TEMA 15.

MOTIVAIA ACTIVITII ECONOMICE

15.1 Esena noiunii motivaia 15.2 Teoria ierarhiei necesitilor 15.3 Sistemul de recompense n organizaii 15.1 Esena noiunii motivaia n cele mai multe cazuri performanele unui angajat sunt determinate de trei factori:
a) de capacitatea de a realiza o munc abilitatea; b) de mijloacele de munc, de materiale, de informaiile necesare pentru

realizarea sarcinilor de munc mediul de munc;

c) de dorina de a realiza o sarcin de munc motivarea.

Dac unui angajat i lipsete abilitatea necesar, atunci managerul va iniia perfecionarea acestuia sau i va schimba locul de munc. Dac mediul este o problem, atunci managerul va lua msuri adecvate pentru a asigura realizarea performanelor cerute. Motivaia este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte ntr-o anumit manier. Motivaia este legat de faptul c un angajat poate s aleag s munceasc foarte mult, normal sau foarte puin. Rolul managerului este s maximizeze prima situaie i s o minimizeze pe ultima.

Schema bloc a procesului de motivare

Cutarea (cercetarea) cilor pentru satisfacerea necesitilor Alegerea modului de comportare pentru satisfacerea necesitilor

Necesiti (lipsuri)

Determinarea de noi necesiti i cercetarea, alegerea cii de satisfacere

Evaluarea posibilitilor de satisfacere a necesitilor

Conform acestei scheme procesul de motivare ncepe cu necesitile individului, care reflect anumite lipsuri. De exemplu, crede c este slab pltit i aceast situaia reprezint o lips care va conduce la o necesitate. Ca rspuns la aceast ntrebare, el caut (cerceteaz) noi ci de satisfacere a acesteia. Astfel individul poate s cear creterea retribuiei muncii, sau s munceasc mai mult pentru creterea ctigului, sau s caute o nou slujb, sau poate urmri mai multe eluri n acelai timp. n urmtoarele etape individul alege o variant de comportament i se evalueaz succesul acestuia. Astfel, n exemplul de mai sus, el muncete mai mult i ca rezultat ctigul i va crete. Dac acest ctig nu-l va mulumi atunci individul va ncerca o alt opiune. Metode de abordare a motivaiei
a) Abordarea tradiional, al crei promotor a fost Frederick Taylor, arat

c elementul iniial al motivaiei este ctigul. Oamenii accept orice fel de munc dac plata este suficient. b) Abordarea din punct de vedere al relaiilor umane. Relaiile umane dein un loc important n procesele sociale de la locul de munc. Conform acestei teorii angajaii doresc s se simt utili i importani, ei doresc s aparin unui grup social, i c aceste necesiti sunt mai importante dect banii ca element de motivaie a angajailor. Susintorii acestei teorii recomand managerilor s fac n aa fel, nct lucrtorii s se simt importani, s fie informai i s le permit s se autoconduc i s se autocontroleze n activitile lor de rutin. Aceast iluzie a implicrii i importanei satisface necesitile sociale de baz ale muncitorilor i are ca rezultat o motivaie nalt n creterea performanelor. c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane. Conform acestei teorii oamenii doresc s contribuie i sunt capabili s realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este s ncurajeze participarea i s creeze condiii de munc pentru ca s fie utilizate pe deplin resursele umane. De exemplu, diferite echipe de lucrtori sunt chemate s participe la rezolvarea unor probleme variate i s-i aduc contribuii importante la creterea acestor companii. 15.2 Teoria ierarhiei necesitilor Acest subiect ncearc s rspund la ntrebarea Care sunt factorii care motiveaz oamenii? n vederea satisfacerii necesitilor i eliminrii lipsurilor. Satisfacerea necesitilor oamenilor este analizat cu ajutorul teoriei necesitilor (fondatorul Abraham Maslow 1940). El arat c oamenii doresc s-i satisfac necesiti diferite i c aceste necesiti pot fi aranjate ntr-o ierarhie dup importana lor n cinci nivele de ierarhizare.

Necesitile fiziologice (hran, sex, aer) reprezint probleme de baz al funciilor biologice i de supravieuire. n organizaii aceste necesiti sunt n general satisfcute prin salarii adecvate i printr-un anumit mediu de munc care ofer camere de odihn, lumin adecvat, temperaturi confortabile i ventilaie.
I.

Ierarhia necesitilor oamenilor dup Maslow

Realizar Statut social Prietenie 2 Siguran, securitate Fiziologice 3

5 4

Autoafirmare Stim, respect Relaii sociale Stabilitate 1

Hran

II.

Necesitile de securitate i siguran la aciunea mediului fizic (locuina, haine, securitatea slujbei). Necesitile de securitate a slujbei sunt satisfcute, pentru muli oameni prin continuitatea acesteia (fr omaj), printr-un sistem de protecie la aciunea arbitrar a efilor, asigurri adecvate n caz de boal i pentru pensionare. Totui, n condiii de declin economic oamenii pot intra n omaj pentru ca mai trziu necesitile de securitate a slujbei s fie restabilite. Necesitile privind asigurarea unor relaii sociale (de dragoste, afeciune, acceptare de ctre semeni). Aceste necesiti sunt satisfcute de cei mai muli oameni, prin ntemeierea de familii, prin sistemul de relaii n comunitate i prin relaii de prietenie la slujb. Un manager poate satisface aceste necesiti permind interaciunea social i asigurnd asemenea condiii pentru ca angajatul s se simt ca o parte a echipei sau a grupului de munc. De asemenea, managerul poate fi indulgent cu angajatul n anumite cazuri (absenteism, performane sczute) mai ales cnd el are probleme familiale. Necesitile de stim i respect cuprind dou tipuri de necesiti: pentru propria imagine pozitiv, respectul fa de sine nsui (sentimentul demnitii personale) i recunoaterea i respectul altora. Managerul poate stimula realizarea acestor necesiti prin birouri

III.

IV.

spaioase i alte recompense similare sau prin sarcini i oportuniti pentru angajat astfel ca acesta s aib senzaia realizrii lui ca om. V. Necesitile de autoafirmare implic realizarea potenialului unui angajat pentru creterea lui continu i pentru dezvoltarea individual. Aceste necesiti vin din interiorul individului. Necesitile de autoafirmare sunt cel mai greu de realizat de ctre manager. Acesta poate ajuta la realizarea acestor necesiti printr-un climat de munc adecvat. Astfel managerul poate da o ans angajailor s participe la luarea unor decizii de la locul lor de munc sau s ofere faciliti pentru dobndirea de noi cunotine cu privire la organizarea muncii lor. Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de muli manageri, are dou deficiene: 1. cele cinci tipuri de necesiti nu sunt prezente ntotdeauna; 2. ordinea necesitilor nu este mereu aceeai. Ca rspuns la deficienele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a propus teoria motivaiei din punct de vedere al necesitilor de existen, al acelor privid relaiile sociale i al celor privind creterea. Necesitile de existen corespund necesitilor fiziologice i de securitate. Necesitile privind relaiile sociale se concentreaz pe legtura oamenilor cu mediul social, ele cuprinznd urmtoarele dou necesiti din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaii sociale precum i cele de stim i respect. Necesitile de cretere (de dezvoltare) reprezint cel mai nalt nivel i ele cuprind necesitile de autoapreciere, autoevaluare i autoafirmare. Teoria lui Alderfer a motivaiei prezint dou diferene fa de cea a lui Maslow. Prima const n faptul c simultan pot aciona mai muli factori de motivaie. n cazul celei de-a doua diferen Maslow susine c o necesitate trebuie satisfcut nainte ca o persoan s treac la un nivel de necesitate mai nalt n ierarhie.

15.3 Sistemul de recompense n organizaii

Recompensele principale n organizaii sunt: retribuia, promovrile, stimulentele i statutul angajatului. Factorul primordial pentru patron l constituie costul manoperei, a crei mrime depinde de mrimea tarifului orar sau a tarifului pe unitate de produs i de mrimea plilor suplimentare.

Practica de salarizare pe care o adopt un manager are la baz o analiz a factorilor ce influeneaz nivelul salariilor: cererea i oferta de personal, legislaia privind salariul minim la nivelul ramurii i economiei, posibilitile financiare ale firmei, costul vieii, etc. Exist 2 sisteme de salarizare: salarizarea pe unitatea de timp (salarizare n regie) care nu favorizeaz creterea randamentului angajailor i este dependent exclusiv de prezen; - salarizarea n acord are drept caracteristic plata unui salariu pe bucat, angajatul fiind pltit dup numrul de buci pe care le realizeaz n timpul unei zile de lucru. Exist multe combinaii ale acestor dou sisteme de baz de salarizate rezultate din adugarea unor prime sau stimulente, pli suplimentare. Prima corespunztoare unui salariu pe bucat poate s intervin ncepnd de la un anumit numr de buci realizate. Problema care se pune aici este n a stabili corect nivelul acestui numr de buci, corespunztor unui randament normal. Acest nivel (standard al performanelor) nu trebuie s fie nici prea jos, nici prea sus. Dac nivelul (standardul) este prea jos, atunci cheltuielile pentru munc cresc spre cele ale performerilor. Dac standardul este prea sus, angajaii cred c nu-l pot atinge i c sistemul de salarizare cu prime este nestimulativ. Pentru ca un astfel de sistem s fie eficace, el trebuie s fie uor neles de ctre angajai, acetia trebuie s tie cum opereaz el, dac este corect i echitabil pentru ei. Managerii pot opta i pentru sisteme de salarizare cu pli suplimentare, efectuate pentru: ore suplimentare, concedii pltite, sporuri pentru schimburile de lucru, indemnizaii pentru spitalizare i ngrijire medical etc. n privina sistemelor de salarizare pe baz de stimulente cu avantaje pentru angajai, dar i pentru firm, managerul va decide mai nti, n ce msur va aplica sistemul de stimulente i va concepe acel sistem care corespunde cel mai bine condiiilor specifice ale firmei. Promovarea exprim de fapt ncredinarea unei funcii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior, pe baza eficienei dovedite i a aptitudinilor cerute pentru exercitarea noii funcii. Criteriile de promovare a personalului sunt n principal aceleai ca i la selecionarea sa: studii, vechime n munc, postul deinut anterior, caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini (nsuiri psihice). Promovarea pe baz de vrst i vechime n munc absolutizeaz rolul experienei, n sensul c prin trecerea timpului potenialul persoanei

sporete. Acest tip de promovare este nestimulativ, creeaz tensiuni i nemulumiri, mai ales n rndul tineretului. Promovarea pe baz de rezultate obinute anterior evit situaiile conflictuale i stimuleaz peroanele pentru obinerea unor performane ct mai nalte. Promovarea pe baza potenialului personal pune pe prim plan nivelul de pregtire, capacitatea de adaptare i de efort, receptivitatea la nou i simul previzional al persoanei, cu alte cuvinte, potenial acesteia, care corespunde cerinelor postului.