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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Instituto Alas Peruanas 2008


Docente Claudio Zevallos Portilla

INTRODUCCIN
Tarea clave en toda gestin de produccin / operaciones, sea de una empresa manufacturera o de servicios, tienen que ver con la toma de decisiones sobre que producir, cuanto producir, cuando producir y con que recursos producir, en un entorno dinmico y que es influenciado significativamente tanto por las variaciones del mercado como por las nuevas tecnologas y tendencias de gestin de la produccin. Estas decisiones requieren basarse tanto en las caractersticas de los sistemas de produccin propios de cada empresa en particular, como en un conocimiento actualizado de los nuevos enfoques de gestin de la produccin y de los sistemas de planificacin y control de la produccin, a fin de lograr resultados eficaces y con la mayor eficiencia posible. El presente curso ha sido diseado para ofrecer una capacitacin actualizada y especializada sobre planeamiento y control de la produccin con un enfoque de sistemas integrados en el que se relacionan las reas clave que dan capacidad de respuesta y competitividad a la empresa.
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PLANEAMIENTO Y CONTROL
Definiciones:
El

planeamiento y control de la produccin, es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa. Segn Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la produccin incluye en si misma los conceptos de planeacin y por otro lado el de control. Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos a ser alcanzados y qu debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se est haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repeticin.

PLANEAMIENTO Y CONTROL

Clases de Planes:
Planes

Estratgicos.(Objetivos, estrategias, polticas globales y planes de la empresa a largo plazo). Planes Operativos.- (Objetivos y planes acorto plazo para reas y subreas funcionales). Planes Tcticos.- (Objetivos y planes a mediano plazo).

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA


Si

incorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir que todas las operaciones de un proceso productivo estn contenidas dentro de un Sistema de Planeamiento y Control de la Produccin. Sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinacin con los proveedores, la programacin y lanzamiento de la fabricacin, el manejo del personal y la utilizacin de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados, y suministra adems la informacin necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.

Un

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA


Tareas bsicas de un sistema PCP

Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para seguir los cambios del mercado. Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta que se necesitan para la produccin. Asegurar la utilizacin apropiada de los equipos y las instalaciones. Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y productos terminados. Programar las actividades de produccin de forma que el personal y los equipos estn trabajando en lo correcto. Controlar que la produccin se realice dentro de los estndares de tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible. Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes, equipos y otros recursos de la fabrica. Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos especficos y las relaciones a largo plazo. Proporcionar informacin a otras reas de la empresa sobre los aspectos econmicos y financieros de las actividades de la fabricacin.
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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA


En

la mayora de las empresas, un Sistema de PCP, est compuesto por tres etapas, la primera es crear un Plan Maestro de Produccin, en funcin de los pronsticos de venta, planes de entrega y ordenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizar la planificacin detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y ltima etapa se ejecutan estos planes en la fabrica y en las adquisiciones. tener presente que, un Sistema de PCP efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado.
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Debemos

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FACTORES DE PRODUCCIN
Definicin:

Son los Recursos de la sociedad que se utilizan en el proceso productivo. Se dividen en tres grandes grupos: tierra, trabajo y capital. Los economistas coinciden en sealar que los diversos tipos de produccin requieren la presencia de tres factores: la tierra, el trabajo y el capital. Los dos primeros son factores originales, y el tercero el capital se denomina factor derivado ya que procede de los otros dos.

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FACTORES DE PRODUCCIN

El Capital:

El capital es el resultado de la acumulacin de la produccin humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento econmico. A travs del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirn para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas. La nocin de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc... Es decir, todos los insumos que se han acumulado a travs del tiempo que pueden generar algn tipo de valorizacin y expansin. El capital tambin puede significar el poder para...

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FACTORES DE PRODUCCIN

El Inters:

El inters es considerado un factor de produccin, debido a que es la variable que ms afecta el valor relativo del capital. La utilizacin del capital en el mundo moderno, depende de la valoracin de alternativas de inversin, en donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de inters ms atractivas que se ofrecen. "Si una tasa de inters en un Banco es ms atractiva que el retorno de un proyecto, simplemente no hay movilizacin activa del capital" Tcnicamente un inters es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital. Los cuatro factores nombrados en este artculo no son los nicos, pero si son los ms relevantes.
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FACTORES DE PRODUCCIN

El Trabajo:

El trabajo es la parte de la produccin que es realizada por el hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:
esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una remuneracin. (nocin muy vaga) El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades. Ocupacin retribuida.
El

A travs del progreso y la diversificacin, el trabajo humano se ha dividido, generando especializacin. Hoy en da, los trabajos ms complejos y de mayor valoracin econmica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento. Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo intelectual.

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FACTORES DE PRODUCCIN

La Tecnologa:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de produccin, a travs del progreso tecnolgico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada da ms rpido, mejor y ms eficientemente en la bsqueda de sus objetivos. A travs de mejoramiento tecnolgico, la humanidad ha mejorado su nivel de produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del conocimiento hay se produce ms de mil veces ms de lo que se produca hace tal solo un Siglo. La tecnologa hace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnologa puede crear economas de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados. Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados adecuadamente, con el fin de averiguar cul es el nivel ptimo de los cada uno que puede conducirnos a crear sociedades ms justas e igualitarias.

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RECURSOS EMPRESARIALES
Sistemas
Es verdad que la tecnologa vigente en la poca, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas mquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la insercin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos. Jos Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un ambiente voltil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por: Tiempos de respuesta ms rpidos en el desarrollo de nuevos productos y rdenes de entrega al cliente Satisfaccin del cliente Diseo de productos y servicios personalizados Reduccin en los costos Productos consistentes y rdenes y procesos de pago simplificados a clientes multinacionales". Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeacin han tenido que ir evolucionando a travs del tiempo.
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E.R.P

RECURSOS EMPRESARIALES

Definicin de los Sistemas E.R.P.

Solucin de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organizacin para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona adems que un sistema ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que cubre todas las reas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 1. Optimizacin de los procesos empresariales. 2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. 4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias. 5. Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos. El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.

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RECURSOS EMPRESARIALES

Caractersticas de un Sistema E.R.P.


1.Integrales:

Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:

Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.

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RECURSOS EMPRESARIALES
2.Modulares:

Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc. 2.Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.

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RECURSOS EMPRESARIALES
Ventajas ERP
1.

Desventajas ERP
1.

2.

3. 4.

Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros. Modernizar las estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la informacin. Estandarizar los procesos.

2.

3.

Inadaptaciones entre la funcionalidad ofrecida y el diseo organizacional. Proceso de implementacin complejo. Involucra gran nmero de personas. Pocos consultores ERP, entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficientemente como para detectar las reas crticas.

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VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


Visin

La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones del director general o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organizacin. Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visin corporativa aglutine los intereses de todos los agentes internos y externos, que interactan con la empresa.
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Futuro

VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


As, Douglas N. Daft, presidente de la compaa COCA-COLA desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: Veo una compaa dinmica, siempre movindose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformacin. El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por:

a) En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organizacin. b) En segundo lugar, el lder visionario ha de resolver los problemas de cada da de forma coherente con la visin. De esta manera, conseguir el apoyo del resto de miembros de la organizacin. c) Por ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la visin o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compaa hacia dnde se quiere ir, la modificacin de dicho estado deseado, adems de ser difcil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.

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VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa COCA-COLA, su propsito estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo. En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin.
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VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


As, para Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por:
Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. b) Debe ser estable en el tiempo. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin.
a)
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VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


Misin
La misin empresarial no es una frase potica consignada en el plan estratgico de la compaa, es una herramienta que responde al propsito de la organizacin. El plan estratgico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofa y la cultura empresariales. Uno de los aspectos crticos en la formulacin del plan estratgico es la declaracin de la misin corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.
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Presente

VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


La misin responde al propsito de la organizacin, es decir cmo desea que la gente la reconozca despus de un tiempo. Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misin empresarial, no basta con que el equipo de planeacin se formule las siguientes preguntas:

qu funciones desempea la organizacin? Cmo las desempea?

La misin es ms que la funcin empresarial, adems se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organizacin, el equipo de planeacin debe hacerse las siguientes cuatro preguntas bsicas: 1. Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin? 2. Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? La misin debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo as ser fuente de motivacin.
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VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA


3.

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estmulo preciso para que todos los miembros de la organizacin se sientan comprometidos con l.
4.

Para quin trabaja su institucin?

Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores posibilidades de que la misin realmente funcione como instrumento de orientacin estratgica en la toma de decisiones. La misin es ms que la definicin de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientacin estratgica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisin que afecte importantes recursos de la compaa
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Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es la justificacin social de su existencia?

PERSPECTIVAS DE CAMBIO
Seis

Puntos de Vista a Tener en cuenta a la hora de tomar Decisiones Empresariales: 1.Las Personas:

Realizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones complejas entre ellas, y cada una aporta sus caractersticas, actitudes valores individuales, conocimientos, capacidades y habilidades. Son las personas las que identifican las soluciones y las aplican usando sus capacidades y habilidades.

1.El

Equipo:

Casi nadie puede hacer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas que deben trabajar en equipo. El equipo debe aportar capacidades y habilidades complementarias que enriquecen y facilitan tanto la bsqueda de

soluciones como su aplicacin. Los equipos los forman personas con sus valores, caractersticas, y actitudes, por lo que las habilidades de liderazgo, comunicacin y creacin y conduccin de equipos son claves.

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PERSPECTIVAS DE CAMBIO
3.

La Funcin:

Cada vez ms hay que considerar la funcin como un elemento de un proceso de negocio y menos como un departamento cerrado (visin tradicional de la funcin). Las funciones son desempeadas por personas con capacidades y habilidades especificas. Las medidas de rendimiento y rentabilidad evolucionan en el sentido de considerar primario el rendimiento a nivel empresarial respecto a la mera valoracin funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez ms como parte integral del proceso de negocio. Aqu los mecanismos de integracin efectiva entre las distintas funciones y las interacciones entre ellas son clave, son procesos que tambin dependen de personas.

3.

La Empresa:

Constituida por mltiples equipos que trabajan juntos y de forma integrada para alcanzar los objetivos de la misma. Son las personas las que establecen las metas y objetivos de la empresa (Visin, Misin), como conseguirlos (estrategia), qu acciones emprender para conseguirlos (tctica) y como saber cuando los hemos conseguido (medicin).

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PERSPECTIVAS DE CAMBIO
5. El
Hbitat con el que la empresa interacta, las empresas ya no pueden aislarse del entorno, cada vez ms les afectan los factores externos como: los cambios en la demanda, la globalizacin de la economa, la competencia, las regulaciones medioambientales, la responsabilidad tico-social, las regulaciones gubernamentales a distintos niveles, etc.; las nuevas tecnologas, as como los intereses de los distintos grupos relacionados ya de forma directa o indirecta con la empresa: los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, la sociedad misma. Siempre es importante considerar las relaciones causa-efecto entre la empresa y el entorno en el que opera. Las empresas son entidades dinmicas que evolucionan con el tiempo pasando sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de crisis que se resuelven con saltos importantes en la dimensin de la empresa (ya de crecimiento, ya de reduccin), En la actualidad el impacto del tiempo es mucho ms acusado, habindose reducido tremendamente la duracin de los ciclos de vida de los productos y los ciclos tecnolgicos. La consecuencia es que las situaciones de cambio se suceden cada vez ms deprisa y debemos estar preparados para el prximo cambio, a la vez que mantenemos la serenidad en el da a da de la empresa
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Entorno:

5. El

Tiempo:

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN

Segn Chiavenato, I. (1993), el Planeamiento y Control de la Produccin se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la produccin, el PCP utiliza los principios fundamentales de la planeacin y, cuando se trata de controlar la produccin, utiliza los principios fundamentales del control.

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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


Los principios que rigen la planeacin son los siguientes:
a)

Principio de la definicin del objetivo: el objeto debe ser definido de forma clara y concisa, para que la planeacin sea adecuada, porque se hace en funcin del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeacin es determinar cmo se alcanzar el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente definido, la planeacin ser muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


b)

Principio de la flexibilidad de la planeacin: la planeacin debe ser flexible y elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como la planeacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta flexibilidad y adaptacin a situaciones que puede sufrir alteraciones imprevistas.

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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


Los principios que rigen el control son:
a)

Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a travs de la indicacin de errores o fallas, en tiempo hbil para permitir las medidas correctivas oportunas. Principio de definicin de los estndares: el control debe basarse en estndares bien definidos. Generalmente los estndares se definen en la planeacin, o sea antes de la ejecucin de los trabajos, y deben servir claramente de criterio para el futuro desempeo.

a)

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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


c)

d)

Principio de excepcin: este principio de control fue formulado originalmente por Taylor, uno de los precursores de la moderna administracin. Taylor sostena que la atencin del administrador no debe extenderse demasiado sobre las cosas que andan bien. Al contrario, el administrador necesita estar atento a las cosas que andan mal, o sea la excepciones. Este principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones ms importantes y no sobre las cosas normales. Principio de accin: el control solo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nada, entonces es mejor eliminarlo.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


El cuidado en la aplicacin de estos principios fundamentales es vital para el xito del Planeamiento y Control de la Produccin. En resumen, de poco sirve un PCP que no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar y no posea un mnimo de flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Se poco vale tambin un PCP cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar, no defina estndares de evaluacin y medicin, no detecte las excepciones y no permita una accin correctiva.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


En el siguiente esquema se fundamentales del PCP. (Resumen). muestran los principios

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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM. JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co. La idea bsica del JIT, es producir los artculos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricacin muy reducidos. Para reducir los tamaos de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las mquinas sean lo ms pequeo posible y la posibilidad de rechazo mnima. OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que ms tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de las Limitaciones (TOC) y a su aplicacin en produccin (sistema DBR: drum-buffer-rope)

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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental. Teora de Redes - Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artculo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teora de redes; en estos casos se emplean los Sistemas de Planificacin y Control de Proyectos que hacen uso de los caminos crticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Lnea de Balance (LOB; Line of Balance).
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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Otra tcnica til en la Planeacin y Control de la Produccin, es la Simulacin del Proceso Productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con slo variar las variables fundamentales del sistema. La Gestin Integrada de Materiales (GIM), es otra tcnica organizativa que ltimamente est recibiendo mucha atencin, donde la misma esta dirigida a lograr una visin integrada del flujo de materiales con enfoque logstico.
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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


La utilizacin de un sistema u otro depende de la Estrategia de Produccin que siga la organizacin y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de Gestin citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestin de materiales en general, y en particular MRP como nombre genrico de gestin de materiales e inventarios, son tcnicas de control de inventario de fabricacin que pretenden responder a las siguientes preguntas:

Qu componentes y materiales se necesitan? En qu cantidad? Cundo tienen que estar disponibles?

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TCNICAS DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son crticas las operaciones que representan limitaciones en el sistema y sern aquellas denominadas cuellos de botella, y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturacin del sistema productivo.
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PRINCIPALES FASES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

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FASE 1: PLANIFICACIN A LARGO PLAZO


Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
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FASE 2: PLANIFICACIN AGREGADA O A MEDIANO PLAZO


La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, la de establecer los niveles de produccin en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas categoras de productos acumulados.
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FASE 3: PROGRAMACIN MAESTRA


Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. Al respecto, agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing.
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FASE 4: PROGRAMACIN DE COMPONENTES


Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
Artculos

acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
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FASE 5: EJECUCIN Y CONTROL


El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratgicos de la empresa
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ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL


1.

Anlisis Interno Resultados:


1. 2. 3. 4.

1.

2.

Capacidades:
1. 2. 3. 4.

Historial de ventas Part Mercado Posicionamiento Segmentacin


2.

Anlisis Externo Entorno:


1. 2. 3. 4.

Administrativas Financieras Marketing RR.HH

Competencia:
1. 2. 3.

Fact. Econmicos Fact. Polt-Leg. Fact. Socio-Cult. Fact. Tecnolgicos Directa Indirecta Fuerzas Competitivas (Porter).

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FINALIDAD DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN


1.

Planeacin de la produccin es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que este determinada por anticipado, con relacin a: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean.

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FINALIDAD DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN


2.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
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Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN


En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el empresario por la planeacin. La situacin ha cambiado debido a que cada da stos se hacen ms complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeacin, para asegurar el futuro de una empresa. Planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisacin y, si administrar es "hacer a travs de otros", necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo no se lograra si los planes no lo detallaran para ser alcanzado. Todo control sera poco efectivo si no se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO HACER PORQUE:


Hace posible la utilizacin de actividades en forma ordenada y con un propsito. Todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean y se obtiene con ello una eficiente sucesin de ellos. Se disminuye la condicin azarosa de enfocar y ejecutar el trabajo. Las actividades se coordinan d tal manera que se consigue la integracin de una gran fuerza, movindose armoniosamente hacia la meta predeterminada. Se reduce el trabajo improductivo y se reducen los costos se estabiliza la empresa. Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.

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TIPOLOGA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

Los Sistemas Caractersticas:

Productivos

sus

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TIPOLOGA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

Clasificacin del Sistema Productivo:

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ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIN


No existen formatos prefijados ni reglas estrictas de obligado cumplimiento, de hecho, su amplsimo espectro es el que obliga a realizar diferencias en la estructura, dependiendo de la funcin que se pretenda dar al documento en cuestin. Segn el autor elegido, el esquema vara. Nosotros propondremos un esquema que, obviamente, podr ser modificado segn las necesidades, pero sin olvidar nunca ningn apartado, ni caracterstica de presentacin.
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ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIN


El esquema propuesto es el siguiente:

ndice. Introduccin/ presentacin. Descripcin del negocio. Estudio de mercado. Estructura legal. Plan estratgico y de marketing. Descripcin tcnica, plan de produccin y de compras. Organizacin y recursos humanos. Estudio econmico y financiero. Valoracin del riesgo. Resumen. Anexos.

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FACTORES DETERMINANTES

Estructura Funcional:

En la estructura funcional, la operacin de la empresa implica llevar a cabo una serie de funciones que en trminos generales podemos agrupar en cuatro categoras: Mercadeo, produccin, recursos humanos y finanzas. Ello no significa que en toda estructura funcional siempre deben existir stos cuatro departamentos o reas con esos nombres, o que en el primer rengln jerrquico no pueda haber mas de cuatro reas bsicas, pues el diseo de la estructura organizacional depende de aspectos tales como el tamao y el tipo de actividades que desarrolle la empresa, su entorno, sus objetivos, sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual determina la importancia relativa de cada una de las diferentes funciones.
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FACTORES DETERMINANTES

Mercadeo:

En el rea de MERCADEO encontramos como objetivo bsico la satisfaccin de las necesidades de los clientes y consumidores ms all de sus expectativas. Para su logro debemos conocer los atributos que hacen que los clientes y consumidores se sientan realmente satisfechos. La evaluacin y seleccin de los atributos no es similar para todas las empresas, pues ello depende fundamentalmente de la estrategia de posicionamiento, lo que incluye la combinacin de dos elementos: la segmentacin del mercado (mercado objetivo) yel grado de diferenciacin que quiera darse a los productos y servicios.
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FACTORES DETERMINANTES

Produccin:

En el rea de PRODUCCION, el objetivo bsico es el de producir cantidades ptimas en condiciones de eficiencia y eficacia al mnimo costo y en el momento oportuno. Esta combinacin de conceptos comnmente es lo que conocemos como productividad. Aunque la lista de atributos de satisfaccin del cliente y consumidor se aplica a la produccin agregando la funcionalidad y la oportunidad, El logro de los objetivos implica alcanzar metas como ptimos niveles de eficiencia de las personas y las mquinas, mnimo tiempos de ciclo, niveles mnimos de desperdicios, cero contaminacin, etc. Las herramientas para el logro de tales objetivos son: el estudio de tiempos y movimientos, la programacin lineal, la estadstica, el diseo y en general todas las que proporciona la ingeniera industrial.
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FACTORES DETERMINANTES

Personal:

El rea de RECURSOS HUMANOS, tienen como objetivo crear las condiciones organizacionales para que el talento humano puedan satisfacer sus necesidades , lo que podemos resumir en un trmino BIENESTAR,. Entre los atributos de satisfaccin que permiten medir el alcance de estos objetivos, tenemos la estabilidad, el clima organizacional, la compensacin, el reconocimiento, la capacitacin y la recreacin entre otros. Para el logro de lo anterior los ejecutivos de RRHH, recurren a la utilizacin de herramientas propias de su rea tales como tcnicas de motivacin, liderazgo, estudio de salarios, crculos de calidad, etc.
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FACTORES DETERMINANTES

Finanzas:
En el rea de FINANZAS, tradicionalmente, han existido tendencias a plantear como objetivo bsico del rea financiera la maximizacin de utilidades. Cuando se establecen objetivos empresariales, stos determinan una especie de marco de referencia que gua la toma de decisiones y si los directivos enfocan los objetivos nicamente hacia la maximizacin de utilidades se corre el riesgo de que no se garantice el futuro de la empresa, pues la maximizacin de utilidades es un concepto cortoplacista.

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FACTORES DETERMINANTES

El (Los) Empresarios:

Las decisiones que podra tomar un empresario orientado por la maximizacin de utilidades podra enfocarse en primera instancia hacia la disminucin de los costos y gastos que como alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la utilizacin de mano de obra barata y poco calificada, utilizacin de materias primas de dudosa calidad, disminucin de costos de mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta, limitada prestacin de servicios postventa, poco inversin en publicidad reduccin de personal etc. Lo anterior es posible que efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero ser posible que en condiciones como las descritas, pueda enfrentarse a la fuerte y creciente competencia?. La respuesta es no. La mano de obra no calificada genera improductividad y deteriora la calidad, las mquinas se desgastan rpidamente si no se les hace mantenimiento en forma adecuada, y los clientes tarde o temprano terminarn optando por otras alternativas ms atractivas.

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PROVISIN DE VENTAS

Se les llama genricamente Pasivo Contingente y lo constituyen las obligaciones que estn sujetas a la realizacin de un hecho, por lo cual desaparecen o se convierten en pasivos reales por ejemplo, juicios, reclamaciones de terceros en relacin con productos que se les vendieron, garantas, avales, costos de planes de pensiones, jubilaciones, indemnizaciones por separacin, etc. Existen contingencias que no es necesario reconocer en los Estados Financieros y que son inherentes a las operaciones de los negocios y afectan a muchas empresas si no es que a todas como son:

Las posibilidades de huelga. Expropiacin. Recesin de los negocios. Cierre de empresas que Guerra.

afecten

al

ente

econmico.

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PROVISIN DE VENTAS

Contingencia:

De acuerdo a la Comisin de Principios de Contabilidad generalmente aceptados en el curso normal de sus operaciones toda empresa lleva a cabo una multitud de transacciones o se ve afectada por eventos econmicos externos, sobre los que existe incertidumbre en mayor o menor grado, en cuanto a su resultado final. La Comisin de Principios de Contabilidad clasifica las contingencias en 2 grupos: Las de carcter repetitivo. Las de carcter aislado.

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PROVISIN DE VENTAS

Contingencias de Carcter Repetitivo:


Irrecuperabilidad de las cuentas por cobrar. Obsolescencia y lento movimiento de inventarios. Garanta de servicio de productos. Costo probable asignable a cada ejercicio de planes de pensiones . Primas de antigedad y otras prestaciones diferidas que se conceden al personal, sujetas al cumplimiento de una condicin futura.

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PROVISIN DE VENTAS

Contingencias de Carcter Aislado: En las que un momento dado existen elementos de juicio, estimacin u opinin que permiten medir dentro del lmite razonable su resultado probable. Los ejemplos ms comunes de este tipo de contingencias son:

Las reclamaciones de impuestos y otros asuntos de naturaleza semejante cuyo resultado probable puede estimarse razonablemente con base en el mejor juicio 70 de la Gerencia de la empresa y de sus

PRONSTICOS DE VENTAS
El pronstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparacin de los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercializacin. Con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la produccin, as mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de produccin y ventas.
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PRONSTICOS DE VENTAS
Este pronstico puede basarse en un anlisis de los datos de pronsticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuracin de los pronsticos de ventas por medio de los canales de distribucin de la empresa. Los datos que arroja este anlisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. Tambin por pronsticos externos sujetos a la relacin que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores econmicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores econmicos generales.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Introduccin:

Demostraremos con ejemplos concisos la relacin existente entre la demanda y la capacidad de produccin, y la localizacin de las organizaciones. Nuestro medio no est ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma. Productores de servicios y de productos manufacturados debern prestar atencin a estos factores, ya que desentenderse de ellos podra repercutir en los resultados de la organizacin de manera negativa. Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de produccin con la que contamos basndonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Definiciones:

Capacidad de produccin es el mximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin (Ej.: adquisicin de una mquina adicional). Tambien puede definirse como cantidad mxima de produccin en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se pueden obtener por la entidad en un perodo de tiempo con la plena utilizacin de los medios bsicos productivos bajo condiciones ptimas de explotacin

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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Capacidad De Operaciones: Definicin de la capacidad de operaciones.


Es la razn mxima de capacidad productiva o de conversin para la combinacin de producto existente en las operaciones de una organizacin. La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversin dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de produccin. Podemos medir la capacidad en base a la produccin o en base a los insumos utilizados.

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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Capacidad de operaciones en dos organizaciones manufactureras.


1.

Lcteos Trbol: En la planta industrial en Loma Plata se elaboran productos lcteos como ser manteca, leche esterilizada, yogurt, quesos, etc. En base a lo observado en aos anteriores podemos decir que en determinados momentos la capacidad de produccin en planta de los productos citados no es utilizada en su totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo adems por este motivo debe ser reducida la mano de obra normalmente utilizada en planta. Las temporadas de sequa acrecientan este problema pues en esas temporadas la materia prima (leche) escasea o se adultera esta adulteracin se detecta en los laboratorios y lo que se puede observar es que posee un alto ndice de agua que reduce su productividad de la leche lo cual implica menores cantidades de unidades producidas.

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CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Otro factor a tener en cuenta es la imposibilidad de satisfacer la demanda especialmente de queso. Ya que se necesita determinado tiempo para que el mismo madure y obtenga una mejor calidad (aroma, sabor, etc). Se puede decir en trminos generales que la planta esta altamente mecanizada y automatizada, que poseen 77 transportes adecuados y que su

CAPACIDAD DE PRODUCCIN
2.

Planta de elaboracin de aceite comestible en Loma Plata: Para el consumo de la colonia en cuestin y de otras colonias. Su capacidad de produccin es mnima pues apunta a un mercado especfico, no deja de ser sin embargo una planta bien montada con equipos adecuados (trasportadoras de bandas para transportar la materia prima, clasificadora de la materia prima, filtros, lugares donde se produce la sedimentacin de manera a aclarar el aceite con aditivos qumicos, etc.). Esta planta se instal exclusivamente con un fin, abastecer con aceite comestible de man a un grupo mnimo de personas. Su capacidad es estable y casi no presenta problemas de materia prima o mano de obra, ya que la materia prima se extrae de los cultivos de man de la colonia.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Capacidad de operaciones organizaciones de servicios:


1.Tarjetas

en

dos

de Crdito Visa y Master Card: La capacidad de produccin de las mismas est dada por el poder adquisitivo de las personas. El poseer tarjetas de crdito de determinados bancos otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse a tener efectivo en este ambiente de inseguridad en el que vivimos, la posibilidad de financiacin a pesar de poseer altas tasas de inters, facilidad y rapidez. La amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones emisoras a bajar las tasas de inters, hay mayor dilogo con los comerciantes y se otorga mayor facilidad a los mismos para descontar los cupones de ventas, la retencin por ventas con tarjetas es menor, estos son algunos de los factores incidentes en la cantidad de tarjetas emitidas y el volumen de compras efectuada por los poseedores de las mismas. Se mide por el volumen de compras efectuadas por el poseedor de las tarjetas, tambin si paga todo lo que compr en el mes las entidades emisoras no pueden aplicar inters.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN
2.

Record Service: Se especializa en los productos de las lneas de motores, bombas de agua, aparatos de soldadura que vende la empresa madre. La importancia de la capacitacin del personal es prioritaria, por lo que constantemente se capacita a los tcnicos y distribuidores a travs de charlas de ingenieros del rubro, cursos dentro del pas y cursos en el exterior en las plantas fabriles de los equipos importados, a fin de conocer la tecnologa de produccin y ensamblaje de los mismos. Atiende con la misma deferencia a otros clientes que hayan comprado productos de la competencia; de esta manera se los acerca a que sean clientes potenciales de los productos ofrecidos por la empresa madre. En determinados puntos del pas terceriza la atencin al cliente, por medio de distribuidores con el fin de agilizar la atencin, y facilitar la comunicacin con los clientes.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Demanda vs. Capacidad:

Modificacin de la capacidad en una organizacin: Se tiene como premisa que La capacidad debe ser modificada en base a la demanda.
Es importante enfatizar que la administracin de la capacidad requiere de una buena comprensin del medio ambiente dentro del cual opera la organizacin. Esto requiere una comprensin de las demandas normales de las operaciones existentes y una visin que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basndonos en estos factores, los administradores eficaces debern tomar en cuenta cuando planean los cambios de capacidad los siguientes lineamientos:

81

CAPACIDAD DE PRODUCCIN
a.

b.

Expansin de la Produccin: Es til tener en cuenta los beneficios y los costos del tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratacin y el uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares. Contraccin de la Produccin: Existen algunas alternativas para reducir la produccin y la capacidad de manera rpida. congelamientos artificiales, despidos, conclusin de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos y propiedades.
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CAPACIDAD DE PRODUCCIN
c.Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilizacin de las instalaciones o sobre la utilizacin de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente provechosos para la comprensin del impacto de la mezcla de productos en la capacidad. d.Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de largo alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relacin con los mercados, con la posicin financiera de la empresa y las alternativas de tecnologa. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseo de productos, modificaciones del proceso de produccin, innovaciones en la administracin; todas estas interactan y determinan la tecnologa que posee la organizacin.

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CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Conclusiones:
1. 2. 3. 4.

La capacidad de produccin depende de la demanda. La localizacin incide en la planeacin o viceversa. La modificacin de la capacidad debe ser estudiada detalladamente. Ubicacin de la planta industrial es estratgica.
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ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Qu es?
El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aqu. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
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ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Cundo se utiliza? El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de 86 la solucin propuesta.

ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Cmo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2.Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3.Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
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ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Consejos para Interpretacin:

la

Construccin/

1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de Fuerzas. 4.Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
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ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE


Hay sectores que son mas atractivos que otros, ya hemos visto por qu. Si cualquier empresa pudiese entrar en un sector atractivo, este sera menos atractivo con el paso del tiempo. La empresa tiene que hacer algo especial para hacer frente a las dems. Para hacer frente al poder negociador, necesitamos tener algo. Sino se tienen esas caractersticas no se evitaran las amenazas.

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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE


Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la habilidad especial en hacer algo, se conserva durante bastante tiempo. Entonces se dice que la empresa disfruta de VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS). Si una empresa no tiene ningn punto fuerte, no va a tener beneficios, por lo que es posible que desaparezca.
91

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible:


1.

2.

1.

Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie. Para poder competir, se necesita como mnimo tener las habilidades que tiene la mayora (pero es mejor tener una habilidad escasa tambin). Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores calve del negocio (las caractersticas ms importantes). Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de sostenible.
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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Causas de Erosin de la ventaja competitiva sostenible:


1. 2. 3. 4.

Innovacin: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios. Envejecimiento: De los recursos fsicos y humanos. Rplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o tambin la pueden comprar. Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados).
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VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS

Introduccin:
En todo el mundo, uno de los elementos de mayor significacin en la competitividad de una empresa son sus precios. Antiguamente se pensaba que bajos precios eran sinnimo de mala calidad, pero la apertura de las economas condujo a tener productos en los mercados con bajos precios, excelente calidad y muy buenas especificaciones, lo cual los ha conducido a posiciones de gran reconocimiento en el mercado. En este caso estamos hablando de ventaja por costos. Para vender consistentemente a bajos precios, es necesario tener bajos costos.
94

VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS

Definicin: La ventaja por costos consiste en lograr un costo acumulado de produccin por unidad ms bajo que el de los dems competidores, en condiciones semejantes en cuanto a las especificaciones del producto, sin detrimento de la calidad.
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VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS

Ejemplo:

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VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS


Condiciones
1.Trabajar

para Competitividad en Costos:

Lograr

en el Mejoramiento de la Calidad.- Lo que produce altos costos es la mala calidad. 2.Personal bien Capacitado.- con buena disposicin y con gran conocimiento es generador interminable de soluciones. 3.Determinar los Conductores o Generadores de Costos.
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SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA

Una de las herramientas ms eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente.

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COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD 2.- NIVELES DE COMPETENCIA 3.- MODELO DE ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 4.- MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

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Concepto De Competitividad
Competitividad: capacidad que tiene la empresa para competir en su medio econmico. Se mide mediante la posicin relativa que detenta la organizacin en relacin a sus competidores.
LA COMPETITIVIDAD
SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

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Niveles De Competencia
Los niveles competitivos se corresponden con los ya estudiados en el tema anterior.
ENTORNO = medio externo de la empresa
Dimensiones del entorno Niveles del entorno

SOCIO-CULTURAL ECONMICA TECNOLGICA POLITICO-LEGAL

GLOBAL INTERNACIONAL PAS REGIONAL LOCAL


101

Modelo De Anlisis De Competitividad De La Empresa


EL MODELO DE ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CONSTA DE CINCO PARTES

Las dimensione s de la competitivi dad La identificacin de las Fuentes de ventaja competitiva

Los factores de competitividad Las clases de ventaja competitiva Los agentes de la competitividad

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MODELO DE ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA


COMPETITIVIDAD
EXTERNA
DIMENSIONES FACTORES DE COMPETITIVIDAD

INTERNA

TANGIBLES

INTANGIBLES

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

INDIRECTAS
ECONOMAS EXTERNAS

DIRECTAS
COMPETENCIAS BSICAS

VC
MBITO COMPETITIVO DIFERENCIACIN COSTE

EXTERNOS

AGENTES

INTERNOS

103

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Las Dimensiones De La Competitividad


1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la

competitividad de la empresa)

- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS - EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA O A LA PRODUCTIVIDAD

2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

competitividad del pas)

- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO - CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS: INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...

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Los factores de la competitividad


FACTORES TANGIBLES
P.I.B. (TASA VARIACIN) INFLACIN (TASA VARIACIN) COSTES LABORALES UNITARIOS TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL TAMAO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

FACTORES EXTERNOS
APERTURA EXTERIOR DESARROLLO TECNOLGICO (SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGA) NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL CULTURA EMPRESARIAL

FACTORES INTERNOS

INTERNACIONALIZACIN INNOVACION: I+D ACTITUD ESTRATGICA Y ESTILO DE DIRECCI CALIDAD TOTAL DISEO INDUSTRIAL

FACTORES INTANGIBLES
105

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Fuentes y clases de ventaja competitiva


INDIRECTAS (ECONOMA S EXTERNAS) CONDICIONES ESTRUCTURALE S

DOTACION DE RECURSOS ECONMICOS INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES INTERINDUSTRIALES) POLTICA ECONMICA DEL GOBIERNO PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

CONDICIONES POLTICAS

DIRECTAS
(COMPETENC IAS BSICAS)

CONDICIONES COMPETITIVAS

ECONOMAS ECONOMAS ECONOMAS CARTERA ECONOMAS POSICIN ECONOMAS

DE ESCALA DE DIFERENCIACIN DE MBITO O DE DE RED O DE DE EXPERIENCIA

CONDICIONES ESTRATGICAS

CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PAPEL DEL ESPRITU INNOVADOR Y DE LA ACTITUD ESTRATGICA

106

Clases de ventaja competitiva (Porter, 1985)


VENTAJA COMPETITIVA
MBITO COMPETITIVO
COSTE DIFERENCIACIN

AMPLIO

LIDERAZGO DE COSTES

DIFERENCIACI N SEGMENTACI N POR DIFERENCIACI N

SEGMENTACI REDUCIDO N DE COSTES

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Medida De La Competitividad De La Empresa


* EFICIENCIA
OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS

* COMPETITIVIDAD
POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA

* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL


COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD
INDICE
DE COMPETITIVIDAD
RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA
108

El Modelo De Las Diez Fuerzas Competitivas


COMPETENCIA POTENCIAL COMPETENCIA POTENCIAL (AMENAZAS COMPETITIVAS)) (AMENAZAS COMPETITIVAS
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS COMPETIDORES
2 2 EMPRESAS EMPRESAS NUEVAS NUEVAS 6 6 PODER ECONMICO PODER ECONMICO DE PROVEEDORES DE PROVEEDORES 9 9 PODERES PODERES PBLICOS PBLICOS 3 3 COMPETENCIA COMPETENCIA INTERNACIONAL INTERNACIONAL

NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS PRODUCTOS


4 4 COMPETENCIA DE COMPETENCIA DE OTROS SECTORES OTROS SECTORES

5 5 PRODUCTOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS SUSTITUTIVOS

1 1 COMPETENCIA ACTUAL COMPETENCIA ACTUAL (COMPETIDORES ACTUALES) (COMPETIDORES ACTUALES)


8 8 PODER ECONMICO PODER ECONMICO DE PROPIETARIOS DE PROPIETARIOS

7 7 PODER ECONMICO PODER ECONMICO DE CLIENTES DE CLIENTES

10 10 PODER SOCIAL PODER SOCIAL (AGENTES SOCIALES) (AGENTES SOCIALES)

PODER NEGOCIADOR DE PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES FRONTERAS LOS AGENTES FRONTERAS

109

LIDERAZGO EMPRESARIAL

110

Liderazgo Empresarial

111

Liderazgo Empresarial

112

Liderazgo Empresarial

113

Liderazgo Empresarial

114

Liderazgo Empresarial

115

Liderazgo Empresarial

116

Liderazgo Empresarial

117

Liderazgo Empresarial

118

Liderazgo Empresarial

119

Liderazgo Empresarial

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Estrategia de Operaciones
En los aos 80, las empresas japonesas estaban muy por delante de sus contrapartidas estadounidenses en efectividad operacional Control estadstico de los procesos, JIT, crculos de calidad, y otras practicas japonesas se adoptaron en EE.UU, durante los 80. Pero, El simple hecho de copiar las tcticas operacionales de otras empresas no era suficiente para tener xito.

121

Estrategia de Operaciones
Segn M. Porter: El problema de raz es el no distinguir entre la efectividad operacional y la estrategia. La efectividad operacional es la capacidad de llevar a cabo actividades de operaciones similares mejor que los competidores Porter resalta : Para lograr un desempeo comercial superior y poder competir son esenciales a la vez la efectividad operacional y una buena estrategia
122

......Estrategia de Operaciones
Una estrategia competitiva es el plan de la forma cmo se competir en el mercado. Una estrategia competitiva es vital en los mercados competitivos. La estrategia competitiva es aquella que explota los puntos fuertes de las operaciones de una empresa y llega a crear una ventaja competitiva poderosa. El Gerente de operaciones deber mejorar las operaciones de la empresa y lograr una efectividad operacional, y adems utilizar la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva sostenible
123

......Estrategia de Operaciones
Definicin de estrategia de operaciones: -Es la formulacin de polticas amplias -Diseo de planes para utilizar los recursos de una empresa -Implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso

124

......Estrategia de Operaciones
. Definicin de estrategia de operaciones: -Hace referencia sobretodo a las operaciones de manufactura, pero tambin est en los servicios que utiliza materiales -Se interrelaciona con la estrategia corporativa. Esto es, las estrategias de operaciones son consecuencia directa de la misin corporativa y de la estrategia empresarial.
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Desarrollo de la estrategia de operaciones


Misin Corporativa
Evaluacin de las condiciones globales de los negocios Competencia o debilidades caractersticos

Estrategia empresarial Planes de productos y servicios Prioridades competitivas

VIDEO GLORIA

Costo, tiempo y flexibilidad


ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES -Posicionamiento del sistema de produccin -Enfoque de la produccin -Diseos y planes de produccin y servicios -Procesos de produccin y planes de tecnologa -Asignacin de recursos a alternativas estratgicas -Capacidad, ubicacin y disposicin fsica(Layout)
126

..... Desarrollo de la estrategia de operaciones


MISION CORPORATIVA Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa; quienes son sus clientes, las metas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es el Plan de accin a largo plazo de una organizacin y proporciona un mapa de cmo lograr la misin corporativa . Es el plan para cada rea funcional del negocio

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Elementos de la estrategia de operaciones


Posicionamiento del sistema de produccin -Seleccionar el tipo de diseo del producto
El diseo puede ser segn pedido(lotes pequeos) y estndar (lotes grandes)

-Seleccionar el tipo de sistema de procesamiento de la produccin


Hay 02 tipos de procesos: Enfocados al producto(solo unos productos estndar y en gran volumen) y enfocados al proceso(muchos productos nicos y en volumen bajo)

-Seleccionar el tipo de poltica de inventario de los productos terminados


Hay 02 tipos de poltica : producir para inventario y producir segn pedido
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....Elementos de la estrategia de operaciones


Enfoque de la produccin Es un plan para que cada instalacin de produccin est de alguna manera especializada, enfocada. -Especializndose slo en unos cuantos modelos de productos o en unos cuantos procesos de produccin Planes de productos o servicios Son los planes para el diseo, desarrollo e introduccin de nuevos productos y servicios. La estrategia de operaciones est directamente influida por los planes de productos o servicios, por las siguientes razones: a) Al disear productos, quedan establecidas todas las caractersticas de detalle de cada uno de los productos
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....Elementos de la estrategia de operaciones


..... Planes de productos o servicios b) Cada caracterstica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto c) La manera en que el producto se fabrica determina el diseo del sistema de produccin, que es el corazn de la estrategia de operaciones.

Cules son las etapas del ciclo de vida de un producto?. En que consisten?
130

....Elementos de la estrategia de operaciones


Procesos de produccin y planes de tecnologa Es esencial para la estrategia de operaciones, es determinar la manera en que se fabricaran los productos, lo que involucra planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin. Asignacin de recursos a alternativas estratgicas Los recursos son limitados: Capital, trabajadores, maquinas, materiales, capacidad, laboratorios, etc. Esta carencia impacta con mayor severidad en los sistemas de produccin. Estos recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos, unidades de negocios, proyectos ; de forma que se maximicen los logros y objetivos de las operaciones.
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....Elementos de la estrategia de operaciones Planes de instalaciones: capacidad, ubicacin y disposicin fsica Parte crtica en el establecimiento de la estrategia de operaciones. Se puede requerir o decidir sobre: - Inversin enorme sobre capital para tener capacidad de produccin: adquirir terrenos, equipo, desarrollar tecnologa, construir nuevas plantas, etc.

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Prioridades en las Operaciones


Skinner (Harvard) y Hill (London B.S.) identificaron las siguientes prioridades bsicas en las operaciones:

Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos, soporte postventa, y otros.
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Estrategia de operaciones en servicio


La estrategia de operaciones en las empresas de servicio suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente, cualquier decisin estratgica debe incluir consideraciones operacionales. Ejemplos:

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Estrategia de operaciones en servicio


Ejemplos: -Unidades independientes para servicios distintivos de pacientes(cardiologa, odontologa, unid. de rehabilitacin, etc.) -Departamentos enfocados en los clientes: Juguetera, lencera; en grandes almacenes. Tambin en Bancos, segn tipo de cliente. Si los servicios representan la mitad del precio de venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector podra ser una mejor manera de reducir el costo del producto final
135

Estrategia de operaciones en manufactura

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vaco. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeo que entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.

136

Estrategia de operaciones en manufactura


Estas prioridades son las capacidades empresariales, que incluyen por ejemplo tecnologa, sistemas y personas. Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la decisin de fabricar o comprar Cmo desarrollar una estrategia de manufactura?

137

....Estrategia de operaciones en manufactura

Los objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeo especfico para operaciones b) Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.

138

....Estrategia de operaciones en manufactura


Las etapas para desarrollar prioridades son: Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda, y los mrgenes de utilidad de cada grupo. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo

139

Los cinco grupos de estrategias ms representativas


140

1.

Ubicacin del negocio medular. La diferenciacin del negocio medular.

2.

3. La elaboracin del negocio medular. 4. La ampliacin del negocio medular. 5. La reconsideracin de los negocios medulares.
141

Ubicacin del negocio medular

Este se ilustra mediante un solo mdulo, un circulo en una matriz de crculos. Que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales

142

143

Diferenciacin del negocio medular

Que contiene las estrategias para las reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, etc.

144

Las reas funcionales


145

146

ELABORACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distincin de las posturas competitivas, en trminos de la diferenciacin y el alcance, lo que procede ahora es preguntar cules son las estrategias de naturaleza genrica que existen para elaborar los negocios medulares
147

Formas de elaborar un negocio determinado


Producto existente
Mercado existent e Mercado nuevo

Producto nuevo

Estrategias de Estrategias de penetracin desarrollo de productos Estrategia de Estrategias de desarrollo de diversificacin mercados
148

LA AMPLIACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseadas para llevar a las organizaciones ms all de sus negocios medulares Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinacin de las dos
149

Tres maneras de ampliacin de negocios medulares:


Estrategia de integracin Vertical Estrategia de diversificacin horizontal

Estrategia de Integracin Estrategia de diversificacin

Las estrategias combinadas de integracin-diversificacin


150

LA RECONSIDERACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES


Consiste en abordar otras estrategias que implican una reconsideracin de los negocios: La estrategia de redefinicin del negocio Las estrategias de recombinacin del negocio La estrategia de reubicacin medular

151

DISEO ORGANIZACIONAL

La organizacin efectiva es aquella q logra coherencia entre sus componentes y q no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

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DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES


Cspide

estratgica Centro operativo Lnea media Estructura Tcnica Personal de apoyo

153

TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructura

Simple Burocracia Mecnica Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada

154

Gestin de Operaciones
Administracin de la Cadena de Abastecimiento

Objetivos

Describir la importancia de la administracin de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y Distribucin en su diseo y ejecucin Analizar diferentes dinmicas y efectos entre cadenas de suministro Definir ndices de monitoreo de la operacin y su consecuencia financiera

156

Administracin de la Cadena de Abastecimiento

Propsito
sincronizar

las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de:
materiales servicios informacin

con

la demanda del Cliente

157

Administracin de la Cadena de Abastecimiento Consecuencias Estratgicas


Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinacin de las funciones clave de la Organizacin


marketing finanzas ingeniera IT operaciones logstica

158

Creacin del Inventario


Flujo de entrada Nivel de inventario
Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de prdida

Flujo de salida Flujo de prdida


159

Administracin de Materiales
Materias Primas
Trabajo en Proceso - P .Terminado

Centro de Distribucin

Minorista

Proveedores

Planta de Manufactura
160

Administracin de Materiales

Decisiones
Compra

de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitacin del Personal Programas de Trabajo Distribucin

161

Estructura Organizacional de Administracin de Materiales

Estructura Segmentada: divisin de la responsabilidad en tres departamentos:


Compras Planeamiento y Control de Produccin Distribucin

Estructura Integrada

Gerencia de Materiales Gerencia de Logstica

Coordinacin

Marketing: estimaciones Administracin / Finanzas: gestin de pagos, facturacin

162

Responsabilidades en la Administracin de Materiales


Responsabilidad de Compras
Responsabilidad de Planeamiento y Control de Produccin

Responsabilidad de Distribucin

CD 1
PT wip
Proveedores Proveedor de Transporte

PT PT

CD 2
Centros de Distribucin

Almacenamiento Trabajo en Proceso Almacenamiento

163

Grado de Control en Proveedores

Compra de Acciones

asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad

Limitaciones

requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda

Acuerdos con proveedores de primer nivel

responsabilidad respectivos suministros

164

Cadenas de abastecimiento: grados de integracin


Entidades Independientes PROVEEDORES COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCION

DISTRI BUCION

CLIENTES

Integracin Interna: Dpto administracin de Materiales PROVEEDORES

COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCION

DISTRI BUCION

CLIENTES

Integracin de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES

CADENA ABAST INTERNA

CLIENTES

165

Fase 1: entidades independientes


Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Informacin y costos de operacin se comparten muy poco Compras, control de produccin y distribucin trabajan en forma independiente Optimizacin por rea de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes

166

Fase 2: Integracin Interna

Flujo ininterrumpido de informacin y control de materiales


de distribucin a compras integrando marketing, administracin y finanzas y operaciones

Mayor inters en eficiencia y enlaces electrnicos con clientes y proveedores Enfoque tctico ms que estratgico

167

Fase 3: integracin de la cadena de abastecimiento


Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificacin de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensin de proveedores

Participacin temprana en el diseo


168

organizacin capacidades fortalezas y debilidades

Funcin COMPRAS

Administracin del proceso de adquisiciones Satisfaccin de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro Proceso de adquisicin
1. 2. 3. 4. 5.

Planeamiento de las necesidades Seleccin de fuentes de abastecimiento Emisin del pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepcin del pedido

169

Compras electrnicas

EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos via telefnica Software para comunicaciones Documentos

Proceso

pedidos facturas - rdenes de pago

Facilitar EDI a travs de Internet

Cliente: clik en catlogo electrnico Proveedor: verificacin de crdito y disponibilidad del artculo Proveedor: notificacin electrnica a almacn y embarque Proveedor: envo electrnico de factura Cliente: recepcin y transferencia electrnica bancaria

170

e-commerce

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International GE Red de Procesos de Intercambio Ventajas


menores costos de colocacin de pedido menores tiempos de procesamiento posibilidad de participacin de un gran nmero de oferentes transacciones mltiples gran nmero de clientes y proveedores

Mercados virtuales

171

Seleccin de Proveedores

Criterios a partir de las prioridades competitivas

Precio

Calidad

Servicio

Velocidad

Puntualidad

Volmenes

Localizaciones

172

Certificacin de Proveedores

Comprobacin de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente Proceso de evaluacin profunda de aptitudes

costo calidad entrega flexibilidad

Certificacin

Anlisis de procesos Revisin de documentacin para verificar integridad y precisin

173

Relaciones con proveedores: orientaciones


Competitiva Suma cero Corto plazo Poder de compra Capacidad negociadora Muchos proveedores Cooperativa Asociados Largo Plazo Esfuerzo conjunto

Compartir informacin y ahorros

Pocos proveedores o nico

174

Relaciones con proveedores: orientaciones y balance

Necesidad de introducir cambios

Grado de control sobre proveedores

Flexibilidad en el tiempo

175

Compras centralizadas
Ventajas Incremento del poder de compra Ahorros importantes Garanta de disponibilidad Limitaciones Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en adquisiciones globalizadas Artculos exclusivos de una localizacin Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin Plazos de entrega en general mayores

176

Anlisis del Valor

Esfuerzo sistemtico para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los requerimientos del cliente Equipos inter empresa e interfuncionales Anlisis de materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales Participacin temprana del proveedor Base de anlisis

Funcin Costo Requerimiento


177

Distribucin

Responsable del flujo de salida de materiales Desde el fabricante al cliente a travs de la red de distribucin, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega el valor tiempo-lugar Decisiones:

localizacin del inventario formas de transporte programacin diseo de rutas seleccin de transportistas

178

Localizacin del inventario


Colocacin hacia delante:

Centros de distribucin en ciudades estratgicas Reduccin de costos de embarque hacia centros de distribucin con respecto a entregas directas a clientes Entregas a clientes con volmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocacin hacia atrs: Stock en planta o inexistencia de producto terminado Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidacin de inventarios

179

cercano al cliente velocidad de respuesta reducir costos de transporte

Seleccin de la forma de transporte

Carretera Ferrocarril Martima Area Tubera

180

Criterios de seleccin de transporte y rutas


Costos Volmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada

181

Conclusiones

El diseo de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepcin del desarrollo de las capacidades diferenciales, a travs de la administracin del flujo de
materiales, recursos

e informacin clave
182

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