‫‪1‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ف ظل التحولت و التغيات الديدة الت تيط بالؤسسات‪ ,‬كالعولة‪ ,‬و حرية حركة رؤوس الموال‪,‬‬
‫و اليدي العاملة‪ ,‬و العلومات (ثورة العلومات)‪ ,‬ظهور التكتلت‪ ...‬وجسب على هذه الؤسسسات التأقلم و‬
‫التك يف مع هذه التغيات ل كي ي سمح ل ا بالنجاح و ال ستمرار‪ ,‬فالؤ سسات الناج حة هي ال ت أدر كت أن‬
‫الهتمام بالورد البشري هم مفتاح لنجاح ها‪ ,‬و على سبيل الثال ل ال صر‪ ,‬الؤ سسات اليابان ية و اللان ية‪,‬‬
‫ح يث ارت بط ناح ها باعتماد ها على التشكيلة الثقاف ية و الجتماع ية‪ ,‬هذا ما سح بتطا بق أهداف الفرد مع‬
‫أهداف الؤ سسة‪ ,‬ح يث أولت هذه الؤ سسات أه ية ق صوى للق يم التنظيم ية ال ت ت ساعد على النجاح كق يم‬
‫النضباط‪ ,‬الصرامة‪ ,‬الدية‪ ,‬و النافسة‪ ,‬التقدير للكفاءة و البدعي بالضافة إل تشجيع القتراحات‪ ,‬كل هذه‬
‫العناصر تدخل ضمن الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق تأت إشكاليتنا كالتال‪:‬‬
‫"ما مدى أهية ثقافة الؤسسة و أدائها ف تطور الؤسسة و ناحها" ؟؟‬
‫و عليه‪ ,‬تتفرع الشكالية إل تساؤلت و هي‪:‬‬
‫•كيف تطور مفهوم الثقافة التنظيمية ؟‬
‫•ماذا نقصد بالثقافة التنظيمية ؟‬
‫•ما هي أنواعها ؟‬
‫•ما مدى ارتباط الثقافة التنظيمية لداء الؤسسة ؟‬
‫•ما هو واقع الثقافة التنظيمية ف الؤسسة الزائرية (دراسة حالة) ؟‬
‫يهدف بث نا هذا إل الوقوف على مفهوم الثقا فة التنظيم ية و أداء الؤ سسة‪ ,‬ك ما ير مي إل التعرف على ثقا فة‬
‫الؤسسة الزائرية (دراسة حالة)‪.‬‬
‫تبز أهية الوضوع من خلل ما يساهم ف إضافة معلومات و نتائج تتعلق بالثقافة التنظيمية‪ ,‬و يفتح لنا مال‬
‫لبحث خاصة و أن الوضوع مهم بالنسبة للمؤسسات الزائرية القتصادية‪.‬‬
‫و اعتمدنا ف بثنا على مراجع متنوعة‪ ,‬منها الكتب‪ ,‬الجلت‪ ,‬اللتقيات‪ ,‬الستبيان‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ I-‬نشأة و تطور الثقافة‪:‬‬

‫‪ 1‬عثمان فراج‪" ,‬الثقافة و عملية التنشئة الجتماعية ف الوطن العرب"‪ ,‬الثقافة و التسيي‪ ,‬أعمال اللتقى الدول النعقد بالزائر ‪30-28‬نوفمب ‪ ,1992‬ديوان‬
‫الطبوعات الامعية‪ ,1992 ,‬ص ‪.38-36‬‬
 ‫‪2‬‬

‫نشأت الثقافة البشرية مع ظهور النسان على الرض‪ ,‬و تطورت من عصر إل عصر على مرّ التاريخ‪.‬‬
‫ف من ملفات الن سان ن د الفريات‪ ,‬هذه الخية تك شف ل نا تطور ثقا فة الن سان على الرض‪ ,‬و ي سميها‬
‫العلماء "حفريات العقل"‪.‬‬
‫ك ما تقد مت ثقاف ته يب طئ خلل تلك الع صور‪ ,‬و بق يت الجيال عشرات اللف من ال سني دون تطور أو‬
‫ت سن يذ كر سوى بعض التقدم ف شطف الحجار و تذيبا ف شكل ها لفترة تتراوح ب ي ‪40.000-60.000‬‬
‫سنة ح ت ظهور الجيال الول من الن سان الد يث (الر جل الع قل)‪ ,‬الذي ت الك شف ع نه ف حفريات‬
‫فلسطي و العراق ف صورة اليكل العظمي‪.‬‬
‫و تأ ت فترة ظهور الن سان ( ‪ 10.000‬سنة ق بل اليلد) ح يث ظ هر ال فن الند سي الام و الحجار ال صغية‬
‫الدببة‪ , ...‬و ف سنة ‪ 5000‬قبل اليلد ت الظهور ت ظهور النسان الديث بصورة تثلت ف الضارة الذهلة‬
‫للفراعنة بعولة الندسيي و القابر الضخمة‪.‬‬
‫و ف سنة ‪ 1900‬قبل اليلد‪ ,‬دخلت الثقافة النسانية العصر البونزي و خلط سبائك العادن و صنع السيوف‬
‫و الدروع‪ ,‬و خوذات حاية الرأس العدنية و استئناس اليل‪ .‬و ف عام ‪ 1000‬سنة قبل اليلد بدأ إنسان أوروبا‬
‫يد خل الع صر الديدي و صناعات ال سلحة و النقود العدن ية‪ ,‬و من ه نا اكت شف الن سان ا ستخدام منا بع‬
‫جديدة للطاقم كالفحم‪ ,‬و الغاز ث اللة البخارية ث البترول و آلت الحتراق الداخلي الت دخلت النسان إل‬
‫العصر الديث‪.‬‬
‫هذا الع صر ال صناعي الذي يتاز بظهور عدة مؤ سسات اقت صادية تتوا جد ف م يط تتأ ثر و تؤ ثر ف يه‪ ,‬ح يث‬
‫ظهرت عدة نظريات اهتمت بالثقافة التنظيمية ف الؤسسة القتصادية‪ ,‬من بينها نظرية (‪ ,)Z‬إذ تنطوي الثقافة‬
‫عليهسا هذه النظريسة على مموعسة متميزة مسن القيسم‪ ,‬كالتوظيسف الطويسل الدى‪ ,‬و الثقسة التبادلة‪ ,‬و العلقات‬
‫النسانية الوثيقة‪ ,‬و من أهم المور الت تقوم عليها أو تدعو عليها نظرية (‪ ,)Z‬هي إعادة توجيه الهتمام إل‬
‫العلقات النسانية ف عال الؤسسات ف متلف الستويات التنظيمية‪.‬‬
‫ك ما أظهرت الدرا سات ف الثقا فة التنظيم ية لنظر ية (‪ )Z‬أن الفراد الذ ين يعيشون ف بيئة متكاملة تقدم ل م‬
‫الدعم النفسي‪ ,‬يكونون أكثر ناحا ف الحتفاضات بالعلقات الجتماعية الطبية خارج نطاق العمل‪ ,‬و من‬
‫السس السليمة لثقافة التنظيم أن تتم عملية اتاذ القرارات بالجاع و الشاركة‪ ,‬و تعتب عملية الشاركة من‬
‫‪1‬‬
‫أهم الوسائل الت تكن من انتشار العلومات على نطاق واسع و على تكريس القيم و أخلقيات التنظيم‪.‬‬
‫تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫مصطفى عشوي‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.276‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫‪3‬‬

‫يعرف ها ‪ Edgar Morin‬على أن ا ‪ ":‬ذلك النظام الذي ين قل التجر بة الوجودة لدى الفراد و العر فة‬
‫الماع ية الرك بة ال ت تتم ثل ف التاهات (العتقدات)‪ ,‬الق يم و العاي ي ال سائدة ب ي الماعات‪ ,‬ال ساطي و‬
‫‪1‬‬
‫تاريخ النظمات و الطقوس الماعية"‪.‬‬

‫الثقافة الوطنية و الثقافة الهوية‬ ‫ضمان الترابط و متابعة الماعة‬

‫شخصية الؤسسي‬
‫الثقافة الهنية للجراء‬ ‫تسي التصال بي الفراد‬
‫ثقافة الؤسسة‬
‫الحداث الت عاشتها الؤسسة‬ ‫الذين لديهم رؤية متلفة‪.‬‬
‫و الت سجلت تاريها‬
‫"الصادر"‬ ‫الدف"‬ ‫"ناية‬

‫أما "شي ‪ "Shein‬فيعرفها ف كتابه "الثقافة التنظيمية و القيادة" بأنا‪" :‬مموع البادئ الساسية الت اخترعتها‬
‫أو اكتشفت ها أو طورت ا‪ ,‬أثناء حل مشكلت ا للتك يف الار جي و الندماج الداخلي‪ ,‬و ال ت أثب تت فعاليت ها و‬
‫من ث تعليمها للعضاء الدد كأحسن طريقة للشعور بالشكلت و إدراكها و فهمها"‪.‬‬
‫حيث يقصد بالبادئ الساسية‪:‬‬
‫‪-‬احترام الحيط الطبيعي أو التفتح على العال الارجي‪.‬‬
‫‪ -‬القيم الت تساعد على التكيف الداخلي ند مبدأ الستماع للغي و احترام القواعد‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫أما ‪ Hélene Denis‬يعرفها ف كتابه "استراتيجيات الؤسسة و عدم التأكد مع الحيط" أنا ‪ ":‬تلك الجموعة‬
‫ال ت تر بط كل من طري قة التفك ي‪ ,‬الشعور‪ ,‬الر كة بطري قة مقن نة (متعارف علي ها)‪ ,‬ح يث تتقا سم و توزع‬
‫بواسطة أغلبية الفراد‪ ,‬و أن هذه الطرق تركب هؤلء الفراد ف مموعة متعاونة خاصة و متميزة"‪.‬‬
‫هذا التعريسف واسسع جدا‪ ,‬حيسث أن الثقافسة التنظيميسة هسي التس تربسط بسبي الفراد فيمسا يصس تصسرفاتم و‬
‫إح ساسهم و ذكائ هم‪ ,‬هذا الرتباط الذي تبن يه الثقا فة هو ف ن فس الو قت موضو عي‪ ,‬بع ن ي كن للثقا فة أن‬
‫تدرس‪ ,‬ترصد من طرف ملحظ خارجي من الحيط‪ ,‬و ف نفس الوقت رمزي أي بالستوى الذي يأخذ و‬
‫‪3‬‬
‫يوزع بي أفراد الماعة‪ ,‬إذن هناك اشتراكية داخل الؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪File : //A: culture d’entreprise.htm‬‬
‫‪ 2‬مصطفى عشوي‪ ,‬الوضوع‪ ":‬الليفة الثقافية للقيادة ف الؤسسة القتصادية"‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.273‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hélène Dénis, stratégies d’entreprise et incertitudes environnementales, Design organisationnel, culture et technologie,‬‬
‫‪P122, Ed Economica, 1990.‬‬
 ‫‪4‬‬

‫هذه تترجسم بواسسطة ميكانيزمات السستقبال (رسسي أو غيس رسسي)‪ ,‬و بواسسطة الركات اللموسسة‪ ,‬مثال‬
‫الترقيات الت تعوض التصرفات الجهودة‪.‬‬
‫و ح سب ‪ ,Jeun Langatte, Jaques Muller‬ف كتاب ما "اقت صاد الؤ سسة"‪ ,‬عر فا ثقا فة التنظيم ية على‬
‫أناس‪":‬تتكون مسن مموع مفاهيسم الديريسن‪ ,‬اتاهاتمس (العتقدات)‪ ,‬القيسم الجتماعيسة الوجودة لدى أفراد‬
‫الؤسسة"‪.‬‬
‫و يكن لكل ثقافة مؤسسة أن تتفصل على الحور الفقي كالتال‪:‬‬

‫الثقافة الوطنية‪ -‬ثقافة الجتمع‬ ‫تاريخ النشأة‬ ‫الثقافات الهنية‬ ‫الثقافات الفردية‬

‫ثسقافسة السمؤسسسة‬
‫•الثقافة الوطنية‪ :‬با فيها الثقافة الهوية‪ ,‬لكل بلد ثقافة خاصة به‪ ,‬و التقارب الوجود بي الدول هو‬
‫جد مهم‪.‬‬
‫•تار يخ الؤ سسة‪ :‬ل كل مؤ سسة تر بة ثقاف ية خا صة ب ا‪ ,‬تار يخ الؤ سسة ي عل إظهار للواج هة‬
‫الحداث الكبية من أجل تفيز العمال ف الاضر‪.‬‬
‫•الثقافات الهنية‪ :‬لكل مهنة تركب على أساس القيم الوجودة حولا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫•الثقافات الفردية‪ :‬كل فرد هو وحيد‪.‬‬
‫من هذه التعار يف ي كن ل نا أن نعرف الثقا فة التنظيم ية على أن ا‪ :‬مموع سلوك الفراد‪ ,‬الدير ين‪ ,‬اتاهات م‪,‬‬
‫قيمهم‪ ,‬طريقة عملهم‪ ,‬تاريخ النظمات و الطقوس الماعية‪.‬‬

‫التمييز بين الثقافة التنظيمية و الحضارة و مشروع المؤسسة‪:‬‬

‫مشروع المؤسسة‪:‬‬
‫يثل تلك الوثيقة الرجعية الت يتقاسها أغلبية الفراد الذين يعملون ف الؤسسة‪ ,‬يوجد ف تلك الوثيقة‬
‫نص يتم إنشاؤه و تريره و يوزع على الفراد الذين ينتمون إل الؤسسة‪ ,‬و هي تلزمهم على الدى الطويل و‬
‫توحد هم و تش كل عادة بان سجام مع الثقا فة ال ت ت ستمد من ها‪ ,‬إذن ذلك ال نص يتوي على ثقا فة الؤ سسة‪,‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Langatte, Jaques Muller, Economie d’entreprise, 2ème édition, Dunod, Paris, 1999, P 96.‬‬
 ‫‪5‬‬

‫ويتوي الشروع على ناه ية الؤ سسة و ما هو لراد من ها‪ ,‬إذن الثقا فة هي ج سزء أو تكون ض من مشروع‬
‫‪1‬‬
‫الؤسسة‪.‬‬
‫الحضارة‪:‬‬
‫تعن الدينة‪ ,‬مأخوذة من اللتينية (مدن‪ -‬حكومي)‪ ,‬أي أنا جلة إنازات الجتمع الادية و الروحية‪,‬‬
‫و يقارن مفهوم الضارة عادة بفهوم الثقافة‪ ,‬و غالبا ما يعن الفلسفة البجوازيون بالضارة إنازات الجتمع‬
‫الادية و التقنية‪ ,‬و يقصرون الثقافة على القيمة الروحية‪.‬‬
‫و الضارة هي جلة البات الادية‪ ,‬و يذهب "شينغلر" إل أن الضارة مرحلة من تطور الجتمع ت ل عندما‬
‫‪2‬‬
‫يعتري المود الثقافة كلها و تسي ف دروب النطاط و اللك‪.‬‬
‫تتركب الثقافة التنظيمية من الركبات التالية‪:‬‬ ‫مركبات الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التاهات (العتقدات)‪ ,‬القيم و العايي السائدة بي الماعات‪.‬‬
‫‪ -3‬الطقوس الماعية (‪. )rites‬‬ ‫‪ -2‬الساطي و تاريخ النظمات (‪Muthe).‬‬
‫‪ -6‬الحرمات‪.‬‬ ‫‪ -5‬التصرفات‪.‬‬ ‫‪ -4‬الشفافية‬
‫‪ -8‬الرموز‪.‬‬ ‫‪ -7‬اللغة‪.‬‬
‫‪ -1‬التجاهات‪ :‬و يقصد بالتاهات‪:‬‬
‫•ميل و استعداد ذهن و عصب نو الشياء من حوله‪.‬‬
‫•ميل ذهن للتصرف بطريقة معينة؛‬
‫•تهيد ذهن للفرد يسبق تصرفه نو شيء معي إيابا أو سلبا‪.‬‬
‫•ميول مسبقة تشكل رد الفعل الذي يتخذه الفرد نو موقف أو فرد أو حدث معي‪.‬‬
‫•تيأ فكري و شعوري سبق سلوك الفرد نو شيء معي‪.‬‬
‫إذن التاهات تعب عن حالة فكرة أو مموعة من الراء ف ذهن الفرد نو الشياء من حوله‪ ,‬فإذا أحب‬
‫الفرد وظيفته و كانت فكرته عنها إيابية و يكون لديه اتاه مساند للوظيفة‪ ,‬المر الذي يعله يرى الوانب‬
‫السنة فيها و يتغاضى عن صعوباتا و يدافع عنها إذ انتقدها أحد‪ ,‬و من ث فهو يقبل على أدائها بشغف ة‬
‫يرص على القيام بأعبائ ها ح سب م ستويات الدارة القررة‪ ,‬و رب ا أبدع في ها‪ ,‬و الع كس صحيح‪.‬و من ه نا‬
‫يأت السؤال كالتال‪ :‬كيف تتكون التاهات لدى الفرد و ما هي العوامل الؤثرة فيها ؟‬
‫إن التاهات مكتسبة‪ ,‬و تتكون لدى الفرد على مراحل متلفة من حياته‪ ,‬و يكن أن تنقسم العوامل الت تؤثر‬
‫ف التاهات إل عوامل تربوية‪ ,‬تعليمية‪ ,‬اجتماعية‪ ,‬عوامل موقفية‪ ,‬جاعات العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Langatte, Jaques Muller, opcit, P 98.‬‬
‫‪ 2‬علي ممد أحد‪ ,‬الوضوع‪" :‬خطر عولة الثقافات و الستبداد بالعلم على الثقافة العربية"‪ ,‬الصراط‪ ,‬ملة كلية العلوم السلمية للبحوث و الدراسات‬
‫القارنة‪ ,‬مارس ‪ ,2002‬ص ‪.56‬‬
 ‫‪6‬‬

‫إذن التاهات شيء ملموس ل نستطيع التعرف عليه إلّ من خلل انعكاسه على سلوك الفراد و علقاتم ف‬
‫العمل و نو الزملء و الرؤساء و الرؤوسي‪ ,‬و لكن من الهم ف كثي من الواقف و بالنسبة لكثي من لقضايا‬
‫أن تتعرف الدارة على اتاهات العامليس‪ ,‬مثل عنسد إدخال آلت جديدة دون أن تنتظسر حتس دخول آلت‬
‫فعلً‪ ,‬و ترى ردود أفعالم أو تصرفاتم اتاهها‪ ,‬أو قد تريد التعرف على شعور العاملي نو سياسة أو أسلوب‬
‫‪1‬‬
‫من الساليب الت تتبعها‪.‬‬
‫من أهم السبل إل ذلك‪:‬‬
‫‪-1‬إعطاء العلومات و القائق الصحيحة عن الواقف أو الدث الذي يواجهه الفراد‪.‬‬
‫‪-2‬الر بط ب ي تغي ي التاهات ف ال سار ال سلم الرغوب‪ ,‬و ب ي الوا فز ال ت ي كن أن تعود على‬
‫الفراد نتيجة ذلك‪.‬‬
‫‪-3‬إن لماعسة العمسل أثسر كسبيا على اتاهات أعضائهسا‪ ,‬فإن الماعسة مسن خلل الناقشات و‬
‫اللقاءات تعتب وسيلة فعّالة لتعديل اتاهات الفراد‪.‬‬
‫‪-4‬إعطاء الفرصة لتجربة الشيء (مثل آلة جديدة)‪.‬‬
‫‪-5‬إبراز الاجة للتغيي و ماطبة الناس على قدرة عقولم مع استخدام مصادر العلومات الوثوق‬
‫‪2‬‬
‫با‪.‬‬
‫‪ -2‬القيم‪:‬‬
‫عبارة عن شيء يرص الفرد على اكتسابه و الفاظ عليه‪ ,‬و يعتبه أحد أسباب سعادته الياتية‪ ,‬كما‬
‫ينظر للقيم على أنا تمع لنواحي الكره و الب‪ ,‬عدم التفضيل و التفضيل‪ ,‬و وجهات النظر و التحيزات‪ ,‬و‬
‫النعات الداخلية و الكم الرشيد و الغي رشيد الت ترسم للفرد صورة العال من حوله‪.‬‬
‫كيف تتكسون القيسم ؟؟ تكتسب القيم من الجتمع الذي نعيش فيه‪ ,‬ذلسك من خلل‪ :‬التعليم‪ ,‬اللحظة‪,‬‬
‫القتداء‪ ,‬التاهات‪ ,‬البات العلمية‪ .‬كما أن هناك تصنيف يشتمل على القيم التالية‪:‬‬
‫•القسيم النسظرية‪ :‬يعطي الفرد الهية الكبية ف هذه القيم للبحث عن القيقة‪ ,‬فهو يهتم بكشف‬
‫القواني الت تكم الظواهر و الشياء‪ ,‬و يعزل حطمه الشخصي عن العلومات الوضوعية (ل ينظر‬
‫‪3‬‬
‫إل القيمة العلمية)‪.‬‬
‫•القيسم القتصاديسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بكل ما هو نافع مققا للكسب الادي و النظر إل‬
‫‪4‬‬
‫العال باعتباره مصدرا لزيادة الثروة و تنميتها‪.‬‬
‫‪ 1‬سعيد يس عامر‪ ,‬علي ممد عبد الوهاب‪ ,‬الفكر العاصر ف التنظيم و الدارة‪ ,‬مركز زايد سيقي للستثمارات و التطوير الداري‪ ,‬الطبعة الثانية ‪,1998‬‬
‫ص ‪.324‬‬
‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ ,‬نفس الرجع أعله‪ ,‬ص ‪.329‬‬
‫‪ 3‬سعيد يس عامر‪ ,‬نفس الرجع‪ ,‬ص ‪.331-330‬‬
‫‪ 4‬مزيان ممد‪ ,‬الثقافة و التسيي‪" ,‬بعض الؤشرات التحفيز للعمل و علقتها بقيم العمال"‪ ,1992,‬ص ‪.201‬‬
 ‫‪7‬‬

‫•القيسم الماليسة‪ :‬ينظر الفرد تبعا لذه القيم إل الوانب الفنية للحياة‪ ,‬فهو يرى قيمة الشكل و‬
‫البعد و الجم و النسجام الشكلي و اللون‪.‬‬
‫•القيسم الجتماعيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بالخرين‪ ,‬و تقدي العون و الساعدة لم‪ ,‬و النظر‬
‫إليهم باعتبارهم غايات و السعي لدمتهم‪.‬‬
‫•القيسم السياسيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بالسيطرة على الخرين‪ ,‬و قيادتم و التحكم فيهم‪,‬‬
‫و ين جح الفرد الذي يع طي الق يم ال سياسية وز نا كبيا ف النا صب ال ت يتم تع في ها بالنفوذ على‬
‫الخرين‪.‬‬
‫•القيسم الدينيسة‪ :‬و تتمثل ف اهتمام الفرد بعلقة النسان بربه‪ ,‬و السعي لتباع التعاليم الدينية‪ ,‬و‬
‫تأمل غايات خلقه‪.‬‬
‫تعتب القيم النظرية‪ ,‬القيم الدينية‪ ,‬القيم المالية‪ ,‬قيم تقليدية موروثة‪ ,‬بينما القيم السياسية‪ ,‬القيم القتصادية‪ ,‬و‬
‫القيم الجتماعية قيم معاصرة تظهر باستمرار نتيجة التفاعل و التجديد الضاريي‪ ,‬كما أنا معاصرة لواقع‬
‫الفرد و إشغالته (هذا ما يفسر وجود صراعات بي الجيال)‪.‬‬
‫و هناك ما يسمى بالقيم الحلية و القيم الستوردة‪ ,‬فالقيم الحلية هي نتيجة تفاعل العناصر الداخلية و الت‬
‫ظهرت و تطورت مليا‪ ,‬تاشيا مع واقع الجتمع و مشاكله و اهتماماته و طموحاته؛ أما القيم الستوردة فهي‬
‫تلك الت تظهر و تتطور ف أوساط حضارية أجنبية‪ ,‬شرقية‪ ,‬أم غربية بقيمها و إنشغالتا و أهدافها‪ ,‬ث نقلت‬
‫إل متمع نا ر غم اختلف الضارت ي و الجتمع ي‪ ,‬و تتم ثل هذه الق يم ف طرق الدارة و التنظ يم و الت سيي‬
‫‪1‬‬
‫الستوردة مع التكنولوجيا‪.‬‬
‫و من هنا فإن الختلف و الصراع بي الضارات ينقل إل داخل التنظيمات نتيجة الختلف و التناقض بي‬
‫الق يم‪ ,‬فعند ما تتنا قض التوقعات أو التطلبات ال ت يلي ها الد ير أو الرئ يس البا شر أو إدارة النظ مة‪ ,‬مع الق يم‬
‫الساسية الت يعتنقها الفرد و سيعان هذا الخي ف هذه الالة صراعا و نزاعا يسمى "نزاع الدور"‪ ,‬فهو من‬
‫ناحية يريد أن يطيع أوامر رئيسه‪ ,‬و لكنه من جهة أخرى ل يريد أن يسلك سلوكا ل يتسق مع قيمه‪.‬‬
‫و أيضا‪ ,‬قد يدث نفس الشيء بي الماعات أو النظمات أو الدارات أو القسام الختلفة‪ ,‬ف قسم النتاج‬
‫و الودة و السرعة و التنسيق‪... ,‬إل‪ .‬فقد يدث نزاع بي مدير النتاج و مدير البيعات‪ ,‬فبينما يركز الخي‬
‫على قيمة الربح و النافسة و النتشار الغراف و زيادة البيعات و تنويع النتج‪ ,‬يركز الول على عنصر الكفاءة‬
‫‪2‬‬
‫و ضغط التكاليف و تنميط النتج‪.‬‬
‫‪ -3‬الساطير و تاريح المنظمات‪:‬‬

‫‪ 1‬بوفلجة غياث‪ ,‬الوضوع "تناقض القيم داخل التنظيم"‪ ,‬الثقافة و التسيي‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.215‬‬
‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.334‬‬
 ‫‪8‬‬

‫و كمثال على ذلك نذ كر أ هم و أ كب الحداث ال ت ن حت في ها الؤ سسة‪ ,‬مثل "ك نا ن ن الوائل"‬

‫‪3‬‬
‫ناحات الاضي‪ ,‬الوائز الت تصلت عليها الؤسسات‪ ,‬و هذا سيحفز الفراد على العمل و زيادة النتاج‪.‬‬
‫‪ -4‬اللغة‪:‬‬
‫و هي جزء مندمج داخل عالنا الركب‪ ,‬طريقة الخاطبة‪ ,‬التعريض على التصرفات الختلفة‪ ,‬استعمال‬
‫بعض الفردات‪ ,‬استعمال أو كيفية استعمال الساء‪ ,‬المارسات‪.‬‬
‫‪-5‬الرموز‪:‬‬
‫الصنف‪ ,‬ملحقات اللبسة‪ ,‬الوائز‪ ,‬الكافآت‪...‬‬
‫‪ -6‬الحرم ‪:Tabous‬‬
‫الناطق الساسة‪ ,‬أسرار الشخص‪ ,‬مثل هفوات الدير ف الاضي‪ ,‬أسرار الهنة‪.‬‬
‫أنواع الثقافات‪:‬‬
‫إن معظسم الراجسع حول ثقافسة الؤسسسة تفترض وجود علقسة مباشرة بيس ثقافسة الؤسسسة‪ ,‬و ناح‬
‫الؤسسة‪ ,‬و الذي يتجسد من خلل أدائها الرتفع‪ .‬كما نيز عدة أنواع من الثقافات‪ ,‬منها ما يضمن النجاح‬
‫الستمر‪ ,‬و منها من ل يقق ذلك‪ ,‬و هذه النواع تتمثل ف‪:‬‬

‫‪ -1‬الثقافات القوية‪:‬‬
‫فالؤسسة ذات الثقافة القوية تكتسب شهرة تستمد من خصوصية معينة‪ ,‬و هي نتاج قيمها الت تتميز‬
‫بالثبات‪ ,‬فتنشئ هذه الؤسسات قيمها و فلسفتها من خلل تبن مشروع مؤسسة‪ ,‬أو تديد مهمة عمل يعمل‬
‫الميع على تقيقها‪.‬‬
‫فنجد أن أفراد الؤسسة يتقاسون مموعة من القيم و السلوكات التشابة و التماثلة‪ ,‬و يعملون على زرعها و‬
‫ترسيخها ف العضاء الدد بجرد انضمامهم إليهم‪ ,‬و أي فرد يالف قانون الؤسسة‪ ,‬يكون دوما مل الراقبة‪.‬‬
‫إيجابياتها‪:‬‬
‫•تفيز الفراد على العمل‪ ,‬من خلل الحتكام إل مموعة من القيم و النظم الشتركة ما يلق نوعا‬
‫من النسجام‪.‬‬
‫•العتراف التبادل و السؤول‪ ,‬ما يقوي الشعور بالنتماء‪.‬‬
‫•الساواة و التكامل‪ ,‬ما ينتج عنه رضا نفسي مرتفع بالستغلل الكامل لطاقاتم و قدراتم‪.‬‬
‫•تثمي العمل و تطويره‪.‬‬
‫•مبدأ الشاركة ف وضع الهداف‪ ,‬الت يبعث الشعور باللتزام لتحقيق الهداف التنظيمية بنجاح‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Georges Nisard, identité et culture de l’entreprise, Harverd, l’expansion, Hiver 1989, Séminaire P 99.‬‬
 ‫‪9‬‬

‫•تفترض فلسفة للتنظيم‪.‬‬

‫•تتم يز بذهنيات مفت حة على الخاطرة‪ ,‬الث قة و حب الت صرف‪ ,‬ح ت يقوم الفراد تلقائ يا بتجد يد‬
‫جهودهم من أجل إياد حلول للمشكلت و كذا تنفيذها‪.‬‬
‫•مسايرة التغي و التكيف معه‪.‬‬
‫و ف هذا ال صدد‪ ,‬هناك ممو عة من الباث ال ت قام ب ا ‪ J. Heskett & J. kotter‬سحت بالو صول إل‬
‫خلصة مهمة وواضحة‪.‬‬
‫ففي الرحلة الول‪ ,‬أجرى الباحثان دراسة على ‪ 207‬مؤسسة من أكب الؤسسات المريكية‪ ,‬و النتائج كانت‬
‫معاكسسة للتوقعات‪ ,‬باعتبار أن هناك علقسة ضعيفسة بيس الثقافسة القويسة و امتياز الداء‪ ,‬حيسث تسبي أن بعسض‬
‫الؤسسات ذات الثقافات القوية حققت نتائج متوسطة‪ ,‬و ذلك راجع بالدرجة الول بسبب الركزية ف اتاذ‬
‫القرارات و البيوقراطية الثقيلة‪ ,‬و هذا كان سببا ف النتائج السلبية الحققة‪.‬‬
‫فالثقافات القوية يكن أن تأثر سلبا على الداء من خلل خلق وظيفة سلبية داخل الؤسسة‪ ,‬لا قدرة على حث‬
‫الفراد على اعتماد سلوكات غي معقولة‪ ,‬كما يكن أن ينجم عنها أثرا إيابيا يتجسد ف إحداث التحسينات‪,‬‬
‫الرفع من الودة‪ ,‬إثراء البداع و تطويره‪ ,‬فضل عن تنمية روح النتماء و الولء للمؤسسة‪.‬‬
‫و ف الرحلة الثان ية‪ ,‬قام الباحثان ‪ J. Heskett & J. kotter‬بدرا سة حول ‪ 22‬مؤ سسة م ل الدرا سة لغرض‬
‫معرفة أهية القيادة ف الؤسسة‪ ,‬أي التساؤل حول الكانة الت تنحها ثقافة الؤسسة إل القيادة‪ ,‬و توصلوا إل‬
‫أن سبب ناح الؤ سسة الك ثر أداء‪ ,‬يعود إل قيادة ال سيين‪ ,‬روح الؤ سسة‪ ,‬ال ستعداد و الخاطرة‪ ,‬التف تح‪,‬‬
‫البداع و الرو نة‪ ,‬و ا ستنتجوا أن هناك عل قة سببية مباشرة ب ي الثقا فة ال ت تث من القائد و الداء الرت فع‪ ,‬و‬
‫الهتمام بالثلثية (زبائن‪ -‬مساهي – موارد بشرية)‪.‬‬
‫عكس الؤسسات القل أداء الت تتاز بالبيوقراطية‪ ,‬و البحث عن النتائج ف الدى القصي فحسب‪ ,‬إضافة إل‬
‫أنا ل تول اهتماما بالغا بالثلثية ( زبائن – مساهي – موارد بشرية)‪.‬‬
‫و اعتمادا على كل ما سبق‪ ,‬تو صل الباحثان إل أن هذه الفرض ية لي ست خاطئة تاما‪ ,‬ففكرة أن فري قا من‬
‫الفراد منظم ز مسي من خلل مموعة من البادئ و القيم‪ ,‬تثل قوة متملة يكن أن تساهم ف رفع الداء و‬
‫تسينه‪ ,‬كما أن للقائد دور هام ف الثقافات اليابية و التطورة‪ ,‬مهما كان الستوى السلمي التواجد فيه‪ ,‬و‬
‫هو تنفيذ و تشجيع التغيات الستراتيجية و التكتيكية الت تفرض نفسها‪ ,‬لكونا كفيلة بإرضاء كل الساهي‪,‬‬
‫الزبائن‪ ,‬الوارد البشرية‪.‬‬
‫الثقافات السلبية‪:‬‬
 ‫‪10‬‬

‫لدراسة العلقة بي الثقافة بالداء‪ ,‬قام الباحثان ‪ J. Heskett & J. kotter‬بتحليل تاريخ ‪ 20‬مؤسسة‬
‫ف الفترة ما بي ‪ ,1970-1980‬و قد وجدا أن ثقافتهما متلفة عن النظمة الثقافية التبناة ف الؤسسات ذات‬
‫الداء الرتفع ف تلك الفترة‪.‬‬
‫ف بداية تاريها ند مسييها أكفاء‪ ,‬و استراتيجيتها فعّالة‪ ,‬و لا رؤية واضحة مستقبلية‪ ,‬و نظرا لغياب منافسة‬
‫حادة و فعلية‪ ,‬توز الؤسسة على وضعية مسيطرة ف السوق أو عدة أسواق‪.‬‬
‫غي أن استمرار النمو أحدث تقلبات داخل الؤسسة‪ ,‬ما استوجب تنيد الوارد البشرية و إعادة هيكلتها‪ ,‬و‬
‫هسو مسا سساهم فس تعقيسد التسسيي اليومسي‪ ,‬و لواجهسة هذه التغيات قامست الدارة بتوظيسف إطارات يلكون‬
‫العلومات اللزمة فيما يص التسيي و الالية‪ ,‬و لكن يفتقرون لرؤية واضحة مستقبلية للمؤسسة‪ ,‬و قدرة على‬
‫وضع استراتيجية تعتمد على الثقافة‪.‬‬
‫فتغيي الفراد و سهولة تقيق النجاح ف ظل غياب النافسة‪ ,‬أدى إل إهال و نسيان القيم الثقافية الت سحت‬
‫بنجاحهم‪ ,‬فبدأت الثقافة السلبية بالظهور شيئا فشيئا‪ ,‬و من أهم خصائصها أو سلبياتا‪:‬‬
‫•سلوك تيز السؤولي لفكارهم‪ ,‬و النجاح التكرر للمؤسسة‪ ,‬و اعتبار أنفسهم حاملي للحقيقة‪.‬‬
‫•عدم أخسذ السسيين بعيس العتبار متطلبات الزبائن‪ ,‬مصسال السساهي‪ ,‬و كذا متطلبات الوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫•اتسام هذه الثقافات بالعدائية‪ ,‬و ذهنية اتاذ القرار‪.‬‬
‫و بعد هذا النوع من الثقافة رهان لستقبل الؤسسة‪ ,‬باعتبار أنه ل يساعد على التغيي‪ ,‬و نظرا لصدار السيين‬
‫على ت طبيق ا ستراتيجيات تاوزت ا الحداث‪ ,‬و ر فض ت مل ال سؤولي إزاء التغي ي‪ ,‬إ ما لقتراب نا ية حيات م‬
‫الهنية‪ ,‬أو لشية الصطدام بعارضة الخرين‪ ,‬أو لكونم يفتقدون الشجاعة‪.‬‬
‫الثقافات المتكيفة مع الستراتيجية‪:‬‬
‫إن الفرضيسة التس تدرس العلقسة بيس الداء و الثقافسة‪ ,‬تركسز أكثسر على تكييسف الثقافسة مسع ميطهسا‪,‬‬
‫فجوهر ها ل يك من ف قوة الثقا فة‪ ,‬و إن ا ف تكييف ها‪ ,‬و الذي يتج سد من خلل الالة العا مة للمؤ سسة‪,‬‬
‫الهداف الت تعمل على تقيقها‪ ,‬و شكل الستراتيجية القررة‪.‬‬
‫أي أن الغرض ال ساسي لوجود الثقا فة هو تف يز الورد البشري و توج يه نشاطا ته‪ ,‬أ خذ بع ي العتبار طبي عة‬
‫الطار الذي تندرج ضمنسه‪ .‬و فس هذا السسياق تسبي أن امتياز الداء هسو نتاج الثقافسة الحترمسة للسستراتيجية‬
‫الحترمة‪ ,‬بيث كلما كان التكيف مرتفع كلمسا كان الداء متميسز‪ ,‬و العكس صحيح‪.‬‬
‫و نشي ف الخي‪ ,‬إل أن الفرضية لقت صدى كبي ف العديد من الؤسسات‪ ,‬و تعتب مكملة للفرع الول‪ ,‬إل‬
‫أن النتقاد الوجه لا كونا غي فعّالة بجرد تغ ي الحيط‪ ,‬إضافة إل أنه عندما يتغي مصي الؤسسة‪ ,‬ن د أن‬
‫الثقافة تتطور ببطء‪ ,‬و يؤدي إل إنفاض الداء‪.‬‬
 ‫‪11‬‬

‫‪207‬‬ ‫و ف هذا ال صدد نش ي إل الدرا سات ال ت قام ب ا ‪ , J. Heskett & J. kotter‬ح يث اختار من ب ي‬
‫مؤسسة ‪ 22‬مؤسسة تنتمي إل ‪ 10‬قطاعات متلفة و تتلك كلها ثقافة قوية‪ ,‬و استنتج ما يلي‪:‬‬
‫•أن لثقا فة الؤسسة أثر إياب ف الؤسسات الكثر أداء‪ ,‬و أثر سلب ف الؤسسات القل أداء‪ ,‬و‬
‫هذا راجع لنوع الثقافة الطبقة الت تعد مصدر النجاح أو الفشل‪.‬‬
‫•ثقا فة الؤ سسات الك ثر أداء جدّ متكي فة مع ا ستراتيجيتها مع ال سوق‪ ,‬مع الح يط‪ ,‬التناف سي‪,‬‬
‫الحيط التكنولوجي و البيئة بختلف أبعادها‪.‬‬
‫الفرق بين الثقافة اليجابية و الثقافة السلبية‪:‬‬

‫الثقافات الحافظة – السلبية‪-‬‬ ‫الثقافات التطورة –اليابية‪-‬‬

‫‪-‬يول السسيون الهتمام بالثلثيسة زبائن‬ ‫القيم الساسية‬
‫‪-‬ل يول السيون اهتماما بالثلثية‪.‬‬
‫–مساهي– موارد بشرية‪.‬‬
‫‪-‬تثميس الفراد و السسارات التس مسن‬
‫‪-‬تفضل الذر على البادرة‪.‬‬
‫الحتمل أن تقدم تغيي إياب‪.‬‬
‫‪-‬يأخسذ السسيون بالعتبار العناصسر‬ ‫السلوكات‬
‫‪-‬السسسيون يتصسسرفون بأتوقراطيسسة و‬ ‫الثلث (الفاتيسح)‪ ,‬مسع التركيسز على‬
‫بيوقراطية‪.‬‬ ‫الزبائن‪.‬‬
‫‪ --‬يقف السيين عاجزين على تكييف‬ ‫‪-‬كمسا يشجعون التغييس الذي مسن‬
‫الستراتيجية مع تقلبات البيئة‪.‬‬ ‫الحت مل أن يكون إياب يا و أن ح ل‬
‫ماطر‬
‫الصدر‪.John P. Kotter & James Heskett, « culture performance », P 60 :‬‬
‫الداء في المؤسسة‪:‬‬
‫أثارت مشكلة الداء و تقييمه اهتمام الكثي من الفكرين و الباحثي ف العال العرب‪ ,‬ليس فقط على‬
‫م ستوى الفهوم النظري‪ ,‬و ل كن أي ضا على م ستوى الت صورات و الت طبيقات العمل ية و الؤ سسية لذا الداء‪.‬‬
‫وللداء أه ية بال غة على التنم ية القت صادية‪ ,‬ف هو يع تب كعلج ل ل الكث ي من الشكلت ف الجت مع‪ ,‬م ثل‬
‫مشكلة البطالة‪ ,‬الذي يرتبط بكفاءة الداء ف القطاعات القتصادية الختلفة‪.‬‬
‫و تظهر أهية الداء خاصة ف الرحلة النتقالية الت تر با الدول النامية‪ ,‬حيث أن هذه الخية تد نفسها ف‬
‫مواج هة مشكلة كبى‪ ,‬أل و هي كيف ية إرضاء الحتياجات التزايدة للجماه ي‪ ,‬ال مر الذي يتطلب الهتمام‬
‫بأداء الؤسسات العامة و الاصة‪.‬‬
‫مفهوم الداء‪:‬‬
 ‫‪12‬‬

‫"الداء ف الؤ سسة هو ح صيلة تفا عل عوا مل داخل ية تتعلق بالتنظ يم الداخلي للمؤ سسة‪ ,‬و عوا مل‬
‫خارجية تتعلق بالبيئة الارجية الحيطة بالؤسسة‪ ,‬إضافة إل عوامل ذاتية أو الشخصية و هي العوامل التعلقة‬
‫‪1‬‬
‫بالتصرف ذاته"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مفهوم تقييم أداء‪:‬‬
‫هناك عدة تعار يف لتقي يم الداء من ق بل الباحث ي‪ ,‬و هذا ما سبب ف عدم وجود تعر يف شا مل و‬
‫موحد للداء‪ ,‬و من بينها نذكر التعاريف التالية‪:‬‬
‫التعريف الول‪:‬‬
‫يعب تقييم الداء عن تقييم نشاط الوحدة القتصادية ف ضوء ما توصلت إليه من نتائج ف ناية فترة‬
‫مالية معينة‪ ,‬و هي السنة الالية‪ ,‬و هو يهتم ب‪:‬‬
‫‪-1‬التحقق من بلوغ الداف‪.‬‬
‫‪-2‬قياس كفاءة الوحدة فس اسستخدام الوارد التاحسة‪ ,‬سسواءا كانست مواردهسا موارد بشريسة أو‬
‫رأسالية‪.‬‬
‫من هذا التعريف نستنتج أن تقييم الداء يتعلق ف القام الول بالداء‪ ,‬و النجاح الال و ذلك خلل فترة زمنية‬
‫معينة‪.‬‬

‫تعريف ثاني‪:‬‬
‫" تقييم الداء هو الدراسات و البحوث الت تستهدف التعرف على العلقات بي الوارد البشرية و‬
‫الادية و الالية التاحة‪ ,‬و بي كفاءة استخدامها ف الوحدة النتاجية‪ ,‬و كيفية تطور هذه العلقات خلل فترة‬
‫زمنية واحدة‪ ,‬و ذلك بقارنة مع ما تقق فعل با كان سيهدف إل تقيقه‪ ,‬و كذا بقارنة ما تقق فعل بعايي‬
‫نطية لا كان يكن تقيقه‪.‬‬
‫ومن الكتاب من يركز على عنصر الكفاءة و الفاعلية‪ ,‬من خلل مفهوم الداء‪ ,‬فيى " أن الدف من‬
‫عملية التقييم هو التوصل إل حطم عام على درجة كفاءة و فاعلية الوحدة القتصادية ككل‪ ,‬و لكافة جوانب‬
‫النشاط و العلقات الختلفسة‪ ,‬و أن عمليسة التقييسم هذه‪ ,‬يبس أن تكون شاملة لكسل جزئيات و أقسسام نشاط‬
‫الوحدة‪ ,‬في تم تقي يم كل مر كز على حدى‪ ,‬ث ت مع النتائج لي تم تقي يم كل الرا كز لت صل إل التقي يم الشا مل‬
‫للوحدة ككل‪ ,‬حيث أن النشطة الت تقوم با الوحدة رغم اختلفها‪ ,‬تتميز بالترابط‪ ,‬لتكامل ما يعل كفاءة‬
‫الركز الواحد تؤثر على الراكز الخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Riadh Zghal, Jamil choabouni, la performance, théorie , perceptio, pratique, CLE , contribution à la l’ettérature‬‬
‫‪d’entreprise, 1992, P 302.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Riadh Zghal, Jamil choabouni, opcit, P 290.‬‬
 ‫‪13‬‬

‫و منهم من يعتب عملية التقييم الداء جزءا من الوظيفة الرقابية ف الؤسسة‪ ,‬دون الخذ ف العتبار أن‬
‫عمل ية تقي يم الداء ل بد أن تلزم بق ية الوظائف الدار ية الخرى ف الؤ سسة‪ ,‬كالتن بؤ‪ ,‬التخط يط‪ ,‬اليكلة و‬
‫التحفيز‪ ,‬و ف هذا الجال نذكر التعريف التال‪:‬‬
‫" تقي يم الداء ي ثل خطوة رئي سية ف العمل ية الرقاب ية‪ ,‬و يك من جو هر عمل ية التقي يم ف مقار نة الداء الفعلي‬
‫بؤشرات مددة مقد ما‪ ,‬و الوقوف على النرافات و تبير ها‪ ,‬و تد يد ال سؤولية الال ية و الدار ية عن ها‪ ,‬ث‬
‫‪1‬‬
‫اتاذ الطوات التصحيحية كلما أمكن ذلك"‪.‬‬

‫بعض النماذج حول ثقافة المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -1‬النموذج الناجح – اليابان‪-‬‬
‫إن معدل دوران العمل ف الؤسسة اليابانية ضعيف جدا‪ ,‬و أيضا اليكانيزمات الجتماعية و القتصادية‬
‫موجودة داخل الؤسسة‪ ,‬أين ند‪:‬‬
‫‪-‬اليد العاملة الؤهلة يتفظ با‪.‬‬
‫‪-‬الرغبة الوجودة عند العامل مرتبطة بؤسسة و فقط‪ ,‬بعن أن أي مؤسسة أخرى ل تتحمل الطر ف‬
‫أن توظفه ( الستهلك اليابان غيور على النتج)‪.‬‬
‫‪-‬ل توجد انفرادية ف الؤسسة‪ ,‬أي الصلحة العامة تغلب على الصلحة الاصة‪.‬‬
‫‪-‬هناك علقات من نوع أبوي‪.‬‬
‫‪-‬إعطاء أهية كبى للجتماعات الغي رسية و تبز الهية ف‪:‬‬
‫‪-‬أداة للتحكم ف عدم التأكد من العلومات‪.‬‬
‫‪-‬الفرد داخل التنظيم رسي يكون وفُ ف مقارنة مع وجوده ف التنظيم الرسي‪.‬‬
‫‪-‬فيما يص أخذ القرار‪ ,‬السي ف الؤسسة اليابانية لديه نسبة قليلة جدا فيما يص أخذ القرار‪ ,‬و أن‬
‫القاعدة ف أخذ القرارات تكون عموما من طرف الماعة‪ ,‬ل فرديا‪.‬‬
‫‪-‬ل يوبخ الفرد ف حالة أخذه لقرار غي صائب‪.‬‬
‫‪-‬القرارات تأخذ براحل‪ ,‬و هذا ما يفسر طول فترة إنتظار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Riadh Zghal, Jamil choabouni, opcit, P 291.‬‬
 ‫‪14‬‬

‫‪-‬هناك مسستخدمي بالعقود‪ ,‬مثل مؤقتيس‪ ,‬تتس العالةس (‪ ,)soutraitance‬فرعييس و مسستخدمي‬

‫‪1‬‬
‫دائمي‪ ,‬حيث أكب نسبة تكون لستخدمي بالعقود‪.‬‬

‫النموذج الجزائري‪:‬‬
‫أقي مت دراسسة على ‪ 07‬وحدات لصسناعات النسسيج‪ ,‬و تس ا ستجواب أك ثر مسن ‪ 400‬شخسص حول‬
‫العوامل الؤثرة ف فعاليات التنظيمات‪ ,‬و ت استنتاج ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬لزالت نظرة الجتمع لدور الرأة نظرة تقليدية (عملها ف البيت)‪ ,‬ما جعل الكثي من العاملت تركن‬
‫العمل بجرد زواجهن أو إنابن للمولود الول‪ ,‬هذا ما أدى إل صعوبة بالنسبة للوحدات الت تشغل‬
‫العاملت‪ ,‬و أيضا تكوين مستمر تسبا لزواج أي عاملة أو تركها العمل‪.‬‬
‫‪-‬لحظ أن العاملت ف تلك الؤسسات عادة ما ت ُكنّ سببا لعدة مشاكل عاطفية‪ ,‬و ثقافية و هذا نظرا‬
‫لوجود نظرة اجتماعية سلبية للعمل الختلط بي النسي‪.‬‬
‫‪-‬عدم احترام الوقت و الواصلة ف العمل‪ ,‬و اعتماد أوقات فضفاضة‪ ,‬ف ضبط الواعيد (وقت الظهر‪,‬‬
‫وقت العصر‪.)...‬‬
‫‪-‬إلتماس العذار لتبير مالفاتم كقلة الواصلت‪.‬‬
‫‪-‬للمناسبات العائلية و الظروف السرية أولوية على الشغل‪.‬‬
‫‪-‬تكاثر الغيابات أيام السوق السبوعية و خاصة ف الدن الصغية‪.‬‬
‫‪-‬تكاثر الغيابات أثناء الباراة و خاصة الدولية ف رياضة كرة القدم بالخص‪.‬‬
‫‪-‬معدل دوران العمل كبي جدا‪.‬‬
‫‪-‬إهال إجراءات ال من ب سبب عدم التعود على العمال ال صناعية و الخا طر الحي طة ب ا‪ ,‬م ا ج عل‬
‫‪2‬‬
‫العمال ل يستطيعون الصب على استعمال اللبسة الواقية من أقنعة و قفازات ‪...‬إل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hélène Denis, opcid, P 35.‬‬
‫ذكره‪ ,‬ص ‪.193‬‬ ‫‪ 2‬بو عبد ال لسن‪ ,‬البعد الثقاف و الجتماعي لسلوك العامل و علقته بإدارة الؤسسة‪ ,‬الثقافة و التسيي‪ ,‬مرجع سبق‬
 ‫‪15‬‬

‫دراسة حالة مؤسسة ‪: Polytex‬‬

‫‪ Polytex‬مؤ سسة صناعة الن سيج‪ ,‬الوجودة ف النط قة ال صناعية بالروي بة‪ ,‬مؤ سسة خا صة‪ ,‬تقوم‬
‫با ستياد الادة الول ية و ه سي مادة الن سسيج (غ ي طازج سة)‪ ,‬تقوم بتحضي ها لت صبح مادة أو منتجات‬
‫نائية صالة للصناعة‪.‬‬
‫تتوي الؤسسسة على آلت جدّ حديثسة‪ ,‬و تعمسل بنظام ‪ x 8 3‬بدون توقسف‪ ,‬عدد مسستخدميها ‪270‬‬
‫مستخدم‪.‬‬
‫الستقصاء‪:‬‬
‫‪-‬التاريخ ‪ :‬الربعاء ‪20 / 11 / 2002‬‬
‫‪-‬التوقيت‪ :‬من الساعة‪ h : 30 09 :‬إلسسى الساعة‪. h : 00 1 :‬‬
‫‪-‬من بي ‪ 90‬مستخدم التواجد ف الؤسسة‪ ,‬ت استقصاء ‪ 25‬مستخدم‪ ,‬أي نسبة ‪.27.77 %‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫بالنسبة للطارات‪:‬‬
‫ت استجواب ‪ 06‬إطارات‪ ,‬و كانت الجابة كما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬البيئة الخارجية‪:‬‬
‫‪-‬العمل الخلص هو السبيل الوحيد لتحقيق تطلعاتم‪.‬‬
‫‪-‬ليس بالضرورة أن الوظيفة تل الشاكل‪.‬‬
‫‪-‬العمل التطوعي موجود لدى الفراد ف الجتمع‪.‬‬
‫‪-‬العلقات الشخصية مهمة ف إناز العمال (‪ 04‬إطارات)‪.‬‬
‫‪-‬الرشسوة حسرام‪.‬‬
‫‪-‬بالنسبة للشعور بالغربة‬
‫‪ 03‬إطارات يشعرون بالغربة ف متمعهم‬
‫‪ ‬و الباقي (‪ )03‬ل يشعرون بالغربة‪.‬‬
‫‪-‬بالنسبة للتمسك بالقيم‪:‬‬
‫‪ 03‬إطارات يرون أن تسك الفراد بالقيم و التقاليد‪,‬‬
‫‪ ‬و ‪ )02‬إطارات) تسك متوسط‪,‬‬
‫‪ ‬و إطار واحد يرى أن التمسك بالقيم ضعيف‪.‬‬

‫‪-‬بالنسبة لنتهاج السلوك الستغلل‪:‬‬

 ‫‪16‬‬

‫‪ 02‬إطارات يرون أن الفرد ينت هج ال سلوك ال ستغلل‪ ,‬و البا قي‬

‫العكس (‪ 04‬إطارات)‪.‬‬
‫‪-‬بالنسبة للمنتجات‪ 04 ,‬إطارات يرون أنا مقبولة‪ ,‬لكن غي معروضة جيدا‪ ,‬و ‪ 02‬إطارات يرون أنا‬
‫ذات جودة عالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫‪-‬إعتماد كلي و دائم للرؤساء على الشلة و القربي إليهم‪.‬‬
‫‪ 04-‬إطارات يعتقدون أن رئيسسه يضرب الثسل فس الخلق و النضباط و السسلوك‪ ,‬والباقسي يعتقسد‬
‫العكس‪.‬‬
‫‪ 05-‬إطارات يرون عدم تطابق القوال مع الفعال‪.‬‬
‫‪-‬و جود انرافات و مالفات ف مال العمل‪.‬‬
‫‪-‬ل توجسد مشاركسة للرؤسساء و الرؤوسسي فس التخطيسط‪ ,‬إل فس بعسض الحيان يكون هناك أخسذ‬
‫بوجهات نظر للمرؤوسي من طرف السؤولي‪.‬‬
‫‪-‬استغلل الركز الوظيفي لتحقيق مزايا شخصية ( ما عدا ‪ 02‬إطارات)‪.‬‬
‫‪-‬عموما هناك اعتقاد الفرد أن رئيسه يضرب الثل ف الخلق‪.‬‬
‫‪ 04-‬إطارات تأكد أن الترقية تكون عشوائية‪ ,‬ل ترتبط بالكفاءة‪ ,‬و ‪ 02‬إطارات يؤكدان العكس‪.‬‬
‫‪-‬عموما الكافآت ترتبط بالعلقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ 04-‬إطارات يرون وجود تعاون متوسط‪ ,‬و ‪ 02‬إطارات يدون تعاون قوي‪.‬‬
‫بالنسبة للتقنيين‪ -‬سامون‪:‬‬
‫ت استجواب ‪ 05‬تقنيي و كانت الجوبة كالتال‪:‬‬
‫‪-1‬البيئة الخارجية‪:‬‬
‫‪-‬العمل الخلص‪:‬‬
‫‪ 02‬لديهم اقتناع عال‪.‬‬
‫‪ 03‬لديهم اقتناع متوسط‬
‫‪‬كما رأينا أن هناك تذبذب فيما يص العمل الخلص‪.‬‬
‫‪ 03-‬يؤمنون بالعمل التطوعي‪ ,‬و ‪ 02‬ل يؤمنون‪.‬‬
‫‪ 03-‬تقن ي يؤكدون على أن الفراد يولون الهتمام ال كبي إل العلقات الشخ صية ف إناز العمال‪ ,‬و‬
‫بالباقي ل يؤكدون‪.‬‬
‫‪ 03-‬يؤكدون أن الرشوة حسرام‪ ,‬و ‪ 02‬يعتبونا مثل الزكاة‪.‬‬
‫‪ 04-‬يشعرون بالغربة ف متمعهم‪.‬‬
 ‫‪17‬‬

‫‪-‬هناك تذبذب ف الراء فيما يص تسك الفراد بالقيم و التقاليد‪.‬‬

‫‪-‬التأكيد على أن الفرد ينتهج السلوك الستغلل‪.‬‬
‫‪-‬قبول نوعية و جودة النتجات الحلية نوع ما‪.‬‬
‫‪-2‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫‪-‬اعتماد الرؤساء على القربي اعتماد كلي‪.‬‬
‫‪ 04-‬يؤكدون أنّ الرئيس يضرب الثل ف الخلق‪ ,‬السلوك‪ ,‬النضباط‪.‬‬
‫‪-‬الغلبية أكدت على أنه ل يوجد تطابق القوال مع الفعال‪.‬‬
‫‪-‬هناك اختلفات و انرافات ف مال العمل‪.‬‬
‫‪-‬أحيانا ما توجد هناك مشاركة الرئيس مع الرؤوسي‪.‬‬
‫‪-‬هناك استغللية للمركز لوظيفي من قبل الفرد‪.‬‬
‫‪-‬بالنسبة للترقية‪ ,‬يعتقد الفرد بأن الكفاءات الضعيفة تصل بسرعة إل الترقية‪.‬‬
‫‪-‬بالنسبة لرتباط الكافآت بالعلقات الشخصية‪ ,‬هناك تذبذب ف الراء‪:‬‬
‫‪ 02‬ارتباط عال‪.‬‬
‫‪ 02‬ارتباط متوسط‬
‫‪ 01‬ارتباط ضعيف‪.‬‬
‫‪-‬التعاون بي الستخدمي‪ ,‬نوعسا مسا‪.‬‬
‫بالنسبة للعمال (‪ 14‬عامل)‪:‬‬
‫‪-1‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫‪ 11-‬عامل يؤكدون أن العمل الخلص هو الطريق الوحيد لنتاج الاجات‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال يعتقدون أن الوظيفة ل تل الشاكل القتصادية و العيشية‪ ,‬و ‪ 04‬يعتقدون العكس‪.‬‬
‫‪ 05-‬عمال يؤمنون بالعمل التطوعي الماعي لدمة الجتمع‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال يولون الهية للعلقات الشخصية ف إناز العمال‪.‬‬
‫‪ 11-‬عامل يؤكدون أن الرشوة حرام‪ ,‬و ‪ 03‬عمال يعتبونا عادية‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال ل يشعرون بالغربة داخل متمعهم‪ ,‬و ‪ 04‬العكس‪.‬‬
‫‪-‬ف رأي الكثي‪ ,‬ل يوجد تسك بالقيم و التقاليد‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال يؤكدون على إنتهاج الفرد للسلوك الستغلل و يعملون به‪ ,‬و ‪ 04‬العكس‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال يرون أن النتجات الحلية مقبولة‪ ,‬و ‪ 04‬يرونا رديئة‪.‬‬
‫‪-‬ب‪ -‬البيئة الداخلية‪:‬‬
 ‫‪18‬‬

‫‪-‬العتماد على الرؤساء إعتماد كلي على الشلة و القربي‪( ,‬مع العلم أن هناك جاعات ‪.)les clans‬‬
‫‪ 10-‬عمال يؤكدون أن الرئيس ل يضرب الثل ف الخلق و السلوك و النضباط‪ ,‬و ‪ 04‬العكس‪.‬‬
‫‪ 12-‬عامل يرون أنه أحيانا ما يكون هناك تطابق القوال مع الفعال و أحيانا ل‪ ,‬و ‪ 02‬يرون أن هناك‬
‫تطابق القوال مع الفعال‪.‬‬
‫‪ 12-‬يعتقدون وجود كثيس مسن الخالفات و النرافات فس مال العمسل و لكسن بالسسرية‪ ,‬و ‪ 02‬ل‬
‫يعتقدان‪.‬‬
‫‪ 12-‬عامل ل يرون مشاركة بي الرؤساء و الرؤوسي ف التخطيط‪ ,‬و ‪ 02‬يرون ذلك‪.‬‬
‫‪ 12-‬عامسل يؤكدون على عدم اسستعمال السسؤولي لوجهات النظسر بالنسسبة للمرؤوسسي‪ ,‬و الباقسي‬
‫العكس‪.‬‬
‫‪ 14-‬عامل يؤكدون أن الفراد يستغلون مراكزهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ 10-‬عمال يؤكدون على وجود ارتباط الكافآت بالعلقات الشخصية‪ ,‬و ‪ 04‬أحيانا و أحيانا ل‪.‬‬
‫‪-‬تعاون بي العاملي‪ ,‬تذبذب ف الراء‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫إن دراسة الطار الثقاف للمنظمة يساعد على فهم و تفسي سلوك الفراد‪ ,‬و بسيكولوجياتم‪,‬‬
‫و القيسم الت يؤمنسون با‪ ,‬فسأهسميسة الوقت‪ ,‬السلسوك السمنظسم‪ ,‬السمثابسرة‪ ,‬الرغبة ف‬
‫النسجاز‪ ,‬الرادة و إتقسان العمسل‪ ...‬كلسها سسمسات ضرورية للنجاح ف أي ميسدان‪ ,‬و أن‬
‫كيفيسة استخدامهسا تتلسف باختلف الثقسافسات‪.‬‬
 ‫‪19‬‬

‫ك سل هذه العلومات ت ساعسد رجال الت سيي على تل يل ت صرفات العمال و التنب سأ بذا ال سلوك و‬
‫التحكسم فيسه‪ ,‬و بنسساءا كسسل هذه العطيات‪ ,‬يكسن لدارة الؤسسسسة رسسسم السسيساسسات‬
‫النساجحة الكفيلسة بتوجيسه سلسوك الفسراد‪.‬‬

‫مراجع البحث‪:‬‬
‫‪-1‬الكتب العربية‪:‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪-1‬عبد الفيظ مقدم – الثقافة و التسييسر‪ -‬أعمال اللتقى الدول النعقد بالزائر من‬
‫– ‪ 28‬نوفمب ‪ ,1992‬ديسوان الطبسوعات الامعيسة‪ ,‬الزائر‪.‬‬
‫‪ -2‬سعيد يس عا مر‪ ,‬علي م مد ع بد الوهاب‪ ,‬الف كر العا صر ف التنظي سم و الدارة‪,‬‬
‫مر كز وا يد سيقسن لل ستشارات و التطو ير الداري ‪ , WSCAD‬الطب عة الثان ية‪,‬‬
‫‪.1998‬‬

‫ب‪-‬الكتب بالغة الفرنسية‪:‬‬

‫‪1- Hélène Denis, Stratégie d’entreprise et incertitudes environnementales, Desing‬‬
‫‪organisationnel, culture et technologie, édition économica, 1990.‬‬
‫‪2- Riadh Zghal, Jamil Chaobouni, la oerformmance , Théories, perception, pratiques,‬‬
‫‪édition CLE, 1992.‬‬
‫‪3- Elliot Jaque , Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod 1989.‬‬
‫‪ème‬‬
‫‪4- Yean Langatte, Jaques Muller ; Economie d’entreprise, 2‬‬ ‫‪édition ; 1999, Dunod,‬‬
‫‪Paris.‬‬
 ‫‪20‬‬

‫ج‪ -‬المجلت‪:‬‬
‫•ملة كلية العلوم السلمية للبحوث و الدراسات القارنة‪ ,‬الصسراط‪ ,‬مسارس ‪.2002‬‬

‫د‪ -‬موقع النترنت‪:‬‬

‫•‬ ‫‪File : // A : culture d’entreprise.htm.‬‬