‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .

‬بن واضـح الـاشي‬

‫تقييم البيئة الارجية وأثرها على فعالية تسيي الؤسسة القتصادية الزائرية‬
‫ملخص‪:‬‬‫أصبحت الؤسسة القتصادية الزائرية ف الوقت الاضر تواجه مموعة من التحديات‪ ،‬والت نعتقد أنا تضى باهتمامات‬
‫القائمي على تسيي هذه الؤسسات؛ ومن بي هذه التحديات‪ :‬العولة‪ ،‬اقتصاد السوق‪ ،‬ترير التجارة الارجية‪...،‬وما ينجر عنها من‬
‫ترير تدريي لختلف حواجز الدخول‪.‬‬
‫لذلك وجب على السي الستراتيجي أن يصل إل تقيق أهداف الؤسسة من خلل الفعالية ف التسيي‪ ،‬والت تشي إل مدى‬
‫تقيق الؤسسة لهدافها من خلل الستخدام النسب لواردها‪ ،‬فعملية تقييم بيئة الؤسسة الارجية خطوة مهمة لتحقيق الفعالية ف‬
‫تسيي الؤسسة القتصادية‪.‬‬
‫فعملية تقييم تلك تتيح للمؤسسة معرفة ما يدور حولا من فرص لستغللا وتديدات أو ماطر يكن مواجهتها أو الد‬
‫منها؛ هذه العملية أصبحت من أولويات الدير الستراتيجي‪ ،‬باعتبار أن الدير التقليدي هو الذي كان يقضي كامل وقته داخل أسوار‬
‫مؤسسته‪.‬‬
‫فاعتبار الهتمام بالبيئة الارجية للمؤسسة من أولويات القائمي على التسيي‪ ،‬ذلك لن فحص أو تشخيص البيئة الارجية‬
‫يهدف ف النهاية إل الروج بقرار استراتيجي يدم أهداف الؤسسة؛ جاءت هذه الدراسة لتبي للمسي الطريقة الت من خللا يكن‬
‫تقييم البيئة الارجية؛ بالتركيز على العناصر التالية‪:‬‬
‫مدخل نظري للبيئة الارجية‪.‬‬‫أهية تقييم البيئة الارجية ف رسم استراتيجيات الؤسسة‪.‬‬‫‪-‬تليل بيئة الؤسسة القتصادية الزائرية –حالة بعض الؤسسات‪-‬‬

‫‪-I‬مفهـوم البيـئة الـارجية‪:‬‬
‫هنـاك العديد من الحـاولت الت تنـاولت تعريف بيئة الؤسـسة القتصـادية فهنـاك من يعتب ميـط الؤسـسة‬
‫جزءا من الحيـط الداري الكون من العملء والوردين والعـاملي والنـافسي وجاعـات الضغط؛ مثل الكـومـات‬
‫وإتـادات العمـال وغيها‪.‬‬
‫إذن هو جزء من الحيـط الداري الذي يلئم عملية وضع وتقيـق الهداف الـاصة بالؤسـسة‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫ويشي (‪ )P.FILHO‬إل وجـود ثلث مموعـات تعمل ضمن الحيط‪.‬‬
‫‪-1‬مموعة التغيات على الستوى الوطن (اقتصـادية‪ ،‬اجتمـاعية‪ ،‬سيـاسية)‪.‬‬
‫‪-2‬مموعة التغيات التشغيلية الاصة بكل مؤسسة (اليئـات والتنظيمـات الكومية والدارية ومؤسـسات التوزيع)‪.‬‬
‫‪-3‬مموعة التغيات التعلقة بحيط الؤسـسة الداخلي (عمال‪ ،‬مديرين‪.)...،‬‬
‫ما ييز هذا التعريف دمه لعوامل الحيـط الداخلي والـارجي للمؤسـسة‪.‬‬
‫‪‬ف حي يعرف ("عبد اللطيف خخـام") الحيـط على أنه‪:‬‬
‫"كل ما هو غي الؤسسة"‪.‬‬
‫إل أنه هناك من يرى بأن تعريف كلمة "ميط" ف علوم التسيـي تعن‪ :‬العوامل القتصـادية والجتمـاعية الت‬
‫تؤثر على النـافسة؛ القوانـي‪ ،‬جـاعات الضغط‪ ،‬النقـابة‪ ،‬وبالتال ند أن هذا الحيـط يتكون من‬
‫الحيـط القتصـادي‪ ،‬الجتمـاعي‪ ،‬الـال‪ ،‬البيئـي‪ ،‬التكنولـوجي‪.‬‬
‫‪‬كمـا يعرفه (‪ )Dalloz‬على أنه‪:‬‬
‫"مموعة العوامل السوسيو‪-‬اقتصـادية ‪ ،Socio-economique‬والت تؤثر على الؤسـسة‪ ،‬كالدولة‪ ،‬التشريع‬
‫الجتمـاعي ‪ ، La législation sociale‬الـال‪ ،‬التجـاري‪ ،‬جاعـات الضغط‪ ،‬النقـابـات‪ ،‬جعيـات‬
‫الستهلك‪ ،‬وغي ذلك‪ ،‬إذ أنه هناك كذلك ميط سيـاسي‪ ،‬اقتصـادي‪ ،‬اجتمـاعي‪ ،‬تقن وغي ذلك‪.‬‬
‫ومنه يكن استنتـاج التعريف التـال لحيـط الؤسـسة القتصـادية‪:‬‬
‫الحيـط هو عبـارة عن مموعة العنـاصر أو التغيات الؤثرة على نشـاط الؤسـسة‪ ،‬فهذه الخية ل تنشط ف فراغ‪ ،‬بل هي‬
‫على علقة تبـادلية مع كل عنصر من هذه العنـاصر‪ ،‬وبالتال فإن الحيـط قد يكون عـامل مسـاعدا‪ ،‬وقد يكـون عـائقا‬
‫أمـام الؤسـسة‪.‬‬

‫‪-II‬أهية البيئة الـارجية ف رسـم استراتيجيـات الؤسـسة‪:‬‬
‫تعد دراسة وتليل العوامل البيئية الـارجية من الوضوعـات الـامة عند اختيـار الستراتيجـية الناسبة‪ ،‬حيث يتوقف‬
‫هذا الختيـار على نتائج تليل كل من البيئة الـارجية والداخلية للمؤسـسة‪.‬‬
‫وتكمن أهية تقييم البيئة الـارجية ف النقـاط التـالية‪:‬‬
‫‪-1‬أن الؤسـسة مكونة من شبكة أفراد وجاعـات قد تتلف ف أهدافها واتاهـاتا وهؤلء الفراد هم أفراد من‬
‫ميطها وكل ما فيه من عوامل اقتصـادية واجتمـاعية يؤثرون فيها ويتأثرون با‪ ،‬فالؤسـسة مرتبطة أمـاميا وخلفيا‬
‫بشبكـات التعـاملي والسواق والفراد والؤسـسات وغيهـا‪.‬‬
‫‪-2‬يتوقف نـاح الؤسـسة إل حد كبيـر على مدى دراستهـا للعوامل البيئية الؤثرة ومدى الستفـادة من‬
‫اتاهـات هذه العوامل وبدرجة تأثي كل منها‪ ،‬حيث تسـاعد هذه الدراسة على تديد الهداف الت يب تقيقها‪،‬‬
‫وبيـان الوارد التـاحة ونطاق السوق الرتقب‪ ،‬وأنـاط القيم والعـادات والتقـاليد السـائدة‪...‬ال‪.‬‬
‫‪-3‬كمـا أن نـاح الؤسـسة يتوقف على مدى تأقلمها مع الحيـط الـارجي بطريقة تزيد من درجة استفـادتا‬
‫من الفرص‪ ،‬وقدرتا على مقـاومة التهديدات‪ ،‬وهذا يتطلب معرفة مـا يري ف البيئة من متغيات إيـابية وسلبية‪.‬‬
‫‪-4‬سعي الكثيـر من الؤسـسـات إل التأقلم مع عوامل بيئتها الـارجية التغية وجعلها تؤثر بشكل إيـاب على‬
‫هذه البيئة‪ ،‬وبالتال القيـام بدور فعـال تـاه تطور ونو القتصـاد الوطن‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪-5‬سعي الدولة الزائرية للنضمام إل النظمة للتجـارة وما سينجر عنه من ترير تدريـي زمن ونوعي للتجارة ف‬
‫السلع والدمـات وإلغـاء إجراءات الدعم للمؤسـسات الحلية‪ ،‬وبالتال ستجد الؤسـسة القتصـادية الزائرية‬
‫نفسها أمـام منـافسة أجنبية شرسة‪.‬‬

‫‪ -III‬مكونـات البيـئة الـارجية‪:‬‬
‫يكن النظر إل البيـئة الـارجية على أنـا تتكون من جزئي من التغيات أو العوامل‪:‬‬
‫‪-1‬البيـئة العـامة (الكلية)‪.‬‬
‫‪-2‬البيـئة الـاصة‪.‬‬

‫‪-1‬البيـئة الكلية (العـامة)‪:‬‬
‫هي جيع العوامل والتغيات الـارجية الت تؤثر على الؤسـسات بصفة عـامة‪ ،‬ول يتوقف تأثيهـا على نوع معي من‬
‫العمـال‪ ،‬أو مكـان معي من الدولة‪ ،‬وتسمى عوامل البيـئة العـامة كالظروف القتصـادية السـائدة‪ ،‬أو النـاخ‬
‫السيـاسي‪ ،‬أو بعض التغيات الجتمـاعية والثقـافية والدولية‪...‬ال‪.‬‬

‫أول‪-‬البيـئة القتصـادية‪:‬‬
‫يتوقف بنـاء بعض الستراتيجيـات على التقديـرات الـاصة بالـالة القتصـادية؛ إذا فهذه العوامل هي مموعة‬
‫القوى القتصـادية الت تؤثر على الجتمع بكـافة مؤسـساته وتتأثر الؤسـسة بذه القوى على الستوى الحلي والعـالي‪.‬‬
‫ومن هذه العوامل‪ :‬الدخل‪ ،‬الطلب‪ ،‬مدى توافر عوامل النتـاج‪ ،‬التضخم‪ ،‬السيـاسات النقدية والالية للدولة‪ ،‬نسبة‬
‫البطـالة‪ ،‬الؤسـسات الالية‪.‬‬

‫ثـانيا‪-‬البيـئة‬

‫السيـاسية‪ :‬النظام السياسي هو مموعة اليئـات والنظمة والفراد‪ ،‬لم هدف رئيسي هو إدارة وتسيي‬

‫الجتمع ككل‪ .‬تعتب من العنـاصر الـامة ف البيـئة الكلية‪ ،‬وهي القوى الت تركها القرارات السيـاسية‪ ،‬ولـا ارتبـاط وثيق‬
‫بالعوامل القتصـادية فالكثي من القرارات السيـاسية هي ف القـيقة انعكـاس لصلحة اقتصـادية‪.‬‬
‫فالقرارات السيـاسية الت تُعن بمـاية البيـئة من التلوث تثل تديـدا للمؤسـسات الصنـاعية‪ ،‬ف حيـن تثل فرصة‬
‫للمؤسـسات النتجة للفيلة‪.‬‬
‫كمـا أن العوامل السيـاسية التـالية تثل إمـا فرصة‪ ،‬أو تديـدا للمؤسـسات‪ ،‬ومنها‪ :‬الضرائب والرسوم‪ ،‬درجة‬
‫الستقرار السيـاسي‪.‬‬

‫ثـالثـا‪-‬البيـئة الجتمـاعية‪:‬‬
‫تعد البيـئة الجتمـاعية ذات تأثي هـام على الؤسـسات‪ ،‬خـاصة وأن أثرهـا يكـون على جـانب الطلب على‬
‫النتجـات‪ ،‬وكذلك على القيم والعـادات والمارسـات للعـاملي داخل الؤسـسة‪:‬‬
‫وعند دراسة متغيات البيـئة الجتمـاعية يُلحظ أن‪:‬‬
‫‪‬الزيـادة السكـانية تثل فرصـا لبعض الؤسـسات‪ ،‬حيث هنـاك زيـادة ف الطلب على‬
‫منتجـاتا‪،‬‬
‫‪‬خروج الرأة للعمل يؤدي إل زيـادة الطلب على النتجـات‪ ،‬فيما معنـاه زيـادة دخل السرة‪،‬‬
‫ومشـاركة الرأة ف القرارات الشرائية‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪‬زيـادة مستوى التعليم أدى إل زيـادة طموحـات وتطلعـات الفراد نو النتجـات والعمل‪،‬‬
‫ما يوفر بيـئة عمل جيدة ومستقرة‪.‬‬

‫رابـعـا‪-‬البيـئة التكنولوجية‪:‬‬
‫هو ذلك الحيـط الذي يتعلق بالدوات الستخدمة ف النتـاج‪ ،...‬فالخترعـات والبتكـارات تعتب اليوم سلحا‬
‫للتحكم ف النتـاج والسواق كاستخدام العلم الل والروبوتيك وغي ذلك‪.‬‬
‫إن التغي السريـع ف التكنولوجيـا يتطلب أن تبقى الؤسـسة ف الستوى الطلـوب من حيث الصول على‬
‫التكنولوجيـا الديدة‪ ،‬الستخدمة ف السلع والدمـات للمحـافظة على تدعيم مركزها التنافسي‪.‬‬
‫وتتعلق التكنولوجيـا بالوسـائل الفنـية الستخدمة ف تويل الدخلت إل مرجـات‪ ،‬وتؤثر التكنولوجيـا على‬
‫الؤسـسات من حيث الطلب‪ ،‬ومن حيث العمليـات النتـاجية‪ ،‬وقد يترتب على ذلك ضرورة تدريب العـاملي على كيفية‬
‫استخدام مثل هذه التكنولوجيـا الديثة‪.‬‬

‫خـامسـا‪-‬الحيـط القـانـونـي والتشـريعي‪:‬‬
‫يعتب الحيـط القـانون من أهم العوامل الؤثرة على الؤسـسة‪ ،‬وذلك عن طريق قوانـي التشريع للعمل والنقـابـات‬
‫والقواني البـائية الت تؤثر ف سيـاسة الؤسـسة القتصـادية ونشـاطها‪ ،‬بالظـافة إل التشريعـات الـاصة بمـاية‬
‫البيـئة‪ ،‬قواني الستهلك‪ ،‬قواني الستـياد والتصدير‪ ،‬وغيها‪...‬‬
‫والكثيـر من الؤسـسات الزائرية تعـان من مشـاكل وعراقـيل قـانونية تؤثر سلبيـا على نشـاطها وسيورتـا‪،‬‬
‫بسبب عدم قدرتـا على تطبيق مـا تسنه الدولة من قواني بشكل يسمح لـا بواجهة كل مـا يعترضها ف أداء نشـاطها‪.‬‬
‫فالحيـط القـانونـي قد يشكل تديدا كبيـرا أمـام هذه الؤسـسات‪.‬‬

‫سـادسا‪-‬الحيـط الدول‪:‬‬
‫إن التصرفـات الت تقوم با الدولة مـا تؤثر بشكل مبـاشر أو غي مبـاشر على أداء الؤسـسة‪ ،‬إذ قد تتجه الدولة إل‬
‫حـاية الصناعـات الحلية‪ ،‬وضع الستثمـار الجنب‪ ،‬أو قد تقوم بتمويل بعض الصناعـات لرفع قدرتـا على التنـافس مع‬
‫الصناعـات الجنبية وإمكـانية الصول على حصة سوقية متميزة ف السواق الدولية‪.‬‬
‫فالتجمعـات القتصـادية مثل يكن أن تلق فرصـا سـوقية عديـدة‪ ،‬وتزيـد من اتسـاع السـواق أمـام‬
‫الؤسـسات‪ ،‬أو قد تعن تديـدا لبعض الؤسـسات مثلة ف القيود المركية الرتفعة‪ ،‬لدخول أسواق تلك التكتلت‪.‬‬

‫‪-2‬البيـئة الـاصة (بيـئة الصناعة)‪:‬‬
‫هي مموعة العوامل أو التغيات الـارجية الت تؤثر بشكل خـاص على الؤسـسات نظرا لرتباطها البـاشر بتلك‬
‫الؤسـسات (العملء‪ ،‬الوردين‪ ،‬تكنولوجيا الصناعة‪ ،‬النافسي‪...‬ال)‪.‬‬
‫والتأثي هنـا متبـادل بي الؤسـسة وتلك العوامل‪.‬‬
‫وكمـا يقول مايكل بورتر (‪ )M, Porter‬أنه هناك خس قوى تنافسية تدد مدى قوة التنافس ف ذلك الجـال‪ ،‬ويكن‬
‫توضيحهـا ف الشكل التـال‪:‬‬

‫الداخلون الحتملون‬
‫الستهلكي‬

‫التنافسي داخل القطاع‬
‫النتجات البديلة‬

‫الوردون‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫القوى المس للمنافسة الت تدد مر دودية القطاع‪.‬‬‫‪Source: Michael Probe, l'avantage con espressione; DUNOP, Belgique, oct. 2003, P15.‬‬

‫أول‪-‬تديد النـافسي الدد‪:Menace de nouveau entrant :‬‬
‫وقد حدد ‪( Porter‬سبعة) (‪ )07‬عوائق تواجه النـافسي الدد عند دخول السوق وهي‪:‬‬
‫‪-1‬اقتصـاديـات النتـاج الكبيـر‪ :‬تكلفة إنتاج الوحدة تنخفض كلما زاد النتاج‪ ،‬فعلى النافس الديد أن ينفق الكثيـر‬
‫للدخـول بكمية كبية‪ ،‬أو القبول بتكاليف مرتفعة للقطعة الواحدة‪.‬‬
‫‪-2‬تيز النتج‪ :‬للمؤسـسات القـائمة أسـاء تـارية معروفة‪ ،‬أما النافس الديد‪ ،‬فيجب أن يبذل الكثي من الموال لواجهة اسم‬
‫مثل كوكاكول واختراق قاعدتا العريضة من العملء‪.‬‬
‫‪-3‬متطلبـات رأس الـال‪ :‬كلمـا كـانت الؤسـسة بـاجة للموال كلمـا زادت عقبـات دخول السواق‪.‬‬
‫‪-4‬تكـاليف التحويل‪ :‬تزداد العقبـات لحاولة دخول السواق‪ ،‬إذا كانت التكـاليف الت ينفقهـا العملء مرتفعة عند التحويل‬
‫من مورد إل آخر‪.‬‬
‫‪-5‬اختراق قنوات التوزيـع‪ :‬يثل عـائقـا كبيـرا أمـام الداخلي الدد يب مواجهته من خلل التفاق على العلنـات‪.‬‬
‫‪-6‬مزايـا الشركـات القـائمة مسبقـا‪ :‬للمؤسـسات القـائمة مزايـا سـابقة فيما يص التكاليف (نظرا لمتلك‬
‫التكنولوجيـا‪ ،‬سهـولة الصول على الواد الـام‪.)...،‬‬

‫‪-7‬سيـاسة الكومة‪:‬إن الكـومة يكن أن تضع حدا‪ ،‬أو تنع الدخول ف مـالت معينة عن طريق الطـالبة بالتراخيص‪...‬‬
‫ثانيا‪-‬تديد النتجـات البديـلة‪:Menace de produits de remplacement:‬‬
‫يؤكد بورتر على ان التحويل يصبح ذا خطر واضح عندما يزود الشتري ليس فقط بورد بديل‪ ،‬بل يقدم أسعارا تارية‬
‫أفضل‪ .‬فعلى سبيل الثال‪ :‬نظام النذار اللكترون أثر على شركـات المن نظرا لنه يقدم نفس المـاية مع تكلفة أقل‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬قدرة الستهلكـي على السـاومة‪Produit de négociation:‬‬

‫يؤكد بورتر على أن كل مشتر يتلف ف طبعه عن الخر وتزيد فعـالية الشترين عندما يفعلـون مـا يلي‪:‬‬
‫‪-1‬الشراء بكميـات كبية ما يكنهم من طلب أسعـار أفضل للوحدة‪.‬‬
‫‪-2‬شراء السلع التوفرة بكثرة‪.‬‬
‫‪-3‬مواجهة تكـاليف تويل قليلة‪ :‬فعملية التحويل من نوعية منـاديل ورقية إل أخرى لا تكـاليف بسيطة أول توجد‪.‬‬
‫‪-4‬الدخل النخفض‪ :‬كلما قلت الموال الت يصل عليها الشتري كلمـا زادت احتمالية سعيه للحصول على أسعار‬
‫أقل‪.‬‬
‫‪-5‬إنتـاج النتجـات لنفسهم‪ :‬شركات السيارات الرئيسية تستخدم قدرتا الذاتية على التصنيع‪ ،‬لســاومة الوردين‪.‬‬
‫•إذا كنت ل تريد أن تصنع الفرامل بالسعر الذي نطلب فسوف نقوم بتصنيعها بأنفسنـا‪.‬‬
‫‪-6‬توفر العلومـات عن السلعة أو الدمة‪.‬‬

‫رابعا‪-‬قدرة الوردين على‬

‫الساومة‪Pouvoir de Négociation des Fournisseurs:‬‬

‫يقول بورتر أن فريق الوردين تكون له القدرة على الساومة إذا توفر ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬إذا كانت شركات التوريد قليلة‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪-2‬إذا كان الشتري ل يلك الكثي من البدائل‪.‬‬
‫‪-3‬أن يكون منتج الورد وحيدا‪.‬‬
‫‪-4‬أن يضع الوردون تديدا جادا أنه بإمكانم أن يصبحوا منافسي عن طريق استخدام الوارد‪ ،‬أو النتجـات الت تبـاع‬
‫للمشتري لنتاج نفس النتجـات الت يقدمهـا الشتري‪.‬‬

‫خـامسا‪-‬التنافس بي التنافسي الاليي‪Concurrents du secteur:‬‬
‫وأخيا يؤكد (‪ )Porter‬أن النافسة بي التنافسي تزداد عندما يدث ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬إذا كان هنـاك الكثيـر من الؤسـسات التنافسة‪ ،‬أو أن هذه الؤسـسات تتساوى نسبيـا ف‬
‫الجم‪ ،‬أو الوارد‪.‬‬
‫‪-2‬عندما ينمو ذلك الجـال ببطء‪.‬‬
‫‪-3‬تمل الؤسـسات لتكاليف ثـابتة مرتفعة‪.‬‬
‫‪-4‬وجـود مزون يمل الؤسـسات تكـاليف عالية‪.‬‬
‫‪-5‬عندما يب أن تلتزم الؤسـسات بوقف مدد لبيع النتـوج‪.‬‬
‫‪-6‬وجـود بدائل كثي للمنتـوج وتكـاليف تويل منخفضة‪.‬‬
‫‪-7‬عندما تكون عوائق الروج كثية‪ ،‬ربا كـان المر مكلفـا من الناحية القتصادية‬
‫والستراتيجية‪ ،‬أو حت العاطفية أن تتوقف الؤسـسة وترج من النـافسة وبالتال ند أن‬
‫الشركـات تستمر ف التنـافس‪ ،‬حت ولو كـانت تعتقد أن ذلك ل يدر عليها الكثيـر من‬
‫الربح‪.‬‬
‫أمثلة عوائق الروج‪:‬‬
‫القوانـي الـاصة بتسريـح العمـال وإغلق الصنع‪.‬‬‫اتفـاقيـات العمل الت تكلف الكثي عند نقضها‪.‬‬‫الرتبـاط الروحي والعـاطفي الذي يشعر به اللك والدراء‪.‬‬‫ف دراسة ت القيـام بـا على تقيـيم ميـط مموعة من الؤسـسات القتصـادية الزائرية (عامة‪ ،‬خاصة)‪ ،‬بيث ت اختيـار‬
‫حوال ‪ 30‬مؤسـسة اقتصـادية بطريقة عشوائية‪ ،‬عن طريق السئلة والقـابلة الشخصية‪ ،‬تناولت الحيـط الـاص بالؤسـسة‬
‫سواء كـان اقتصـاديـا‪ ،‬أو غي اقتصـادي (تكنولوجي‪ ،‬اجتمـاعي‪ ،‬سيـاسي‪ ،‬قـانونـي‪ ،‬إداري‪ ،‬دول‪.)...،‬‬
‫وفيما يلي جدول يوضح نتـائج تلك الدراسة‪.‬‬

‫رقم‬
‫السؤال‬
‫‪1‬‬

‫السئلة‪ /‬الحيط‬

‫نعم‬

‫‪%‬‬

‫هل قوانيـن‬‫الكـومة (الصنـاعية‪،‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%60‬‬

‫إل حد‬
‫ما‬
‫‪18‬‬

‫‪%‬‬

‫ل‬

‫‪%‬‬

‫اللحظات‬

‫‪%40‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫رغم هذه النتيجة إل أننا‬
‫نعتقد بأن قواني الكومة‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫التجـارية) تتماشى مع‬
‫أهداف الؤسـسة؟‬

‫(ص‪.‬ت) غي الرنة كانت‬
‫واحدة من السباب‬
‫الرئيسية لعاقة تطور‬
‫ونو‪ ،‬بل واستمرار بعض‬
‫الؤسسات‪.‬‬
‫وهذا ما يشكل تديد‬
‫قانون تشريعي أو قيد‬
‫يفرضه الحيط القانون‬
‫على الؤسسات‬

‫‪2‬‬

‫هل قواني العمل‬‫والعمـال تسـاير‬
‫أهداف الؤسـسة؟‬

‫‪27‬‬

‫إن هذه القوانـي تعتب‬
‫حـافزا للعمـال لنا‬
‫تتماشى مع أهدافهم‬
‫ومصـالهم الـاصة‬
‫وهذا يثل نقطة قوة‬
‫داخلية وفرصة يفرضها‬
‫ميط الؤسسة الارجي‬
‫القانون‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫هل هناك دعم تتلقاه‬
‫الؤسـسة من طرف‬
‫الكـومة؟‬

‫‪4‬‬

‫هل هنـاك حـاية‬
‫لنتـوجـات‬
‫الؤسـسة من طرف‬
‫الكـومة؟‬

‫‪%10‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%90‬‬

‫‪3‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫‪3‬‬

‫‪%1‬‬
‫‪0‬‬

‫‪2‬‬
‫‪7‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪0‬‬
‫‪6‬‬

‫‪%0‬‬

‫معظم الؤسـسات لا‬
‫استقللية كـاملة وأن‬
‫قوانيـن السوق هي‬
‫‪%20‬‬
‫أسـاس توجيه نشـاطها‬
‫القتصـادي‬
‫‪ %20‬تدر الشـارة إل أن‬

‫المـاية الكـاملة ل‬
‫تعتب ظـاهرة صحية‬
‫بالنسبة للمؤسـسة‪ ،‬ذلك‬
‫يرمهـا من مزايـا‬
‫النـافسة الشـاملة‬
‫والتمثلة ف تفيض‬
‫التكـاليف والستخدام‬
‫العقلنـي للموارد‬
‫القتصـادية والودة‬
‫العالية للسلع والدمـات‬
‫وهذا ما يثل تديد‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫للمؤسـسة عند صياغة‬
‫استراتيجية تسويقية معينة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪8‬‬

‫نظام الضرائب الذي‬
‫تنتهجه الدولة غي موات‪،‬‬
‫فهو يبقى عـائقا يثل‬
‫‪ %60‬تديدا للمؤسـسات عند‬
‫صياغة استراتيجياتا بيث‬
‫يثل مصدر لرتفاع أعباء‬
‫الؤسـسة‬

‫‪6‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪1‬‬
‫‪8‬‬

‫رغم معدم تعرض بعض‬
‫الؤسـسات للرهاب‬
‫والشاكل السياسية إل أنا‬
‫تبقى مهددة ف مـيط ل‬
‫يتميز بالتوازن والستقرار‬
‫‪%60‬‬
‫السياسي خاصة من‬
‫الناحية المنية لذلك‬
‫فيجب مواجهة هذا‬
‫التهديد الذي يواجه‬
‫الؤسـسات‬

‫‪%30‬‬

‫‪1‬‬
‫‪8‬‬

‫‪%30‬‬

‫‪5‬‬

‫هل نظام الضرائب موات‬
‫ف نظركم؟‬

‫‪6‬‬

‫‪6‬‬

‫هل ترون بأنه هناك‬
‫توازن أو استقرار‬
‫سياسي؟‬

‫‪6‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪7‬‬

‫هل معدلت التضخم ف‬
‫البلد ل تعيق نشاطهم؟‬

‫‪6‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪6‬‬

‫‪11‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪10‬‬

‫‪8‬‬

‫هل هناك رقـابة على‬
‫التصدير والستيـراد؟‬

‫‪%20‬‬

‫‪6‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫هذا يعن أن الوضـاع‬
‫الالية ف الزائر غي‬
‫مستقرة‪ ،‬وهذا ليس ف‬
‫صال الؤسـسات‪ ،‬سواء‬
‫على تكـاليفها أو‬
‫أسعـارها أو رقم‬
‫‪%60‬‬
‫أعمـالا‪.‬‬
‫إذن فهذه التقلبـات‬
‫الالية والنقدية تثل تديدا‬
‫معـاشـا أمام‬
‫الؤسـسات لبلوغ‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ %30‬وهذا يؤثر سلبـا على‬
‫القتصـاد الوطن‪ ،‬ففي‬
‫الوقت الذي تد فيه هذه‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫الؤسـسات الرية‬
‫التـامة ف استـياد‬
‫وتصديـر مـا تريده من‬
‫منتوجـات‪ ،‬فإنا تد‬
‫نفسها معرضة للمنافسة‬
‫الجنبية‪ ،‬هذه الخية الت‬
‫تعتب أحد العوامل‬
‫الرئيسية ف فشل الؤسسة‬
‫القتصـادية الزائرية ف‬
‫تقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫هل نظرتكم للمستثمر‬
‫الجنب طيبة؟‬

‫‪10‬‬

‫هل هناك مراكز‬
‫استشـارية اقتصـادية؟‬

‫‪9‬‬

‫‪11‬‬

‫هل تتوافر مراكز‬

‫‪9‬‬

‫‪%100 30‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%30‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬

‫‪%30‬‬

‫‪21‬‬

‫‪%70‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫وذلك يساعد على توفي‬
‫التمويل اللزم‬
‫للمؤسـسات ج‪ ،‬التنظيم‬
‫العصري والتكنولوجيا‬
‫التطورة‪ ،‬بالظـافة إل‬
‫خلق مناصب شغل‬
‫جديدة‪.‬‬
‫وجوب وضع قواني تنظم‬
‫علقة الستثمر الجنب‬
‫بالؤسـسة الزائرية‬
‫بشكل يدم أهداف كل‬
‫من الطرفي وهذا يثل‬
‫فرصـا أمام الؤسـسات‬
‫لستغللـا ف بنـاء‬
‫استراتيجيـاتا‪.‬‬

‫نقص الراكز‬
‫الستشـارية الت‬
‫تسـاعد على تقيـيم‬
‫الشـاريع‪ ،‬دراسة‬
‫‪%70‬‬
‫السوق‪ ،‬اتاذ القرارات‪.‬‬
‫وهذا مـا يثل تديـدا‬
‫تواجهه الؤسـسة عند‬
‫صيـاغة استراتيجياتـا‪.‬‬
‫‪ %20‬يثل تديدا كبيا‪ ،‬فكيف‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫متخصصة لتوفي‬
‫العلومـات الضرورية‬
‫الـاصة بالنشـاط‬
‫الصنـاعي والت‬
‫تساعدكم ف اتـاذ‬
‫قرارات متعلقة بنشـاط‬
‫الؤسـسة؟‬

‫يكن اتـاذ قرارات‬
‫صائبة ف ظل غيـاب‬
‫معلومـات عن السوق‬
‫والال وغيها‪.‬‬

‫ما هي السـس الت‬
‫تعتمدون عليها للتسعي‬
‫منتجـاتكم‪.‬‬
‫‪-1‬تكلفة النتوج‪.‬‬
‫‪-2‬أسعار السوق‪.‬‬
‫‪-3‬أسعار مددة من‬
‫طرف الدولة‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫‪%53‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%30‬‬

‫‪6‬‬

‫‪%15‬‬

‫‪13‬‬

‫هل تثقـون ف‬
‫العمـلء؟‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫‪18‬‬

‫‪%60‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫هناك سلوكـات سلبية‬
‫تواجهها الؤسـسة من‬
‫قبل العميل‪ ،‬فهو قد ل‬
‫يسدد فور استلمه‬
‫‪%40‬‬
‫للمنتوج‪ ،‬فهذا يثل تديدا‬
‫لذه الؤسـسة يب على‬
‫الؤسـسة مواجهته‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫كيف يتم توزيع‬
‫منتجاتكم‬
‫‪-1‬توزيع مباشر‪.‬‬
‫‪-2‬توزيع غي مباشر‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪18‬‬

‫‪15‬‬

‫كيف يتم نقل‬
‫منتجاتكم؟‬
‫‪-1‬بواسطة وسائل‬
‫الؤسـسة‪.‬‬
‫‪-2‬العتماد على‬
‫شركـات النقل‪.‬‬
‫‪-3‬بواسطة وسائل‬
‫العميل‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪9‬‬
‫‪27‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%45‬‬
‫‪%54‬‬

‫‪%33‬‬
‫‪%16‬‬
‫‪%50‬‬

‫هذه النتائج تثل فرصـا‬
‫أمـام الؤسـسة نظرا‬
‫لتنوع قنوات التوزيع‬
‫سواء كان مبـاشرا أو‬
‫غي مباشر‪.‬‬

‫الحيط غي موات لنقل‬
‫السلع باعتبار أن العميل‬
‫يقوم بنقل منتجاته بنفسه‪،‬‬
‫ما يثل إرهـاصـا له‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪16‬‬

‫ما هو حجم السوق‬
‫لنتجـاتكم‪.‬؟‬
‫كبيا جدا‪.‬‬‫متوسط‪.‬‬‫‪-‬ضعيف جدا‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬

‫‪17‬‬

‫ما هي طبيعة النافسي؟‬
‫أقويـــاء‪.‬‬‫يكن التعـايش‬‫معهم‪.‬‬
‫‪-‬ضعفـاء‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪18‬‬
‫‪9‬‬

‫‪%10‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪%30‬‬

‫‪18‬‬

‫هل هنـاك منـافسة‬
‫أجنبية لنتجـاتكم؟‬

‫‪15‬‬

‫‪%50‬‬

‫‪30‬‬
‫‪6‬‬

‫‪%83‬‬
‫‪%16‬‬

‫‪19‬‬

‫ما هي الصـادر‬
‫السـاسية الت‬
‫تعتمدهـا الؤسـسة‬
‫ف تويـل‬
‫احتيـاجـاتـا؟‬

‫هذا يعن أن ظاهرة‬
‫الحتكار ما زالت قائمة‪،‬‬
‫رغم إجراءات النفتاح‬
‫واعتماد اقتصاد السوق‬
‫هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة‬
‫أخرى يثل فرصـا‬
‫أمـام الؤسـسات‬
‫لزيـادة حجم‬
‫مبيعـاتـا‪.‬‬

‫‪%40‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%30‬‬

‫يب على الؤسـسات‬
‫الزائرية أن تُدخل عنصر‬
‫النـافسة فيما يص‬
‫تديد السعـار‬
‫لنتوجـاتـا وذلك‬
‫لواجهة النافسـي‬
‫الحتمليـن‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫‪%10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫أن وجود النـافسة ف‬
‫السوق قد يعتب عـامل‬
‫تفيز أو فرصة‬
‫للمؤسـسة الزائرية‪،‬‬
‫لتحسي نوعية‬
‫منتوجـاتـا وتطويرها‬
‫‪ %40‬وتفيض تكـاليفهـا‪.‬‬
‫وقد يُعتب عائقـا أمـام‬
‫استمرار نشـاط‬
‫الؤسـسات‬
‫القتصـادية نظرا لنقص‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬اليد‬
‫العـاملة‪.‬‬
‫الحيـط الـال غي‬
‫موات لنمو وتوسع وتديد‬
‫الؤسـسات‬
‫القتصـادية‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪-1‬تويل ذات‪.‬‬
‫‪-2‬تويل خـارجي‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫‪21‬‬

‫‪22‬‬

‫‪23‬‬

‫ما هي طبيعة أسعـار‬
‫الفـائدة؟‬
‫‪3‬‬
‫عـالية‪.‬‬‫‪27‬‬
‫‪0‬‬
‫مقبـولة‪.‬‬‫‪-‬ليس لـا أي تأثيـر‪.‬‬

‫ما مدى توافر النقد‬
‫الجنب؟‬
‫‪-1‬متوفرة‪.‬‬
‫‪-2‬غي متوفرة‪.‬‬

‫‪%10‬‬
‫‪%90‬‬

‫أسعـار الفائدة‪ ،‬ل تعيق‬
‫سيـاسة تويل‬
‫الؤسـسات‪ ،‬وهذا يعن‬
‫أن الحيـط التمويـلي‬
‫مواتـي لتمويلهـا وهو‬
‫مـا يثل فرصة‬
‫للمؤسـسة لستغللا‪.‬‬
‫الكثيـر من الؤسـسات‬
‫مل الدراسة تتوفر على‬
‫النقد الجنب‪ ،‬وهذه‬
‫الوفرة نـاتة على ربية‬
‫الؤسـسة‪ ،‬بيث أن‬
‫الؤسـسة لا نصيب من‬
‫السوق‪.‬‬
‫أن هذا الـانب يثل‬
‫فرصة أمـام الؤسـسة‬
‫خـاصة تلك الت تعتمد‬
‫على الـارج ف‬
‫الصول على الواد‬
‫الولية‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪6‬‬

‫‪%80‬‬
‫‪%20‬‬

‫كيف تصل الؤسـسة‬
‫على الواد الولية؟‬
‫‪21‬‬
‫‪24‬‬
‫من الداخل‪.‬‬‫‪-‬من الارج‪.‬‬

‫‪%46‬‬
‫‪%54‬‬

‫أن اعتمـاد الؤسـسات‬
‫بشكل كبيـر على‬
‫الـارج للحصول على‬
‫الواد الولية يشكل‬
‫عائقـا أمامهـا لداء‬
‫وتقيق أهدافهـا‪.‬‬
‫وهو ما يشكل تديدا‬
‫قـائما للمؤسـسة يب‬
‫مواجهته‪.‬‬

‫عند استلم الؤسـسة ‪27‬‬
‫للمواد الولية كيف يتم ‪3‬‬
‫‪9‬‬
‫التسديد؟‬

‫‪%69‬‬
‫‪%7‬‬
‫‪%24‬‬

‫يلحظ أن الوضع غي‬
‫موات ما يستوجب وجود‬
‫سيولة من ناحية‪ ،‬وعدم‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫استخدام طريقة التسديد‬
‫الؤجل الذي يثل فرصة‬
‫للمؤسـسة خـاصة ف‬
‫الظروف الت يصعب فيها‬
‫التسديد الفوري‪.‬‬
‫ما يشكل تديدا وعائقـا‬
‫أمـام استمرار النشـاط‬
‫القتصـادي الذي تقوم‬
‫به‪.‬‬

‫فوري‪.‬‬‫على أقساط‪.‬‬‫‪-‬مؤجل‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫كيف هي علقة‬
‫الؤسـسة بالورديـن؟‬
‫طيبة‪.‬‬‫‪12‬‬
‫‪18‬‬
‫مرد‬‫مورد ل‬
‫أكثر‪.‬‬

‫‪%40‬‬
‫‪%60‬‬

‫وهذا ما يثل تديدا كبيا‬
‫أمام الؤسـسات‪ ،‬نظرا‬
‫لن الورد قد تكون له‬
‫قدرة على السـاومة ف‬
‫أية حال لذلك يب على‬
‫الؤسـسة بناء علقـات‬
‫طيبة مع الورديـن‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫هل الؤسـسة تسـاير‬
‫التطور التكنولوجي عند‬
‫شراء التجهيزات والواد ‪%100 30‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫الولية‪.‬‬
‫نعم‪.‬‬‫‪-‬ل‪.‬‬

‫إن هذا الجراء ف صال‬
‫الؤسـسة القتصـادية‬
‫الزائرية‪ ،‬إل أن الواقع قد‬
‫يكون ف اعتقـادنا غي‬
‫ذلك‪ ،‬ما تعـان منه‬
‫الؤسـسة القتصـادية‬
‫الزائرية من تعطلت‬
‫وتوقفـا ف أداء‬
‫أنشطتهـا‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫هل تتوفر مراكز بث‬
‫خارج الؤسـسة‬
‫تستعي الؤسـسة‬
‫بابتكاراتا؟‬
‫نعم‪.‬‬‫‪-‬ل‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪21‬‬

‫‪%30‬‬
‫‪%70‬‬

‫أغلبية الؤسـسات ل‬
‫تستفيد من البتكـارات‬
‫والقتراحـات العلمية‬
‫الت يكن أن تسـاهم ف‬
‫تفيض تكـاليفها‪،‬‬
‫وتسي نوعية‬
‫منتجـاتـا‪ ،‬ما يعن أن‬
‫الحيـط العلمي غي‬
‫موات للمؤسـسة‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫القتصـادية الزائرية ف‬
‫مـال البحث‬
‫والتطويـر‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫هل تكـاليف‬
‫الؤسـسة تنافسيـة‬
‫مقـارنة بالصنـاعة‬
‫ككل‪.‬‬
‫نعم‪.‬‬‫‪-‬ل‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪9‬‬

‫‪28‬‬

‫ما هي مصـادر القوة‬
‫البشرية ف الؤسـسة؟‬
‫جـامع‬‫ـات‪.‬‬
‫معـاهد‬‫تدريب‪.‬‬
‫تكوين‬‫مهن‪.‬‬
‫غي‬‫ذلك‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪30‬‬
‫‪24‬‬
‫‪18‬‬

‫‪%70‬‬
‫‪%30‬‬

‫‪%27‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%24‬‬
‫‪%18‬‬

‫رغم هذه النتـائج إل أن‬
‫الواقع عكس ذلك نظرا‬
‫لن أسعار منتوجـات‬
‫الؤسـسة القتصـادية‬
‫الزائرية مرتفعة مقـارنة‬
‫بالجنبية‪ ،‬نظرا‬
‫لنفـاض تكـاليف‬
‫منتوجـات الؤسـسات‬
‫الجنبية‪.‬‬
‫وهذا ما يثل تديدا‬
‫واضحـا على‬
‫الؤسـسات الزائرية‬
‫مواجهته‪.‬‬
‫كل هذه الصـادر ذات‬
‫أهية كبى‬
‫للمؤسـسات الزائرية‪،‬‬
‫إذ تلب احتياجـات هذه‬
‫الخية من إطـارات‬
‫ومثقفـي‪ ،‬كمـا قد‬
‫تستفيـد الؤسـسة من‬
‫البداعـات‬
‫والبتكـارات الت يكن‬
‫أن تصل ف مثل هذه‬
‫الراكز خاصة الامعات‪.‬‬
‫فالحيط الاص بتوفي‬
‫الوارد البشرية ف الزائر‬
‫موات جدا نظرا لا تتلكه‬
‫الدولة من مراكز تدريب‬
‫وجـامعـات‬
‫ومعـاهد‪ ،‬لدفع تطور‬
‫هذه الخية‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪29‬‬

‫هل تنحون لعمالكم‬
‫دورات تدريبية؟‬

‫‪18‬‬

‫‪%60‬‬

‫‪30‬‬

‫أين يتم التدريب؟‬
‫داخل الؤسـسة‪.‬‬‫‪-‬خـارج الؤسـسة‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪27‬‬

‫‪%50‬‬
‫‪%50‬‬

‫‪3‬‬

‫‪%10‬‬

‫‪31‬‬

‫هل تقدم الكومة‬
‫خدمـات اجتمـاعية‬
‫لعمـالكم؟‬

‫‪6‬‬

‫‪%20‬‬

‫‪6‬‬

‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫‪2‬‬
‫‪7‬‬

‫‪0‬‬

‫‪%0‬‬

‫‪2‬‬
‫‪7‬‬

‫يب أن تقوم كل‬
‫الؤسـسات بإعطاء‬
‫دورات تدريبية وتكوينية‬
‫وعلى أي عـامل‬
‫‪%20‬‬
‫الطلع على كل‬
‫الستجدات‪ ،‬فيما يتعلق‬
‫سواء بعملء ووظيفتهم أو‬
‫بنشاط الؤسـسة ككل‪.‬‬
‫يب تكثيـف‬
‫التدريـب خـارج‬
‫الؤسـسة قصد مواكبة‬
‫التطورات العـالية‪،‬‬
‫ومـاولة القضـاء على‬
‫‪ %50‬العواقب الت من شأنا‬
‫‪ %50‬إعـاقة مصادر نـاح‬
‫الؤسـسة‪.‬‬
‫وهذا يعن أن الحيـط‬
‫الـارجي ف هذا‬
‫الجـال يساير تطلعاتـا‬
‫الستقبلية‪.‬‬
‫‪%90‬‬
‫طبعا هذا يسـاعد‬
‫الؤسـسة ف تمل‬
‫أعبائهـا وتقيـق‬
‫الرفـاهية والراحة‬
‫لعمالـا‪.‬‬
‫وهذا يعن أن ميـط‬
‫تقدي الدمـات‬
‫الجتمـاعية (السكن‪،‬‬
‫الراحة‪ ،‬السفر) يكاد‬
‫ينعدم ف الوقت‬
‫الـاضر‪.‬‬
‫ما يشكل عائقا أمـام‬
‫عمـال وموظفي‬
‫الؤسـسات‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫القتصـادية لتحقيق أداء‬
‫عـال‪.‬‬

‫خـاتـمة‪:‬‬
‫يعتب الحيـط بالنسبة للمؤسـسة بثـابة الواء بالنسبة للنسـان‪ ،‬إذ ل تستطيـع البقـاء والستمرار وهي منعزلة عنه‪.‬‬
‫فرغم التأثيـرات السلبية الت قد يؤثر بـا على الؤسـسة فإنه قد يوفر لـا كذلك فرصـا للنجـاح‪.‬‬
‫والؤسـسة بدورهـا تؤثر على الحيـط‪.‬‬
‫وبذلك فالعلقة بي الؤسـسة والحيـط هي علقة متبـادلة‪ ،‬والسيـر الستراتيجي بدوره عليه الحـافظة على بقـاء واستمرار‬
‫مؤسـسته من خلل جعل تأثي الحيـط على نشـاط مؤسـسته إيـابيـا‪ ،‬حت يصل إل تقيق أهدافها‪ ،‬من خلل مـا يلي‪:‬‬
‫‪-1‬مـاولة التأقلم مع متلف القوانـي الت تصنعهـا الدولة‪ ،‬من أجل تفـادي تأثيهـا السلب على السي العـادي‬
‫لنشـاطها‪.‬‬
‫‪-2‬انتهـاج وتطبيق قواعد اقتصـاد السوق بدف البقـاء والستمرار ف ميـط تسوده النـافسة‪.‬‬
‫‪-3‬اعتمـاد آليـات السوق ف تديد أسعـار منتجـات بالؤسـسات الوطنية لن ذلك له دور أساسي ف تسويق‬
‫النتوج‪ ،‬وبالتال تلبية رغبة الزبـون وتسـي سعة الؤسـسة ف السـوق‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ /‬عمـاري عمـار& أ‪ .‬بن واضـح الـاشي‬

‫‪-4‬الستغلل العقلن للموارد الـالية التـاحة أمـام الؤسـسة سـواء الداخلية‪ ،‬أو الـارجية‪ ،‬بيث يسـاعدهـا‬
‫ذلك على التوسع والنمو‪.‬‬
‫‪-5‬التقليـل من التمويـن بالواد الوليـة من الـارج‪.‬‬
‫‪-6‬مـولة تسيـن علقة الؤسـسة بالورديـن‪.‬‬
‫‪-7‬مواكبة التطور التكنولوجي ف جيـع الجـالت‪.‬‬
‫‪-8‬الهتمـام بتكويـن العمـال وتدريبهم وتفيزهم من أجل رفع إنتـاجية العمل وتسيـن جودة النتـوج‪ ،‬وبالتال‬
‫تفيض تكلفة النتـاج للوحدة الواحدة‪ ،‬والستعـانة بالـامعـات ومراكز التدريب التخصصة‪.‬‬

‫الـراجع العتمـدة‪:‬‬
‫أ‪-‬باللغة العربية‪:‬‬
‫‪)1‬عبد السلم أبو قحف‪ ،‬اقتصـاديـات العمـال‪ ،‬الكتب العرب الديـث‪ ،1993 ،‬ص‪-‬ص‪ .20-19 :‬نقل عن (‬
‫‪.)W,DILL‬‬
‫‪)2‬نـاصر دادي عدون‪ ،‬اقتصـاد الؤسـسة‪ ،‬دار الحمدية للنشر‪ ،‬الطبعة الول‪ ،1998 ،‬ص ‪.83‬‬
‫‪)3‬نـاصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سـابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪)4‬ممد جـال الدين الرسي وآخرون‪ ،‬التفكيـر الستراتيجي والدارة الستراتيجية‪ ،‬منهج تطبيقي‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪-‬ص‪.154 ،153 :‬‬
‫‪)5‬أحد ممد عوض‪ ،‬الدارة الستراتيجية‪ ،‬مفـاهيم ونـاذج تطبيقية‪ ،‬الدار الـامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.93‬‬
‫‪)6‬عثمان حسن عثمان‬
‫‪)7‬أحد ممد عوض‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.98-97 :‬‬
‫‪)8‬أحد مـاهر‪ ،‬دليل الدير خطوة بطوة ف الدارة الستراتيجية‪ ،‬الدار الـامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.‬‬
‫‪)9‬النافسي‪ :‬يقصد بم تلك الؤسـسات الت تـارس نشـاطا ماثل‪ ،‬لنشـاط الؤسـسة العنية‪.‬‬
‫‪)10‬طارق السويسـات‪ ،‬قيـادة السـوق‪ ،‬دار ابن حـزم للنشر‪ ،‬ط ‪ ،1‬لبنان‪ ،2001 ،‬ص ‪.26‬‬

‫ بن واضـح الـاشي‬.‫ عمـاري عمـار& أ‬/‫د‬.‫أ‬

:‫باللغة الجنبية‬-‫ب‬
1) Abd-elatif khalkham, la dynamique du contrôle de gestion, dunod, paris, 1986,

2)
3)

4)
5)

P27.
Gamela Diamuan, Performance de l'entreprise dans les Pays en voie de
développement, le role de la fonction provisionnement dans la stratégie de
l'entreprise, louvrain, 1982, P109.
Dalloz, lexique de gestion, 2ième édition, France Jouve, 1989, P131.
J.J, Braconnie, M. lanniaux, IBID, P59.
Michael Proter, l'arantage cmerciel: comment de vancer ses concurrents et
maintenir son arance, DUNOD, Belgique, oct 2003, P14.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful