Professional Documents
Culture Documents
يعد مدخل الموارد البشرية مدخل حديثا نسبيا في إدارة الفراد حيث
انتشر الصطلح أثناء السبعينات وقد أظهرت البحاث في مجال
العلوم السلوكية أن إدارة الفراد ومعاملتها كمورد بدل من اعتبارهم
مجرد إنسان يتحرك ويتصرف فقط على أساس مشاعره وعواطفه
يمكن أن يحقق فوائد رمزيا لكل من المنظمة والفرد وبالرغم من
زيادة أهمية الموارد البشرية إل أن هذا الصطلح يصعب تحديده
تحديدا دقيقا .
المطلب الول :تعريف الموارد البشرية
-1يقصد بلفظ موارد بشرية كل العمالة الدائمة والمؤقتة التي تعمل
للمنظمة وبمعنى آخر أن لفظ العمالة يشير إلى للقيادات التنظيمية
ورؤساء الوحدات التنظيمية في كل المستويات التنظيمية.
ومن هذا المنطلق فإن البنية الساسية لي منظمة هي العنصر
البشري وعلى مدى العصور كان الهتمام الرئيس للباحثين
والممارسين في مجال الدارة هو البحث عن كيفية تعظيم الستفادة
من الموارد في تحقيق رفاهية النسان فالنسان هو نقطة البداية
والنهابة فهو المكون الساسي للمنظمة وهو غايتها في النهاية
ولذلك فإنه من المنطقي أن يكون العنصر البشري هو أحد المحاور
الساسية لتميز الداء التنظيمي .1
-2إن إصلح المورد ل ينطبق إل على الصول المادية التي تحقق
الثروة أو تحقق إيرادات ويمكن للمورد البشري أن يحقق إيرادات من
خلل استخدام مهارته ومعرفته ولبس من خلل عملية التحويل
والتغير التي تحدث للموارد المادية لكي تحقق الثروة ،فبدون هذه
المهارات والمعرفة يصبح الفرد عاجزا أو ذو قدرات محدودة تمنعه
من إحداث التحول والتغير .
وعندما تحصل المنظمة على موارد بشرية تتوافر لديها المعرفة
والمهارة فيمكن القول أن المنظمة لديها مخزون من الموارد
البشرية ويجب على المنظمة .2المحافظة على سببين:
-1وجود أفراد يمتلكون استعدادات عندما يتم تنمية مهاراتهم بشكل
مناسب وكافي يمكن ضمان قدرتهم بكفاءة لتحقيق الهداف.
-2من خلل مهارات ومعرفة واستعدادات الفراد يصبح هؤلء الفراد
في وضع يسمح لهم في تحقيق أهدافهم الشخصية والرضا الوظيفي
وتحقيق الذات والفرد الذي يشعر بالرضا وتحقيق الذات يمكن أن
يساهم بفعالية في تحقيق أهداف المنظمة مما يؤثر على أداء الفرد
وفعالية المنظمة .3
المطلب الثاني :وظائف الموارد البشرية
تختلف أنشطة الموارد البشرية من منظمة إلى أخرى نظرا لنة
وظيفة الموارد البشرية من الوظائف المرتبطة بالمنظمة ذاتها
وظروفها أي أنها متميزة وهناك عديد من النشطة التي تقوم بها
-عادل زايد ،الداء التنظيمي المتميز :نظرية إلى المنظمة المستقبل ،المنظمة العربية للتنمية الدارية بحوث ودراسة ،القاهرة ، 2003،ص 1
.33
-راوية أحسن ،مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية جامعة السكندرية ،الدار الجامعية () 2002/2003 2
-د .راوية حسن ،مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية ،السكندرية ،الدار الجامعية.2003-2002 ، 3
الموارد البشرية منها ما تقوم به منفردة مثل التعويضات والمزايا،
وبرامج تحليل العمل وأبحاث التجاهات وخدمات الفراد ومنها ما
تقوم به بالشتراك مع إدارات أخرى في المنظمة مثل :المقابلت
الشخصية ،برامج التنمية والتدريب والتخطيط المهني وتقييم الداء.
وتشير وظائف الموارد البشرية لتلك المهام التي تؤدي في
المنظمة بتنسيق الموارد البشرية بعديد من النشطة المتنوعة والتي
تؤثر تأثيرا ذو دللة على مجللت عديدة للمنظمة وتشمل:
-1ضمان إبقاء المنظمة بالتزاماتها تجاه الحكومة.
-2تحليل العمل للتحديد المتطلبات الخاصة بالعمال الفردية
للمنظمة.
-3التنبؤ بالمتطلبات للفراد اللزمين للمنظمة لتحقيق أهدافهم.
-4تنمية وتنفيذ خطة لمقابلة هذه المتطلبات.
-5استقطاب الفراد التي تحتاجهم وتتطلبهم المنظمة لتحقيق
أهدافها.
-6اختيار وتعيين الفراد لشغل وظائف داخل المنظمة.
-7تقديم العجز للعمل وتدريبه.
-8تصميم وتنفيذ البرامج الدارية وبرامج التطوير التنظيمي .
1
-د .راوية محمد حسن ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية طبع نشر وتوزيع ،السكندرية ،2000-1999 ،ص .23-21 1
-د .راوية حسن ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،طبع نشر وتوزيع ،السكندرية ،2000-1999 ،ص .24-23 2
-راوية حسن ،إدارة الموارد البشرية ،مرجع سابق ،ص .24 3
أمثلة لنواع مختلفة للمساعدات المقدمة من إدارة الموارد البشرية.
التنسيق النصائح الخدمات الخاصة
تقييم الداء الشؤون حفظ سجلت الفراد الشؤون الدارية أو
المتعلقة بالتعويضات المتعلقة بقوانين المراحل الولى
العمل. والساسية لتقديم
الفرد للعمل
جدول رقم:
1
الواجبات المركز
تحسين وإدارة برامج المنافع مشرف منافع الفراد
المرتبطة بالجازات ،والتامين
والمعاش وخطط المنافع
الخرى.
يساعد الفراد على فهم والتغلب استشاري الفراد
على المشاكل الجتماعية أيضا
يساعد الفراد على تقدير وتقييم
اهتماماتهم واستعداداتهم.
-مقابلة المتقدمين للعمل، القائم بالمقابلة الشخصية
وتسجيل وتقييم المعلومات
الخاصة بالخبرة والتعليم
والتدريب والمهارة والمعرفة
والقدرات والمؤهلت والشخصية.
-جمع وتحليل وتنمية البيانات محلل العمل
التشغيلية المتعلقة بالعمل،
مؤهلت العمل وخصائص الفرد
المطلوبة لتأدية العمل.
-تنظيم وتوجيه وتنسيق وظائف موجه العلقات الصناعية
العلقات الصناعية وتتضمن هذه
الأنشطة التعامل مع مشاكل
الموارد البشرية المتعلقة بالغياب
ودوران العمل والتضمنات
والقترابات.
-النتقال إلى المناطق البعيدة القائم بتعيين الفراد
عن المنظمة لجراء المقابلت
الشخصية مع المتقدمين للعمل.
-إدارة الختيارات تفسر النتائج، إداري الختيارات
جدول رقم:
دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية .
2
-عادل زايد ،الداء التنظيمي المتميز ،الطريق إلى منظمة المستقبل ،مرجع سابق ،ص 2
العنصر البشري قادر على
استعاب التكنولوجيا المتطورة.
السواق أصبحت مفتوحة وبل التنافس في 3
حدود. السواق
المنافسة حق مشروع للجميع. المفتوحة
المنافسة من خلل رأس المال
الفكري.
المبحث الثاني :التخطيط
إن أي مؤسسة تتكون من عناصر بشرية وبالتالي فإن الحصول
عليهم وإعدادهم وتحفيزهم والمحافظة عليهم يعتبر نشاطا ضروريا
لكي تستطيع المنظمة الوصول إلى غايتها ،وبالتالي يصبح من اللزم
على أي منظمة أن تخطط وتقيم مواردها البشرية وذلك بل
بإرادتها وباعتبار العنصر البشري المتغير المحوري في كل
المؤسسات الذي بدونه تفقد الصول المادية قيمها تماما وحتى
تتمكن من التحكم في سير نشاطها بشكل منظم تلجأ إلى عملية
التخطيط.
المطلب الول :مفهوم التخطيط
إن التخطيط من النقاط المهمة التي يمكن أن يعبر عنها بأكثر
من تعريف حيث يعرفه فريدمان على أنه طريقة تفكير وأسلوب عمل
منظم لتطبيق أفضل الوسائل المعرفية من أجل توجيه وضبط التغير
الراهنة بقصد تحقيق أهداف واضحة ومحددة ومتفق عليها.
مجموعة جهود واعية ومستمرة ويعرفه وات رسون
تبذل من قبل حكومة ما لزيادة معدلت التقدم القتصادي والجتماعي
والتغلب على جميع الجراءات المؤسسية التي من شأنها أن تقف
عائقا في وجه تحقيق هذا الهدف .1
اختيار من بين مسارات ويعرفه كوتتر ودونيل
بديلة للتصرف في المستقبل للمشروع ككل ولكل قسم من أقسامه
يمكن أن يرتكز التخطيط على خمسة مكونات وكما يعرفه
وهي:
-1الغايات في تحديد الغايات والهداف .
2
-1د .عثمان محمد غنيم ،التخطيط أسس ومبادئ عامة ،الطبعة الولى ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،عمان ،ص .28
-ناصر دادي عدون ،الدارة والتخطيط الستراتيجي ،ديوان المطبوعات الجامعية،2001 ،ص .55 2
الشهير على أنه عملية عقلية في جوهرها فهو استعداد سابق لعامل
شيء بطريقة منظمة استعداد التفكير قبل التنفيذ.
من خلل اختلف وتعدد تعار يف التخطيط إل أن هناك اتفاق
جماعي مباشر في الرأي ويشمل المحاور الرئيسية التالية:
-1التخطيط نشاط إنساني.
-2التخطيط خيار عقلني.
-3التخطيط وسيلة لحل المشكلت.
أنواع التخطيط :تتعدد أنواع التخطيط نظرا لتعدد المعايير التي صنف
على أساسها:
أ -التخطيط حسب الشمول ويصنف إلى:
-التخطيط الشامل :يتعامل هذا النوع من التخطيط مع القطاعات
القتصادية جميعها ويكون هدفه إحداث تغير في جميع جوانب الحياة.
-التخطيط الجزئي أو القطاعي :ويهتم بقطاع اقتصادي معين أو جزء
منه هدفه إحداث تغير في المجتمع.
ب -التخطي حسب الطار ويندرج تحته كل من:
-التخطيط العام :يركز هذا النوع من التخطيط على القضايا النسانية
ويضع الخطوط العريضة للتنمية المستقبلية من خلل وضع مبادئ
إرشادية نظرية عامة.
-التخطيط التفصيلي :يهتم بالتفاصيل والجزئيات ول يقتصر على
الجوانب النظرية.
ج -التخطيط حسب الدارة ويشمل النواع التالية:
-التخطيط المركزي :يرتبط هذا النوع من التخطيط المركزية غالبا ما
تكون في العاصمة.
التخطيط المركزي :يتمثل بهيئات التخطيط الرسمية وغير الرسمية
على مستوى القاليم والتجمعات السكانية والتي تقوم بإعداد وتنفيذ
الخطط التنموية يشاركها في ذلك غالبا السكان المحليون.
د -التخطيط حسب أسلوب العمل ويقسم إلى:
* التخطيط المرن :يعرف أحيانا باسم التخطيط من خلل الحوافز
وفي أحيان أخرى بالختياري ويختص هذا التخطيط بالفراد كما هو
الحال في برامج تنظيم السرة كتحديد النسل أو زيادته في كثير دول
العالم التي تدفعهم إلى تطبيق محتويات الخطط التنموية.
* التخطيط اللزامي :ساد هذا النوع من التخطيط في المجتمعات
الشتراكية وهو غالبا ما يأخذ شكل قوانين وتشريعات تضعها الدولة
أي الفراد ملزمون بتطبيقها.
هـ -التخطيط حسب الوظيفة ويقسم إلى:
* التخطيط التصحيحي (الوظيفي) :يهدف هذا النوع إلى تطوير
السياسات القتصادية بشكل يضمن الوصول إلى أهداف معينة ،أي
يسعى إلى تحسين الفاعلية الوظيفة للنظام القتصادي القائم دون
إجراء تغيرات هيكلية فيه.
* التخطيط البنيوي (البتكاري) :يعمل هذا النوع إلى تحقيق الهداف
المنشودة من خلل تغير البنى القتصادية والجتماعية السائدة في
المجتمع أي يحدث تغيرات على مستوى واسع ويستدلها بأخرى
جديدة.
و -التخطيط حسب الشكل والهداف ويضم النواع التالية:
* تخطيط وحيد الهدف :يتناول جانبا معينا اقتصاديا واجتماعيا لتحقيق
هدف معين.
* تخطيط متعدد الهداف :يتناول جانبا اقتصاديا أو اجتماعيا أو أكثر
لتحقيق عدة أهداف منشودة مثل التخطيط البناء عن طريق بين
منطقتين بهدف تحسين المواصلت سما من جهة نفس الوقت من
أجل جذب الستثمارات على امتداد الطريق.
ر -التخطيط حسب المدة الزمنية :يصنف إلى ثلثة أقسام:
* تخطيط قصير المدى :تكون الخطط التنموية التسويقية (البرامج
الستثمارية) ذات الهداف الواضحة.
* تخطيط متوسط المدى :الخطط التنموية الثلثة (ثلث سنوات)
والخطط الخمسية.
* تخطيط طويل المدى (دائم) :الخطط التي تحتاج تنفيذها لفترات
زمنية طويلة ( 1 5سنة فأكثر).
ز -التخطي حسب الغرض أو القطاع :ويضم أنواعا عديدة منها على
سبيل المثال ل الحصر:
التخطيط القتصادي -التخطيط الجتماعي -التخطيط الحضري-
التربوي....الخ.
س -التخطيط حسب المستوى المكاني :ويندرج تحت هذا الساس
التصنيفي ثلثة أنواع رئيسية هي:
* التخطيط القومي آو الوطني :ويكون على مستوى القطر (البلد)
الواحد.
* التخطيط القليمي :ويكون على مستوى القاليم أو التقسيمات
الدارية في البلد الواحد.
* التخطيط المحلي :ويتم على مستوى التجمعات السكاني كالمدن
والقصرى أو أجزاء منها.
المطلب الثاني :أهمية ومميزات التخطيط
– أهمية التخطيط :يلحظ أن القرارات الدارية تكون عشوائية في
حالة عدم الستناد على التخطيط لذلك توجد عدة أسباب توضح أهمية
التخطيط وهي ما يلي:
-1يعد التخطيط عملية رئيسية في المشروعات التجارية والصناعية
المعاصرة ،فالتعمق المتناهي في المشروعات والبتكارات
التكنولوجية والحديثة والتحولت السريعة في أذواق المستهلكين
والمنافسة الحادة تحتم إجراء عمليات منظمة وتخطيط جيدين في
البيئة الراهنة وحسب المناخ المستقبلية أيضا.
-2يرتبط التخطيط بالداء إذا بالمكان توقع الداء بناء على التخطيط
والشركات التي تلتزم بإجراء تخطيط منهجي تنجز أهدافها بشكل
أفضل من تلك التي ل تلتزم به ،وكذلك يتحسن أدائها بمرور الزمن
بشكل ملحوظ.
-3يركز التخطيط على الهداف وتعتمد فعالية التخطيط المنهجي
أساسا على وضوح الهداف وتفصيلها بصورة دقيقة وتعين أهداف
التجاه التخطيط وتوجه كافة قرارات التخطيط نحو بلوغ تلك
الهداف ،وهذا يضمن الستخدام القصى للوقت والمجهود الداري.
-4يساعد التخطيط على انسياب العمليات ولن التخطيط يستلزم
التنبؤ بالحداث المستقبلية فإنه يخفض فرص اتخاذ القرارات
السريعة والمتهورة إلى الحد الدنى ونظرا لتوقع احتياجات المؤسسة
مقدما ،فمن الممكن التخطيط للحصول على الموارد وتوزيعها بشكل
جيد ،وبالتالي خطر إمكانية فقدانها وضمان استخدامها استخداما
أمثل.
-5يعد التخطيط عملية ضرورية لتسهيل عملية الرقابة الدارية ونظرا
لوضع الخطط يقصد بلوغ الهداف فالستطاعة التعريف على تنفيذ
الخطط على الوجه الكمل من خلل المراجعة الدورية للعمليات
والخطط الجيدة تساهم في أداء عملية الرقابة على النحو التالي:
أ -الكشف المبكر عن أي انحراف محتمل في الداء المتوقع واتخاذ
الجراءات العلقة عندها اتخاذ الجراءات اللزمة في الخطط
الموضوعة لمقارنة الداء الفعلي كميا بالنسبة لنتاج المبيعات مع
إحصائيات الصناعة أو التنبؤات بأحوال السوق.
-6يساعد التخطيط في عملية اتخاذ القرارات بشأن النشاطات
المستقبلية ويساعد أيضا المدير على اتخاذ القرارات بشأن النشاطات
الحالية وضوح الهداف والخطط وأساسيات وجداول العمال.
تحليل توظيف
وتقييم الوظائف
الستقطاب تقييم
والختيار كفاءة
العداد
والترتيب
تمهيد:
إن عولمة القتصاد والتطور التكنولوجي أحدث ثورة هائلة في
سير المؤسسة وعلى مستوى تشير العامل البشري الذي أصبح
العنصر الهم في التنظيم بطريقة مباشرة في خلق الثروة.
فالمكانة التي يعترف بها اليوم العامل البشري دفعت مسؤولي
الموارد البشرية للخذ بعين العتبار كيفية التوظيف وإدماج أفضل
الوسائل كجذب اليد العاملة واستعمال أحسن آليات الختيار حيث
يبقى الهدف هو البحث عن الشخص المناسب الذي بمقدوره الحصول
على النتائج المرجوة منه.
وتولي المؤسسة اليوم أهمية بالغة لنشاط الستقطاب
والختيار للقوى العاملة المؤهلة مما يوفر للمؤسسة إمكانية
المنافسة في السوق الحرة ،وهذا ما سنحاول الوقوف عليه.
استقطاب الموارد البشرية:
تحقيق التوازن ،النوعية ،الكمية ،تعد إحدى الهداف
الستراتيجية التي تسعى إليها مصلحة الموارد البشرية 1بمعنى أن
المنظمة تعمل على أن تستعمل كما ونوعا من الفراد في الوقت
المرغوب فيه.
وتوظيف شخص جديد في إطار عقد محدد لمدة معينة أو غير
محددة هي خطوة تحتوي على أربع صفات هي أنها مهمة ثمينة،
مغامرة وصعبة وهذا راجع إلى:
* مهمة :لن الموظف الجديد ل بد أن يكون قادرا على أداء مهمته
والندماج ومشاطرة القيم الثقافية للمؤسسة التي سيعمل بها.
1
- Dr. l. Belanger – et A petit j- l- Bergeron – Gestion des Ressour ces humaines edition ellipses – paris
– 1992 – p 82.
* ثمينة :لن الموظف يمثل تكلفة مباشرة إضافة إلى تكاليف التكوين
والندماج.
* مغامرة :لن توظيف شخص يتلئم ومتطلبات الوظيفة الشاغرة.
* صعبة :لنها تتطلب خبرة ومعرفة من طرف المشرفين علل عملية
التوظيف فمن الصعب الرجوع عن القرار بعد ترسيم الموظف الجديد
في حالة عدم ملئمته للوظيفة وتمر عملية التوظيف بالستقطاب ثم
الختيار والتعيين.
أ -الستقطاب:
-1تعريفه:
"هو ملية جذب المرشحين المناسبين لشغل شواغر في مؤسسة
ما" .1
كما يمكن تعريفه بأنه وسيلة المنظمة لجذب المتقدمين
المناسبين لحتياجاتها في التوقيت المناسب كما يعتبر تدبير الموارد
البشرية كمتطلب أساسي لقيام واستمرار ونجاح أي المنظمة.
من خلل هذين التعريفين يمكن القول بان الستقطاب هو
عملية تقوم بها المؤسسة وذلك بغرض جذب وترغيب العناصر
المناسبة أو القوى العاملة المؤهلة شغل الوظائف.
يعتبر الستقطاب مجموعة المراحل والعمليات المختلفة للبحث
عن المرشحين الملئمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة" .2
وعليه يمكن القول بان الستقطاب هو عبارة عن عملية البحث
عن القوى العاملة المتاحة في سوق العمل ،مع العلم بأن عملية
البحث تمر بعدة مراحل وذلك من أجل الحصول على أفراد مؤهلين
ومناسبين للعمل في المؤسسة.
-2أساليب الستقطاب:
تتعدد اساليب وطرق الستقطاب من مؤسسةإلى أخرى
فيختلف من المؤسسة.
والجدول التالي يوضح أهم الساليب المستخدمة في عملية
الستقطاب داخل المؤسسة.
الساليب المستخدمة في عملية جدول رقم:
الستقطاب .3
أساليب الستقطاب
العلن:
إعلنات داخلية.
إعلنات بالصحف اليومية والدوريات.
إعلنات من خلل الراديو والتلفزيون.
إستخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض.
-3دعوة المتقدمين لزيادة المنظمة.
-4التدريب الصيفي.
-5زيارة المدارس والجامعات.
-رفاعي محمد رفاعي ،محمد سيد أحمد المعتال ،الدارة المعاصرة ،دار المريخ للنشر – السعودية ،د ط ،1996 ،ص .288 1
-أحمد الماهر ،إدارة الموارد البشرية ،منظور القرن الحادي والعشرين ،القاهرة ،د ط ،2000 ،ص .162 2
شكل رقم:
مصادر البحث في الستقطاب لليدي العاملة المطلوبة للمؤسسة .
2
-3 - 1المصدر الداخلي:
إن شغل الوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة نفسها يعتبر
من أهم المصادر التي تعتمدها لما لها من مزايا عديدة ،حيث ينظر
إليها الموظف على أنها مكافأة مما يرفع من روحه المعنوية،
وبالتالي زيادة أدائه ،كما يمكن أن يكون لهذا المصدر الداخلي انعكاسا
سلبيا لن بعض العاملين بها يرشحون أنفسهم لشغل بعض الوظائف
مع أنهم ل يمتلكون مؤهلت شغلها مما يضطر إدارة الموارد البشرية
-صلح الدين محمد عبد الباقي ،الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات ،الدار الجامعية ،د ط ،2001 ،ص .128 2
لرفضهم فينتج عنه سخط كبير ،كما يجعل إدارة المؤسسة في حالة
ركود لن العاملين بما لهم فكر متقارب.
ومن أهم الوسائل التي تعتمدها المؤسسة لتوفير احتياجاتها من اليد
العاملة:
أ -الترقية:
"هي نقل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة" .
1
من اجل هذا تقوم المنظمة باعداد خطة متكاملة للترقية وتوكن
معلومة لدى الجميع (العاملين) بها وهو ما يعرف بجزائها الترقية،
حيث توضح هذه الخرائط العلقة بين الوظائف والطرق والجراءات
التي يجب اتباعها للترقية والتقدم من وظيفة لخرى.
حيث تقوم المؤسسة باعلن عن وجود وظيفة شاغرة وتحديد
مواصفاتها ومؤهلتها ،ثم تقوم باختيار الفراد الكثر ملئمة للوظيفة
وفق اسس موضوعية تمكن جميع العاملين بها لشغل هذ الوظيفة من
تفهمهم عند اختيار المؤسسة للشخص المناسب من بينهم ،مما
يمكنها من الستمرار نتيجة الثقة المبنية على اساس موضوعي يهدف
إلى الختيار النسب لشغل الوظيفة ،لتوفيرها على تخطيط فاعل
لتنمية الموارد البشرية وبنك معلومات يتيح لها صورة متكاملة عن
الخيرات والمؤهلت ومستويات التعليم لدة أفراد قوة العمل بها،
ويتميز هذا النوع من المصدر الداخلي يميزات منها:
تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على ترقية.
تشجيع ذوي الكفاءات العالية والطموح.
رفع الروح المعنوية للعاملين بالمؤسسة لشعورهم بالمان الوظيفي
الذي يمكنهم من الترقي والنمو في المستقبل.
توفر المؤسسة لنفسها تكلفة استقطابها يد عاملة خارجية عنها.
توفر عمالة لديها خيرات ول تحتاج إلى تدريب.
النقل الداخلي:
يكون النقل الداخلي مصدرا للعمالة عندما تكون سياسة
المؤسسة قائمة على تتويج خيرات العالمين بها ،وعند عدم توفر
خبرات في المجال الخارجي ،وتتم هذه العملية بنقل موظف من
وظيفة إلى أخرى ،او من فرع إلى اخر ،والهدف من ذلك خلق توازن
بين عدد العاملين في الدارات المختلفة ،وهذا النقل ل يتضمن زيادة
في الجر ول في مستوى السلم الوظيفي ،كما تتوج سياسة توظيف
الموظفين السابقين الذين يرغبون في العودة للمؤسسة.
- المصـدر الخارجي:
تمثل المصادر الخارجية للستقطاب أهمية كبيرة حيث تمد المؤسسة
الخاصة بيد عاملة ذات كفاءة مهارة اضافية ال انها تحمل رؤى وافكار
جديدة تختلف عن تلك الموجودة في المؤسسة وللمصادر الخارجية
أساليب مختلفة منها:
التقدم المباشر للمؤسسة الخاصة:
إن أول ما يقوم به الباحثون عن العمل هو تقديم طلباتهم مبينين
مهاراتهم وكفاءاتهم وخبراتهم ،وهذا من اجل الحصول على منصب
شاغر إن وجد وفق ما يتطابق وطلباتهم ،وتحفظ معظم المؤسسات
بطلبات الباحثين عن العمل وتقوم بتطبيقها ودراستها حيث تكون
-علي السلمي ،إدارة الفراد والكفاءة النتاجية ،القاهرة ،مكتبة غريب ،د ط ،1975 ،ص .274 1
على دراية بها وبجميع محتوياتها ،وعند وجود منصب شاغر فان ادراة
الموارد البشرية تتصل بالفرد المناسيب.
ب -العلن:
إن العلن يعتبر أهم وسيلة لجذب الباحثين عن العمل لمال من صدى
واسع الستثمار ولضمان وصول العلن إلى الباحثين عن العمل لبد
م مراعاة جانبين أساسين:
الجانب الول :يتمثل في وسيلة العلن المستخدمة ،الجانب الثاني:
يتمثل في شكل العلن ،وتعتبر الصحف اليومية أكثر وسيلة العلن
تستخدمها المؤسسات للعلن عن وظيفة شاغرة لنها تتضمن
وصولها إلى اكبر ممكن من القراء.
ج -وكالت ومكاتب التوظيف:
تقوم هذه الوكالت والمكاتب بدور الوسيط بين الباحثين عن عمل
الذين يضعون طلبات توظيفهم تحمل جميع ما يخصهم من خبرة
وكفاءة ومهارة ،وعن وجود منصب شاغر في إحدى المؤسسات التي
تتعامل مع هذه المكاتب فإنها تتصل بالذين وضعوا ملفاتهم في إحدى
هذه المكاتب ،ثم تقوم المكاتب بدراسة طلبات العمل وتصنيفها وفق
الخبرة والكفاءة.
د -المدارس والجامعات:
تعد الجامعات والمعاهد الفنية المتخصصة والكليات من أهم مراكز
الستقطاب حيث توفر يد عاملة ذات مستوى معين من المؤهلت،
فكثيرا ما تلجا المؤسسات إلى توطيد علقتها بالجامعات والمعاهد لما
بها من خبرات كامنة قصد جذبها إلى العمل.
هـ -النقابات العمالية:
يبرز دور وأهمية النقابات العمالية في الدول الرأسمالية كمصدر
أساسي وضرورة للموارد البشرية خاصة بالنسبة للمستويات الدنيا
من الوظائف فتسهم في تبسيط عملية استقطاب الموارد البشرية
والحد من تكلفتها ،إضافة إلى توطيد العلقة بين النقابة والمؤسسة،
فالنقابة تتحكم في المعروض معني من اليد العالمة في مهنة معينة
لفرضها برامج تلمذة صناعية على أعضائها ،إضافة إلى التفاق
المسبق بين النقابة والمؤسسة على إن يكون التعيين من أعضاء
النقابة فقط.
و -المنظمات المهنية:
تقوم هذه الخيرة بتأهيل أعضائها من اجل العمل في مجالت محددة،
فهي تقوم بتدريبهم واختيارهم ومنحهم إجازات من اجل العمل في
هذا التخصص ،فعند اختيار عدد معين من المحاسبين في تقوم
بتأهيلهم وتدريبهم من اجل اكتسابهم مهارات تتمكن من خللها إثبات
وجودهم في التنظيم ،فعند استقطاب المؤسسة الخاصة مثل
للمحاسبة فإنها تلجا للمنظمة المهنية للمحاسبة وهي التي تمدها
بمحاسب مؤهل ومميز.
حيث أصبحت مؤسسات التكوين المهني تقوم بتدريب وتكوين طلبة،
يتم اختيارهم بكفاءة ومهارة ويتم تدريبهم بشكل كبير ليتم في
الخير التعاقد مع المؤسسة ما من اجل توظيفهم داخل المؤسسة.
-4العوامل المؤثرة على الستقطاب:
هناك عدة عوامل تحدد نطاق النشاط ألستقطابي بالنسبة للمؤسسة
وبالتالي تجعله ليختلف من منظمة إلى أخرى.
-1 . 4حجم المؤسسة:
يعتبر من أهم العوامل المؤثرة على مجال نشاطها في جذب العمالة
المؤهلة التي تحتاجها فالمؤسسة ذات الحجم الكبير ،ستكون عملية
استقطابها للعمالة ذات معدل كبير.
-2 . 4خبرة المؤسسة:
إن خبرة المؤسسة في مجال الستقطاب للفراد المؤهلين ومدى
فاعلية جهودها في جذب أكير عدد ممكن من احتياجات العاملين ،تؤثر
على نطاق استقطابهم من حيث مدى نجاحها في الحصول
والمحافظة على الفراد الذين تم استقطابهم بما تلعب وسائل
الستقطاب والمصادر التي اعتمدتها في الستقطاب دور على جذب
اليد العاملة .
-3 . 4ظروف العمل:
إن ظروف العمل داخل المؤسسة تأثير على عملية الستقطاب حيث
نجد نظم الحوافز والجور تؤثر على دوران العمل بالمؤسسة وبالتالي
على الحاجة في الستقطاب في المتقبل.
-4 . 4اتجاه المؤسسة:
إن كانت المؤسسة الخاصة تتوسع في أعمالها مصورة راكدة
فالستقطاب بها يكون قليل ،أما المؤسسات التي تتوسع في أعمالها
ونشاطاتها تحتاج إلى نشاط استقطابي كبير وذلك راجع لطبيعة
التوسع لعمالها مما يجعل ادراة الموارد البشرية في حاجة دائمة
لتخطيط حاجاتها للقوى العاملة.
-5 . 4طبيعة الوظيفة الشاغرة:
توجد بعض الوظائف لها أعداد كبيرة من اليد المؤهلة بينما وظائف
أخرى لها عدد قليل من اليد العالمة المؤهلة وهذا ما نجده في
المؤسسات ذات الخبرة العالية في مجال الستقطاب كمؤسسة إنتاج
الحواسب اللية.
خـلصة:
بالرغم من أن بعض المؤسسات تستقطب عدد كبير من
المهارات المؤهلة لشغل الوظائف الشاغرة فإن الهمية ل تكمن في
العدد الهائل والمعنيين والمختارين بعد عملية الختيار النهائي بل
تظهر مدى فاعلية الستقطاب في استمرار الكفاءات بالمؤسسة
واستقرارها.
المبحث الثاني :اختيار الموارد البشرية
تعتمد المؤسسات على سياسة الختيار وذلك لوضع الشخص
المناسب في الوظيفة المناسبة وذلك من خلل تحقيق التوافق بين
متطلبات وواجبات الوظيفة وبين مؤهلت وخصائص الشخص المتقدم
لشغل الوظيفة ،ونشاط الختيار ضروري وحتمي لن هناك فروق بين
الفراد من حيث الستعداد والقدرات والميول ،وأيضا اختلف من
حيث المستلزمات والخصائص العقلية والجسمانية التي تتطلبها،
ولذلك من الضروري أن يقوم المسئولون بإدارة الموارد البشرية في
جميع المؤسسات بتحليل وتوظيف الوظائف لتحديد الشروط الواجب
توافرها في الشخص الذي يقوم بأعباء الوظيفة ثم البحث والمفاضلة
بين الفراد لنتقاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر هذه الشروط.
-1تعريف الختيار:
الختيار هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة لنتقاء أفضل
المترشحين للوظيفة وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات
ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره ويتم هذا الختيار طبقا
لمعايير الختيار التي تطبقها المنظمة .1
ومن خلل هذا التعريف يمكن القول أن الختيار هو عبارة عن
عملية تقوم بها المؤسسة وذلك من أجل انتقاء أحسن وأفضل
المتقدمين للوظيفة ،بحيث يتم اختيار الشخص الذي تكون مواصفاته
مطابقة لمتطلبات وواجبات الوظيفة مع العلم أن هذا الختيار يتم
وفق معايير وأدوات تحددها المؤسسة.
كما يمكن تعريفه أيضا "هو العملية التي بمقتضاها تستطيع
الدارة أن تفرق بين الفراد المتقدمين لشغل عمل معين من حيث
درجة صلحيتهم لداء ذلك العمل" .2
من خلل التعريف نستطيع القول أن الختيار هو عملية تستطيع
من خللها المؤسسة التمييز بين الفراد المترشحين لشغل العمل
المطلوب وذلك حسب مدى قدرتهم وصلحيتهم على أداء ذلك العمل.
كما يمكن تعريفه "بأنه عملية مد المنظمة بالموارد البشرية
التي تحتاجها والتي تتمثل شريانها الحيوي ،مما يمكن المنظمة من
تلبية احتياجاتها من القوى العاملة من حيث العدد ،النوعية،
المواصفات المطلوبة ،المكان والزمان المناسبين لما يساعدها على
تحقيق أهدافها بنجاح" .3
يمكن القول أن الختيار هو العملية التي تستطيع من خللها
المنظمة الحصول على الموارد البشرية المطلوبة ،وهذا ما يساعدها
على تلبية احتياجاتها ومتطلباتها من القوى العاملة.
وعلى العموم فإن الختيار الفعال يتمثل في انتقاء أنسب
المتقدمين لشغل وظيفة أو وظائف معينة من بين المتقدمين شغلها،
باستخدام أدوات الختيار المتكاملة كالمقابلة والختبار.
-2أهمية الختيار:
يعتبر العنصر البشري في مختلف مجالت النشاط القتصادي،
من أهم عناصر النتاج على الطلق ،حتى في هذا العصر الذي شهد
الداء اللي والتلقائي ،وتتوقف فاعلية الداء إلى حد بعيد على
الصفات المميزة للعاملين والعاملت ،فالنتاجية في أي منظمة تتاثر
بكل ما يؤثر على النتاج ولما كانت كفاءة النتاج هي محصلة كفاءة
عناصره ،بالضافة لكفاءة الدارة ،ولما كان العنصر البشري هو أهم
عناصر النتاج فإن زيادة النتاجية البشرية يمكن أن تقترن بزيادة
مواكبة في النتاج ومن ناحية أخرى فإن تكلفة العمالة في مجالت
متعددة خاصة في النشطة كثيفة العمال ،كالخدمات الصحية فتمثل
نسبة كبيرة من إجمالي تكاليف التشغيل وبالتالي فإن أخطاء الختيار
-أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،السكندرية ،الدار الجامعية ،طبع نشر وتوزيع ،د ط ،2003 ،ص .141 1
-علي السلمي ،إدارة الفراد والكفاءة النتاجية ،مكتبة غريب ،القاهرة ،الطبعة الثانية والثالثة ،1973/1975 ،ص .203 2
-عمر وصفي عقيلي ،إدارة القوى العاملة ،دار زهران للنشر والتوزيع ،عمان ،د ط ،1996 ،ص .105 3
تؤدي على ترتيب تكاليف أعلى للعمالة ،سواء بزيادة تكلفة وجهود
التدريب أو فاقة ساعات العمل بسبب العرض أو عدم اللياقة العملية
أو الصحية والشكلية أو كل هذه السباب معا.
وهكذا نجد أن المنظمة تهتم بسياسة الختيار نظرا لهميته في
كونه يوفر العمالة المؤهلة ذات الكفاءة الجيدة ،التي تكون
باستطاعتها تحقيق الهداف النتاجية للمؤسسة ويمكن التدليل على
أهمية الختيار من خلل المشاكل التي تطرح في حالة عدم التحكم
الجيد في سياسة الختيار.
إن سوء الختيار يؤثر على الفرد نفسه ،حيث يؤدي إلى عدم
الرغبة في العمل والهتمام به مسببا بذلك معدلت عالية من دوران
العمل كما يؤدي إلى زيادة تكاليف العمل بسبب زيادة حوادث العمل.
-3أهداف الختيار:
إن لكل عمل هدف يسعى صاحبه لتحقيقه ،وبالتالي فإن
المؤسسة الخاصة عملت على إجراء سياسة الختيار وذلك من أجل
تحقيق عدة الهداف أهمها:
* تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لزمة لشغل
الوظيفة.
* تهيئة أساس سليم للتدريب فالفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه
وتقل تكلفة تدريبه .1عن الفرد المناسب.
* تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خلل الختيار الفاعل تأسيسه
على اليد.
* تحقيق درجة رضا عالية بين العاملين من خلل شعورهم بالتكيف مع
وظائفهم وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.
وعليه ل بد آن يقوم الختيار على أساس موضوعي وعادل
ويتجسد ذلك في بطاقات وصف الوظائف التي تحدد خصائص
الوظيفة ومتطلبات شغلها ،وأيا كانت الوظيفة فهي تتطلب مجموعة
من القدرات العقلية والجسمية ،فالختيار السليم يكمن في اختيار
مدى توفر هذه الخصائص باستخدام بأنواعها وكذلك الختيارات .2
-4معايير وخطوات الختيار:
-4 - 1معايير الختيار:
تقوم المؤسسة بانتقاء وأنسب المتقدمين لشغل الوظيفة وذلك
وفق عدة معايير:
أ -مستوى التعليم :كل وظيفة من الوظائف تتطلب مستوى معين من
التأهيل العلمي ،ويكون هذا التأهيل محدد في بطاقات تصنيف
الوظائف ،وتقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد المستوى العلمي
المطلوب قبل العلن عن شغل الوظائف ويتطلب ذلك تحديد نوع
المؤهل الدراسي والتخصص الدراسي وقد يتطلب المر أحيانا تحديد
جهة التخرج.
ب -الخبرة السابقة :يفضل معظم أصحاب العتمال النفراد الذي
تتوفر فيهم خبرة سابقة بالعمل الذي يلتحقون به وذلك لن الخبرة
-سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة الولى ،2003 ،ص .120 2
المعرفة باللغات
الوظائف السابقة
التدريب والخبرة:
أهم مكونات المكان السنة نوع التدريب
-محمد الصيرفي ،إدارة الموارد البشرية ،المفاهيم والمبادئ ،الجزء الول ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،الردن ،الطبعة الولى ،2003 ،ص 2
.261
-عمر وصفي عقيلي ،مرجع سابق ،ص .38 3
ولغرض توفير الموضوعية في الختبارات ل بد من توفر الصدق
. والثبات فيها:
أ -ثبات القياس:
يقصد بالثبات هو الحصول عل درجات ونتائج ثابتة في كل وقت
يستخدم فيه المقياس في نفس الشخاص ،فإذا تم تطبيق المقياس
على المتقدمين للوظيفة في أوقات مختلفة وكانت النتائج متطابقة
في كل مرة أو متقاربة ،عند ذلك يتم الحكم على المقياس المستخدم
(الختبار) بأنه اختبار يتمتع بالثبات.
ب -الصدق:
يقصد بالصدق إمكانية التمييز عند تطبيق المقياس بين الداء المرضي
والداء غير المرضي ،أي بمعنى آخر أن الختبار الصادق هو ذلك
الختبار الذي يقيس فعل ما هو 1مطلوب من المتقدمين للوظيفة
وفق متطلبات وخصائص الوظيفة.
أنواع الختبارات:
هناك أنواع عديدة من الختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كل
منها حسب عوامل متعددة منها :نوع وطبيعة الوظائف ،نوع وطبيعة
التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة ،الستراتيجية التنظيمية.
أول :الختبارات التحريرية:
تعد الختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين
وتتنوع هذه الختبارات وفقا للفائدة المتوفرة والمحددة لكل منها،
فلكل اختبار غرض معين ومن أنواع الختبارات التحريرية ما يلي:
-1الختبارات النفسية:
تعين هذه الختبارات السمات الشخصية للفراد كالستقرار النفسي
والعاطفي ودرجة الذكاء والستعداد ،ومن أنواع هذه الختبارات
اختبارات الذكاء التي تقيس قابلية الفراد على الفهم ويمكن
المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلل
وهناك اختبارات للقابلية الذهنية، اختبارات
حيث يتم استخدام أسئلة يتم الجابة عليها من قبل الفراد وتحدد
الدرجات التي يحصلون عليها وتحول غالبا هذه الدرجات إلى نسب
مئوية ومن ثم تقديم المتقدمين للوظيفة وفق هذه النسب.
-2اختبارات الستعداد :يقيس هذا الختبار قابلية الفرد العامة
للتعليم ،ولذلك فإن هذا الختبار يستخدم للكشف عن إمكانية الفرد
لتعلم الوظيفة وأسسها ل سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة
والضبط كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب اللكتروني.
إن هذا الختبار ذو أهمية في تميز القدرات التحليلية والرياضية لدى
الفراد المتقدمين للوظائف وهي بمثابة تنبؤات لمكانية الفرد في
التطوير المستقبلي في عمله .2
-3اختبارات الميول:
تكشف عن ميول ورغبات الفراد اتجاه العمال ومن أهم هذه
الختبارات:
-اختبار الميول المهنية الخاصة بجامعة مينوستا المريكية.
-أحمد سيد مصطفى ،إدارة الموارد البشرية ،منظور القرن الحادي والعشرين ،دون دار نشر ،د ط ،2000 ،ص .129 3
الوظيفة...............................اسم
المتقدم............................
ملحظات هـ ب ج د أ عناصر التقييم
أ -ممتاز -المؤهلت
ب -فوق -التدريب
المتوسط -الخبرة السابقة
ج- -الكفاءة الفنية
متوسط -خصائص وسمات
د -تحت الشخصية
المتوسط -المظهر العام
هـ -تحت -القدرة على حل
المتوسط المشكلت
بكثير
التقرير العام...................القرار
والتوجيه............................
-د .صلح الدين عبد الباقي ،مرجع سابق ،ص .208 1
–د .نظمي شحادة ،إدارة الموارد البشرية ،عمان ،دار صفاء للنشر والتوزيع،2000 ، 2
العامل ،بحيث تحقق فائدة للمشروع تتمثل في تخفيض التكاليف أو
زيادة الرادات.
الجور الضافية التي تدفع للعامل مقابل للساعات الضافية التي
تفرض طبيعة أو ظروف العامل بقاء العامل في عمله زيادة عن عدد
الساعات المطلوبة.
البدلت التي تدفع للعامل نتيجة لتحمل أعباء معينة مرتبطة بطبيعة
العمل ،مثال ذلك بدل النتقال الرباح التي تدفعها المنشأة للعاملين
بها بصفة سنوية نتيجة لتحقيق أرباح على مستوى الشركة .3
ج -الستقطابات الشهرية :تستقطع من دخل العامل جزء من دخله
النقدي كقسط التأمينات الجتماعية وكذلك الستقطاعات
الغياب...وهكذا.
ثانيا :المزايا العينة
تتحمل المنشأة تكاليف مجموعة من الخدمات التي تقد للعاملين مثال
ذلك تكاليف العلج الطبي للعامل وأسرته وكذلك تكاليف وسائل
النقل للعمال ،وتكاليف الملبس إذا فرضت ظروف العمل ارتداء زي
معين مثل الزي الخاص للعمال الخدمات بالفنادق وشركات الطيران.
ثالثا :التأمينات الجتماعية
تفرض بعض التشريعات العمالية أن يساهم رب العمل شهريا بحصة
تمثل نسبة مئوية ويشترك العامل بنسبة مئوية هو الخر كقسط
للتأمينات الجتماعية.
المطلب الثاني :العتبارات وأسس الجور
أ -العتبارات القتصادية :يتحدد الجر نتيجة لظروف العرض والطلب
ويتولى سوق العمل توفير المجال لتفاعل قوى العرض والطلب
فيجمع المشترين والبائعين لخدمة العمل ،ويحدد السعار لهذه
الخدمة ،ويلعب الجر دورا هاما في المجتمع حيث أن أغلبية الفراد
العاملين في المجتمع يتحصلون على دخولهم مقابل خدمات عملهم،
وتمثل هذه الدخول جزءا هاما من الكيان القتصادي فهي ل تغير
فقط أكبر بنود الدخل ولكن تقوم أيضا بدور هام في توزيع الموارد
البشرية وحسن استخدامها كما يلعب إجمالي المكافآت المدفوعة
للعاملين في المجتمع دورا هاما في المحافظة على مستوى العرض
من القوة الشرائية.
ب -العتبارات الجتماعية :ينظر كل فرد إلى الجر الذي يحصل عليه
باعتباره رمزا للمركز الدبي الذي يشغله ،بالضافة إلى كونه وسيلة
لشراء احتياجاته ،وفي هذا ما يفسر ما يعلقه الفراد من دللت على
الختلفات الطفيفة في الجر ،وما يفسر أيضا الهمية التي يعلقها
الفراد عن طرق الدفع (يومي ،شهري ،سنوي).
ج -العتبارات النفسية :تعتبر الجور وسيلة لشباع الحاجات النفسية،
وحيث أن الحاجات هي الحافز للفراد فإنه إلى المدى الذي يستطيع
فيه الجور إشباع الحاجات تصبح وسيلة لحفز الفراد العاملين وقد
كان القتراض في فترة من الفترات أن الجر هو الدافع الوحيد
للعمل ،ولكن ثبت أن هناك عوامل أخرى متعددة تتفاعل مع بعضها
وتؤدي إلى حفز الفراد.
– د .عبد الفتاح بوخمخم ،إدارة الموارد البشرية ،جامعة منتوري ،قسنطينة ،2001 ،ص .57 2
– د .كمال بربرا ،إدارة الموارد البشرية وكفاءة الداء التنظيمي ،لبنان ،المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع ،الطبعة الثانية،2000 ، 1
ص .101
وقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على النتاج والتحكم فيه من
خلل نظام الجور ،فكل زيادة في الجر يصاحبها زيادة في النتاجية
وكل إنتاجية أعلى يقابلها أجر أعلى وهكذا ،ول تمنح الحوافز المادية
إل للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة للنتاج أو يزيد
عليها ،أما الفرد المنخفض للداء الذي ل يصل إنتاجه إلى هذا
المستوى فعلى الدارة تدريبه أو تقله أو تصله.
ثانيا :نظرية الحاجات النسانية لما سواه 2 :تقوم هذه النظرية على
أساس أن الحاجات النسانية يمكن تقسيمها إلى المجموعات التالية:
-1الحاجات النسانية أو الفيزيولوجية:
الحاجات الفيزيولوجية هي تلك الحاجات المرتبطة بضروريات البقاء
على قيد الحياة ،وتشمل الطعام والماء والملبس والمأوى...الخ.
ويرتبط إشباع الحاجات الساسية عادة بالتفرد كقوة شرائية.
-2حاجات المان :حينما يتم إشباع الحاجات الفيزيولوجية نبدأ حاجات
المان بالظهور والسيطرة على السلوك الحالي للفرد ومن هذه
الحاجات:
-1الرغبة في الحماية ضد الخطار.
-2تفضيل الفرد للعمل في بيئة مستقرة.
حينما يشبع الفرد حاجاته -3الحاجات الجتماعية:
السابقة تظهر له الحاجات الجتماعية كدافع أساسي بوجه سلوكه
ومنها على سبيل المثال:
-1حاجة انتماء الفرد إلى الخرين.
-2دعم الخرين للفرد.
-3الحاجة إلى جماعات العمل غير الرسمية اليجابية.
-4حاجات المركز والشعور بالذات :
عندما يتم إشباع الحاجات السابقة فإن الحاجة للشعور بالذات تظهر
وتصبح هذه الحاجة ملحة تبدأ بتوجيه سلوك الفرد.
– 5حاجات إثبات الذات:
إن ظهور حاجات إثبات الذات يأتي فقط بعد أن تكون بقية الحاجات
الخرى قد أشبعت بصفة أساسية وقد عرف ماسلو حاجة إثبات الذات
على أنها رغبة الفرد في أن يصبح أكثر تميزا عن غيره من الفراد
وأنه يصبح أكثر قدرة على فعل أي شيء يستطيعه.
من خلل التحليل الدقيق لفلسفة ومضمون هذه النظرية يمكن
ملحظة المؤشرات التالية:
-1أن لدى الفراد العديد من الحاجات ولكن الحاجة الكثر إلحاحا هي
التي ستفرض نفسها على سلوكه الحالي.
-2أن النسان يبحث دائما وبطبيعته ومن ثم فإن كل حاجاته ل تشبع
حتى نهايتها بالكامل لمجرد إشباعه لحدى هذه الحاجات تقل شدة
إلحاحها وتظهر حاجة جديدة لتحل محلها ،وأن هذه العملية مستمرة
ول نهاية لها وبالتالي يستمر النسان دائما في سعيه لشباع حاجاته.
-3بمجرد إشباع الفرد لحدى حاجاته بشكل مناسب له فإن هذه
الحاجة لن تؤدي إلى التأثير على سلوكه بعد ذلك ،ومن ثم لن تدفعه
الفئة الولى :من المديرين تطبيق نظرية :وتنظر هذه الفئة من
المديرين إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته كسول ل يود العمل ول
يعمل إل قليل ،ل طوح له ويكره المسؤولية ،أي أنه يفضل أن يقاد
بدل من أن يقود أضف إلى ذلك أنه إنسان منغلق داخليا شخص غير
قابل للتغير بطبعته.
وهذه الفتراضات تتطلب التداخل النشط من جانب الدارة لتوجيه
طاقات الفراد وتحفيزهم والرقابة على أعمالهم ،وتغير سلوكهم بما
يتوافق وحاجات المنظمة ،وإل فإن الفراد سوف يسودهم حالة من
التراخي إن لم تكن المعارضة لهداف المنظمة...وحتى تستطيع
الدارة القيام بعملها فليس أمامها سوى أن تلبس ثوب القوة أو
التشدد في مواجهة سلوك الفراد ،بما ينطوي على ذلك من عنف أو
تهديد مستمر ،وأدوات الدارة في هذا السبيل الشراف والرقابة
المباشرة والممكنة ،وهذه هي فلسفة الضغط أو ما يسمى بنظرية
التي وهي فلسفة العصا والجزرة
قامت عليها النظرية التقليدية في الدارة فالدارة تملك التحكم في
عملية التوظيف ،وأنظمة الجور والمرتبات وملحقاتها وظروف العمل
المادية الخرى ،وهي جميعها ل تخرج عن كونها "الجزرة" التي يسعى
العامل الحصول عليها مقابل أدائه لعمله وبالتالي فإن التراخي في
الداء يحول هذه الوسائل "عصا" يمكن للداة استخدامها للضغط على
الفراد واستخدام هذه العصا أمر مرهون بإرادة الدارة وليس بإرادة
الفرد.
الفئة الثانية :من المديرين تطبق نظرية
إن الفرد وفقا لهذه النظرية هو بطبيعته إنسان فعال قادر على
العمل وراغب فيه ،قادر على تحمل المسؤولية والستعداد لتنمية
أهداف المنظمة ،متحمس للقيادة وعلى الدارة خلق الظروف
الملئمة لزيادة قدراته ولتحقيق أهدافه ،لذلك فهم محررون من
الرقابة المباشرة ولهم الحرية لتوجيه أنشطتهم ولتحمل مسؤولياتهم
ولشباع حاجياتهم للنجاز والحترام وتحقيق الذات وعلى الدارة
تفويض سلطاتها للفراد ومشاركتهم في اتخاذ القرارات الدارية.
رابعا :نظرية العلقات النسانية دلتون مايو:
تقوم هذه النظرية على أهمية فهم الفراد أيا كان مستواهم لبعضهم
البعض من حيث سلوكهم وتصرفاتهم وميولهم ورغباتهم حتى يمكن
خلق التفاهم المتبادل والتعاون المشترك والمشاركة الجماعية
وصاحب هذه النظرية إيلتون مايو وزملئه في مصانع هوثورن بمدينة
شيكاغو بالوليات المتحدة المريكية حيث كانت تعاني إدارتها عن
ظاهرة خطيرة هي تقييد العمال لنتاجهم وعند بحث العلقة بين
النتاجية وظروف العمل المادية مثل الجور والضاءة وأيام العمل
وفترات الراحة تضح أنها ليست هي العامل المؤثر لحوافز العمل
مبنية على أساس العلقات النسانية.
ومن أبرز الدراسات في هذا المجال التي قام بها "رنيس ليكرت"
وانتهت إلى الهمية الحيوية للجانب النساني فخلق البيئة الصالحة
والعادلة واليجابية والتي تقع مسؤولياتها الولى على المهارة لتوفير
التفاهم المتبادل والمتعاون والمشاركة اليجابية من شأنها تحريك
سلوك الفرد للمشاركة في تحقيق أهداف المنظمة.
خامسا :نظرية التوقع والتفضيل لفيكتور فروم
تبنى هذه النظرية على عدد من التفسيرات السلكية لحوافز الفراد
في مواقف العمل أهمها فرضين:
الول :إن الفرد يفضل عادة عندما يقوم بنشاط معين ذلك النوع من
النشاط الذي تعود إليه نتائجه بأكبر نفع ممكن أو بأكثر القيم.
الثاني :يجب الخذ في اكتساب أمرين:
-1الغايات والرغبات التي يهدف الفرد إلى تحقيقها.
-2المدى الذي يصل إليه اعتقاده بأن نوع النشاط الذي اختاره أو
فضله طبقا للغرض الول هو الذي سيحقق له الهداف التي ترمي
إلى تحقيقها.
فإذا كانت النقود تمثل الهدف الذي يرمي إليه الفرد واعتقد أن زيادة
النتاج هو الوسيلة لتحقيقها ،فإن زيادة الجر تبعا لنتاجيته سوف
تلعب الدور الرئيسي في تحقيق أهداف المنظمة وكلما زادت درجة
اعتقاد الفرد بأن زيادة النتاج هي الوسيلة للحصول على الزيادة
فالجر – الحافز -كان هذا الحافز هو الحافز الرئيسي الذي يجب أن
تأخذ به المنظمة لتشجيع الفرد إلى تحقيق أهدافها.
سادسا :نظرية العاملين لفردريك هرزبرج
نتيجة للدراسات التي قام بها صاحب هذه النظرية وزملئه على
مجموعة من المحاسبين والمهندسين لمعرفة اتجاهاتهم نحو العمل
بينت افتراضاتهم حول الحوافز التي تشكل وتدفع السلوك النساني
في بيئة العمل واستنتجوا وجود مجموعتين:
المجموعة الولى :مراحل الصحة البيئية وتدخل فيها العوامل التية
سياسة الدارة ،العلقات بين الفراد الشراف ،ظروف العمل المادية
والنقود.
المجموعة الثانية :الحاجات التي تشعر الفرد بالرضاء نحو عمله وتعود
للعمل ذات وتسمى العوامل الحافزة إذا أنها تعمل على تحريك جهود
الفراد وزيادة نشاطهم وتحقيق أداء متميز.
سابعا :نظرية النجاز لدافيك ماكلند
لحظ دافيد من بين الحوافز التي تحكم سلوك الفرد وأدائه حافزا
يجذب النتباه أكثر من غيره وهو الحافز على النجاز لوجود مستويين
لداء الفرد هما :مستوى الطموح ومستوى الداء الفعلي.
أنواع الحوافز:
وتنقسم إلى قسمين:
-1الحوافز المادية :ويقصد بها مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات
الفراد التنظيم المادية فقط دون غيرها ،فالروح المعنوية تعني أن
الفرد يؤدي عمله ويكون متحفزا لداء هذا العمل لعتقاده بأنه
سيحصل في المقابل على ما يريد ولكن في الوقت نفسه فإن الفرد
يريد من هذه الحوافز قدرتها على تامين حاجاته الساسية وتشمل
هذه الحوافز ما يلي:
-1الجور وملحقاتها.
-2ديمومة العمل.
-3الظروف المادية للعمل.
-1الجور :يعتبر الجر العادل الذي يحصل عليه الفرد من أهم أنواع
الحوافز على إطلقها في كافة المنظمات ،فللجور فعالية واضحة
تتلخص بأن الفرد يحصل على أجر محدد مقابل العمل والجهد الذي
يقوم به ،ولختلف احتياجات الفراد ل يمكن تصميم نظام للجور
يستطيع تحفيز كافة الفراد بنفس الدرجة.
-2ديمومة العمل :يعتبر عنصر العمل المصدر الساسي لدخل معظم
أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن ممارسة عمله في المنظمة
فإن دخله يتوقف أيضا لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر التي
تحفز الفرد بذل مزيد من الجهد.
-3الظروف المادية للعمل :تؤثر الظروف المادية على كفاءة الفرد
في العمل ،لذا يجب تهيئة هذه الظروف لخلق مناخ يحق التوازن بين
حاجة الفرد والحاجة الذي يقدمه هذا المناخ.
-2الحوافز المعنوية 1 :يقصد بها تلك المكونات التي تتكون منها
فلسفة التنظيم وتشكل مع غيرها المناخ العام للمنظمة بحيث تساعد
هذه المكونات من توفير الشباع الكامل لحتياجات أفراد التنظيم غير
المادية ويأتي في مقدمة هذه الحوافز:
-1فرصة الترقية والتقدم في العمل.
-2مناخ الشراف.
-3مناخ الجماعة.
-4صورة المنظمة.
-5طبيعة العمل.
-6فلسفة التنظيم تجاه أجزاء التنظيم.
مقدمة:
إن نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها يعتمد اعتمادا مباشرا على
قدرة العاملين بها في إنجاز ما هو مطلوب منهم وأحرز النتائج تبعا
لذلك ،وباعتبار المنظمة مجتمع بشري وإنساني يضم أفراد يعملون
لتحقيق أهداف محددة أو معروفة ومن المعروف أن لكل فرد من هذه
المنظمة سلوكه وطباعه وتصرفاته وحاجاته ورغباته التي قد تختلف
عن تلك التي تكون لغيره من الفراد العاملين معه وسنتطرق في هذا
الفصل السلوك النساني في المنظمة ويندرج تحته دوافع العمل
الفيزيولوجية والنفسية بعدها التصال نظرا لهميته في التعامل وكذا
القيادة التي تعتبر العنصر الفعال في تنسيق الوظائف والمهام
ومتابعة السلوك في المنظمة.
– د .كمال بربر ،إدارة الموارد البشرية وكفاءة الداء التنظيمي ،مرجع سابق ،ص .108-107-106-105-104-103-102 1
المبحث الول :دوافع العمل
يعتبر الفراد العاملون الوحدات الساسية في المنظمة إذ تتوقف
عليهم كفاءة الداء والسيطرة على المتغيرات الموقفية المختلفة.
ولقد أشارت الدراسات السلوكية المعاصرة إلى محددات كفاءة أداء
الفراد العاملين والتي أهمها المقدرة على العمل والدافع والرغبة
في العمل.
بالضافة إلى ذلك
أهم العوامل النفسية المؤثرة على أداء العاملين كالشخصية والعرف
والثقافة والعلقات الجتماعية.
المطلب الول :مفهوم دوافع العمل وأهميته.
يرتبط مفهوم الدوافع بالسلوك النساني إذ أن عملية السلوك قائمة
على افتراضات أساسية هي:
أ -إن السلوك هو نتيجة أي أن هناك أسباب كل سلوك.
ب -إن السلوك يفز أو يشار بفعل مؤثرات معينة بحيث ينجم عن هذه
الشارة سلوك محدد.
ج -إن هذا السلوك ينتج هو لتحقيق هدف معين.
من كل ذلك يتضح بأن الدافع هو الحاجات والراغبات والتصورات التي
تؤدي إلى سلوك محدد ظاهري للوصول إلى هدف معين فعندما تشبع
الحاجات والرغبات يزيد استقرار الفرد ويقل التوتر في سلوكه
والنموذج التالي يوضح عملية ظهور الدافع.
شكل رقم:
نموذج عملية ظهور الدافع .1
– سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية ،مدخل استراتيجي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة الولى ،2003 ،ص .166 1
-فرج عبد القادر طه ،علم النفس الصناعي والتنظيمي ،القاهرة ،دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع ،الطبعة التاسعة ،2001 ،ص .170-169 1
ثالثا :الثقافة
تعريف الثقافة :هي مركبة من المعرفة والعقائد والفنون
والخلقيات ،القانون والعادات والقيم والتقاليد المختلفة التي
يكتسبها الفرد باعتباره عضوا في المجتمع ،وبالتالي يمكن اعتبارها
نمط للسلوك يتبعه أعضاء المجتمع الواحد.
كما يمكن أن تعرف بأنها مجموعة المعتقدات والقيم والعادات التي
يتعلمها أفراد مجتمع معين والتي توجه سلوكهم في العمل .3
رابعا :الشخصية
يقصد بالشخصية مجموعة الخصائص التي يتميز بها الفرد والتي تحدد
مدى استعداده للتفاعل والسلوك.
كما تعرف بأنها جملة المعطيات البيولوجية الفطرية والهواء
والدوافع والرغبات والغرائز وجملة التجاهات المكتسبة بفضل
التجربة.
نظريات السمات :تركز على تقييم الشخصية من حيث السمات
المتميزة للفرد ونقصد بالسمة كل خاصة ثابتة نسبيا تميز الفرد عن
غيره وتحدد إطار سلوكه.
نظرية النماط :هناك نظريات عديدة لتصنيف شخصيات الناس إلى
أنماط مختلفة نمط انطوائي ونمط نشاطي
-كريم عكلة حسين ،التجاهات النفسية للفرد والمجتمع ،بغداد ،مطبعة دار الرسالة ،بدون طبعة ،سنة ،1985ص .61 2
-عنابي عيسى ،سلوك المستهلك،ج ،2الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ،د ط ،سنة ،2003ص .171 3
أنماط الشخصية:
-1الشخصية الجتنابية
شخص يميل إلى اجتناب الخرين خوفا من رفضهم إياه ،وخشية منهم
ورغم أنه في داخله يتضمن تكوين علقات مع الفراد إل انه غالبا ما
يفشل في ذلك ،وهو يفضل دائما العزلة والنفراد بذاته ،وعلى
مستوى العمل ينصح بعدم توليه وظائف تحتم عليه التعامل المستمر
مع عدد كبير من الفراد.
ب -الشخصية العتمادية:
دائم العتماد على الخرين ول يستطيع تحمل المسؤلية ولبس له
القدرة على اتخاذ القرار وهو دائما يفضل أنة يكون تابعا لغيره ،وإذا
فقد ذلك الشخص النسان الذي يعتمد عليه يصاب بقلق شديد وتوتر
بالغ ول يستطيع التصرف بوجه عام.
وعلى مستوى العمل ينصح بعدم توليه أية مناصب قيادية لفشله في
القيادة والسيطرة واتخاذ القرار وتحمل المسؤولية.
1
-2الشخصية النظامية (الوسواسة):
شخص مبالغ في دقته وروتيني في عمله وهو غير مرن ،ويصعب
عليه تغيير رأيه واتجاهاته وهو صلب الرأي وعنيد ويصعب إقناعه ،كما
أنه يتردد في اتخاذ القرار لنه موسوس يحتاج إلى وقت طويل حتى
يظهر له رأي محدد وهو ى يستطيع أن يقبل أي شخص مخالف في
الرأي وهومحث للنظم والروتين أكثر من اللزم ويهتم بطقوس معينة
في حيات اليومية.
وعلى مستوى العمل يصلح في المجال التنفيذي الدقيق وهو يحافظ
على مستوى النظام والمن والدقة والداء ،وهو ملتزم جدا ولكنه ل
يصلح في مجال التخطيط والبداع.
-3الشخصية السلبية العدوان:
يميل للتسويف والتأجيل ،ل يعترض ولكنه يهرب بالتأجيل كسول في
العمل ول يثق ما يوكل إليه تراكم عليه واجباته باستمرار ول يؤدي
عماه في وقته كثير الشكوى ويستشعر بظلم وهمي يسعى لتحقيق
عدم الستقرار لمن حوله ،ويشجعهم على الدفاع مما تعرضوا له من
ظلم.
يستجيب دائما من المواقف ول يتحمل مسؤوليته أو تحدي ،مراوغ في
إجاباته ،وعلى مستوى العمل ل يعتمد عليه ول يركن إليه.
-4الشخصية المؤذية للذات (الماسوكية):
يحب التضحية دائما ،يعمل الخير للجميع ،يعاون الناس ،يؤدي الخدمات
على حساب نفسه ،يضع نفسه في مواقف صعبة وهو ما يشكل عبئا
عليه ،يهتم بالخرين ويفضلهم عليه.
على مستوى العمل يمكن أن يستغل تفضيله للصالح العام ،وهو يصلح
للعمل في المجالت النسانية.
والشخصية الصطهادية ل يثق في الخرين شكاك غيور جدا يعتقد في
خيانة كثير من الناس له ،ول يثق في أحد ،يحب العمل بمفرده،
وبمعزل عن الخرين ل ينجح في التعامل مع الناس على مستوى
العمل ول ينجح في التعاون مع الخرين والعمل ضمن فريق ،ويفضل
-د .محمد شفيق ،السلوك النساني ومهارات التعامل ،السكندرية ،المكتب الجامعي الحديث ،الطبعة الولى ،1999 ،ص .71-70 1
أن يوكل له عمل منفرد بأدائه منعزل ،وهو يؤتمن على السرار ول
يبوح بما أبدا من فرط شكه فيمن عداه.
-5الشخصية نظامية النمط 1 :غريب التفكير ،يؤمن بالسحر ،يعتقد أن
له قدرات خاصة وخارقة ،واسع الخيال ،شخصية مريضة يحتاج إلى
علج.
على مستوى العمل ل يعتمد عليه إل فيما يتعلق بذاته ويجب السعي
لعلجه.
-6الشخصية النطوائية (شبه خصامية):
غير اجتماعي ل يجب الختلط بالناس ،خجول جدا ،غير قادر على
التعامل مع الخرين قريب من سمات الشخصية الجتنابية ،مع فارق
بسيط الشخصية الجتنابية يتعد عن الناس لنها تخشاهم ،أما
النطوائية فتبتعد عنهم لنها ى تريدهم وعلى مستوى العمل ينصح
بعدم توليه وظائف تستدعي تعامله الدائم مع عدد كبير من الفراد.
-7الشخصية الهسترية:
أكثر وضوحا في النساء ،وهي شخصية تميل إلى حب الظهور وجذب
النتباه الخرين تتصف بسرعة النفعال وتقلب المزاج.
على مستوى العمل تصلح في مجالت العلقات العامة ،والتعامل مع
الخرين.
-8الشخصية النرجسية:
محب للذات ،أناني ،يسعى لتحقيق أهدافه الخاصة في المقام الول
يغلب الصالح الشخصي دائما على الصالح العام ،يجب الشعور بالهمية
وبأنه شخصية مرموقة ،يسعى دائما لتعظيم ذاته يهدف لتولي
المناصب ليتحكم في الخرين له طموح عالي أما مجال العمل ل يؤمن
إليه سر.
-9الشخصية البينية:
مندفع جدا ،يعمل قبل التفكير وهو كثير الندم على أفعاله ،يسبب
التوتر ومنازعات مستمرة ،دائم المشاكل في أي عمل يوكل إليه،
كثيرا ما يخالف الخرين في الرأي على مستوى العمل يحب متابعته
وتحجيم أنشطة الندفاعية وكبح جماحه.
2
الشخصية الجرامية (السيكوباتية أو ضد الجتماعية):
ضعيف الضمير ،ل يتحمل المسؤولية ،سلوكه ضد المجتمع والفراد
ل يتعلم من أخطائه ،ل يستجيب للثواب والعقاب وصولي ،نفعي،
مادي يستغل الجميع لتحقيق مصلحته الذاتية.
على مستوى العمل يحتاج إلى متابعة مستمرة وسيطرة وتهديد
بالعقاب مع عدم التساهل معه.
التصالت:
خلق الترابط بين الفراد ،إيجاد روح المودة بينهم ،تحريك أفكارهم
واتجاهاتهم نحو رفع معنوياتهم ،وتكوين المجتمع الذي يسير في
ترابط وتعاون لتحقيق أهدافهم المشتركة كلها عوامل مبدؤها
الساسي التصالت وقد دلت الدراسات الحديثة على أن تطبيق مبدأ
-هناء حافظ بدوي ،التصال بين النظرية والتطبيق ،المكتب الجامعي الحديث ،السكندرية ،2003 ،ص .14 1
-بوخلجة غيات ،مبادئ التسيير البشري ،وهران ،دار الغرب للنشر والتوزيع ،الطبعة الثانية ،ص .108-107 2
بث إشاعات.
إحداث مواقع في النترنت.
وكلما وسائل وطرق يمكن استغللها بطرق متفاوتة حسب الحالت
والمكانيات المتوفرة من اجل سيولة التصالت وفعاليتها.
-2 - 2اتجاهاته:
يمكن حصر التصالت حسب اتجاهاتها في أربعة أنماط:
-2 - 2 - 1التصالت الهابطة:
وهي أكثر شيوعا وانتشارا وتكون صادرة عن المديرين والمسئولين
والمشرفين إلى أفراد المستويات الدنيا من السلم الداري للتنظيم،
وتهدف التصالت الهابطة خاصة إلى نقل الوامر والتوجيهات
والرشادات وقد حدد كاتزوكاهن 4 4 0 -1 9 8 7أغراض التصالت
الهابطة فيما يلي:
-1توفر التوجيهات والتعليمات الخاصة بالمهام والمهن.
-2توفر المعلومات عن التطبيقات والجراءات التنظيمية.
-3تمد المرؤوسين التغذة المرتدة عن أداء اتهم.
-4تقدم معلومات ذات طبيعة إيدولوجية للمساعدة على تثبيت
الهداف في الذهان.
1
شكل رقم :التصالت الهابطة
الطارات العليا
المشرفون
العمال المنفذون
إذن فالتصالت الهابطة أداة نقل التغذية المرتدة اللزمة لتحسين
الداءات والرفع من مردوديتها
-2 - 2 – 2التصالت الصاعدة :
وهي التصالت التي تصدر عن العمال و المنفذين المتواجدين بأدنى
السلم الداري في اتجاه المسؤولين و الطر العليا داخل التنظيم ,
لهذا فان زيادة حجم المعلومات الصاعدة دليل على سيولة التصالت
وفعالية قنواتها.
تحتوي التصالت الصاعدة عادة على انشغالت العمال ومشاكلهم
المهنية والتطبيقية واقتراحاتهم المختلفة كما توضح مدى التجاوب
مع توجيهات الدارة العليا ,فتوفر بذلك التغذية المرتدة اللزمة لضبط
العملية النتاجية.
1
المدير
الطارات والمشرفون
المنفذون
-تقنيات الترتيب:
يسمى السلوب الول بنظام الترتيب أي تحديد رتبة ومستوى ودرجة
أداء الفرد مقارنة بغيره من الفراد حيث يتم مقارنة الفراد بعضهم
ببعض ومن السهل فهم السلوب وتطبيقه.
إن هذا السلوب يقيس الداء الكلي لكنه ل يقيس سلوكات
والتصرفات المعينة لذلك فهو يصلح عادة في الغراض الدارية وهو
قليل الفائدة في مجالت التدريب وتطوير الفراد.
-1الترتيب البسيط :ويسمى بطريقة الرتبة حيث يقيم المسؤول
الفراد تنازليا فيحتل أفضل عامل أعلى رتبة وأسوأ عامل أدنى رتبة
ويترتب الخرون بينهما.
وهو الكثر شهرة ويعتبر من الدوات السهلة العداد وهي الولى
التي يفكر فيها المشرف بمجرد تفكيره في التقييم.
-2المقارنة الزوجية :إن كثرة عدد العمال يجعل من الصعب ترتيبهم
إذ تستعمل هذه الطريقة أي مقارنة كل زوج من العمال على حدي
وتكون مقارنة كل فرد مع جميع العمال أو تكون عدد المقارنات [ن
-بوخلجة غيات ،مبادئ التسيير البشري ،وهران ،دار الغرب للنشر والتوزيع ،ط ،2ص .44-43 1
(ن 2 /])1 -حيث ترمز ن إلى عدد الفراد المطلوب ترتيبهم ،هذه
الطريقة صعبة وأقل قائدة على المجموعات الكبيرة.
-3الترتيب على منحنى :يتوزع الناس وفق توزيع طبيعي حيث تكون
نسبة الضعفاء وأخرى من المتوسطين وثالثة من المتفوقين عادة ما
يتجنب المقيمون وضع العمال في المستويات الدنيا ويتجاوز ذلك
بطلب من المشرفين توزيع الفراد على المنحنى بحيث %2 0من فئة
القوياء و %1 0من فئة الضعفاء
و %7 0من الفئة المتوسطة ولذلك يكون التقييم متوازنا يعكس
التوزيع الطبيعي للعمال.
-التقييم وفق المعايير المخططة للنجاز:
يطبق على هذا السلوب أيضا نظاما لتقدير أي تقدير مستوى أداء
الفراد مقارنة بالمعيار المخطط حيث يقوم المسؤول بتقييم كل فرد
مقارنة بعدد من المعايير المعدة ،والمتصلة بخصائص الفرد واتجاهاته
وميوله ومهاراته ومعارضه وسلوكاته المرتبطة بأداة وسلوكه في
العمل وبذلك يمكن إبلغ الفرد بجوانب القوة والضعف وفقا لكل
خاصة أو عنصر عوض الكتفاء بالتقييم الشامل للداء.
-1التقييم وفقا لقياس مدرج المستويات:
ويتمثل في المقاييس التدريجية القائمة على أساس رقمي بياني
فئات أو الفئات المدرجة المتعددة ويتم تقدير الدرجات في شكل
رقمي أو وضعية الفرد في مدرج معياري وبذلك توضع علمة معينة أو
كتابة رقم للدللة على مستوى الفرد.
-2التقييم وفقا للقوائم السلوكية:
يمكن استعمال قوائم السلوك تكملة منطقية للسلوب السابق
فإحصاء وتحليل عدد كبير من السلوكات اليجابية أو السلبية يمكن
إعداد قائمة السلوكات الهامة ( 3 0أو )5 0تكون معاير تبين مستويات
الداء تهيأ المعايير في مطبوعة ول يبقى على المقوم أي الختيار
والنسب منها ووضع علمة في السلوك الذي يعكس جيدا ما لحظه
عند العمال موضوع التقييم.
-3الختبار الجباري :وتعتمد هذه الطريقة على وضع مجموعات من
العبارات عادة ما تكون أربعة بحيث تكون صياغة اثنين منها إيجابية
والخرى سلبية أو أنها تبدو كذلك تتمثل عملية التقييم في اختيار
العبارة التي تصف الداء أكثر من غيرها وعبارة من التي هي أكثر
بعدا عن وصف الداء ،إن عدم معرفة المقيم لطبيعة السئلة يجعل
هذا السلوب أكثر موضوعية.
– طرق المتابعة والتسيير بالهداف:
وسوف نتطرق في هذا المجال إلى كل من الوقائع الحرجة وإلى
التقييم بمقارنة السلوكات بالهداف الدارية المسطرة.
-1الوقائع الحرجة :وتعتمد على تحرير نوع من المذكرات حيث يسجل
فيها المقيم بانتظام السلوك الحسن أو الشيء الذي يلحظه لدى كل
عامل من العمال الذي تحت إشرافه ل يسجل إل السلوك الذي له أثر
هام على فعالية ومردود العامل.
-2المقارنة بالهداف الدارية :وهي من التقنيات الكثر شهرة حيث
يركز المقيم على تحقيق الهداف الفردية والمحددة مسبقا وهي
ليست محدد طريقة التقييم بل للتصال بين الرئيس والمرؤوس
تتمثل مراحلها في :
* مقابلة بين المشرف والعامل لصياغة الهداف وتحديد محتوى مهمة
العامل ومسؤولياته.
* اتفاق الطرفين على أهداف دقيقة وقابلة للقياس يكون العامل
ملزم على إنجازها في مدة زمنية محددة وتكون الدارة ملزمة على
توفير الظروف والوسائل الضرورية لتحقيق ذلك.
المطلب الثاني :أهداف تقييم الداء وإجراءاته
الهداف الستراتيجية:
تهدف عملية تقويم الداء إلى الربط والتكامل بين الهداف التنظيمية
(الستراتيجية) ونشاطات العاملين وخصائصهم المناسبة لتنفيذ
الستراتيجية التنظيمية والمتمثلة بالمخرجات المحددة مسبقا ،لذلك ل
بد من أن يكون نظام تقويم الداء مرنا يستجيب لي تغير في
الستراتيجية للمنظمة.
الهداف التطويرية:
يعد تطوير العاملين الهداف الجوهرية لنظام تقويم الداء وبصورة
خاصة لولئك العاملين الفاعلين في وظائفهم أما أولئك الذين يكون
معدل أداؤهم أقل من المعدلت القياسية فل بد من اتخاذ الجراءات
المنيبة لتحسين أدائهم.
الهداف الدارية:
تستخدم المنظمات المعلومات المتعلقة بنتائج تقويم الداء في اتخاذ
1العديد من القرارات الدارية مثل زيادة الجور والرواتب وإعادة
الستخدام والستغناء عن العاملين وكذلك تحديد الحوافز.
استخدامات تقويم الداء :يمكن للمنظمة الفادة من نتائج تقويم أداء
العاملين في المجالت التالية:
التخطيط وإعادة التخطيط الستراتيجي :ترتبط عملية تحديد أو تغير
الخطط الستراتيجية بكثير من المتغيرات البيئية وأهم هذه المتغيرات
تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها وكفاءتها وإمكانياته.
تطوير الفراد :تستخدم نتائج التقويم في تطوير الفراد في المنظمة
من خلل ما توفره من معلومات حول نقاط القوة والضعف لدى
الفراد العاملين وتساعد الدارة في العتماد على السس السليمة
في تدعيم نقاط القوة.
رفع دوافع الفراد :إن المعلومات المرجعة للفراد العاملين ذا أهمية
كبيرة إذ تعد أحد العناصر الساسية في الثراء الوظيفي ،فالعاملون
يسعون دائما إلى التطلع لمعرفة تطورات الدارة عنهم وعن أدائهم
بهدف السعي إلى التحسن.
بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :تخدم نتائج تقويم الداء في
تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية إذ أن هناك أسس في تصميم
الحوافز تختلف باختلف الوظائف والمتغيرات البيئية المؤثرة على
الداء لذلك في نظام الداء ل بد أن يأخذ في العتبار هذه المتغيرات
لتوفير المعلومات الصادقة التي تساهم في إعداد نظام عادل
للحوافز .1
-د .سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية ،مدخل إستراتيجي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،ط ،2003 ،1ص .140-139 1
إجراءات تقويم الداء :الجراءات الساسية لتقويم أداء العاملين هي:
-1بناء معايير الداء :يهدف بناء معايير الداء لكل وظيفة من
الوظائف في المنظمة ل بد من العتماد عل عملية التحليل الوظيفي،
إذ تختلف المعايير باختلف مواصفات وأوصاف الوظائف إذ أن هناك
وظائف تتطلب التركيز على المعايير لكمية كوظيفة مشغل المكانة
في مصنع إنتاجي أو كاتب الطابعة الذين يتعامل مع اللة محددة نظرا
لن معظم الوظائف في المنظمات المعاصرة معقدة وقد تتضمن
أبعادا عديدة ،لذلك فإنه ل بد من استخدام معايير متعددة لقياس الداء
على أن تتوفر في هذه المعايير بعض الشروط.
الصدق:
يقصد بصدق المقياس إمكانية في قياس وتحديد مكونات الداء
الوظيفي التي تساهم في فاعلية الداء.
إن معايير الداء الصادقة هي التي تخلو من القصور والتشويه.
الثبات:
يقصد بالثبات الستقرار والتوافق في النتائج التي يتم الحصول عليها
عند قياس الداء في أوقات مختلفة أو من قبل أشخاص متباينين أي
أن النتائج تكون متقاربة من وقت لخر ومن شخص لخر.
القبول:
المعيار المقبول هو المعيار الذي يشير إلى العدالة ويعكس الداء
الفعلي للفراد ،ومن الممكن القول بأنه يتم تحديد المعيار أما وفق
السلوكيات التي يمارسها الفراد أو على أساس النتائج المنجزة من
قبلهم فالمعيار الذي يتم بوضعه على أساس السلوكيات يخدم
الممارسات السلوكية المحددة للداء سواء السلبية منها واليجابية،
إما المعيار الذي بني على أساس النتائج فهو المعيار الذي يقيس
النتائج والهداف الكمية بشكل أساس ومثال على ذلك الوحدات
المنتجة أو المبيعة .1
المطلب الثالث :الصعوبات وإجراءات تحسين الداء
-الصعوبات أو الخطاء في تقويم الداء :تواجه عملية التقويم الكثير
من الصعوبات لنها تعتمد على أسس التقديرات الشخصية وهذه
الخيرة تواجه الكثير من الخطاء التي يجب أن يتجنبها وهنالك العدد
من الخطاء الشائعة في الحياة العملية نذكر بعضها فيما يلي:
التأثر بصفة معينة في الحكم :ذلك آن الرئيس قد يعطي أحد
مرؤوسيه تقدير عالي ومنخفض على أساس فكرة معينة واحدة
يلمسها الرئيس في المرؤوس.
التشدد أو التساهل من جانب الرؤساء في التقييم :فبعض
المرؤوسين يميلون إلى التساهل مع مرؤوسيهم وإعطائهم تقديرات
عالية.
تأثير الرؤساء سلوك وإنتاجية المرؤوسين فيل الفترات الخيرة قبل
التقييم:
في كثير من الحيان تعد تقارير كفاية العاملين في نهاية فترة معينة
عامة ما تكون سنة والمفروض أن تعير هذه التقارير عن مستوى
إنتاجية المرؤوس وسلوكه عن السنة بأكملها ولكن يحدث أن يتأثر
-د .بوخلجة غيات ،مبادئ التسيير البشري ،دار الغرب للنشر والتوزيع ،الطبعة الثانية ،وهران ،الجزائر ،2004 ،ص .97-96 1
-د .عادل زايد ،الداء التنظيمي المتميز :الطريق إلى منظمة المستقبل ،منشورات المنظمة العربية للتنمية الدارية ،القاهرة ،جمهورية مصر، 2
،2003ص .27
صعبة وللتخفيف من تلك المشاكل اعتمد المسؤولون السياسيون
اقتصاد السوق كمدخل لعقلنة أساليب القيادة والتسيير.
-4نمط منح الحرية :وهو ما يسمى بالنمط الفوضوي أو"أتركه بعمل"
وهي طريقة تعطي الحرية الكاملة للعمال والمتقدمين للتصرف
والقيام بمختلف النموذج التسلطي في القيادة .1
المطلب الثالث :السمات الشخصية للقيادة
الفكرة الساسية هو أن "القائد يولد ول يصنع" ويبني هذا المدخل
على فرضيته أن هناك مجموعة من الخصائص أو السمات التي تميز
بين القائد الناجح والقائد الفاشل وغالبا ما يتم تحديد تلك السمات
عن طريق قياس السمات النفسية والجتماعية والعضوية للقادة
المتميزين (عسكر.)1 9 9 2 ،
وقد أدت نتائج البحوث في هذا المجال إلى اقتراح عدد كبير من
السمات الساسية لقائد الناجح غير أن تلك السمات اتفقت مع بعضها
البعض أحيانا وتعرضت أحيانا أخرى غيران نتائج تلك السمات لم تؤدي
في النهاية إلى تكوين نمط واضح ومحدد يمكن العتماد عليه في
وصف سمات القائد الناجح ،فعلى سبيل المثال يمكن أن تعتبر سمة
التفاعل مع الغير والرغبة في تكوين صداقات اجتماعية احد السمات
الساسية للقائد الناجح غير أن هنالك العديد من القادة الناجحين
الذين يتميزون بالعزلة وعدم القدرة على تكوين علقات اجتماعية
جيدة.
إل أنه توجد بعض السمات وعناصره هامة للقيادة الناجحة فعلى
سبيل المثال غالبا ما يتصف القائد الناجح بدرجة عالية من الذكاء
والقدرة على التفاعل نع الغير.
ويلخص الجدول التي أهم السمات التي ترتبط بنمط القيادة الناجحة
في كثير من الحالت
الجدول رقم :سمات القائد الناجح
المهارات الخصائص المادية السمات
-المهارات الفكرية -التكيف مع الموقف -مستوى النشاط
-القدرة على البداع -التفاعل مع الحداث البدني
-الديبلوماسية -المظهر الجتماعية
والتكنيك -الطموح والرغبة في -الطول
-اللباقة في التحدث -الوزن النجاز
-الذكاء -الحزم
-اللمام بالعمل -التعاون
-الترتيب والنظام -القدرة على اتخاذ
-القدرة على القناع القرار
-الذكاء الجتماعي. -الستقللية
-الرغبة في السيطرة
والقيادة
-الصرار
-الثقة بالنفس
-تحمل ضغوط العمل