sistema para asegurar que lo siguiente es actualizado cada vez que
se revise un cambio: (5/30)
1. Diagramas de ingeniera, dibujos de equipos, copias heliogrficas, diagramas de
tuberas e instrumentacin? _____
2. Procedimientos de operacin, prcticas de trabajo? _____
3. Parmetros seguros de operacin/proceso? _____
4. Programas de orientacin/instalacin y capacitacin? _____
5. Sistemas seguros de trabajo (desactivar/cerrar, espacio confinado, etc.)? _____
6. Procedimientos de emergencias? _____
_____
265
Clasificacin Total Sistema de Administracin del Cambio:
Clasificacin Total Posible:
Clasificacin Porcentual: _____
12 12 12 12
Hoja de Trabajo del Plan de Accin
Plan de Accin
# rea(s) de Mejoramiento
Medida(s) Responsabilidad Fecha Objetivo
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Hoja de Trabajo del Plan de Accin
Plan de Accin
# rea(s) de Mejoramiento
Medida(s) Responsabilidad Fecha Objetivo
Investigacin de Accidentes e Investigacin de Accidentes e Investigacin de Accidentes e Investigacin de Accidentes e
Incidentes Incidentes Incidentes Incidentes
Capt ulo
I X
Captulo IX. Investigacin de Accidentes e Incidentes Captulo IX. Investigacin de Accidentes e Incidentes Captulo IX. Investigacin de Accidentes e Incidentes Captulo IX. Investigacin de Accidentes e Incidentes
1 11 1
Investigacin de Accidentes e Incidentes
Un sistema de administracin de seguridad, por su misma naturaleza, debe ser proactivo.
Sin embargo, los accidentes y casi-accidentes ocurren de vez en cuando, an en presencia
de los controles ms estrictos. Ante estas situaciones, queda, sin embargo, la oportunidad
de aprender de nuestras prdidas. Una investigacin detallada y completa puede asegurar
que se desarrollen los controles necesarios y se prevenga la repeticin.
Causalidad de Accidentes e Incidentes
Los estudios han demostrado que la mayora de los accidentes e incidentes se producen
debido a la carencia de control por parte de la gerencia. El Ejecutivo de Seguridad y Salud
del Reino Unido estudi en 1992, aquellos accidentes que involucraban actividades de
mantenimiento. En dicho estudio se determin que en el 75% de los casos investigados la
administracin fue parcial o totalmente responsable al no tomar precauciones
razonablemente factibles para prevenir el accidente.
Cambio Cultural
Se reconoce desde hace tiempo lo vital de aprender de nuestra experiencia de prdidas. La
clave en este proceso es la eliminacin de la cultura de asignacin de culpa. La nica
manera de triunfar est ntimamente asociada al fomento en los empleados y gerentes a ser
abiertos y honestos cuando se trata de informar lo que sucede. Poner un nfasis
desmedido e injustificable en la culpa y el error crea una atmsfera negativa.
Programas, Estndares y Cumplimiento
Las investigaciones de los accidentes e incidentes, como cualquier otro aspecto del proceso
de control de prdidas, deben ser guiadas por actividades y estndares claros que
promuevan activamente su cumplimiento. La gente debe comprender totalmente cules de
las situaciones deben ser investigadas y por quin, as como cul es el plazo de tiempo
aceptable para dichas investigaciones. Quienes vayan a investigar deben estar entrenados
en las tcnicas adecuadas. Como con otras muchas actividades del control gerencial, la
eficacia requiere de entrenamiento. En trminos simples, las investigaciones efectivas no
simplemente suceden, ellas son el resultado de un proceso de investigacin bien
administrado.
Propsito de las Investigaciones
Las investigaciones efectivas suministran informacin valiosa cuando se descubren las
causas, se cuantifican las faltas de control y se implementan las acciones correctivas. El
resultado final se debe observar en las mejoras de los sistemas, la conciencia hacia
seguridad, los procedimientos, etc. Al final del proceso de investigacin, la probabilidad de
recurrencia debe haber sido eliminada o drsticamente reducida. Desgraciadamente,
muchas investigaciones terminan cuando se identifican las causas inmediatas o sntomas,
cuando el objetivo real es identificar y controlar las causas bsicas.
2 22 2
Las investigaciones efectivas deben:
Describir qu sucedi
Determinar las causas verdaderas
Decidir cules son los riesgos
Desarrollar los controles necesarios
Definir las tendencias
Demostrar la preocupacin por el tema.
Qu Se Debe Investigar?
Todos los accidentes e incidentes deben ser evaluados para determinar la potencialidad del
riesgo. Los sucesos de ALPO (Alto Potencial de Prdidas) deben investigarse a
profundidad sin importar la gravedad de la prdida.
La investigacin de incidentes (casi-accidentes) es una parte sumamente importante de
este proceso. La Figura 1 nos recuerda que:
Hay muchos ms incidentes que accidentes,
Las lecciones aprendidas de los incidentes son gratis,
Las causas y el potencial son exactamente lo mismo.
Muchas organizaciones desarrollan directivas para ayudar a definir cules son los eventos
de mayor potencial. Una lesin o enfermedad mayor o de alto potencial puede definirse en
trminos de das perdidos, por tipo de lesin especfica, daos y prdidas de produccin
(definidas en trminos monetarios o prdida de tiempo de produccin).
Figura 1. Bsqueda de Eventos de ALTO POTENCIAL
600 600
10 10
1 1
30 30
Las Mismas Causas Las Mismas Causas Las Mismas Causas Las Mismas Causas
FaIta FaIta FaIta FaIta de de de de
ControI ControI ControI ControI
Bsicas Bsicas Bsicas Bsicas
Factores
Personales
Factores de
Trabajo/Sistema
Inmediatas Inmediatas Inmediatas Inmediatas
Actos/Prcticas
Subestndares
Condiciones
Subestndares
Prdida Prdida Prdida Prdida
Lesin y/o Dao
No Intencional Evento
Incidente Incidente Incidente Incidente
Inadecuados
Sistema
Estndares
Cumplimiento
C
A
P
A
C
I
D
A
D

L
M
I
T
E
C
A
P
A
C
I
D
A
D

L
M
I
T
E
C
A
P
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D
A
D

L
M
I
T
E
C
A
P
A
C
I
D
A
D

L
M
I
T
E
{
Prdidas
accidentales
Incidentes sin
prdida
3 33 3
Quin Debe Investigar?
La designacin del investigador o equipo investigador es crtica. Como con cualquier tipo
de solucin de problemas, la eleccin obvia es la persona con mayor inters en el problema.
La persona con un inters especial encuentra soluciones que funcionan. Hay tambin otra
consideracin importante en la eleccin del investigador. La persona debe ser capaz de ser
objetiva. Sus hallazgos deben ser veraces y relevantes a la solucin del problema.
A continuacin se enumeran ejemplos del personal que puede ser involucrado en el proceso
de investigacin:
Supervisores de Lnea/Lderes de equipos de trabajo
Gerentes Superiores o Medios Especialistas de Seguridad
Representantes de Seguridad
Expertos
Agencias externas.
Los Supervisores y Lderes de Equipo
Los supervisores estn en una posicin ideal para proveer mucha informacin til y conducir
la investigacin de la mayora de incidentes y accidentes. Ellos pueden ser responsables
por el proceso o formar parte integral de un equipo de investigacin. Otras razones por las
cuales los supervisores pueden conducir la investigacin son:
Tienen un inters personal.
Conocen la gente y las condiciones.
Saben dnde y cmo obtener la informacin necesaria.
Iniciarn o tomarn la accin correctivo.
Se benefician de la investigacin.
Cuando uno considera la lista de quienes pueden estar potencialmente involucrados, se
puede ver con claridad que el proceso de investigacin necesita tiempo, recursos y
compromiso. Hacer un trabajo superficial resultar en una investigacin superficial con
resultados inadecuados.
Por qu los Trabajadores No Informan los Accidentes/Incidentes?
La experiencia y extensas investigaciones indican que la mayora de los empleados,
usualmente, no informan los accidentes por las razones sealadas a continuacin:
Temor a las medidas disciplinarias
Temor a estropear el rcord de seguridad
Preocupacin por su prestigio personal
4 44 4
Temor al tratamiento mdico
Antipata hacia el personal mdico
El deseo de evitar interrupciones en el trabajo
El deseo de mantener los registros personales limpios
Evitar el papeleo
Preocupacin por la reaccin de los dems
Desconoce la importancia del reporte.
5 55 5
Aplquelo!
Los siguientes accidentes han sido reportados en IFI. IFI requiere una evaluacin simple del riesgo
de todos los incidentes reportados. Primero, determine si la gravedad potencial del suceso es
considerada alta, moderada o baja, luego marque con un 3 la caja apropiada.
Posteriormente, determine si la probabilidad de recurrencia es alta, moderada o baja y marque con
un 3 la caja apropiada.
Dibuje las dos decisiones sobre la matriz. Acuellas evaluadas como factores de riesgo moderado a
alto, tal como se muestra en las reas de la Matriz de Evaluacin de Riesgo de IFI que se investigan
en detalle. Utilizando esta informacin, determine cul de estos accidentes requieren una
investigacin ms profunda.
Potencial de
Gravedad
Probabilidad de
Recurrencia
Requiere una
Investigacin
profunda?
Descripcin del suceso
Alto Mode-
rado
Bajo Alto Mod
e-
rado
Bajo S o No
1. Un rodillo pesado enganchado
inadecuadamente a una gra puente
cay y lastim ligeramente a un
trabajador de mantenimiento. Este
trabajo se realiza con frecuencia con
un equipo en malas condiciones y
por exigencia de produccin. El
personal de mantenimiento tiene
varios trabajadores novatos.
2. Un trabajador del depsito recibi
un pequeo corte en la mano
mientras abra la puerta de un
remolque. La manija de la puerta
tena un saliente cortante. La tarea
se desempea varias veces al da y
no se requieren guantes.
3. Un montacargas de ua golpe
una puerta arrollable dandola ms
all de reparacin. La operacin
tiene varios montacargas operados
por personal entrenado. Las puertas
arrollables ya haban recibido daos
menores antes.
Matriz de Evaluacin del Riesgo en IFI
Alto
Decisin del
Administrador
Moderado
Requiere una
Investigacin
profunda
Potencial de Gravedad de las
Consecuencias
Bajo
Baja Moder
ada
Alt
a
Probabilidad de Recurrencia
6 66 6
Esta lista de razones fue desarrollada a partir de diversos estudios en los cuales, algunos
de los empleados entrevistados creyeron con toda sinceridad que haban ayudado
realmente a la compaa al no informar sus accidentes.
El reporte de incidentes puede ser mejorado mediante:
Una reaccin positiva hacia el proceso.
El desarrollo de una conciencia sobre la importancia de reportar incidentes.
El reconocimiento del buen desempeo en el control de prdidas.
La realizacin del seguimiento peridico a los controles de corto y largo plazo.
Recordacin de Incidentes
Uno de los mtodos para recordar informacin significativa sobre los casi-accidentes se
denomina recordacin de incidentes. Este enfoque requiere que a cada incidente sin
prdida se le evale su potencial para causar una prdida importante as como su
probabilidad de ocurrencia.
El objetivo bsico de la recordacin de incidentes consiste en ganar la plena cooperacin de
los empleados entrevistados para que describan libremente tantos incidentes con alto
potencial como puedan recordar. Estas entrevistas pueden tener lugar como entrevistas
formales y privadas o mediante entrevistas informales tales como reuniones de grupo de
seguridad, reuniones de administracin, contactos personales y/o informes de empleados
sobre condiciones de seguridad. Cualquiera que sea el mtodo, se le debe asegurar a los
empleados que el inters est concentrado en identificar las exposiciones a prdida y no en
asignar culpas, as mismo que no existe una poltica de buscar quin fall o a quin se debe
disciplinar durante la actividad de recuperar la informacin sobre incidentes.
Fases de la Investigacin
Las investigaciones consistentes y efectivas son el producto de planificar, organizar y
entrenar. El sistema de investigacin debe ser estructurado, mantenido y mejorado
continuamente. En los sistemas efectivos se incluyen las actividades bsicas siguientes:
1. Responder adecuadamente
2. Reunir la informacin
3. Analizar las causas
4. Tomar acciones correctivas
5. Completar y administrar la documentacin.
7 77 7
La Respuesta Inicial
An cuando la mayora de nosotros nunca nos encontraremos en el momento en que
sucede o un poco despus de suceder un accidente, debemos considerar cules son las
acciones necesarias a llevar a cabo si la situacin se presenta. Al gerente se le ve como el
lder que planifica, organiza, dirige y controla. En caso de accidente, los empleados
esperarn que su lder tome el control de la situacin.
Resulta difcil enumerar las cosas en orden de prioridad ya que cada accidente presenta
problemas propios y nicos. Sin embargo, existen algunas cosas que son vitales y se
deben hacer, tales como:
Tomar control del lugar de los hechos.
Asegurar primeros auxilios a lesionados y solicitar servicios de emergencia.
Controlar los accidentes secundarios potenciales.
Identificar las fuentes de evidencia.
Evitar que la evidencia sea alterada o removida.
Determinar el potencial de prdidas.
Notificar al personal e instituciones adecuadas.
Recopilacin de Informacin
Cada accidente e incidente produce mucha informacin. El problema que enfrenta el
investigador es encontrar y concentrarse en lo ms importante. Por lo general unas cuantas
fuentes suministrarn a los supervisores o lderes lo que ellos necesitan conocer.
Es siempre una buena idea mirar la escena en su conjunto y al ambiente circundante. Esto
permite un cuadro mental al buscar y discutir la informacin as como una orientacin de
cules elementos estn relacionados con la gente, el equipo, los materiales o el ambiente.
A partir de estos elementos, vendrn a la mente aquellas preguntas que necesitan ser
contestadas. En la medida que se va reuniendo la informacin, las piezas comienzan a
encajar en su lugar. Unos cuantos minutos de orientacin visual dan una mejor idea de
dnde comenzar y qu informacin buscar. Esto puede ahorrar muchas horas
posteriormente.
Las fuentes de evidencia pueden clasificarse bajo cuatro categoras principales. Ellas son:
Evidencia de Personas
Evidencia de Posicin
Evidencia de Partes
Evidencia de Papel.
Estas fuentes se deben registrar generalmente en el orden que se muestra arriba por
cuanto la evidencia de personas y posicin tienden a perderse con facilidad mientras que
las evidencias de partes y papel son ms permanentes o estables.
Evidencia de Personas: Entrevista a Testigos
8 88 8
Con anterioridad al proceso de entrevistar a testigos, es necesario ante todo considerar la
ubicacin - Cul es el mejor lugar para realizar esta actividad? La escena del accidente
puede ser un lugar excelente, slo si es un lugar seguro y prctico para llevarla a cabo.
Tambin es necesario asegurar que la gente est dispuesta a suministrar informacin. Las
personas pueden sentirse escandalizadas, trastornadas, enojadas, o quizs intimidadas.
Todos estos factores y otros ms pueden tener un impacto directo sobre el suministro y
cantidad de informacin ofrecida. Se debe hacer sentir cmodos a los testigos, y que son
miembros positivos de los cuales necesitamos aprender.
Quien ha sido entrevistado para un nuevo trabajo, o una promocin, comparte sentimientos
similares. Si somos realmente honestos debemos aceptar que la mayora se siente
nervioso y est lejos de estar relajado. La persona entrevistada a raz de un accidente
comparte las mismas emociones, por lo tanto, es necesario considerar cuidadosamente
cmo se lleva a cabo la entrevista.
Cunta gente formar parte del equipo de entrevista?
Dnde se efectuar el proceso?
Cmo se debe preparar el rea?
Para hacer sentir cmoda a la gente, se puede comenzar por eliminar las barreras fsicas.
Pensar un poco sobre el proceso puede evitar que el entrevistado perciba que existen
dichas barreras. Sentarse al lado del entrevistado, en lugar de ubicarse detrs de un
escritorio, ayuda en este propsito. Quizs enfocar el proceso de manera informal en lugar
de hacerlo de manera demasiado oficial y burocrtica. Despus de todo, el testigo posee
informacin potencialmente vital. Si existe un inters real en obtener esa informacin,
entonces resulta til tomarse algn tiempo para lograr la atmsfera correcta.
Un testigo es alguien que conoce algo relacionado con lo sucedido. Algunos son testigos
oculares son quienes presenciaron la ocurrencia del incidente. Otros son las personas
involucradas. Tambin, otros testigos son la gente que dise las instalaciones, adquiri los
materiales, entren al operador, etc. Unas cuantas preguntas deberan identificar quines
son los diversos testigos. La experiencia ha demostrado que es mejor comenzar con los
testigos oculares y la gente involucrada. Ellos son quienes, con mayor probabilidad,
conocen los detalles de lo que sucedi. Ellos son tambin quienes, con mayor probabilidad,
recuerden detalles si se les pregunta oportunamente. Los primeros detalles dan al
investigador los sntomas del problema. Ellos son el punto de partida en la trayectoria hacia
las causas bsicas.
La memoria, as como tambin el deseo de hablar, pueden verse afectadas por la manera
en que se pregunta a la gente.
Nuevamente, las experiencias demuestran cuales son las maneras que comnmente
producen los mejores resultados.
1. Entrevistar a los testigos individualmente.
2. Entrevistar en un lugar apropiado.
3. Hacer sentir cmoda a la persona.
9 99 9
4. Obtener la versin del individuo.
5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno.
6. Brindar retroinformacin al testigo.
7. Tomar nota oportuna de la informacin clave.
8. Utilizar ayudas visuales.
9. Finalizar en forma positiva.
10. Mantener abierta la lnea de comunicacin.
Durante la investigacin, alguien puede solicitar a los trabajadores que muestren lo que
ellos quieren decir o cmo sucedieron las cosas. Una reconstruccin puede ayudar a
visualizar el incidente. Pero, con demasiada frecuencia, resulta en una nueva prdida
importante o tal vez en un incidente menor.
La reconstruccin del incidente se debe usar slo:
1. Cuando la informacin no se pueda obtener de otra manera
2. Cuando sea vital para el desarrollo de las acciones correctivas, o
3. Cuando es imprescindible verificar los hechos crticos del incidente.
Cuando se usa la reconstruccin, se debe solicitar al testigo que describa cuidadosamente
cada paso antes de demostrar lo que sucedi. Es imprescindible detener la accin antes
del paso crtico (donde sucede el accidente).
Evidencia de Posicin
Los dibujos y diagramas ayudan a visualizar lo que sucedi. Tambin documentan
informacin importante, indicando la ubicacin de la gente involucrada y del equipo e
instalaciones claves, pudiendo ser complementados con simples bocetos del lugar. El
boceto debe ser simple. En l deben incluirse slo las cosas claves relacionadas con el
incidente. Tambin deben ser identificados claramente.
Los planos a escala pueden ser necesarios para accidentes mayores. Los dibujos
detallados son tiles para propsitos legales. En estos casos, se deben hacer mediciones
cuidadosas del lugar del accidente.
Las fotografas y pelculas de la escena del accidente pueden dar a conocer mucho sobre
un accidente y ahorrar horas de transcripcin de datos y dibujo. Adems, son tiles para
ilustrar informes y ahorrar tiempo de escritura. Tambin, son tiles en el proceso de
entrenamiento del empleado.
Tres consejos para lograr fotografas tiles sobre problemas de seguridad:
1. Fotografiar la escena desde todos los ngulos. Esto ayuda a orientar a la gente
sobre el incidente.
2. Tome fotos de lejos, distancia media y cerca. Primero, tomar una fotografa que
10 10 10 10
muestre la escena general. Luego realizar un acercamiento para mostrar el equipo o
el puesto de trabajo. Posteriormente conseguir una toma cercana de la deficiencia o
el dao que se quiere mostrar. Ponga un lpiz u otro objeto de tamao conocido en
la fotografa de cerca para dar la perspectiva correcta. Este mtodo permite que las
fotografas cuenten su propia historia.
3. Es imprescindible conseguir la exposicin fotogrfica correcta. Es necesario
conocer el funcionamiento de las cmaras, como usar el flash y como obtener
lecturas de luz correctas. Se debe practicar el uso de la cmara.
Evidencia de Partes
Una buena investigacin requiere de una mirada a las herramientas, equipos, materiales e
instalaciones involucradas. Con frecuencia, las acciones de las personas fueron
provocadas por equipos desgastados o inadecuados. No se requiere que el investigador
sea un tcnico experto para hacer esto. Un buen investigador sabe que la gente necesita
hacer el trabajo productivamente y sin riesgo. Hay reglas que establecen cul es la
condicin til de un equipo o herramienta, cules son sus resguardos, caractersticas de
seguridad, etiquetas que advierten sobre el peligro, etc.
En oportunidades parte del problema es la falla del equipo o las estructuras. Nuevamente,
stos son los casos con un alto potencial de prdida. Estos casos pueden ser investigados
por un gerente superior y comnmente con asistencia tcnica especializada. La
sobrecarga, las fallas de materiales, la construccin inadecuada, el servicio inadecuado y
otras formas de abuso suministran pistas. Los supervisores o lderes pueden aprender a
reconocer estas pistas donde existe mucha probabilidad que se encuentren en su rea de
trabajo.
En la investigacin de la evidencia de partes con frecuencia se incluyen:
Los artculos adecuados para realizar la tarea.
Los daos.
Los daos previos.
El desgaste.
Protecciones
Las etiquetas, carteles y seales.
Evidencia de Papel
Los registros, programas, el entrenamiento del personal y otros archivos poseen
informacin que puede utilizarse para identificar las causas bsicas de los problemas. Esto
raramente se encuentra en la escena de un accidente, por ello con frecuencia los
investigadores no los toman en cuenta. An cuando hay muchas fuentes posibles de
informacin en los registros, slo unos pocos suministran a los supervisores la mayor parte
de la informacin necesaria. Por ejemplo:
Registros de entrenamiento
11 11 11 11
Registros/programas de mantenimiento
Procedimientos de trabajo
Permisos
Licencias
Certificados
Actas de reuniones
Declaraciones.
Anlisis de las Causas
Una vez reunidos todos los hechos, el equipo se enfrenta a una gran cantidad de
informacin. El modelo de causalidad, descrito anteriormente, es la tcnica utilizada para
ayudar a descifrar la investigacin. Al clasificar la informacin en cinco etapas
Prdidas
Incidentes o Contactos
Causas Inmediatas
Causas Bsicas y
Areas de Falta de Control,
La tarea se simplifica. Este proceso debe incluir todos los factores contribuyentes para
luego aplicar el principio de los pocos crticos. El equipo de investigacin decide cules son
las pocas causas crticas inmediatas y bsicas que contribuyeron al accidente o casi-
accidente y cules son los controles apropiados que aplican. De vez en cuando este
proceso es complejo y puede tomar bastante tiempo. Dar suficiente tiempo es la clave del
xito. Las investigaciones, indudablemente, demandan tiempo y esfuerzo - no obstante las
prdidas cuestan mucho ms.
El anlisis de las causas es el ncleo de la investigacin de accidentes. Un mtodo
sistemtico de procesar la evidencia conduce a identificar el problema, los factores que lo
convierten en un problema y el desarrollo de medidas correctivas. El anlisis metdico
coloca a la investigacin en la va ms directa hacia la mejor solucin. No seguir un mtodo
organizado de anlisis resulta en adivinar, lo cual rara vez define la causa precisa y
raramente resuelve el problema. El Modelo de Causalidad de Prdidas (Figura 2) es til
como modelo para la solucin de problemas.
12 12 12 12
Figura 2. Resumir los Factores Causales Comienza con la Identificacin de las Prdidas
El anlisis sistemtico es un proceso cclico que implica el examen de la evidencia, la
formulacin de hiptesis, contrastarlas contra criterios, hacer suposiciones, examinar
alternativas, buscar ms evidencia y alcanzar conclusiones. Las siguientes guas pueden
ayudar en el proceso de anlisis.
1. Adaptar la tcnica de anlisis de acuerdo con la situacin de prdida. Es bsico
tomar en cuenta las prdidas reales y potenciales al momento de elegir el tipo de
anlisis y su grado de profundidad. A mayor prdida o potencial de prdida, mayor
ser la necesidad de un anlisis sistemtico completo.
2. Desarrollar hiptesis tempranas para orientar la recoleccin de evidencia, pero estar
dispuesto a desecharlas si no cumplen con los criterios o son refutadas por las
evidencias.
3. Un proceso de investigacin puede requerir varios ciclos para reunir evidencia,
formar hiptesis y probar dichas hiptesis.
4. Se debe intentar crear o descubrir posibles alternativas. A menos que existan
alternativas, no hay nada que sopesar y seleccionar. Lo importante no es
simplemente alcanzar una solucin, sino alcanzar la solucin ms efectiva.
5. Siempre se debe aplicar el principio de Causas Mltiples: "Los problemas y las
prdidas son rara vez, s es que sucede, el resultado de una sola causa". Analizar
para obtener...
los actos inseguros/subestndares,
las condiciones inseguras/subestndares,
los factores personales,
los factores de trabajo,
las deficiencias del sistema.
Modelo de Solucin de Problemas
C
A
P
A
C
I
D
A
D
L
M
I
T
E
Falta de
Control
Causas
Bsicas
Causas
Inmediatas
Incidente Prdida
Dao o
lesin no
intencional
Evento
Actos/prcticas
subestndares
Condiciones
subestndares
Factores
personales
Factores de
trabajo/sistema
Sistemas
Estndares
Cumplimiento
Inadecuados
13 13 13 13
6. Evitar el Sndrome de Satisfaccin de Bsqueda, por ejemplo, no detener el anlisis
cuando se encuentra alguna evidencia que apoye la hiptesis ms atractiva. Se deben
explorar diversas alternativas.
A continuacin se presentan algunas preguntas que se deben contestar cuando se evala la
calidad del anlisis:
1. Demuestra la evidencia preliminar lo que sucedi, lo que pudo haber sucedido y por
qu difieren ambas?
2. Se organiz el anlisis con un esquema de tiempo donde se muestra quin debe hacer
qu y cundo?
3. Cul es el propsito del anlisis? Es definir todas las causas, las ms probables o
importantes, o determinar si un curso de accin es "seguro" (dentro de lmites
aceptables del potencial de prdidas)?
4. Toma en cuenta el anlisis todas las consecuencias, causas y controles importantes?
5. Indica el informe de anlisis las limitaciones o incertidumbres del anlisis, as como
tambin los aspectos sobre los cuales existe total confianza?
6. Provee el procedimiento algunas reglas simples para actualizar las conclusiones y
acciones a medida que cambian las circunstancias?
7. Existen circunstancias o casos especiales excepcionales en las conclusiones?
El Resumen de Factores Causales es una tcnica que permite colocar los hechos y los
eventos en un formato resumido. La disciplina de este formato de resumen ayuda a
organizar los hechos y a diferenciar entre las causas inmediatas y las bsicas.
Crear un resumen de factores causases es muy similar a la creacin de un plan - un plan
para asegurar un verdadero programa de mejoramiento. Vea la Figura 3.
14 14 14 14
Figura 3. Documento del Perfil de Factores Causales
ESQUEMA DE FACTORES CAUSALES
Mano amputada (Prdidas)
Palma de mano cortada por hoja de destornillador (Contactos)
Tamao de destornillador usado errneo (Causas Inmediatas)
Disponibilidad de seleccin de herramienta
inadecuada/evaluacin de necesidades inadecuada
(Causas Bsicas)
Falta de estndares para el uso de herramientas
Falta de entrenamiento para el uso o seleccin de herramientas
Hoja de destornillador gastada
Compras inadecuadas/proceso de inventario inadecuado
Falta de estndares para el uso de herramientas
Falta de entrenamiento en la selecin o uso apropiado de
herramientas
Falta de agujero piloto para tornillo en material duro
Falta de entrenamiento en la seleccin o uso apropiado de
herramientas
Liderazgo inadecuado; lder de turno pasa por alto pasos para
ganar tiempo
Motivacin inapropiada; ganar tiempo
Herida no limpiada se infect (Contactos)
Falta de equipo de primeros auxilios en reas de trabajo
(Causas Inmediatas)
Falta de evaluacin de necesidades (Causas Bsicas)
Falta de conocimiento en requisitos de primeros auxilios
Falta de estndares para primeros auxilios
Lder de turno no brind primeros auxilios
Liderazgo inadecuado; no identific potencial de exposicin a
prdidas
Trabajador decidi tratarse en casa
Conocimiento inadecuado de riesgos
15 15 15 15
Primero enumerar las prdidas (lesiones, daos, derrames, etc.).
Luego enumerar todos los contactos responsables por la prdida.
Para cada contacto, enumerar los actos y/o las condiciones subestndares (causas
inmediatas) que llevaron al incidente.
Finalmente, por cada causa inmediata, enumerar los factores personales y de trabajo
(causas bsicas) que condujeron a la prdida.
Durante el anlisis se puede realizar la evaluacin de los costos. Esto permite:
1. La adopcin de medidas tomando en cuenta las comparaciones de costo-beneficio, y
2. La medicin de los resultados del programa.
El cambio real resulta del control de las causas reales. Al identificar las causas bsicas
del accidente, se obtiene la informacin necesaria para desarrollar las acciones correctivas
que se pueden implementar y administrar por el sistema.
Entre los costos a tomar en consideracin se pueden incluir:
El costo de la lesin
La prdida de produccin
El dao a plantas, equipos, maquinarias
El dao a los productos
La reduccin en el valor del activo de la empresa
El sobretiempo
El tiempo de investigacin
El costo de incendios
Los costos legales
La prdida de oportunidades de negocios y la buena imagen de la compaa
El incremento de las plizas de seguro
Los requerimientos adicionales de entrenamiento
La limpieza de la contaminacin ambiental
La indemnizacin laboral
El incremento de costos operacionales
El incremento del costo del producto.
Tomar Acciones Correctivas
Hay muchas maneras para controlar cada causa bsica. Algunas de ellas reducen la
probabilidad de ocurrencia de accidentes/ incidentes. Otras reducen la gravedad potencial
de la lesin o del dao. Cada accin posible tambin tiene un grado diferente de
16 16 16 16
efectividad, de confianza, de costo y diferentes efectos colaterales.
Verificacin para el Mejoramiento de la Investigacin
Rara vez un lder consciente deja pasar la ocasin al acercarse el trmino de una
investigacin para preguntarse si el ejercicio se condujo o no con la profundidad posible.
Una verificacin para el mejoramiento asegura que la identificacin de las causas ha sido
completa. Existen diversas tcnicas usadas por personal con experiencia en su revisin
para descubrir si se ha olvidado algo.
La Tcnica de Anlisis Sistemtico de Causas (TASC) es un modelo que sirve como una
lista de verificacin que permite al menos asegurar que las causas ms comunes de
accidentes han sido tomadas en cuenta de manera adecuada. La atencin principal se
centra siempre en las causas bsicas de los actos o condiciones subestndares
descubiertos los cuales son a su vez los sntomas de esas razones reales, subyacentes o
bsicas por las cuales ocurri el evento.
Acciones Temporales
Los supervisores deben tener en cuenta, al mismo tiempo en que responden e investigan
incidentes, la pregunta "Qu puedo hacer en este momento para asegurar que esto no
suceda nuevamente?" La mayor parte de las acciones temporales corrigen slo los
sntomas - las condiciones y actos subestndares. No existe nada malo en ello y es un
buen comienzo. Las herramientas desgastadas necesitan ser reemplazadas, los huecos
necesitan ser cubiertos o rellenados, los resguardos requieren ser reemplazados, el
congestionamiento de un rea requiere ser eliminado. Sin embargo, los supervisores deben
recordar que, an cuando estas son necesarias, no son las acciones finales. Ellas no
solucionan los problemas bsicos.
Las acciones temporales tambin pueden dar inicio a la correccin de las causas bsicas.
Por ejemplo, si existe una carencia de conocimientos, se debe dar algn tipo de instruccin
inmediata. No se tiene que esperar hasta que el programa de adiestramiento se corrija.
Las buenas acciones temporales permiten dar uno o dos pasos iniciales.
Acciones Permanentes
Las acciones permanentes son necesarias para resolver verdaderamente el problema.
Ellas remedian los factores personales y de trabajo de las causas bsicas. Ellas tambin
tratan las omisiones en programas, reglas y el cumplimiento de los mismos. Por supuesto,
comnmente, tambin se necesita tiempo y materiales. Por consiguiente, el plan de accin
comnmente comienza con recomendaciones destinadas a los gerentes superiores.
Una evaluacin del riesgo ayudar a guiar al investigador a presentar recomendaciones
prcticas. El grado de riesgo en una situacin particular es una combinacin de su
gravedad potencial y su probabilidad de ocurrencia. La gravedad potencial de un accidente
o incidente est determinada por las consecuencias probables que se pueden esperar si
sucede nuevamente. Esto es porque un suceso indeseable, que produjo slo una prdida
menor, puede tener el potencial para causar una prdida importante si sucede nuevamente.
17 17 17 17
Por consiguiente, cada recomendacin debe tomar en consideracin el riesgo involucrado
en la situacin y hasta qu nivel es reducido por la accin recomendada. Los accidentes e
incidentes con una alta gravedad potencial y alta probabilidad de ocurrencia deben recibir
acciones correctivas ms profundas que aquellos con una baja gravedad potencial y una
baja probabilidad de ocurrir nuevamente.
Las acciones correctivas que reducen significativamente uno o ambos de estos factores, por
ejemplo, hacer menos probable la recurrencia o reducir la gravedad, son de mayor valor que
las acciones correctivas que tienen poco impacto sobre estos factores. La evaluacin del
riesgo es una herramienta crtica en la toma de decisiones y en la asignacin de
prioridades.
Compilacin y Circulacin del Informe
El informe de investigacin debe reflejar los hallazgos y hechos descubiertos por el equipo
de investigacin.
Debe contener informacin tal como nombres, fecha y los datos estadsticos pertinentes que
favorezcan a los sistemas de control de la organizacin. Debe conducir al investigador a
travs de un proceso estructurado de investigacin, asegurando que las causas inmediatas
y bsicas se toman en consideracin y que a su vez lleven a la identificacin clara de los
controles. La Figura 4 es un ejemplo del informe.
18 18 18 18
Figura 4. Informe de Investigacin
Informe de Investigacin
1 . COMP AIA O DIVIS IN
Co rp o ra c i n d e Ma n u fa c tu ra In te rn a c io n a l
2 . DEP ARTAMENTO
Ma n te n imie n to
3 . LUGAR DEL INCIDENTE:
Ma n te n imie n to
4 . FECHA DEL INCIDENTE
5 /2 /- -
5 . HORA AM/P M 6 . FECHA DEL INFORME
LESION O ENFERMEDAD DAO A LA PROPIEDAD OTRAS PRDI DAS REALES O POTENCI ALES
7 . NOMBRE DEL LES IONADA 1 4 . DAO A LA P ROP IEDAD 1 9 . NATURALEZA DEL ACCIDENTE
8 . P ARTE DEL CUERP O 9 . DIAS P ERDIDOS 1 5 . NATURALEZA DEL DAO 2 0 . COS TO DEL ACCIDENTE, S I ES AP LICABLE
1 0 . NATURALEZA DE LA LES ION O ENFERMEDAD 1 6 . COS TO ES TIMADO COS TO REAL 2 1 . P ERS ONAL QUE REP ORTA EL ACCIDENTE
1 1 . OBJ ETO/EQUIP O/S UBS TANCIA QUE P RODUCE DAO 1 7 . OBJ ETO/EQUIP O/S UBS TANCIA QUE P RODUCE DAO 2 2 . OBJ ETO/EQUIP O/S UBS TANCIA QUE P RODUCE DAO
1 2 . OCUP ACIN 1 3 . EXP ERIENCIA 1 8 . RES P ONS ABLE DIRECTO DEL P UNTO ANTERIOR 2 3 . RES P ONS ABLE DIRECTO DEL P UNTO ANTERIOR
P OTENCIAL DE GRAVEDAD DE LA P ERDIDA S I NO S E CORRIGE EL P ROBLEMA 2 3 . P OTENCIAL DE GRAVEDAD DE P RDIDA 2 4 . P ROBABILIDAD DE OCURRENCIA
2 5 . DES CRIP CIN DE S UCES O
2 6 . CAUS AS INMEDIATAS : Q UE CAUS AS O CONDICIONES S UB ES TNDAR CAUS ARON O P UDIERON CAUS AR EL ACO NTECIMIENTO?
2 7 . C A U S A S B A S IC A S : Q U E F A C TO R E S P E R S O N A LE S O D E L T R A B A J O C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N TE C IMIE N T O ?
2 8 . ACCIO NES CO RRECTIVAS QUE S E HIZO/ P UDO HAB ERS E HECHO P ARA CO NTRO LAR LAS CAUS AS ENUMERADAS ?
2 9 . FIRMA DEL INVES TIGADOR 3 0 . FECHA:
3 2 . FIRMA DEL REVIS ADOR 3 3 . FECHA:
3 :2 5 P M 5 /5 - -
Alb e rto P e re z Nin g u n o
Ojo ?
P e rd i la vis ta
US $ 2 , 5 0 0
Me c n ic o 2 a o s N/A
X MAYOR S ERIA MENOR
FRECUENTE OCAS IONAL RARA VEZ
Alberto comenz un trabajo de esmeril sin llevar proteccin en los ojos. Mientras Afilaba la navaja, la rueda del esmeril se desintegr, y un
pedazo de la rueda lo golpe en el ojo izquierdo.
Alberto no us proteccin en los ojos y esto pudo haber prevenido este accidente
Alberto tena prisa y deba haber sabido que no era seguro usar el esmeril con la rueda daada. Tambin, se supone que l no opera el
esmeril.
1. Se realiz una reunin con todos los trabajadores del departamento, enfatizando que se debe ut ilizar proteccin para los ojos.
2. Se coloc un letrero en el esmeril advirtiendo a las personas sin autorizacin, de no ut ilizar el esmeril.
Ro b e rto Ap a ric io
Ro d rig o Fe rn a n d e z
5 /5 /- -
5 /1 0 /- -
3 1 . S EGUIMIENTO: En c ie rre e n u n c rc u lo la fe c h a d e a c c io n e s
te mp o ra le s . Co lo q u e u n a X p a ra la s fe c h a s d e la s a c c io n e s fin a le s
1 . _ _ _ _ _ _ _ _ 3 . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2 . _ _ _ _ _ _ _ _ 4 . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6 . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
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19 19 19 19
Figura 4. Informe de Investigacin (Continuacin)
3 5 . CODIFICACI N DE CAUS AS INMEDIATAS ( MARQUE TODAS LAS QUE AP LIQUEN ) EVIDENCIAS A CO NS IDERAR EN LA INVES TIG ACION
ACTOS INS EGUROS CONDICIONES INS EG UROS
! !! !
1 . OP ERAR EQ UIP O S S IN AUTO RIZAR
" "" "
1 . BARRERAS O G UARDAS INADECUADAS MATERIAL
" "" "
" "" "
2 . FALTA DE AVIS O
" "" "
2 . EQUIP O DE P ROTECCION INADECUADO O ALUMBRADO
" "" "
" "" "
3 . FALTA DE AS EGURAR IMP ROP IO O RDEN Y LIMP IEZA
" "" "
" "" "
4 . OP ERAR A UNA VELO CIDAD INAP RO P IADA
! !! !
3 . HERRAMIENTA, EQ UIP O O MATERIALES P ERMIS OS
" "" "
" "" "
5 . HACER INO P ERABLES LO S DIS P O S ITIVOS DE DEFECTUO S OS US O DE ARNES
" "" "
S EG URIDAD
" "" "
4 . CONG ES TIO N O ACCION LIMITADA CUMP LIMIENTO HOJ A DE LIBERACION
" "" "
" "" "
6 . QUITAR LO S DIS P O S ITIVO S DE S EGURIDAD
" "" "
5 . S IS TEMA DE ADVERTENVIA INADECUADO A. S . T. , HAZOP , Q UE P AS A S I?
" "" "
" "" "
7 . US AR EQUIP O DEFECTUOS O
" "" "
6 . P ELIGRO S DE INCENDIO Y EXP LO S IO N VERIFICACION DE REG ADERAS
" "" "
" "" "
8 . US AR EL EQ UIP O INADECUADAMENTE
" "" "
7 . O RDEN Y LIMP IEZA DEL LUG AR INS UFICIENTE; ENTREVIS TA CON TES TIG OS EN EL LUGAR
" "" "
! !! !
9 . NO US AR ADECUADAMENTE EL EQUIP O DE DES ORDEN LA HERRAMIENTA
" "" "
P ROTECCION P ERS O NAL
" "" "
8 . CONDICIO NES AMBIENTALES P ELIG RO S AS ; E. P . P .
" "" "
" "" "
1 0 . CARG AR INCO RRECTAMENTE G AS ES , P O LVO S , HUMO S , VAP O RES . P ERMIS O DE FLAMA ABIERTA
" "" "
" "" "
1 1 . COLO CAR INCO RRECTAMENTE
" "" "
9 . EXP OS ICIO N A RUIDO LECTURAS DE INS TRUMENTO S
" "" "
" "" "
1 2 . LEVANTAMIENTO INCORRECTO
" "" "
1 0 . EXP OS ICIO NES A RADIACIONES ROP A DE TRABAJ O
" "" "
" "" "
1 3 . P OS ICIO N INCORRECTA P ARA REALIZAR
" "" "
1 1 . EXP OS ICIO NES A TEMP ERATURAS ALTAS O BITACO RAS
" "" "
LA TAREA BAJ AS G RAFICAS
" "" "
" "" "
1 4 . DAR MANTENIMIENTO A LO S EQ UIP O S
" "" "
1 2 . ILUMINACION EXCES IVA O INADECUADA AVIS O S ES P ECIFICO S
" "" "
MIENTRAS S E ENCUENTRAN O P ERANDO
" "" "
1 3 . VENTILACIO N INADECUADA ACORDONAMIENTO , ETC.
" "" "
" "" "
1 5 . BROMAS P ES ADAS
3 7 . TIP O DE CONTACTO CONTACTO CON
" "" "
1 6 . TRABAJ AR BAJ O LA INFLUENCIA DEL
" "" "
1 . G OLP EADO CONTRA
" "" "
1 0 . ELECTRICIDAD
Y/O DRO GAS
! !! !
2 . G OLP EADO P OR
" "" "
1 1 . CALOR
3 6 . CODIFICACI N DE LAS CAUS AS B AS ICAS ( MARQ UE TO DAS LAS QUE AP LIQ UEN ) " "" "
3 . ATRAP ADO EN
" "" "
1 2 . FRIO
FACTO RES P ERS ONALES FACTO RES LABORALES
! !! !
5 . HERRAMIENTAS /EQ UIP O
" "" "
4 . ATRAP ADO S OBRE
" "" "
1 3 . RADIACIO N
" "" "
1 . CAP ACIDAD INADECUADA
" "" "
1 . LIDERAZG O/ S UP ERVIS ION INADECUADO
" "" "
5 . ATRAP ADO ENTRE
" "" "
1 4 . CAUS TICO
" "" "
2 . FALTA DE CO NICIMIENTO INADECUADA
" "" "
6 . ES TANDARES DE TRABAJ O
" "" "
6 . RES BALO N
" "" "
1 5 . RUIDO
" "" "
3 . FALTA DE HABILIDAD
" "" "
2 . INGENIERIA INADECUADA INADECUADA
" "" "
7 . CAIDA AL MIS MO NIVEL
" "" "
1 6 . S UBS TANCIA
" "" "
4 . TENS IO N
" "" "
3 . COMP RAS INADECUADAS
" "" "
7 . US O Y DES G AS TE
" "" "
8 . CAIDA DEBAJ O TOXICA Y
" "" "
5 . MOTIVACIO N IMP ROP IA
" "" "
4 . MANTENIMIENTO INADECUADO S
" "" "
8 . ABUS O Y/ O MALTRATO
" "" "
9 . S OBREES FUERZO NO CIVAS
3 9 . F IRMA 4 0 . CARG O 4 1 . F ECHA
42. DIBUJE EL LUGAR INVOLUCRADO/CONTI NUACI N DE LA EXPLI CACIN. LI STE EL NUMERO DEL ART CULO A CONTINUACIN
3 8 . COMENTARIOS DEL REVIS O R EN RELACI N AL ANLIS IS REALIZADO P OR EL INVES TIGADOR EN TORNO LAS CAUS AS B S ICAS DE ES TE
ACCIDENTE Y A LAS ACCIO NES CORRECTIVAS DIRIGIDAS A LAS P O S IB LES DEF ICIENCIAS DEL P ROG RAMA, A S US REGLAS O AL CUMP LIMIENTO
DE LAS REGLAS .
Asegrar que el letrero es de mat erial duradero y que est ajustado. No queremos que vuelva a suceder una cosa como st a. Confo que la
reunin celebrada despues de accidente llev el mensaje a los empleados.
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20 20 20 20
El documento debe ser completado tan pronto como sea factible despus del suceso. En la
medida que el tiempo transcurre, la informacin se pierde y la evidencia se deteriora.
El informe de investigacin contiene informacin vital. Se debe considerar la posibilidad de
que sea utilizado en una corte de justicia. El documento debe contener informacin
suficiente para dar cuenta completa de los eventos, detallando las acciones tomadas como
resultado del mismo. Es importante enfatizar siempre la importancia de completar el informe
de investigacin de manera correcta y total. Como mnimo, el informe debe permitir:
1. Identificar la informacin. Para ello llene todos los espacios. Esto suministra
detalles, en consecuencia use nmeros y palabras especficas.
2. Evaluar los riesgos. Cul es el verdadero potencial d la prdida? Si no se toma
una accin correctivo, con qu frecuencia se puede esperar que vuelva a ocurrir?
3. La descripcin. Cuente lo que sucedi: cules fueron las acciones que condujeron
al incidente, el contacto y qu se hizo despus del contacto para reducir la prdida.
4. Anlisis de causas. Enumere los sntomas (las condiciones y los actos
subestndares) y las causas bsicas (los factores de trabajo y personales).
5. El plan de accin. Este debe contener tanto las medidas a corto como a largo plazo.
6. La revisin por parte de la gerencia.
Guas para la Redaccin de Informes de Accidentes e Incidentes
1. No dejar espacios en blanco. Si no se tiene la informacin solicitada por el reporte y
no se pueden obtener antes de la fecha tope para completar el informe, marcar con
"?", "pendiente", "NA" (no aplica), o cualquier otra respuesta apropiada para dar a
conocer al revisor que no se ignor.
2. Ser tan especfico como sea posible. Por ejemplo, cuando se describe la parte del
cuerpo lastimada, escribir "en el muslo derecho" en lugar de simplemente "en la
pierna". Cuando se describe la ubicacin, dar informacin precisa que permita al
revisor ir directamente a la escena del accidente sin aclaraciones adicionales. Los
nmeros de puesto de trabajo o columna pueden ser muy tiles en este respecto.
Cuando se describen las condiciones, se deben evitar generalizaciones tales como
"roto" o "defectuosos", por el contrario se deben utilizar palabras ms descriptivas
tales como "corrodo", 4 4mellado", "astillado", "grasoso", etc., con el propsito de
dar al revisor una imagen mental clara. Se deben evitar frases tales como "l fue
a..." cuando realmente "l condujo un montacargas hacia..." frase que describe con
mayor precisin la actividad en cuestin.
3. La descripcin del accidente debe contener:
21 21 21 21
a. La descripcin de la actividad normal que estaba a punto de realizarse al
momento del accidente/ incidente, por ejemplo: "Juan Rodrguez y Manuel
Santos intentaban desbloquear una obstruccin en la prensa de freno
cuando..." y una descripcin de la secuencia del accidente/incidente.
Comnmente esto sigue e manera natural al "cuando" en el ejemplo al
comienzo de este prrafo,
b. Una descripcin de los contactos o casi contactos, y
c. Una descripcin de cualquier accin de respuesta a la emergencia.
4. Cuando se describen las causas de accidentes e incidentes, el enfoque debe
orientarse a descubrir las causas bsicas en lugar de recitar las causas inmediatas
presentes en la escena.
5. La seccin correspondiente a las acciones correctivas debe contener:
a. Una descripcin de cualquier accin correctivo temporal implantada,
b. Los estndares, por ejemplo, cada accin correctivo debe indicar quin har
qu cosa y cundo (o con qu frecuencia),
c. Las acciones correctivas de las causas bsicas que se relacionan con el
accidente. Esto no significa necesariamente que se requieren cinco acciones
correctivas si se enumeraron cinco causas bsicas. Se pueden sugerir dos
acciones correctivas bien concebidas que controlarn las cinco causas
bsicas. Se deben revisar las causas bsicas que se asociaron al accidente
y se debe preguntar si se han atendido efectivamente todas ellas. Recuerde
las cuatro fuentes de control que pueden alterarse para prevenir reaparicin
del accidente: gente, equipo, materiales, y ambiente. Los cambios de
personas (nuevas reglas, procedimientos, etc.) son los ms difciles de
implantar y los menos confiables. Primero explorar la posibilidad de cambios
efectivos en el equipo, material o ambiente.
6. Si usted no tiene espacio adecuado para introducir toda la informacin que
considera pertinente a su investigacin, use hojas extras de papel. Si todos los
espacios del reporte estn numerados, se puede resaltar la relevancia de la
informacin adicional, escribiendo simplemente "Item 13: Experiencia
(continuacin)". Aada la hoja extra al reporte junto con los bocetos importantes,
planos, diagramas o registros de evidencia. Las fotografas se pueden aadir en
sobres engranados al informe.
7. Si no es razonablemente posible concluir el informe de investigacin y entregar un
reporte aceptable en el tiempo establecido, se debe preparar un informe con la
informacin obtenida a la fecha y se debe escribir preliminar" en la parte superior del
reporte. Tambin es de mucha ayuda indicar la fecha de actualizacin de los
hallazgos preliminares.
22 22 22 22
El Informe Oportuno
Es crtico comenzar una investigacin lo antes posible. Es tan importante como escribir el
informe y entregarlo oportunamente. Los plazos de tiempo se deben establecer en la regla
de administracin consiguiente. Los informes ms completos, con los mejores anlisis de
causas, son aquellos que se escriben tan pronto como se termina la investigacin. Los
informes puntuales tambin ayudan a remitir la informacin a otros supervisores quienes la
pueden usar para prevenir incidentes similares.
En la mayora de los casos, el informe del investigador se debe someter a la gerencia media
el da de trabajo despus del incidente. Si las pruebas que se necesitan o alguna
informacin no se encuentra disponible ahora mismo, un informe temporario debe hacerse.
Se puede enmendar un reporte cuando la informacin est disponible. La calidad al obtener
un reporte oportuno, compensa el esfuerzo de una actualizacin posterior.
Acciones de la Gerencia Superior
Varias acciones crticas en la investigacin deben venir de un miembro de la alta gerencia.
Evaluar las prioridades
Compartir la informacin de accidentes e incidentes
Evaluar las deficiencias del programa
Participar personalmente en la escena
Revisar formalmente la investigacin
Reunin de revisin de la investigacin.
Revisin del Informe
Cada informe de investigacin se debe revisar por varias razones.
Permite una visin objetiva para analizar los hallazgos y las recomendaciones.
Impulsa la minuciosidad y la precisin.
Impulsa a compartir la informacin del informe.
Relaciona las causas bsicas con las deficiencias de programas, estndares y niveles
de cumplimiento.
Provee la oportunidad para otorgar un reconocimiento apropiado a quienes realizan las
investigaciones de calidad o para dar la orientacin especfica sobre como mejorar el
desempeo en esta rea crtica.
Al mismo tiempo que se est revisando un informe, tambin se debera evaluar su calidad,
23 23 23 23
ello enva al equipo seales de que:
Su trabajo es importante.
A las investigaciones se les hace un seguimiento continuo.
La retroinformacin constructiva y positiva es parte del proceso de trabajo.
Muchas organizaciones usan un Sistema de Medicin como el ilustrado en la Figura 5. La
medicin se hace dividiendo el informe en secciones y colocando un valor a cada seccin.
Es importante hacer notar que asignar un valor (puntuacin) al informe de calidad requiere
comentarios que permitan al investigador conocer cmo puede mejorar y/o el
reconocimiento por un trabajo bien hecho.
24 24 24 24
EVALUACIN DE INFORMES DE INVESTIGACIN
FACTORES A EVALUAR
PUNTOS
POSIBLES
PUNTOS
OTORGADOS
COMENTARIOS
1. Identificacin. D hasta 10 puntos si
todas las cajas se han llenado y la
informacin parece ser precisa.
10
2. Evaluacin potencial de prdidas.
Asigne hasta 5 puntos por una evaluacin
correcta sobre qu tan grave pudo haber
sido la prdida y con qu frecuencia
pudiera ocurrir el incidente si no se hace
nada para controlar la causa.
5
3. Descripcin. D hasta 15 puntos por
claridad. Describe el informe lo qu
sucedi? Debe describir paso a paso las
acciones, condiciones y decisiones que
condujeron al incidente. Debe describir el
contacto con la fuente de energa, y la
accin de prevencin y control de datos
que sigui la emergencia.
15
4. Anlisis de causas. Asigne hasta 5
puntos para las condiciones y actos
subestndares, y 10 puntos para factores
personales y de trabajo. La descripcin de
la causa debe indicar cules fueron las
causas bsicas y por qu existan. Por
ejemplo, "carencia de conocimiento sobre
cmo bloquear una mquina porque no se
describi el procedimiento en la sesin de
entrenamiento en el trabajo".
15
5. Plan de acciones correctivas. Asigne
hasta 30 puntos sobre la suficiencia de las
acciones temporales tomadas y la
pertinencia de las recomendaciones. Las
acciones deben corregir las condiciones y
prcticas subestndares que son los
sntomas del problema. El mayor inters
del revisor y la mayora de los puntos
otorgados deben ir a solucionar al trabajo
y factores personales.
30
6. Oportunidad del informe. Asigne 20
puntos si el informe se entrega al siguiente
da laboral despus del incidente. Reste 5
puntos por cada da de atraso, lleve la
puntuacin hasta 0 si se entrega cuatro
das tarde o ms.
20
7. Firmas. Asigne 5 puntos si el informe
fue fechado y firmado adecuadamente.
5
PUNTUACIN TOTAL 100
Figura 5. Evaluacin de la Calidad de los Informes
25 25 25 25
Aplquelo!
Usando la Figura 5 como hoja de trabajo, evale el informe de la Figura 4. Despus de
haber calculado el valor de calidad del informe, complete la seccin de revisin del informe
(dorso de la Figura 4).
Est dispuesto a discutir su puntuacin y respuestas.
Compartir la Informacin sobre Accidentes e Incidentes
Otra parte importante del proceso es el compartir la informacin. Cuando ocurren
accidentes e incidentes es absolutamente vital que la informacin crtica se transmita tanto
dentro de la organizacin como a entes interesados externos.
Considerar el siguiente ejemplo:
Un ingeniero lleg a un complejo de oficinas a realizar trabajos de mantenimiento
a un ascensor. A su llegada se le dio el nico conjunto de llaves para aislar el
ascensor. Luego de parar los ascensores, comenz a trabajar debajo del eje del
ascensor. Un ingeniero de mantenimiento empleado por la compaa necesit
usar el ascensor. Al encontrarlo parado, utiliz su conjunto de llaves para poner
en operacin el equipo. Slo por pura buena suerte quien trabajaba en el
ascensor se salv de sufrir lesiones serias y posiblemente mortales.
El incidente se investig totalmente y se tomaron las acciones para prevenir su
repeticin en ese lugar en particular. Sin embargo, no se hicieron intentos para
alertar a otras reas donde la situacin se poda presentar. Seis semanas
despus, en otro lugar propiedad de la misma compaa, un ingeniero sufri
lesiones serias causadas por la repeticin de la misma situacin.
A continuacin de una situacin de prdida potencial alta o real, es imperioso que se
informe a otros. Se debe establecer un sistema formal para atender esta rea.
Seguimiento
Hacer seguimiento a la eficacia de las acciones, significa verificar que las acciones iniciadas
se cumplen totalmente. Es tambin verificar que las acciones no tienen efectos inesperados
o indeseables. Luego de la euforia inicial causada por el incidente, con frecuencia, las
cosas se olvidan a medida en que se suceden otros problemas. El seguimiento es
necesario si se quiere que el proceso de investigacin sea efectivo.
26 26 26 26
Conclusin
Los accidentes, afortunadamente, son sucesos relativamente raros. Los incidentes, sin
embargo, no son situaciones raras. Ellos suceden continuamente alrededor de nosotros.
Muchos pasan desapercibidos, muchos no son reportados y otros muchos no son
investigados.
Al informar y evaluar todos los eventos con prdidas potenciales y reales que suceden o al
investigar los pocos crticos y administrar las reas de control, se mejoran los mecanismos
de control considerablemente. Sin embargo, las investigaciones deben ser detalladas y se
les debe dar el tiempo y el esfuerzo que ellas demanden. Hacer menos que esto es ser
injusto con quienes estn involucrados y es casi una aceptacin de derrota. La gran
mayora de los accidentes pueden ser evitados y se deben aprovechar todas las
oportunidades para aprender de aquellos que no lo fueron.
Desarrollo de Reglas y Desarrollo de Reglas y Desarrollo de Reglas y Desarrollo de Reglas y
Administracin del Equipo de Administracin del Equipo de Administracin del Equipo de Administracin del Equipo de
Proteccin Personal Proteccin Personal Proteccin Personal Proteccin Personal
Capt ulo
X
Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal Captulo X. Desarrollo de Reglas y Administracin del Equipo de Proteccin Personal
1 11 1
Desarrollo de Reglas y Administracin del
Equipo de Proteccin Personal
Reglas
Cundo constituyen las reglas el mejor medio de control?
Cmo se puede obtener y mantener del empleado el cumplimiento con las reglas y
reglamentos?
La mayora de las organizaciones tienen reglas de seguridad:
Uso de proteccin para los ojos.
Camine por las aceras.
No remueva las etiquetas de seguridad.
El establecimiento de reglas es fundamental en la mayora de las culturas de seguridad.
Pero, Son eficaces? Hacen algo para controlar las prdidas? Se puede manejar un
sistema de reglas?
Las respuestas a estas preguntas descansa principalmente en dos factores:
La necesidad de la(s) regla(s).
El sistema para administrar y modificar la(s) regla(s).
La violacin de reglas y reglamentos establecidas es una de las causas ms comunes de
accidentes. Cumplir con las reglas retuerza la equidad, la consistencia y el logro de objetivos
para el control de prdidas.
Cules son las causas detrs de las violaciones? Por qu las personas fallan en el
cumplimiento de los estndares de desempeo? Por qu no hacen los empleados lo que
deben hacer? Las respuestas aclaratorias provienen de la experiencia y la investigacin. A
manera de ejemplo, en su libro Asesoramiento para Mejorar el Desempeo en el Trabajo
(Coachingfor Improved Performance), Ferdinand Foumies analiza su estudio de 4.000
gerentes, desde capataces a presidentes de empresas. Las respuestas a "Por qu los
subordinados no hacen lo que deben hacer" se muestran en la Figura 1.
2 22 2
POR QU LOS SUBORDINADOS NO HACEN LO QUE DEBEN HACER?
1 . No saben lo que deben hacer.
2. No saben cmo hacerlo.
3. No saben por qu deben hacerlo.
4. Existen obstculos ms all de su control.
S. Piensan que no funcionar.
6. Creen que su forma de hacerlo es mejor.
7. No estn motivados, tienen una mala actitud.
8. Estn incapacitados para hacerlo (limitaciones personales).
9. No tienen tiempo suficiente para hacerlo.
10. Estn trabajando en artculos con la prioridad errada.
11. Piensan que lo estn haciendo (no hay retroalimentacin).
12. Gerencia deficiente.
13. Por problemas personales.
Figura 1. Hallazgos de F. Fournies
La mayora de las razones no requieren castigo. Ellas requieren una gerencia, supervisin y
un mejor liderazgo. Ellas requieren comunicacin, motivacin, entrenamiento,
adiestramiento, hacerlas cumplir y dar ejemplos.
Tipos de Reglas
Las reglas se pueden categorizar como generales y especializadas. Las reglas generales se
pueden aplicar a todo el personal del lugar de trabajo mientras las otras slo se aplican a
3 33 3
grupos individuales de empleados. Al separar las reglas, la organizacin se asegura que se
proporciona con informacin conveniente y aplicable al personal apropiado.
Reglas Generales para el Control de Prdidas
Las reglas generales para el control de prdidas son amplias por naturaleza y son aplicables
a lo largo y ancho de la organizacin. Estas reglas se pueden dirigir hacia la seguridad, la
salud, el ambiente y/o a temas de calidad, dependiendo del enfoque de la organizacin. A
continuacin se enumeran algunos ejemplos de reglas generales:
Siga las instrucciones. No se arriesgue. Si usted no sabe, pregunte.
Informe inmediatamente de cualquier condicin o prctica que usted piense puede causar
una lesin a los empleados o daar el equipo.
Coloque todo lo que utiliza en el lugar apropiado. El desorden causa lesiones y perdida
de tiempo, energa y material. Mantenga su rea de trabajo limpia y en orden.
Use las herramientas y el equipo correcto para el trabajo y hgalo con seguridad.
Siempre que usted o el equipo que usted opera estn involucrados en un accidente, sin
importar que tan pequeo pueda ser, infrmelo inmediatamente. Consiga los primeros
auxilios rpidamente.
Use, ajuste, altere y repare equipos slo cuando se le autorice.
Utilice el equipo de proteccin personal aprobado tal como se le indic. Mantngalo
siempre guardado en buenas condiciones.
No haga bromas; evite distraer a otros.
Al levantar cargas, doble sus rodillas, agarre la carga firmemente, luego levante la carga,
manteniendo la espalda tan recta como sea posible. Consiga ayuda para cargas muy
pesadas para usted.
Obedezca todas las reglas, seales e instrucciones.
Reglas para Trabajos Especializados
Las organizaciones con un programa detallado de anlisis de tareas y procedimientos
pueden tener una necesidad menor del nmero de reglas para trabajos especializados. Sin
embargo, existir siempre la necesidad para un nmero selecto de reglas para trabajos
especializados para actividades de alto riesgo.
Las reglas para trabajos especializados slo se aplican a ciertas ocupaciones (por ejemplo a
los electricistas o a los operadores de montacargas), ciertas reas de operacin (por
ejemplo, taller de mquinas o radiografa), o para ciertas tareas de alto riesgo (ejemplo,
limpieza de tanques o encendido de hornos). En la Figura 2 se muestra un ejemplo de una
regla para trabajos especializados.
4 44 4
Reglas para el Mecnico de Tuberas
Las pantallas de proteccin deben estar en su lugar antes de dar
comienzo a la soldadura.
El extractar de humo es de uso obligatorio.
Cuando no estn en uso, las vlvulas de cilindros de oxgeno y/o acetileno
deben estar cerradas y las mangueras desconectadas.
Todos los artculos inflamables deben guardarse en el armario de
almacenamiento apropiado.
En las paradas de planta, todo el trabajo de soldadura debe detenerse.
Todos los mecnicos de tubera deben retornar al taller de tuberas.
Figura 2. Ejemplo de Reglas para Trabajos Especializados.
Sistema de Permisos de Trabajo
Ciertas operaciones de alto riesgo deben ser controladas mediante el uso de permisos y
procedimientos especiales. El listado a continuacin muestra varios tipos de trabajo que
requieran permisos:
Entrada a espacios confinados.
El trabajo en caliente (corte y soldadura elctrica).
La excavacin.
El uso de equipos de radiacin (Rayos X).
El trabajo con fuentes de energa.
El trabajo a alturas.
El trabajo en el agua.
El izamiento de cargas pesadas (uso de gras).
El trabajo con materiales peligrosos.
5 55 5
La administracin del sistema de permisos debe especificar:
Un Sistema de Emisin. El sistema debe describir el mtodo para obtener los permisos
tanto fuera como dentro del horario normal de trabajo y los individuos estn autorizados para
emitir el permiso de trabajo especializado. Las personas autorizadas deben ser formalmente
entrenadas antes de su designacin de autoridad emisora. Los empleados que estn
involucrados en trabajos que requieren permisos especiales, tambin deben recibir
entrenamiento formal respecto al sistema de permisos.
Pautas para Administrar las Reglas
La violacin de reglas y regulaciones establecidas es una de las causas ms comunes de
accidentes. Pero hay organizaciones que manejan el agradar esta causa bajo el Control. La
manera en que ellos hacen esto se resume aqu en trminos de:
La preparacin.
La presentacin.
La implementacin.
El refuerzo.
El ejemplo del Liderazgo.
Preparacin de las Reglas
Cuando sea llamado a colaborar en el desarrollo de reglas que afectan a su personal siga
pautas como las siguientes:
Aplique el Principio de Participacin - "La participacin significativa aumenta la motivacin y
el apoyo". Averige cules son las reglas que piensan sus obreros que son necesarias.
Consiga sus ideas y sugerencias. Esto crea sentido de propiedad y autoridad.
6 66 6
Aplquelo!
Desarrollo de una Regla de Seguridad
Seleccione un problema de seguridad de IFI, que usted se propone controlar con una regla. Dicha
regla puede ser de uso temporal hasta cuando se desarrollen controles de ingeniera u otras
protecciones, o puede servir de control permanente para un riesgo de un peligro no inminente.
Mantenga en su mente las causas del accidente investigado, la estructura de IFI, su cultura de
seguridad as como cualquier otro factor que pueda ser de ayuda para decidir sobre un problema
especfico que necesita ser controlado por una regla.
Describa el problema y complete el siguiente cuestionario.
El problema:
Cmo desarrollara la regla?:
Cmo lograr la participacin de los empleados?:
Escriba la regla tal como usted la propone:
Describa un plan para educar a los empleados sobre "Cmo aplicar la regla":
Cmo har que se cumpla la regla?:
Que har para reforzar la regla?
Mantenga las Reglas en un Mnimo - No intente cubrir todo con reglas. D nfasis a las
prcticas y condiciones que podran producir prdidas mayores. Tenga presente estas
cuatro preguntas claves:
7 77 7
Hay una necesidad real para ella?
Satisface esta regla la necesidad?
Es prctica?
Es ejecutable?
Aplique el Principio de los Pocos CrticosIVitales. Las personas muy probablemente
obedecern las reglas cuando son pocas e importantes.
Aplique el Principio "BESO" - "Breve, Especfica, Simple, Oportuna". - Hgala breve y
simple. Evite detalles complicados que hacen a las reglas difciles de entender y recordar.
Las personas muy probablemente seguirn con mayor probabilidad las reglas que sean
breves, especfica, simples y oportunas.
Mantenga las Reglas tan Prcticas como Sea Posible Considere que:
S cumplir toma ms tiempo que incumplir las personas tendern a violar la regla para
ahorrar tiempo.
Si cumplir requiere mayor esfuerzo (trabajo) que el incumplimiento, las personas tendern a
violar la regla para ahorrar el esfuerzo.
Si cumplir es menos cmodo que el incumplimiento las personas tendern a violarla para
evitar la incomodidad.
Las personas muy probablemente aceptarn las regIas basadas en patrones, conductas
humanas normales y normas sociales aceptadas.
Explique Por Qu Se Requieren Reglas - Si no hay una buena razn para tener la regla,
no debe haber regla. Explique las razones para la regla. Las personas muy probablemente
obedezcan las reglas cuando entiendan las razones para ellas.
Revisin de Reglas - Establezca la programacin y revisin peridica de todas las reglas
para asegurar que estn vigentes actualmente.
Presentacin de las Reglas
A continuacin se presentan algunas prcticas para estimular la buena comprensin y la
retencin al presentar las reglas a los obreros.
Distribucin al Empleado - Asegrese que cada persona tiene una copia de las reglas
globales de la organizacin y todas aquellas relevantes para su rea de trabajo. Pdales que
se familiaricen con ellas y anote sus preguntas y comentarios. Esto los prepara para una
buena discusin de las reglas con usted.
"Muestre y Diga- Presente las reglas usando ayudas visuales para aumentar la atencin, la
retencin y la comprensin. Demuestre lo que la regla significa y por que es importante. Use
las herramientas y los equipos pertinentes, dibujos, diapositivas, papelgrafos,
8 88 8
transparencias, etc. Pdale a los empleados resaltar o subrayar las palabras importantes en
su material impreso. Use tanto el sonido como la visin. Ayude a las personas a or y ver lo
que usted quiere decir.
Pruebe el Conocimiento de las Reglas Consiga retroalimentacin. Averige que tan
bien conocen las reglas y las razones para las mismas. Resista la tentacin de asumir que
ellos entienden lo que usted slo ha presentado una vez. Haga pruebas escritas y/o verbales
y discuta los resultados de las pruebas como un resumen y conclusin de su presentacin.
Implementacin de las Reglas
La entrada en vigor es un ejemplo de control gerencial en funcionamiento. Piense en ISMEC.
La entrada en vigor positiva es una funcin de:
Medir el rendimiento.
Evaluar el cumplimiento.
Reconocer y corregir el comportamiento.
El hacer cumplir las reglas de forma equitativa y consistente anima a cumplir. Ello requiere
de una comunicacin clara de las reglas, sus razones y la poltica y procedimientos
disciplinarios relacionados. Tambin se requieren buenos archivos, como:
Un registro de discusiones de reglas, preferentemente firmado por el obrero, para
demostrar que fueron recibidas, entendidas y discutidas.
Archivos que muestren la fecha de discusin de las reglas en reuniones de grupo.
Archivos de revisiones y entrenamiento de repaso.
Archivos individuales de violaciones y acciones disciplinarias asociadas a las mismas.
Archivos de reconocimientos de grupos o individuales por cumplimiento de reglas.
Refuerzo de las Reglas
Se puede reforzar la importancia de las reglas y lograr un mayor cumplimiento, refirindose
frecuentemente a las mismas durante los contactos individuales y de grupo. Recuerde a las
personas que tan importante es cumplir con las reglas y l por qu. Haga reconocimientos
pblicos sobre el cumplimiento consistente.
Refuerce las reglas a travs de:
Reuniones de Discusin de Grupo - Una regla importante puede ser un excelente tema
para una reunin corta de seguridad. Los ejemplos de accidentes y casi-accidentes
causados por violaciones de reglas sirven como excelente material motivador para lograr
discusiones tiles.
Recordatorios durante Contactos Personales - Las reglas deben ser enfatizadas y
resaltadas durante la apropiada instruccin para la tarea o los consejos informales.
9 99 9
Publicacin - Las reglas de salud y seguridad generales deben anunciarse en ubicaciones y
lugares que refuercen su mensaje y propsito. La referencia verbal a estos carteles es otra
manera de reforzar su importancia y estimular su cumplimiento.
Concursos y Premios - El conocimiento y comprensin de reglas especficas pueden ser un
requisito exigido para la elegibilidad a un premio en los programas de promocin, premios y
concursos.
Revisiones Formales - Todas las reglas deben ser repasadas por lo menos una vez al ao
con todos los empleados.
Ejemplo de Liderazgo
Al principio de esta seccin se formul la presunta "Cmo se puede obtener y mantener el
cumplimiento del empleado para con las reglas y los reglamentos?" Quiz la respuesta ms
importante es mediante el Modelo de Liderazgo en prctica, el ejemplo personal que se
demuestra hacia el personal. De vez en cuando, es importante hacerse las siguientes
presuntas:
Con qu frecuencia ignoro las violaciones a las reglas?
Con qu frecuencia doy reconocimiento a las personas por su buen trabajo en el
cumplimiento de las reglas?
Qu tan bien cumplo las reglas?
Qu tan bien se compara lo que hago con lo que digo en apoyo a las reglas?
Muy probablemente, las personas seguirn las reglas cuando observan el mejor ejemplo a
seguir en su lder.
Equipo de Proteccin Personal (EPP)
Los tres mtodos comunes para controlar los peligros ocupacionales son; los controles de
ingeniera, los controles administrativos y el uso del equipo de proteccin personal (EPP).
Los controles de ingeniera y los administrativos deben ser evaluados a profundidad y
considerados antes de usar los EPP. Dado que el EPP es la "ltima lnea de defensa", es
sumamente importante que sea usado apropiadamente y de acuerdo con las normas
establecidas.
Identificacin de Necesidades del Equipo de Proteccin Personal
El EPP debe estar disponible para el empleado, contratista o visitante siempre que haya
exposiciones a riesgos no controladas por otros medios.
La decisin de usar EPP debe estar basada en evaluaciones o inspecciones formales. Estos
estudios deben estar asociados a las actividades de control de prdidas que identifican los
riesgos potenciales. Entre ellas se pueden mencionar:
10 10 10 10
La observacin formal.
El anlisis de tareas.
El anlisis de riesgo.
El anlisis de peligros fsicos.
El anlisis de Accidentes/Incidentes.
La revisin de regulaciones, cdigos y normas de la industria.
El uso del equipo de proteccin personal slo se debe considerar cuando el uso de todos los
otros controles resulta en riesgos residuales intolerables.
Puntos Claves para Mejorar el Cumplimiento
Estndares
Luego del anlisis de necesidades, se deben identificar los requisitos de EPP, escribir las
normas y comunicarlas. stas deben definir claramente la necesidad del EPP, cuando debe
usarse y por quin. La norma debe incluir a vendedores, visitantes, contratistas, etc.
La Figura 3 muestra las aplicaciones y requisitos, generalmente aceptados, de los diversos
tipos de EPP. Esta tabla puede ser til para desarrollar las normas de actuacin de una
organizacin.
Seleccin
Una de las maneras ms eficaces para asegurar el uso correcto del EPP es involucrar a
todos los empleados activamente en el proceso de seleccin. Siempre que sea prctico,
representantes de aquellos que tendrn que usar el equipo deben estar involucrados en las
decisiones de seleccin. Por ejemplo, cuando varios modelos cumplen con las
especificaciones requeridas, se le debe dar a la gente la oportunidad de expresar sus
preferencias.
Entrenamiento
El uso correcto del EPP es vital, por consiguiente, es esencial entrenar a todo el personal
que se espera lo vaya a utilizar. Se deben mantener archivos de todo el entrenamiento y
revisarlo peridicamente.
Reforzar el Uso
La mayora de los supervisores reconocen que, muy probablemente, lograrn un nivel eficaz
de utilizacin del equipo de proteccin cuando usan cada oportunidad disponible para
reforzar la conducta deseada. Las reuniones de grupo y los contactos personales son
excelentes oportunidades para promover el uso correcto del equipo a travs del refuerzo
positivo.
Unos lentes de seguridad que salvaron el ojo de un obrero o un casco que evit una lesin
seria son ejemplos excelentes ampliamente utilizados por supervisores para mantener el
11 11 11 11
inters y dar energa a sus programas. Mantener al grupo bien informado, sobre su nivel de
cumplimiento en el uso apropiado del equipo, tambin puede ser una herramienta motivadora
muy fuerte. Dar reconocimiento al grupo, por lograr el nivel de cumplimiento deseado en un
determinado perodo de tiempo es otra buena tcnica de supervisin. Lo ms importante es
comprender que los esfuerzos promocionales deben ser continuos y sus tcnicas variadas
para mantener el inters de todos. Siempre que sea posible se debe usar el reconocimiento
positivo para valorar el cumplimiento; esto animar a los empleados y a sus compaeros de
equipo a obedecer los requisitos de EPP.
REQUISITOS DEL EQUIPO DE PROTECCIN
DOND SE
REQUIERE
Ojos
Donde existan mquinas u
operaciones que puedan
desprender objetos peligrosos,
brillo directo o reflejado,
lquidos peligrosos o radiacin
daina.
Cabeza
Donde exista peligro de
impacto o penetracin de
objetos que caen o vuelan
o de un choque elctrico
limitado.
Pies/Dedos
En reas donde hay potencial
de lesiones en pies o dedos
del pie.
TIPOS DE
PROTECCIN
Anteojos, mscaras faciales,
lentes de seguridad, lentes con
cubiertas laterales, lentes de
soldadores (Deben cumplir con
estndares).
Cascos de seguridad
(borde lleno, sin borde,
proteccin limitada o sin
proteccin contra la
corriente elctrica; deben
cumplir con estndares).
Resistente al impacto, a la
compresin, a la perforacin
y al riesgo elctrico,
proteccin metatarsal,
conductor; deben cumplir con
estndares.
REQUISITOS DE
AJUSTE
Ajuste cmodo, cmodo; no
debe interferir con el
movimiento.
Confortable, ajuste
cmodo.
Ajuste apropiado.
ARCHIVOS
SUGERIDOS
Fecha de emisin, remisin,
tipo emitido, instrucciones
emitidas (cundo se necesita
usar, requisitos de limpieza,
mantenimiento, conservacin,
accin disciplinaria, ajuste).
Fecha de emisin,
remisin, tipo emitido,
instrucciones emitidas
(cundo se necesita usar,
mantenimiento, acciones
disciplinadas).
Fecha de emisin, la
cantidad reembolso,
instrucciones dadas (cundo
se necesita usar,
mantenimiento, acciones
disciplinadas).
EXMENES
REQUERIDOS
Acuidad visual, percepcin de
profundidad.
DOND SE
REQUIERE
Manos
Cuando exista peligro de
cortaduras o al manejar
corrosivos, solventes u otros
qumicos.
Odo
En exposiciones al ruido
iguales o mayores a 85
dBA en perodos de tiempo
promedio de 8-horas.
Respiratorio
En reas que presentan un
ambiente limitado para la
respiracin o la posibilidad de
un ambiente deficiente de
oxgeno o con aire
contaminado.
TIPOS DE
PROTECCIN
Guantes de algodn y cuero;
guanteletes; guantes
resistentes al calor; cremas
protectoras; guantes de correo
de cadena; los sanamente -
guantes; guantes de caucho.
(Deben cumplir con
estndares).
Audfonos completos,
tapones desechabas, lana
sueca, tapones no
desechabas. (Deben
cumplir con estndares).
Respiradores aire-purificador,
respiradores del cartucho
qumicos, respiradores aire
proporcionados, respiradores
de combinacin, dispositivos
respiratorios autnomos,.
(Deben cumplir con
estndares).
REQUISITOS DE
AJUSTE
Ajuste apropiado. Ajuste apropiado, tipo
adecuado a la exposicin al
ruido.
Requisitos significativos de
ajuste.
ARCHIVOS
SUGERIDOS
Fecha de emisin, remisin,
tipo emitido, instrucciones
emitidas, (cundo se necesita
usar, mantenimiento,
conservacin, acciones
disciplinarias).
Examen Audiomtrico,
fecha de emisin,
instrucciones dadas
(necesita llevar, efectos de
ruido, limpiando,
conservacin, la accin
Fecha emisin, remisin, tipo
emitido, instrucciones
emitidas (riesgos
respiratorios presentes;
respiradores; funcionamiento,
capacidad y limitaciones de
12 12 12 12
digna, disciplinaria). los respiradores; prueba de
ajuste; modo de empleo
apropiado, limpieza y
mantenimiento;
conservacin; acciones
disciplinarias).
EXMENES
REQUERIDOS
Audiomtricos (bsico y
anual).
Funcin pulmonar.
Figura 3. Pautas para el Uso del EPP
Verificaciones de Cumplimiento
El gerente de lnea debe realizar inspecciones regulares para asegurar que se estn
cumpliendo las normas de proteccin personal. Estas inspecciones se deben llevar a cabo
tanto de manera planeada como informal, as mismo deben estar integradas a otras
actividades de control de prdidas como inspecciones planeadas, los programa de
observacin de tareas, etc. Ver Figura 4.
EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL
Evaluacin de Cumplimiento
Fecha Evaluador(es)
Departamento ___________________________
E.P.P. Observaciones No-Cumplimiento
%
Cumplimiento
Figura 4. Inspeccin para Verificar el Uso del EPP
Registros y Anlisis
Se deben mantener registros de todo el equipo de proteccin personal no desechable
suministrado. Esto lograr varios objetivos:
La verificacin de entrega del equipo.
El control de costos mediante la identificacin del sobreuso y abuso de los equipos.
La creacin de una base de datos para el anlisis peridico que permita asegurar el
suministro apropiado del equipo de proteccin personal.
13 13 13 13
La administracin del EPP es una muy poderosa y eficaz ltima lnea de defensa cuando se
maneja en conjunto con el hacer cumplir las reglas, las reuniones de grupo, las
comunicaciones personales, los controles de adquisicin y otras actividades del control de
prdidas.
Conclusin
Algunas exposiciones asociadas a actividades crticas pueden ser controladas por intermedio
de la administracin de reglas que estn relacionadas con dichas exposiciones. Las reglas
eficaces sirven como pautas para determinar cual es, la conducta aceptable y/o esperada.
Administracin del Sistema de Administracin del Sistema de Administracin del Sistema de Administracin del Sistema de
Control de Salud Ocupacional Control de Salud Ocupacional Control de Salud Ocupacional Control de Salud Ocupacional
Capt ulo
XI
Captulo XI. Administracin del Sistema de Control de Salud Oc upacional Captulo XI. Administracin del Sistema de Control de Salud Oc upacional Captulo XI. Administracin del Sistema de Control de Salud Oc upacional Captulo XI. Administracin del Sistema de Control de Salud Oc upacional
1 11 1
Administracin del Sistema de Control
de Salud Ocupacional
No slo en la antigedad, sino tambin en nuestros tiempos, se han aprobado leyes en
ciudades bien gobernadas para asegurar las buenas condiciones para los trabajadores;
tambin es correcto que el arte de la medicina debi contribuir con su parte para el beneficio
y alivio de quienes la ley ha demostrado un celo peculiar, a pesar de que hasta ahora nos
hemos descuidado de hacerlo, en tomar las precauciones para su seguridad, de tal manera
que hasta donde sea posible puedan trabajar en el lugar de su preferencia sin por ello se vea
afectada su salud. - Bernardino Ramazeine, LAS ENFERMEDADES LABORALES, 1713 D.
C.
Introduccin
La salud ocupacional se dedica a la identificacin, evaluacin y control de aquellos factores o
tensiones, originados o provenientes del lugar de trabajo, que pueden ocasionar enfermedad,
deterioro de la salud o incomodidad e ineficacia a los trabajadores. Administrar este aspecto
del control de prdidas ha sido motivo de un inters creciente. Nuevas investigaciones sobre
viejos problemas, las exposiciones adicionales creadas por la nueva tecnologa y los efectos
de nuevas decisiones de cortes de justicia y la legislacin se combinan para crear situaciones
que cambian a menudo y que necesitan una administracin ms efectiva.
Las personas en posiciones de liderato, tales como supervisores o lderes de equipo, pueden
ayudar a controlar los riesgos para la salud ocupacional, dada a su relacin con los
empleados, sus habilidades de liderazgo y su conocimiento del proceso de trabajo dentro de
sus reas de responsabilidad. Sin embargo, al enfrentar estos desafos, se necesita cierto
conocimiento especializado en salud ocupacional. Frecuentemente, se necesita la ayuda de
personal mdico calificado y/o higienistas industriales.
A menudo se puede confiar en el buen juicio y los sentidos naturales para identificar muchos
de los peligros conectados al lugar de trabajo, tales como resguardos que no existen o
equipo defectuoso. Pero muchos riesgos comunes para la salud tales como polvos, humos,
temperaturas extremas y ruido no son siempre tan fciles de reconocer. Por ejemplo,
algunos peligros qumicos no tienen color u olor, lo cual hace que pasen con frecuencia
inadvertidas. Asimismo, la gente con frecuencia se equivoca al evaluar el dao producido
por el ruido ya que sus efectos dainos son graduales y no producen dolor.
El propsito de este captulo es doble: (1) Acabar con algo del misterio de la salud
ocupacional presentando la informacin crtica de una manera til y comprensible; y (2)
Sugerir tcnicas especficas administrativas para identificar. evaluar y controlar los peligros
ocupacionales a la salud.
Los peligros ocupacionales contra la salud se dividen en cuatro categoras; qumicos, fsicos,
biolgicos y ergonmicos (resumidos en la Figura 1).
Esta tabla junto con la descripcin subsiguiente de estos peligros provee una buena
estructura global de lo que ser cubierto en este aspecto del control de prdidas.
2 22 2
Aplquelo!
Identifique los Peligros para la Salud.
IFI est preocupada por los peligros potenciales a la salud en las siguientes reas:
El jardn de la planta procesadora.
El taller de reparacin de motores a gasolina y diesel.
La cafetera
El laboratorio qumico.
Seleccione una de estas reas y enumere tantos peligros como sea posible.
Especifique la categora: qumico, fsico, biolgico y ergonmico.
Peligros Qumicos
Cada ao se crean miles de qumicos y muchos de estos peligros encuentran su va en el
lugar de trabajo. Un nmero importante de estos, adems de las muchas sustancias
qumicas ya en uso, tienen el potencial de crear problemas graves para la salud a menos de
un uso adecuado.
Para comprender el riesgo que representan los qumicos en el lugar de trabajo, debe hacerse
una distincin entre toxicidad y peligro. La toxicidad se refiere a la capacidad de un material
de producir dao a un organismo vivo, mientras que peligro es la probabilidad de una
sustancia en particular pueda ocasionar dao. La toxicidad de un material permanece
constante el grado de peligro es controlable.
Por ejemplo, dos materiales pueden tener el mismo grado de toxicidad pero diferentes
grados de peligro. Un material puede ser incoloro y no irritante para los ojos y la nariz,
mientras que otro puede tener un olor desagradable en concentraciones mnimas, o ser un
irritante para los ojos o para el aparato respiratorio. Por comparacin, el material con
propiedades de advertencia es menos peligroso ya que su presencia puede ser detectada a
tiempo para evitar el dao.
3 33 3
CATEGORAS DE RIESGOS PARA LA SALUD
OCUPACIONAL
QUMICOS
Polvos/Fibras - partculas slidas de materiales tales como slice - carbn algodn -
asbesto.
Humos Metlicos - partculas formadas cuyo material volatilizado se condensa en el aire
(ejemplos; nquel - berilio - zinc - hierro).
Humos - partculas lquidas resultantes de la combustin incompleta de materiales tales
como madera - carbn - planta - productos del petrleo.
Neblinas/Aerosoles - partculas lquidas en suspensin (ejemplos: cido crmico - cido
clorhdrico - cido sulfrico).
Gases - fluidos sin forma que se esparcen para ocupar el espacio del recipiente que los
contiene (ejemplos: sulfuro de hidrgeno - cloro - monxido de carbn).
Vapores - forma gaseosa de un slido o lquido sujeto a evaporacin (ejemplos: la
gasolina - el alcohol - los diluyentes de pintura - los solventes).
FISICOS
El Ruido - sonido indeseable o excesivo.
Vibracin - condicin de movimiento u oscilacin transmitida al cuerpo como vibracin
de cuerpo entero o fragmentada.
Temperatura - extremadamente alta o extremadamente baja.
Radiacin - proceso en que la energa en forma de rayos (luz, calor, etc.) se transmite al
espacio desde tomos y molculas al experimentar cambios internos. La radiacin
Ionizante proviene del ncleo de un tomo; la no ionizante - de variaciones en los campos
elctricos y magnticos (ejemplos: ultravioleta - lseres - infrarrojo - microondas
radiofrecuencia).
Iluminacin - nivel, intensidad y fulgor de la luz.
Presin - fuerza atmosfrica inadecuada o excedente para el cuerpo.
BIOLGICOS
Microorganismos - virus, hongos, bacterias.
Insectos - mordeduras, picaduras, alergias, infecciones.
Plantas - toxinas, alergias.
Animales - mordeduras, infecciones, alergias.
ERGONMICOS
Monotona - movimiento repetitivo.
Presin de Trabajo - preocupacin / agotamiento.
Sobrecarga - de percepcin / mental.
Posiciones del Cuerpo - levantar cargas / torciendo / colyo.
Ciclos Metablicos - sobretiempo / turno de trabajo / rotacin.
Pscosocial - relaciones / sentimientos.
Figura 1. Categoras de Riesgos de Salud
4 44 4
Peligros Fsicos
La segunda categora de peligros para la salud ocupacional son los agentes fsicos. Estos
incluyen; ruido, temperatura, presiones extremas, rayos lser y microondas. Es necesario
que el personal responsable se familiarice con estos agentes fsicos y comprenda sus
efectos nocivos potenciales. Los efectos nocivos de los agentes fsicos se pueden sentir
inmediatamente o despus de largos perodos de tiempo.
Ruido
El ruido se puede definir como cualquier sonido indeseado. Aunque la definicin de sonido
indeseado puede variar de una persona a otra, existen ciertos efectos que parecen ser
universalmente indeseables. Entre ellos se incluye: enmascarar los sonidos indeseables,
particularmente el habla, fatiga del auditorio y el dao al odo; el volumen excesivo y la
incomodidad.
El nmero de empleados sometidos a peligros de ruido excede cualquier otro peligro
ocupacional. Se ha estimado que por encima del 14 porciento de la poblacin trabajadora
est expuesta a niveles de ruido nocivos en industrias de manufactura. Tanto los patrones
como los empleados con frecuencia se equivocan en la percepcin de los daos producidos
por la exposicin al ruido, porque sus efectos nocivos son Graduales y con frecuencia no
producen dolor. La alta presencia del ruido, combinado con una carencia crnica de la
percepcin de los daos que produce, crea un problema ocupacional que es costoso tanto
desde el punto de vista del dinero pagado por indemnizacin y por el desafo que presenta a
la administracin
La mayor parte de la prdida de la audicin ocurre como resultado de meses o aos de
exposicin a niveles de ruido moderado. La cantidad de dao que produce el ruido depende
tanto de la intensidad como de la duracin de cada exposicin. La prdida auditiva puede
ocurrir inmediatamente despus de la exposicin a formas sbitas e intensas de energa
producida por el ruido, tales como detonaciones o explosiones. En ambos casos, la prdida
auditiva es el resultado de la destruccin de clulas del odo interno. Dado que el cuerpo no
puede repararla o reemplazarla, la prdida de la audicin es permanente.
Vibracin
La vibracin y el ruido a menudo se originan en la misma fuente, por ello se les relaciona
recprocamente. Existen dos tipos de vibracin que son de inters ergonmico. La primera
es la vibracin de "todo el cuerpo" como la que puede ocurrir mientras se permanece sobre
plataformas o sobre equipos en movimiento. La vibracin en todo el cuerpo puede producir
un aumento en el consumo de oxgeno, en el ritmo respiratorio y en el rendimiento cardaco,
as como tambin a una postura anormal, a una alteracin de la actividad cerebral y de la
agudeza visual, y a ciertos cambios bioqumicos.
5 55 5
Figura 2. Percepcin de la Intensidad del Sonido
Exposiciones Permisibles al Ruido
Duracin en horas al da Nivel del Sonido en dBA
8 90
6 92
4 95
3 97
2 100
1 102
1 105
110
o menos 115
Figura 3. Exposicin Permisible al Ruido segn OSHA 1926.5Z
Motor de avin
Martillo remachador
Avin de hlice
Perforadora
Taller de fabricacin de placas
Vehculo pesado
Mucho trnsito
Auto privado
Conservacin normal
Msica suave de la radio
Susurro suave
Residencias urbanas tranquilas
Murmullo de una hoja
Relacin de Intensidad del Sonido
Nivel Daino
Zona Crtica
Nivel Seguro
1000000000000000
10000000000000
1000000000000
100000000000
10000000000
1000000000
100000000
10000000
1000000
100000
10000
1000
100
10
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nivel de Sonido en dBA Fuente de Sonido
UMBRAL DE AUDICIN
6 66 6
El segundo tipo es la vibracin parcial, comnmente es el resultado del uso de ciertas
herramientas a mano, que ocasiona la contraccin de los vasos sanguneos. Este efecto
puede conducir a la inflamacin y degeneracin de nervios, ocasionar parlisis y disminuir la
sensibilidad del tacto y temperatura, deformacin de la mueca y encogimiento de los
msculos.
Temperaturas Extremas
Las temperaturas extremas afectan tanto la cantidad de trabajo que la gente puede hacer
como la manera en que ellos lo hacen. En la industria es ms frecuente encontrar
temperaturas altas que temperaturas bajas. El efecto de cualquiera de los dos extremos
sobre el proceso de trabajo no descansa slo en la temperatura. La humedad y la
distribucin de aire son dos factores claves adicionales que impactan sobre si el ambiente de
trabajo. Conocer cual es el nivel de energa consumido durante ciertas tareas especficas es
tambin importante al momento de evaluar el riesgo asociado con ciertas ocupaciones.
Radiaciones Ionizantes
Continuamente, estamos expuestos a la radiacin ionizante, la mayora de la cual proviene
del desgaste natural del uranio. Esta radiacin es parte de nuestro ambiente natural. Hemos
evolucionado bajo su efecto y estamos expuestos continuamente a ella. Los productos de
consumo masivo tales como detectores de humo, tabaco, y los relojes luminosos tambin
emiten pequeas cantidades de radiacin. Sin embargo, es en el lugar de trabajo, donde
existe la mayor cantidad de fuentes dainas de radiacin. Hoy, las mquinas de rayos X se
usan ampliamente en la industria, medicina, comercio y por razones tan diversas como la
deteccin de fallas en los productos, la inspeccin de equipaje, ayuda para el diagnstico
mdico, etc. Los materiales radioactivos producidos artificialmente son otra fuente de
radiacin ionizante. Los materiales, producidos por los reactores nucleares se usan en tales
campos como la medicina nuclear, la investigacin y el anlisis de laboratorio.
La radiacin ionizante es nociva a causa de su capacidad para penetrar hasta las clulas y
depositar la energa que crea cambios en las mismas pudiendo conducir a daos biolgicos e
interferir con los procesos normales de la vida. Este proceso daino no se puede ver, or,
sentir o degustar, lo cual eleva el potencial de riesgo de la radiacin ionizante. De hecho,
pueden pasar semanas, meses o aos antes de que los efectos nocivos de sobreexposicin
se puedan detectar. Afortunadamente, la radiacin ionizante puede medirse con precisin a
niveles de exposicin significativamente ms bajos a los requeridos para producir efectos
biolgicos en clulas humanas. Mediante tal medida se pueden desarrollar controles
efectivos para limitar la exposicin.
Radiacin No Ionizante
Mientras la radiacin ionizante viene del ncleo de un tomo, la radiacin no ionizante
evoluciona a partir de la variacin de campos elctricos y magnticos. Estos campos
producen radiacin ultravioleta, lser, infrarrojo, microondas, y de radiofrecuencia.
Los ejemplos de las aplicaciones industriales donde se utilizan estas fuentes de radiacin se
indican a continuacin:
7 77 7
Radiacin Infrarroja - secado y coccin de pinturas, tintas o barnices; calentamiento de
partes metlicas en accesorios de contraccin; fraguado; fundicin y refinacin de
minerales metlicos.
Radiacin Ultravioleta - el arco de la soldadura elctrica y lmparas germicidas usadas
para inspeccin o esterilizacin del aire, agua y alimentos.
Microondas - secado y curado de madera, pintura, tintas y caucho sinttico.
Rayos Lser - soldadura, inspeccin, medicin mecnica y ciruga.
Peligros Biolgicos
Quiz la exposicin ocupacional ms conocida a los agentes biolgicos ocurri durante la
convencin de la American Legion Estadounidense en el Hotel Belleview Stratford de
Filadelfia. Durante dicha convencin se presentaron 182 casos de una enfermedad
respiratoria y 29 muertes que se atribuyeron al crecimiento de bacterias en las torres de
enfriamiento del hotel. Afortunadamente, la mayora de las exposiciones ocupacionales a
peligros biolgicos no tienen estos resultados trgicos. Sin embargo, al igual que con
muchas exposiciones ocupacionales, los efectos de las exposiciones a agentes biolgicos
son con frecuencia sutiles y lentos en su desarrollo. En consecuencia, los empleados no
estn aptos para tomar precauciones contra este tipo de exposiciones en el lugar de trabajo.
Mientras la exposicin a peligros biolgicos puede parecer obvia en una ocupacin tal como
la enfermera o la investigacin mdica, muchas otras ocupaciones tales como el trabajo de
laboratorio, el procesamiento de alimentos y la agricultura pueden representar tambin una
amenaza a los empleados debido a la posible exposicin a los agentes infecciosos. Entre los
agentes que ocasionan infecciones se incluyen las bacterias, los virus y en menor grado los
hongos y los parsitos.
Los peligros biolgicos se pueden transmitir al empleado mediante la inhalacin, inyeccin,
ingestin o contacto con la piel. La mayor concentracin del riesgo relacionado con los
peligros biolgicos est en el campo de la investigacin y el tratamiento mdico.
Recientemente, se ha generado preocupacin por la exposicin del empleado a los
patgenos contenidos en la sangre a tal punto que se han creado dentro de este campo
nuevos requerimientos regulatorios especficos para el entrenamiento, inmunizacin y equipo
de proteccin personal.
Ergonoma
La cuarta categora de peligros ocupacionales es la ergonoma. El trmino viene de dos
palabras que significan "trabajo " y "ley". De esta manera, la ergonoma trata sobre las leyes
del trabajo. Estudia la relacin entre el hombre y la mquina al disear un ambiente de
trabajo para que se adapte a las caractersticas fsicas y mentales del trabajo. Varios pases
han reconocido la importancia de una sana aplicacin de la ergonoma en el lugar de trabajo,
lo cual ha conducido al desarrollo de normas reguladoras. Estas normas tratan no slo el
diseo y el esquema de trabajo, sino tambin la manera de cmo identificar los problemas de
trabajo, el entrenamiento del empleado y la administracin mdica. La identificacin
temprana de empleados con desrdenes asociados con la ergonoma as como el
8 88 8
tratamiento temprano y conservador, es tambin tratado. A continuacin se presentan
algunos problemas ergonmicos que encaran muchas organizaciones.
Levantamiento de Cargas
Dado que las lesiones, resultantes del manejo manual de objetos y materiales, representan
una alta proporcin de lesiones indemnizables, ellos son un blanco natural para las
soluciones ergonmicas. Muchas de las tensiones y los riesgos ocasionados por la
manipulacin manual de materiales pueden ser reducidas mediante el diseo apropiado de la
estacin de trabajo, el uso y la seleccin apropiada del equipo y el diseo inteligente de la
tarea.
Desrdenes Traumticos Acumulativos
El sndrome de tnel carpiano y otros desrdenes traumticos acumulativos han llegado a ser
en el lugar de trabajo un tema de gran inters, especialmente ahora que ellos son cubiertos
por la indemnizacin laboral. Las tareas que son repetitivas por naturaleza son
frecuentemente responsables por este tipo de desrdenes. Durante tareas que requieren
esfuerzos excesivos de los dedos o desviaciones y rotaciones de la mano, la mueca, el
codo o los hombros, pueden resultar en enfermedades msculo-esquelticas o neurolgicas.
Fatiga
La fatiga es el resultado del sobre esfuerzo que puede llevar a menor desempeo del trabajo.
Los sentimientos subjetivos por la poca motivacin y las actividades mentales y fsicas
deterioradas son dos resultados comunes del agotamiento. La intensidad fsica del trabajo,
la enfermedad, el dolor, la falta de sueo, los hbitos de deficiente alimentacin y los factores
psicolgicos como preocupacin, conflicto y monotona son los factores ms comunes de la
fatiga. Al tratar con la fatiga, entre los factores ocupacionales que se deben considerar, se
incluyen la clasificacin del trabajo, adaptar el trabajo a la gente y los ciclos de trabajo y
descanso.
Identificacin de peligros
Identificar las exposiciones potencialmente nocivas es vital en cualquier esfuerzo de control
de prdidas, tanto si se dirige a las lesiones como a los daos a la propiedad o a la
enfermedad ocupacional. Existe abundancia de informacin y recursos disponibles para
ayudar en la identificacin de los peligros para la salud en el lugar de trabajo. Algunas de
estas fuentes se describen a continuacin.
Hoja de Datos de Seguridad de Materiales
Todas las sustancias qumicas que se fabrican, se importan, se venden o se usan en el
proceso de fabricacin dentro de los EE.UU., deben estar acompaadas por una Hoja de
Datos de Seguridad de Materiales (HDSM). stas deben Guardarse en un archivo para su
revisin por parte de los departamentos de adquisicin, transporte, recepcin, proteccin
ambiental, seguridad y salud, as como tambin donde se usan dichos qumicos. Las
9 99 9
etiquetas HDSM identifican los peligros fsicos tales como la potencialidad de incendio,
explosin y reactividad, as como tambin las rutas primarias de ingreso al sistema humano -
tal como inhalacin, ingestin, o absorcin por la piel. Tal informacin es de gran utilidad
para supervisores/ lderes de equipo y empleados en general cuyos peligros son identificados
en su lugar de trabajo.
Conocimiento del Proceso de Trabajo
Los peligros para la salud ocupacional pueden tambin ser identificados al revisar los
procesos individuales de trabajo. El estudio del flujo de las sustancias qumicas en un
proceso determinado, Generalmente permite conocer donde se introducen los qumicos
peligrosos. Esto lo puede hacer cualquier empleado con el conocimiento fundamental de su
rea de trabajo. Por ejemplo, los supervisores y los miembros de un grupo deberan conocer
que los humos de plomo se generan durante la soldadura de piezas metlicas; que ciertos
hornos refractarios y otros tipos de hornos- producen gases de monxido de carbn si no
poseen una buena ventilacin o que algunas operaciones de electro-plateado que involucran
cianuro de hidrgeno pueden producir gases de cianuro de hidrgeno; los niveles de ruido
pueden aumentar durante ciertas fases de la operacin; que animales portadores de
enfermedades vivan en las reas de depsito; que una carga especfica puede ser
demasiado pesada para una sola persona.
Inspecciones
Las giras de inspeccin tambin permiten descubrir condiciones peligrosas tales como fugas,
malos olores, derrames y hbitos de trabajo subestndares con el potencial para ocasionar
lesiones, daos o enfermedades ocupacionales. En muchos casos, usar los sentidos
naturales propios puede ser todo lo necesario. Por ejemplo, durante una inspeccin informal
de un rea de produccin, el inspector puede notar si hay dificultad para or a la persona que
est a un metro de distancia, esto es un indicio de que el rea puede tener niveles peligrosos
de ruido de entre 85-90 dBA. Otro ejemplo puede involucrar un recorrido por el taller de
mantenimiento donde un olor extrao, que normalmente no est presente, es evidente. Sera
inteligente determinar si slo se trata de una "molestia" o de un peligro para la salud.
Anlisis y Observacin de Tareas
Al revisar los anlisis y/o los procedimientos existentes, se puede determinar que los pasos
de una tarea particular exponen a la gente a peligros ocupacionales para la salud. Una
consideracin similar se debe dar tambin cuando se realiza un anlisis u observacin a una
tarea nueva. Al enfocar la atencin hacia cmo ocurren las exposiciones durante los
procesos de trabajo, naturalmente, a continuacin surgen las ideas sobre como eliminarlas o
reducirlas.
Experiencias
Recordar conversaciones previas con los trabajadores y sus quejas puede servir para
descubrir exposiciones subyacentes de salud ocupacional. Se han producido quejas sobre
dolores de cabeza, zumbido en los odos, odos tapados, ojos adoloridos o piel irritada?
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Tales quejas, frecuentemente, indican los peligros nocivos del lugar de trabajo y pueden
indicar las reas que necesitan acciones correctivas.
Informes de Investigacin de Accidentes/Incidentes
Frecuentemente las investigaciones contienen informacin sobre peligros ocupacionales para
la salud. Como dijo una vez un profesor de historia, "Quien diga que la historia se repite est
loco. No lo est. Sin embargo, las lecciones que pueden aprenderse al estudiar las
equivocaciones de nuestros predecesores nos deben ayudar para resolver los desafos
presentes y futuros". Esta conclusin aplica particularmente bien a la revisin de los
informes de accidentes. Las causas bsicas que se identificaron pueden ayudara resolver
problemas existentes, as como tambin a prevenir la repeticin de las equivocaciones
anteriores.
Asistencia Profesional
Los especialistas en salud ocupacional, los higienistas industriales y el personal mdico son
recursos ptimos que deben estar a nuestra disposicin. Por su educacin y entrenamiento
especializado, ellos son capaces de proveer servicios tcnicos tales como; medicin del nivel
de sonido, control de la zona de respiracin, control del rea de trabajo, lecturas del nivel de
luz, lecturas del nivel de radiacin, etc. Ellos pueden evaluar tambin la informacin que se
ha reunido y ayudar a desarrollar planes para controlar los peligros identificados en el lugar
de trabajo.
Registros Mdicos y de Primeros Auxilios
Los sntomas por los cuales la gente busca consejo y tratamiento pueden suministrar una
informacin excelente sobre sus causas tanto "inmediatas" como "bsicas". Por ejemplo, los
problemas de espalda pueden estar indicando peligros en el manejo de materiales o en el
mtodo utilizado para levantar cargas, el zumbido en los odos puede estar asociado a un
problema de ruido, la dermatitis con un peligro qumico, el entumecimiento de uno de los
miembros pudiera estar relacionado a movimientos repetitivos. etc.
Inspecciones de Riesgos Ocupacionales
Las encuestas y las listas de verificacin pueden ser, en manos de los supervisores, equipos
de trabajo o personal profesional, herramientas excelentes para identificar exposiciones
relacionadas con la salud ocupacional. La Figura 4 muestra un inventario de peligros para la
salud ocupacional la cual puede ser usada por supervisores, lderes de equipo o equipos
auto administrados para registrar peligros.
La Figura 5 muestra una encuesta detallada de peligros para la salud, la cual debe ser
utilizada por un profesional entrenado. Sin embargo, ser usada por cualquier persona como
fuente de informacin sobre el control de prdidas en aspectos relacionados con la salud
ocupacional. Ella cubre aspectos tales como radiacin ionizante, radiacin no ionizante,
11 11 11 11
tensin por calor/fro, peligros biolgicos, factores econmicos/ humanos, lseres, ruido,
ventilacin, vestimenta de proteccin, qumicos, proteccin de manos/ojos/cabeza,
respiradores.
Evaluacin
Los peligros ocupacionales identificados deben ser evaluados sistemticamente para
determinar su potencial de ocasionar enfermedades, lesiones o malestar entre los empleados
expuestos. La gente piensa con frecuencia que la evaluacin de peligros es simplemente
controlar el nivel de exposicin de los empleados.
Pero determinar el grado de peligro de salud es con base tambin en los otros factores, tales
como:
Concentracin.
Ruta de exposicin.
Duracin de la exposicin.
Frecuencia de exposicin.
Controles en funcionamiento.
Variables individuales (edad/raza/sexo/salud, etc.)
Dependencia de narcticos o medicinas.
Medio ambiente (temperatura, humedad, etc.).
La evaluacin de estos factores puede requerir la asistencia de profesionales calificados para
inspeccionar las operaciones de trabajo, desempeo personal, verificar la condicin
ambiental del rea y evaluar el desempeo de los controles existentes. Estas encuestas
comnmente incluyen cualitativas y/o estudios cuantitativos de materiales que se usaron,
almacenaron, produjeron o emitieron en el ambiente. Ellos tambin consideran la medicin
del control (controles de ingeniera, practicas de trabajo, etc.) que estn en el lugar. Los
hallazgos de estas encuestas se comparan entonces Generalmente a la aceptacin o
regulacin de normas para determinar un nivel de cumplimiento.
Niveles de Exposicin
Para evaluar el nivel de exposicin, se deben tomar muestras en ubicaciones representativas
del ambiente de trabajo (muestreo del rea). Aunque estos muestreos representen
exposiciones posibles, ellos pueden ser engaosos. Por ejemplo, medir el nivel de ruido a
pocos centmetros de una mquina ruidosa, cuando la gente trabaja a varios metros ms
lejos puede producir lecturas de la exposicin muy altas. De la misma manera, obtener
muestras de aire en el centro de la sala para detectar la presencia de un solvente indicar
una exposicin muy baja, si el empleado se debe inclinar sobre el tanque de solvente cuando
desempea las tareas requeridas.
Por lo tanto, es crtico que la informacin relacionada con el trabajo se obtenga de la gente
responsable por la operacin particular cuando se seleccionan los puntos de muestra y se
interpretan los resultados. Adicionalmente al monitoreo del rea, se debe conducir la
verificacin personal a fin de obtener un indicio preciso del nivel de exposicin del empleado.
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Los resultados de la medicin se deben comparar con las normas apropiadas de la industria.
Los estndares de exposicin representan las concentraciones de las sustancias por debajo
de las cuales todos los trabajadores pueden estar expuestos repetidamente, da tras da, sin
efectos colaterales adversos. Los datos para establecer las normas de exposicin provienen
del laboratorio de investigacin y la experiencia industrial.
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Figura 4. Inventario de Peligros contra la Salud
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PRCTICAS
ADMI NISTRATIVAS
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CONTROLES DE
INGENIERA
SUSTITUIR
ELIMI NAR
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La norma sobre exposicin ms ampliamente reverenciada en los EE.UU. es la publicada por
la Conferencia Estadounidense de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH). Estas
directivas, conocidas como Valor Umbral Lmite - VUL (Threshold Limit Values - TLVS), no
son obligatorias, pero son las destinadas a ser usadas como guas para el control de peligros
potenciales a la salud. La mayora de los VUL desarrollados por la ACGIH estn para
exposiciones qumicas. Sin embargo, los VUL tambin se han establecido para agentes
fsicos, tales como el ruido, las microondas, el estrs por calor y la vibracin. En los agentes
fsicos bajo el estudio actual se incluyen los campos magnticos, las variaciones de presin y
la radiacin de extrema baja frecuencia.
Los TLV son una marca registrada de la ACGIH y no se deben usar cuando se utilizan
valores publicados por otras organizaciones. Algunas agencias reguladores han tomado las
directivas sobre los TLV y las han adoptado como normas renombrndolas como Lmites de
Exposicin Permisibles (Permissible Exposure Limits - PEL).
15 15 15 15
ENCUESTA DE PELIGROS CONTRA LA SALUD
Categora No S Cunto $ Comentarios o
Preguntas
Adicionales
A Radiacin ionizante
1 Existe en esta rea algn tipo de fuente de radiacin ionizante?
Cules de las siguientes fuentes se utilizan en esta rea?
2 Rayos
3 Rayos X
4 Istopos
5 Emisores de Rayos Beta
6 Emisores de Rayos Alfa
7 Microscopios de Electrones
8 Otros
9 Existe un permiso para el uso de estas fuentes? Fecha de la ltima
encuesta:
10 Se realiza una inspeccin mensual de las fuentes de radiacin?
11 Estn los empleados en el programa de pelcula sensible/
insignia / TLD?
12 Existe en el rea seales que advierten la presencia de
radiacin?
13 Existe un programa anual de entrenamiento sobre la radiacin? Fecha del ltimo
entrenamiento:
14 Se entrena a todos los empleados nuevos y transferidos sobre
radiacin?
B Radiacin no ionizante
1 Existe algn tipo de fuente de radiacin no-ionizante en esta
rea?
Cuales de las siguientes (6OHz) fuentes de campos
electromagnticos existen en esta rea?
2 Area de trabajo con alto voltaje/jaulas de prueba
3 Transformadores
4 Computadoras
5 Otra
Cules de las siguientes fuentes de radiofrecuencia microondas
hay en esta rea?
6 Hornos de microondas
7 Infrarrojo
8 Ultravioleta
9 Induccin
10 Otro
C Tensin producida por Calor/Fro
1 Se exponen los empleados rutinariamente a ambientes de
trabajo sumamente calientes?
2 Se exponen los empleados rutinariamente a ambientes de
trabajo sumamente fros?
D Biolgico
1 Se exponen los empleados rutinariamente a peligros biolgicos
(p. ej., muestras de tejido, productos sanguneos, materia
orgnica en descomposicin, bacterias, etc.)?
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E Factores Ergonmicos /Humanos
Existe en esta rea alguna de las siguientes actividades con
factores ergonmicos / humanos?
Repetitivo indicar acciones
Manejo de materiales
Turnos de trabajo
Estrs
Vibracin
Otro
F Lseres - Clase 1 a IV
1 Existen lseres en esta rea?
Si es s, Cuales de las siguientes fuentes existen y de cual clase
I a IV?
2 Soldadura Clasificacin del
lser:
3 Construccin Clasificacin del
lser:
4 Topografa Clasificacin del
lser:
5 Corte Clasificacin del
lser:
6 Aparatos para la alineacin Clasificacin del
lser:
7 Laminacin Clasificacin del
lser:
8 Microscopios Clasificacin del
lser:
9 Se utilizan lentes de seguridad para lseres?:
10 Existen carteles de advertencia sobre la presencia de lseres?
11 Se entrena anualmente sobre seguridad de lseres? Fecha del ltimo
entrenamiento:
12 Se entrena a todos los empleados nuevos y transferidos sobre
los lseres?
G Ruido
1 Existen reas donde se dificulta entender el habla en el tono de
voz normal?
2 Se ha realizado una inspeccin de ruido en esta rea? Fecha de la ltima
encuesta:
3 Existe en archivo los resultados de la ltima inspeccin de
ruido?
4 Se han identificado a todos los empleados que requieren
proteccin auditiva?
5 Se han identificado todos los equipos generadores de ruido?
6 Existen carteles sobre proteccin auditiva en todos los equipos
generadores de ruido?
7 Se entrena anualmente a todos los empleados que trabajan en
esta rea sobre conservacin de la audicin?
H Ventilacin
1 Existen sistemas de extraccin en esta rea?
Cules de los siguientes sistemas se utilizan en esta rea?
2 Ventiladores
3 Campanas extractoras
4 Rejillas de extraccin
5 Extraccin por ductos flexibles/trompas de elefante
17 17 17 17
6 Campanas extractoras de laboratorio
7 Cajas para guantes
8 Existe sistema de aire acondicionado?
9 Es confortable la temperatura de esta rea en los meses de
invierno?
10 Es confortable la temperatura de esta rea en los meses de
verano?
11 Existe un problema de humedad en esta rea?
12 Se revisa anualmente el flujo de aire de todos los sistemas de
ventilacin?
13 Estn todos los sistemas de ventilacin en un programa de
mantenimiento preventivo?
H Vestimenta protectora
1 Se usa alguna de las siguientes vestimentas protectoras?:
Delantales
2 Overoles
3 Vestimenta retardante de fuego
4 Vestimenta a prueba de qumicos
I Qumicos
Existe alguno de los siguientes qumicos en esta rea?
1 EPOXICOS
CANCERGENOS
2 Asbestos
3 2-acetilamindelueno
4 4-aminodifenil
5 Bencidina (y sus sales)
6 3,3'-Diclorobencidina (y sus sales)
7 4-Dimetilaminabenceno
8 alfa-Naftilamina
9 beta-Naftilamina
10 4-Nitrodifenil
11 N-Nitrosodimetilamina
12 beta-Propiolactona
13 ter bis-clorometilo
14 Metil clorometil ter
15 Etilamina
16 Vinil Chioride
17 Emisiones de Hornos de Coke
18 1,2 -Dibromo-3-chloropropane (DBCP)
19 Acrilonitrilo
20 Arsnico Inorgnico
21 4,4'-Metileno-bis (2-cloroanilina) MBOCA
22 Formaldehdo
23 Benceno
24 Etileno Dibromida (EDB)
25 xido de Etileno (EtO)
18 18 18 18
TOXINAS REPRODUCTIVAS
26 Glicol ter
27 Bifenilos Policlorinados (PCB)
28 Tolueno
29 xido de Etileno
30 SOLVENTES
31 CIDOS
32 CRIOGNICOS
33 EXPLOSIVOS/INFLAMABLES/COMBUSTIBLES
34 Estn los materiales inflamables/combustibles en un gabinete a
prueba de Incendios?
35 Se usan contenedores aprobados para el almacenamiento y
manejo de lquidos inflamables?
GASES COMPRIMIDOS
36 Existen gases comprimidos en esta rea?
37 Poseen los cilindros de gases comprimidos etiquetas legibles
para identificar el gas del cilindro?
38 Plomo
39 Cobalto
40 Cadmio
41 Nquel
42 Cromo
43 Mercurio
44 Antimonio
45 Berilio
SENSIBILIZADORES
46
Isocianatos
47 QUMICOS QUE REACCIONAN CON EL AGUA
48 POLVOS MOLESTOS
49 POLVO NEGRO DEL CARBON
50 HUMOS METLICOS
51 TINTAS
52 Se entrena anualmente a los empleados sobre Comunicacin de
Peligros?
Fecha del ltimo
entrenamiento:
53 Se entrena anualmente a los empleados sobre el Plan de
Higiene Qumica?
Fecha del ltimo
entrenamiento:
54 Existen Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales (HDSM)
para todos los qumicos?
Fecha del ltimo
inventario:
55 Se actualizan regularmente las HDSM? ltima actualizacin:
56 Existe un programa escrito para la comunicacin de peligros en
esta rea?
57 Est cada contenedor de sustancias peligrosas etiquetado con la
advertencia adecuada?
K Proteccin para las manos
Se requiere en esta rea los siguientes tipos de guantes?
1 Guantes para productos qumicos
2 Guantes para productos criognicos
3 Guantes resistentes a los cortes
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4 Guantes contra polvo
5 Guantes resistentes al calor
6 Guantes de uso general
L Proteccin para la cabeza
Se requiere en esta rea las siguientes protecciones para la
cabeza?
1 Cascos
2 Cascos de soldador
M Proteccin ocular
Se requiere en esta rea las siguientes protecciones oculares?
1 Lentes de seguridad
2 Anteojos de seguridad
3 Lentes de seguridad con proteccin lateral
4 Lentes de seguridad de prescripcin con proteccin lateral
5 Mscaras faciales
6 Son accesibles en una emergencia las duchas de seguridad a
los empleados?
7 Son accesibles en una emergencia las fuentes lava ojos a los
empleados?
8 Estn identificadas y se inspeccionan semanalmente las duchas
de seguridad?
Fecha de la ltima
encuesta:
9 Estn identificadas y se inspeccionan semanalmente las fuentes
lava ojos?
Fecha de la ltima
encuesta:
N Respiradores
1 Se requiere proteccin respiratoria en esta rea?
Si es s, cuales de los siguientes tipos de respiradores se
utilizan?:
2 Respiradores para la purificacin del aire - cartucho qumico
3 Respiradores para la purificacin del aire - cartucho HEPA
4 Respiradores para la purificacin del aire motorizados (RPAM)
5 Suministro de aire
6 Respiradores de aire auto contenido (SCBA)
7 Otro
8 Existe programa escrito sobre respiradores?
9 Se entrenan/reentrenan anualmente los empleados? Fecha de la ltima
entrevista:
Figura 5. Encuesta de Peligros contra la Salud (continuacin)
Las cuatro categoras de valor Umbral Lmite usados por la ACGIH son:
1. El tiempo - ponderado promedio (TLV-TWA) es la concentracin promedio para una
jornada normal 8 horas diarias laborales 6 40 - horas semanales de trabajo al que casi
todo trabajador puede repetidamente exponerse, da tras da, sin ningn efecto adverso.
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2. La exposicin limitada a corto plazo (TLV-STEL) es la concentracin mxima a la que los
trabajadores pueden exponerse por un perodo corto de tiempo (tpicamente 15 minutos)
sin sufrir cambios irreversibles en los tejidos como irritacin crnica o suficiente narcosis
(depresin mental que conduce al estupor o inconsciencia) para incrementar la
propensin a accidentes, menoscabar la auto proteccin o materialmente reducir la
eficiencia del trabajo. El STEL se debe considerar una concentracin permisible mxima,
o el techo absoluto, para no ser excedido en ningn momento durante un perodo de 15
minutos continuos. No se permiten ms de cuatro perodos de 15 minutos de exposicin
por da, con un mnimo de 60 minutos de descanso entre cada perodo de exposicin, con
tal de no exceder el TLV-TWA diario.
3. El valor "techo" (TLV - C) es la concentracin que nunca debe ser excedida, ni siquiera
instantneamente.
4. TLV-Piel indica las sustancias que se pueden agregar a la exposicin total al ser
absorbidas por la piel (incluyendo membranas, mucosas y ojos) as como tambin por
otros medios.
En los Estados Unidos, realmente - los niveles permisibles de exposicin, son establecidos
por la Administracin Ocupacional de Salud y Seguridad (OSHA). Muchos de los niveles de
exposicin de OSHA son idnticos a los TLVS establecidos por el ACGIH.
Duracin de la Exposicin
Los niveles de exposicin solos no permiten una evaluacin completa del grado de riesgo
inherente a un peligro para la salud, tambin se debe considerar la duracin de la exposicin.
En las fuentes de informacin til que se pueden usar para caracterizar un proceso u
operacin se incluyen:
Las descripciones de trabajo.
El anlisis de tareas.
Los procedimientos de tarea.
Las observaciones de tarea.
Las discusiones con los trabajadores.
En ltima instancia, las exposiciones potenciales para cada paso de la tarea se deben
identificar tomando en consideracin el tiempo requerido para cada uno de los pasos y la
magnitud de la exposicin en cada uno de ellos.
Medidas de Control en Uso
Los diversos tipos de medidas de control tambin se deben evaluar tanto en su utilizacin
como en su eficacia. Dichos controles deben incluir; la extraccin local y las medidas de
ventilacin general, los equipos de proteccin respiratoria, otros dispositivos de proteccin
personal y de blindaje. Las guas generales para verificar la eficacia de los controles deben
21 21 21 21
incluir la presencia o ausencia de polvo en pisos y rebordes, el funcionamiento de resguardos
o equipos operativos huecos en ductos, ventiladores que no estn en operacin y la manera
en que se estn usando los dispositivos de proteccin personal. Tambin se debe poner
atencin particular al orden y limpieza y a las medidas generales de mantenimiento previstas
para las reas de trabajo. Adems, se deben realizar inspecciones para que la presencia de
contaminantes en la cara o ropa de los trabajadores.
Efectos de la Exposicin
El efecto de una exposicin determinada que puede tener sobre un individuo es variable. Los
factores que pueden afectar el grado de peligro que proviene de un riesgo incluye a la
humedad, la ruta de exposicin y la frmula qumica, cada de las cuales se debe considerar
al hacer una evaluacin de peligros para la salud. Las variaciones individuales tambin se
deben tomar en cuenta. Las diferencias en la constitucin fisiolgica, el metabolismo, las
exposiciones anteriores o las condiciones preexistentes pueden ocasionar que un empleado
experimente un malestar extremo a una sustancia, mientras que otro no es afectado.
Evaluacin de Riesgos contra la Salud
Una vez que se haya reunido toda la informacin adecuada perteneciente a una exposicin
ambiental, se puede entonces determinar el grado al cual est expuesto un individuo o grupo
de individuos al agente nocivo. La experiencia, la discusin con otros especialistas en el
campo y la comprensin profunda de los efectos que una exposicin puede tener en la gente
son los elementos necesarios en la evaluacin total de los peligros existentes en el lugar de
trabajo.
Control
El trmino "control" usado en los crculos de salud ocupacional incluye las tres etapas finales
de IEDIM: desarrollar un plan, implantar y verificar.
El control de los peligros ocupacionales que pueden afectar la salud o el bienestar de los
empleados expuestos puede ser llevado a cabo por una variedad de mtodos. Los tipos de
medidas de control que pueden ser requeridas dependen tanto de la naturaleza del peligro
como de las condiciones de la exposicin. Por ejemplo, los amplios controles necesarios
para el polvo de xido de plomo no son necesarios para el polvo de granito, por cuanto el
nivel de polvo de granito que se puede tolerar sin riesgo es mucho ms alto. Los controles
se pueden utilizar tanto en la fuente del peligro, como en la trayectoria, como en el receptor
(ver Figura 6).
Los mtodos usados con mayor frecuencia para controlar las exposiciones ocupacionales
caen en las siguientes categoras
1. El Diseo/Ingeniera de Control incluye la eliminacin total del peligro; sustituir por un
proceso menos peligroso; aislar o encerrar el proceso; extraccin local; ventilacin
22 22 22 22
general; blindaje; montajes para evitar choques o vibraciones, rediseo de maquinaria o
del lugar de trabajo y el exterminio de roedores o insectos.
2. Los Controles Administrativos incluyen la distribucin del tiempo de los trabajadores para
minimizar exposiciones peligrosas y la instalacin de sistemas de advertencia y alarma
para notificar a los trabajadores que han recibido la exposicin mxima permisible.
3. Las Prcticas de Trabajo involucran actividades tales como el entrenamiento y la
capacitacin del trabajador; el buen orden y la limpieza; las seales; el almacenaje
apropiado; la higiene personal; el cumplimiento de las reglas y el refuerzo del
comportamiento.
4. El Equipo de Proteccin Personal debe ser considerado como ltimo recurso, cuando los
controles de diseo y administrativos no rinden un nivel de riesgo aceptable. El EPP
reduce la exposicin al crear una barrera entre la persona y el peligro.
Cuando se seleccionan uno o ms de estos mtodos de control, se deben considerar la
fuente de exposicin, su trayectoria, los patrones de trabajo del empleado y el uso del equipo
de proteccin personal.
Diseo/Ingeniera de Control
La mejor manera para reducir o eliminar los peligros ocupacionales es eliminar el peligro
mediante el diseo, bien durante el diseo inicial o mediante los correspondientes mtodos
de sustitucin, aislamiento o ventilacin. El mejor momento para considerar los controles es
durante la diagramacin y el diseo inicial de los procesos y las operaciones de la planta. Lo
que pudo ser una solucin fcil en ese momento puede llegar a ser un problema sumamente
difcil y penoso de solucionar posteriormente.
Sustitucin
La sustitucin de materiales altamente txicos por otros no txicos o menos txicos es una
manera muy prctica y potencialmente eficaz en funcin de los costos involucrados para
"disear la eliminacin" de un peligro industrial. Por ejemplo, la limpieza a chorro no es
necesaria realizarla con arena si sta se sustituye por partculas de acero u otro producto que
no contenga slice. El benceno puede ser reemplazado por el xileno o el tolueno que son
menos txicos. Sin embargo, cuando se reemplaza un material por otro, se debe tener
cuidado para asegurar que no se introduce otro peligro imprevisto en conjunto con la
sustitucin. Por ejemplo, aunque una sustancia puede ser menos txica que otra, se puede
presentar un riesgo de incendio extremo a los alrededores del lugar de trabajo.
23 23 23 23
Figura 6. Diagrama de Mtodos para el Control
Cambios al Proceso
Con frecuencia, los cambios al proceso se consideran para mejorar la calidad o los costos de
produccin. En algunos casos, sin embargo, un proceso puede ser modificado para mejorar
las condiciones de trabajo y reducir peligros. Por ejemplo, en la industria automotriz, la
cantidad de polvo de plomo creado por el esmerilado de las costuras de soldadura con discos
rotativos de lijado rpido se redujo considerablemente al ser cambiados por lijadoras
oscilantes de baja velocidad. Otros ejemplos incluyen la soldadura de arco para reemplazar
el remachado o el lavado automtico o la limpieza de partes con vapor en lugar del
desengrase con vapores orgnicos y la pintura de roco sin aire en reemplazo del roco con
aire comprimido.
1. SUSTITUCIN CON UN
MATERIAL MENOS DAINO
(AGUA EN LUGAR DE
SOLVENTES ORGNICOS).
2. CAMBIO DEL PROCESO
(PINTURA ATOMIZADA SIN
AIRE).
3. ENCERRAR EL PROCESO
(CAJA DE GUANTES).
4. AISLAR EL PROCESO (EN EL
ESPACIO O EN EL TIEMPO).
5. EXTRACCIN DE AIRE LOCAL
(CAPTURA EN LA FUENTE)
1. ORDEN Y LIMPIEZA
(LIMPIEZA INMEDIATA).
2. EXTRACCIN DE AIRE
GENERAL (VENTILADORES DE
TECHO).
3. VENTILACIN PARA DILUIR
(SUMINISTRO ADICIONAL DE
AIRE).
4. AMPLIAR LA DISTANCIA
ENTRE LA FUENTE Y EL
RECEPTOR (CONTROL
SEMIAUTOMTICO O
REMOTO).
5. VERIFICACIN CONTINUA
DEL REA (ALARMAS
PREFIJADAS).
1. ENTRENAMIENTO Y
EDUCACIN (LO MS
IMPORTANTE).
2. ROTACIN DE LOS
TRABAJADORES (DIVIDIR LA
DOSIS).
3. AISLAR AL TRABAJADOR
(CABINAS DE GRUAS CON
AIRE
ACONDICIONADO)
4. APARATOS DE
VERIFICACIN PERSONAL
(DOSMETROS).
5. APARATOS DE PROTECCIN
PERSONAL (RESPIRADORES)
FUENTE TRAYECTO RECEPTOR
24 24 24 24
Aislamiento
Las operaciones potencialmente peligrosas tambin se pueden aislar para minimizar la
exposicin a los empleados. Este mtodo es particularmente til para aquellos trabajos que
requieren pocos empleados y cuando el control por otros mtodos son difciles o no
prcticos. El aislamiento se puede lograr instalando barreras fsicas tales como paneles
acsticos, ubicar al operador en una casilla de control con una fuente de aire limpio, aislar el
equipo tras paneles hermticos o reubicar el proceso lejos del resto de las operaciones.
Se debe tomar en consideracin que todo equipo, bien sea aislado o automatizado, requiere
de mantenimiento y reparacin, durante el cual las medidas de control puedan tener que ser
eliminadas o ponerlas fuera de operacin. En tales circunstancias, se deben especificar
procedimientos adicionales de seguridad, incluyendo paradas completas y permisos de
trabajo en caliente para asegurar que dichas operaciones de mantenimiento se ejecutan sin
riesgo.
Mtodos Hmedos
Los mtodos hmedos se emplean usualmente para minimizar las exposiciones a peligros en
el aire, especficamente el polvo. Este tipo de control se logra mediante la aplicacin de agua
al lugar donde se genera el polvo o donde se dispersa hacia el ambiente de trabajo. Para
que sea efectiva esta prctica, los polvos nocivos deben permanecer hmedos para ser
eliminados rpidamente y as asegurar que no se vuelven a dispersar y se conviertan en un
peligro de inhalacin. Un ejemplo de reduccin de polvo es la inyeccin de agua a travs de
las brocas de taladro durante las operaciones de perforacin.
Ventilacin
La ventilacin se usa principalmente para reducir el riesgo de exposiciones nocivas a
productos biolgicos o qumicos presentes en el aire. En los Estados Unidos, las normas
mnimas de ventilacin han sido establecidas por la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional,
mejor conocida por OSHA, para las operaciones de limpieza abrasiva, esmerilado, pintura,
acabado por roco y tanques de superficie abierta.
La extraccin local puede ser usada para capturar los contaminantes en su punto de
Generacin. Tpicamente estos sistemas comprenden campanas para capturar el
contaminante y ductos para llevar el contaminante al lugar deseado, un dispositivo de filtrado
y un ventilador para crear el flujo de aire necesario. La eficacia de este mtodo depende de
la capacidad del sistema para capturar los contaminantes al momento en que se liberan y as
evitar su escape hacia el ambiente de trabajo. Ejemplos de procesos u operaciones donde la
extraccin local puede ser apropiada incluyen el plateado y grabado, las casetas de rociado,
la soldadura, el esmerilado y el manejo materiales. La extraccin local, probablemente, ser
removida, alterada o se dejar de utilizar completamente si no se instala bien.
La ventilacin general consiste en usar aire fresco para ser mezclado o diluir el aire existente
en el rea de trabajo. En la mayora de los casos, este tipo de control no se recomienda
como control para exposiciones a contaminantes.
25 25 25 25
La aplicacin puede ser apropiada en un proceso donde se usan solventes pero que el
producto final se ha logrado por la evaporacin de dichos solventes. Dado que estos
procesos contaminan el aire, esencialmente, con vapores, diluir el aire ambiental agregando
aire fresco puede resultar una necesidad.
Sin embargo, la ventilacin general se utiliza usualmente en ambientes tanto industriales
como no industriales para mejorar la comodidad y eficiencia de los empleados mediante el
control de la temperatura, la humedad y la limpieza del aire.
Controles Administrativos
Cuando las exposiciones no se pueden reducir a niveles permisibles mediante los controles
de ingeniera, se deben considerar los controles administrativos para limitar las exposiciones
a los peligros para la salud. Este tipo de control se logra, usualmente, ajustando los perodos
de trabajo o rolando las asignaciones de trabajo para que ningn empleado reciba una sobre
dosis.
Prcticas de Trabajo
Los controles administrativos pueden involucrar tambin la instalacin de sistemas de
advertencia y alarma para notificar a los trabajadores cuando han recibido la exposicin
mxima permisible.
Orden y Limpieza
El buen orden y limpieza y el buen mantenimiento tambin juegan un papel clave en el
control. Al limpiar con frecuencia los pisos, las paredes, los techos, las ventanas y la
maquinaria se puede prevenir la acumulacin y diseminacin de contaminantes nocivos,
resultando en un lugar de trabajo seguro y saludable. Los esfuerzos de orden y limpieza
deben incluir tambin la limpieza inmediata de derrames as como tambin las reas donde
se almacenan, manejan o usan derivados del petrleo y solventes.
Prcticas y Procedimientos
Las prcticas estndares deben incluir las prcticas de higiene personal requeridas por el
trabajo. Los procedimientos regulares de limpieza deben tambin formar parte de la prctica
estndar en cualquier rea donde exista exposicin a irritantes. Todos los aspectos
relacionados con la limpieza se deben enfatizar, tanto la del trabajador como la de su ropa, el
piso y la maquinaria donde l trabaja.
La Atencin Mdica
El cuidado y vigilancia mdica son esenciales para el control, as como tambin para el
propsito de evaluacin y reconocimiento. La verificacin biolgica puede ayudar a prevenir
exposiciones nocivas. Los exmenes mdicos pueden detectar seales de advertencia
tempranas de problemas incipientes. Con frecuencia. el tratamiento temprano puede corregir
problemas antes de que ellos se salgan fuera de control.
26 26 26 26
Capacitacin
Sin la educacin y el entrenamiento apropiado, los controles usados para proteger a los
empleados de los peligros para la salud pueden ser ineficaces. Los empleados deben
comprender no solamente los propsitos de las medidas de control implantadas sino los
procedimientos operativos adecuados que los hacen efectivos. Las prcticas seguras se
pueden reforzar mediante folletos, carteles instructivos, etiquetas y reuniones de seguridad.
Los empleados deben conocer tambin cuales son los efectos de exposiciones a materiales y
fuentes de energa con las cuales trabajan. Un empleado adecuadamente informado, con
frecuencia, puede adelantarse y tomar acciones para controlar los riesgos para la salud antes
de que stos lleguen a convertirse en un problema serio. El conocimiento de los
procedimientos de respuestas a emergencias es tambin un tema crtico.
Adicionalmente a las instrucciones operativas normales que se le da a cada empleado al
comienzo de un nuevo trabajo, a aquellos asignados a reas donde pueden ocurrir
exposiciones a qumicos peligrosos deben recibir un entrenamiento especfico. En los
EE.UU., OSHA requiere este tipo de entrenamiento bajo la Norma de Comunicacin de
Peligros Qumicos. Algunos de los temas cubiertos bajo este programa incluyen:
Mtodos e inspecciones para detectar la presencia o fuga de qumicos peligrosos en el
rea de trabajo.
Peligros fsicos y contra la salud de qumicos en el lugar de trabajo.
Explicacin del sistema de etiquetas y Hojas de Datos de Seguridad de Materiales.
Medidas que pueden ser tomadas por los empleados para protegerse a s mismos de
estos peligros.
Equipo de Proteccin Personal
Los controles tambin se pueden aplicar a trabajadores de manera individual. Generalmente,
esta estrategia debe considerarse como ltima instancia y debe ser utilizada slo si los
controles en la fuente del contaminante no son prcticos o han fracasado. La principal
desventaja del equipo de proteccin personal es que no hace nada para reducir o eliminar el
peligro. Por lo tanto, su fracaso, en trminos de no usarlo o usarlo de manera inadecuada
resulta en exposiciones inmediatas.
Esencialmente, cada uno de los muchos tipos diferentes de equipos de proteccin personal
caen en una de las cinco categoras siguientes; 1) Proteccin de ojos y cara, 2) Proteccin
del odo, 3) Vestimenta de proteccin, 4) Lociones y cremas protectoras; y 5) Dispositivos de
proteccin respiratoria.
Una vez identificada la necesidad del equipo de proteccin personal, se deben considerar
dos factores: 1) El grado de proteccin que el equipo particular provee; y 2) La facilidad con
que puede ser usado por los empleados. El equipo de proteccin personal que no se adapta
27 27 27 27
bien o es incmodo, puede que no sea usado, convirtindolo en algo intil para controlar el
peligro, que es la razn por la cual se adquiri.
Aunque el EPP debe ser la ltima instancia de seleccin, lo frecuente es que se requiera
como parte del sistema de control. La Figura 7 describe un variado nmero de formas para
controlar peligros especficos.
Aplquelo!
En la Figura 7 (pgina 29), identifique los controles usados por su organizacin.
Preprese a discutir los puntos e fuertes y los factores que necesitan ser mejorados
en la administracin de los controles aplicados.
La Administracin del Sistema
El sistema de control de prdidas, respecto a la salud ocupacional, es crtico para la salud y
el bienestar de todos los empleados. El compromiso y el cuidado extremo debe ser
demostrado por todos los niveles de la gerencia durante la planificacin, organizacin y
direccin de las actividades conexas a la salud.
Tomando en consideracin la informacin presentada aqu, el administrar un sistema para el
control de la salud ocupacional debe incluir actividades, tales como:
Identificar el trabajo, actividades como:
Identificar peligros .
Evaluarlos riesgos.
Identificar los controles.
Verificar la salud e higiene.
Incrementar la identificacin de peligros.
Mantener el apoyo profesional.
Relacionar las actividades conexas a la salud con otros elementos del sistema de
control de prdidas.
Fijar los estndares de desempeo directo y de administracin del sistema.
Medir la participacin en el sistema.
Evaluar el desempeo.
Reconocer a todos los niveles por su excelente trabajo al hacer de la organizacin la ms
segura y el lugar de trabajo lo ms saludable posible. Corregir las deficiencias es
tambin, a veces necesario.
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Mtodos Comunes de Control de Peligros
contra la Salud Ocupacional
1. Contaminantes del Aire
a. Sustitucin o reemplazo
b. Aislamiento de la operacin
c. Eliminacin
d. Cambio de procesos o operaciones
e. Extraccin local
f. Ventilacin
g. Mtodos hmedos
h. Orden y limpieza
i. Equipo de proteccin personal
j. Higiene personal
k. monitoreo del aire
2. Enfermedades Industriales de la Piel
a. Sustitucin de sustancias
b. Controles de ingeniera
c. Prcticas estndares
d. Equipo de proteccin personal
e. Recolocacin del personal
3. Ruido
a. Reduccin en la fuente
b. Reduccin de la transmisin del ruido
c. Equipo de proteccin personal.
d. Procedimientos administrativos
4. Vibracin
a. Reduccin en la fuente
b. Aislamiento
c. Amortiguacin
5. Fro
a. Vestimenta apropiada
b. Buenas condiciones fsicas
c. Sistema de trabajar en parejas
6. Calor
a. Ventilacin
b. Cambio de equipos y procesos
c. Dispositiv os para el ahorro de trabajo
d. Pantallas y barreras contra el calor
e. Seleccin y examen peridico de trabajadores
f. Controles del trabajo tales como horarios y
perodos de descanso
g. Entrenamiento de trabajadores
h. Reemplazo de los fluidos corporales
i. Climatizacin
j. Equipo de Proteccin Personal
7. Radiacin
a. Educacin y entrenamiento
b. Supervisin continua de la exposicin
c. Pantalla protectora y vestimenta reflectora.
d. Equipo de proteccin personal
e. Procedimientos de trabajo apropiados.
f. Mantenimiento efectivo
8. Iluminacin
a. Medicin de niveles de iluminacin; cumplir los
estndares de iluminacin
b. Uso de colores brillantes o ms reflectores
c. Mantenimiento de sistemas de iluminacin
(aparatos, bombillas, etc.)
d. Mantener limpias las ventanas, bombillas, etc.
e. Ubique las lmparas de manera apropiada
9. Peligros Biolgicos
a. Educacin del empleado
b. Monitoreo
c. Higiene personal
d. Control de insectos
e. Procedimientos de trabajo apropiados
f. Equipo de proteccin personal
g. Instalaciones sanitarias apropiadas
h. Buen orden y limpieza
10. Ergonmicos
a. Diseo e ingeniera
b. Educacin y entrenamiento
c. Controles administrativos (tales como
programacin de turnos de trabajo)
d. Dispositivos para el ahorro de trabajo
11. Peligros Sicosociales
a. Entrenamiento a:
Gerencia/Supervisin/Liderazgo
b. Programas de
Entrenamiento/Aconsejar/Asistencia al
Empleado
c. Refuerzo positivo del comportamiento
12. Tcnicas de control que dependen
fuertemente de los supervisores incluyen:
a. Buen orden y limpieza
b. Higiene personal
c. Entrenamiento del empleado
d. Procedimientos apropiados de tarea
e. Instruccin apropiada para la tarea
f. Observacin de tareas
g. Cumplimiento con las reglas
h. Hacer cumplir el uso del equipo protector
i. Sealizacin y etiquetado apropiado
j. Almacenamiento apropiado de materiales
peligrosos
k. Comunicaciones de grupos
l. Contactos personales de salud y seguridad
Figura 7. Mtodos Comunes de Control de Peligros contra la Salud Ocupacional
Comunicaciones Personales Comunicaciones Personales Comunicaciones Personales Comunicaciones Personales
Capt ulo
XI I
Captulo XII. Comunic ac iones Personales Captulo XII. Comunic ac iones Personales Captulo XII. Comunic ac iones Personales Captulo XII. Comunic ac iones Personales
1 11 1
Comunicaciones Personales
Importancia de la Comunicacin de Persona a Persona
Una encuesta realizada a ejecutivos exitosos (Figura 1) determin cules actividades de
administracin proveyeron el mayor retorno con relacin a la inversin de tiempo. Las dos
actividades que encabezaron la lista fueron escuchar activamente y dar instrucciones
efectivas. Otras actividades altamente valoradas fueron comunicar decisiones, hablar y
escribir con efectividad, explicar el trabajo, usar la retroinformacin. As, ms de un tercio de
las competencias crticas de la administracin son de comunicacin y la mayora de ellas
involucro la comunicacin con individuos.
20 ACTIVIDADES CRTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Grado de
Importancia
Encuesta sobre rango y competencia
Super
Crticas
1. Escuchar activamente.
2. Dar instrucciones claras y efectivas.
3. Aceptar su cuota de responsabilidad por los problemas.
4. Identificar los problemas verdaderos.
Altamente
Crticas
5. Administrar el tiempo y fijar prioridades.
6. Dar reconocimiento por el desempeo excelente.
7. Comunicar decisiones a empleados.
8. Comunicarse oralmente en forma efectiva.
9. Cambiar prioridades, si es necesario.
10. Explicar el trabajo.
11. Obtener y proveer sesiones de retroinformacin bidireccionales.
Crticas 17. Escribir con efectividad.
18. Preparar planes de accin.
19. Definir requisitos del trabajo.
20. Implantar efectivamente el cambio organizacional.
21. Explicar y usar mtodos de reduccin de costos.
22. Preparar y usar mtodos de reduccin de costos.
23. Desarrollar metas por escrito.
24. Justificar el equipo de capital y personal nuevo.
25. Participar en seminarios y leer.
Figura 1. Resultados de Encuesta a Ejecutivos
2 22 2
A continuacin se analizarn los tipos de comunicacin de persona a persona:
Orientacin individual de trabajo
Instruccin adecuada de tareas
Contactos personales planeados
Consejos sobre aspectos claves
Entrenamiento para el desempeo en el trabajo.
La competencia ganada ayuda con estas responsabilidades importantes, as como tambin
provee confianza para manejar otras situaciones que requieren una comunicacin persona a
persona.
Orientacin Individual de Trabajo
Por qu Orientar?
Numerosos estudios de seguridad muestran que los nuevos trabajadores tienen casi dos
veces ms probabilidad de tener un accidente que los trabajadores experimentados.
Tambin, las empresas con una orientacin formal para todos sus nuevos trabajadores
tienen una tasa de indemnizacin a trabajadores 25% inferior a las empresas sin programas
de orientacin formal para nuevos empleados. Los empleados nuevos son especialmente
vulnerables al trabajo y al ambiente de trabajo. Los lderes efectivos usan la orientacin
apropiada para ayudar a los nuevos trabajadores a pasar sin riesgo ese perodo crtico.
Para ello se deben contestar las dos preguntas claves:
1. Quin debe recibir orientacin?
2. Quin debe hacer la orientacin?
Quin Debe Recibir Orientacin?
Todos deben recibir una orientacin. Pero gente diferente necesita informacin diferente. A
continuacin se enumeran algunos ejemplos:
Empleados nuevos
Personal transferido entre plantas o departamentos.
Personal ausente por largos perodos de tiempo.
Contratistas a largo y corto plazo
Visitantes.
Cada categora de personas requerir una informacin diferente, (por ejemplo. el empleado
nuevo necesita una orientacin completa y profunda, mientras que el contratista que
permanecer en el sitio tres o cuatro das puede necesitar mucho menos).
Quin es Responsable por la Orientacin?
3 33 3
La orientacin general cubre todos los aspectos de la Compaa, desde la poltica de
seguridad hasta la ubicacin de la mquina de caf. Por lo tanto hay la posibilidad de que
estn involucrados varias personas claves. La orientacin de trabajo, sin embargo, es
especfica al lugar de trabajo y por lo tanto debe ser efectuada por alguien que conoce a su
gente, equipo, materiales y ambiente. Invariablemente, las personas ms convenientes
sern los lderes o supervisores de primera lnea. Ella o l poseer la informacin y
habilidades necesarias para ser efectivos.
Cundo Se Debe Realizar la Orientacin?
La orientacin debe tener lugar antes de que la persona comience a realizar el trabajo debido
a que el trabajo y el ambiente son nuevos, y posiblemente confusos y peligrosos. Esto
reducir la tensin del nuevo empleado y aumentar su desempeo productivo y seguro. La
duracin de la orientacin puede extenderse desde tan poco como una hora a varios das.
Deben ser lo suficientemente largas como para lograr comunicaciones crticas y con jornadas
lo suficientemente cortas para poder ser asimiladas.
Cmo Realizar Orientaciones
Preparar
El primer paso est en prepararse usted mismo para la orientacin. Esto significa dedicar
cantidad suficiente de tiempo y arreglar el lugar lo mejor posible. El lugar puede ser la
oficina, una sala de reunin, el taller, el campo o cualquier combinacin de estos lugares. Si
es factible, debe incluir un recorrido por el rea de trabajo. La preparacin incluye conseguir
informacin sobre el nuevo empleado, notificar otros en el grupo de trabajo que una nueva
persona se les unir y conseguir cualesquier herramientas o equipo especial que la persona
pudiera necesitar. Muchas compaas encuentran valioso desarrollar una lista de verificacin
(ver ejemplo en la Figura 2) como gua para asegurar que los temas importantes no se
omiten.
Eliminar la Ansiedad
El segundo paso es poner a la persona cmoda mostrando inters por el individuo como ser
humano. Esto se debe hacer de manera amistosa y natural, logrando que el nuevo
empleado cuente cosas tales como su apodo, hable de su familia, experiencia de trabajo y
sus actividades de tiempo libre. Es de gran ayuda dejar a las personas hablar de s mismos
para:
Relajar al empleado y conseguir comunicaciones bidireccionales.
Mostrar inters en el empleado como persona.
Obtener conocimiento ntimo y comprender a la persona.
Esto se logra en pocos minutos y es un tiempo bien empleado.
Otra parte importante de la orientacin est en hablar de la importancia del trabajo que ella o
l har. Explicar como el trabajo encaja y qu contribucin hace al logro global de la
4 44 4
organizacin. Mostrar por qu es importante para el xito de la empresa. Este es un primer
paso para construir orgullo por el trabajo y un sentimiento de pertenencia al equipo en cada
empleado nuevo o transferido.
Realizar la Sesin
El tercer paso es realizar la orientacin. Puede involucrar presentaciones personales,
discusiones, instrucciones programadas, materiales de referencia, exmenes, pelculas,
videocintas, diapositivas, demostraciones, ejercicios, exposiciones, recorridos de orientacin
entre otros.
Seguimiento
El cuarto paso consiste en mantener una o ms sesiones de seguimiento para verificar la
comprensin, retencin, preguntas y sugerencias. Algunos supervisores usan la gua 1-1-1,
con contactos de seguimiento planificado a la primera semana, al primer mes y al primer
trimestre luego de la orientacin inicial.
LISTA DE VERIFICACIN DE LA ORIENTACIN: SECCIN SEGURIDAD PARA EMPLEADOS
NUEVOS Y TRANSFERIDOS
5 55 5
Nombre del Empleado Ocupacin o Ttulo del Trabajo Fecha
Temas Cubiertos Inicial Temas Cubiertos Inicial
Estadstica de seguridad de la planta
importancia del empleado en el programa
Programa de prevencin de
incendios
Programa y departamento mdico de planta Cmo informar de un incendio
Ubicacin del dispensario mdico Seal de alarma de emergencia
Indemnizacin a trabajadores lesionados Ubicacin y uso de equipos contra
incendios
Cmo informar accidentes e incidentes Entrada y salidas de la planta
(seguridad, estacionamiento)
Comits de seguridad de la planta Reglas de trnsito
Plan de proteccin de emergencia de la
planta
Procedimientos de cierre de equipos
Equipo de proteccin personal - casco. lentes
(no de contacto)
Grupos de voluntarios de emergencia
Permisos requeridos - (de entrada, incendio,
agua, soldadura, vehculos)
Programa de seguridad fuera del
trabajo
A

S
E
R

I
M
P
A
R
T
I
D
O

P
O
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G
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I
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A
D

D
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L
A

P
L
A
N
T
A
Programa de comunicacin de peligros Entrada a espacios restringidos
Temas Cubiertos Inicial Temas Cubiertos Inicial
Peligros existentes en el:
Departamento
rea
Procedimientos de tareas
Reglas de seguridad para el :
Departamento
rea
Equipos y herramientas de seguridad
Reglas de prevencin contra incendios
para el:
Departamento
rea
La manera segura de hacer la tarea
reas de fumadores y no fumadores Ubicacin y uso de extintores de
incendio
Cmo informar accidentes e incidentes Ubicacin y uso de equipos de
primeros auxilios
Cmo informar condiciones
subestndares
Regaderas y fuentes de agua de
emergencia
Cmo obtener el equipo de proteccin
personal
Limpieza y orden
Cmo usar el equipo de proteccin
personal
Presentacin e higiene personal
Sistemas y procedimientos de radio Promocin de la seguridad en el
departamento
A

S
E
R

I
M
P
A
R
T
I
D
O

P
O
R

E
L

S
U
P
E
R
V
I
S
O
R
Manual estancar de procedimientos
operativos
EL EMPLEADO NOMBRADO ARRIBA HA RECIBIDO EL EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL NECESARIO
Y HA SIDO INSTRUIDO EN LOS ARTCULOS DE SEGURIDAD CHEQUEADOS ARRIBA.
Por seguridad de la
planta
Supervisor del Departamento Receptor de Instrucciones
Figura 1. Lista de Verificacin de la Orientacin
Un enfoque estndar al proceso de orientacin es vital. Mediante directivas escritas se
establece una norma clara con respecto al contenido. Adicionalmente, se debe definir quin
6 66 6
tiene la responsabilidad de hacer la orientacin en ausencia del titular. Tambin se deben
mantener registros de las orientaciones individuales.
La orientacin individual de trabajo requiere gastar algo de tiempo y paga dividendos al
conseguir que cada empleado comience con el pi derecho. La orientacin es una inversin
til para mejorar la moral, reducir la rotacin de personal, mejorar la eficiencia y mejorar el
control de prdidas.
Instruccin Adecuada de Tareas
En la mayora de las organizaciones, parte del trabajo de un supervisor es realizar
entrenamiento en el sitio, dar instrucciones sobre como trabajar en equipo, explicar como se
usa un procedimiento especfico, etc. Asimismo, muchos empleados tambin dan este tipo
de instruccin (ver Figura 3). Tambin muchas empresas usan al empleado con experiencia
para efectuar tal entrenamiento en el trabajo; estos empleados con experiencia son
conocidos como Entrenadores de operadores. Esta seccin cubre tcnicas para la
instruccin efectiva.
Una encuesta realizada por la Sociedad de Estadounidense de Capacitacin y Desarrollo
para comprobar los mtodos utilizados para el entrenamiento en el trabajo. Los resultados
se muestran a continuacin:
Cmo entrenan los supervisores a sus trabajadores:
90% Los hacen a trabajar junto a trabajadores con experiencia
57% Dice Yo proveo personalmente el entrenamiento
42% El departamento de entrenamiento de la compaa provee
entrenamiento especial
27% Proveen entrenamiento fuera de la compaa
5% No proveen entrenamiento especial.
Figura 3. Entrenamiento en el Trabajo
Quin Debe Recibir Instruccin de Tarea?
Quin debe recibir instruccin adecuada de tarea? Todo aquel a quien se le asigna tareas
de trabajo que no ha hecho antes. o aquellos que requieren instruccin de repaso.
Quin debe ser entrenado en tcnicas de instruccin adecuada de tarea? La respuesta
usual es los supervisores y lderes de equipo. Tal como lo muestra la encuesta, una eran
cantidad de la instruccin en el trabajo involucro trabajadores instruyendo a otros
trabajadores. Para asegurar que esta instruccin de tarea sea efectiva, esos
trabajadores-instructores tambin deben entrenarse bien en la tcnica.
7 77 7
Cmo Se Debe Preparar el Instructor?
Se ha dicho que si el estudiante no ha aprendido, entonces el profesor no ha enseado. La
preparacin del instructor es crtica para la eficacia del aprendizaje. El instructor bien
preparado debe:
1. Desarrolle un plan
Conocimiento del trabajo a ser enseado
Cunta habilidad se espera que el aprendiz tenga, y que tan pronto.
2. Desglose la tarea
Enumerar los pasos importantes
Destacar los puntos claves.
3. Tenga todo listo y ordenado
Equipo, material y ambiente apropiado
Ordenado tal como se espera que el empleado mantenga siempre las cosas.
4. Practique la instruccin
Verificar la eficacia de su tcnica pedaggica
Revisar y refrescar su conocimiento y habilidades peridicamente.
La importancia de tener las cosas preparadas y ordenadas no se debe descuidar. Al
considerar el ambiente de trabajo, herramientas, maquinarias as como todos los aspectos de
la tarea, se pueden alcanzar situaciones predispuestas al xito en la cual el aprendiz
aprender ms rpidamente y comenzar a lograr satisfaccin en el trabajo mucho antes.
Cul es la Mejor Tcnica?
La instruccin adecuada de tarea es la forma de cmo conseguir que una persona haga una
tarea eficazmente, rpidamente, conscientemente y sin riesgo.
La instruccin efectiva es un sustituto sistemtico para aprender mediante ensayo y error.
Sus dos metas bsicas son:
1. Motivar al trabajador para que realice la tarea adecuadamente.
2. Asegurar que el trabajador sepa cmo hacer la tarea adecuadamente.
Los cuatro pasos de la instruccin efectiva de la tarea son: Motivar - Mostrar y Explicar -
Probar - Verificar.
1 . Motivar
Haga sentir cmodo al aprendiz.
Averige qu conoce el aprendiz del trabajo.
Enfatice la importancia del trabajo y el desempeo del aprendiz.
8 88 8
Despierte el inters del aprendiz para as retener la informacin.
2. Explicar y Mostrar
Ubique adecuadamente al aprendiz.
Demuestre la operacin.
Use un enfoque de "paso a paso".
Enfatice los aspectos claves.
Instruya clara y completamente.
3. Probar
Haga que el aprendiz explique y muestre.
Haga que el aprendiz explique los puntos claves.
Haga preguntas y corrija o prevenga errores.
Contine hasta estar seguro que el aprendiz adquiri el conocimiento.
4. Verificar
Comunique al aprendiz a quin puede recurrir por ayuda.
Deje al aprendiz bajo su propia responsabilidad.
D seguimiento con frecuencia, responda presuntas, revise los aspectos
claves
Refuerce los aspectos positivos del desempeo.
La gente trata, a veces, de ensear una tarea simplemente contando al aprendiz como
hacerla, sin embargo, ensear involucro ms que simplemente decir. Algunas tareas son
muy difciles para describirlas en palabras y algunas tareas simples suenan complejas
cuando se oyen descritas con palabras. Intentar, por ejemplo, ensear a alguien cmo
anudar una corbata simplemente explicando. Como se refleja en la Figura 4, estudios
muestran que el mtodo de or es solamente efectivo en un 20%.
LOS APRENDICES TIENDEN A RECORDAR
10% de lo que leen
20% de lo que oyen
30% de lo que ven
50% de lo que ven y oyen
70% de lo que dicen mientras explican
90% de lo que dicen mientras lo hacen.
Figura 4. Porcentajes de Retencin de la Memoria
Mostrar provee un nivel de retencin ligeramente ms alto (sobre 30%). Sin embargo, a
incontables empleados puede que slo se les muestre como se realiza el trabajo - para luego
ellos pasar por el entonces costoso y frustrante proceso del ensayo y error. Por ejemplo,
trate de ensear a alguien cmo anudar una corbata simplemente dejando al aprendiz ver
como se hace.
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Mientras los aprendices tienden a recordar alrededor del 20% de lo que oyen y alrededor del
30% de lo que ven tienden a recordar alrededor del 50% de lo que ven y oyen. Por
consiguiente, una combinacin de explicar y mostrar supera los resultados de cualquiera de
ellas por s solas.
Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen cuando explican en una
situacin de aprendizaje, y alrededor del 90% de lo que dicen mientras lo hacen. Esta es la
razn por la cual probar y verificar son pasos vitales para una instruccin efectiva. En el
mtodo de los cuatro pasos
Usted explica; el aprendiz escucha.
Usted demuestra; el aprendiz observa.
Usted demuestra y explica; el aprendiz observa y escucha
El aprendiz le explica a usted y l/ella escucha lo que dice.
El aprendiz explica y demuestra, y l/ella escucha lo que dice mientras realiza la
tarea.
En efecto, el aprendiz escucha, el aprendiz observa el aprendiz explica, el aprendiz hace, el
aprendiz aprende.
Contactos Personales Planeados
Se hayan o no planeado reuniones de grupo (p. ej., reuniones de seguridad, se deben
planear contactos individuales con cada empleado. Los contactos personales planeados son
reuniones intencionales y con un fin determinado entre un lder y un trabajador para discutir
en mayor detalle temas crticos, posibles de realizar en ambientes informales o de grupos.
Usando seguridad como ejemplo, un contacto personal planeado es una reunin intencional
para discutir un tpico de seguridad crtico. Esto permite cubrir temas ms convenientes
para el individuo, adaptando la discusin a esa persona especfica y a su propio trabajo.
Estos contactos deben tener una frecuencia suficiente para influir en las actitudes de la
persona, su conocimiento y/o sus habilidades. La cantidad especfica variar con el nmero
de empleados involucrados, cuan grande es el rea donde ellos trabajan y otros factores
similares. Un contacto semanal con cada persona sera lo ideal. Por lo menos se debe
realizar un contacto mensual planeado con cada trabajador.
Los pasos claves para llevar a cabo contactos personales planeados son:
1. Seleccionar un tema crtico - Hacerlo especfico. Hacerlo pertinente. Para ser efectivo, el
tema debe estar relacionado con la persona y su trabajo de manera significativa.
2. Preparar - Mientras no se necesita de mucho tiempo, la preparacin es vital. Se debe
resaltar el pensamiento principal que se quiere realizar. Se debe decidir como
personalizar el contacto con el individuo. Se deben seleccionar las ayudas visuales si se
10 10 10 10
necesitan. Se debe pensar en una prescripcin o punto clave para dejar en la mente del
trabajador.
3. Hacer el contacto - Introducir el tema dejando a la persona saber cul es y por qu es
importante. Hacer la comunicacin verdaderamente bidireccional, una discusin mutua.
Resumir o concluir enfatizando el punto principal y dando una prescripcin para la accin.
Introducir - discutir - resumir.
4. Registrar el contacto - En la Figura 5 se muestra un formato de muestreo.
5. Dar seguimiento - Si se requiere suministrar informacin adicional a la persona, esto se
debe hacer tan rpidamente como sea posible. Si se acord transmitir informacin o
sugerencias a otros, no solamente se debe hacer si no que se debe hacer saber al
trabajador que se hizo.
Los contactos individuales planeados dan oportunidad para:
Personalizar aspectos crticos de seguridad, calidad, costos y productividad de cada
trabajador
Mejorar las actitudes y la toma de conciencia sobre seguridad
Mostrar a cada trabajador el inters personal hacia las condiciones y prcticas
apropiadas.
Mejorar las relaciones lder-miembros del equipo.
Consejos sobre Aspectos Claves
Los aspectos claves son esos fragmentos vitales que pueden significar el xito o la ruina de
un trabajo, los trucos especiales del negocio que hacen la tarea ms eficiente, puntos crticos
de calidad, productividad, control de costos o seguridad.
El consejo sobre aspectos claves puede ser definido como el proceso organizado de dar a
los empleados consejos tiles, sugerencias, recordatorios o datos clave sobre calidad,
produccin, seguridad o costos.
Los mejores consejos son las sugerencias cortas. Deben darse siempre como recordatorios
en vez de una instruccin formal. He aqu algunos ejemplos:
Consejo de Seguridad - "Juan, gracias por amarrarte al tope de la escalera. Esa es la
manera segura para no caerte y causarte dao".
Consejo de Eficiencia - "En este contexto, Mariana, usted se ahorrar mucho tiempo y
duplicacin de trabajo si sigue siempre la lista de verificacin de pre-operacin".
11 11 11 11
Consejo de Costos - "Francisco, nosotros debemos evitar que algo se derroche. Gracias a tu
ejemplo al usar esas varillas hasta pulgada y media".
Consejo de Calidad - "No olvide, Berta, que este lote lleva slo un 0.4% de aditivo cido. De
otra manera, no cumpliramos con las especificaciones exigidas por este cliente tan
importante".
El consejo sobre aspectos clave es una tcnica especfica del contacto especializado que:
Es fcil de hacer
Toma poco tiempo
No cuesta prcticamente nada
Contribuye significativamente a la produccin segura, de alta calidad, libre de lesiones,
libre de daos.
Asesoramiento para el Desempeo en el Trabajo
Fundamentos
El asesoramiento para el desempeo en el trabajo son las acciones que da a da se toman
para ayudar a la gente a desempearse tan bien como sea posible. El asesoramiento
efectivo es "liderazgo en accin"... motivar, comunicar y desarrollar a la gente. Es "el control
de administracin en accin", construido sobre actividades de identificacin de trabajos
normas, medicin, evaluacin, correccin y reconocimiento.
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Figura 5. Registro de Contactos Personales Planeados
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El asesoramiento efectivo en el trabajo es uno de los medios ptimos para construir mejores
relaciones entre usted y los miembros de su equipo de trabajo.
Como supervisor usted es, en un sentido, es un asesor para su equipo de subordinados.
Cada miembro del equipo tiene que saber qu se esperar de l, cmo lo hace y qu debe
hacer para mejorar. Ellos miran hacia el lder en busca de gua. La mayor parte del trabajo
est en proporcionar esa gua y conducir al equipo hacia un desempeo ganador, eficiente,
productivo y seguro.
Hay que recordar, que el asesor profesional no solamente dirige operaciones en el campo el
da del juego, si no que tambin trata de mejorar el conocimiento, las actitudes y habilidades
de cada miembro del equipo - todos los das de la temporada. El entrenador no consigue un
desempeo tope del equipo quejndose de las deficiencias e ineficacias de los jugadores. El
buen entrenador consigue desempeos Ganadores entrenando ayudando a los miembros del
equipo a superar sus deficiencias de desempeo y hacer mejor uso de sus puntos fuertes.
El asesoramiento para mejorar el desempeo en el trabajo se basa en un simple principio
bsico en el cual empleado tiene derecho a saber...
Cul es su trabajo
Cmo se medir su desempeo
Cmo se est desempeando
Cules son los pasos especficos para mejorar.
As como el lder quiere y necesita conocer estas cosas sobre su trabajo, idnticas
necesidades tienen sus subordinados sobre sus trabajos. Cuando ellos no lo obtienen, las
consecuencias son casi siempre desagradables. Por ejemplo:
Cuando la gente no sabe realmente cul es su trabajo, los resultados son confusin,
duplicacin de trabajo y prdidas tales como derroche, lesiones y daos.
Cuando la gente no sabe cules son sus medidas de desempeo, los resultados son la
conjetura, las prioridades equivocadas, energa mal dirigida o esfuerzos dirigidos a
prueba y error.
Cuando la gente no sabe cmo lo esta haciendo, los resultados son una baja motivacin,
nivel de moral pobre y medicin mediante la adivinacin del pensamiento.
Cuando la gente no sabe cules son los pasos especficos para su mejoramiento, los
resultados son generalidades, demoras y estatutos.
Un buen comienzo sera analizar qu tan bueno soy como entrenador, buscando en nuestra
la conciencia las respuestas honestas a las preguntas siguientes. "Qu tan bien...
... defino lo que se espera
... ayudo con oportunidades de desempeo?"
... observo y evalo el desempeo?"
... proveo retroinformacin del desempeo?"
... tomo medidas correctivas?"
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... refuerzo el desempeo positivo?"
... enfatizo las metas, resultados y crecimiento?"
La Figura 6 permite una evaluacin personal sistemtica de 33 aspectos relacionados con
estas siete preguntas.
Conclusin
Ninguna habilidad de liderazgo posee ms valor que las habilidades personales de
comunicacin, especialmente cuando se aplica con efectividad a:
La orientacin individual en el trabajo.
La instruccin adecuada de tareas.
Los contactos personales planeados.
Consejos sobre puntos claves.
Asesoramiento para el desempeo en el trabajo.
La comunicacin personal es un elemento importante en el sistema de administracin de
seguridad de cualquier organizacin (y del control de prdidas). La comunicacin efectiva
aumenta la comprensin y reduce riesgos.
PRCTICAS DE ENTRENAMIENTO PARA EL DESEMPEO EN EL TRABAJO LISTA DE VERIFICACIN
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1. Pobre: Necesidad crtica de mejora
2. Bien: Necesidad moderada de mejora
3. Muy bien: Poca necesidad de mejora
1. QU TAN BIEN DEFINIO LO QUE SE ESPERA?
a. Describo las tareas y responsabilidades del trabajo?
b. Describo las metas y estndares de desempeo, parmetros de medida y resultados esperados?
c. Utilizo descripciones escritas para completar las discusiones?
d. Imito el comportamiento deseado?
2. QU TAN AYUDO A LAS OPORTUNIDADES DE DESEMPEO?
a. Aseguro la efectividad de la instruccin en el trabajo y el entrenamiento de habilidades?
b. Delego tareas y responsabilidades?
c. Proveo materiales, equipo y el ambiente apropiado?
d. Coordino los requisitos y servicios de otras personas y otros departamentos?
3. QU TAN BIEN OBSERVO Y EVALO EL DESEMPEO?
a. Uso ambas observaciones de desempeo, planificadas y progreso?
b. Reviso los registros y resultados?
c. Me concentro en objetivos, factores medibles relacionados con el trabajo, como asistencia, exactitud y
calidad y los otros elementos cubiertos por las normas de desempeo?
d. Tomo notas y uso los formularios apropiados?
e. Evalo la importancia de las variaciones de los estndares de desempeo?
f. Incluy factores mayores y menores?
4. QU TAN BIEN PROVEO LA INFORMACIN DE DESEMPEO?
a. Proveo retroinformacin sobre el desempeo, problemas y progreso?
b. Uso incidentes, profundizo los casos, discuto el desempeo, no la personalidad?
c. Uso preguntas, aseguro la comunicacin bidireccional, aprendo a escuchar y escucho para aprender?
d. Incluyo tanto los ms como los menos importantes?
e. Busco las causas bsicas?Razono sobre los resultados?
f. Me esfuerzo por llegar a un acuerdo sobre cmo la persona se esta desempeando y por qu?
5. QU TAN BIEN TOMO LAS MEDIDAS CORRECTIVAS?
a. Desarrollo planes especficos de mejoramiento?
b. Corrijo mediante la instruccin de refuerzo, los recordatorios, revisiones y repaso?
c. Uso el castigo como ltima instancia?
d. Uso el enfoque de solucin de problemas?
6. QU TAN BIEN REFUERZO EL DESEMPEO POSITIVO?
a. Doy reconocimiento basado en los resultados y mejoramiento?
b. Doy reconocimiento inmediato al comportamiento deseado (eficiencia, seguridad, productividad?
c. Enfatizo la atencin, aprobacin, asistencia, xito, satisfaccin y apoyo?
d. Hago del reforzamiento positivo un hbito para hacer del desempeo positivo un hbito?
7. QU TAN BIEN ENFATIZO LAS METAS, LOS RESULTADOS Y EL RENDIMIENTO?
a. Motivo con metas que
son especficas, claras y comunicadas?
son relativamente simples y de corto alcance?
b. Motivo con metas que
son realistas y alcanzables?
ofrecen desafo o flexibilidad?
c. Entreno sobre la base de trabajo significativo y verificable de resultados?
d. Ayudo a los empleados a prender de la experiencia trazando el desempeo desde las consecuencias
hasta las causas?
e. Hago el entrenamiento por metas para ayudar a la gente a desempearse tan efectivamente como
sea posible
para lograr el crecimiento en el trabajo?
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Figura 6. Lista de Verificacin de Entrenamiento

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