Sistemi Upravljanja Kvalitetom

Bussiness Start-up centre kragujevac
SiStemi upravljanja kvalitetom

za mala i Srednja preduzea
M.Sc. Ma ja Pei-Rakanovi
Kragujevac, 2008. godine 1
Izdava: Bussiness Start-up centre Kragujevac Za izdavaa: Neboja Simi Urednik: Neboja Simi Likovno reenje naslovne strane: Agencija KRUG, Kragujevac Tehnika obrada: Agencija KRUG, Kragujevac tamparija: Papir Print, Kragujevac Tira: 500 kom
CIP - , 005.6 -, Sistemi upravljanja kvalitetom : za mala i srednja preduzea / Maja Pei-Rakanovi. - Kragujevac : Bussiness Start-up centre, 2008 (Kragujevac : Papir print). - 80 str. : ilustr. ; 24 cm Autorkina slika. - Tira 500. - O autoru str. 80. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 79. ISBN 978-86-87567-02-3 a) COBISS.SR-ID 150600204
Sva prava su zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom obliku bez prethodne dozvole autora.
U uvenoj deijoj knjizi za odrasle, Lewisa Carrola, Alisa pita Maku kuda vodi neki put. To zavisi od toga gde eli da stigne, mudro odgovara Maka. Ukoliko zna ku da ide, ima smisla izabrati puteve koji e tamo da te dovedu. Ako ne zna, svaki put je podjednako dobar.
Sadraj
1 OSNOvNA zNANjA O KvAlITeTu ..........................................................................9 2 zATO je NeOPhODNO uvODITI SISTeMe uPRAvljANjA KvAlITeTOM ................................................................................................................21 3 DefINICIje I POjMOvI vezANI zA SISTeMe uPRAvljANjA ......................33 4 STRuKTuRA SeRIje STANDARDA ISO 9000:2000 ..............................................35 5 STRuKTuRA SeRIje STANDARDA ISO 14000 ......................................................57 6 SISTeMI uPRAvljANjA BezBeDNOu hRANe .............................................61 7 POTeNCIjAlNe OPASNOSTI KulTuRA ORGANIzACIje ...........................71 lITeRATuRA .......................................................................................................................79
Kada ljudi imaju zajedniku viziju, oni su povezani zajednikom tenjom Piter Sengi
vizija uspostavlja uzvien cilj. uzvienost cilja stvara nove naine razmiljanja i delovanja. zajednika vizija omoguava postojanje kormila kojim bi se proces uenja odrao na kursu kada se pojave stresovi. uenje moe biti teko, ak i bolno. uz pomo zajednike vizije, lake je izloiti naine miljenja, odustati od ukorenjenih gledita i prepoznati line i organizacione nedostatke. Sve te muke izgledaju trivijalno u poreenju sa onim to treba stvoriti. zajednika vizija pojaava preuzimanje rizika i eksperimentisanje. Godinama se svetski strunjaci trude da ubede menadere kako e se nai u velikoj nevolji ukoliko ne odre dugoroni fokus. zaposleni u organizacijama se ne smeju fokusirati na due vreme zato to moraju, ve zato to to ele, jer samo organizacije sa dugoronim sagledavanjem odnosa meu ljudima, imaju zapravo dugoronu viziju. japanci, na primer, veruju da je graenje velike kompanije poput uzgajanja drveta i da je za to potrebno 25 do 50 godina. Ako uporedimo sa linim ivotom svakog pojedinca, roditelji male dece pokuavaju da postave temelj vrednosti i ponaanja koji e sluiti odrasloj osobi posle 20 godina. zajednike vizije izranjaju iz linih vizija. Namere kompanija u pravcu izgradnje zajednikih vizija neprestano podstiu lanove da razvijaju sopstvene line vizije. ukoliko ljudi nemaju sopstvenu viziju, mogu samo da se pretplate na viziju nekog drugog. Rezultat je slaganje, ali nikada predanost. S druge strane, ljudi sa jakim oseajem line usmerenosti, mogu se spojiti kako bi kreirali mono sadejstvo u pravcu onoga to ja (ili mi) istinski elimo. lino ovladavanje je temelj za razvijanje zajednikih vizija. Ovo se ne odnosi samo na linu viziju, ve i na predanost istini i kreativnoj tenziji, koji predstavljaju peate linog ovladavanja. zajednika vizija moe stvoriti nivoe kreativne tenzije koji umnogome prevazilaze nivoe udobnosti pojedinaca. Oni koji e najvie doprinositi u pravcu realizovanja vizije bie oni koji budu mogli da odre ovu kreativnu tenziju: koji e jasno ostati na pozicijama vizije i nastaviti da pretrauju po trenutnoj stvarnosti. Oni e biti ti koji e duboko verovati u svoju sposobnost da stvore sopstvenu budunost. Bez istinskog oseaja za zajedniku viziju i vrednosti, nemogue je motivisati ljude van granica njihovog interesa. Sistem upravljanja kvalitetom je nain na koji kompanija upravlja i vodi one poslovne aktivnosti koje su povezane sa kvalitetom. u irem smislu, sastoji se od organizacione strukture i planiranja, procesa, sredstava i dokumentacije koja se koristi da postignu ciljevi kvaliteta, pobolja proizvod/usluga i da se zadovolje i prevaziu zahtevima kupaca/klijenata. Sistem upravljanja kvalitetom nije samo za velike kompanije. Poto se sistem upravljanja kvalitetom odnosi na to kako upravljati poslom, moe se primeniti na kompanije svih veliina i svih delatnosti, kao to je proizvodnja, marketing, usluga, prodaja i finansijsko poslovanje.
Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea
Standardi sistema upravljanja kvalitetom ne treba meati sa standardima vezanim za proizvod. veina organizacija za koje su sistemi kvaliteta novina i posebno ISO 9000 serija standarda, mea kvalitet proizvoda ili usluge sa konceptom sistema upravljanja kvalitetom. Sistem upravljanja kvalitetom se ne odlikuje preteranom birokratijom ili papirologijom ili nedostatkom fleksibilnosti. zapamtite svaki posao ve ima strukturu sistema i ona treba da predstavlja temelj na kome e graditi sistem upravljanja kvalitetom. Moda ete otkriti da ve odgovarate na mnoge zahteve koje trae standardi, ali niste naveli na koji nain.
1 Osnovna znanja o kvalitetu
1 oSnovna znanja o kvalitetu

1.1 pojam i dimenzije kvaliteta
Pojam KvAlITeT je poprimio veoma znaajno mesto u svakodnevnom govoru ili preciznije reeno u ivotu. Govorimo o kvalitetu kad god kupujemo neki proizvod: kvalitet tofa za odelo, kvalitet hleba, kvalitet automobila, kvalitet nametaja... Ali i kada se odluujemo za nabavku neke usluge: oni zidari rade kvalitetno, kvalitet smetaja u tom hotelu je vrlo visok, kvalitet bolnikih usluga, u onom restoranu ete biti kvalitetno uslueni, kvalitet nastave u koli je na visokom nivou... Tako smo, malo po malo, doli do sintagme KvAlITeT IvOTA. Ovako iroka upotreba rei KvAlITeT zasluuje i detaljnije objanjenje. Ono je prikazano na slici 1.
KVALITET
Dimenzije
Kvalitet POTENCIJALA Veliina Kvalitet PROIZVODA Kvalitet PROCESA Mogunosti procesa Komunikacija Informacije Vrednosti Kultura ...koje rezultate oekuju kupci? ...ta kupci oekuju na osnovu performansi firme?
Uticajni faktori
Imid Reference Kvalifikacija Know-how
Karakteristike proizvoda ili usluge
Sistemsko razmatranje
...kako stvoriti poverenje kupca?
Slika 1: Dimenzije kvaliteta u kontekstu privreivanja, pod pojmom KvAlITeT, inicijalno se podrazumevao kvalitet proizvoda odnosno kvalitet usluga. faktori koji utiu na percepciju ove dimenzije kvaliteta od strane kupca su karakteristike proizvoda/usluge. Drugim reima pogodnost za upotrebu ili rezultati/efekti koje kupac oekuje od proizvoda/usluge e odrediti ovu dimenziju kvaliteta. Kupac e na tritu birati proizvod prema njegovim karakteristikama, odnosno mogunostima da zadovolji svoje potrebe.
Razvoj nivoa proizvodnje/pruanja usluga neminovno je praen razvojem shvatanja pojma KvAlITeT. Kupac poinje prilikom izbora proizvoda da razmilja i o mogunostima procesa kod isporuioca. Dobro definisan proces isporuioca, koji se sprovodi pod kontrolisanim uslovima, efektivan i efikasan je garant da do kupca dou samo dobri proizvodi, koje e on dalje koristiti bez problema u svojim procesima. Tako se razvila i druga dimenzija KvAlITeTA kvalitet procesa, na iju percepciju od strane kupca, pored mogunosti procesa utiu jo i komunikacija sa isporuiocem, informacije koje prate proizvod/uslugu, vrednosti i kultura organizacije isporuioca. u dananjim uslovima, svest kupca je na jako visokom nivou i dovela je do razvoja i tree dimenzije KvAlITeTA kvaliteta potencijala. Kupcima su u okruenju u kome vlada jaka (lojalna i nelojalna) konkurencija neophodni pouzdani partneri, koji e biti sposobni da prate rast i razvoj njihovih potreba i zahteva. Poverenje kupca se stie izgradnjom imida, referencama, veliinom organizacije, kompetencijom - kvalifikacijom zaposlenih. u skladu sa ovakvim razvojem dimenzija kvaliteta, razvijala se i definicija pojma kvalitet koju je dao standard ISO 9000. u verziji iz 1994, u standardu ISO 8402 renik pojmova, kvalitet je definisan kao: Skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluge, koje se odnose na njihovu mogunost da zadovolje utvrene ili izraene potrebe u novoj verziji iz 2000-te, pojam kvaliteta ogranien prethodnom definicijom na kvalitet proizvoda je proiren da obuhvati i ostale dve dimenzije: Kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve ivotna definicija kvaliteta mogla bi da se jednostavno izrazi sledeom reenicom: KVALITET je zadovoljstvo kupca dati kupcima: TA ele, SVAKI PUT kad poele NA VREME i po CENI koju su spremni da plate.
1.2 razvoj i principi upravljanja kvalitetom

upravljanje kvalitetom predstavlja skup koordinisanih aktivnosti usmerenih na voenje organizacije sa aspekta ostvarivanja politike i ciljeva kvaliteta. Ono obuhvata planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, obezbeenje kvaliteta i poboljanje kvaliteta. Sistem upravljanja kvalitetom ine organizaciona struktura, ljudski i materijalni resursi, procesi i postupci. Kao prvi sistematski pristup upravljanju kvalitetom, zabeleena je 1924. odluka tehnike uprave Belovih telefonskih laboratorija da osnuju posebno odeljenje iji e cilj
10
biti smanjenje greaka u proizvodnji neusaglaenih proizvoda i reklamacija kupaca. Iz ovog odeljenja i ove ideje iznikle su i danas primenjivane metodologije upravljanja kvalitetom (uzorkovanje Dodge i Roming, kontrolne karte za upravljanje procesom Swehart). upravljanje kvalitetom doivljava intenzivan razvoj nakon drugog svetskog rata. u tom trenutku, primat u razvoju upravljanja kvalitetom preuzima japan voen amerikim ekspertima na elu sa edward Demingom. Saet prikaz daljeg toka razvoja upravljanja kvalitetom dat je na slici 2. Period do sredine sedamdesetih karakterie nedostatak robe na tritu. Rezultat toga je orijentacija na zadovoljenje potrebnih koliina. Kvalitet je u drugom planu. Kupac se tretira kao nuno zlo na kraju procesa. Proizvoai diktiraju ta je to kvalitet za kupca. u ovoj fazi najvaniji vid aktivnosti u okviru upravljanja kvalitetom je kontrola proizvoda. Ona dovodi do velikog broja kontrolora koji predstavljaju troak za proizvoaa a istovremeno nisu garancija da e do kupca doi samo dobar proizvod. Pored toga odvajanje loih proizvoda je u sutini prebrojavanje mrtvih. Kontrola proizvoda nema preventivnu komponentu u odnosu na proces. Troak izrade loeg proizvoda je napravljen i ne postoji magini tapi kojim bi on bio otklonjen.
Poveanje raznovrsnosti proizvoda sa zasienjem trita. Skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda.
Pr o
me
ne
s dno vr e
ti i
pa stu pr i
sa
pov
em anj
ak a j z na
a itet val
Trite usluga Orijentacija na kupca Kvalitet proizvoda + Kvalitet usluga podrke i informacije Certifikacija QMS. TQM pristup
Konkurencija isporuilaca Statistiki postupci Sistemska organizacija proizvodnih procesa Certifikovanje QA sistema
Trite kupaca Ravnotea ponude i potranje Prvi zahtevi za kvalitet (AQL)
Trite orijentisano na mreno povezivanje, informacije i ekologiju Partnerstvo kupaca i isporuilaca. Zajedniko reavanje problema. Porast znaaja kvaliteta usluge ekologije bezbednosti informacija TQM
Trite isporuilaca Proizvodnja & kvantitet
Promene koncepata i pristupa
ISO 9000 Osiguranje kvaliteta Kontrola kvaliteta

1960 1970 1980 1990 2000
Slika 2 Razvoj upravljanja kvalitetom u trenutku izjednaavanja ponude i potranje, kupac dolazi u priliku da bira robu odnosno proizvoaa. Prvi put kupac postavlja odreene zahteve proizvoau. zahtevi su definisani u vidu statistikih pokazatelja kvaliteta isporuka AQl Acceptable Quality level (prihvatljivi nivo kvaliteta). Time se ulazi u fazu obezbeenja kvaliteta iji je fokus na obezbeenju poverenja da su ispunjeni zahtevi za kvalitet. Otra konkurencija na tritu dovodi do toga da veliki kupci vrlo precizno definiu svoje zahteve u pogledu organizovanja procesa kod isporuioca. Interni standardi velikih kupaca (velika trojka amerikih proizvoaa automobila: GM, Chrysler i ford imaju
11
svoje standarde koje njihovi isporuioci moraju da zadovolje) prerastaju u nacionalne, a 1987 u meunarodni standard ISO 9001 Standard za sisteme upravljanja kvalitetom. fokus ovog standarda je na sistematskom pristupu organizovanju svih procesa koji doprinose stvaranju dodatne vrednosti: ne samo proizvodnja, ve i prodaja, razvoj, nabavka, laboratorija, odravanje...Kupci zahtevaju proveru funkcionisanja procesa i celog sistema kod proizvoaa. Korak po korak, od provere funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom proizvoaa od strane kupca, dolazi se do nezavisnog ocenjivanja sertifikacije sistema upravljanja kvalitetom od ovlaenih institucija sertifikacionih tela. Od sredine devedesetih, usluge koje su godinama dobijale na znaaju, postaju primarne u privreivanju. Neproizvodne delatnosti ine vie od 50% ukupne svetske privrede. ak i svaka proizvodna delatnost je praena uslugama. Kupci u percipiranju kvaliteta proizvoda vano mesto pridaju mogunostima za servisiranje proizvoda, podrci vezanoj za obuku za korienje, nainu transporta, ugradnji... Osiguranje kvaliteta prerasta u upravljanje kvalitetom, kojim se obuhvataju svi procesi u organizaciji koncept TQM (totalnog upravljanja kvalitetom). fazu u kojoj se trenutno nalazimo odlikuje trite na kome su kupci i isporuioci jako vezani partnerskim odnosima. Sistem upravljanja kvalitetom se dopunjava drugim sistemima upravljanja (zatita ivotne sredine, bezbednost i zatita na radu, sigurnost podataka i informacija...) i prerasta u integrisani sistem upravljanja, koji je instrument za ukupno poslovanje organizacije (slika 3).
Zdravlje i bezbednost na radu
OHSAS 18000
Zdravstvena ispravnost hrane
ISO 14000
ivotna sredina
ISO 22000 HACCP
ISO 9000
Kvalitet
Slika 3 Integrisani sistem upravljanja Dananji pristup upravljanju kvalitetom baziran je na 8 osnovnih principa: 1. Usmerenost na kupca: organizacija ivi od kupaca; da bi bila uspena, ona mora da utvrdi potrebe, zahteve i oekivanja kupaca, da ih realizuje na efikasan nain i utvrdi koliko su zadovoljni isporuenim proizvodom/pruenom uslugom. 2. Liderstvo: najvie rukovodstvo organizacije mora da definie pravce daljeg razvoja organizacije, postavi viziju, misiju, politiku i ciljeve kvaliteta i obezbedi okruenje u kome e svi zaposleni da rade na njihovoj realizaciji.
12
3. Ukljuivanje zaposlenih: ljudski resursi predstavljaju glavnu snagu organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva; potrebno je zaposlene na svim nivoima na adekvatan nain ukljuiti u aktivnosti upravljanja kvalitetom i omoguiti im da svoje potencijale iskoriste za realizaciju ciljeva organizacije. 4. Procesni pristup: procesni pristup upravljanju kvalitetom se pokazao kao najefektivniji i najefikasniji; treba utvrditi sve procese u organizaciji, njihove interakcije, definisati ih i upravljati njima. 5. Sistematski pristup: svakoj aktivnosti treba pristupiti na sistematski nain: planirati je, realizovati, proveriti rezultate i preduzeti po potrebi korektivne aktivnosti (dosledna primena Demingovog kruga Planiraj uradi Proveri Koriguj). 6. Neprekidno poboljanje: da bi opstala na tritu, organizacija mora stalno da oslukuje glas kupca (njegove potrebe, zahteve, oekivanja i zadovoljstvo isporuenim proizvodima/pruenim uslugama), ali i glas konkurencije, kako bi znala u kom pravcu da se dalje razvija (gde su joj prednosti, a gde slabe strane, ta ojaavati, a ta poboljavati); svaka aktivnost moe da se uradi sa manje greaka i uz manju potronju resursa. 7. Donoenje odluka na osnovu injenica: pogrena odluka moe odvesti firmu u steaj; velika odgovornost je na osobama koje donose odluke; za ispravnu odluku je neophodno prikupiti podatke, obraditi ih i analizom utvrditi injenice na osnovu kojih je mogue doneti odluku. 8. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima: za uspean rad organizacije, neophodno je imati isporuioce iji proizvodi bi zadovoljavali zahteve, ije bi isporuke stizale na vreme i uvek u dovoljnim koliinama i traenom asortimanu; zato je neophodno izgraditi i stalno unapreivati partnnerske odnose sa isporuiocima (zajedniko reavanje problema i razmena iskustava iz prakse).
1.3 organizacija i definiSanje SiStema upravljanja

Treba imati u vidu da je veina najuspenijih kompanija koje su pokuale i uspele da ostvare vie od neznatnih poboljanja - postavljala sebi razliito pitanje u odnosu na druge organziacije. One nisu pitale: Kako moemo bre da radimo ono to radimo? ili Kako moemo bolje da radimo ono to radimo? ili Kako moemo da radimo ono to radimo uz nie trokove? umesto toga, one su pitale: zato uopte radimo ono to radimo? I zaista, zato? Mnogo procesa je obavljano jednostavno da bi se zadovoljili interni zahtevi organizacione strukture neke kompanije. usmeravanje na procese znai da se panja pomera od gotovih rezultata (proizvodi i/ ili usluge) na onaj lanac aktivnosti koji oblikuje ove proizvode. usmeravanje na procese
13
vodi dalje do postavljanja pitanja: Kako se proizvodi rezultat? - koje dobija vei znaaj u odnosu na pitanje: Ko ta radi? - uz harringtonovu poruku: Vii menadment obezbeuje viziju i smernice, tim reava probleme, a saradnici obez beuju kreativnost, ali unutar bilo koje organizacije procesi su ti koji omoguuju da se stvari urade1. Cilj menadmenta je svakako, da stvori organizaciju koja e na dui rok postizati dobre rezultate. Schlesinger l. kae da postoje sedam osnovnih zadataka svakog menadmenta u bilo kojoj organizaciji ukoliko se ele dugorono postizati odlini rezultati: stvaranje pozitivnog radnog okruenja definisanje stratekog smera dodeljivanje i usmeravanje sredstava podizanje kvaliteta upravljanja organizovanje aktivnosti postizanje izvrsnosti u procedurama i realizaciji zadravanje irokih vidika Da bi se ostvarila konkurentska prednost i dobri rezultati na dui vremenski period kompanija u osnivanju posebnu panju posveuje operativnom menadzmentu koji predstavlja kreiranje, delovanje i unapreenje sistema koji stvaraju primarne proizvode i usluge jedne kompanije.2 Operativni menadment ukljuuje procese koji transformiu ulaze u izlaze koji imaju vrednost za kupce ili klijente to je bre, sigurne i jefinije mogue. Operativni menadment ili upravljanje operacijama oduvek postoji u svakom poslu koji ovek obavlja. Operacije su ono to svaki dan radimo, a da nismo uopte svesni da ih obavljamo. Ta nesvesnost daje prostora da iste operacije poboljamo i uinimo efikasnijim i smanjimo otpad, a pri tome ne mislim na ogromne koliine papira koje svakodnevno arhiviramo u kontejnere za smee ili ako smo ekoloko osveeni u posebne kutije za tu namenu.
1 2
Olof Rentzhog Temelji preduzea sutranjice, 2000 Monbiot. G.: Poisoned Arrows i No Mans land
14
Definicija procesa
Poslovni proces se definie kao zbir aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrstu ulaza i daju izlaz koji ima vrednost za kupca.
Kontrola
Ciljevi Postupci Kompetencije Specifikacije
Ulazi
Materijali Informacije
PROCES
Ljudi Oprema
Izlazi
Materijali Informacije
Resursi
Slika 4 Definicija procesa Dakle, proces predstavlja transformaciju ulaza u izlaze koristei pri tom raspoloive resurse, postupke, specifikacije i kompetencije jedne organizacije, a uzimajui u obzir unapred postavljene ciljeve. Pojedinane aktivnosti u okviru svakog procesa su vane, ali nijedna sama za sebe ne znai ba nita kupcu ako celokupni proces ne funkcionie - tj. ako proces ne rezultira isporukom robe i/ili usluge. Definisanje procesa se odvija na osnovu prethodno definisane strategije i orijentacije ka tritu i ispunjenju zahteva kupaca, odnosno na osnovu specifinih potreba svake organizacije i prema tome se odreuje i potreban nivo detalja specifikacije. Kod definisanja svih aktivnosti unutar neke organizacije i njihovog predstavljanja u procesnoj formi trebalo bi voditi rauna o zadovoljavanju sledeih kriterijuma: Modularnost - granice posmatranog procesa se mogu jasno povui Relevantnost - proces zahteva znaajne resurse Uestalost izvoenja procesa i stepen standardizacije - proces je mogue standardizovati i karakterie ga velika frekvencija izvoenja. Identifikacija kljunih (core) procesa, kao i struktiriranje glavnih procesa i nivoa procesa (na primer prema zahtevima kupca na grupe proizvoda) u principu se odvija odozgo-nadole (Top-Down). za to je zgodno koristiti Workshop i brainstorming sesije kojima bi prisustvovalo najvie rukovodstvo. Dobro definisani procesi ispunjavaju sledee zahteve: Efektivni su (postiu se rezultati u pogledu realizacije postavljenih ciljeva).
15
Efikasnost (postavljeni zahtevi se ispunjavaju uz minimalan utroak resursa). Upravljivost (odgovorne osobe poznaju realno stanje i dovoljno su kompetentni da ispune postavljene ciljeve). Spremnost na promene i visoka fleksibilnost. Nadalje, karakteristike dobro definisanih procesa bi trebalo da obuhvate: jasno definisane granice procesa (poetne i krajnje aktivnosti). Proces je grafiki predstavljen i njegovo korienje je u celom sistemu lako prepoznatljivo (procesni model, pregled procesa). Kupci i isporuioci (interni i eksterni) su poznati. zahtevi kupaca su poznati, razjanjeni i dokumentovani. zahtevi koji e se postaviti isporuiocima su razjanjeni i dokumentovani. Ciljevi procesa su definisani, usaglaeni i jasno preneti svim interesnim partnerima. Merne veliine i pravila za izvoenje postupka merenja su jasno definisani i podrani pismenim uputstvima. Definisano je preispitivanje stvarnih i eljenih rezultata u odreenim vremenskim intervalima. utvrene su konkretne odgovornosti za svaki proces. Poznato je okruenje procesa. znanja, ureaji, metode, uputstva i procedure su uvek na raspolaganju. Definisana su interna pravila igre (dozvoljeni budet, rok realizacije, zahtevani nivo performansi).
Kategorizacija procesa
Cilj kategorizacije procesa je stvaranje transparentnosti i osnovnih taaka za prikaz, opis i razumljivost izabrane strukture procesa. Ova transparentnost se moe ostvariti samo uz insistiranje na rigoroznoj dokumentaciji, standardizaciji, informisanju/obuci. To je i osnovni preduslov za ostvarenje stalnih poboljanja. za kategorizaciju procesa postoje mnoge mogunosti koje se esto i kombinovano primenjuju. za razliku od funkcionalne podele procesni model obuhvata celu organizaciju. Upravljaki procesi (ukljuujui procese za upravljanje resursima) - Oni se odnose na rukovodstvo i njegove zadatke Procesi stvaranja vrednosti (glavni procesi) - Oni se odnose na sve ono to je kupac spreman da plati (stvaranje proizvoda ili ponuda usluge) i zbog toga imaju direktan uticaj na ostvarenje uspeha organizacije Procesi podrke - Oni predstavljaju logistiku podrku glavnim i upravljakim procesima u ispunjenju njihovih ciljeva. Merenje, analiza i poboljanje moraju biti prisutni u sve tri nabrojane kategorije procesa.
16
funkcionalna organizacija preduzea se pokazala kao najbolje reenje u uslovima stabilnog privreivanja (zatiena trita, monopoli, zatvoreni sistemi, jaka orijentacija na proizvodnju i gotovo nikakva orijentacija na kupca) kao i iroko prihvaenog koncepta hijerarhije i autoritativnog stila upravljanja. To je imalo za posledicu stvaranje krutih organizacija u kojima ljudski potencijali nisu ni izdaleka bili iskorieni. Dananje poslovno okruenje sa stalnim zahtevima za porastom kvaliteta, uz istovremeno smanjivanje trokova i vremena zahteva mnogo fleksibilniji nain organizovanja koji e biti mnogo vie orijentisan prema kupcu. Pojedine faze stvaranja vrednosti su se zbog stalno rastuih zahteva trita morale meusobno bolje povezati i iskazati u obliku procesa. Posledica takve orijentacije je da se celo preduzee moe prikazati kao niz procesa ijim izvoenjem se stvaraju vrednosti. Procesi koji stvaraju vrednost su danas jedino za ta su kupci spremni da plate odgovarajuu nadoknadu.
razvoj u oKruenju
Intenzivne promene u okruenju (kako globalne, tako i regionalne) imaju za posledicu sve jau orijentaciju na primenu procesnog pristupa u najrazliitijim organizacijama i preduzeima: Permanentne promene u okruenju, krai ivotni vek proizvoda vode ka zahtevima da se stvori klima i okruenje koje e podrati promene. Sve vee povezivanje trita, naputanje pokuaja njegove prisilne regulacije dovodi do pojave svetske konkurencije, a time i zahteva za stvaranjem vrednosti uz istovremeno smanjivanje vremena i trokova na neophodni minimum. Zahtevi trita za znaajnim poveanjem poslovnih performansi minimalno vreme isporuke, minimalan kart, maksimalan kvalitet. Pojaavanje konkurencije na svetskom nivou i samim tim i pritisak na smanjenje trokova. Sve vea orijentacija na kupca. Segmentacija grupa kupaca na grupe elje i zahtevi kupaca postaju sve izazovniji, specifiniji i sve vie se meusobno razlikuju. Porast udela usluga i sa tim povezana procena trokova, kao i sve kompleksnije povezivanje u naporu da se zadovolje zahtevi kupca. Zahtevi za optimiranjem lanca stvaranja vrednosti i veze sa interesnim partnerima (pre svega kupcima i isporuiocima). Masivne promene i napredak u podruju informacione tehnologije i sa tim povezane nove mogunosti komunikacije i razmene informacija u preduzeima, koje za posledicu imaju promene organizacione strukture. Veliki pritisci za samoorganizovanjem, promena stava prema motivisanosti i stepenu angaovanja zaposlenih. Zahtevi za integralnim pristupom, kao i spajanja i udruivanja (sistemi, organizacija, kultura, znanja).
17
Posledica ovih ugrubo skiciranih promena je sve vee stvaranje svesti o potrebi angaovanja kompetentnog kadra, aktivnostima koje su pre svega usmerene prema kupcima i prelasku sa stroge hijerarhije na mnogo ravnije organizacione strukture. jedna od najveih konkurentnih prednosti organizacije je njena sposobnost da planira, sprovodi i stalno poboljava procese stvaranja vrednosti, i to bez obzira na branu, veliinu ili konkretne proizvode ili usluge koje nudi. fokusiranje na stvaranje vrednosti i definisanje odgovornosti za sve korake u lancu njenog stvaranja omoguava brzo reagovanje i promene. Onaj ko u dananjim uslovima privreivanja eli da preivi mora da prihvati sledee izazove: Biti to blie tritu i kupcu kroz stvaranje intenzivne interakcije sa kupcem i kroz skraivanje puta do kupca/trita. Sposobnost brzog reagovanja i visoka fleksibilnost prenoenjem odgovornosti za donoenje poslovnih odluka na bazu. Porast produktivnosti i kvaliteta na osnovu orijentacije na saradnike, njihovog stalnog motivisanja, komunikacije i kooperacije. Optimizacija trokova koncentracijom na kompetentnost, smanjivanje administrativnog neproizvodnog delovanja i pojednostavljivanjem poslovnih tokova.
status procesa u organizacijama

Mnoga preduzea su tradicionalno hijerarhijski podeljena prema funkcijama. Kod funkcionalno orijentisane strukture preduzea akcenat se stavlja na pojedine sektore. Posledica takve orijentacije je da su njihovi rukovodioci (menaderi) mnogo vie orijentisani na unutranje probleme i sukobe, a malu panju poklanjaju eksternim dogaanjima, optoj koristi za organizaciju i pre svega kupcima. funkcionalni organigram predstavlja osnovu za poslovne tokove. Resursi se dodeljuju pojedinim organizacionim jedinicama. funkcionalna specijalizacija i struna znanja su preduslov za stvaranje organizacionih celina, to je opet u suprotnosti sa strogo hijerarhijski ustrojenim sistemom izvetavanja. zahtevi za promenama (na primer analiza prethodnih poslovnih deavanja, rastui trokovi, problemi na tritu itd...) imaju najee za posledicu primene drastinih mera racionalizacije u pojedinim sektorima. Reenja za uska grla ili predimenzionisane kapacitete se uglavnom trae u skladitenju ili otputanju vika zaposlenih. umesto da se pokuaju promeniti poslovni procesi optimizacija se vri na kadrovskim resursima. Broj zaposlenih je primarna veliina za obaveze koje bi trebalo izmiriti prema dravi. Nain ureivanja sektora i poslovnih jedinica ukazuje na formalne meuzavisnosti. Meutim, kupac se ne nalazi na organigramu, pa ne postoji nain da se nadleni zainteresuju za njegove zahteve i potrebe i za poslovne procese u organizaciji koji bi na osnovu tih zadataka trebalo da se iniciraju. Kod stroge funkcionalne organizacije zahtevima kupca se uglavnom poklanja nedovoljna panja.
18
u takvim uslovima se veina organizacija sa skepsom i nesigurnou (pa ak i deliminom nesposobnou reagovanja) odnosi prema stalnim promenama u okruenju. Od predstavnika postojeeg stanja se nerealno oekuje da sami porue sve ono to su sa mukom stvorili i to je u neko vreme dobro funkcionisalo i zamene ga sa neim sasvim novim i neizvesnim. Budunost je uvek povezana sa neizvesnou. Postojee organizacione strukture su u veini sluajeva u praksi samo slike koje imaju iskljuivo formalni karakter. Mimo uhodane strukture se uspostavljaju mree formalne i neformalne komunikacije, a ak i najvie rukovodstvo koristi intenzivno moderne komunikacione medije. Posledice entropije koja nastaje zbog preobilja informacija su da je u takvim uslovima teko drati organizaciju pod kontrolom. Projekti se granaju i ire u razliitim (esto i suprotnim) smerovima, to dovodi do preklapanja poslova i nadlenosti i bespotrebnog preoptereivanja saradnika.
19
20
2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom
2 zato je neophodno uvoditi SiSteme upravljanja kvalitetom

Da bi opstale u uslovima jake konkurencije privrede zemalja u razvoju imaju samo jednu alternativu: moraju i one da postanu konkurentne. Konkurentnost na tritima se zasniva na tri faktora: kvalitetu roba i usluga, ceni i rokovima isporuke. Na tritima razvijenih zemalja, a i na svetskom tritu u celini, veliki kupci zahtevaju od svojih isporuilaca ne samo zadovoljavajui kvalitet, ve i odreeni dokaz o dugoronoj doslednosti tog kvaliteta. Da bi pruili taj dokaz, isporuioci su sve ee prinueni da demonstriraju da poseduju i primenjuju adekvatne sisteme za upravljanje kvalitetom, zdravstveno bezbednom hranom i ivotnom sredinom. u dananjem meunarodnom kontekstu trgovine, ISO 9000, HACCP, ISO 22000 i ISO 14001 predstavljaju zajedniki, meunarodno priznati jezik ili referentnu osnovu koja olakava uspostavljanje odnosa izmeu kupaca i isporuilaca. Opredeljenje da se primene standardi za sisteme menadmenta je odluka rukovodstva organizacije. Cilj primene standarda je prvenstveno poveavanje profita, a to se moe postii na dugoronoj osnovi poboljavanjem kvaliteta proizvoda/usluga, utvrivanjem potreba kupaca i drugih zainteresovanih strana i razvojem postupaka radi primene zahteva standarda.
2.1 koriSti od Standarda iSo 9001, haccp, iSo 22000 i iSo 14001
Poboljanje procesa pojavljuje se ve u toku procesa primene: Problemi se trajno reavaju, tj. ne radi se samo o zakrpama, nego o trajnom otklanjanju nedostataka. Kvalitet svakodnevnog posla je generalno poboljan. Komunikacija i kooperacija u organizaciji su znatno poboljane. Svako konstruktivno reenje zahteva koordinaciju izmeu ljudi iz sopstvenog i ostalih podruja/ procesa. zaposleni samostalno reavaju probleme, i stvara se klima zajednitva. Prepoznju se problemi u komunikaciji, kao i zadovoljenju zahteva, potreba i oekivanja kupaca. Potrebe i oekivanja kupaca se bolje razumeju! Primenljivi u kompletnom lancu proizvodnje prehrambenih namirnica, od primarne proizvodnje, neposredno iz prirode, do krajnjeg korisnika efikasna i ekonomina kontrola rizika prehrambenih namirnica
21
Premetanje teita sa provere kvaliteta krajnjeg proizvoda na preventivno upravljanje procesom Sistematski pristup menadmentu u obezbeenju ispravnosti prehrambenih proizvoda u sluaju spora obezbeuje objektivne dokaze
2.2 kako doneti odluku o primeni zahteva meunarodnih Standarda?

Pre nego to se donese odluka o primeni zahteva meunarodnih standarda u malim i srednjim preduzeima potrebno je znati: Koje ciljeve elite da postignete? poveanje kvaliteta svojih proizvoda? kontinualno zadovoljavanje zahteva kupaca? poveanje uee na tritu? smanjenje neusaglaenih proizvoda i karta? smanjenje trokova? Ko su vae zainteresovane strane i ta one oekuju od vas? Da li vai kupci imaju sertifikovan sistem? Ako je odgovor DA, to je za vas signal da e ubrzo va kupac to isto od vas traiti. Da li ste zadovoljni uinkom vaih zaposlenih? Ako je odgovor Ne, razmislite kako je mogue da se pobolja efektivnost njihovog rada. Da li bi se vei efekti postizali kada bi procesi bili jasno definisani i parametri utvreni. Da li ste zadovoljni materijalom koji dobijate kao sirovine? Ako je odgovor Ne, da li postoji mogunost da se unapredi rad sa isporuiocima? Da li su vai vlasnici/akcionari zadovoljni? Ako je odgovor Ne, da li postoji mogunost za poveanje PROfITA? Da li se moe smanjiti broj neusaglaenih proizvoda i reklamacija? Da li se moe poveati efektivnost naplate? Da li ima albi od graana i drutvene zajednice? Ako je odgovor DA, da li postoji mogunost da se sa njima saradnja unapredi? Da li razmiljate o uticaju svojih aktivnosti na ivotnu sredinu? Da li plaate kazne inspekciji? Ako je odgovor DA, razmislite o tome da efikasnije primenite zahteve zakona i propisa. Da li elite da primenite samo ISO 9001:2000, samo ISO 14001:2004, samo HACCP ili sve standarde? Ne postoje nikakva ogranienja kod primene standarda, oni se mogu primenjivati odvojeno i zajedno. Na temelju stalno rastue svesti o zdravstveno bezbednoj hrani, ivotnoj sredini i otrih zakonskih zahteva industrijskih zemalja u podruju ivotne
22
sredine i zdravstveno bezbedne hrane oekuje se da e se poveati zahtevi i u ovim domenima. Da li imate resurse potrebne za primenu sistema menadmenta? ukoliko nemate dovoljno, pre svega, kadrovskih resursa, moete potraiti pomo od konsultanata. Raspitajte se o konsultantskim organizacijama, zatraite reference, raspitajte se o tome kako rade i donesite odluku. ukoliko imate sopstvene kadrovske resurse, moete se odluiti da sistem uvedete i samostalno. Pored kadrovskih resursa neophodno je da postojea infrastruktura (objekti i oprema) zadovoljava zahteve referentnih standarda.
2.3 razlozi za Sertifikaciju

Na osnovu ankete veeg broja organizacija dobijeni su odgovori (izvor MORI/SGSICS): 85% uoava poboljanu kontrolu poslovanja 85% uoava poveano zadovoljstvo kupca 65% kae da je poboljana sposobnost da se dobije posao 60% uoava poboljanu produktivnost 60% je uoilo smanjenje trokova 55% tvrdi da je sertifikacija poboljala marketing 50% uoava vee uee na tritu Sertifikacija je jako vana, jer: Doprinosi internoj operativnoj efikasnosti Sniava proizvodne trokove zbog manjeg broja neusaglaenih proizvoda, manje dorade, manji obim odbijenih proizvoda, usmerenost procesa i manji broj greaka. Neka trita zahtevaju ISO 9001/hACCP/ISO 22000/ISO 14001 sertifikaciju, neka trita favorizuju kompanije sa ISO 9001/hACCP/ISO 22000/ISO 14001 sertifikatima. Mnoge kompanije zahtevaju od kupca da dobije sertifikat kao zahtev za nastavak ili za poetak poslovanja sa njima. Smanjuje trokove.
23
2.4 faze uvoenja iSo Standarda u organizaciju

Idealno je da se uspostavljanje i implementacija sistema menadmenta kvalitetom i zatitom ivotne sredine u preduzeu definiu u formi projekta. Tipian projekat implementacije obuhvata nekoliko faza, kao to je prikazano na slici 5.
Slika 5 Tok implementacije sistema upravljanja kvalitetom Aktivnosti svake faze projekta su definisani u tabeli:
Glavni zadaci projekta implementacije Pregled i analiza postojeeg stanja sistema menamenta faza definisanja i planiranja Izrada plana realizacije projekta Obuka za elemente standarda Izrada dokumentacije sistema menadmenta faza oblikovanja dokumentacije Pregled i odobrenje dokumentacije Obuka zaposlenih za primenu dokumentacije Primena dokumentacije Izvoenje interne provere Definisanje i sprovoenje korektivnih mera zavrna faza - primena dokumentaci Preispitivanje od strane rukovodstva je i prijava za sertifikaciju Prijava za certfikaciju Sertifikacija Odravanje i unapreenje sistema menadmenta faze
Nadalje, dat je primer3 i ne treba ga smatrati jedinom metodom niti najboljom metodom implementacije sistema upravljanja kvalitetom.
Preuzet iz Publikacije Centralnog sekretarijata ISO ISO 9001 za mala preduzea ISO/TC 176
24
fa za 1
RAZVOJ RAZMATRATE TA SE DEAVA U VAEM POSLOVANJU
Sada kada ste utvrdili da treba analizirati vae poslovanje i da bi ste eleli raditi efikasnije, kako i gde poeti? Korak 1 - Razmotrite pre svega koje su Vae glavne poslovne aktivnosti Diskutovati i pribeleiti koje su vae glavne poslovne aktivnosti, i ko su vai kupci/ klijenti. Moete koristiti dijagram u ovu svrhu. Pre nego to ovo uradite, morate stati, razmisliti i zapitati se: ta su moji proizvodi ili usluge? upamtite da ideja vezana za sistem upravljanja kvalitetom ne sputava akademske, intelektualne ili kreativne procese koji su ukljueni u bilo koju delatnost. Svi sektori i/ili uslune delatnosti mogu biti izvor komponenti ili usluga za njihove aktivnosti. Treba ih identifikovati i zabeleiti u relevantnim procesnim oblastima kada se markiraju glavne procesne aktivnosti kao to standard zahteva tj. da vi upravljate vaim isporuiocima i vaim outsource procesima. Posto ste to sve zavrili, ve shvatate da treba ustanoviti ta zapravo rade vai ljudi. Organizacioni dijagram moe da vam pomogne. Ne zaboravite va marketing, prodaju, post prodaju, odravanje ili ostalo osoblje koje moda nije direktno ukljueno u izvornu proizvodnju ili uslune aktivnosti. Korak 2 - Nabrajanje Vaih poslovnih aktivnosti Da ostvarite sledei korak, morate da napravite listu glavnih poslovnih aktivnosti koje imate na umu. u ovoj fazi, eventualno, moe pomoi da izdvojite svaku od glavnih poslovnih aktivnosti koje ste inicijalno nabrajali i da ih prebacite u formu dijagrama toka procesa. Svrha pravljenja liste vaih poslovnih aktivnosti moe biti: Identifikovanje raznih komponenti vaeg biznisa; da li se one dobro slau? Ako je potrebno izmenite neto da bi ceo radni proces bolje funkcionisao Identifikujte gde i da li su svi zahtevi standarda pokriveni vaim poslovnim aktivnostima Pogledajte listu glavnih poslovnih aktivnosti koje ste ve zapisali. Da li ove aktivnosti zahtevaju projektovanje? Projektovanje (7.3) znai uzimanje sveih ideja ili koncepata i kroz projektno crtanje, kompjutersko projektovanje ili akademska uenja, razvoj proizvoda i/ili usluge koja e odgovarati potrebama vaih kupaca/klijenata. Ako se bavite projektovanjem ili razvojem, primenjujete i zahtev 7.3 iz standarda ISO 9001:2000.
25
Ako se ne bavite projektovanjem, a proizvodne aktivnosti ili pruanje usluga se radi u skladu sa ve oprobanim i ve razvijenim standardima ili specifikacijama, onda 7.3 izuzimate iz oblasti primene standarda ISO 9001:2000. Postoje li neke druge aktivnosti unutar take 7 kojima se va biznis ne bavi? upamtite, sve to iskljuite ne sme biti na tetu kvaliteta vaeg proizvoda ili usluge. Takoe ete morati opravdati ova izuzea u vaem poslovniku kvaliteta.
fa za 2
IMPLEMENTACIJA PROJEKTOVANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
Korak 3 - Ukljuite ljude tako to ete zapisati ta njihovi poslovi pokrivaju Sada je vreme da sve ukljuite u pisanje onoga kako sprovode delove poslovnih aktivnosti za koje su odgovorni, nabrajajui: Ko je odgovoran za izvoenje i proveru aktivnosti Gde, Kako i pod kojim uslovima se odvija ta aktivnost Da li je neophodno zapisati rezultate aktivnosti. Neke od vanih stavki na koje trebate da mislite su: a. Ako posao obavlja obuena osoba ili specijalista, moda samo treba navesti ko obavlja taj posao i njegove kvalifikacije, pre nego da dajete detaljne opise posla; na primer varilac, profesionalni konsultant, grafiki dizajner, itd. b. Sledea posebna situacija je istraivaki rad, gde ljudi vode beleke o tome ta rade i koji su njihovi rezultati. Treba samo osigurati da istraivai vode beleke detaljno, tako da bi i ostali zaposleni mogli da ih iskoriste. c. Ako, ipak, posao obavlja obian radnik, ili ne postoje nikakvi posebni zahtevi, moda e biti potrebno detaljnije opisati posao. d. Ako su u vaoj organizaciji ve zapisane ove stavke kao operativne ili radne instrukcije, va posao je ve pola zavren. Nemojte ponovo pisati ono sto je ve dokumentovano. Napravite samo beleku u vidu naziva i naslova dokumenta, tako da mozete upravljati njime. e. Takoe, razmotrite puteve komunikacije i prenoenja informacija. ukoliko postoji rizik da informacije budu zaboravljene, pogreno shvaene ili promenjene, moraete da nastojite da to izbegnete. Pogodne metode ukljuuju pisani ili elektronski prenos. f. Najvanije Pisana dokumentacija neka bude jednostavna!
26
Korak 4 - Spojite ovo sa sekvencama relevantnim za listu poslovnih aktivnosti (Korak 2) jednom kada su svi zapisali radne instrukcije (ili prikupili prethodno napisane) relevantne za njihov deo aktivnosti ili konkretne odgovornosti, vi kao mender bi trebalo da odvojite vreme sa nekim drugim iz firme da: pogledate ta je napisano, se uverite da je sve uklopljeno, i se izborite sa bilo kakvim nedostacima ili nedoslednostima. Takoe, zapiete politiku kvaliteta i ciljeve, i da onda osigurate da je sve napisano u skladu sa politikom i ciljevima. Imenovanjem nekoga da vam asistira, praktino ste imenovali predstavnika rukovodstva ili ukoliko vi radite veinu tih stvari kao menader, vi ste preuzeli ulogu predstavnika rukovodstva. Spajanjem ovih dokumenata sada imate osnovu za vae dokumentovane procedure i drugu dokumentaciju koja e vam trebati. ukoliko primenite jedan stil za ova dokumenta, koji odgovara vama i vaim ljudima, imae priliku da sami preispitaju i poboljaju procedure. Korak 5 - Identifikujte gde se spajaju standard i lista vaih poslovnih aktivnosti vi ili va predstavnik rukovodstva morate da proete kroz dokumentaciju koju ste napisali zajedno sa kopijom standarda pored vas, i da utvrdite da li ste: zadovoljili zahteve standarda, i zadovoljili zahteve vaeg posla. ukoliko identifikujete oblast standarda koju niste dokumentovali, razmotrite kako va posao pokriva taj odreeni zahtev. Moda ete morati da dodate neke detalje postojeim procedurama da biste se osigurali da je zahtev ispunjen. Moe se zahtevati neka dodatna dokumentacija, ali budite oprezni, budite sigurni da je to bitno za vau organizaciju. ukoliko koristite eksterna dokumenta u vaim poslovnim aktivnostima (kao to su uputstva isporuilaca, uputstva za odravanje i uputstva za instaliranje), nije neophodno da ih prepiete da biste ih ukljuili u va sistem upravljanja kvalitetom. Sve to je potrebno jeste da napravite adekvatne reference u dokumentima o upravljanju procesima u vaem poslovniku. Korak 6 - Primenite standard i sistem upravljanja kvalitetom ukoliko nastavite da ukljuujete sve zaposlene u vaoj organizaciji, verovatno je da e se razvijati uporedo sa sistemom upravljanja kvalitetom i doprineti da sistem upra-
27
vljanja kvalitetom postane stvarnost, a ne samo nebitna papirologija. Treba pregledati sledee stavke. a. Ne stvarati nepotrebnu papirologiju, formulare i slino. Pogledajte ta je uraeno i zapiite vae procedure ili definiite vae procese da prikaete kako se posao obavlja. Procedura treba biti injenina i da ne pokazuje kako bi ste vi voleli da se obavlja. Ako smatrate da procedura ne reflektuje injenino stanje (nain na koji se posao obavlja), vi treba ili da ponovo preispitate vae procedure ili da razvijete nove. Napravite samo formular ako e on moi da pokrije neku kritinu aktivnost ili e pomoi nekome. Potpisivanje ili proirenje postojeih formulara moe biti zadovoljavajue. b. upamtite, odravajte zapise kada Se pojavi problem, Kada se javi neka dobra sugestija, ili Kupac/klijent ili zaposleni izrazi potrebu za nekom akcijom. c. Svi zaposleni moraju imati pristup dokumentaciji koja se odnosi na njihove aktivnosti. Mora im se pruiti uvid u naine na koje funkcionie sistem upravljanja kvalitetom i zato, na primer, upravljanje dokumentacijom zahteva da oni poseduju najnovije kopije informacija koje su od vanosti za njihove poslove i da se oni mogu osloniti na svee informacije prilikom donoenja odluka. d. Svako mora biti obuen da razume na koji nain treba osveavati sistem upravljanja kvalitetom, ako doe do bilo kakvih promena unutar organizacione celine za koji su oni odgovorni. Oni takoe, moraju znati kako da prave promene u sistemu upravljanja kvalitetom, kao i da uoavaju probleme i iznose ideje koje su vezane za njegovo poboljanje. zapamtite, morate pre svega odobriti bilo kakve promene pre nego to ih uvrstite u va sistem upravljanja kvalitetom. vano je da planirate i vrite interne provere, osiguravajui na taj nain odravanje i podrku sistemu upravljanja kvalitetom unutar vae organizacije. Korak 7 - Nek va sistem upravljanja kvalitetom bude jednostavan, funkcionalan i vaan za vae poslovne aktivnosti Sledee stavke su takoe vredne pomena. a. Svrha implementiranja sistema upravljanja kvalitetom je da osigura da se poslovne aktivnosti vre na kontrolisan nain i da osobe koje su odgovorne za odreene aktivosti, znaju i poznaju svoje uloge i odgovornosti. b. Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom treba da identifikuje kada, kako, gde (ponekad i zato) posao treba uraditi, ili izvriti neku aktivnost. Iz tog razloga, jezik treba biti jednostavan i na jeziku koji se koristi svakodnevno na radnom mestu. c. Ako su detalji posla obimni ili kompleksni, onda je upotreba ek lista nain da se osigura da je sve uraeno i da je uraeno na korektan nain. Piloti aviona, na primer, koriste ek liste upravo iz ovog razloga.
28
d. Ne zaboravite da ljudi takoe trebaju da znaju kad stvari krenu naopako i moraju imati blagovremene informacije. Na primer, prirunik za vlasnike automobila treba da stoji u svakom automobilu. e. Dokumentacija treba biti u formatu koji e organizacija koristiti sa lakoom (informacioni sistem - elektronski zapisi, gde postoje razlike u jeziku bilo bi poeljno koristiti slike ili posedovati prevode dokumenata)
fa za 3
ODRAVANJE I POBOLJANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
Kako bi odrali efektivni sistemi upravljanja kvalitetom morate koristi povratne informacije da unapredite nain na koji se pojedine aktivnosti obavljaju u vaem biznisu, to u krajnjoj liniji vodi ka poboljanju kvaliteta proizvoda ili usluga. Korak 8 - Upotrebite povratne informacije iz sistema upravljanja kvalitetom koji vode poboljanjima u idejama i aktivnostima Mnoga mala preduzea smatraju da nisu u mogunosti da sprovode velike programe poboljanja kvaliteta. u stvari, vi ste u mogunosti da zaponete ove aktivnosti kada vi elite i kako vi elite. Beleite sve oblasti za poboljanja na osnovu praenja procesa i internih provera. Te informacije ili zapise o trendovima koje moete koristiti u cilju poboljanja. Poboljanja mogu biti ostvarena lako i jednostavno, u poetnim fazama, ali mogu biti izazovnija i prilike za poboljanja se trebaju iskoristiti. vredno je ouvati poboljanja, ali i prilaziti im sistematski, jer su rezultati jako vani. Normalno, poboljanja se usvajaju kroz vreme, u vidu novca ili dostupnosti sredstava. Realan pristup i miran progres e izgraditi poverenje i odravati entuzijazam. Korak 9 - Nadgledanje i merenje promena da biste znali ta ste uspeli postii vano je da zapamtite-treba da merite svoj progres. jedan nain na koji ovo moete da radite je da pratite greke i njihove trokove. Ovo vam prua ansu da identifikujete podruja gde moete smanjiti trokove. Merenja se takoe mogu odravati, beleei koliko dugo ili koliko tano resursa se troi za realizaciju neke aktivnosti. Ovo uvek treba pratiti zapisima. Razliiti zahtevi standarda ISO 9001 bi trebali da se kombinuju da podre dostignua ciljeva kvaliteta u vaem preduzeu. Ipak, bilo bi poeljno za vas da ih kategoriete u zavisnosti od njihove specifinosti, aspekata, jer bi to moglo imati uticaja na nain na koji ete vi uticati na ove zahteve.
29
ZAKLJUAK: Male lagane promene, koje vode ka poboljanju, koje su smislene i efektivne, imae prednosti na dugi rok. Korak 10 - Angaovanje konsultanata Konsalting je vrsta usluge koju prua nezavisni pojedinac ili konsultantska kua u identifikovanju i istraivanju problema koji se odnose na politiku, organizaciju, procedure i metode, upravljanje organizacijom. Konsalting, takoe, podrazumeva preporuivanje odgovarajuih aktivnosti i pomo pri implementaciji preporuka i naenih reenja. Konsaltnig je nastao poetkom ovog veka paraleno sa principima implementacije naunog upravljanja proizvodnim linijama. Prve konsultantske kue su se pojavile posle I svetskog rata, ali u to vreme su se konsultanti uglavnom smatrali strunjacima za efikasnost. Istinski razvoj konsaltinga poinje 70-tih godina. S obzirom da se sve vie poveava vanost informacija, da su tehnoloke inovacije imperativ, da se poveava pristup stranim tritima, da se sve vie poveava briga rukovodstva organizacija o nivou efikasnosti, konsultanti se angauju da prue neophodne informacije, primene ih, pripreme organizacije za nastup na novim tritima i donesu nova saznanja koja e omoguiti organizacija da postanu uspenije. Iako nije neophodno, moete izabrati konsultanta da vas vodi kroz proces implementacije sistema upravljanja kvalitetom. Konsultant se moe koristiti za neke ili za sledee aktivnosti: Preliminarni pregled trenutnog stanja ili procena, Obuka Projektovanje i pomo pri implementaciji Interne provere Izbor konsultanata je vaan korak i treba ga izvriti ozbiljnim poreenjem kvalifikacija, iskustva i referenci. Kada izaberete konsultanta, vano je razjasniti i razumeti sledee (pre no to se krene sa konsultacijama): Cilj konsultacija uloge i odgovornosti konsultanta i organizacije Plan aktivnosti Resurse Bilo koja dodatna i specifina oekivanja koja moete imati. vi i vai menaderi treba esto da razmatrate sa konsultantima napredovanje i ostala vana pitanja. efektivna upotreba konsultanata zahteva dvosmernu komunikaciju izmeu konsultanata i vas. Konsultant treba da sarauje sa mnogim osobama u vaoj organizaciji da bi osigurao da je dokumentacija dobro postavljena u cilju ispunjavanja zahteva ISO 9001 u vaem poslovanju. Konsultanti treba da obezbede neophodne ulaze i smernice u smislu obezbeivanja jednostavne dokumentacije, lako razumljive, to vama i vaim zaposlenima pomae da radite poslove efikasnije, pre nego to doe do dodatnog stvaranja nepotrebnih dokumenata.
30
Imajui u vidu da su sve organizacije razliite na mnogo naina, NE PRIHVATAJTE ve spremljenu, za nekog drugog uraenu dokumentaciju za sistem upravljanja kvalitetom. Korienjem konsultantskih usluga vi se ne ograujete od odgovornosti za uspostavljanje i implementaciju sistema upravljanja kvalitetom. zbog toga, u vaem je interesu da vi i vai menaderi budete aktivno ukljueni u rad konsultanata tokom realizacije projekta. Kada su vai zaposleni aktivno ukljueni u razvoj i implementaciju sistema upravljanja kvalitetom, razvie oseaj odgovornosti i posveenosti, i ovo moe biti laki put ka ostvarenju funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom. Nakon to konsultant zavri svoje sktivnosti, zapamtite vI upravljate vaim sistemom.
31
32
3 Definicije i pojmovi vezani za sisteme upravljanja
3 definicije i pojmovi vezani za SiSteme upravljanja

Definicije koje se koriste u sistemima upravljanja su utvrene u standardima: ISO 9000:2000 (renik termina za QMS) i ISO 14050:2002 (renik termina za eMS). u ovom priruniku dati su samo najee korieni termini. Proces - Skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne. (Napomena: ulazni elementi nekog procesa su, po pravilu, izlazni elementi drugih procesa.) Proizvod - Rezultat procesa. Postoje etiri vrste proizvoda: sofver, hardver, usluge i procesni materijal. veoma je znaajno da se uoi da standard ne pravi razliku izmeu materijalnog i nematerijalnog proizvoda, odnosno usluge. Isporuilac - Organizacija ili osoba koji isporuuju proizvod Organizacija - Grupa ljudi, objekata i pripadajue opreme, sa uspostavljenim odgovornostima, ovlaenjima i odnosima Korisnik (kupac, krajnji korisnik, itd.) - Organizacija ili osoba koji primaju proizvod Menadment kvalitetom - Koordinirane aktivnosti za voenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanje njome u tom pogledu. Menadment kvalitetom se sastoji od etiri dela: planiranje kvaliteta, kontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta i poboljavanje kvaliteta. Sistem upravljanja kvalitetom sistem upravljanja kojim se, sa stanovita kvaliteta vodi organizacija i njome upravlja. Neusaglaenost - neispunjenost zahteva. Korekcija - mera preduzeta da bi se otklonila otkrivena neusaglaenost. Korektivna mera - mera otklanjanja uzroka otkrivene neusaglaenosti ili druge neeljene situacije. Preventivna mera - mera otklanjanja uzroka mogue neusaglaenosti ili druge neeljene situacije. Poboljavanje - poveavanje sposobnosti da se ispunjavaju zahtevi kvaliteta. efektivnost - mera realizacije planiranih aktivnosti i planiranih rezultata. efikasnost - odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa. Ocenjivanje usaglaenosti - pokazivanje da su ispunjeni specificirani zahtevi koji se odnose na proizvod, proces, sistem, osobu ili telo. Akreditacija - je postupak u kome nadleno akreditaciono telo na propisan nain utvruje osposobljenost i kompetentnost preduzea i drugih pravnih lica za obavljanje poslova sertifikacije, ispitivanja proizvoda i kontrole usaglaenosti.
33
Sertifikacija - je postupak u kome se, izdavanjem sertifikata o usaglaenosti, potvruje da su odreeni proces, proizvod, usluga ili sistem upraljanja usaglaeni sa referentnim standardom, tehnikom specifikacijom ili drugim propisom. Aspekti ivotne sredine - element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji moe da bude u uzajamnom odnosu sa ivotnom sredinom.
34
4 Struktura serije standarda ISO 9000:2000
4 Struktura Serije Standarda iSo 9000:2000

STANDARD je poznata i priznata mera za odreenu kvantitativnu ili kvalitativnu veliinu u okviru odreene socijalne zajednice. Ako je prihvaen obiajno, drutveno i/ ili zakonski, standard postaje pravilo, uzorak ili propis. zavisno od prihvaenosti, standard moe imati nacionalni, regionalni ili svetski zakonski status. Pod standardom se podrazumeva niz precizno i saeto datih definicija, tehnikih specifikacija, kriterijuma, mera, pravila i karakteristika, kojima se opisuju materijali, proizvodi, procesi i sistemi Iz potrebe da se potpuno zatite interesi kupca vezani za kvalitet proizvoda, nastao je standard ISO 9000. Njegova prva verzija je objavljena 1987. od strane ISO Meunarodne organizacije za standardizaciju pod nazivom: ISO 9000:1987. - Quality management and quality assurance standards: guidelines for selection and use (upravljanje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta: smernice za izbor i korienje) u standardu ISO 9000 je data najbolja praksa velikih kompanija. Cilj primene ovog standarda je: da se zadovolje potrebe i zahtevi kupaca i da organizacija (isporuilac) postigne maksimalne rezultate uz postojee resurse, organizaciju i procese. Standard je formulisan univerzalno, tako da se moe primeniti na bilo koju organizaciju bez obzira na delatnost i veliinu. vrlo brzo, standard ISO 9000 je postao po irini primene jedan od najznaajnijih meunarodnih standarda.
Osnove i renik
ISO 9000
ISO 9004
Certifikacija od tree strane Zahtevi sistema upravljanja kvalitetom Smernice za poboljanje
ISO 9001
TQM ocenjivanje Nagrade
Slika 6 Struktura serije standarda ISO 9000:2000 Standard ISO 9000 je inicijalno definisan kao skup od 20 elemenata koji su sadrali zahteve orijentisane na pojedine organizacione celine. Tokom vremena razvijala se cela familija srodnih standarda koji su detaljnije objanjavali pojedine elemente. Prvu
35
reviziju ovaj standard je doiveo 1994. Ona je po obimu bila mala. u 2000-toj je izala njegova druga verzija koja predstavlja veliku reviziju. Nijedan od prethodnih zahteva nije izostavljen, ali su nadgraeni, bolje objanjeni i dodato je par novih zahteva. Najvanija izmena je procesna orijentacija sistema upravljanja kvalitetom. u novoj verziji, struktura serije standarda ISO 9000:2000 (slika 6) je znaajno pojednostavljena. Ona se sastoji od 3 standarda: ISO 9000 Sistemi upravljanja kvalitetom Osnove i renik; u njemu su dati osnovni principi upravljanja kvalitetom, kao i definicije svih pojmova koji se koriste u ovoj oblasti. ISO 9001 Sistemi upravljanja kvalitetom zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom; u njemu su dati zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom isporuioca, vieni oima kupca; ovaj standard predstavlja osnovu za sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom od strane nezavisnog sertifikacionog tela. ISO 9004 Sistemi upravljanja kvalitetom Smernice za poboljavanja performansi: u njemu su data objanjenja i primeri kako postaviti sistem upravljanja kvalitetom da bude najefikasniji fokus je na optimizaciji trokova; ovaj standard ima istu strukturu kao i standard ISO 9001:2000 i moe da poslui kao osnova za samoocenjivanje, a po sveobuhvatnosti se pribliava kriterijumima za dodelu nagrada za kvalitet (TQM koncept).
4.1 Struktura i uvodne odredBe Standarda iSo 9001:2000

Standard ISO 9001:2000 se sastoji iz 8 sledeih poglavlja: 1. Podruje primene 2. Normativne reference 3. Termini i definicije 4. zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom 5. Odgovornost rukovodstva 6. upravljanje resursima 7. Procesi realizacije proizvoda i 8. Merenje, analiza i poboljanje Prva tri poglavlja precizno definiu uslove korienja standarda. Organizacije treba da koriste ovaj standard u cilju dokazivanja kupcu da su preduzele sve mere, kojima se obezbeuje da kupcu bude isporuen proizvod/pruena usluga koja u potpunosti zadovoljava njegove zahteve; sa druge strane, primena ovog standarda obezbeuje korist za organizaciju (kroz smanjenje trokova greaka, optimalno korienje resursa, smanjenje reklamacija...).
36
Standard je definisan univerzalno, tako da ga mogu primeniti sve organizacije bez obzira na veliinu i vrstu delatnosti kojom se bave. za obezbeenje ove univerzalnosti, neophodno je dozvoliti mogunosti izuzimanja odreenih zahteva koji nisu u skladu sa prirodom delatnosti organizacije. Tipian primer je mogunost izuzimanja zahteva za kontrolu ureaja za merenje i praenje (7.6) u turistikim agencijama (koje ih zbog prirode svog posla nemaju). Standard jedino doputa izuzimanje zahteva lociranih u poglavlju 7 Realizacija proizvoda. Najei sluajevi u praksi (pored navedenog) su izuzimanje zahteva za sledljivost (7.5.3), zahteva za kontrolu projektovanje i razvoj (7.3) i zahteva za kontrolu imovine kupca (7.5.4). Izuzimanje ovih zahteva iz oblasti primene sistema upravljanja kvalitetom mora da bude dokumentovano (u Poslovniku kvaliteta) i moraju biti objanjeni razlozi izuzimanja. u poglavlju 4 dati su zahtevi vezani za struktuiranje i dokumentovanje sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa procesnim pristupom (slika 7)
Slika 7 Procesni model sistema upravljanja kvalitetom Ostala etiri poglavlja definiu zahteve vezane za: procese upravljanja (5. Odgovornost rukovodstva), procese podrke (6. upravljanje resursima), glavne procese koji stvaraju dodatnu vrednost (7. Realizacija proizvoda) i procese merenja i ocenjivanja (8. Merenje, analiza i poboljanje)
zahtevi za sistem upravljanja Kvalitetom

OPTI ZAhTEVI
u skladu sa procesnim pristupom, kao osnovnim principom upravljanja kvalitetom, PROCeS (slika 8) predstavlja osnovnu jedinicu, na kojoj poiva sistem. Pod procesom se podrazumeva niz aktivnosti, koji transformie ulaze u izlaze, koristei pri tom resurse.
37
u svakoj organizaciji se odvija itav niz procesa koji su meusobno povezani. Oni jedni drugima pruaju svoje izlaze kao ulaze, resurse ili pravila (po kojima se naredni procesi odvijaju). Kao odgovor na ovaj zahtev standarda, neophodno je utvrditi sve procese koji postoje u organizaciji i definisati veze izmeu njih (procesni model, funkcionalni dijagram, matrica procesa...). zatim za svaki proces definisati: ulaze, izlaze, kupce (interne i eksterne), isporuioce (interne i eksterne), granice procesa, pravila po kojima se odvija (procedure, uputstva, standarde), tok aktivnosti i dodeljene odgovornosti (vlasnik procesa, izvrioci...). Da bi se ispunio krajnji cilj upravljanje procesima, neophodno je definisati relevantne pokazatelje efektivnosti (broj greaka po fakturi, procenat neusaglaenih proizvoda) i efikasnosti procesa (produktivnost, trokovi prevoza po toni proizvoda...). Oni moraju biti povezani sa ciljevima organizacije, tako to e podravati njihovo dostizanje. za postavljene parametre moraju se utvrditi granice, koje omoguavaju upravljanje procesima, odnosno reagovanje u sluaqju odstupanja od uobiajenih vrednosti. Granice se odreuju iz prethodnih podataka istorijata procesa i u skladu sa postavljenim ciljnim vrednostima.
Procedure, Radna uputstva, Specifikacije, Kriterijumi ......... Ulazi u proces: Proizvodi Informacije
EFEKTIVNOST PROCESA (Teite ISO 9001)
PROCES
Izlazi iz procesa: Proizvodi Informacije
Infrastruktura Kompetentni kadrovi Radna sredina
EFIKASNOST PROCESA (Teite ISO 9004)
Slika 8 Struktura procesa (IDEF0 metodologija) Procesni model svi procesi koji ine sistem upravljanja kvalitetom mora biti definisan u poslovniku kvaliteta, uz pozivanje na procesne liste sa detaljima o procesima.
ZAhTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU

Dokumentacija je jedan od vitalnih delova sistema upravljanja kvalitetom. Ona omoguava da se sva znanja jedne organizacije sauvaju i distribuiraju do korisnika tih znanja. Pri fluktuaciji zaposlenih (dolasku novih radnika i naputanju organizacije), prerasporeivanju na radna mesta, obnavljanju proizvodnje starih proizvoda dokumentacija omoguava da se funkcionisanje organizacije odvija bez velikih potresa. zato je neophodno definisati strukturu dokumentacije i obezbediti upravljanje dokumentacijom. To je definisano zahtevima:
38
4.2.1 Opti zahtevi za strukturu dokumentacije 4.2.2 Poslovnik kvaliteta 4.2.3 upravljanje dokumentacijom 4.2.4 upravljanje zapisima Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom ima piramidalnu strukturu (slika 9) sa jasno definisanim nivoima: politika i ciljevi kvaliteta: najvii dokumenti sistema kvaliteta, kojima rukovodstvo definie svoj odnos prema zainteresovanim stranama i postavlja jasne zadatke za sve zaposlene; ova dokumenta su posebno obraena u okviru zahteva vezanih za odgovornost rukovodstva poslovnik kvaliteta: predstavlja saeti opis sistema upravljanja kvalitetom njegove strukture procesa i njihovih interakcija, podruja primene, iskljuenih zahteva i razloga za iskljuenje; on se poziva na procedure i opise procesa; moe se dostaviti kupcima na zahtev ili sertifikacionom telu. dokumentovane procedure: detaljno opisuju postupke/procese i aktivnosti u njima, precizno odreujui KO, TA i KADA radi; pored procedura, ovom nivou pripadaju i planovi kvaliteta i opisi procesa.
MEUNARODNI ST ANDARDI ISO 9001:2000 Granski zahtevi ISO / TS 16949
Postavljanje meunarodnih zahteva za QMS Meunarodni zahtevi za QMS u auto industriji Zahtevi kupca za QMS
Zahtevi specifini za organizaciju

Nivo 1
sp or u ioc a
Poslovnik kvaliteta Dokume ntovane Procedure
Us posta vlja nje pr inc ipa i odgovor nosti uklju ujui oprede lje nje da se ispune za hte vi k upca Nivo 2 Definie : ko, ta, kada Nivo 3 Definie : kako Nivo 4 Zahte va za pisiva nje podataka i informac ija : obrasci, ID kartoni,...
QM
SI
Ra dna uputstva
Dr ugi s pecifini dokume nti
Slika 9 Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom uputstva za rad: daju detaljne instrukcije za rad zaposlenih izvravanje odreenih aktivnosti; pored uputstava, ovom nivou pripadaju i planovi za kontrolisanje i ispitivanje, postupci odravanja opreme, metode... zapisi o kvalitetu; ine posebnu grupu dokumenata, koji su veoma znaajni kao dokaz o izvrenim aktivnostima o usaglaenosti proizvoda i funkcionisanju sistema upravljanja kvalitetom; podaci iz zapisa se analiziraju i predstavljaju osnovu za neprekidno poboljanje. upravljanje dokumentacijom ima za cilj da adekvatna i aurna dokumenta budu dostupna korisnicima. zato je neophodno definisati ko izrauje, a ko odobrava svaki dokument, kako izgleda i kako se dokument oznaava, kako se distribuiraju nove/iz-
39
menjene verzije dokumenata, kako se oznaavaju i povlae stare verzije i obezbeuje formiranje baze znanja. Pored gore pomenute dokumentacije koja se kreira u organizaciji, postoji i eksterna dokumentacija: standardi, pravilnici, zakoni... sa kojom se postupa na isti nain kao i sa internom dokumentacijom. za razliku od dokumenata, koji doivljavaju izmene, zapisi nemaju izmene. Meutim, mora da se obezbedi njihovo oznaavanje, uvanje na nain da ostanu itljivi i laki za pretraivanje, mora da se deinie vreme uvanja i nain unitavanja zapisa.
oDgovornost ruKovoDstva
OPREDELJENOST RUKOVODSTVA
Najvie rukovodstvo svoju opredeljenost za uspostavljanje, odravanje i neprekidno poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom dokazuje kroz: utvrivanje vizije, politika i stratekih ciljeva koji su usklaeni sa misijom organizacije, utvrivanje organizacione strukture i obezbeenje resursa neophodnih za ispunjenje stratekih planova organizacije, voenje organizacije linim primerom i stvaranje okruenja koje podstie ukljuivanje zaposlenih i njihov razvoj, definisanje i razvoj procesnog modela, dobijanje i analiza povratnih informacija o efektivnosti i efikasnosti procesa, uee u projektima za poboljanje, traenje novih metoda, reenja i proizvoda, preispitivanje funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom...
ORIJENTACIJA NA KUPCE
za uspeh organizacije neophodno je obezbediti neprekidan kontakt sa kupcem i utvrivati njegove zahteve, potrebe i oekivanja. Najvie rukovodstvo ima u tome kljunu ulogu da definie smernice i aktivnosti, obezbedi kompetentne kadrove i neophodne materijalne resurse za te aktivnosti. Dobar primer orijentacije na kupca je imenovanje Predstavnika kupca iz sopstvenih redova, koji oima kupca percipira i ocenjuje sve aktivnosti vezane za kvalitet. Pored toga, on direktno komunicira sa kupcima i razjanjava sve sporne situacije. Kao meru orijentacije na kupca, neke organizacije prate parametar: vreme koje rukovodstvo utroi na kontakte sa kupcem radi saznavanja njihovih zahteva i zadovoljstva.
40
POLITIKA KVALITETA
Politika kvaliteta je deo sveukupne politike poslovanja organizacije. Ona predstavlja izjavu o obavezama najvieg rukovodstva i svih zaposlenih prema ispunjavanju oekivanja zainteresovanjih strana kako e se organizacija odnositi prema kupcima, zaposlenima, vlasnicima, isporuiocima i drutvu. Kupci oekuju proizvode/usluge koje u potpunosti zadovoljavaju njihove zahteve, na vreme i po adekvatnoj ceni kada su zadovoljni, bie lojalni organizaciji. zaposleni oekuju siguran i stabilan posao, dobre uslove na radnom mestu, mogunosti za struno usavravanje i napredovanje u karijeri kada su zadovoljni, efekti njihovog rada e biti najvei. vlasnici oekuju profit kada su zadovoljni, ulagae u dalji razvoj organizacije. Isporuioci oekuju stalne porudbine kada su zadovoljni, bie pouzdan partner u ispunjavanju zahteva kupaca. Drutvo oekuje da organizacija ne zagauje ivotnu sredinu, da su zaposleni bezbedni na radnim mestima, da organizacija ispunjava zakonske obaveze i da ima dobre odnose i pozitivan uticaj na razvoj lokalne zajednice. Pored obaveza prema zainteresovanim stranama, politika sadri i opredeljenost organizacije za neprekidno poboljanje. Najvie rukovodstvo mora da prenese i objasni politku zaposlenima i da periodino preispituje njenu adekvatnost.
PLANIRANJE KVALITETA
Planiranje kvaliteta obuhvata zahteve: Ciljevi kvaliteta (5.4.1) i Planiranje sistema upravljanja kvalitetom (5.4.2) Organizacija definie jasne pravce delovanja kroz postavljanje ciljeva kvaliteta. Oni se postavljaju od strane najvieg rukovodstva za nivo cele organizacije, a zatim se sputaju na nivo procesa, sve do nivoa ciljeva za zaposlene. za ciljeve se moraju definisati merljivi pokazatelji, kako bi se utvrdio nivo njihovog postizanja. Ciljevi se izvode iz misije, vizije, politike, strategija i projekata. Oni moraju biti uravnoteeni sa aspekta zadovoljenja zainteresovanih strana, ali mora da postoji i ravnotea ciljeva sa aspekta finansijske perspektive, perspektive zadovoljenja kupaca, perspektive procesa i perspektive uenja i razvoja. Ovo uravnoteenje omoguava metodologija Balanced Scorecard (metodologija izbalansiranog uspeha) iji je model prikazan na slici 10.
41
Finansijsko-ekonomska perspektiva Perspektiva kupaca Perspektiva procesa

Proces razvoja
Zadovoljstvo vlasnika Zadovoljstvo kupaca Procesi prodaje i plasmana
Proces proizvodnje
...
Perspektiva uenja i razvoja Sposobnosti Zadovoljstvo Tehnologija
Slika 10 Perspektive formulisanja ciljeva prema BSC metodologiji Pri postavljanju ciljeva, ciljne vrednosti moraju biti dostine uz ulaganje odreenog napora. zato je za njihovo ostvarenje neophodno planirati procese sistema upravljanja kvalitetom, kao i odreene aktivnosti odnosno projekte. Planiranje sistema upravljanja kvalitetom je od posebnog znaaja za situacije u kojima dolazi do bitnih izmena, a potrebno je sauvati celovitost sistema upravljanja kvalitetom.
ODgOVORNOSTI, OVLAENJA I KOMUNIKACIJA

Najvie rukovodstvo postavljanjem jasne i adekvatne organizacione strukture i definisanjem opisa poslova po radnim mestima obezbeuje prenoenje odgovornosti i ovlaenja do zaposlenih. zaposleni potpisom potvruju da su upoznati sa dodeljenim odgovornostima i ovlaenjima. Kao vaan segment odgovora na zahtev 5.5.1 Odgovornosti i ovlaenja je definisanje liste zamena po radnim mestima do odreenog nivoa rukovodstva. Prema zahtevu standarda 5.5.2 Predstavnik rukovodstva, organizacija mora da imenuje lana najvieg rukovodstva, koji pored svojih redovnih, ima i odgovornosti i ovlaenja da upravlja, prati, vrednuje i koordinira aktivnosti unutar sistema kvaliteta. Kod malih organizacija, ovu ulogu je najcelishodnije dodeliti direktoru. u skladu sa zahtevom standarda 5.5.3 Interno komuniciranje vezano za sistem upravljanja kvalitetom i njegove procese mora da bude sistematski postavljeno. Obino se definie plan sastanaka za koje su definisane teme koje se razmatraju, prisutni, uestalost sastanaka, ko saziva sastanke, zapisi sa sastanaka i kome se prosleuju. Pored sastanaka, aktivnosti komuniciranja obuhvataju i oglasne table, interne novine, sistem razglasa...
42
PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA

Najmanje jednom godinje, najvie rukovodstvo mora da se osvrne i oceni rezultate funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom. Na osnovu ulaznih podataka iz podruja prikazanih na slici 11, sprovoede se analize i priprema ulazni materijal za sastanak. Kao izlaz sa preispitivanja od strane rukovodstva, definiu se odluke i mere aktivnosti sa jasnim odgovornostima, rokovima i potrebnim resursima. zadatak najvieg rukovodstva je da prati realizaciju postavljenih aktivnosti.
Kupac Procesi
Uinak procesa Usaglaenost proizvoda
Sistem kvaliteta
Status kor/prev. mera Potrebe za izmenama sistema
Interni auditi
Rezultati audita Preporuke za poboljanje
Povratne informacije
Preispitivanje koje vri rukovodstvo

Odluke i mere
Poboljanje efektivnosti Poboljanje proizvoda Potrebni resursi
QMS i procesa
Slika 11 Preispitivanje od strane rukovodstvo ulazi i izlazi
upravljanje resursima
OBEZBEIVANJE RESURSA
Najvie rukovodstvo sistematski identifikuje, planira i obezbeuje resurse potrebne za primenu strategije, ostvarivanje ciljeva, funkcionisanje i poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom, zadovoljavanje zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strana. uobiajeni nain pristupa zadovoljenju ovog zahteva je planiranje resursa kroz godinji plan poslovanja (odnosno njegove komponentalne planove: plan radne snage, plan investicija, finansijski planovi...)
LJUDSKI RESURSI
Opisima poslova se precizno definiu kriterijumi za zapoljavanje na radno mesto. Ovi kriterijumi izmeu ostalog obuhvataju: obrazovanje (nivo strune spreme i profil),
43
obuke i vetine (korienje jezika, poznavanje rada na raunaru, vozaka dozvola, obuka za menadera kvaliteta...), iskustvo. Postojee zaposlene treba rasporediti na radna mesta sa definisanim kriterijumima. Razlike se otklanjaju dokolovavanjem, prerasporeivanjem i obukama. efektivnost preduzetih aktivnosti mora da se oceni na objektivan nain. uobiajeni instrumenti koji se koriste za ispunjenje ovog zahteva standarda su: plan obuke (izraen na godinjem nivou), matrica kompetentnosti, plan obuke novozaposlenih i karton obuke zaposlenog.
INfRASTRUKTURA
Infrastrukturu: zgrade, radni prostor, pripadajuu opremu (hardver i sofver) transport i komunikacije organizacija mora sistematski da odrava. Najvaniji deo ovog zahteva je adekvatno uspostavljanje procesa odravanja kao procesa podrke procesu realizacije proizvoda/usluga. Definiu se planovi preventivnog odravanja, postupci odravanja, frekvencija aktivnosti i zapisi o odravanju. za interventno odravanje se definie postupak od prijave kvara do putanja popravljene opreme u rad. Kao vani parametri ovog procesa definiu se trokovi zastoja, broj zastoja, procentualno uee zastoja u ukupnom vremenu rada opreme...
RADNA SREDINA
u okviru ovog zahteva neophodno je razmotriti i obezbediti dranje pod kontrolom faktora radne sredine koji mogu uticati na usaglaenost proizvoda, ali i na bezbednost zaposlenih koji obavljaju aktivnosti. Izmeu ostalih, to su: toplota, vlaga, osvetljenje, ventilacija, higijena, istoa, buka, vibracije, zagaenost, bezbednost na radu i korienje zatitne opreme, lokacija radnog mesta, ergonomija...
realizacija proizvoDa
PLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODA
Organizacija ivi od procesa koji stvaraju dodatnu vrednost. Neophodno je dobro isplanirati ove procese, kako bi krajnji sveukupni rezultati poslovanja bili visoki.
44
fokus upravljanja je na ovim procesima. Oni zauzimaju centralno mesto u procesnom modelu. za svaki proces potrebno je definisati granice (poetnu i krajnju aktivnost), odgovornost za upravljanje procesom (vlasnika procesa), zadatak (svrhu ili misiju) procesa. veoma vaan segment u postavljanju procesa ini definisanje veza sa drugim procesima, koji mogu bitno uticati na performanse procesa. To su procesi koji daju ulaze, resurse za izvoenje procesa ili pravila po kojima se proces odvija i procesi koji koriste izlaze iz procesa. Performanse procesa mogu biti visoke samo ako se identifikuju zahtevi, potrebe i oekivanja sledeeg procesa (kupca) i prema njima postave, mere i prate adekvatne performanse procesa i proizvoda (izlaza procesa). Plan kvaliteta je dokument koji povezuje i definie sve aktivnosti (faze) od ideje za nastanak proizvoda (ili od porudbine) do isporuke. za svaku fazu (korak, aktivnost, operaciju) definisane su karakteristike proizvoda koje se u njoj ostvaruju (sa odgovarajuim granicama tolerancije ili specifikacije), kao i tehnoloki parametri procesa (takoe sa granicama), oprema na kojoj se aktivnost obavlja, poziva se na uputstva ili metode koje se primenjuju za izvoenje aktivnosti. Kontrolisanje i ispitivanje (uestalost, veliina uzorka, metod, merna oprema, kriterijumi prihvatljivosti) za svaku karakteristiku proizvoda i procesa takoe moe biti dato u planu kvaliteta ili se poziva na plan kontrolisanja i ispitivanja. Plan kvaliteta definie se za proizvod, projekat ili ugovor.
PROCESI KOJI SE ODNOSE NA KUPCA

Ovom odredbom obuhvaena su tri kljuna zahteva vezana za definisanje odnosa sa kupcima i potroaima (slika 12): 7.2.1 utvrivanje zahteva koji se odnose na proizvod, 7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod i 7.2.3 Komuniciranje sa kupcima. Da bi proizvod/usluga bili prihvaeni na tritu, neophodno je utvrditi ta je kupcu potrebno. Praktino, ovim zahtevom je traqeno sistematsko pristupanje istraivanju trita (planirane prezentacije, promocije i anketiranje kupaca uz definisanje ciljnih grupa i ciljeva istraivanja), ali i obrada informacija dobijenih od prodajne operative koja je u direktnom kontaktu sa kupcem/potroaem. Pored zahteva koje kupac izraava direktno ili indirektno, neophodno je utvrditi i zakone ili propise koji su relevantni za dati proizvod/uslugu (kako na domaem tritu, tako i na tritu na koje je planiran izvoz). Ostali zahtevi vezani za posleprodajne aktivnosti (servisiranje, obuka, recikliranje...) takoe moraju biti utvreni. Izlaz iz ovog procesa je praktino ulaz u proces razvoja i projektovanja. Kada su zahtevi za proizvod utvreni, neophodno je preispitati je li organizacija u mogunosti da ih ispuni ali da to bude ekonomski isplativo. Najpre je potrebno ispitati da li su zahtevi kompletni da li su dostupne sve informacije kako se ne bi napravila greka u isporuci. Ovde treba posebno razmotriti sluajeve kada se preispituju zahtevi za isporuku standardnog proizvoda koga organizacija ima na zalihama (kada su fokus
45
koliine, rokovi i nain isporuke) i kada se zahteva novi proizvod ili modifikacija (kada je pored navedenih potrebno preispitati i mogunost izrade takvog proizvoda). zapisi o preispitivanju su vredan izvor podataka za definisanje mera za poboljanje.
Zakoni, standardi, propisi Zahtevi zakona i propisa Zahtevi koje je specificirao kupac Zahtevi koji su neophodni za specificiranu ili poznatu planiranu upotrebu
Dru tvo
Zahtevi standarda Udruenja potro aa
Kupac
Ponude, Reklame
Industrijski sektor Konkurencija Standardi Konkurentski proizvodi
Zakoni Porudbina Standardi Ugovor Propisi
Specifikacije
Planiranje
Utvrivanje zahteva za proizvod
Preispitivanje zahteva za proizvod

1. Zahtevi definisani 2. Razre eni promenjeni zahtevi 3. Organizacija sposobna da zadovolji zahteve
D&D, Planiranje realizacije

Zapisi o preispitivanju
Dodatni zahtevi organizacije
Organizacija
Slika 12 Procesi vezani za kupce Organizacija mora da uspostavi dvosmernu komunikaciju sa kupcem. jedan aspekt te komunikacije je utvrivanje zahteva, potreba i oekivanja kupca. Pored toga, veoma je vano upoznati kupca sa proizvodima/uslugama koje nudi organizacija, karakteristikama proizvoda i usluge (kroz uputstva za upotrebu), sa mogunostima organizacije, referencama (putem kataloga, internet prezentacije). Sistematski pristup auriranju ovih informacija je jako bitan. Konano, povratne informacije od kupca treba paljivo prikupljati, obraivati i analizirati radi poboljanja proizvoda i procesa. upravljanje reavanjem reklamacijama (kao vrstom povratnih informacija od kupca) treba da bude ureeno na nain da se to pre reaguje i zadovolji kupac a sa druge strane da se utvrde uzroci i eliminiu, kako bi se spreilo ponavljanje problema. Neki od primera dobre prakse u uspostavljanju komunikacije sa kupcima su posebni telefonski brojevi za primedbe i sugestije kupaca, e-mail adrese, knjige utisaka, sistematsko kontaktiranje kupaca po isporuenom proizvodu/pruenoj usluzi...
PROJEKTOVANJE I RAZVOJ
Ovim procesom (slika 13) je pokriven razvoj i projektovanje i proizvoda i procesa. Proces razvoja zapoinje odlukom (koja je bazirana na ulazima iz procesa istraivanja trita i eventualnoj studiji izvodljivosti) i definisanjem projektnog zadatka. u okviru projektnog zadatka definiu se ciljevi projekta, ulazni zahtevi za proizvod (od kupca, standardi, propisi, ogranienja vezana za resurse), ta se oekuje kao izlaz (tehniko-tehnoloka dokumentacija, prototip...) kao i voa projekta i tim za realizaciju. Na osnovu
46
projektnog zadatka izrauje se Plan realizacije projekta u kome se definiu sve aktivnosti, njihovo trajanje, odgovornosti i potrebni resursi. Ovde je vano obuhvatiti sve faze projekta, ukljuujui i preispitivanja, verifikacije i validacije. Iz plana se mogu utvrditi kritina mesta za realizaciju projekta sa aspekta vremena (PeRT analiza).
Drutvo Kupac Vlasnici Planiranje projektovanja i razvoja Ulazne osnove za D&D Kontrola izmena D&D Proizvod zadovoljava zahteve ili nameravanu upotrebu? Rezultati zadovoljavaju zahteve? Validacija Realizacija projekta proizvoda
Funkcionalni zahtevi Zahtevi zakona/propisa Informacije iz prethodnih projekata Drugi zahtevi Preispitivanje adekvatnosti
Verifikacija Konfiguracija Nulta serija projekta Osvajanje proizvodnje Izlazni rezultati D&D
Aktivnosti D&D
Preispitivanje
1. Da li rezultati ispunjavaju zahteve 2. Identifikovanje problema i odreivanje mera
1. Informacije za nabavku, proizvodnju 2. Kriterijumi prihvatljivosti proizvoda 3. Karakteristike proizvoda
Slika 13 Projektovanje i razvoj Tokom realizacije projekta, prati se potovanje rokova i planiranih resursa. Periodino (zavisno od trajanja projekta), neophodno je organizovati sastanke sa rukovodstvom radi preispitivanja toka projekta (sa aspekta rokova i potronje resursa), reavanja eventualnih problema i donoenja odluka o prelaskku u narednu fazu. O preispitivannju se vode zapisi. u planu projekta verifikacija i validacija predstavljaju znaajne korake u kojima se utvruje usklaenost rezultata (karakteristika razvijanog proizvoda) sa ulaznim zahtevima (verifikacija) odnosno sa zahtevima kupca (validacija). verifikacija moe biti izvedena od strane sopstvene laboratorije (preliminarno) i od strane eksternih nezavisnih laboratorija (radi dobijanja odgovarajuih potvrda o ispravnosti atesta). Kao aktivnosti verifikacije, primenjuju se alternativni prorauni, simulacije, poreenja sa slinim projektima... Kad god je mogue, validaciju treba izvesti pre iroke upotrebe, kako bi se uoili i otklonili eventualni uzroci nezadovoljstva kupca (simulacije realnih uslova korienja, degustacije interne i eksterne...). Rezultati verifikacija i validacija se uvaju u dosijeu projekta i predstavljaju vaan izvor podataka za poboljanje. Tehniko tehnolokom dokumentacijom se mora upravljati na adekvatan nain, kako bi se ostali procesi realizacije (specifikacije za nabavku, uputstva za rad, crtei, specifikacije, planovi kvaliteta idr. za proizvodnju...) odvijali efektivno i efikasno. Izmene u projektovanju i razvoju moraju biti pod kontrolom. Mora se preispitati uticaj izmena na proizvod i nakon toga je potrebno odobriti ih i primeniti na svim mestima.
47
NABAVKA
Cilj procesa nabavke (slika 14) je da se osigura da nabavljeni proizvod bude usaglaen sa specificiranim zahtevima za nabavku. Ovaj proces je u standardu obraen kroz sledea 3 zahteva: 7.4.1 Proces nabavke 7.4.2 Informacije o nabavci i 7.4.3 verifikacija nabavljenog proizvoda.
Ocenjivanje i izbor isporuilaca Preispitivanje adekvatnosti specificiranih zahteva nabavke Planovi prijemnog kontrolisanja
Informacije o nabavci
Zahtevi za odobravanje proizvoda, procedura, procesa i opreme Zahtevi za kvalifikaciju osoblja Zahtevi za QMS
Proces nabavke
Nabavljeni proizvod
Verifikacija Performansa isporuilaca nabavljenog proizvoda Odobren

proizvod
Odobreni isporuioci Kvalifikovano osoblje nabavke Finansijska sredstva
Ureaji za kontrolu i merenje Kvalifikovani kontrolori
Slika 14 Proces nabavke Postoje razliiti pristupi upravljanju procesom nabavke. u osnovi svakog od njih je zahtev da proces proizvodnje neometano tee (da ima dovoljne koliine sirovina i repromaterijala zahtevanog kvaliteta). jedan od naina je da se definiu minimalne zalihe. Tada je zadatak nabavke da odrava taj minimum, ali i da brine da trokovi zaliha ne budu veliki (nema nagomilavanja zaliha). za efektivno i efikasno funkcionisanje procesa nabavke, potrebno je definisati kriterijume za izbor i ocenjivanje isporuilaca. Oni obino obuhvataju kvalitet isporuka, potovanje rokova, cenu i uslove plaanja... Na osnovu ovih kriterijuma, isporuioci se ocenjuju i odrava se lista odobrenih isporuilaca, koja predstavlja osnovu za izbor isporuioca pri konkretnoj nabavci. Ocenjivanje isporuilaca nije osnova za ucenjivanje (sniavanje cene, postavljanje uslova...) ve osnova za partnerstvo koje se ogleda kroz zajedniko reavanje problema, razmenu iskustava i sl. Prilikom naruivanja, moraju se paljivo definisati svi neophodni podaci, kako bi dobili upravo onoto je potrebno. uobiajeni pristup za standardne nabavke je pozivanje na specifikaciju (definisanu u procesu razvoja, koja se distribuira isporuiocu). Pored specifikacije, dodatni zahtevi mogu biti vezani za kvalifikaciju osoblja, za odobravanje proizvoda (prvi uzorak), za sistem upravljanja kvalitetom. To mora biti precizno definisano u porudbenici.
48
Na prijemu proizvoda potrebno je obezbediti kontrolisanje i ispitivanje u primerenom obimu (zavisno od znaaja karakteristike i pouzdanosti i ocene isporuioca). Ono je definisano planom prijemnog kontrolisanja i ispitivanja.
PROIZVODNJA I PRUANJE USLUgA

u standardu je proces proizvodnje/pruanja usluga (slika 15) definisan kroz sledee zahteve: 7.5.1 upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga, 7.5.2 validacija procesa proizvodnje i pruanja usluga, 7.5.3 Identifikacija i sledljivost, 7.5.4 Svojina kupca i 7.5.5 zatita proizvoda. Osnovu upravljanja procesom proizvodnje ini planiranje. Na osnovu godinjeg plana prodaje, izrauju se meseni, nedeljni i dnevni planovi. Ovde je bitno ukljuiti tekue zahteve kupaca u korigovanje dugoronih planova - veza sa prodajom ima znaajan uticaj na efikasnost i efektivnost procesa proizvodnje (mogunost ispunjenja zahteva kupaca). Iz planova se definiu radni nalozi za sve faze proizvodnje, raspisuju se trebovanja za sirovine i repromaterijale. Svakom radnom mestu se obezbeuje neophodna dokumentacija (uputstva/instrukcije za izvoenje operacija, crtei, specifikacije, obrasci za beleenje zapisa i sl.), oprema za rad i merenje (kao i kriterijumi prihvatljivosti, etaloni, uzorci). zatvoreni (realizovani) radni nalozi su osnova za analizu i poboljanje procesa (neusaglaenosti, rastur, trokovi, produktivnost, zastoji...). Pre primene se mora izvriti validacija (simulacija, alternativni prorauni, studija sposobnosti procesa, destruktivna ispitivanja, kvalifikovanje osoblja za izvoenje aktivnosti, odobravanje opreme...) procesa ili aktivnosti, iji rezultati ne mogu biti verifikovani naknadni merenjem i praenjem (skrivene mane).
Informacije o karakt.proizvoda Radne instrukcije Radni nalog Planovi kontrolisanja Uputstva kontrole Dokumenti za identifikaciju, rukovanje, pakovanje, skladi tenje i za titu
Kontrola neusagla. proizvoda
Plan Proizvodnja Proizvod Monitoring Usagla en Odobrenje, Odobren proizvod proizvodnje i pruanje i merenje proizvod otprema i Identifika- (verifikacija) usluga cija proiz. Identifikac. postprodaja statusa Kompetentno proizvodno osoblje Adekvatna oprema Nabavljeni proizvod Svojina kupca Ureaji za monitoring i merenje Kompetentni kontrolori Skladi ta Transport Kompetentno osoblje logistike
Slika 15 Proces proizvodnje
49
Kroz celokupan proces je neophodno obezbediti identifikaciju na adekvatan nain i to tamo gde ima smisla. Ovde se misli ne samo na oznaku proizvoda, ve i oznaku statusa proizvoda (na kojoj je operaciji, da li je kontrolisan...). Sledljivost predstavlja obezbeenje mogunosti ulaska u trag svemu to je ulo u gotov proizvod (od koga je nabavljeno, koja je ara/isporuka, ko je radio u kojoj fazi, koliki su bili tehnoloki parametri procesa tokom obrade...). Ovo je takozvana sledljivost unazad. vrlo esto, posebno u prehrambenoj industriji je vana sledljivost unapred kom kupcu je otiao koji proizvod. Ovo je veoma vano radi efikasnog eventualnog opoziva. u sluajevima kada kupac isporui komponentu, sirovinu, ambalau sa zahtevom da budu ugraeni/upotrebljeni za proizvod koji e on kupiti, potrebno je adekvatno uvati te proizvode i obavestiti kupca ukoliko doe do njihovog oteenja, degradacije karakteristika ili gubitka i traiti instrukcije za dalji postupak. Sa druge strane, organizacija je odgovorna da delovi isporueni od kupca u potpunosti odgovaraju zahtevima kvaliteta nije osloboena odgovornosti za krajnji proizvod. Ovde je ukljuena i intelektualna svojina kupca (npr. projekat instalacije). uputstvima za pakovanje, rukovanje, uvanje (uslovi skladitenja: temperatura, vlaga, svetlost...), transport titi se proizvod sve do isporuke kupcu.
UPRAVLJANJE UREA JIMA ZA MERENJE I PRAENJE

za ispunjenje ovog zahteva neophodno je napraviti spisak svih ureaja za merenje i ispitivanje, utvrditi za ta se koriste (etaloni, merila u procesu, indikatori...), definisati postupak i uestalost etaloniranja (kalibracije), napraviti plan kalibracije i realizovati plan. etaloniranje dela merila radi eksterna ovlaena institucija, ali se deo radi i interno, s tim da se kao etaloni koriste eksterno kalibrisani ureaji. O etaloniranju (i eksternom i internom) se vode odgovarajui zapisi. vaan podatak u zapisu treba da bude referenca sa kojom je merilo poreeno, kako bi se obezbedila sledljivost do nacionalnog etalona. Pored redovne kalibracije, nakon popravke se obavezno sprovodi kalibracija. Podaci o kvaru se evidentiraju u karton merila. Neispravna merila moraju biti jasno oznaena i po mogunosti izdvojena iz procesa, kako se ne bi sluajno upotrenila. veoma je vano da se po utvrivanju neispravnosti merila napravi analiza i ocena uticaja neispravnog merila na prethodnu proizvodnju/pruanje usluga, kako bi se preduzele odgovarajue aktivnosti (u krajnjem sluaju ak i opoziv). Osoblje koje rukuje mernim ureajima treba da bude obueno. Dobra praksa u ovoj oblasti nalae primenu analize sistema merenja (utvrivanje ponovljivosti i reproduktivnosti), kako bi se utvrdila sigurnost merenja odnosno greka uneta postupkom merenja.
50
merenje, analiza i poboljanje

OPTI ZAhTEVI
Sistematski pristup upravljanju kvalitetom podrazumeva da se rezultati uvek porede sa planom i oekivanjima (faza CheCK proveri u Demingovom krugu na slici 16). Standard istie potrebu za merenjem, analizom i poboljanjem iji je konani cilj dokazivanje usaglaenosti proizvoda i usaglaenost i stalno poboljanje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom.
A act (koriguj) P plan (planiraj)
C check (prekontrolii)
A P C D
D do (uradi)
Slika 16 PDCA krug To se ostvaruje primenom razliitih metoda. Neke od njih su: Pareto analiza Iikava dijagram histogram, Dijagram rasipanja, Benchmarking, fMeA QfD.
MERENJE I PRAENJE
u skladu sa prethodnom odredbom, standard zahteva merenje i praenje: zadovoljstva kupca (8.2.1) efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom (8.2.2) putem internih provera, efektivnosti i efikasnosti procesa (8.2.3) i proizvoda (8.2.4) Povratne informacije od kupca/potroaa o njegovom zadovoljstvu isporuenim proizvodom/pruenom uslugom daju glavne smernice za dalje aktivnosti vezane za poboljanje proizvoda, procesa i sistema. jedan od naina je direktno anketiranje kupaca/potroaa. Pri tome treba definisati clij anketiranja, ciljnu grupu ispitnika, upitnike,
51
nain vrednovanja odgovora i metodologiju obrade podataka. Drugi izvor podataka o zadovoljstvu kupaca su reklamacije. Pri tome treba imati u vidu da kao reklamacije treba tretirati ne samo albe na kvalitet proizvoda, ve i na isporuku (rok, koliine, nain isporuke...), ljubaznost pri komuniciranju, greke u fakturisanju. Kao pokazatelj (ne) zadovoljstva kupaca moe se pratiti broj novih kupaca, ili broj izgubljenih starih kupaca... Interna provera je instrument u rukama rukovodstva koji omoguava da se utvrdi da li sistem upravljanja kvalitetom funkcionie u skladu sa propisanim odredbama i da li je efektivan da li se ostvaruju postavljeni ciljevi. u skladu sa osnovnim principima upravljanja kvalitetom, izraenim kroz Demingov krug (planiraj uradi proveri deluj), interna provera je prihvaena kao instrument provere efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom (i drugim sistemima upravljanja: zatitom ivotne sredine, higijenom, hACCP...). Svi procesi u okviru sistema upravljanja kvalitetom (razvoj, nabavka, obuka zaposlenih, proizvodnja...) treba da budu tako postavljeni i da se odvijaju na nain koji obezbeuje realizaciju ciljeva organizacije. zaposleni u tim procesima treba da znaju ta, kako i kada treba da se uradi da bi se ostvarili ciljevi. To odgovara fazi planiraj. zaposleni rade u skladu sa postavkama sistema (i ciljeva) faza uradi. u fazi proveri, internom proverom se proveravaju sve aktivnosti, koje se preduzimaju sa ciljem obezbeenja kvaliteta proizvoda ili usluge. Kao i kod svake druge vrste provere, i kod interne provere postoji osnova za poreenje. To je u ovom sluaju: meunarodni standard (ISO 9001), kojim su definisani opte-prihvaeni zahtevi za nain obavljanja pojedinih aktivnosti u sistemu upravljanja kvalitetom, dokumentacija kojom je propisano kako se konkretno radi u datoj organizaciji i ciljevi, koje je postavila organizacija. Osnovna svrha interne provere je da se utvrde: odstupanja od planiranih aktivnosti, koja ugroavaju ostvarenje ciljeva, nedostaci sistema, koji mogu da dovedu do problema, koji e ugroziti ostvarenje ciljeva i mogunosti za poboljanje sistema. utvreni nedostaci se, u fazi deluj, pretvaraju u aktivnosti kojima se neprekidno poboljava efektivnost i efikasnost sistema upravljanja kvalitetom. Posebno vaan aspekt provere za dobijanje OBjeKTIvNIh nalaza je obezbeenje nezavisnih kvalifikovanih proveravaa AuDITORA. Standardom ISO 19011, Meunarodna organizacija za standardizaciju je definisala postupak izvoenja provere i kriterijume za kvalifikaciju proveravaa. Merenje i praenje procesa je osnova za upravljanje njima. Potrebno je za svaki proces definisati parametre pokazatelje, koji adekvatno opisuju proces. Primeri indikator performansi procesa dati su na slici 17.
52

Sadraj/Proces Razvoj Primeri mernih veliina Broj greaka u proizvodu/usluzi Broj greaka u planu/dokumentaciji Broj izmena u dnevniku obaveza Izrada prototipa bez naknadne dorade Naknadna dorada u % i otpad (kart) u % Stepen iskorienosti maina u %, vreme popravki maina Broj upita: Ponuda Broj dodatnih pitanja za sastavljanje ponude, vreme potrebno da se sastavi ponuda Broj ponuda: broj zakljuenih ugovora Vreme potrebno od javljanja greke do dijagnoze Javljanje o smetnjama i grekama sa mesta upotrebe Broj eskalacija zbog nedostatka rezervnih delova Trokovi zbog nedostatka predusretljivosti
Proizvodnja
Prodaja
Servis
Slika 17 Primeri indikatora performansi procesa. Kada su odreeni parametri procesa, potrebno je definisati njihove granice. One se definiu na osnovu prethodnih merenja (iz kojih poznajemo kakav nam je proces) i postavljenih ciljeva. upravljanje procesom podrazumeva da se proces odrava pod kontrolom u propisanim granicama. za proizvod su definisane specifikacije. Iz njih se definiu planovi kontrolisanja i ispitivanja kojima je precizirano za svaku karakteristiku koje su granice, koliki su uzorci i kolika frekvencija merenja, koje su metode merenja i koja je oprema potrebna. za izvrena merenja se evidentiraju rezultati.
UPRAVLJANJE NEUSAgLAENIM PROIZVODOM

Pod pojmom neusaglaenosti, podrazumeva se svako odstupanje karakteristika od specifikacije. u sluaju pojave takvog proizvoda, neophodno ga je adekvatno oznaiti i po mogunosti izdvojiti od dobrih proizvoda. Oznaka mora da bude veoma jasna (esto se koristi crvena identifikaciona kartica za neusaglaene proizvode). Istovremeno je potrebno reagovati, da se zaustavi dalja proizvodnja neusaglaenih proizvoda. Po potrebi zaustavlja se i proces, ali to ovlaenje mora precizno biti dodeljeno odreenoj osobi u proizvodnji i radnici moraju biti upoznati sa tim kome da prijave pojavu neusaglaenog proizvoda. Sledei korak je donoenje odluke ta da se uradi sa neusaglaenim proizvodom. Mogue je: odobriti njegovu dalju upotrebu (kada odstupanje nije znaajno ili kada kupac prihvati to), doraditi ga (ponovo ga obraditi, kako bi postao usaglaen; nakon dorade obavezno mora da se izvri redovno kontrolisanje i ispitivanje),
53
prenameniti (odobriti za korienje u druge svrhe) ili unititi. Kako je troak svakako napravljen, u ovim sluajevima je neophodno napraviti analizu za utvrivanje uzroka neusaglaenosti i definisati mere za njegovo otklanjanje, kako bi se spreilo njegovo ponavljanje.
ANALIZA PODATAKA
u skladu sa principom upravljanja kvalitetom - donoenje odluka na osnovu injenica, podatke treba sakupiti iz merenja (definisanih u prethodnim zahtevima), zatim ih obraditi, napraviti analizu da bi se saznale injenice. Prema literaturi, identifikovano je preko 200 metoda i tehnika za obradu i analizu podataka u oblasti upravljanja kvalitetom. Treba utvrditi koje se metode koriste u koje svrhe, obuiti osoblje i dosledno primenjivati metode. Predmet analiza su obino: kupci njihovo zadovoljstvo, usklaenost sa zahtevima, trendovi performansi procesa i isporuioci njihova sposobnost da zadovolje zahteve organizacije.
POBOLJANJE
Pod ovom odredbom standarda objedinjena su tri zahteva (slika 18): Neprekidno poboljanje (8.5.1), Korektivne mere (8.5.2) i Preventivne mere (8.5.3).
0.1% P roces pobolj anja Mera pobolj anja P ros ean procenat neus agla enih 0.2%
P roblem
0,3%
K orektivna mera
P reventivna mera
P otencija lni problem

0,3%
P roces korekcije
P roces prevencije
Slika 18 Odnos korektivnih i preventivnih mera i poboljanja
54
u sluaju pojave problema, neophodno je otkriti uzrok i definisati meru za njegovo otklanjanje kako se problem ne bi ponovio. Ovakav pristup vodi do korektivne mere. ukoliko delujemo samo na problem i reimo ga lokalno, onda je to korekcija. Ako se problem jo nije pojavio, ali smo primenom raznih metoda (analiza rizika) ustanovili da postoji mogunost da se pojavi, a zatim utvrdili uzrok potencijalnog problema i definisali meru koja e spreiti pojavu problema, to e biti preventivna mera. Mada se u praksi vrlo esto definiu i korektivne i preventivne mere, nedostaje sistematski pristup. Sve treba da bude adekvatno zabeleeno od analize uzroka, do verifikacije efekata preduzete mere. Poboljanja se odvijaju na razliitim nivoima. jedan nivo je da se u organizaciji definie postupak davanja predloga za poboljanje od strane zaposlenih, nain razmatranja i odobravanja predloga i sistem nagraivanja. Drugi organizovani pristup je vezan za timski rad na poboljanju procesa. za svaki proces treba formirati timove za poboljanje koji bi bili sastavljeni od izvrilaca u procesu i predstavnika vvezanih procesa (pre svega kupaca i isporuilaca). Periodino (kvartalno ili polugodinje) ovaj tim bi analizrao trendove pokazatelja performansi procesa i definisao mere za poboljanje. Najvie rukovodstvo definie i prati velike projekte za poboljanje.
55
56
5 Struktura serije standarda ISO 14000
5 Struktura Serije Standarda iSo 14000

5.1 principi na kojima Se zaSniva upravljanje zatitom ivotne Sredine
zajedniki naziv zatita ivotne sredine odnosi se na sve mere koje bi trebalo preduzimati radi zatite ivotnog prostora oveka, u irem smislu itavu biosferu, od tetnih uticaja i ukloniti ili ublaiti eventualno nastale tete. zatita ivotne sredine naroito obuhvata nastojanja za odravanjem istoe vazduha, zemlje, vode, uklanjanjem otpada, zatitom od buke i zraenja i jo puno toga. Standardi serije ISO 14000 imaju za cilj da podre zatitu ivotne sredine i da spree zagaivanja, a zasnovani su na sledeim principima: Sistem zatite ivotne sredine (eMS) treba da dovede do poboljanja uinka zatite ivotne sredine. Poboljanje treba da bude stalno. Kada prvi put uspostavlja sistem zatite ivotne sredine, organizacija treba da pone od onoga ta je oigledna korist, a to je usaglaenost sa zakonom. Kada eMS dobije svoj oblik, mogu se primeniti postupci za njegovo dalje poboljavanje. Integrisanje eMS sa ostalim sistemima upravljanja moe dovesti do vee efikasnosti celokupnog sistema. Sistem upravljanja kvalitetom se zasniva na mehanizmu stalnog poboljavanja, koji je poznat kao Demingov krug ili ciklus stalnog poboljavanja, kao i kod ISO 9000.
5.2 zahtevi Standarda iSo 14001:2004

Standard ISO 14001:2004 je napisan tako da ga mogu primeniti organizacije svih vrsta i veliina i moe se prilagoditi za razliite geografske, kulturne i drutvene uslove. Standardom ISO 14001:2000 ne utvruju se apsolutni zahtevi u pogledu uinka zatite ivotne sredine organizacije, ve samo obaveza da politika zatite ivotne sredine bude usaglaena sa zakonskim i drugim propisima, kao i da obezbeuje stalno poboljavanje. zatita ivotne sredine je procesno orijentisana. Svaki kilogram otpada, svaki kubni metar vode, svaki kilovat otpadne toplote je potrebno posmatrati kao proizvod, koji se
57
razlikuje od eljenih proizvoda samo po tome to nije nameran. Ovaj proizvod uzrokuje da se urade postupci nabavke, proizvodnje, skladitenja i zbrinjavanja, kao i trajnog odlaganja na kraju ivotnog ciklusa. Sistem upravljanja ivotnom sredinom treba da bude deo ukupnog sistema menadmenta preduzea, jer je ivotna sredina deo: politike preduzea interne i eksterne komunikacije organizacije dokumentacije komunikacije procesa. Cilj svake organizacije je da podruje ivotne sredine integrie u postojei sistem upravljanja svake organizacije. To treba da bude deo svakodnevnih zadataka i odluka. zahtevi sistema menadmenta ivotnom sredinom prema standardu ISO 14001 svrstani su u sledee take:
Poglavlje Glavni zahtevi 4.1. Opti zahtevi i zahtevi koji se odnoIdentifikacija oblasti primene eMS; se na dokumentaciju 4.2. Politika Definisanje politike eMS Identifikacija aspekata i njihovo vrednovanje Identifikacija i primena odredaba zakonskih propisa 4.3. Planiranje Definisanje optih, posebnih ciljeva i programa za njihovo sprovoenje Organizaciona struktura i odgovornost ljudski resursi Komuniciranje Dokumentacija eMS 4.4. uvoenje i sprovoenje upravljanje operacijama (projektovanje i razvoj, nabavka, proizvodnja, skladitenje, transport i isporuka itd.) Reagovanje u sluaju opasnosti Monitoring i merenje vrednovanje usklaenosti 4.5. Proveravanje Neusaglaenost, korektivne i preventivne mere Interni audit zapisi Sprovoenje preispitivanja od strane rukovodstva u unapred 4.6. Preispitivanje od strane rukovodstva utvrenim vremenskim periodima
Ovi zahtevi standarda ISO 14001:2004 prate tok PDCA ciklusa, odnosno predstavljaju proces stalnog poboljavanja, prikazano grafiki na slici 19:
58
5 Struktura serije standarda ISO 14000
Slika 19 PDCA ISO 14001 Tumaenje ovog procesa na primeru zahteva standarda ISO 14001:2004 poinje tako to organizacija u politici ivotne sredine definie strateko usmerenje preduzea prema ivotnoj sredini i oceni postojee stanje ivotne sredine. To je poetak toka stalnog poboljavanja, koji prati PDCA ciklus: PlANIRAj: Analiza postojeeg stanja ivotne sredine ciljna postavka, identifikacija aspekata, definisanje ciljeva i programa ivotne sredine (planiranje) uRADI: Sprovoenje (organizacija, kolovanje, komunikacija, dokumentacija, upravljanje operacijama) PROveRI: vrednovanje usaglaenosti, Audit sistema upravljanja ivotnom sredinom (interni audit) KORIGuj: Preispitivanje od strane najvieg rukovodstva
59
60
6 Sistemi upravljanja bezbednou hrane
6 SiStemi upravljanja BezBednou hrane

ljudi s pravom oekuju da hrana koju jedu bude bezbedna i pogodna za konzumiranje. Bolesti i povrede koje se mogu prenositi hranom su neugodne, a mogu biti i fatalne. Postoje i druge posledice. epidemije i bolesti koje se prenose hranom mogu imati jako negativan uticaj na trgovinu i turizam to moe da dovede do gubitka prihoda, nezaposlenosti i sudskih sporova. Neispravna hrana je tetna, skupa i moe dovesti do gubitka poverenja potroaa. Tradicionalni sistemi kontrole hrane, ispitivanjem finalnog proizvoda sve manje se smatraju adekvatnim, te tako ovaj sistem kontrole, tzv. inspekcija-detekcija, biva zamenjen integrisanim oblikom kontrole, popularno nazvan od njive do trpeze ili od tale do tanjira. Teite odgovornosti se prenosi na samog proizvoaa a hACCP sistem predstavlja moan alat samokontrole. Akronim hACCP predstavlja skraenicu engleskih termina Hazard Analysis and Critical Control Point koja se prevodi kao ANAlIzA OPASNOSTI I KRITINe KONTROlNe TAKe. Prema definiciji Codex Alimentarius komisije (CAC) fAO i WhO organizacije pod hACCP konceptom podrazumevamo Sistem koji identifikuje, ocenjuje i kontrolie opasnosti, koje su znaajne za ispravnost hrane (CAC - bazini tekst o higijeni hrane). Radi se o sistemu pomou koga se obezbeuje bezbednost prehrambenih proizvoda i koji je zasnovan na preventivnom delovanju. Primena sistema hACCP u oblasti proizvodnje prehrambenih proizvoda je poela u kompaniji Pillsbury, u saradnji sa Nacionalnom slubom za aeronautiku i kosmika istraivanja (NASA), laboratorijama Natick vojske SAD-a i projektnom grupom iz vazduhoplovno-kosmike laboratorije SAD-a. Primena ovog sistema poetkom 60-tih je dovela do proizvodnje hrane za potrebe kosmikog programa SAD-a za koju je postojala 100%-na sigurnost da nije zagaena bakterijskim i virusnim patogenima i toksinima, kao i da ne postoji bilo kakva hemijska ili fizika opasnost koja bi mogla da dovede do bolesti ili povrede astronauta. hACCP sistem, kao novi koncept u proizvodnji hrane prvi put je predstavljen javnosti u toku 1971. godine na dravnoj konferenciji za zatitu hrane u SAD kada je kompanija Pillsbury, dobila odobrenje od fDA4) da organizuje predavanja za osoblje fDA o sistemu hACCP. Prodor sistema hACCP irom sveta usledio je tek po njegovom objavljivanju od strane Codex Alimentarius Commission FAO/WHO kao aneks uz ALINORM 93/13. Pravne norme eu i dokumenti WTO (svetske trgovinske organizacije), u vezi sa primenom hACCP sistema, bazirane su na hACCP principima, ustanovljenim Osnovnim
fDA - food and Drug Administration (Administracija za hranu i lekove SAD).
61
tekstom o higijeni hrane Codex Alimentarius Commission FAO/WHO odnosno (ALINORM 93/13). Kada govorimo o pravnim osnovama za primenu hACCP sistema danas, moemo iste podeliti u tri nivoa: 1. Meunarodne norme i standardi 2. Direktive i drugi propisi evropske unije 3. Nacionalne regulative i standardi. Na meunarodnom nivou smernice i dokumenta od znaaja za zdravstvenu sigurnost hrane, sadrana su u Standardu Codex Alimentarius Commission fAO/WhO (Preporueni meunarodni kodeks praktine primene optih principa vezanih za higijenu hrane): Opti principi higijene hrane CAC/RCP 11969, Rev. 4.(2003). hACCP sistem i smernice za njegovu primenu (anex to CAC/RCP 11969, Rev. 4 (2003). SPS sporazum WTO Svetske trgovinske organizacije (Sporazum o sanitarnim i fitosanitarnim merama u meunarodnoj trgovini) ISO organizacija je 2005. godine izdala standard ISO 22000:2005. Ovaj standard se odnosi na sisteme upravljanja bezbednou hrane i prema kom se takoe vri sertifikacija. Standard ISO 22000:2005 specificira zahteve za sistem upravljanja bezbednou hrane, da omogui organizaciji da: razvije, uvede, primeni, odrava i unapreuje sistem upravljanja bezbednou hrane ija je namena da obezbedi bezbedne prehrambene proizvode za potroae. pokae usaglaenost sa, kroz komunikaciju, dogovorenim zahtevima potroaa pokae usaglaenost sa zakonskim zahtevima vezanim za bezbednost hrane osigura sebi da se pridrava svoje proklamovane politike bezbednosti hrane demonstrira tu usaglaenost drugim organizacijama saini svoju izjavu o usaglaenosti sa ovim meunarodnim standardom trai certifikaciju/registraciju svog sistema upravljanja bezbednou hrane od strane eksterne organizacije zahtevi su primenljivi na sve uesnike u lancu proizvodnje hrane koji ele da projektuju i primene efektivan sistem upravljanja bezbednou hrane. Ovo obuhvata organizacije direktno ukljuene u jednu ili vie faza u lancu proizvodnje hrane (na primer proizvoai stone hrane, primarni proizvoai, proizvoai aditiva, proizvoai hrane, prodavci, proizvoai gotove hrane, pranje, transport, skladitenje i distribucija) i druge organizacije koje su indirektno ukljuene u lanac proizvodnje hrane (kao to su proizvoai opreme i ambalae). zahtevi ovog meunarodnog standarda su predvieni da budu ugraeni u bilo koji sistem upravljanja bezbednou hrane. Opseg primene e zavisiti od faktora kao to su
62
politika bezbednosti hrane u organizaciji, priroda njenih aktivnosti i uslovi u kojima radi.
6.1 prednoSti i podru je primene haccp SiStema

Sistem hACCP istie zahteve u prehrambenoj industriji u pogledu kontinualnog reavanja problema i preventivnog delovanja. Prednosti primene sistema hACCP su: Primenljivi u celom lancu proizvodnje hrane, od primarne proizvodnje, neposredno iz prirode, do krajnjeg korisnika efikasna i ekonomina kontrola rizika prehrambenih namirnica Premetanje teita sa provere kvaliteta krajnjeg proizvoda na preventivno upravljanje procesom Mogunost integracije sa sistemom QM-a prema seriji ISO 9000 Omoguava nadlenom organu da potpunije utvruje nivo usaglaenosti organizacije Sistematski pristup menadmentu u obezbeenju ispravnosti prehrambenih proizvoda Poveava zadovoljenje korisnika Omoguava projektni pristup i timski rad Poveava konkurentnost na tritu i imid firme Moe se verifikovati i proveravati u sluaju spora obezbeuje objektivne dokaze Preporuka je ili zahtev zainteresovanih strana (zakonodavac, korisnik...) Opte je prihvaen sistem u prehrambenoj industriji Potrebe za primenom sistema hACCP je zbog: a) Zahteva kupaca Bezbedna i zdravstveno sigurna hrana hrana koja nije podvrgnuta brojnim procesima, ali je bezbedna hrana bez konzervansa Produen rok upotrebe vei asortiman Savremeniji dizajn pakovanja Potreba da budu adekvatno informisani Poveana zatita potroaa b) Zahteva trita Povean broj proizvoaa hrane
63
Nove tehnologije u proizvodnji hrane Povean izvoz hrane Nov nain ivota Svetski turizam i meunarodna trgovina Povean broj osetljivih ljudi (rizine grupe korisnika) Povean broj patogena Tenja za poboljanjem zdravlja naroda (WhO...) Svetska trgovina (WTO) zahteva harmonizaciju propisa
Podruja primene hACCP i kanali komunikacije izmeu zainteresovanih strana za bezbednost hrane su ematski prikazani na slici 20.
Slika 20 Podruje primene HACCP sistema
6.2 definicije i pojmovi

u ovom priruniku koristi se niz termina, a dole date definicije bi trebalo da doprinesu razumevanju ovih termina: Bezbednost hrane obezbeenje da konzumiranje hrane nee povrediti potroaa kada se hrana pripremi i/ili konzumira u skladu sa namenom. (Napomena Bezbednost hrane je povezana sa pojavom opasnosti i ne ukljuuje ostale zdravstvene aspekte kao to je nutritivna vrednost. Definicija je ista sa onom u Kodeks Alimentarijusu) Lanac proizvodnje hrane tok svih postupaka i operacija koje se primenjuju u proizvodnji, preradi, distribuciji i rukovanju hranom i njenim sastojcima, od pripreme hraniva do potronje.
64
Kritina kontrolna taka (CCP) taka ili faza u kojoj se moe primeniti kontrola i kljuna je za prevenciju, eliminaciju ili svoenje na prihvatljiv nivo opasnosti za bezbednost hrane. (Napomena 1 CCP se primenjuje radi kontrole funkcionisanja kritinih kontrolnih mera i ini taku(e) u kojoj se moe uspeno primeniti monitoring (kontinuirano ili veoma esto) da bi se mogao proceniti nivo kontrole opasnosti.) Kritina granica kriterijum koji odvaja prihvatljivo od neprihvatljivog. Opasnost bioloki, hemijski ili mehaniki faktor u hrani, ili stanje hrane koji mogu izazvati nepovoljne zdravstvene posledice. (Napomena Re opasnost ne bi trebalo meati sa rei rizik koja u kontekstu bezbednosti hrane znai verovatnou da se desi nepovoljna zdravstvena posledica (da se postane bolestan) i ozbiljnost te posledice (smrt, hospitalizacija, odsustvo sa posla itd.) kada se izloi nekoj od opasnosti.) Rizik predstavlja procenu verovatnoe pojave opasnosti. Osetljivi sastojak je svaki sastojak za koji se zna da je u prolosti bio povezan sa nekom poznatom mikrobiolokom opasnou koja izaziva ili doprinosi proizvodnji potencijalno opasne hrane (prema definiciji iz uredbe o prehrambenim proizvodima). Mere podrke bezbednosti (SSM) odreene kontrolne mere koje nisu kritine kontrolne mere i koje utiu na bezbednost hrane putem prevencije, eliminacije i smanjenja verovatnoe od pojavljivanja opasnosti. Plan HACCP predstavlja pisani dokument koji sadri opis formalnih postupaka za zadovoljavanje principa hACCP, definisanih od strane Nacionalnog savetodavnog komiteta za mikrobioloke kriterijume koji se odnose na prehrambene proizvode (NACMCf). Praenje predstavlja skup planiranih aktivnosti posmatranja ili merenja kritinih granica, koje se sprovode u cilju dobijanja tanih zapisa i obezbeenja da se definisanim kritinim granicama odrava ispravnost proizvoda. Kontinualno praenje predstavlja neprekidno voenje zapisa koji sadre podatke. Preventivna mera je svaka aktivnost pomou koje se izuzima, odstranjuje, eliminie ili smanjuje rizik i spreava ponovno zagaivanje primenom efektivnih mera. Verifikacija predstavlja skup metoda, postupaka i ispitivanja koji se koriste za utvrivanje da li je primenjeni sistem hACCP usaglaen sa planom hACCP.
6.3 preduSlovi za haccp (gmp i ghp)

Koncept hACCP se nadovezuje na potrebnu opremu, postrojenja i proizvodne objekte, kao i odgovarajue mere to se moe prikazati u obliku kue higijene. Pre zapoinjanja hACCP studije, trebalo bi obilaskom preduzea (analiza postojeeg stanja) utvrditi prostorne i tehnike uslove kao i mere GMP, GhP..... Rezultati analize
65
postojeeg stanja se potom definiu kao katalog mera i postaju sastavni deo hACCP studije. Koncept HACCP bez odgovarajuih prostornih, tehnikih i organizacionih uslova bi stajao kao krov kue higijene na poroznim i slabim zidovima i temeljima.
Slika 21 Kua higijene Da bi hrana koju potroai konzumiraju bila bezbedna po njihovo zdravlje svi u lancu proizvodnje hrane moraju obezbediti adekvatne uslove i primeniti mere u svojoj praksi. Mere i uslovi za bezbednu hranu zavise od vrste posla na koji se odnose u lancu proizvodnje hrane i nazivaju se u tom segmentu lanca dobrom praksom, kao to su: Dobra Poljoprivredna praksa (GAP), Dobra Proizvoaka Praksa (GMP) Dobra higijenska Praksa (GhP), Dobra Distributerska Praksa (GDP) Dobra Prodajna Praksa (GRP), Dobra Potroaka Praksa (GCP). Na sve ove mere nadovezuju se principi HACCP. Osnovne smernice i zahtevi za GMP i GhP u proizvodnji hrane definisani su na meunarodnom nivou u regulativi Codex Alimentarius Commission fAO/WhO Opti principi higijene hrane CAC/RCP 11969, Rev.4 (2003), a na nivou evropske unije u Direktivi saveta 93/43 eez od 14. juna 1993. godine. Osnovni zahtevi GMP i GhP odnose se na: lokaciju Objekte Opremu Kontrolu opasnosti vezanih za hranu
66
Mere kontrole u procesu zahteve vezane za ulazni materijal Pakovanje vodu Rukovoenje i nadzor Dokumentaciju i zapise Postupak povlaenja proizvoda Odravanje i ienje objekata i opreme Sisteme kontrole tetoina Rukovanje otpadom linu higijenu zaposlenih Transport Informacije o proizvodu Obuka, svest i odgovornost
6.4 principi haccp SiStema

Codex Alimentarius je definisao sedam principa hACCP-a kroz koje se itav proces detaljno opisuje.
PRINCIP BR. 1: IZVRITI ANALIZU OPASNOSTI-RIZIKA I UTVRDITI ODgOVARA JUE PREVENTIVNE MERE
Opasnost predstavlja bioloku, hemijsku ili fiziku karakteristiku koja moe da dovede do nebezbednog prehrambenog proizvoda. Prilikom sprovoenja analize opasnosti, neophodno je uzeti u obzir veliki broj faktora kao to su sastojci, prerada, distribucija i planirana upotreba proizvoda. Bioloke opasnosti Bioloke opasnosti, koje sobom nose prehrambeni proizvodi, se ispoljavaju kroz prisustvo bakterija, virusa i parazita. Ovi organizmi su esto prisutni kod ljudi i u sirovinama. Hemijske opasnosti Do pojave hemijskih zagaivaa moe da doe prirodnim procesom ili se oni mogu uneti u toku prerade hrane. veoma velike koliine tetnih hemikalija u hrani mogu da dovedu do akutnih oboljenja, dok manje koliine ovih hemikalija za posledicu imaju hronine oblike ovih oboljenja.
67
Fizike opasnosti Tvrdi strani predmeti u hrani mogu da dovedu do pojave bolesti i povreda. Ove fizike opasnosti mogu da budu posledica neadekvatnih postupaka u lancu proizvodnje hrane.
UTVRIVANJE PRISUTNOg NIVOA RIZIKA

Neophodno je oceniti potencijalni rizik kod svih moguih opasnosti analizom verovatnoe njihovog pojavljivanja i njihove ozbiljnosti. Ozbiljnost se odnosi na posledice do kojih dolazi ako se opasnost zaista pojavi.
Mali rizik Srednji rizik veliki rizik Kritian rizik 1 2 3 4 Procena rizika ukazuje da nije neophodno preduzimanje posebnih mera Podrazumeva periodino preduzimanje mera zahteva mere kontrole: programa higijene; odravanja; etaloniranja; procesa nabavke... Kod ove grupe rizika mere se najee oznaavaju kao kontrolne take - CP Neophodne su posebne mere kontrole kritine kontrolne take (CCP)
Definisanje preventivnih mera Posle identifikovanja opasnosti, organizacija mora da razmotri koje se preventivne mere mogu primeniti kod svake pojedinane opasnosti. Ponekad je neophodno primeniti vie preventivnih mera u cilju kontrole konkretne opasnosti, a u nekim drugim situacijama se vie opasnosti moe kontrolisati primenom odreene preventivne mere.
PRINCIP BR. 2: IDENTIfIKOVATI KRITINE KONTROLNE TAKE (CCP) U PROCESU

CCP je taka, faza ili postupak u kome je mogua kontrola i spreavanje, eliminisanje ili smanjenje opasnosti po bezbednost hrane (na prihvatljivi nivo). Take u procesu pripreme hrane koje mogu da postanu kritine kontrolne take obuhvataju zagrevanje, hlaenje, odreene sanitarne postupke, kontrolu postupaka prerade proizvoda, spreavanje spoljnog zagaenja i izvesne aspekte higijene zaposlenih i radnog okruenja.
PRINCIP BR. 3: UTVRDITI KRITINE gRANICE ZA SVAKU CCP

u ovoj fazi se definiu kriterijumi koji se moraju zadovoljiti za svaku preventivnu meru koja se odnosi na CCP. Kritine granice se mogu smatrati granicama bezbednosti za svaku CCP i mogu se definisati za preventivne mere kao to su temperatura, vreme, fizike dimenzije, ph vrednost itd.
68
PRINCIP BR. 4: USPOSTAVITI MONITORINg (PRAENJE) SISTEM ZA SVAKU CCP

Praenje predstavlja skup planiranih aktivnosti posmatranja ili merenja koje se realizuju u cilju procene da li je neka kritina kontrolna taka pod kontrolom, kao i u cilju dobijanja tanih zapisa koji se koriste u buduim postupcima verifikacije.
PRINCIP BR. 5: UTVRDITI KOREKTIVNE MERE ZA MOgUA ODSTUPANJA

I pored toga to je hACCP sistem namenjen spreavanju pojave odstupanja, savrenstvo je retko (skoro nikada) dostino. Stoga je neophodno da postoji plan korektivnih mera. Primeri za korektivne mere su blokiranje are, naknadna provera rezultata merenja, prenamena proizvoda, unitavanje proizvoda, vraanje sirovine, ponavljanje koraka procesa itd.
PRINCIP BR. 6: DEfINISATI POSTUPKE VERIfIKACIJE

Postupci verifikacije mogu da obuhvate: hACCP audit, preispitivanje zapisa o kritinim kontrolnim takama, preispitivanje odstupanja i odgovarajuih reenja, analiza sluajnih uzoraka.
PRINCIP BR. 7: DEfINISATI DOKUMENTACIJU I UVANJE ZAPISA hACCP SISTEMA

(a) Pisani hACCP plan Ovaj princip zahteva od prehrambene organizacije da pripremi i odrava pisani hACCP plan. u ovom planu se moraju detaljno navesti sve opasnosti u vezi sa proizvodom. u njemu se moraju jasno navesti sve kritine kontrolne take i kritine granice za svaku CCP. (b) uvanje zapisa Ovim principom se zahteva redovno voenje zapisa u toku realizacije aktivnosti hACCP plana.
69
70
7 Potencijalne opasnosti kultura organizacije
7 potencijalne opaSnoSti kultura organizacije

Kulturne vrednosti koje postoje u nekim tradicionalnim kompanijama su nusproizvodi fragmentisanih sistema upravljanja, koji su usredsreeni na uinak iz prolosti, istiu vanost kontrole i neguju hijerarhiju. u sutini sistem upravljanja jednom organizacijom moe da promovie neke od sledeih vrednosti: Platu dobijam od svog efa: iako svi govore o tome da treba zadovoljiti kupce, glavni cilj je, u stvari, zadovoljiti efa. ja sam sitna riba: bolje mi je da utim i ne diem prainu, jer tako najbolje prolazim. to je vie zaposlenih pod mojom nadlenou, postajem sve vaniji: pobeuje onaj ko ima najvee carstvo. Sutranji dan se nee razlikovati od dananjeg: tako je oduvek bilo.5 Problem je u tome to ovakve vrednosti i stavovi ne doprinose poveanju uinka svih procesa shodno zahtevima organizacija orijentisanih na kupca. Oni nisu dosledni sa novim procesima koji se stvaraju u okruenju sa sistemom upravljanja kvalitetom. ukoliko se ove vrednosti ne promene, novi procesi, bez obzira koliko su dobro projektovani, nee funkcionisati. Promena vrednosti je isto tako vaan deo sistema upravljanja kvalitetom, kao i promena procesa. u kompaniji koja je uvela sistem upravljanja kvalitetom, zaposleni moraju da imaju sledee stavove: Kupci daju novac za nae plate: moram da uradim sve to je potrebno da ih zadovoljim. Svaki posao u ovoj kompaniji je znaajan i vaan: i moj doprinos se rauna. Praviti se vaan nije nikakvo dostignue: plaen sam za vrednost koju stvaram. lopta se zaustavlja kod mene: moram da prihvatim probleme i da naem reenja. Pripadam timu: zajedniki gubimo ili pobeujemo. Niko ne zna ta donosi sutra: stalno uenje je deo mog posla.6 Upravljanje promenama je skup postupaka pomou koji u organizaciji treba uspeno da se sprovede neka promena. Menaderi moraju da upravljaju procesima promena, bilo da se radi o promeni u upravljanju poslom, o krupnim planovima razvoja, o prilagoavanju novim tehnologijama, restrukturiranju posle preuzimanja ili pripajanja kompanija, ili razdvajanju radi podele vertikalno integrisanih organizacija. Otpor za5 6 Michael hammer/james Champy Reinenjering korporacije - Manifest poslovne revolucije Michael hammer/james Champy Reinenjering korporacije - Manifest poslovne revolucije
71
poslenih prema promenama esto se potcenjuje, a kao rezultat toga, organizacije se loe snalaze sa promenama. Menaderi su esto bolje obueni da se bave pitanjem ta nego kako u promenama. Ipak sposobnost da se promena uvede uz minimum otpora kljuna je vetina menadera. Promene kod ljudi izazivaju poplavu jakih oseanja. Svaki pokuaj promene ustaljenog stanja (status quo) u kojem je sve bilo poznato, znala su se pravila igre, osigurane su vrednosti i dozvoljeni naini ponaanja, esto nailazi na estoke otpore. Deava se da zaposleni ne poznaju dovoljno stvarnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, pa je prvi problem, a istovremeno i izazov, stvoriti razumevanje za neophodnost sprovoenja promena. Na slici 22 prikazano koji su to faktori koji promene ine tako tekim.
Suvine pozitivne informacije Top menadmenta Nedostatak velike, prepoznatljive krize Veoma dobra finansijska situacija
Ljudski otpor promenama, posebno pod stresom i pritiskom
Samozadovoljstvo
Organizacione strukture, saradnici se fokusiraju samo na uske funkcionalne ciljeve
Kultura sa niskim pragom objektivnosti i velikom spremnou za konfrotacije Nedostatak povratne petlje i pravih informacija iz okruenja
Pretpostavke koje se zasnivaju na lanim indicijama
Slika 22 Faktori koji utiu na otpor promenama zaposleni su najee protiv promena zbog: Straha od promena (nema pouzdanog predvianja za oekivanja/strahove kao to je na primer gubitak posla) Straha od gubitka moi Neuspenih pokuaja, loih iskustva (takoe u okruenju) uverenja u nepogreivost starih uspenih naina i ponaanja lenjosti. Na slici 23 prikazane su najee reakcije i faze u ponaanju zaposlenih prouzrokovane promenama u organizaciji.
72

Aktivan stav
Bes Pogaanje Stabilnost Zavaravanje Zbunjenost
Prihvatanje
Emotivna reakcija
Izmirenje Rezignacija
Pasivan stav
Vreme
Slika 23 Reakcija na promene (izvor: Daryl Conner) zaposleni, uglavnom, na samu najavu promena reaguju sa zaprepaenjem. u tom trenutku je vano prihvatiti takvu reakciju saradnika, uspostaviti komunikaciju, smireno objasniti razloge za sprovoenje promene i nagovestiti prednosti koje e osetiti svi zaposelni. Top menadment u samom poetku sprovoenja procesa promena, treba precizno da objasni zaposlenima da nije mogue odstupanje od postavljenih ciljeva i da predoi metode i/ili tehnike za dostizanje postavljenih ciljeva, vezanih za sprovoenje promena. Rezignacija zaposlenih je posledica saznanja da u pogledu buduih promena vlada potpuna neizvesnost. Prava reakcija bi bila da se saradnicima prue nove mogunosti i anse da povrate hrabrost i samopouzdanje. Sa procenom prednosti i nedostataka nameravanih promena top menadment treba da upozna sve zaposlene, kako bi oni sami shvatili neophodnost da se promene sprovedu. Na taj nain se stvara klima aktivnog uea svih zaposlenih u procesu promena. za uspenu promenu nije dovoljno posedovati perfektno tehniko reenje. Od velikog je znaaja je potencirati injenicu da su najvaniji faktori uspene promene u organizaciji upravo zaposleni, koji treba da iznesu te promene. uee i aktivan angaman ne mogu se obezbediti iskljuivo izdavanjem strogih nareenja. zaposleni se prethodno pridobijaju da uestvuju u projektu promene. Bez toga nema garancije da e se bilo koja promena realizovati na zadovoljavajui nain. Savladavanje otpora jak otpor promenama je neizbeni pratilac svakog procesa promene. fatalna greka bi bila ako se samouvereno tvrdi da e se svaki otpor lako skriti, ili da se svi oni za koje se sumnja da pruaju otpor promenama proglase nepopravljivim svaalicama. Otpor se smatra veoma tetnim posebno pri velikim pritiscima koji su posledica nedostatka vremena. Mnogi ljudi su skloni tome da ignoriu manifestacije otpora, ili da na njih reaguju sa pojaanim pritiskom. To opet vodi ka jo veem otporu i znaajno remeti napore da se realizuju postavljeni ciljevi. Postoje vani razlozi da se svi oni koji se na neki nain oseaju pogoenim nameravanim promenama aktivno ukljue u rad na projektu i u postupke odluivanja:
73
Bolje odluivanje reenja koja su mnogo blia praksi. Samo oni koji se na neki nain oseaju neposredno pogoenim znaju sve detalje i znaju na ta se posebno mora obratiti panja, da bi predloeno reenje stvarno zaivelo u praksi. Stvaranje motivacije - Onaj ko je aktivno uestvovao u pripremi odgovarajuih reenja sigurno e se lino angaovati i na njihovoj primeni u praksi. Identifikacija sa organizacijom - Onaj ko je aktivno uestvovao u radu na projektu i odluivanju osea da je prihvaen kao partner i identifikuje se sa organizacijom. Povratne veze - Grupe tematizuju interne tekoe korienjem povratne veze. Obuka - Prenoenje teoretskih osnova (na primer organizaciono uenje) i metodikog znanja (na primer tehnike za reavanje problema) i treninzi namenjeni orijentaciji u ponaanju (na primer komunikacija i saradnja u timu). Moderacija - eksterna podrka na radnim sastancima, podrka od strane internih specijalista (moderatora), posebno kod kompleksnih tema i/ili u konfliktnim i kriznim situacijama. Konsalting - lino voenje od strane autoriteta ili specijalista u posebno zahtevnim situacijama i/ili konfliktnim i kriznim situacijama. Odluivanje - Stavljanje na raspolaganje resursa, ljudi, sredstava, prostora, materijala... upravljanje promenama zahteva izuzetne duhovne i fizike napore i veliku energiju koju je potrebno utroiti na situacije u kojima se ultimativno zahteva preuzimanje linog i poslovnog rizika. Svaki ovek poseduje razliite izvore energije i pokazuje razliitu spremnost za preuzimanje rizika. ukoliko se prilikom pomene ne osete vee tekoe, onda je sigurno da je sa tim optereen neko drugi. Trebalo bi napomenuti da se ljudi ne suoavaju sa promenama samo na svom radnom mestu, nego i u poslovnom, socijalnom i politikom okruenju. Ako se tome dodaju porodine brige vezane za bolest, razdvajanje porodica ili nesrene i smrtne sluajeve, u praksi esto dolazi do prekoraenja granica izdrljivosti. Ovo preoptereenje ima za posledicu manifestacije disfunkcionalnog ponaanja, koje se najee ogleda u znaajnom padu uinka, bolovanjima, uestalim grekama, to sve moe imati znaajan uticaj na pad ukupnih performansi organizacije. Ipak, ukoliko je proces promena isplaniran na pravi nain (adekvatan i prilagoen situaciji u organizaciji), treba biti istrajan i to je jo vanije iznai najbolji nain za upravljanje krznim situacijama tokom procesa promena. Definisanjem vizije i misije obezbeuje se da svi zaposleni imaju jasnu smernicu u kojim okvirima mogu da obavljaju svoje aktivnosti. Kada su postavljene take na horizontu, nie rukovodstvo, ukljuujui i vlasnike procesa moe lake da samostalno donosi odluke imajui na umu dokle treba da stigne.
74
Slika 24 Efekti postavljanja zajednike vizije za sve zaposlene Da bi se realizovala misija i dostigla vizija, neophodno je postaviti ciljeve, razviti ih do ogovarajuih nivoa, napraviti plan za njihovu realizaciju, sprovesti plan, a zatim preispitati dostizanje ciljeva i po potrebi pokrenuti korektivne mere. Ovaj postupak predstavlja u sutini upravljanje pomou ciljeva (slika 25).
Slika 25 Upravljanje pomou ciljeva Ciljevi opisuju planirano stanje u organizaciji: deo su sistema upravljanja, polazna su taka za aktivnosti za poboljanje i slede hijerarhiju: ciljevi preduzea, sektora, procesa i zaposlenih.
75
Oni: su dogovoreni i svima poznati su zahtevni ali ipak realni su vremenski ogranieni i definisani po pitanju obima su jasno razgranieni od ne-ciljeva su izbalansirani u odnosu na interesne grupe su jasni i nedvosmisleni, obavezujui se mogu kontrolisati i merljivi su dozvoljavaju da se shvati regulacioni ciklus. Najvaniji meu ovim ciljevima su strateki ciljevi. Oni predstavljaju malobrojnu grupu ciljeva na nivou organizacije, koja se izvodi iz postavljene strategije. Njihova realizacija je direktno skopana sa sticanjem konkurentske prednosti. ukoliko se ne ostvare u planiranom vremenskom okviru, to moeda dovede do ozbiljnih posledica po uspeh kompanije. Ovo se takoe odnosi i na strateke ciljeve i odluke vezane za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom, prema meunarodnim standardima. Meutim, pri postavljanju ciljeva, strategija je samo jedan deo okvira iz koga se oni izvode. Pored nje, tu su jo i vizija, misija, politika... veoma vaan aspekt vezan za upravljanje pomou ciljeva je njihova izbalansiranost u odnosu na perspektive razvoja organizacije. upravljanje organizacijom samo na osnovu finansijskih pokazatelja bi bila kao vonja automobila samo uz pomo retrovizora (bez pogleda napred). finansijski ciljevi najsporije odraavaju promene i bie kasno kada finansijski rezultati budu loi da neto preduzimamo. zato je potrebno utvrditi adekvatnu kombinaciju finansijskih i nefinansijskih ciljeva (npr. implementacija sistema upravljanja kvalitetom) za upravljanje organzacijom, koji e brzo signalizirati poremeaje u organizaciji i omoguiti da na vreme odreagujemo. Upravljanje pomou ciljeva ima za cilj postavljanje jasnih, razumljivih i merljivih ciljeva koji se zaposlenim takoe na jasan i razmljiv nain prezentuju, kako bi mogli da se prate rezultati i prui podrka u pravcu ostvarenja postavljenih ciljeva. Meutim, esto se deava da ak i najbolje odluke menadmenta nisu garancija da e se one ostvariti, jer su menaderi skloni izbegavanju dogovora sa svojim zaposlenima o tanim specifikacijama onoga to svaki zaposleni treba da ostvari. upravo ta nepreciznost, nedovoljna specifikacija i nepotpunost definicije cilja, ak i uz najbolje namere zaposlenih vode do toga da ciljevi ne budu ostvareni. Kao varijanta upravljanja pomou ciljeva, najee se primenjuje upravljanje pomou rezultata. Ovaj sistem je projektovan tako da zaposlenima eksplicitno dodeljuje odgovornosti, ali i slobodu samostalnog odluivanja koje e metode i/ili tehnike koristiti kako bi dostigli postavljene ciljeve. Izabrane metode i/ili tehnike moraju biti u skladu sa etikim i standardima kvaliteta organizacije. Implementacija sistema upravljanja kvalitetom prema meunarodnim standardima zahteva, pre svega visoku opredeljenost rukovodstva organizacije za uspostavljanje sistema upravljanja, ali i izuzetne duhovne i fizike napore, kao i veliku energiju svih zaposlenih koju je potrebno utroiti na situacije u kojima se ultimativno zahteva pre-
76
uzimanje linog rizika za sprovoenje planiranih aktivnosti. Ipak, ukoliko je proces implementacije sistema upravljanja kvalitetom isplaniran na pravi nain, u skladu sa potrebama, ali i mogunostima i resursima organizacije (adekvatan i prilagoen situaciji u organizaciji), rukovodstvo i zaposleni treba da budu istrajni i to je jo vanije da iznau najbolji nain za upravljanje krznim situacijama tokom realizacije projekta. Nakon intenzivne i dosledne primene svih dokumentovanih postupaka i izvoenja procesa po propisanim postupcima, prema meunarodnim standardima, sisteme upravljanja treba da pokae da: se problemi trajno reavaju, tj. ne radi se samo o zakrpama, nego o trajnom otklanjanju nedostataka je kvalitet svakodnevnog posla generalno poboljan je komunikacija i saradnja u organizaciji znatno poboljana. Svako konstruktivno reenje zahteva koordinaciju izmeu ljudi iz sopstvenog i ostalih podruja/procesa. zaposleni su poeli da ue kako da samostalno reavaju probleme, i poela je da se stvara klima zajednitva. su poeli da se prepoznju problemi u komunikaciji, kao i zadovoljenju zahteva, potreba i oekivanja kupaca. timski rad zahteva kreativnost, pa identifikacija saradnika koji su u stanju da ponude kreativna reenja doprinosi porastu pozitivne motivacije.
DALJI IZVORI INfORMACIJA

ISO i mnogi od njihovih nacionalnih standardnih institucija lanova po celom svetu odravaju web sajtove koji ukljuuju informacije o ISO 9000 i proizvode u vezi sa time. Kompletnu listu tih lanova sa kontaktnim detaljima moete nai na ISO-ovom zvaninom web sajtu www.iso.org. Sledi kratak opis onoga to se moe nai na ISO web sajtu. www.iso.org ISO web sajt celu jednu sekciju je posvetio ISO 9000. To ukljuuje i sledea dokumenta, pripremljena specijalno za Web, ili kao pdf fajlovi njihovih verzija na papiru. Magina demistificirajua pria o ISO 9000 i ISO 14000 osnovni uvodi u standarde, pisani na svakodnevnom jeziku. ISO 9000:2000 Selekcija i upotreba razvijen od strane ISO/TC 176, obezbeuje opti pregled ISO 9000 serije sa naglaskom na one delove gde je dolo do izmene prilikom poslednje revizije. Principi menadmenta kvalitetom razvijeno od strane ISO/TC 176, uvodi u osnovne principe na kojima se zasniva serija standarda ISO 9000:2000. ISO pregled ISO 9000 i ISO 14000 Sertifikata pregled sertifikata na svetskom nivou iz ove dve grupe standarda sistema kvaliteta, ukljuujui spiskove po zemljama. Objavljivanje vae ISO 9000 ili ISO 14000 sertifikacije saveti koji bi mogli da pomognu onima koji imaju sertifikate ISO 9000 ili ISO 14000 kako bi izbegli probleme u vezi reklama i promotivnog materijala.
77
ISO/TC 176 poseduje veliki broj dokumenata koja bi mogla da budu od pomoi organizacijama prilikom implementiranja standarda iz serije ISO 9000:2000. www.jus.org.yu Web sajt Instituta za standardizaciju Srbije ija osnovna delatnost obuhvata poslove u vezi sa donoenjem srpskih standarda i srodnih dokumenata, kao i druge poslove koji su povezani sa standardima i standardizacijom. www.interacen.org Internacional Trade Centre (ITC) Palais des Natons, 1211 Geneva 10, Switzerland; Tel: + 41 22 730 01 11 ; fax: + 41 22 733 44 39; e-mail: itcreg@intracen.org Kao servis za one koji nemaju pristup internetu, ITC se sloio da distribuira kopije u papirno zadnjih est dokumenata, bez naplate, institucijama i preduzeima u zemljama u razvoju i tranzicionim ekonomijama. www.tc176.org Web sajt ISO/TC 176, menadment kvalitetom i osiguranje kvaliteta, ISO tehnikog komiteta odgovornog za ISO 9000 seriju standarda. http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 Web sajt ISO/TC 176/SC 2, sistemi kvaliteta, podkomitet odgovoran pre svega za razvoj ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. veina dokumenata koja je dostupna na ISO-ovom sajtu je dostupna i ovde.
78
Literatura
literatura
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bell R./Bergman R.: zapoljavanje i obuka - Klju produktivnosti, SAD, 2001 Bennis W./Mische M.: Reinventing putem reinenjeringa, Novi Sad, 2000 Bouman K.: Strategija u praksi, Novi Sad, 2003 Collins e./Devanna M. A.: Izazovi menadmenta u XXI stoljeu, zagreb, 2002 Damjanovi M.: Menaderska revolucija, Beograd, 1990 Devanna M. A./Tichy N.: The Transformational leader, New York, 1986 hammer M./Champy j.: Reinenjering korporacije - Manifest poslovne revolucije, Novi Sad, 2003 8. hollinshead G./leat M.: human Resource Management, london, 1995 9. Ivekovi D.: Pojmovnik od A do z, Adies, Novi Sad, 2006 10. ISO Centralni sekretarijat ISO 9001 za mala preduzea- Saveti ISO/TC 176 11. lusthaus C.: Poboljanje uinka organizacije, Dereta, Beograd, 2005 12. Maurer R.: Beyond the wall of resistance, Bard Books, Inc. Austin, Texas, 1996. 13. Mincberg h./Olstrand B./lampel j.: Strateki safari, Prometej, 2003 14. Ogawa e.: upravljanje malim preduzeima danas, eCPD, Beograd, 2001 15. Prulj .: Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2002 godine 16. Rentzhog O.: Temelji preduzea sutranjice, Prometej, Novi Sad, 2000 17. Risti D.: Osnovi menadmenta, Cekom, Novi Sad, 1999 18. Sengi P.: Peta disciplina - umetnost i praksa organizacije koja ui, l izdanje, Adies, Novi Sad, 2003 19. Torrington D./hall l./Taylor S.: Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004 20. Woidich A.: Procesni menader, vQ Be, 2002
79
o autoru
Maja Pei Rakanovi, roena 1972. godine u Kraljevu, magistar menadment nauka. u okviru meunarodne eme za obrazovanje kadrova u oblasti sistema upravljanja kvalitetom stekla zvanje eOQ Quality System Manager i eOQ Auditor. Od 1996. godine radila u u privatnoj firmi koja se bavi uslugama obuke i konsaltinga u oblasti sistema upravljanja kvalitetom. Tokom 12 godina rada bila konslutant i trener na implementaciji sistema upravljanja kvalitetom prema meunarodnim standardima u oko 25 organizacija. Kao projekt menader bila zaduena za monitoring, evaluaciju i analizu rezultata projekata u preko 100 firmi obuhvaenih projektima koje su donirali uSAID, european Agency for Reconstrucion, Ministarstvo poljoprivrede Republike Srbije. u aprilu 2008. godine otvara sopstvenu agenciju za menadment i konsalting poslove InterConsulting. Radi kao eksterni proverava sistema upravljanja kvalitetom za certifikaciono telo evROCeRT Srbija i QualityAustria Be.
80

Sistemi Upravljanja Kvalitetom

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sistemi Upravljanja Kvalitetom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bussiness Start-up centre kragujevac

SiStemi upravljanja kvalitetom

Kragujevac, 2008. godine 1

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

1 Osnovna znanja o kvalitetu

1 oSnovna znanja o kvalitetu

Imid Reference Kvalifikacija Know-how

Karakteristike proizvoda ili usluge

...kako stvoriti poverenje kupca?

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

1.2 razvoj i principi upravljanja kvalitetom

1 Osnovna znanja o kvalitetu

Trite kupaca Ravnotea ponude i potranje Prvi zahtevi za kvalitet (AQL)

Trite isporuilaca Proizvodnja & kvantitet

Promene koncepata i pristupa

ISO 9000 Osiguranje kvaliteta Kontrola kvaliteta

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

ISO 22000 HACCP

1 Osnovna znanja o kvalitetu

1.3 organizacija i definiSanje SiStema upravljanja

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

1 Osnovna znanja o kvalitetu

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

1 Osnovna znanja o kvalitetu

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

status procesa u organizacijama

1 Osnovna znanja o kvalitetu

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

2 zato je neophodno uvoditi SiSteme upravljanja kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2.2 kako doneti odluku o primeni zahteva meunarodnih Standarda?

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

2.3 razlozi za Sertifikaciju

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2.4 faze uvoenja iSo Standarda u organizaciju

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

3 Definicije i pojmovi vezani za sisteme upravljanja

3 definicije i pojmovi vezani za SiSteme upravljanja

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

4 Struktura serije standarda ISO 9000:2000

4 Struktura Serije Standarda iSo 9000:2000

TQM ocenjivanje Nagrade

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

4.1 Struktura i uvodne odredBe Standarda iSo 9001:2000

4 Struktura serije standarda ISO 9000:2000

zahtevi za sistem upravljanja Kvalitetom

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

Izlazi iz procesa: Proizvodi Informacije

Infrastruktura Kompetentni kadrovi Radna sredina

EFIKASNOST PROCESA (Teite ISO 9004)

ZAhTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU

4 Struktura serije standarda ISO 9000:2000

Zahtevi specifini za organizaciju

Poslovnik kvaliteta Dokume ntovane Procedure

Dr ugi s pecifini dokume nti