CURS Conf. dr.

ION BOBOC

MANAGEMENTUL ORGANIZA IILOR Anul I, semestrul I Anul universitar 2011-2012

PROGRAMA DE PREG TIRE

Durat : Total 14 cursuri i 14 seminarii (28 ore de curs i 14 ore de seminar). Obiectiv general de performan : Dup absolvirea acestui modul, fiecare cursant va fi capabil s identifice profilul unui manager eficient i s explice tr s turile lui principale care i pot asigura succesul n diverse organiza ii (n curs exemplific rile se vor concentra ns pe organiza iile educa ionale).

Tema 1. Concepte, teorii i practici de management strategic n organiza ii

O organiza ie este definit astfel: grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realiz rii unor finalit i relativ clar formulate ca obiective (C t lin Zamfir, coord. 1993 Dic ionar de sociologie, Bucure ti: Editura Babel). Managementul const n ceea ce fac managerii pt. a avea o cunoa tere exact asupra a ceea ce urmeaz s fac membrii organiza iei i, pe aceast baz , asigurarea c ei execut munca ntro manier care este cea mai bun i cea mai economic (Taylor, Frederick Winslow, 1911 The Principles of Scientific Management, New York: Norton, p. 39). Sociologii se limiteaz la studiul alien rii salaria ilor n organiza ii, psihologii la investigarea cauzelor satisfac iei sau insatisfac iei legate de slujbe, economi tii la determin rile veniturilor, iar politologii la structura rela iilor de putere prin liderii organiza iilor i grupurilor de interese (Holley, W.H. & Jennings, K.M., 1991 The Labor Relations, Ed. 4, Chicago: The Dryde Press, p. 4).

Tema 2. Scurt istoric asupra managementului i managementului strategic. Aspecte teoretice i practice

2.2. Grade de competen

n probleme de management

Sursa: Henri Fayol, 1927 Administration industrielle et gnrale. Prvoyance Organization Commandement Coordination Control. L'veil de l'Esprit Public, Paris: Dunod, p. 272

2.3. Profilul managerilor

Sursa: Hellriegel, Don, Slocum John W. Jr. & Woodman, Richard W. (1992) Organizational Behavior (Sixth Edition), St. Paul, New York: West Publishing Co, p. 43.

2.4. Abordare de autor (IB):

(Tem individual de 15 min.) Preciza i un procent pentru fiecare din cei trei factori de mai jos, care contribuie, n concep ia dvs., la dezvoltarea personalit ii unui lider de organiza ie, n propor ii diferite:
I (Inteligen , n elepciune = __ %) x M (Mediul socio-cultural i de rela ie uman =__%) x E (Educa ia = __ %).

2.5. Abordare de autor (continuare) i teoria tr s turilor: turilor:

Modelul leadership-ului n elept 50 / 30 / 20 (IB) leadershipFormula factorilor de dezvoltare a personalit ii unui leader: P (Personalitatea) = I (Inteligen a, In elepciunea = 50%) x M (Mediul, contextul socio-cultural i de rela ie uman = 30%) x E (Educa ia = 20%). socio-

Motto: "Ziua de ieri a trecut. Ziua de mine nu a sosit nc . Nu avem la dispozi ie dect ziua de ast zi. Hai s ncepem" (Maica Tereza Gonxha "floare nmugurit , 17 ani directoare la coala Saint Mary din Calcutta India).

2.6. Modelul R. Blake & J. Mouton (B&M)

2.7. Grila leadership-ului leadership(Robert R. Blake, Jane S. Mouton i Anne Adams McCanse)

Loca ia 1.1. - Management de nivel sc zut; Loca ia 1.9. Management "tip countryclub"; Loca ia 9.1. Management autoritar; Loca ia 9.9. Management democratic / de echip ; Loca ia 5.5. Management "tip middleoftheroad" (Sursa: Blake, R. & Mouton, Jane S., 1964
The Managerial Grid, Houston, Texas: Gulf)

2.8. Explicarea loca iilor n modelul B&M

Loca ia 1.1. Arat preocupare egal minimal att pentru oameni ct i pentru activit ile (obiective) pe care le au de ndeplinit. Datorit acestei preocup ri minimale, acesta este un management de nivel sc zut; Loca ia 1.9. Este caracterizat printro nalt preocupare pentru oameni dar cu o minim preocupare pentru activit ile (obiectivele) pe care ace tia le au de ndeplinit. Un manager care arat o astfel de mare preocupare pentru oameni, n timp ce acord o minim aten ie efectu rii muncii, va fi foarte popular i va crea un mediu de munc prietenos i confortabil. Totu i munca (de profesor ori director de coal ) ar putea s nu fie f cut la nivelurile de exigen cerute; Loca ia 9.1. Acest stil de conducere accentueaz prioritatea pentru realizarea muncii dorite (ca director) n timp ce acord pu in preocupare sau aten ie nevoilor angaja ilor. Acesta este numit i "management autoritar" sau bazat "pe obiectiv". Managerii care practic n mod consecvent acest stil pot avea treaba f cut dar nu vor fi efi populari; Loca ia 9.9. Acest stil arat o preocupare egal att pentru obiective (de management educa ional) ct i pentru oameni (profesorii din coal ) i reprezint stilul managerial ideal. Este rar ob inut de un manager practicant. Datorit preocup rii egale pentru angaja i i pentru obiective, este numit "management democratic" sau "de echip ; Loca ia 5.5. Acest stil de conducere este n mijlocul Grilei manageriale i este numit stil de conducere tip "middleoftheroad". Blake i Mouton credeau c acest stil caracterizeaz managerul realist i de aceea lau numit management al omului organiza ional. Acesta exprim o preocupare adecvat i o mediere (balan ) ntre orientarea spre obiective i orientarea spre oameni.

2.9. Modelul Tannenbaum-Schmidt TannenbaumScala stilului continuu de conducere conducere

Legenda: 1. Liderul permite subordona ilor s func ioneze n interiorul constrngerilor stabilite de superior; 2. Liderul define te limitele, cere grupului s ia decizii; 3. Liderul prezint problema, d sugestii i decide; 4. Liderul arat posibilit i de schimbare a deciziei referitoare la subiectul n discu ie; 5. Liderul i sus ine ideea i a teapt ntreb ri legate de decizie; 6. Liderul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat ); 7. Liderul anun decizia luat de el anterior (Sursa: R. Tannenbaum & W. Schmidt, 1989 Classics of Organizational Behavior (Second Edition), How to Choose a Leadership Pattern, n xxx (ed. Walter E. Natemeier & Jay S. Gilbert) Danville, Ill.: Interstate Printers & Publishers, Inc., p. 215..

Exerci iu
n cadrul celor 4 grupe constituite, formabilii i vor identifica propriul stil de leadership dup Modelul Tannenbaum-Schmidt i l vor trece direct pe graficul pe care l primesc, prin ncercuirea unui num r (de la 1 la 7), apoi explic op iunea (5 min.) .

2.10. Stilul de conducere situa ional al unui lider - dup Hersey & Blanchard (H&B) -

Observa ie: Quadrantul 1 se cite te astfel: orientare spre ndatoriri crescute i - n acela i timp orientare spre o rela ie crescut cu angaja ii; apud Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard & Dewey, E. Johnson. Se nume te conducere situa ional pt. c de i nici unul din stiluri nu este eficient n toate situa iile, orice stil poate fi eficient ntro situa ie adecvat (Sursa: Hersey, P., Blanchard, K. H. & Johnson, D. E., 2001 Management of Organizational Behavior, New York: Peirceval Education).

2.11. Explicarea conducerii situa ionale

Sursa: Hersey, Paul & Johnson, Dewey (2000) Conducerea situa ional n organiza ia multicultural , n xxx (coord. Fr. Hesselbein, M. Goldsmith i R. Beckhard) Organiza ia viitorului (trad. din limba englez ), Bucure ti: Editura Teora.

2.11.1. Stilul "Delegate (delegativ S 4) - Pentru subordona ii care pot i vor s fac bine munca n m sur suficient . - Anteprenorul deleg subordona ilor autoritatea de luare a deciziilor. - Nu este centrat nici pe rela ii, nici pe sarcin (educa ional ).

2.11.2. Stilul Participate (mentoral S 3) Pentru subordona ii care vor i pot suficient.
Capacit ile i motiva iile trebuie dezvoltate. Managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor. Este centrat pe rela ii umane.

2.11.3. Stilul Sell (tutoral S 2)

Pentru subordona ii care nu pot, dar vor s realizeze activit ile solicitate, managerul: vinde sugestii, decizii. ncearc s conving . este centrat i pe sarcin i pe rela ia uman .

2.11.4. Stilul Tell (directiv S 1) Pentru subordona ii care nu pot sau nu vor s realizeze activit ile cerute, managerul organiza iei colare: spune ceea ce trebuie s fac subordona ii. controleaz fiecare ac iune. este centrat pe sarcin .

2.12. Recapitulare B & H

Exerci iu
10 min. Prezentarea modelului

3 min.

Se rempart cursan ii n 4 grupe cu ajutorul unor bile ele care au notate categorii de persoane cunoscute ca mari personalit i culturale. Fiecare cursant extrage un bile el i astfel se vor forma cele 4 grupe. Fiecare grup va avea de identificat, pe o hrtie alb , modul de ac iune al liderului n fiecare din cele 4 stiluri de conducere situa ional i vor fi analizate apoi situa iile concrete dintr-o organiza ie educa ional n care stilul pe care l au de analizat este potrivit, precum i situa ii n care stilul respectiv este inadecvat. Fiecare grup i desemneaz un raportor care va prezenta n plen concluziile grupului.

7 min.

2.13. Cele 8 puteri ale unui lider de organiza ie

Sursa: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. & Johnson, Dewey, E., 2001 Management of Organizational Behavior, New York: Peirceval Education), p. 241

Tema 3. Leadership modele de analiz i de interven ie pentru optimizarea conducerii organiza iilor.

3.1. Conceptul de leadership leadership

Conceptul de leadership are un num r de n elesuri diferite: n sens general nseamn antreprenoriatul unei firme ca ntreg n sensul de: conducere administrativ , planificare de activit i, luarea deciziilor cele mai importante etc. n sens restrns, nseamn influen area personalului firmei n a ac iona spre o direc ie anumit pentru a realiza anumite obiective. n general conceptul de leadership poate fi analizat din dou perspective: - Cum conduce o persoan (stilurile liderilor); - Tehnicile folosite n realizarea zilnic a procesului de conducere.

3.2. Func iile i calit ile unui lider

Func ia de direc ie Func ia demotivare Func ia de reprezentare 5 CALIT I-CHEIE: 1. Este excep ional; 2. Face fa cu brio ntr-o situa ie de criz ; 3. Are viziune i tie s propun o misiune pt. oameni; 4. Cei care l urmeaz sunt atra i de lider; 5. Repet succesul ntr-o alt criz .

3.3. Leader versus manager

Leadership-ul este mai mult dect conducere ! Managementul i leadership-ul sunt adesea considerate ca fiind acela i lucru. n esen ns , leadership-ul este un concept mai larg dect managementul. Managementul este abilitatea de a lucra cu oamenii, n care atingerea elurilor organiza iei este primordial ; Diferen a ntre leadership i management este legat tocmai de atingerea scopurilor organiza iei. Leadership-ul apare ori de cte ori o persoan ncerc s influen eze comportarea indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, al unui grup de presiune sau al unor cercuri de influen e etc.) i care poate s fie diferit de scopurile organiza iei. Liderul este a adar un star, un seductibil preferat de fanii s i, un om care guverneaz pe al ii, comand pe to i cei cu care este compatibil, pentru a asigura coeziunea unui grup de apartenen , ace tia din urm urmndu-l aproape orbe te (Riesman, Moreno etc.).

3.4. Rolurile unui manager i / sau lider

Sursa: Hellriegel, Don; Slocum John W. Jr. & Woodman, Richard W. (1992) Organizational Behavior (Sixth Edition), St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco: West Publishing Company, p. 385.

LIDERI
Cuceresc mediul ostil, care poate fi sufocant Inoveaz Dezvolt prin asumarea unor riscuri mari Se focalizeaz pe oameni Inspir ncredere Au o perspectiv pe termen lung Se ntreab ce i de ce Privesc orizontul Sunt originali i creativi Provoac Fac lucrurile care trebuie

MANAGERI DE ORGANIZA II
Se predau acestui mediu Administreaz Men ine i nu risc Se focalizeaz pe sistem i pe structur Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen scurt Se ntreab cum i cnd Privesc linia de jos Imit Accept status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie

Sursa: Warren Bennis, 1959 Leadership Theory and Administrative Behavior: The Problem of Authority, n Administrative Science Quarterly Vol. 4, No. 3 (Dec., 1959), pp. 259-301.

Tema 4. Descentralizarea sistemului de decizie / autonomia organiza iilor n Romnia i UE; 4.1. Forme de descentralizare local (n afara i n interiorul guvernan ei locale)

Surse: Adaptare dup : Stephen J. Bailey, 1999 Local Government Economics: Principles and Practice, Houndmills & London: MacMillan Press Ltd., p. 70; Nathalie Mons, 2004 - Politiques de decentralization en ducation: diversit internationale, lgitimations thoriques et justifications empiriques, n Revue Franaise de Pdagogie, n 146, janvier-fvrier-mars, p. 48.

4.2. "Actorii managementului colar descentralizat i rela iile cu comunitatea

Reformele n orice sistem de nv mnt sunt derivate din "dou premise care vizeaz direct organiza iile colare: 1. o mai mare autonomie a fiec rei coli locale; 2. o mai mare implicare a directorilor i profesorilor n luarea deciziilor care privesc eficientizarea colilor din care fac parte (Sursa: Jane Hannaway, 1993 Political Pressure and Decentralization in Institutional Organizations: The Case of School Districts, n Sociology of Education, Vol. 66, pp.147-153.

4.3. Date ale primei descentraliz ri pe scar larg care a autorizat autonomia colar pentru ISCED nivelurile 1 i 2, n perioada 1985-2011

Not : ISCED 1 cod interna ional care i vizeaz pe absolven ii nv mntului primar, iar ISCED 2 pe absolven ii nv mntului secundar inferior (gimnazial)

4.4. Autonomia colilor de nivel preuniversitar viznd utilizarea fondurilor publice, n UE (ISCED 1 i 2), pentru perioada anului colar 2006-2007

Sursa: xxx, 2007 Autonomia colar n Europa: politici i m suri, Brussels: Comisia European , Eurydice (Re eaua de informa ii despre educa ie din Europa, lucrare publicat n l. romn , disponibil i n englez School Autonomy in Europe. Policies and Measures i n francez Lautonomie scolaire en Europe. Politiques et mcanismes de mise en oeuvre), p. 18.

4.5. Autonomia colilor n privin a sporirii fondurilor i al utiliz rii fondurilor private, ISCED 1 i 2, 2006/07

Sursa: xxx, 2007 Autonomia colar n Europa: politici i m suri, p. 18.

4.6. Autonomia colilor n privin a directorilor, ISCED 1 i 2, 2006/07

Sursa: xxx, 2007 Autonomia colar n Europa: politici i m suri, p. 20.

4.7. Autonomia colilor n privin a personalului didactic, ISCED 1 i 2, 2006/07

4.8. Evaluarea muncii profesorilor din preuniversitar n UE

Sursa: xxx, 1997 Secondary Education in the European Union, Brussels, Luxembourg: Office for Publications of the European Communities, p. 30.

4.9. Situarea autorit ilor care luau deciziile finale (n 1991) n leg tur cu managementul unei coli dintr-o localitate
ri coal Austria Belgia Danemarca Elve ia Finlanda Fran a Germania Irlanda Noua Zeeland Norvegia Portugalia Spania Suedia S.U.A. 44 26 39 9 38 35 32 74 73 31 42 28 47 26 Deciziile fundamentale se luau la nivel de (n %): luau (n Intermediar 1 8 50 48 44 50 0 44 8 0 25 0 26 47 71 Intermediar 2 26 24 0 46 0 35 17 0 0 0 3 14 0 3 Na ional 23 0 14 0 13 30 7 18 27 44 55 32 6 0 Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

4.10. Tipuri de grupuri i de influen e n interac iuni sociale

Sursa: A.K.C. Ottaway, 1960 Education and Society. An Introduction to the Sociology of Education, London: Rotledge & Kegan Paul.

4.11. Administrarea colilor i de pozi ia directorului / conducerii colii din rile Uniunii Europene

4.12. Consilii consultative na ionale reprezentative ale diverselor grupuri sociale viznd educa ia n UE

5.1. Un cadru multi-nivel pentru analiza eficien ei unei coli, ca efect al reformei

Tema 5. Reforma viznd autonomia organiza iilor colare n Uniunea European i Romnia

Sursa: Rumberger, Rusell W. & Palardy, G. J., 2005 Multilevel Models for School Effectiveness Research, 238.

5.2. Analiza comparativ asupra factorilor implica i n definirea unei organiza ii educa ionale eficiente reformate
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Schimb ri n coal Interac iunea profesorilor Probleme de context Rolul leadership-ului Stabilitate consisten Probleme de curriculum Itemi Medii 4,27 4,72 5,51 5,94 6,04 6,14 6,23 6,61 6,70 7,08 7,83 9,27

Probleme metodologice
Probleme de varietate Teorie educa ional Probleme de m rire a spa iilor colare Efectele locale (politici educa ionale) Studii interna ionale

Sursa: Charles Teddlie & David Reynolds (2000) Current Topics and Approaches in School Effectiveness Research, p. 33 (114 responden i, scal Lickert, n care puntajele erau acordate astfel: de la 1 cel mai important indicator, la 10 cel mai pu in important, deci mediile mai mici indicau o eficien mai mare a ac iunii fiec rui indicator).

5.3. Factori care m resc eficien ei unei coli, n cadrul reformei educa ionale
Factori
Realiz ri, orient ri, a tept ri nalte

Componente
Concentrare clar pe nv area deplin de baz A tept ri mari privind coala A tept ri mari privind cadrele didactice nregistr ri de sarcini de nv are din partea copiilor Abilit i generale de leadership Lider colar ca furnizor de informa ii Orchestrator sau decident participativ Lider colar n pozi ia de co-ordonator Meta-controlor al proceselor care se desf oar n clasele de elevi Timp folosit pentru leadership educa ional i administrativ Consilier i controlor al calit ii muncii profesorilor la clas Ini iator i facilitator al profesionaliz rii staff-ului

Factori
Consens i coeziune privind stafful

Componente
Tipul i frecven a ntlnirilor i consult rilor Con inutul cooper rii Satisfac ie fa de co-operare Importan a acordat co-oper rii Indicatori de succes privind co-operarea Fixarea priorit ilor curriculare Alegerea metodelor i manualelor Aplicarea metodelor i manualelor Oportunit i de nv are Satisfac ie fa de curriculum

(a) Atmosfera legat de ordine (b) Climat n orientare eficient intern bun i rela ie

Sursa: Jaap Scheerens, 2000 Improving School Effectiveness, Paris: UNESCO, International Institute for Educational Planning, p. 47-48.

5.4. Dou scenarii anti-reformiste n organiza iile educa ionale i juc torii implica i

Sursa: Javier Corrales, 1999 The Politics of Education Reform, Bolstering the Supply and Demand: Overcoming Institutional Blocks, n The World Bank, The Education Reform and Management Series, Vol. II, No. 1, p. 37.

5.5. Sindicatele din nv mntul romnesc protesteaz contra Guvernului i Ministerului Educa iei. Ele fac mai degrab politic dect reforma educa iei

Tema 6. Teorii i practici de management strategic n organiza ii. 6.1. Procesul managementului strategic

6.2. Periodizarea dezvolt rii managementului strategic

Sursa: Robert M. Grant, 2005 Contemporary Strategy Analysis (Fifth Edition), Oxford: Blackwell, p. 19.

6.3. Elementele conceptuale, pe niveluri, din sfera managementului strategic din organiza iile educa ionale

6.4. Dezvoltarea viziunii i misiunii strategice ntr-o organiza ie

6.5. Lista valorilor care pot fi mp rt ite de c tre membrii organiza iilor din domenii diverse
Consumatori Misionarism Serviciu educaional Valoare ad ugat Calitate Salaria i Cre tere ndeplinire Profit Ac ionari Viziune Respect Lider Succes Echip Incitare Comuni -t i Cel(e) mai bun(e) Ata ament Valori
(existen ial)

Individual Excelen Sprijin Dreptate Termen lung Munc n echip Inova ie Armonie

Leadership Puternic ncredere Via Rela ionare Simpatie Schimbare Bucurie

Principii Investiie (valoare) Mutual (comun) Risc Direct Viitor Diversitate Contiin

Responsabilitate Demnitate D ruit organiza iei Mndrie mputernicire Ini iativ Poten ial Alta

Solu ie Abilitate

Securitate Unic Demn de ncredere Comunicare Pasiune Entuziasm Mine Alta

Etic Productivitate Strategie Serviciu dedicat ntoarcere (de bunuri sau bani) Alta

Servire Performan Scop Bun voin

6.6. Viziune, misiune i valori n managementul strategic al organiza iilor educa ionale
Preciza i ntr-o ordine ierarhic 10 valori pe care a i dori s le mp rt easc membrii unei organiza ii educa ionale din care a i putea face parte (alege i, mai nti individual n 15 min. cele 10 valori din lista lui Jeffrey Abrahams (din pagina anterioar ), apoi n alte 15 minute, la nivel de grup (5-7 studen i), a eza i cele 10 valori preferate de ntreg grupul (Abrahams, Jeffrey, 1995 The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from Americas Top Companies. Berkeley: Ten Speed, p. 25).

6.7. Misiunea unei organiza ii colare

Un popor f r viziune nu are anse de supravie uire Proverbe (Pildele lui Solomon), cap. 29-18. 29Viziune f r ac iune este vis, Ac iune f r viziune este pierdere de vreme, Viziunea Viziunea mpreun cu ac iunea pot schimba lumea. iunea lumea. Joel A. Barker The Power of Vision

6.8. Componentele misiunii organiza ionale

Componente 1. Scop / raison dtre 2. Preocuparea pt. satisfacerea elevilor 3. inte / scopuri corporative generale 4. Valori / Filosofie 5. Competen e distinctive 6. Preocuparea pt. satisfacerea salaria ilor 7. Definirea activit ilor 8. Preocupare pentru satisfacere comunit ii 9. Strategia concuren ial 10. Imagine public dorit Componente (continuare) 11. Standarde de comportament 12. Obiective nonfinanciare 13. Oferirea unor produse specifice 14. Pie e specifice deservite 15. Preocuparea pt. satisfacerea societ ii 16. Preocupare pt. satisfacere furnizori 17. Obiective financiare 18. Definirea tehnologiei 19. Amplasarea colii 20. Preocuparea pentru supravie uire

Sursa: Apud Bogdan B canu, 2006 Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ia i: Polirom, p. 44.

Tema 7. Analiza mediului intern i extern al organiza iilor 7.1. Analiza mediului intern
7.1.1. ANALIZA SWOT SIMPL Puncte tari (S, Strengths) Puncte slabe (W, Weaknesses) Oportunit i (O, Opportunities) Amenin ri (T, Threats)

7.1.2. Analize SWOT combinate (I) Puncte tari (S) Oportunit i (O) Amenin ri (T) S-O S-T Puncte slabe (W) W-O W-T

Strategiile combinate de tip S-O r spund la ntrebarea: Cum putem folosi punctele tari pentru a beneficia de oportunit ile existente? Strategiile combinate de tip W-O r spund la ntrebarea: Cum putem dep i punctele slabe, folosind oportunit ile? Strategiile combinate de tip S-T r spund la ntrebarea: Cum ne putem folosi punctele tari pentru a evita amenin rile ? Strategiile combinate de tip W-T r spund la ntrebarea: Cum putem minimaliza/dep i punctele slabe i reduce vulnerabilitatea fa de amenin ri ?

7.1.3. Analiz PESTE (I, opinii ale directorilor de coli din jud. Ilfov)

7.1.4. Analize SWOT i PESTE combinate (II)

7.2. Date solicitate n mod curent, de liderii organiza ionali, despre competitorii lor din acela i domeniu
Rapoarte sintetice de ultim or Informa ii / analize din conferin e de pres Rapoarte anuale, inclusiv date despre performan e financiare Date legate de cota de pia Date privind nivelul pre urilor Rapoarte detaliate (analitice) despre competitori Discursuri ale liderilor competitori Feed-back direct de la cump r tori (focus grupuri i interviuri) Intui ii bazate pe calitatea produselor Intui ii bazate pe tehnici secrete de vnzare

72 63 69 63 64 61 64 63 63 63 56 53 61 48 51 57 22 25 20 21
Centra i pe schimbarea pre urilor

Centra i pe inova ii

Sursa: Coyne & Horn (2008) How Companies Respond to Competitors: A McKinsey Global Survey, p. 5. Not : Graficul cuprinde r spunsurile top managerilor care au declarat ini ial c sunt centra i pe inova ii ca r spuns la schimb rile efectuate de competitori (1 / 2 din cazuri) i cei centra i pe schimbarea pre urilor (cealalt 1 / 2).

Tema 8. Strategii de dezvoltare organiza ional

8.1. Strategiile preferate ale organiza iilor educa ionale
Tip organiza ie Obiective Strategii preferate Specializare Integrare pe vertical Lider de pia Diversificare Co-lider de pia Mixte Challenger Lider de ni Planificare i control Planificare centralizat Control detaliat Flexibilitate n planificare Control descentralizat Foarte complicate Rol coordonator ntre func ii

Tradi ionale (Ap r toare)

Dominatoare De securizare

Moderne (Prospectoare) Mixte (Analizatoare i reactive)

Noi servicii Inova ii

Noi alian e De ni

8.2. Schema deciziilor pe etape n formularea i implementarea unei strategii de diversificare a serviciilor educa ionale ntr-o organiza ie educa ional de nivel preuniversitar

Sursa: adaptare dup Ansoff, Igor (1989) Stratgie du dvelopement de lentreprise. Une approche mthodologique du management stratgique dans le dernier quart du XX-e sicle, Paris: Les Editions dOrganisation, p. 50.

8.3. Strategii ale organiza iilor educa ionale n func ie de stadiul de maturizare institu ional
Stadiul 1 Stadiul 2
Problema dominant Strategii specifice Structura dorit
Fondare Cre tere

Stadiul 3
Maturitate

Stadiul 4
Declin

Stadiul 5
Sfr it Lichidare sau faliment Dezmembare a structurilor

Integrare Concentrare orizontal i de ni vertical Dominant antreprenorial

Concentrare i Centrare pe diversificare tip c tig, urmat conglomerat de diminuare

Faz de Descentralizare Chirurgie management (pe centre de strucural func ional profit / c tig)

8.4. Modelul lui Greiner al maturiz rii institu ionale

8.5. Planul strategic al unei coli

8.6. Diagrama celor 6 for e strategice n analiza pie ei produselor i serviciilor educa ionale

8.7. Vocabularul utilizat pentru crearea de strategii i pentru implementarea lor

Verbe pt. crearea Verbe crearea de strategii

 A planifica  A gndi  A ini ia  A fi primul  A ntreprinde ntreprinde  A viza (fixa) scopuri (fixa)

Verbe pt. implementarea Verbe de strategii

 A executa  A face  A urm ri  A da decizii (de sus n jos)  A opera ionaliza  A realiza efectiv scopuri

Sursa: xxx (2006) Marketers Toolkit: The 10 Strategies You Need to Succeed, Boston, Massachussetts: Harvard Business School, p. 85.

8.8. Elaborarea unei strategii n cazul previzion rii constituirii unei re ele de politici publice educa ionale

Sursa: Graham Scott, 2003 Learning Government: Knowledge Management in Government, apud website http://www.oecd.org/dataoecd/25/28/2495818.pdf.

8.9. Unificarea unor strategii n cazul unirii eforturilor prin constituirea re elei de politici publice educa ionale previzionate sau existente deja

8.10. inte strategice ale Romniei pt. dezvoltarea resurselor umane (SIDRU) din perspectiva nv rii pe parcursul ntregii vie i pentru anul 2020:
 Rata de ocupare a popula iei n vrst de munc (15-64 de ani) s creasc de la aproximativ 59%, n 2008, la 65%, n 2020;  Rata de activitate a popula iei n vrst de munc s creasc de la aproximativ 64% n 2008, la 70-75%, n 2020;  Rata de participare a copiilor n vrst de 4 ani la educa ie timpurie s fie de minim 90%;  Ponderea tinerilor de 15 ani care ob in rezultate sc zute privind alfabetizarea func ional s fie de maxim 15%;  P r sirea prematur a sistemului de educa ie de c tre tineri, grupa de vrst 18-24 ani, s fie de pn la maxim 10%;  Ponderea popula iei de 22 de ani care a absolvit nivelul de nv mnt secundar superior s fie de minim 85%;  Cre terea particip rii adul ilor, grupa de vrst 25-64 ani, la educa ie i formare pn la nivelul de minim 12%;  Num rul de participan i la programele de calificare sau recalificare destinate grupurilor vulnerabile s creasc de la 6.487 n 2005 la 170.000 n 2020;  Num rul participan ilor la programele de formare dedicate speciali tilor n domeniul incluziunii sociale s creasc de la 4.795 n 2005 la 20.000 n 2020 (sursa: Proiectul strategiei integrate pentru dezvoltarea resurselor umane (SIDRU) din perspectiva nv rii pe parcursul ntregii vie i 2009-2020 : http://www.fseromania.ro /images/ downdocs/proiect_sidru_final_ro.pdf).

8.11. Pozi ionarea Romniei n domeniile educa iei i form rii pt. anul 2007 n raport cu indicatorii Strategiei Lisabona
INDICATORII STRATEGIEI LISABONA (a) P r sirea prematur a sistemului de educa ie (b) Ponderea popula iei de 22 de ani care a absolvit nivelul de nv mnt secundar superior Ponderea elevilor de 15 ani care nu reu esc s ating nici m car nivelul cel mai sc zut de performan (PISA 2006) Rata de cre tere anual a num rului de absolven i n domeniile matematic , tiin e i tehnologie (2000-2006) Participarea adul ilor la nv are pe parcursul ntregii vie i ROMNIA 2007 (2000) 19,2% (22%) 77,4% (76,1%) 53,5% (40,3%) 5,5% realizat 1,3% (0,9%) MEDIA UE 2007 14,8% 78,1% 24,1% INTA UE 2010 Max. 10% Min. 85% 15%

4,4% 9,7%

1,4%

12,5%

Note: (a) vezi Raportul asupra progresului nregistrat n vederea atingerii obiectivelor Lisabona cu privire la Educa ie i Formare, Indicatori i inte, 2008 SEC (2008) 2293, Brussels: Comisia European ; (b) Indicatorul se refer la popula ia de 18-24 de ani care a finalizat doar nv mntul secundar inferior (sau mai pu in) i nu urmeaz nici o form de educa ie sau formare profesional .

Tema 9. Fixarea obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt pentru o re ea educa ional comunitar

Sursa: Goldspink, Chris (1998) Rethinking Educational Reform: A Loosely Coupled and Complex Systems Perspective, n Educational Management Administration & Leadership, Vol. 35, No. 1, pp. 27-50 (p. 41).

9.1. Fixarea obiectivelor pe termen lung pentru o organiza ie educa ional

Sursa: adaptare dup Ansoff, Igor (1989) Stratgie du dvelopement de lentreprise. Une approche mthodologique du management stratgique dans le dernier quart du XX-e sicle, p. 51.

9.2. Lista lui Drucker privind obiectivele pe termen lung (strategice) stabilite de o organiza ie colar Indicatori / obiective strategice
Calitatea serviciilor educa ionale Cre terea capacit tii institu ionale Diversificarea serviciilor educa ionale Stabilitatea financiar a organiza iei Responsabilitatea public (social ) Cota de pia ( coal aflat n topul comunitar) Consolidare i schimbare Bun starea membrilor organiza iei Inova ia Grija fa de resurse Veniturile organiza iei

Rang i punctaje (pct.)

I 87 pct. IIIIV 59 pct. II 63 pct. III-IV 59 pct. VI 48 pct. IX 41 pct. VII 45 pct. X 38 pct. V 55 pct. VIII 42 pct. XI 18 pct.

Not : Punctajele au fost date de primii 10 studen i de la UESEL, participan i la primul curs de Managementul organiza iilor din anul universitar 2011-2012.

9.3. Procesul integrat al implement rii strategiilor pe termen lung, mediu i scurt ntr-o re ea de politici educa ionale

Sursa: Miller, A.; Boehlje, M. & Dobbins, C. (1998) Positioning the Business, Purdue University, Staff Paper, No. 98-9 (p. 20).

Tema 10. Evaluarea strategiilor i elaborarea de corec ii posibile 10.1. Fazele de evaluare ntr-o re ea educa ional

10.2. Controlul managerial ntr-o re ea de politici educa ionale

Tema 11. Managementul schimb rii / tranzi iei 11.1. Ciclul managementului schimb rii / tranzi iei

Sursa: Apud Bridges, William (2004) Managementul tranzi iei (trad. din l. englez ), Bucure ti: Editura Curtea Veche.

11.2. Managementul schimb rii / tranzi iei n func ie de diferi i indicatori ai organiza iei educa ionale

Tema 12. Managementul situa iilor de conflict i de criz 12.1. Condi iile de apari ie specifice unui conflict: Un conflict apare atunci cnd: nd - Nu mai este timp pentru clarificarea valorilor celuilalt; - Exist o lips de interes n conversa ie; - Apar certuri ca urmare a implic rii excesive; - Nu se discut problema; - Crearea de clici, bisericu e; - Accent pe patim : pierdere sau c tig cu orice pre ; - Dispre , invidie, lupt pentru putere; - Centrare pe c tig personal i nu pe beneficiul grupului.

12.2. Tipuri de conflicte n organiza iile educa ionale

Conflicte pe vertical : managerul colar-angaja i, efii de catedre membrii catedrei, profesori p rin ii elevilor, profesori elevi. Conflicte pe orizontal : n cadrul colectivului de cadre didactice sau nedidactice, ntre elevi sau ntre directori de coli.

Exerci ii: Ex. 1. Dai cel puin un exemplu de conflict dintr-o coal (din experiena personal ).

Ex. 2. Interpreta i cele dou imagini.

Ex. 3. Interpreta i cele patru noi imagini.

12.3. Procese implicate n rezolvarea conflictelor: Negocierea, medierea, concilierea i arbitrarea.

Negocierea proces de interac iune ntre grupuri sau persoane cu interese sau obiective ini ial divergente, care vizeaz , dup discutarea i confruntarea pozi iilor, un acord n care fiecare dintre p r i s ob in ceva. Este procesul pe care l folosim atunci cnd cineva de ine ceea ce noi ne dorim. Paradigme de negociere: +
Pierdere-c tig (A pierde tot, ierdereB c tig tot competi ie) ie) Pierdere-pierdere (A pierde tot, ierdereB pierde tot retragere) retragere) C tig-c tig (A c tig ceva, tigB c tig ceva compromis) compromis) C tig-pierdere (A c tig tot ce a putut, tigB c tig tot ce a putut cooperare) cooperare)

12.4. Strategii de solu ionare a conflictelor (I) Strategii

12.5. Strategii de solu ionare a conflictelor (II) Strategii

Evitarea (retragerea): schimbarea subiectului, ignorarea unor afirma ii, mpingerea responsabilit ilor n alt parte, amnarea deciziei. Acomodarea (aplanarea): managerul ncearc s mul umindu-i pe to i; centrare prioritar pe rela ii. abordeze conflictul,

Competi ie: managerul ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele organiza iei; apelare la ac iuni de for are i de constrngere.

Compromisul: rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii ambele p r i ob innd oarecare satisfac ie.

Colaborarea: abordare constructiv a conflictului; luarea n considerare att a nevoii de performan , ct i aceea de rela ii de cooperare.

12.6. Conflictele n nv mnt ntre sindicatele de profil i onflictele sindicatele managementul educa ional de la nivel na ional i local

1200000

Nr. total participan i din colile unde s-au desf urat conflictele

1000000 908616 800000

1029500

791238 694358 646478

600000 498482 400000 399910

614959

271291 200000 235856 165492 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 177582 184072 141509 109969

204789 91708 72767 10590 2007 2008 2009 2010

Sursa - Buletinul Statistic al Ministerului Muncii (website http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/ Statistica/Buletin%20statistic/2010/conditii%20de%20munca%20an%20%202010.pdf.).

12.7. Joc de rol criza ntr-o organiza ie educa ional Joc ntr Imagina i-v c sunte i director de coal i c un elev a fost accidentat u or de o ma in n fa a colii, n timpul programului de nv mnt. Sosesc la fa a locului p rin ii elevului, doi jurnali ti agresivi, oferul vinovat i profesorul clasei / de serviciu. Rezolva i situa ia creat , utiliznd una din strategiile prezentate, n imaginile anterioare.

Tema 13. Parteneriatele ntre organiza ii: managementul parteneriatelor de tip coal -comunitate local

Tema 14. Recapitulare

Motto: colile nu mai pot s fie pentru mult vreme ghetouri academice. Unul dintre principiile de transformare a educa iei este parteneriatul. Fiecare are un rol n viitorul educa iei i n multe p r i ale lumii se realizeaz alian e formale ntre coli i sectorul filantropic, cultural sau de afaceri. Ken Robinson, 2011 O lume ie it din min i: revolu ia creativ a educa iei, Bucure ti: Editura Publica, p. 320.

Sfr it